VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 KLÁRA VOTÁPKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2012

KLÁRA VOTÁPKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

PODNIKOVÁ EKONOMIKA

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Motivace zaměstnanců v průběhu organizační změny v podniku.

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Červen/2012

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Klára Votápková / PE27

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PhDr. Michal Novák

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:

25.04. 2012, Praha

_____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce. Dále děkuji mé rodině za podporu při psaní bakalářské práce.

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ V PRŮBĚHU ORGANIZAČNÍ ZMĚNY V PODNIKU Creating Employee Commitments to Make Organisational Changes Successfully Happen

Autor: Klára Votápková

Souhrn Práce se zabývá faktory, které ovlivňují motivaci zaměstnance v průběhu organizační změny v podniku. Nejprve se práce zabývá klíčovými aspekty, které ovlivňují motivaci zaměstnance ke změně. Práce čerpá podklady pro definování aspektů z odborné literatury. Po jejím důkladném prostudování a analyzování, práce uvádí pět klíčových faktorů, které podporují motivaci zaměstnanců v průběhu změny. Jedná se o: stimulaci, komunikaci, osoby zainteresované (stakeholder management), zapojení zaměstnanců a roli manaţera. Praktická část ověřuje klíčové aspekty v praxi. Výzkumná část práce probíhá pomocí strukturovaných rozhovorů s manaţery vyššího a středního managementu a skupinami zaměstnanců společnosti T-Mobile. Na základě těchto rozhovorů práce uvádí soubor doporučení pro aplikaci jednotlivých faktorů v praxi. Pro vyhodnocení dotazníků byla zvolena deduktivní metoda. Uplatnění práce lze nalézt v kaţdodenní praxi manaţera. Ve výzkumu je moţné i dále pokračovat a soustředit se na větší vzorek respondentů a další okruhy motivace.

Summary This paper introduces the best strategies how to increase employee commitments during organisational changes. We firstly look at key aspects that influence the commitment and try to find models that help to understand what commitment is and how it is being developed during any organisational change. Broad literature scan leads to five key areas that most influence the commitment. These are stimulation, communication, stakeholder management, empowerment and role of manager. Each of these areas is broken down to more specific actions and strategies. The whole research work has been done in the form of structured interviews with senior and middle management in TMobile. The findings were contrasted with focus groups interviews that consisted of regular employees. The deductive approach with some kind of iteration process has been chosen as the most appropriate one. The collected qualitative data were used to define the strategies. The research outcome is usable in everyday manager’s work. It is

possible to continue with research in broader group of people and look at some other motivational aspects.

Klíčová slova: Motivace, organizační změna, motivační faktory, řízení změny.

Keywords: Motivation, organisational change, motivational factors, changes management.

JEL Classification: M120 - Personnel Management M540 - Personnel Economics: Labour Management O150 - Economic Development: Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration

Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 2 Motivace obecně........................................................................................................... 2 2.1 Pracovní motivace ................................................................................................................. 3 2.2 Modely řízení změny ............................................................................................................. 5 2.3 Odpor ke změně ..................................................................................................................... 8 2.4 Podpora změny .................................................................................................................... 10 2.4.1

Definice faktorů, které podporují zaměstnance v průběhu změny ................................. 11

2.4.2

Stimulace ........................................................................................................................ 11

2.4.3

Komunikace .................................................................................................................... 12

2.4.4

Osoby zainteresované (Stakeholder management) ......................................................... 13

2.4.5

Zapojení zaměstnanců .................................................................................................... 14

2.4.6

Role managera ................................................................................................................ 14

3 Organizační změna společnosti T-Mobile .................................................................. 15 3.1 T- Mobile ............................................................................................................................. 15 3.2 Organizační změna .............................................................................................................. 16 3.3 Změna ve společnosti T-Mobile .......................................................................................... 16 3.4 Metodika výzkumu .............................................................................................................. 17 3.5 Sběr dat ................................................................................................................................ 18 3.5.1

Strukturované rozhovory - manaţeři .............................................................................. 20

3.5.2

Strukturované rozhovory zaměstnanci – skupiny ........................................................... 23

3.6 Faktory ovlivňující motivaci ke změně v průběhu organizační změny v podniku .............. 24 3.7 Doporučení pro dosaţení podpory změny ze strany zaměstnanců ...................................... 27 3.7.1

Stimulace pro změnu ...................................................................................................... 28

3.7.2

Komunikace .................................................................................................................... 29

3.7.3

Zapojení zaměstnanců do změny .................................................................................... 30

3.7.4

Role manaţera ................................................................................................................ 31

4 Závěr ........................................................................................................................... 33 Literatura ......................................................................................................................... 36 Příloha 1 podklady pro strukturované rozhovory A - Manaţeři ..................................... 38 Příloha 2 Dotazník B - Zaměstnanci ............................................................................... 40 Příloha 3 Přehled sebraných dat – faktory ovlivňující motivaci .................................... 41 Příloha 4 Přehled sebraných dat – práce s faktory ......................................................... 42

Seznam zkratek SMART

Přeloţeno z anglického originálu - specifické, měřitelné,

uznané, realistické, časově ohraničené WIIFM

Přeloţeno z anglického originálu – co z toho je pro mě

Seznam grafů Graf 1 Zastoupení ţen a muţů ........................................................................................ 20 Graf 2 Délka praxe v oblasti řízení ................................................................................. 21 Graf 3 Věková struktura respondentů ............................................................................. 21 Graf 4 Umístění v podnikové hierarchii.......................................................................... 22 Graf 5 Počet absolvovaných změn .................................................................................. 23 Graf 6 Úroveň úspěšnosti provedených změn ze strany manaţerů................................. 24 Graf 7 Úroveň úspěšnosti provedených změn ze strany zaměstnanců ........................... 25 Graf 8 Míra vlivu jednotlivých aspektů na motivaci zaměstnance – manaţeři .............. 26 Graf 9 Míra vlivu ovlivňující motivaci a odhodlání zaměstnanců podpořit změnu – zaměstnanci ..................................................................................................................... 26

Seznam obrázků Obrázek 1 Yerkes-Dodsonův zákon ................................................................................. 4 Obrázek 2 Lewinův třífázový model................................................................................. 6 Obrázek 3 Osm kroků změny ............................................................................................ 7 Obrázek 4 Motivační křivka změny .................................................................................. 8

1 Úvod Úspěšné zvládnutí změny v podniku je jedním ze základních předpokladů pro fungování společnosti v trţním prostředí. Ţádná firma dnes není schopna přeţít, aniţ by se soustavně neměnila. Změna je důleţitým předpokladem pro budování úspěšného podniku. Organizace, která se dokáţe co nejrychleji přizpůsobovat, a co nejpruţněji reagovat na měnící se podmínky, bude mít výraznou konkurenční výhodu. V souvislosti s tématem změny v organizaci bylo zpracováno velké mnoţství akademické literatury. Můţeme prostudovat různé modely či návody jak vést změnu, kde je krok po kroku uvedeno, jak úspěšně zvládnout změnu v podniku. Proč tedy 70% změn končí neúspěšně nebo částečně úspěšně?1 Jedním z důvodů, proč změny neprobíhají tak jak by měly, je nedostatečná motivace zaměstnanců a jejich podpora změny. Hlavním cílem této práce je popis doporučení, jak zvýšit motivaci zaměstnanců v průběhu organizační změny v podniku. Tato práce si klade za cíl identifikovat faktory, které ovlivňují motivaci zaměstnanců v průběhu organizačních změn a popsat doporučení, jak s nimi pracovat. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Tématem motivace se v současné době zabývá velké mnoţství autorů, jak zahraničních, tak českých. Práce čerpá teoretické poznatky především z knih Bedrnové a Nového, Stýbla, Provazníka, Nekonečného a dalších. Ze zahraničních autorů je to především Kotter a Armstrong. Mnoho zahraničních autorů také uvádí různé modely změn, tato práce vyuţívá modely Kurta Lewina, Johna Kottera a Martina Gladeho. Práce si klade za cíl identifikovat klíčové aspekty motivace zaměstnanců v průběhu organizační změny ve firmě. Teoretická část práce pomocí analýzy odborné literatury a modelů změny definuje hlavní faktory, které ovlivňují motivaci zaměstnance v průběhu organizační změny v podniku. Tyto faktory jsou následně rozebrány a jejich platnost ověřena v praktické části. Praktická část se zaměřuje na konkrétní organizační změnu ve společnosti T-Mobile, kde jsou v průběhu dotazníkového šetření ověřeny klíčové faktory

definované

v teoretické části.

Dotazníkové šetření probíhá

strukturovaných rozhovorů s manaţery a skupinami zaměstnanců.

metodou

Závěry z těchto

šetření jsou formulovány pomocí deduktivní metody. V závěru práce je celková 1

KOTTER, J. P. (2009). Vědomí naléhavosti. Praha: Management Press, str. 8.

1

problematika shrnuta, a následně jsou formulována doporučení jak s těmito faktory pracovat.

2 Motivace obecně Definice motivace nebývá v odborné literatuře jednotná. Práce uvádí několik příkladů definic od autorů, kteří se touto problematikou zabývají. „Motivace vyjadřuje skutečnost, ţe v lidské psychice působí specifické, ne vţdy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání.“2 „Motivací přitom rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho poznávání, proţívání a jednání.“3 „Motivace znamená věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a – co je nejdůleţitější - práce, kterou vykonávají, a podmínek v organizaci, za nichţ tuto práci vykonávají.“4 Z hlediska psychologie pojem motivace vysvětluje psychologické důvody chování, jeho subjektivní význam a současně pozorovanou variabilitu chování, proč se různí lidé orientují na různé cíle.5 V souvislosti s pojmem motivace je nutné rovněţ definovat pojem motiv, který můţeme chápat jako „jednotku“ motivace. „Motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu.“6 Motivovanost člověka k činnosti je ovlivňována řadou zvenku působících vlivů, přičemţ vnější vlivy označujeme jako stimuly nebo incentivy. V odborné literatuře se často setkáváme pouze s pojmy motiv a motivace. Pro manaţerské účely je však rovněţ nutné definovat pojem stimulace, neboť se nejedná o totoţný pojem. „Stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím jednání jiného člověka.“7 Působení můţe mít různé podoby a formy. Provazník8 ve své knize uvádí, ţe cílem působení druhé osoby (např.

2

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. (2009). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str. 362.

3

PROVAZNÍK, V. a kol. (1992). Psychologie pro ekonomy. Praha: VŠE, str. 115.

4

ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, str. 219.

5

NAKONEČNÝ, M. (1996). Motivace lidského chování. Praha: Academia, str. 12.

6

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. (2009). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str. 363.

7

LORENCOVÁ, H., ROHLÍKOVÁ, P. (2008). Základy psychologie pro ekonomy. Praha: VSEM, str. 160.

8

PROVAZNÍK, V. a kol. (1992). Psychologie pro ekonomy. Praha: VŠE, str. 116.

2

manaţera) je zejména změna motivace daného jedince. Stimulace je tedy cílevědomé ovlivňování a usměrňování motivace. Motivace působí ve třech dimenzích. Je to dimenze směru (co se zaměstnanec snaţí udělat), dimenze úsilí (jak hodně se zaměstnanec snaţí) a dimenze stálosti (jak dlouho).9 Souhrnně lze tedy o motivaci říci, ţe se jedná o proces, který určuje zaměření, zacílení a intenzitu činnosti v závislosti na vnitřních i vnějších podmínkách. Armstrong10, ve své knize věnované lidským zdrojům, rozeznává dva typy motivace. Jedná se o motivaci vnitřní a motivaci vnější. Motivace vnitřní: jedná se o naše vnitřní pohnutky k určité činnosti, které vycházejí z naší osobnosti. Jako dva hlavní faktory vnitřní motivace označujeme - odpovědnost (pocit, ţe práce je důleţitá, kontrola nad vlastními moţnostmi) a autonomii (volnost konat). Motivace vnější: tu vytváří okolí, podnik, zaměstnavatel, vedoucí pracovník a jedná se o vše, co se dělá pro zaměstnance, aby byli motivováni. Můţeme zde zmínit plat, povýšení, pochvalu, ale i v negativním slova smyslu trest, sníţení odměn, výtku.11 Motivaci vnější pak můţeme v manaţerském pojetí rovněţ chápat jako součást stimulace.

2.1 Pracovní motivace Od teorie obecné motivace se pak dostáváme k motivaci pracovní, která souvisí s výkonem určité pracovní činnosti. Pracovní motivace je významným předpokladem, aby zaměstnanec vykonával to, co od něj zaměstnavatel poţaduje. „Dobrý pracovník musí nejen umět pracovat, ale musí také chtít pracovat.“12 Skutečnost, ţe se zaměstnanci snaţí o maximální pracovní výkon, výrazně ovlivňuje hospodářský výsledek organizace a je tudíţ v popředí zájmu řízení lidských zdrojů. Jedním z cílů

9


10


11


12


3

pracovní motivace je dosahovaní optimálního pracovního výkonu. Hlavními determinanty pracovního výkonu jsou motivace a schopnosti.13 Pracovní výkon je definován vzorcem: 14 V = f (M.S) kde V– značí výkon, M – motivace, S – schopnosti. Na základě výše uvedené rovnice se můţeme domnívat, ţe čím je větší míra motivace, tím lépe bude zaměstnanec pracovat. Tak to ovšem není. V případě příliš vysoké motivovanosti dochází ke zvýšení vnitřního psychického napětí a náš výkon pak nedosahuje obvyklých parametrů. Tuto skutečnost zachycuje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon. Jedná se o vztah mezi motivací a výkonem. Má tvar obrácené U-křivky. V případě nízké motivace a příliš vysoké motivace je niţší pracovní výkon.

Obrázek 1 Yerkes-Dodsonův zákon

Zdroj: Vypracováno autorkou dle LORENCOVÁ, H., ROHLÍKOVÁ , P. (2008). Základy psychologie pro ekonomy. Praha: VŠEM, str. 102.

13


14


4

Samotný výkon pracovníka ovlivňuje celá řada motivačních faktorů, které mohou působit motivačně, ale i demotivačně. Autoři Tyson a Jackson15 uvádějí, ţe motivace musí být zaměřena na jednotlivce, neboť se kaţdý nacházíme v rozdílné části ţivotního cyklu. Zároveň upozorňují, ţe motivační faktory se v čase mění.

2.2 Modely řízení změny Tato kapitola představuje základní modely změny z odborné literatury, která se tímto problémem zabývá. Na téma řízení změny bylo napsáno mnoho knih a jsou k dispozici různé teorie, které by měly vést ke snadnému a úspěšnému průběhu změn ve firmě. Přesto profesor Kotter16 uvádí, ţe 70% změn dopadlo neúspěšně, nebo změny byly zavedeny pouze částečně, případně byly náklady na změnu neúměrně vysoké. Oproti tomu pouze u 10 % změn bylo dosaţeno lepšího výsledku, neţ se očekávalo. Úspěšné změny byly řízeny na základě osmi kroků změny - doporučné právě profesorem Kotterem. Proces změny začíná tím, ţe si uvědomíme její potřebu. Cílem kaţdé organizační změny je přizpůsobení se organizace na změny vnějšího nebo vnitřního prostředí. Dostupná literatura se často soustředí na obecné aspekty řízení změny. Podíváme-li se více do historie, jeden z předpokladů změny je plánovaný proces, nicméně v dnešní hektické době je změna na denním pořádku, mění se organizace a změny probíhají paralelně a jedna přes druhou. Lewin17 uvádí jeden z nejstarších a nejznámějších modelů procesu změny viz obrázek 2. Model je třífázový a jeho hlavní kroky jsou Rozmrazení – Posun (změna) – Zamrazení.

15

TYSON, S., JACKSON, T. (1997). Organizační chování. Praha: Grada Publishing, str. 43.

16


17


5

Obrázek 2 Lewinův třífázový model

Zdroj : BRONWIM, R. Lewin´s change management model [online]. Pivotal points, 2011 [cit. 2011-09-14]. Dostupné z WWW: http://www.consultpivotal.com/lewin%27s.htm.

V průběhu první fáze je nastolena změna stávajících postojů a návyků zaměstnanců – je tedy „rozmraţena“ současná stabilní rovnováha. Před začátkem změny, a v průběhu první fáze, je nutné zaměstnance seznámit se změnou a vysvětlit jim důvody změny. Následuje samotná fáze změny, kdy je podstatná motivace pro nový přístup a jeho přijetí. V poslední fázi je nastolena nová rovnováha, která je vedením organizace podporována a posilována. Vytvoří se nové koncepce a strategické cíle. Model změny podle Kottera18 je rozdělen do osmi kroků, které na sebe navzájem navazují viz obrázek 3. Model je určen jak pro změny malého rozsahu (procesní), tak i pro změny celkové. Přehledné zpracování tohoto modelu umoţňuje odpovědět si na otázky: Jak začít? Koho zapojit? Kdy budeme na konci? Pro větší přehlednost tohoto modelu zde uvádím grafické znázornění jednotlivých kroků.

18


6

Obrázek 3 Osm kroků změny

Zdroj: KOTTER, J. P. (2009). Vědomí naléhavosti. Praha: Management Press, str. 29, vlastní úpravy.

Glade19 vytvořil model změny, který se nazývá změna zakřivení a velmi srozumitelně zachycuje, co se děje s pocity zaměstnance v průběhu změny viz obrázek 4. V levé části obrázku křivka popisuje prvotní reakci zaměstnanců při oznámení změny. „Mě se to netýká“, „Já odvádím dobrou práci“. Tento prvotní pocit se však velmi rychle mění v pocit bezmoci, odporu a strachu. Pokud manaţeři změny se zaměstnancem nepracují, tyto pocity se dále prohlubují a působí i na ostatní zaměstnance firmy. Dobře řízená změna však umoţní, ţe zaměstnanec změnu podporuje a je do ní zapojen.

19

GLADE, M. (2005). Safe for Growth. T-Mobile internal paper. str. 7-8.

7

Obrázek 4 Motivační křivka změny

Změnová křivka SPOKOJENOST

ZÁVAZEK

“to se mne netýká”

“Věřím tomu” “Užívám si to, plně podporuji”

NADŠENÍ ODMÍTÁNÍ

“Chci to dělat”

“Proč dělat změnu?” “Již nyní pracuji na 100%”

PŘIJMUTÍ “Již jsem mohl přispět”

RESISTENCE “Nevěřím tomu co chtějí udělat”

POROZUMĚNÍ

“Nikdo mi neřekl proč dělat zrovna toto …”

“Nesouhlasím s tímco se plánuje”

“Rozumím mé roli v procesu změny” “Vím co se děje”

VZTEK/ ODPOR

“Viděl jsem příklady”

POVĚDOMÍ “Řekli mi o čem to je”

OPONUJÍCÍ

ZAPOJENÝ

Zdroj: GLADE, M. (2005). Safe for Growth. T-Mobile internal paper. str. 6., vlastní překlad

2.3 Odpor ke změně V dnešní době se do středu pozornosti dostávají lidé, respektive jednotliví zaměstnanci. Autoři Wille and Hodgson20 zdůrazňují, ţe důvodem, proč jsou změny neúspěšné, je rezistence ke změně a chybějící podpora změny ze strany zaměstnanců. Zejména poukazují na pocity strachu a nejistoty, které zaměstnancům brání v podpoře a přijetí změny. Abychom mohli s těmito faktory pracovat, a tudíţ i řídit změnu, musíme začít pracovat u zaměstnanců na podpoře změny a důvěře k ní. Ke zvládnutí procesu změny je rovněţ nutné nejdříve porozumět danému typu změny, a proč se lidé brání. Jedním z důvodů můţe být nepochopení procesu změny, kdy ji zaměstnanci často povaţují za jednorázový proces. Změna je ovšem dlouhodobý a stále se opakující proces. Nesplněné očekávání pak snadno vede ke ztrátě důvěry a podpory z jejich strany.

20

WILLE, E., HODGSON, P. (2001). Making change work. Gloucestershire: Management Books 2000 Ltd., str. 159.

8

„Odpor ke změnám je obtíţné překonat, a to dokonce i tehdy, nejsou-li změny škodlivé pro ty, kterých se týkají.“21 Odpor ke změně je přítomen v podstatě vţdy a při kaţdé změně. Abychom mohli definovat strategii a praxi pro vytvoření motivace, musíme nejdříve porozumět zdrojům odporu. Je zřejmé, ţe podpora změny, a odpor ke změně, jsou jako dvojčata a je tedy nutné zaměřit se na doporučení, jak nakládat s obojím. Odpor ke změně můţe mít různé formy od pasivního tj. skrytého odmítání (absence, omezení výkonu) aţ k aktivnímu otevřenému odporu. Bedrnová a Nový22 dělí příčiny odporu na individuální a systémové. Za hlavní individuální příčiny povaţují zejména strach z neznámého, potřebu jistoty, neuvědomování si vlastního uţitku, nedostatek času apod. V souvislosti se systémovými bariérami je zmiňována nerovnováha moci uvnitř organizace. Nositelem změn je osobnost neakceptovaná sociálním okolím nebo jen nepříznivá minulá zkušenost. Armstrong23 vidí hlavní příčinu odporu v ohroţení známých vzorců chování, svého postavení a peněţní odměny. Konkrétně pak obavy z nového, nepohodlí, nejistoty, ohroţení mezilidských vztahů, a obavy související se schopnostmi. Doporučení Armstronga, jak odpor ke změně eliminovat, jsou následující:24 -

analyzovat potenciální dopad změny;

-

role lídra změny;

-

otevřít prostor pro diskuzi se zaměstnanci;

-

zapojení zaměstnanců do procesu změny;

-

připravit a zformulovat komunikaci o změně.

Pardo del Val and Fuentes25 ve své práci provedli výzkum, který se zabýval hlavními zdroji odporu zaměstnanců ke změně. Výzkum identifikoval následující oblasti: -

motivační aspekty různého druhu (osobní i ze strany společnosti);

-

komunikační bariéry, nedostatečná komunikace, firemní šepot;

21


22

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. (2009). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str. 581

23

ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, str. 291-292.

24

ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, str. 291-292.

25

PARDO DEL VAL, M., FUENTES, C. M. (2003). Resistence to Change [online]. Spain: Universitat de València, 2011 [cit. 2011-09-15]. Dostupné z WWW: http://www.uv.es/~pardoman/resistencias.PDF.

9

-

role manaţera - styl vedení, nečinnost vedení, kulturní rozdíly, leadership;

-

nedostačující strategická vize, chybějící nástroje a školení.

2.4 Podpora změny V akademické literatuře není téma faktorů, ovlivňujících podporu zaměstnance ke změně, zcela jednotné. Kaţdý autor uvádí soubor „vlastních“ faktorů, které povaţuje za důleţité. „Hlavními aktéry organizačních změn jsou vrcholový a střední management, které by měly hrát rozhodující roli ve všech jejích fázích.“26 Zaměstnanci jsou tedy po celou dobu organizační změny ovlivňováni vedením společnosti, svými nadřízenými. Toto tvrzení podporuje i Barták, podle kterého, „období změn vyţaduje manaţery dynamické, tvořivé, inovativní, schopné přijímat konstruktivní výzvy.“27 Toman28, ve své knize věnované řízení změn, se nejvíce zaměřuje na zapojení lidí do změny. „Vzbuďte a podporujte v pracovnících přesvědčení, ţe se podílejí na velké věci a jsou s ní pevně spojeni. Dejte jim prostor k vyslovení vlastních názorů a k posílení pocitu vlastní důleţitosti.“29„Lidé zainteresovaní na řešení problémů, kteří mají oprávněný pocit, ţe i s jejich názorem se počítá, jsou spokojení, práce jim přináší radost, výraznou satisfakci, začínají si víc věřit, posilují svou sebedůvěru.“30 Dalším faktorem, na kterém se většina autorů shodne, je role lídra. „Lídrem by měl být člověk, který dokáţe přirozeným způsobem lidi nadchnout a vést je, nemusí mít ale záštitu nejvyššího managera.“31 Posledním a neméně důleţitým aspektem v procesu změny je komunikace. „Musí existovat obousměrný tok informací, aby manaţeři mohli naslouchat zaměstnancům a současně je informovat o záměrech organizace.“32

26


27

BARTÁK, J. (2004). Lidé a změny. Praha: Votobia, str. 39.

28

TOMAN, M. (2005). Řízení změn. Praha: Alfa Publishing, str. 84.

29


30

BARTÁK, J. (2004). Lidé a změny. Praha: Votobia, str. 41.

31


32

TYSON, S., JACKSON, T. (1997). Organizační chování. Praha: Grada Publishing, str. 43.

10

2.4.1

Definice faktorů, které podporují zaměstnance v průběhu změny

Na základě analýzy literatury a jejímu stručnému uvedení v předchozích kapitolách byly definovány klíčové faktory, které ovlivňují podporu zaměstnanců v průběhu organizační změny v podniku: -

stimulace;

-

komunikace;

-

osoby zainteresované (stakeholder management);

-

zapojení lidí;

-

vedení lidí (role manaţera).

V následujících odstavcích se podíváme na kaţdou oblast podrobněji, abychom lépe pochopili vztah mezi danou oblastí a podporou změny ze strany zaměstnanců v podniku.

2.4.2

Stimulace

Stimulace působí na člověka z vnějšku. Podle Bedrnové a Nového33 „stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“ Stimulem můţe být v podstatě cokoliv, vţdy závisí zejména na motivačním profilu daného jedince. Mezi nejčastěji uváděné stimulační prostředky řadíme zejména:34 -

obsah a charakter práce;

-

hmotná odměna;

-

manaţer;

-

vztahy na pracovišti a spolupracovníci;

33


34


11

-

pracovní podmínky a péče o zaměstnance;

-

externí stimulační faktory.

Komplexně pak vedení firmy stimuluje všechny své zaměstnance pomocí systému hodnocení zaměstnanců. Dobře propracovaný systém hodnocení zaměstnanců je klíčový pro řízení změny a dosaţení poţadovaných výsledků. Mezi klíčové parametry systému hodnocení zaměstnanců, tak jak jsou obyčejně popisovány v literatuře, patří: -

nastavení cílů;

-

revize cílů;

-

vyplacení odměny;

-

konstruktivní zpětná vazba.

Systém řízení zaměstnanců by měl splňovat takzvané pravidlo SMART.35 Dalším neméně důleţitým aspektem je zajištění sladění nově nastavených cílů, jejich vyhodnocení mezi managementem společnosti a jednotlivými zaměstnanci.

2.4.3

Komunikace

„Alfou a omegou úspěchu nebo neúspěchu změny při transformaci podnikatelského prostředí je komunikace.“36 Komunikace je prostředek, kterým informujeme zaměstnance o změně. Změna můţe být dobře zvládnutá jen tehdy, pokud důvody změny a její důsledky byly sděleny těm, jichţ se změna dotýká. V podstatě stejné tvrzení platí i o motivaci zaměstnanců. Podstata komunikace je tedy o tom, jaké informace a jakým způsobem jsou distribuovány, a zda jim zaměstnanci rozumí. Pro komunikaci ve firmě by měly být vyuţity všechny podnikové kanály. Mezi moţné formy komunikace patří zejména – porady, osobní rozhovory, shromáţdění, odbory, firemní média.37 Některé společnosti posílají e-maily, tisknou interní časopisy, připravují články na internet, ale výsledek se nedostavuje. Důleţitost osobní diskuze se zaměstnanci a vyţadování zpětné vazby, je často podceňována.

35

SMART pocházi z anglického Specific, Measurable, Achievable, Realistic a Timely.

36

STÝBLO, J. (2004). Personální management jako nástroj řízení změn. Praha: Nakladatelství VOX, str. 64.

37

STÝBLO, J. (2004). Personální management jako nástroj řízení změn. Praha: Nakladatelství VOX, str. 64.

12

„Obousměrná komunikace je nutná především k tomu, aby management mohl průběţně informovat pracovníky o jednotlivých oblastech podnikové politiky a podnikových plánech.“38 Častým problém managementu ve společnosti je, ţe management většinou komunikuje na začátku změny a pak jiţ vůbec, anebo jen minimálně. Extrémní ukázkou mohou být situace, kdy je změna natolik tajná, ţe o ní nikdo nesmí vědět. Dobře naplánovaná a provedená komunikace pomáhá předcházet i komunikačním nejasnostem.

2.4.4

Osoby zainteresované (Stakeholder management)

Společnost často ovlivňují zaměstnanci, kteří ne vţdy pracují na klíčových řídících pozicích. Politika, známosti a znalost lidí v organizaci umoţňuje těmto lidem ovlivňovat chod a děj společnosti, aniţ by k tomu měli formálně oprávnění. Bez jejich podpory je velmi obtíţné změnu ve společnosti prosadit. Z tohoto důvodu se firmy vţdy snaţí identifikovat zainteresované osoby, zjistit jejich zájmy a dostat je na svou stranu. Podle Viklunda39 je moţné proces analýzy „zainteresovaných stran“ rozdělit do třech fází: -

první fáze identifikace stakeholderů;

-

posouzení síly, významu a vlivu daného stakeholdera;

-

identifikovat jak nejlépe zapojit zúčastněné strany v rámci projektu změny.

Vůdce změny musí být schopen tyto zaměstnance identifikovat a získat je na svoji stranu. Často je moţné tyto osoby hledat mezi projektovým managementem, členy projektového týmu, sponzory nebo jimi mohou být jiné významné osobnosti podniku. S identifikací osob úzce souvisí i analýza zájmů stakeholderů a zjištění, zda jsou pro změnu, či proti ní. Tito lidé (pokud jsou na straně změny) mohou podstatným způsobem přispět k úspěchu.

38

39

ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, str. 661. VIKLUND, A. (2009). Leadership champions [online]. Archive for the stakeholder management category [cit. 2011-09-23].

Dostupné z WWW: http://leadershipchamps.wordpress.com/category/stakeholder-management/.

13

2.4.5

Zapojení zaměstnanců

Základním předpokladem zapojení zaměstnanců do procesu změny je důvěra v zaměstnance, jejich schopnosti a dovednosti. Vůdce změny se musí systematicky snaţit o zapojení zaměstnanců, kterých se změna dotýká, aby se jí účastnili a byli spoluzodpovědni za její průběh. Je zcela logické, ţe zaměstnanci s větší pravděpodobností přijmou rozhodnutí, které ovlivnili, neţ rozhodnutí, která jim vnutili jiní. Zapojení zaměstnanců navíc můţe pomoci včas odhalit jejich obavy ze změny, a pomoci je rozptýlit. Tím se zvýší důvěryhodnost změny a ochota přijmout ji. Úlohou vůdce změny v tomto procesu je tedy vytvořit v „hlavách“ zaměstnanců pocit, ţe sami kontrolují svoji budoucnost.

2.4.6

Role managera

Rezistence organizace a jejích zaměstnanců ke změně je přirozená. Manager změny je někdo, kdo má dostatek zkušeností, je schopen vytvořit pocit naléhavosti situace, šířit novou vizi a nové strategie, a tím získávat podporu dalších lidí ve významném postavení pro uskutečnění plánovaných změn. To vede k vytváření hmatatelných výsledků, coţ následně posiluje tendenci pokračovat v procesu změny. Změna by neměla být svěřena pouze několika expertům nebo manaţerům. Je vţdy nutné do ní zapojit více zaměstnanců. Manaţer změny, někdy také přezdívaný “agent změny”, potřebuje stejné znalosti a vlastnosti jako běţný manaţer. Role manaţera v moderní společnosti je zaloţena na neustálé změně. Špatný a nezkušený manaţer tak můţe být základem neúspěchu změny ve společnosti.

14

3 Organizační změna společnosti T-Mobile Předchozí kapitoly této práce definovaly faktory, které ovlivňují motivaci zaměstnanců v průběhu organizační změny ve firmě. V této kapitole práce popisuje organizační změnu ve společnosti T-Mobile a.s., kde probíhala výzkumná část práce a zejména ověření definovaných klíčových aspektů motivace.

3.1 T- Mobile V této kapitole se blíţe podíváme na společnost, jejíţ organizační změny jsou hlavním předmětem bakalářské práce. Seznámení s fakty je pro vysvětlení následujících skutečností nezbytné. Společnost T-Mobile Czech Republic působí na našem trhu od 30. září 1996, kdy byl zahájen provoz sítě mobilních telefonů s názvem Paegas. Společnost tehdy byla zapsána v obchodním rejstříku pod názvem RadioMobil a.s. Několik let poté (2002) dochází v rámci globalizace ke změně názvu provozované sítě z (Paegas) na T-Mobile. O rok později se mění i název společnosti z RadioMobil na T-Mobile Czech Republic a.s. Pro doplnění údajů uvádím stručná fakta o společnosti:40 Počet zákazníků T-Mobile Czech Republic a.s.: 5,381 milionu (k 31.12.2011). Počet

roamingových

partnerů: více

neţ

470

operátorů

po

celém

světě.

Pokrytí v procentech: přes 99 % české populace. Akcionáři společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. CMobil B.V. (60, 77 %) TMCZ HOLDCO II (Lux) S.a.r.l. (39,23 %. )

40

Webové

stránky

společnosti

T-Mobile

[cit.

mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti

15

2012-02-25].

Dostupné

z WWW

:

http://www.t-

3.2 Organizační změna V ekonomii chápeme podnik jako ţivý organismus, který neustále reaguje na změny a podněty, které přicházejí z jeho okolí. Zejména se jedná o přesun organizačních jednotek (lidí) tak, aby organizace co nejefektivněji směřovala k naplnění svých firemních cílů. Při organizačních změnách rovněţ často dochází k přerozdělení zodpovědnosti, prostředků a dalších hodnot. I z těchto důvodů můţe docházet v průběhu organizačních změn k odporu zaměstnanců a manaţerů vůči změně.

3.3 Změna ve společnosti T-Mobile Organizační změna, která je předmětem výzkumu této práce, nese pracovní název „Albatross“. Tato změna je datována na konec roku 2010. Změna se uskutečnila na technologickém oddělení společnosti T-Mobile. Technologické oddělení zahrnuje tyto funkce: IT, výstavba a plánování GSM sítě, oddělení dohledu a provozu nad GSM sítí a IT aplikacemi, dále podpůrné funkce (například měření kvality sítě, servisní management atd.). Technologický úsek se za 14 let své existence rychle rozrůstal, důsledkem čehoţ dochází k neefektivitě v organizační struktuře. Management tyto nedostatky identifikoval zejména v nejednoznačné zodpovědnosti manaţerů za dané oblasti. Tato zodpovědnost byla rozdrobena mezi jednotlivé útvary. Jako příklad můţe tato práce uvést testování GSM aplikací, které spadalo pod jedno oddělení a navazující testování centrálních prvků a IT pod jiné oddělení. Neexistovala tedy jednoznačná zodpovědnost za celkové testování. Dalším příkladem je zodpovědnost za výstavbu přenosové sítě od vysílače do přenosové ústředny mobilní sítě – tato zodpovědnost byla dělena mezi jednotlivá oddělení (mezi páteřní soustavu a výstavbu přenosné trasy ke GSM vysílačům) důsledkem čehoţ bylo, ţe vybudování celé přenosové trasy trvalo dvakrát déle neţ u konkurence. Rovněţ neexistoval tým, který by se konzistentně věnoval kontrole kvality sluţeb, které T-Mobile poskytoval svým zákazníkům. Jedním z cílů organizační změny Albatross bylo sjednocení a vyjasnění zodpovědností za jednotlivé činnosti technologického úseku. Důsledkem toho měla být vyšší efektivita technologického úseku a sníţení počtu zaměstnanců. Dalším cílem bylo vytvoření nového oddělení centrální technologické strategie.

16

Příprava změny probíhala bez účasti zaměstnanců, jednalo se tedy o tzv. Top down strategii, tedy od nejvyššího managementu směrem k podřízeným. Management technologického úseku nejprve vytvořil nový návrh organizační struktury, který směřoval k naplnění cílů změny. Nová struktura sloučila zdvojené funkce a oddělení (např. testování aplikací) a v důsledku toho sníţila počet manaţerských pozic. Rovněţ došlo k přerozdělení odpovědností a pravomocí jednotlivých manaţerů. Přibliţně 3 měsíce před změnou proběhla technologickým úsekem první informace o chystané změně. Další informace proběhla cca 1 měsíc před změnou, kdy došlo k vysvětlení cílů změny a byl představen návrh nové organizační struktury (bez obsazených manaţerských pozic). Jeden měsíc před změnou byly zaměstnanci seznámeni s tím, kdo na své pozici setrvá beze změny, kdo se přesune v rámci technologické úseku pod jiné oddělení, a kdo bude muset firmu opustit. Následně se jednalo o obsazení cca 30ti manaţerských pozic. Všichni manaţeři museli znovu absolvovat výběrové řízení na nové pozice. Pro některé z nich se vhodná pozice nenalezla a byli nuceni odejít. Jak popisuje odborná literatura (viz kapitola 2.3.) s odporem ke změně se management firmy setká při kaţdé organizační změně. Stejně tomu bylo i v případě změny Albatross, která se dotýkala všech zaměstnanců technologického úseku. Nepříznivě dopadla jak na řadové zaměstnance, tak na vedoucí pracovníky. Výzkumná část práce se zaměřuje na manaţery a řadové zaměstnance, kteří touto změnou procházeli. Jedním z bodů výzkumu je ověření klíčových aspektů motivace, které byly identifikovány v teoretické části práce. Následně bude zjišťováno, jak byli zaměstnanci motivováni v průběhu této organizační změny, co je nejvíce pozitivně i negativně ovlivnilo. V závěru bude připraven soubor doporučení, jak motivovat zaměstnance v průběhu organizační změny v podniku.

3.4 Metodika výzkumu Základ výzkumu tvoří strukturované rozhovory, které byly zvoleny jako nejvhodnější způsob ověření zjištění teoretické části práce. Tento způsob umoţňuje dotazovanému

17

svobodně se vyjadřovat, avšak současně je veden a usměrňován dotazníkem. Strukturované rozhovory byly vedeny se zaměstnanci na úrovni středního a vyššího managementu a dále pak s řadovými zaměstnanci technologického úseku společnosti TMobile Czech Republic a.s.. Výzkum je zaloţen na strukturovaných rozhovorech s manaţery a zaměstnanci, kde se kombinují charakteristiky kvantitativního a kvalitativního výzkumu. Cílem výzkumu je zjistit názor respondentské skupiny na klíčové aspekty motivace v průběhu organizační změny ve firmě. V rámci rozhovorů dochází na kvantitativní zhodnocení aspektů ovlivňujících motivaci zaměstnanců, a dále dochází k cílenému oddělení rozhovorů manaţerů a zaměstnanců. Toto je z důvodu moţného odlišného pohledu na problematiku od obou dotazovaných skupin. Porovnána tedy mohla být tvrzení dvou dotazovaných skupin, a následně mohla být provedena jednoduchá analýza rozdílného pohledu manaţerů a zaměstnanců. Práce vyuţívá jako hlavní výzkumnou metodu deduktivní metodu.

3.5 Sběr dat Výzkum má za cíl ověřit významné aspekty, které ovlivňují motivaci zaměstnanců v průběhu organizační změny ve firmě. Následně pro kaţdý z těchto aspektů vytvořit soubor doporučení, jak s ním pracovat. Cílem tohoto dotazování je ověření aspektů z teoretické části a získání podkladů pro doporučení, jak s těmito aspekty pracovat. Soubor výzkumných otázek práce se rozděluje do následujících oblastí (přesná kopie strukturovaného dotazníku je uvedena v příloze č. 1): a) Shromáţdění základních demografických údajů (věk, pracovní zkušenosti). Dotazování se na zkušenosti se změnou, pro zjištění úrovně seniority ve vztahu ke změně. b) Manaţeři byli dotazováni na ohodnocení vlivu jednotlivých aspektů motivace pro změnu od 0 % do 100 %. Kde 100 % znamená nejvyšší pozitivní vliv na motivaci ke změně a 0 % znamená ţádnou motivaci ke změně. Hlavní faktory, které manaţeři povaţují za nejdůleţitější, jsou

18

vybrány a dále rozebrány více dopodrobna, aby bylo pochopeno, co znamená jejich „ naplnění“ ze strany manaţera. c) Porozumění manaţerům jak oni vidí velké změny, které proběhly v jejich pracovním ţivotě. Zejména se jedná o následující oblasti: -

Jaké byly hlavní problémy, kterým museli čelit při motivaci zaměstnanců pro podporu změny v podniku;

-

Jak se s těmito problémy vypořádali;

-

Jaké metody a nástroje pouţili, aby zvýšili motivaci zaměstnanců ke změně;

-

Co by udělali jinak, pokud by podobný problém řešili dnes?

Jak jiţ bylo uvedeno v odstavci, který se zabýval metodikou výzkumu, je součástí této práce pohled na motivaci ze strany managera i řadových zaměstnanců. Pohled na řízení změny ze strany zaměstnance nám pomůţe, k získání názoru na tuto problematiku i z „druhé“ strany a zjištění lepšího celkového obrazu skutečnosti. Tato část výzkumu se tedy zaměřuje na zaměstnance a jeho pohled na průběh změny. Zaměstnanci byli rovněţ dotazováni formou strukturovaného rozhovoru (přesná kopie podkladů strukturovaného rozhovoru je v příloze č. 2). Rozdíl oproti managementu byl pouze v tom, ţe dotazování probíhalo ve čtyřčlenných skupinách. Celkem rozhovory probíhaly s dvaceti zaměstnanci, kteří byli rozděleni do pěti skupin. Byla opět zhodnocena míra vlivu daného aspektu tentokrát ze strany zaměstnanců. Hlavní okruhy dalších dotazů spočívaly v zjištění následujícího: -

Jak

jsou

zaměstnanci

nespokojeni/spokojeni

s organizační

změnou

Albatross? -

Co v průběhu organizační změny nejvíce postrádali (od manaţerů, firmy)?

-

Co by měli podle nich manaţeři udělat jinak, aby jim pomohli pochopit a podpořit proces organizační změny ve firmě?

19

3.5.1

Strukturované rozhovory - manaţeři

Všech 26 manaţerů bylo dotazováno prostřednictvím strukturovaného rozhovoru. Z celkového počtu 26 osob byly pouze 2 ţeny a 24 muţů, tedy vyjádřeno v procentech 8 % ţen. Tuto skutečnost lze vysvětlit především ze dvou důvodů: a) zastoupení ţen ve vedoucích funkcích je výrazně menší v porovnání s muţi a b) výzkum byl prováděn u zaměstnanců technologického úseku.

Graf 1 Zastoupení ţen a muţů 8%

92% muž

žena

Zdroj: vlastní tvorba

Manaţeři, kteří zastávají pozici krátce, nemají tolik zkušeností s řízením změny jako ti, kteří působí na daném postu delší dobu. Nedostatek zkušeností s řízením jako takovým, můţe mít zajisté na změnu neblahý vliv. Ve strukturovaných rozhovorech byla délka zaměstnanosti jedním z důleţitých bodů. Je zcela logické, ţe lidé s desetiletou manaţerskou zkušeností jsou schopni poskytnout větší vhled do problémů neţ ti, kteří na dané pozici působí rok nebo dva. Většina dotazovaných manaţerů má praxi v oblasti řízení (nejen v rámci této společnosti) delší neţ 7 let celých 77 %. Dá se tedy říci, ţe se jedná o dostatečně zkušené vedoucí pracovníky, jejichţ názory můţeme povaţovat za relevantní, neboť mají dostatek zkušeností s řízením a vedením zaměstnanců.

20

Graf 2 Délka praxe v oblasti řízení 8% 15%

31%

46%

0-3

4-6

7 - 10

10+


Věková struktura by měla korespondovat s délkou manaţerské praxe. Ovšem zde se nabízí otázka, proč je většina manaţerů ve věkové skupině 35-45 let? V porovnání s grafem výše a s délkou zaměstnání 7-10 let by nám mohl tento věk připadat nízký. Vysvětlení je jednoduché, mobilní operátoři tvoří zcela nové odvětví (mobilní podnikání existuje na trhu 15let), a z tohoto důvodu je zde věkový průměr společnosti niţší neţ je obvyklé.

Graf 3 Věková struktura respondentů 0%

23%

19%

58% < 25

25 -35


21

35-45

45 +

Dále je zhodnocena úroveň seniority daných manaţerů. Úroveň seniority označuje jejich pozici ve firmě. Někdy bývá uvedena jako úroveň seniority „vzdálenost“ od výkonného ředitele. Senior executive v tomto případě znamená člen nejvyššího vedení, např. představenstva anebo přímo reportující členovi představenstva. O stupeň níţe nalezneme manaţery – ti reportují napřímo senior executive. Třetí a čtvrtou úroveň řízení tvoří vedoucí týmů, kteří jsou podřízení a reportují manaţerovi. Úroveň seniority je důleţitá nejen z pohledu vlivu a odpovědnosti za rozhodování, ale zejména pro mnoţství zkušeností a názorů s řízením změny v organizaci. Zároveň platí, ţe čím vyšší manaţer, tím menší interakce s řadovými zaměstnanci.

Graf 4 Umístění v podnikové hierarchii 8%

15%

23%

54% senior executive

manager

teamleader

ostatní


Hlavním důvodem bylo pochopit, zda vybraná skupina manaţerů má dostatek zkušeností se změnou, a jejich názor můţeme povaţovat za dostatečně odborný pro vyjádření k této problematice. Nakonec na otázku „Kolik významných změn jste řídil?“ odpověděla většina dotazovaných mezi 4 - 6 změnami. Informace získané od těchto manaţerů můţeme z tohoto hlediska vyhodnotit za dostatečně spolehlivé.

22

Graf 5 Počet absolvovaných změn 15%

19%

23% 43% 1-3

4-6

7 - 10

10+


Tato část práce má za úkol monitorovat základní demografická data o manaţerech, délce jejich působení ve firmě, věku a počtu změn, které absolvovali. Všechny tyto údaje slouţí pro zjištění, zda jsou dotazovaní schopni kvalifikovaně odpovědět na dotazy, týkající se změn ve velkých společnostech. Z výsledků tohoto šetření je patrné, ţe zvolené osoby mají potřebné znalosti, zkušenosti a dovednosti jak s řízením změn, tak i s řízením lidí jako takových.

3.5.2

Strukturované rozhovory zaměstnanci – skupiny

Rozhovory se zaměstnanci probíhaly ve skupinách po 4 osobách. Celkem bylo utvořeno 5 skupin, počet dotazovaných čítal tedy celkem 20 osob. Dotazování kaţdé skupiny probíhalo cca 60minut. Během této doby byli zaměstnanci dotazováni na úroveň míry úspěšnosti změny, které byli přítomni, a vysvětlení důvodů spokojenosti a nespokojenosti se změnou. V průběhu rozhovoru rovněţ dávali doporučení, co by mohli manaţeři příště vykonat lépe a čemu se naopak vyhnout. Tato skupina byla zastoupena z 15 % ţenami. Data z cílových skupin byla získávána zejména ze dvou důvodů: a) ověřit si, jaký pohled na změnu mají zaměstnanci oproti manaţerům, b) porozumět

23

zaměstnancům, co postrádají v průběhu organizační změny, a co by se podle nich dalo zlepšit.

3.6 Faktory ovlivňující motivaci ke změně v průběhu organizační změny v podniku Většina z dotazovaných manaţerů hodnotí provedené změny úspěšně. Jen menší část manaţerů je označila jako neúspěšné. Jedním z faktorů, který ovlivňuje úspěšnost provedených změn je zejména časový odstup (viz Martin Glade, Motivační křivka změny), který je v tomto případě více neţ rok. Manaţeři dnes jiţ mohou bez emocí zhodnotit zejména výsledek provedených změn, který je veskrze pozitivní. Rovněţ nebyli v průběhu výzkumu kontaktováni ti manaţeři, kteří museli firmu v průběhu organizační změny opustit.

Graf 6 Úroveň úspěšnosti provedených změn ze strany manaţerů 4%

15%

19%

4%

58% Naprosto úspěšná

Úspěšná

Neutrální


24

Spíše neúspěšná

Katastrofální

Graf 7 Úroveň úspěšnosti provedených změn ze strany zaměstnanců

10%

5%

40% 45% 0%

Naprosto úspěšná

Úspěšná

Neutrální

Spíše neúspěšná

Katastrofální


Grafické vyobrazení nám ukazuje fakt, ţe manaţeři hodnotí změny lépe neţ zaměstnanci. Neúspěšně hodnotilo provedenou změnu 23 % manaţerů a 45 % zaměstnanců. Oproti tomu jako úspěšnou změnu hodnotili manaţeři ze 73 % a zaměstnanci pouze z 55 %. Tento pohled jasně ukazuje výrazný rozdíl mezi pohledem manaţerů a zaměstnanců. Na základě tohoto zjištění se dá říci, že management společností vidí výsledky organizační změny výrazně pozitivněji než její zaměstnanci. To určitým způsobem může omezovat organizaci v lepším řízení organizační změny, a zejména v podpoře zaměstnanců k jejímu přijetí. Je tedy velmi důležité získat zpětnou vazbu od zaměstnanců a dále s ní pracovat. Hlavním výstupem z dotazníkového šetření je potvrzení předdefinovaných aspektů ovlivňujících motivaci zaměstnance z teoretické části. Manaţerům i zaměstnancům byl předloţen dotazník s patnácti různými faktory, kde museli označit míru vlivu na motivaci zaměstnance pro kaţdý faktor na stupnici 0 – 100 %. Kde 100 % znamená nejvyšší pozitivní vliv na motivaci ke změně, a 0 % znamená ţádný vliv na motivaci ke změně. Pro potvrzení daného aspektu jako klíčového byla stanovena hranice 75 % shody. To znamená, ţe aspekty, které manaţeři a zaměstnanci označí s mírou vlivu větší neţ 75 % budou povaţovány jako potvrzené. Výsledky jsou zobrazeny v grafu 8.

25

Graf 8 Míra vlivu jednotlivých aspektů na motivaci zaměstnance – manaţeři

Zdroj: vlastní tvorba Graf 9 Míra vlivu ovlivňující motivaci a odhodlání zaměstnanců podpořit změnu – zaměstnanci % 100

96

92

90

80

76

80 70 60

44

50 40 28

28

30

40

32 24

20 10

0

0

0

St im u P o l ace liti ka Ko ř m u en í Za ni k po ac jen e St O íz a d k am mě eh o ěs na tna lder Ří ze n m ců ní gm ve d sty o zm t lu ěn ve lký y Ro tře le sk ma na že ra Už ití sí l y Dr O že sl a ní v t va ajn os ti Mě řen P í Šk ole láno vá ní ní na zm ěn u

0

zdroj: vlastní tvorba

26

0

V grafu 9 jsou pak zachyceny aspekty, které mají vliv na motivaci ze skupinových sezení se zaměstnanci. Zaměstnanci měli za úkol uvést míru vlivu jednotlivých aspektů na motivaci zaměstnance na váze 0 % – 100 %. Z důvodu zvýšení relevantnosti sebraných dat se dále bude pracovat jen s aspekty, které se objevují v tříčtvrtinové většině podle grafů výše popsaných. Jedná se tedy o: -

stimulaci;

-

komunikaci;

-

zapojení lidí (zaměstnanců) do změny;

-

role manaţera.

Oproti původním pěti definovaným aspektům nevyplynul z provedeného výzkumu aspekt stakeholder managementu jako klíčový. Míra vlivu stakeholder managementu nebyla potvrzena na úroveň 75 % míry vlivu v souvislosti s touto organizační změnou. Z tohoto důvodu práce, bude dále pracovat pouze se čtyřmi výše uvedenými oblastmi. Tato práce se nadále bude zabývat hlavními aspekty motivace, které byly definovány na základě analýzy literatury a zároveň byly potvrzeny v průběhu výzkumu. Nyní je moţné říci, ţe v rámci dotazované skupiny osob došlo (kromě aspektu stakeholder management) ke shodě s tím, co definuje literatura jako významné motivační faktory. V této části práce uvede doporučení jak postupovat, aby bylo dosaţeno potřebné podpory. Kaţdý z faktorů, který měl zásadní vliv na motivaci, byl během rozhovorů rozebrán s dotazovaným manaţerem nebo podroben krátké diskuzi ve skupině zaměstnanců. V příloze 4 najdeme souhrn výstupů této fáze pohovorů. Práce uvádí seznam sebraných názorů, netříděný na manaţery a zaměstnance.

3.7 Doporučení pro dosažení podpory změny ze strany zaměstnanců Hlavní faktory, které byly identifikovány pomocí dotazníkového šetření s manaţery a skupinami zaměstnanců, budou v této kapitole rozebrány. Nakonec bude vše shrnuto v závěrečném doporučení s cílem zvýšit úsilí zaměstnanců v průběhu organizační změny v podniku. Tato kapitola pracuje s daty dle přílohy 4. Skládá a interpretuje data 27

sebraná během výzkumu. Výsledkem má být soubor doporučení pro manaţery, jak pracovat s klíčovými aspekty motivace v průběhu organizační změny ve firmě.

3.7.1

Stimulace pro změnu

Stimulace zaměstnanců pro změnu je prvním z vysoce hodnocených faktorů. Co bychom měli dělat, aby zaměstnanci byli správně stimulováni? Jednotlivá doporučení z výzkumu jsou shrnuta v příloze 4, část A. Na otázku, jakým způsobem provádí manaţeři stimulaci svých zaměstnanců v průběhu změn? Byla zjištěna následující doporučení: Za prvé z pohledu stimulace musí být nejprve uspokojeny tzv. hygienické faktory. Většina dotazovaných zmínila v souvislosti se stimulací důleţitou roli Maslowovi pyramidy potřeb. Jako příklad neuspokojení těchto základních potřeb uváděli manaţeři například: nevyhovující pracovní prostředí, nedostatečné nebo zastaralé vybavení, špatné moţnosti stravování. Dalším důleţitým aspektem, který manaţeři v souvislosti se stimulací zmínili, je odměna za vykonanou práci. Odměnu, jako významný stimulační faktor pro motivaci ke změně, uvedli téměř jednomyslně i zaměstnanci. Dle odborné literatury se jedná o prostředek, který podporuje zejména krátkodobou motivaci a zaměstnavatelé by měli stanovit takovou výši odměn, která je běţná pro danou pozici a odvětví.41 Za druhé je nutné, aby zaměstnanci pochopili, proč je změna nutná. Manaţeři zmiňovali tuto skutečnost velmi často. Jeden z manaţerů doslova uvedl: Manaţeři by neměli tlačit na zaměstnance, spíše je vést a nechat je, aby sami přišli s návrhy, jak danou změnu realizovat. Jiţ odborná literatura zmiňuje častý odpor ke změně. Rovněţ i dotazovaná skupina manaţerů potvrdila, ţe se s odporem ke změně v souvislosti s touto organizační změnou setkali. Tento odpor ke změnám doporučují překonat zejména: aktivním nasloucháním, rozptýlením obav a zejména důvěrou v lepší zítřky. Projevit zájem o problémy zaměstnanců, prosazovat přístup WIIFM42 (Co z toho je pro mě). Tento přístup znamená motivaci zaměstnance prostřednictvím nalezení jeho místa ve změně. Za čtvrté vytvořte pocit naléhavosti. Jak uvedl jeden z dotazovaných manaţerů

41


42

WIIFM - z anglického What´s In It For Me.

28

„Zaměstnanci by si měli uvědomit, ţe změna je nutná a nevyhnutelná.“ Je nutné v tomto směru reálně zaměstnance seznámit s tím, co se stane s firmou, případně jejich pozicemi, pokud změna nenastane. Výzkum potvrdil zásadní vliv stimulace zaměstnanců pro zvýšení motivace v průběhu organizačních změn a byl označen manažery s větší než 92 % mírou vlivu. Zaměstnanci označili vliv stimulace na motivaci 92 % mírou. V průběhu výzkumu bylo rovněž manažery i zaměstnanci specifikováno, jak s aspektem stimulace zaměstnanců pracují v průběhu praktického života.

3.7.2

Komunikace

Komunikace je nedílnou součástí všech uvedených aspektů, bez ní se neobejde ţádná velká změna, ani obyčejný meeting. Během rozhovorů se jí věnoval kaţdý dotazovaný. Sebrané poznatky v bodech lze nalézt opět v příloze 4, část B. Většina dotazovaných manaţerů uvádí, ţe nedostatek komunikace zapříčiňuje chaos, paniku, nejistotu, která se dále přenáší mezi jednotlivými odděleními. Všech dvacet šest dotazovaných manaţerů potvrdilo, ţe se motivace zaměstnanců zvýšila v okamţiku, kdy zlepšili komunikaci. Stejná zpětná vazba byla sebrána během skupinových rozhovorů se zaměstnanci. Komunikace je manaţery spatřována jako velmi komplexní záleţitost ačkoliv na ni, dle jejich podřízených, sami často zapomínají.

Pečlivé plánování komunikace bylo

manaţery i zaměstnanci shledáno jako zásadní pro podporu motivace v průběhu organizačních změn. V souvislosti s informacemi o změně je nutné si uvědomit, ţe ne všechny informace je moţné zveřejnit od prvního dne. Manaţeři během dotazování upozornili na skutečnost, ţe čím je společnost větší, tím více je třeba rozlišovat, které citlivé informace, jakým způsobem a kdy je moţné komunikovat na různých úrovních v rámci oddělení. Druhým bodem na který manaţeři upozorňují je dát lidem čas, aby pochopili dané sdělení, a uvědomili si jeho důsledky. V souvislosti s průběhem přijetí změny byla často zmiňována úloha zpětné vazby (ověření správného pochopení z jejich strany). Dotazovaní v průběhu změny prezentovali komunikaci jako kontinuální proces. Z této skutečnosti následně vyplynulo třetí doporučení - komunikace se nesmí v průběhu změny zastavit. Nejčastější zmiňovanou chybou, zejména ze strany zaměstnanců, byla komunikace pouze na počátku změny. Dále jiţ byla dle zaměstnanců 29

komunikace nedostatečná nebo vůbec ţádná. Sami manaţeři následně uvedli, ţe tento postup je chybný a je nutné se mu vyvarovat. Poslední bod, který manaţeři uvedli, jako zásadní úlohu komunikace v průběhu organizační změny - Efektivní komunikace brání vzniku fám. Fámy byly manaţery označeny jako silně negativní faktor, který váţně ohroţuje průběh změny. Fámy vznikají zejména v případě nedostatku informací. Manaţeři uvedli, ţe správně vedená komunikace výrazně omezuje vznik i dopady fám. Výzkum ukázal, že 96 % dotazovaných manažerů potvrdilo ze své praxe pozitivní vazbu komunikace na motivaci zaměstnanců, a na druhé straně zaměstnanci potvrzují, že nedostatek komunikace je demotivuje podporovat změnu. Rovněž byla definována doporučení, kterých se komunikace ve firmě v průběhu organizační změny týkají.

3.7.3

Zapojení zaměstnanců do změny

Jedna ze zpětných vazeb ze skupinových sezení byla: Nemalujte změnu jen na papír, zapojte nás! Posbíraná data jsou v příloze 4 část C. Zaměstnanci projevili zájem podílet se na změně. Během skupinových rozhovorů zmínili tuto skutečnost přímo ve vazbě na svou motivaci. Pokud se cítí zapojeni, necítí se ohroţeni. Manaţeři spatřují v procesu zapojení zaměstnanců do změny zejména v delegování pravomocí na podřízené. Dle dotazovaných se jedná nejen o zdroj motivace, ale rovněţ i o rozvoj dovedností zaměstnanců. Manaţeři dále potvrdili, ţe pro přijetí změny ze strany zaměstnanců je potřeba určitého časového odstupu. Jeden z dotazovaných manaţerů vyššího managementu přímo uvedl: dejte zaměstnancům čas na to, aby řekli svůj názor a mohli o něm přemýšlet. Jedná se zejména o to, dát jim prostor a čas, aby sdělili, co si myslí. Lidé potřebují čas pro příjímání nových věcí a informací. Dotazovaní manaţeři uvedli v souvislosti se zapojením zaměstnanců rovněţ úlohu zpětné vazby od podřízených. Tato zpětná vazba by měla být průběţná a ze strany manaţerů aktivní. Zaměstnanci rovněţ často zmínili, nedostatek zájmu ze strany manaţera, jako důvod odporu ke změně. Pro podporu změny by naopak uvítali zvýšený zájem manaţera o jejich vnímání změny a moţnost diskutovat o probíhajících opatřeních. Poslední doporučení se týká získání dostatečného mnoţství pracovníků na stranu změny. Většina dotazovaných manaţerů uvedla z praxe poznatek, ţe pokud je většina zaměstnanců pozitivních a změnu přijímá, je jednodušší přesvědčit i zbytek. V souvislosti se získáním podpory 30

bylo rovněţ zmíněno i doporučení nepodceňovat menšinu odpůrců. Největší odpůrce by měl manaţer vyslechnout a pokusit se je pro změnu získat. Pokud to není moţné, je nutné uvaţovat i o jejich výměně. Zaměstnanci se chtějí zapojit do změny a pokud dostanou šanci, tak je to motivuje. Na druhé straně je vhodné dobře naplánovat míru a rozsah zapojení. Toto bohužel nebylo možno z výsledků výzkumu nadefinovat. Lze ale říci, že existuje vztah mezi zapojením zaměstnanců do změny a podporou změny z jejich strany.

3.7.4

Role manaţera

Trochu s nadsázkou lze říci, ţe zaměstnanci často svalují vinu za špatně provedenou organizační změnu na manaţera. Této oblasti se všichni dotazovaní věnovali snad nejintenzivněji. Je to vidět i na mnoţství doporučení a sebraných dat z rozhovorů v příloze 4 část E.

V průběhu změny má velmi důleţitou roli vyšší a střední

management, neboť ten má zejména za úkol vést lidi a motivovat je ke změně. Vrcholové vedení obvykle vytváří celkovou strategii a nezaměřuje se tudíţ na jednotlivce. Co by tedy měl manaţer udělat pro podporu změny v organizaci dle tohoto výzkumu? Manaţeři spatřují svou úlohu zejména v následujících dvou oblastech : a) manaţer tvoří se zaměstnancem nejbliţší moţný pracovní tým v rámci organizace, b) manaţer je obvykle první, kdo zaměstnancům o změně řekne. Tyto dvě oblasti můţeme spojit v doporučení - manaţeři jsou zaměstnancům nejblíţe, jsou často prvními velvyslanci změny, kteří jim o ní řeknou. Všichni z dotazovaných se shodli zejména na skutečnosti, ţe změna by neměla být zaměstnancům přímo nařizována, spíše by o ni mělo být poţádáno. Důvodem je lepší přijetí a hlavně je nutné, aby zaměstnanci pochopili, ţe změnu tvoří všichni zaměstnanci firmy. Zaměstnanci spatřují roli manaţera, v souvislosti s jejich motivací ke změně, zejména ve vyhledávání konkrétních potřeb a problémů zaměstnanců. Jejich úkolem je problémy řešit a pomoci podřízeným překonat náročné období změny. V průběhu rozhovorů manaţeři označili za jednu ze svých hlavních úloh zejména vysvětlit zaměstnancům, proč je změna nutná, a zároveň pokud moţno vyuţít změnu ve prospěch svých podřízených. Mezi manaţerem a zaměstnancem by měla být vybudována důvěra, na tomto doporučení se bez výhrady shodli. Důvěru je velmi těţké získat, ale velmi snadné ztratit. Manaţer musí zaměstnancům projevit důvěru, jen tak ji můţe získat i z jejich strany. Poslední 31

z doporučení, které manaţeři spatřují jako klíčové pro svou roli v průběhu změn, je shromaţďovat informace a poslouchat. Manaţeři musí mít k dispozici všechny potřebné informace. Je pro ně velmi obtíţné učinit dobré organizační rozhodnutí, pokud informace nemají. Zároveň by měli umět naslouchat podřízeným a získat tak zpětnou vazbu. Závěrem můžeme uvést, že role manažera je v procesu změny nezastupitelná. Uvědomují si to obě zúčastněné strany a jednoznačně volají po silném a dobrém manažerovi,

bez

něhož

nemůže

32

být

proces

změny

úspěšný.

4 Závěr Práce se zabývá faktory, které ovlivňují motivaci zaměstnance v průběhu organizační změny v podniku. Bez podpory zaměstnanců je kaţdá změna předem ztracena a je tedy nutné věnovat této oblasti nemalou pozornost. Práce pomocí analýzy odborné literatury definuje pět hlavních faktorů, které ovlivňují motivaci zaměstnance ke změně. Definování těchto faktorů bylo jedním z dílčích cílů této práce. Jedná se o: -

stimulaci;

-

komunikaci;

-

stakeholder management;

-

zapojení zaměstnanců;

-

roli manaţera.

Těchto pět faktorů je v teoretické části nejprve stručně popsáno a následně je jejich platnost ověřena v průběhu výzkumné části, která probíhala ve společnosti T-Mobile. V této společnosti probíhala organizační změna s názvem „Albatross“, kterou tato práce stručně popisuje. Dotazníkové šetření probíhalo mezi manaţery a řadovými zaměstnanci s cílem ověřit definované klíčové faktory, které mají mít zásadní vliv na motivaci zaměstnance v průběhu organizační záměny v podniku. Cílem dotazníkového šetření bylo ověření definovaných klíčových faktorů, a vytvoření souboru doporučení, jak s daným faktorem pracovat. Na základě tohoto výzkumu byly potvrzeny tyto faktory: -

stimulace;

-

komunikace;

-

zapojení zaměstnanců;

-

role manaţera.

Definovaný aspekt stakeholder management nebyl v průběhu šetření potvrzen jako klíčový, a proto jej jiţ tato práce dále nezpracovává.

33

Klíčový faktor 1: Stimulace V souvislosti s označením aspektu stimulace jako klíčového, se manaţeři i zaměstnanci shodli na následujících doporučení: -

jako první je nutné uspokojit tzv. hygienické faktory;

-

zaměstnanci musí vědět, proč je změna nutná;

-

manaţer projevuje zájem o problémy zaměstnanců, prosazuje přístup WIIFM43;

-

vytvořit pocit naléhavosti.

Klíčový faktor 2: Komunikace Tento faktor byl potvrzen všemi dotazovanými manaţery, kteří identifikovali ze své praxe pozitivní vazbu komunikace na motivaci zaměstnanců. Ze strany zaměstnanců byla nedostatečná komunikace označena jako příčina demotivace v průběhu změn. Na základě strukturovaných rozhovorů byla pro komunikaci definována následující doporučení: -

komunikace je nedílnou součástí všech ostatních aspektů;

-

komunikace musí být pečlivě naplánována;

-

v průběhu komunikace je nutné dát lidem dostatek času, aby pochopili dané sdělení;

-

komunikace se nesmí v průběhu změny zastavit;

-

efektivní komunikace brání vzniku fám.

Klíčový faktor 3: Zapojení zaměstnanců do změny Během výzkumu bylo zjištěno, ţe zaměstnanci se chtějí zapojit do změny, a pokud dostanou šanci, má to pozitivní vliv na jejich motivaci. Zaměstnanci uvedli, ţe při nedostatečném zapojení se cítí ohroţeni, coţ můţe negativně ovlivnit jejich motivaci ke změně. Na druhé straně je vhodné dobře naplánovat míru a rozsah jejich zapojení. Pro aspekt zapojení zaměstnanců byla zjištěna následující doporučení: 43

vytvořit u zaměstnanců pocit, ţe se na změně podílejí;

WIIFM Z anglického What´s In It For Me

34

-

je důleţité delegovat pravomoci;

-

dát zaměstnancům čas, aby mohli sdělit svůj názor;

-

je nutné získávat od zaměstnanců zpětnou vazbu;

-

manaţer by se měl pokusit pro změnu získat většinu zaměstnanců.

Klíčový faktor 4: Role manažera Manaţeři i zaměstnanci jednoznačně identifikovali aspekt manaţera jako klíčový. Obě strany se navíc shodli, ţe role manaţera je v procesu změny nezastupitelná. Na základě těchto tvrzení můţeme říci, ţe bez silného a dobrého manaţera nemůţe být proces změny úspěšný. Z výzkumu vyplynula pro roli manaţera (lídra) následující doporučení: -

manaţeři si musí uvědomit, ţe jsou vyslancem změny;

-

úloha manaţera v průběhu řízení změny spočívá ve vyhledávání konkrétních potřeb a přání zaměstnanců;

-

mezi manaţerem a zaměstnancem by měla být vybudována důvěra;

-

manaţer musí shromaţďovat informace a poslouchat.

Doporučení plynoucí z této práce se zaměřují zejména na manaţery, jejichţ úloha je v procesu změny nezastupitelná. Je nutné, aby manaţeři své podřízené v průběhu změny nezanedbávali, pracovali s nimi, a snaţili se zaměstnance v průběhu změn maximálně podpořit. Výše uvedená shrnutí mohou slouţit např. jako kontrolní seznam, kde si manaţer můţe ověřit, zda v daných oblastech něco neopomněl, nebo nezanedbal. Dále by mělo být všem manaţerům dáno na zřetel, ţe zpětná vazba od jejich podřízených jim můţe pomoci v průběhu změny s orientací, kam zaměřit svou pozornost, a zacílit své úsilí. Tato práce by mohla být dále rozvíjena zejména směrem k tvorbě detailní strategie, která by dále rozvedla dané téma - jak motivovat zaměstnance v průběhu organizačních změn v podniku. Výsledky dotazníkového šetření byly předány manaţerům, kteří byli dotazováni v souvislosti s vypracováním této práce. Věřím, ţe jim poskytnutá data pomohou při motivování jejich podřízených v průběhu organizačních změn.

35

Literatura Primární zdroje GLADE, M. Safe for Growth - Success Indicator propsal. T-Mobile International, internal paper. 2005. 25 s.

Monografie ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J. Lidé a změny.. 1. vyd. Praha : Votobia, 2004. 269 s. ISBN 80-7220-184-0. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha : Management Press, 2009. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. KOTTER, J. P. Vědomí naléhavosti : první a nejdůležitější krok změny. 1. vyd. Praha : Management Press, 2009. 222 s. ISBN 978-80-7261-193-5. KOVÁŘ, F., HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ, K. Management změny. 1. vyd. Praha : VŠEM, 2007. 235 s. ISBN 978-80-86730-28-8. LORENCOVÁ, H., ROHLÍKOVÁ, P. Základy psychologie pro ekonomy : vybrané kapitoly. 1. vyd. Praha : VŠEM, 2008. 200 s. ISBN 978-80-86730-39-4. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha : Academia, 1997. 271 s. ISBN 80-200-0592-7. PROVAZNÍK, V. a kol. Psychologie pro ekonomy. Praha : VŠE, 1992. 281 s. ISBN 80-7079290-6. STÝBLO, J. Personální management jako nástroj řízení změn. 1. vyd. Praha : VOX – Ing. Zdenka Vostrovská, CSc., 2004. 122 s. ISBN 80-86324-43-5. TOMAN, M. Řízení změn. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2005. 152 s. ISBN 80-8685.

36

TYSON, S., JACKSON, T. Organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1997. 232 s. ISBN 80-7169-296-4. WILLE, E., HODGSON, P. Making Change Work. 2. vyd. Gloucestershire : Management Books, 2001. 205 s. ISBN 1-85252-365-4.

Internetové zdroje BRONWIM, R. Lewin´s change management model [online]. Pivotal points, 2011 [cit. 201109-14]. Dostupné z WWW: http://www.consultpivotal.com/lewin%27s.htm . PARDO DEL VAL, M.,FUENTES, C.M. (2003). Resistence to Change [online]. Spain : Universitat

de

València,

2011

[cit.

2011-09-15].

Dostupné

z WWW:

http://www.uv.es/~pardoman/resistencias.PDF . VIKLUND, A. Leadership champions [online]. Archive for the stakeholder management category, 2009 [cit. 2011-09-23]. Dostupné z WWW: http://leadershipchamps.wordpress.com/category/stakeholder-management/ . T-MOBILE CZ Webové stránky společnosti [online].T-Mobile [cit. 2012-02-25]. Dostupné z WWW: http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti

37

Příloha 1 podklady pro strukturované rozhovory A - Manažeři Jak motivovat zaměstnance v procesu změny Dotazník A Manažeři Jméno: ……………………………......................

Společnost: …...……………………….. Datum: ...................................................

1. Demografické údaje a) Pohlaví:

muţ

ţena

b) Věk:

méně neţ 25

25-35

d) Pozice ve firmě: senior executive e) Délka zaměstnání:

35-45 manager

45+ teamleader

ostatní: …

… roky/ů

2. Zkušenost s organizační změnou v minulosti Počet významných organizačních změn, do kterých jste byli zapojeni: 0

1-3

4-6

7-10

10+

Zhodnoťte na této stupnici úspěšnost organizační změny Albatross: Naprosto úspěšná – úspěšná – neutrální – spíše neúspěšná – katastrofální 3. Jak hodně podle Vás následující aspekty ovlivňují zapojení zaměstnance do změny? a) stimulace 100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

b) politikaření

c) komunikace

d) odměna

e) stakeholder management

38

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

f) zapojení zaměstnanců do změny 100%

-

80%

g) změna ve stylu velký třesk 100%

-

80%

h) role manaţera (leadership)

i)

j)

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

pouţití síly

oslava

k) drţet vše v tajnosti 100% l)

měření změny/pokroku 100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

100%

-

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

80%

-

60%

-

40%

-

20%

- 0%

-

40%

-

20%

- 0%

-

40%

-

20%

- 0%

-

40%

-

20%

- 0%

m) plánování

n) školení o řízení změny 100%

-

o) ………………………………………. 100%

-

80%

-

60%

p) ………………………………………. 100%

-

80%

-

60%

q) ………………………………………. 100%

-

80%

-

60%

4. Klíčové aspekty, které ovlivňují motivaci zaměstnance v průběhu organizační změny Albatross -

Jaké jsou podle Vás hlavní aspekty, které ovlivňují zaměstnance a jeho motivaci ke změně?

39

-

Jaké metody a nástroje jste pouţil(a), aby se zvýšila motivace ke změně?

-

Jakým problémům jste nejčastěji čelil(a) pokud jde o motivaci zaměstnance v souvislosti se změnou Albatross?

-

Jak jste se s těmito problémy vypořádal(a)?

-

Co byste udělal(a) z dnešního pohledu jinak?

5. Vidíte ještě nějaké zbývající problémové otázky, které tady nezazněly? Máte nějaké další komentáře?

Příloha 2 Dotazník B - Zaměstnanci 1. Jak z Vašeho pohledu probíhala organizační změna Albatross? 2. Úspěšnost této organizační změny hodnotíte: Naprosto úspěšná – úspěšná – neutrální – spíše neúspěšná – katastrofální 3. Proč jste byli s touto organizační změnou spokojeni/nespokojeni?

4. Co jste během změny nejvíce postrádali? 5.

Co by měli manažeři dělat jinak? Co by podle Vás pomohlo (ze strany manažerů), abyste lépe pochopili a podpořili změnu?

6.

Zhodnoťte míru vlivu předložených aspektů.

40

Příloha 3 Přehled sebraných dat – faktory ovlivňující motivaci

Demografická data Kod A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Pohlaví muž žena muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž žena muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž

Věk 35-45 25 -35 45 + 35-45 45 + 35-45 25 -35 35-45 35-45 35-45 45 + 45 + 25 -35 25 -35 35-45 45 + 35-45 35-45 35-45 35-45 25 -35 35-45 35-45 35-45 35-45 45 +

Success level

Aspects influencing commitment

Odpovědi - TOP influencers

počet Stakeho BigRole Oslava Délka absolvova Stimula Playing Komuni lder Zapojen Bang manaže krátk. Držení v Plánová Trénova Pozice zaměstnání ných ce politics kace Odměna mgmt í zam. approac ra Užití síly Víťezstv tajnosti Měření ní ní změn #1 #2 manager 10+ 4-6 80 0 100 60 100 100 20 100 20 60 20 60 80 60 Komunikace Role manažera vedoucí týmu 4-6 7 - 10 100 80 80 40 60 80 40 80 40 40 20 80 100 20 Stimulace Zapojení zaměstnanců manager 7 - 10 4-6 100 60 100 40 80 100 20 100 60 40 40 80 80 10 Komunikace Role manažera vedoucí týmu 7 - 10 7 - 10 100 20 100 60 40 100 0 100 0 80 0 80 80 80 Komunikace Zapojení zaměstnanců manager 10+ 10+ 80 0 100 60 50 100 40 80 40 40 20 100 60 60 Role manažera Komunikace manager 7 - 10 4-6 100 20 100 40 40 80 20 100 0 80 40 80 40 60 Komunikace Stimulace vedoucí týmu 4-6 1-3 100 20 100 40 20 100 40 100 20 20 40 40 80 40 Role manažera Komunikace senior executive 10+ 7 - 10 100 20 100 60 60 80 0 100 60 60 60 40 20 80 Komunikace Zapojení zaměstnanců manager 10+ 10+ 100 20 100 40 60 100 80 100 40 60 0 40 90 60 Zapojení zaměstnanců Komunikace manager 7 - 10 4-6 100 0 100 40 80 80 20 80 20 40 60 100 60 60 Zapojení zaměstnanců Komunikace senior executive 10+ 7 - 10 80 20 100 60 0 100 20 80 40 60 40 80 90 60 Role manažera Komunikace manager 7 - 10 4-6 100 0 100 60 80 80 60 100 40 80 0 60 80 80 Komunikace Role manažera ostatní 7 - 10 1-3 100 40 100 30 80 80 20 100 20 20 20 100 80 40 Stimulace Komunikace vedoucí týmu 0-3 1-3 80 20 80 40 20 100 20 100 40 40 40 100 80 10 Komunikace Stakeholder mgmt manager 10+ 7 - 10 100 60 100 30 100 100 20 80 40 20 60 80 90 10 Komunikace Zapojení zaměstnanců manager 7 - 10 4-6 80 40 100 50 20 100 40 100 80 60 0 80 80 0 Role manažera Zapojení zaměstnanců vedoucí týmu 7 - 10 4-6 100 20 100 50 20 100 60 100 40 60 40 80 80 40 Komunikace Stimulace senior executive 10+ 4-6 100 20 100 20 40 80 0 100 60 60 60 40 20 60 Komunikace Zapojení zaměstnanců manager 7 - 10 1-3 80 60 100 20 40 100 20 100 60 40 20 80 60 80 Stimulace Komunikace manager 7 - 10 4-6 100 40 100 40 60 80 20 100 20 40 20 100 60 20 Komunikace Stimulace ostatní 0-3 1-3 80 40 80 60 60 100 60 100 60 60 0 80 80 20 Komunikace Role manažera vedoucí týmu 4-6 7 - 10 80 20 100 60 20 100 20 80 40 40 60 60 40 40 Zapojení zaměstnanců Komunikace manager 7 - 10 4-6 100 20 100 60 40 80 60 100 0 60 0 60 80 20 Komunikace Role manažera manager 7 - 10 10+ 80 20 100 40 60 100 80 80 10 60 0 40 90 60 Komunikace Stimulace manager 7 - 10 4-6 100 20 100 40 80 80 30 100 30 40 40 100 50 60 Komunikace Plánování senior executive 10+ 10+ 80 20 80 40 60 80 20 80 40 60 20 80 100 20 Role manažera Komunikace 92 27 97 45 53 92 32 94 35 51 28 74 71 44

41

#3 Zapojení zaměstnanců Komunikace Stimulace Odměna Zapojení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Plánování Role manažera Role manažera Role manažera Stimulace Plánování Role manažera Zapojení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Komunikace Role manažera Role manažera Odměna Role manažera Stimulace Role manažera Stimulace Role manažera Role manažera Stimulace

#4 Odměna

#5 Stimulace

Měření

Plánování

Oslava Stimulace Plánování Plánování

Role manažera

Zapojení zaměstnanců Stimulace Stakeholder mgmt

Odměna

Stakeholder mgmt Stimulace Politikaření Plánování Oslava Zapojení zaměstnanců Politikaření Měření Měření Zapojení zaměstnanců

Měření Stimulace

Měření

Plánování Měření Měření

Plánování

Příloha 4 Přehled sebraných dat – práce s faktory A) Stimulace -

dávat konstruktivní zpětnou vazbu a chválit; projevit zájem o konkrétní problémy lidí, ukázat, ţe jejich problémy jsou zároveň i mými problémy; dávat věcné odměny (dárky, pozornosti, výhody); motivovat díky obsahu práce (např. výměna rolí, zastupovat, delegovat); vycítit sociální aspekt změny – ukázat zaměstnancům uznání, ţe s nimi táhnu za jeden provaz; peníze jsou důleţité spíše z krátkodobého hlediska, výše mezd by měla respektovat trh, poté se stávají nedůleţitými; vytvářet motivaci prostřednictvím komunikace; jít příkladem; WIIFM (what’s in it for me) = co z toho je pro mě; přesvědčit zaměstnance o nezbytnosti změny má mnohem větší dopad neţ motivace pomocí finanční odměny; peníze jsou pouze krátkodobá motivace; definujte, co je na změně pozitivní pro kaţdého zaměstnance; budoucnost musí být vykreslena jasněji neţ přítomnost, a to pro kaţdého zaměstnance tak, jak ho chce vidět (pro lepší pochopení); nechte zaměstnance přemýšlet, co by se stalo v budoucnosti, pokud by nedošlo ke změně – udělejte ze změny jediné moţné řešení; udělejte ze svých problémů i jejich problémy (“it is your carrier”); uţívejte spíše nefinanční motivaci; vedení velmi silně motivuje; pull approach – netlačte do lidí vaše názory, zprávy apod. Pouze je naveďte a pak počkejte, aţ s nimi přijdou sami; dejte nejprve do pořádku hygienické faktory: plat je OK, vybavení je OK, pracovní prostředí je OK – toto vše jsou základní stavební kameny; nechte lidi porozumět tomu, proč změna probíhá; doplňujte se s lidmi navzájem; poslouchejte je, snaţte se reagovat na jejich názory; je dobré dát lidem náročné cíle najděte pro kaţdého jeho vlastní příběh - cestu vpřed najděte společné kladné hodnoty.

B) Komunikace -

otevřená v maximální moţné míře; věcná, cílená a správná komunikace motivuje lidi; mluvte k lidem a zvyšte jejich motivaci; ve správném čase, průběţná a objektivní; kdyţ se komunikuje, zvyšuje to povědomí o změně; plánovat – Kdy a Co; poţádejte o zpětnou vazbu ke zjištění, zda chápou co se dějě; vytvořte kontrolní seznam pro kaţdou fázi; komunikujte – opakujte vše pořád dokola, podpoří to změnu;

42

-

první mluvte s celým týmem, dobře své myšlenky “prodejte”; vytvořte skutečnou komunikační kampaň (plán, proč, kdy, co); v komunikaci musí být absolutní otevřenost; vytvořte důvěrnou atmosféru – lidé budou více otevřeni, nebudou se obávat klást otázky; roadshow; komunikace má pomoci definovat jednotlivé aspekty, které jsou pro změnu a také pomoci utvořit její celkový obraz; buďte proaktivní, nic není horší neţ šířící se pomluvy a komunikační šumy včasně a cíleně; vyberte správný typ média pro správné sdělení a danou skupinu lidí; vysvětlete klíčové poselství opakovaně a polopaticky; správná komunikace pomáhá vyvarovat se nedorozumění; ujistěte se, ţe lidé, kteří mají být propuštěni, skutečně vědí proč; buďte velmi transparentní v tom, co říkáte; naplánuj, co a kdy budeš komunikovat; nejprve vysvětlete proč, a teprve pak zjistěte, zda lidé pochopili; nedrţte se přímo tématu – poslouchejte nejprve, co říkají lidé; s informacemi opatrně, nezapomeňte na důvěru; komunikace by neměla slouţit pouze pro krmení informacemi zaměstnanců; transparentní, komplexní a hierarchická komunikace.

C) Zmocnění lidí -

zaměřit se na silný tým (pozitivní i negativní stránky); chápající dav lépe pohltí váhající jednotlivce; zapojení lidí – musí si myslet, ţe je to jejich změna; změna musí mít pro zaměstnance smysl a musí mít čas ji vstřebat; zaměstnanci musí cítit vědomí naléhavosti, ale také to, ţe to je jejich problém k řešení; WIIFM (co je v tom pro mě); dejte lidem šanci říct jejich názor; důleţité je věnovat lidem dostatek času – kdyţ jim ho nedáte, ztratíte jejich podporu a chuť do změny; nechte lidem naplánovat změnu; lidé musí porozumět změně; usilujte o jejich zpětnou vazbu, aby byli součástí rozhodovacího procesu; nemalujte změny jen na papír – vyzkoušejte, zda fungují ve skutečnosti, zeptejte se na zpětnou vazbu; vytvořte emocionální základnu pro změnu; ať je zaměstnancům vlastní, co se děje; všichni zaměstnanci jsou oprávněni mít rozhodovací pravomoc; nejdříve najděte pozitivní lidi.

D) Role vedoucího změny (Manager) -

musí být silný, empatický, důrazný a vůdčí; musí dobře spolupracovat s lidmi (nesmí být sám); musí být schopen vest lidi k cíli; zjišťuje specifické potřeby a problémy zaměstnanců, řeší je, pomáhá definovat cestu mezi současností a budoucností;

43

-

-

vysvětluje, proč je změna nutná, vysvětluje, ţe výhody pro společnosti jsou i jejich výhodami; vytváří vědomí naléhavosti; provádí průzkumy pro zjištění potřeb zaměstnanců a snaţí se je implementovat do změny (pokud lze); vytváří pocit, ţe zaměstnanci mají různé moţnosti, ale musí si zvolit vţdy jen jednu (změnu); důvěru je velmi obtíţné vybudovat a velmi lehké ztratit; vedení vytváří podporu změny a motivaci ke změně; musí mít k dispozici všechny informace – pokud je nemá i nejlepší plán můţe snadno selhat; musí „nadchnout a brát ohled” na lidi; samostatné zaměstnance, které není moţné přesvědčit o nutnosti změny, musí “propustit”; pro manaţery je klíčová integrita a důvěryhodnost; musí ukázat, ţe jsou pro zaměstnance důvěryhodní; dávají návod ne objednávky; musí mít čas lidem naslouchat; o udělejte si čas a zjistěte podstatu problému; o poslouchejte, proč se jim to nelíbí – není nutné reagovat na všechny jejich obavy, jen poslouchejte = udrţovat jejich demotivaci na stejné úrovni (nezvyšuje se); o naslouchání dává manaţerům důleţitou zpětnou vazbu; musí vţdy věřit ve změnu a vţdy musí být pozitivní ve vztahu ke změně; „staří“ lidé mohou být propuštěni pouze tehdy, pokud jsou noví připraveni na startu; důleţitou motivací ke změně je i úroveň profesionality, s jakou je změna prováděna manaţer musí cítit osobní odpovědnost k tomu, co nastane; manaţer musí být přesvědčen o změně – pokud on (ona) není, změna nemůţe být úspěšná; zpravidla běţný manaţer by se od manaţera změny neměl odlišovat; coaching (ve smyslu nabídnout pomoc a vedení) by měl být více podporován v manaţerských schopnostech; obecně manaţeři nemají dostatek zkušeností v oblasti řízení změn (teoretická příprava by měla být lepší); jednat s lidmi jako s dospělými ne jako s hloupými dětmi – poslouchejte, komunikujte; manaţeři často nechápou, ţe by měli mít čas na pocity zaměstnanců a zatáhnout je do změny; měl by být dobrý v naslouchání a budování důvěry; měl by být velmi silný v budování důvěry a mírnění emocí – ne všichni manaţeři to umí; nebrat si to osobně, jinak není moţné řídit změnu a je lepší opustit firmu.

44

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 KLÁRA VOTÁPKOVÁ

Recommend Documents