VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ Studijní obor
Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce
Strategická analýza
Vypracoval: Karel Němejc Vedoucí bakalářské práce: Ing. Josef Krause PhD.
Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma "Strategická analýza" jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze, dne 7. června 2010
……………………………
2
Obsah 1. 2.
Úvod ................................................................................................................................................ 4 Teoretická část ................................................................................................................................ 5 2.1 Strategie .................................................................................................................................. 5 2.1.1 Historie, definice a principy ............................................................................................. 5 2.1.2 Pojem strategická analýza ............................................................................................... 8 2.2 Analýza okolí............................................................................................................................ 8 2.2.1 Analýza makrookolí ......................................................................................................... 9 2.2.2 Metody analýzy makrookolí – PEST analýza.................................................................. 11 2.3 Analýza mikrookolí ................................................................................................................ 12 2.3.1 Vymezení relevantního odvětví ..................................................................................... 12 2.3.2 Metody analýzy mikrookolí – model 5F ........................................................................ 15 2.4 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku ..................................................................... 18 2.4.1 Identifikace a analýza zdrojů podniku ........................................................................... 18 2.4.2 Identifikace a analýza schopností podniku.................................................................... 19 2.5 Syntéza .................................................................................................................................. 21 2.5.1 SWOT analýza ................................................................................................................ 21 2.5.2 Specifické přednosti jako zdroj konkurenční výhody .................................................... 21 3. Praktická část ................................................................................................................................. 23 3.1 Představení podniku .............................................................................................................. 23 3.2 Analýza makrookolí - PEST analýza ....................................................................................... 23 3.2.1 Makroekonomické okolí ................................................................................................ 23 3.2.2 Technologické okolí ....................................................................................................... 24 3.2.3 Sociální okolí .................................................................................................................. 24 3.2.4 Demografické okolí ........................................................................................................ 25 3.2.5 Politické a legislativní okolí............................................................................................ 25 3.2.6 Světové okolí ................................................................................................................. 26 3.2.7 Vyhodnocení PEST analýzy ............................................................................................ 26 3.3 Analýza mikrookolí ................................................................................................................ 27 3.3.1 Vymezení relevantního odvětví ..................................................................................... 27 3.3.2 Porterův model 5F ......................................................................................................... 32 3.4 Interní analýza ....................................................................................................................... 35 3.4.1 Identifikace a analýza zdrojů podniku ........................................................................... 35 3.4.2 Identifikace a analýza schopností podniku.................................................................... 38 3.5 Syntéza .................................................................................................................................. 41 3.5.1 SWOT analýza ................................................................................................................ 41 3.5.2 Specifické přednosti ...................................................................................................... 44 4. Závěr .............................................................................................................................................. 45 5. Seznam použité literatury ............................................................................................................. 47
3
1. Úvod Současný vývoj hospodářské situace dává v mnoha aspektech najevo, že řízení podniku bez ohledu na jeho velikost či zaměření vyžaduje systematický přístup.
Stále větší
nasycenost trhu a sílící konkurenční prostředí ve většině oblastí nutí podniky ke stále důkladnějšímu aplikování metod, které mají za cíl odhadnout pozici podniku a pomoci mu určit nejvhodnější směr dalšího působení. I přes tyto skutečnosti se v České republice v praxi strategie a strategická analýza nepoužívá v takovém rozsahu, v jakém by bylo záhodno a zejména menší podniky, nehledě na zaměření, tuto mocnou pomůcku zavrhují s tím, že jí nepotřebují. Tato práce má mimo jiné poukázat na fakt, že i pro drobný podnik je strategická analýza přínosným podkladem pro rozhodování o jeho dalším fungování.
Cílem této práce je tedy provedení strategické analýzy malého zdravotnického podniku a následná formulace opatření do budoucna, na základě výsledků provedených analýz. Aplikace základních metod strategické analýzy na takto specifický podnik je nestandardní a v některých případech vyžaduje individuální úpravy. Přesto je jedním z dílčích cílů práce poukázat na fakt, že i takto specifický podnik lze za pomoci těchto metod zkoumat. Velikost ani specifičnost podniku by neměla být pro kvalitní zpracování strategické analýzy překážkou. Proto jsou i v této práci použity zejména základní metody, které se běžně aplikují na mnohonásobně větší podniky s typičtějším portfoliem výrobků a služeb i s podstatně rozsáhlejší a rozmanitější strukturou zákazníků i konkurentů. V první fázi práce jsou proto vymezeny základní teoretické předpoklady a postupy včetně definic pojmů a metodických přístupů. Druhá fáze práce pak představuje představení podniku a aplikaci těchto metod na daný podnik. Poslední část práce je pak vyhrazena pro stručné zhodnocení výstupů dílčích analýz a formulaci základních doporučení pro podnik. Vzhledem k žádosti podniku o zachování anonymity je pro účely této práce podnik označován pouze jako „Zdravotnické zařízení X“
4
2. Teoretická část 2.1
Strategie
2.1.1
Historie, definice a principy
Původ slova strategie je třeba hledat v antickém Řecku. Pochází ze slova strategos1 což bylo označení pro velitele armády, na jehož bedrech spočívala tíha odpovědnosti rozhodování o chování velkého vojenského celku. Původ významu slova strategie je tedy bezesporu ve vojenství a shoduje se i se základním cílem, kterým je ve vojenském významu vítězství. Přeneseme-li tento význam do ekonomické sféry, lze za ekvivalent vítězství považovat úspěšné pokoření konkurence a dosažení stabilního stavu podniku.
Ekonomických definic strategie je více. Dle Sedláčkové (2006) se strategií míní „Koncept celkového chování podniku, jež určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů, pro dosažení zamýšlených záměrů“.2 Alternativních definic lze dohledat několik. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádí následující definici: „strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestu bude dosaženo firemních cílů“3 Johnson, Scholes a Whittington (2006) pak definují strategii takto: „strategie je dlouhodobé zaměření podniku či organizace, dosahující výhody v měnícím se prostředí za pomoci konfigurace svých zdrojů a schopností s cílem uspokojit očekávání stakeholderů“.4
Strategie podniku má směřovat k tomu, aby bylo dosaženo sjednocení podnikových cílů a zdrojů s okolními podmínkami a poptávkou. Jejím úkolem je systematicky a plánovitě řídit chování podniku aby fungoval jako celek a připravit podnik na veškeré pravděpodobné 1
Strategos [online]. [cit. 20. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.reference.com/browse/wiki/Strategos >. 2 SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza. Vyd. 2 Praha: C.H. Beck 2006. 121 s. ISBN 807179-367-1, cit. 1, str. 2 3 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 2 Praha: C.H. Beck 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8, cit. 1, str. 8 4 JOHNSON, G.,SCHOLES, K., WHITTINGTON, R.: Exploring Corporate Strategy. Vyd 7. New York: Prentice Hall 2006. 635 s. ISBN-13: 978-0-273-71017-2, cit. 1, str. 9
5
scénáře, které by mohly po dobu uplatňování této strategie nastat. Její tvorba, podoba i úspěšnost je tedy závislá na správnosti odhadu budoucího vývoje. Jedná se o nástroj řízení podniku, jež se neustále vyvíjí a stejně tak se vyvíjí i pohled na něj. Důsledkem je více přístupů k vlastní definici. Dle Dedouchové (2001) lze rozlišovat 2 přístupy. Tradiční definice: „strategie je dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů“.5 Moderní definice: „Strategie je připravenost podniku na budoucnost. Jsou v ní stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám zdrojů a schopnost podniku i změnám v okolí“.6 V souvislostech lze o strategii dle Sedláčkové (2006) uvažovat jako o7 -
Procesu,
-
Objemu aktivit,
-
Prvku s vazbou na okolí.
Implementace strategie je pak dlouhodobý proces, jež musí pružně reagovat na změny v okolí, jinak hrozí efekt při kterém se dlouhodobé strategické cíle odchylují od reality a dochází tak dle Dedouchové k tkzv. Strategickému posunu, jenž spočívá v „nepochopení podstaty probíhajících změn v okolí, které vede k chybným rozhodnutím, jež zvrátí vývoj podniku špatným směrem8“.
Při tvorbě a implementaci strategie podniku je pak třeba ctít principy strategického myšlení. Tyto principy jsou9: -
variantnost – schopnost být připraven na alternativní řešení situací a mít k dispozici různé varianty řešení možných scénářů,
5
DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku. Vyd. 1 Praha: C.H. Beck 2001. 256 s. ISBN 807179-603-4, cit. 1, str. 1 6 DEDOUCHOVÁ, cit. 2, str. 1 7 SEDLÁČKOVÁ, cit. 2, str. 3 8 DEDOUCHOVÁ, cit. 3, str. 2 -3 9 DEDOUCHOVÁ, cit. 4, str. 4 -5
6
-
permanentnost- neustálé sledování ovlivňujících faktorů a jejich konfrontace s předpoklady, na nichž je strategie založena,
-
celosvětový systémový přístup – skutečnost, že „vše souvisí se vším“ a nutnost brát v ohled širší souvislosti a celosvětový vývoj a trendy,
-
tvůrčí přístup – snaha přicházet s novými nápady a myšlenkami a tyto pak rozvíjet,
-
interdisciplinarita – využívání poznatků z jiných oborů,
-
vědomí práce s rizikem – schopnost uvědomovat si a nést riziko, a snaha o jeho minimalizaci,
-
koncentrace zdrojů – snaha soustředit podnikové zdroje ve vazbě na strategické cíle a zbytečně je nerozptylovat,
-
vědomí práce s časem – schopnost správně načasovat využívání podnikových zdrojů a financí a zkracovat zbytečné prodlevy.
Vzhledem k tomu že strategie sama není pouze suchým výčtem faktů, ale má představovat systémový přístup k dalšímu chování podniku, je třeba při její tvorbě brát v úvahu i další vlastnosti, které by potenciálně mohly ovlivnit její úspěšnost. Mezi tyto lze dle Kima a Mauborgnové (2005) řadit:10
-
Jasné zaměření – strategie podniku by měla mít jasně specifikovaný okruh zaměření. Omezení některých činností nepotřebných pro daný podnik, ale přeto vyvíjených konkurencí,
-
Rozdílnost – klíčovým prvkem je originalita, kterou vnímá zákazník,
-
Působivý slogan – Měl by předávat jasné sdělení a zároveň pravdivě informovat o klíčových prvcích nabídky daného podniku.
Výše uvedené prvky nejsou nezbytně nutné pro každou strategii, nicméně jejich významnost není zanedbatelná a znovu poukazuje na fakt, že strategie jako taková je komplexní přístup, který by neměl opomíjet i na první pohled podřadné skutečnosti. Tyto mohou totiž představovat moment, který poskytne podniku kýženou konkurenční výhodu. 10
KIM, W, MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu. Vyd. 1 Praha: Management press 2005. 236 s. ISBN 80-7261-128-3, cit.1, str. 50 – 53
7
2.1.2
Pojem strategická analýza
Na strategickou analýzu lze nahlížet jako na proces, jehož úkolem je separace jednotlivých faktorů, které mají vliv na současné i budoucí fungování podniku. Jejím cílem je pak identifikace klíčových zákonitostí a souvislostí mezi těmito faktory a určení závažnosti jednotlivých vlivů. Na základě této analýzy pak dochází k formulaci strategie, a je tedy nezbytné snažit se při jejím provádění o co nejpřesnější vyjádření skutečnosti a co nejvěrnější odhady vývoje situace v jednotlivých oblastech. Strategická analýza je dle Sedláčkové (2006) rozdělena na dvě elementární fáze11 -
Analýza okolí,
-
Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku.
Naproti tomu Keřkovský a Vykypěl (2006) přidávají k těmto dvěma fázím ještě třetí fázi:12 -
Analýza očekávání důležitých stakeholderů.
Vyvrcholením strategické analýzy by pak měla být syntéza vyhodnocující výše uvedené fáze a „směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice jako východiska pro strategii“.13
Vzhledem k volbě analyzovaného podniku, resp. Jeho velikosti a způsobu řízení, bude pro účely této práce využit pouze dvoufázový model.
2.2
Analýza okolí
Analýza okolí, nebo též externí analýza se snaží identifikovat jednotlivé vnější faktory, které mají vliv na funkčnost a vývoj podniku. Vzhledem k současné situaci na trhu, jež je výrazně ovlivňována příchodem nových technologií, dobré dostupnosti informací a provázanosti jednotlivých odvětví, je nutné pečlivě sledovat vývoj okolí. Proměnlivost okolí podniku hraje velkou roli pro jeho fungování. Pružné reakce na změny jsou zde proto klíčové. Odborná literatura přistupuje k dělení analýzy okolí shodně a to rozdělením na: -
Analýzu mikrookolí,
11
SEDLÁČKOVÁ, cit. 3, str. 10 KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL, cit. 2, str. 40 13 SEDLÁČKOVÁ, cit. 4, str. 11 12
8
-
Analýzu makrookolí.
Dochází tak k dělení podniku na dva okruhy a to na základě jejich ovlivnitelnosti podnikem. mikrookolí ,označované též jako podnikatelské prostředí, je užším okruhem, jež má podnik možnost ovlivnit. Naproti tomu makrookolí představuje širší okruh, jehož fungování podnik sám ovlivnit nemůže, nebo do něj může zasahovat jen málo.
Sedláčková (2006) pro analýzu okolí udává 3 základní kroky pro určení strategické pozice:14 a) Analýza vlivů makrookolí, b) Identifikace hlavních konkurenčních sil, analýza konkurentů a stanovení aktivity odvětví, c) Vymezení klíčových hrozeb a příležitostí.
2.2.1
Analýza makrookolí
Analýza makrookolí se zabývá prostředím vně podniku. Toto prostředí je pro podnik zdrojem příležitostí a rizik v tom smyslu, že produkuje náhodné jevy a omezeni. Zároveň představuje, jak již bylo řečeno, oblast, jejíž fungování může podnik ovlivňovat jen velmi omezeně. V závislosti na velikosti podniku se míra schopnosti ovlivňovat makrookolí liší. Velké podniky mají možnost ovlivňovat makrookolí např. pomocí lobbingu. Rámcově je ale hlavním nástrojem podniku následná pružná reakce na změny, které v makrookolí probíhají. Faktory od kterých tyto změny pocházejí lze rozdělit do několika oblastí. Dedouchová (2001) identifikuje následující oblasti:15
14 15
-
Makroekonomické okolí,
-
Technologické okolí,
-
Sociální okolí,
-
Demografické okolí,
-
Politické a legislativní okolí,
-
Světové okolí.
SEDLÁČKOVÁ, cit. 5, str. 15 DEDOUCHOVÁ, cit. 4, str. 25 - 26
9
2.2.1.1 Makroekonomické okolí Zahrnuje zejména stav a vývoj základních makroekonomických ukazatelů jako je inflace, ekonomický růst, kupní síla obyvatelstva, výše úrokových sazeb či měnové kurzy. Zohledňuje zejména fakt, jak tyto faktory ovlivňují podnik, z hlediska jeho schopnosti dosahovat žádoucích ekonomických výsledků. Kupříkladu hledisko úrokových sazeb přímo ovlivňuje cenu cizího kapitálu. Kupní síla obyvatelstva pak má vliv na předpokládaný objem prodejů či zákazníky využívanou část výrobkového portfolia. Většina makroekonomických vlivů pak ovlivňuje zejména rizikovost investičních projektů podniku.
2.2.1.2 Technologické okolí Technologické okolí se v současné době vyvíjí čím dál tím rychlejším tempem. Jedná se o veškeré technologie a výrobní postupy, nicméně zahrnuje též oblast státní podpory vývoje a výzkumu. Změny v této oblasti jsou často rychlé a je třeba na ně pružně reagovat. Jsou zdrojem jak příležitostí při implementování nových vědeckých poznatků, tak ohrožení, pokud není podnik schopen včas zareagovat.
2.2.1.3 Sociální okolí Zde je třeba hledět na vliv změn vnímání společnosti, zejména pak pohledu na zdravý životní styl, ekologii a další obdobné aspekty. Jako u ostatních faktorů je i zde možnost vzniku jak hrozeb, tak příležitostí.
2.2.1.4 Demografické okolí V případě demografického vývoje je nutné sledovat změny a posuny např. ve věkové struktuře obyvatelstva. Změny tohoto charakteru se odráží na vývoji poptávky po souvisejících oblastech produktů a služeb.
2.2.1.5 Politické a legislativní okolí Tato oblast patří k nejzákladnějším, neboť každý podnik je vázán legislativou státu, v němž působí. Tuto legislativu a její změny je třeba podrobně sledovat a připravovat se na předpokládaný vývoj. Podnik je pak ovlivňován i případnou regulací trhu či antimonopolními zákony. Zároveň je třeba brát v úvahu politickou situaci a předvídat podle ní další vývoj podmínek pro podnikání. Mezi tyto patří mimo jiné například politická mezinárodní situace, jež může mít vliv na zahraniční zakázky, migraci obyvatelstva a další faktory.
10
2.2.1.6 Světové okolí V neposlední řadě je třeba sledovat i světový vývoj a stavy na vybraných zahraničních trzích a to zejména v případě, pokud má podnik v plánu expanzi na zahraniční trhy, nebo pokud obchoduje s komoditami původem z cizích zemí. Příkladem může byt vývoj trhu s ropnými produkty.
2.2.2
Metody analýzy makrookolí – PEST analýza
PEST analýza vychází z rozboru 4 základních faktorů z výše uvedených. Již z názvu je patrné že se jedná o faktory -
Politické a legislativní,
-
Ekonomické,
-
Sociální a demografické,
-
Technologické.
Cílem PEST analýzy je „rozpoznat a odlišit faktory významné pro konkrétní podnik“. 16
PEST analýza má hodnotit možné budoucí vlivy na podnik, vycházející z významných
faktorů. Sedláčková (2006) však poukazuje na fakt, že „stupeň nejistoty v předpovědi budoucího vývoje je značně vysoký a jedná se často pouze o odhad“.
17
Změny probíhající
v makrookolí pak nemusí postihnout všechny podniky v daném odvětví stejnou měrou. To jakým způsobem bude podnik na změny reagovat, závisí nejen na pochopení problému a schopnosti podniku dané situaci se přizpůsobit.
Rozšířená varianta PESTEL zavádí pátý faktor18 -
Environmentální.
Tento nelze v obecné rovině zanedbávat, neboť veřejné mínění a právní rámec týkající se této oblasti zaznamenává v poslední době značný vzestup důležitosti a podniky jsou nuceny brát na tuto oblast zřetel.
16
SEDLÁČKOVÁ, cit. 6, str. 19 SEDLÁČKOVÁ, cit. 7, str. 23 18 JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON, cit. 2, str. 65 17
11
2.3
Analýza mikrookolí
Analýza mikrookolí se věnuje zejména rozboru klíčových faktorů odvětví, ve kterém podnik působí. Zároveň sleduje konkurenční síly a míru vlivu podniku na tyto oblasti. Analýza mikrookolí představuje proces „směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb“. 19
2.3.1
Vymezení relevantního odvětví
Dříve než je možné postoupit ke konkrétnímu rozboru zákonitostí v odvětví, je nutné přesně vymezit jeho rozsah. Z principu strategie samotné vyplývá, že je nutné dospět k co nejpřesnějšímu určení souvislostí mezi okolím podniku a podnikem samotným. Vymezení však není snadné, neboť podniky i v rámci odvětví mají zřídkakdy identické portfolio produktů či služeb a je tedy důležité nalézt vhodné hranice, které podniky do sledované oblasti zařadit a které nikoliv. Tyto hranice se navíc mohou na pružně fungujícím trhu plynule měnit. V rámci vymezení relevantního odvětví je pak třeba dle Sedláčkové (2006) nalézt řešení těchto dotazů:20 -
V čem spočívají základní charakteristiky odvětví?
-
Jak je odvětví strukturováno?
-
Jaký vliv má struktura odvětví?
-
Které změnotvorné síly ovlivňují vývoj a změny v odvětví a jak se tyto síly budou v budoucnu vyvíjet?
-
Jaké jsou klíčové faktory úspěchu a co je zásadním předpokladem úspěšnosti podniku v daném odvětví?
2.3.1.1 Základní charakteristiky odvětví Při definování základních charakteristik podniků v odvětví je třeba brát ohled na fakt, že podniky v principu cílí na stejnou skupinu zákazníků. Jejich produkty či služby jsou často vzájemně substituční, ale přesto se nemusí jednat o identicky zaměřené podniky, neboť jejich pole působnosti se mohou jen překrývat a nemusí být shodné. Je tedy nutné vzít v úvahu širší rozsah charakteristik. 19 20
SEDLÁČKOVÁ, cit. 7, str. 29 - 30 SEDLÁČKOVÁ, cit. 8, str. 31
12
Sedláčková (2006) uvádí následující faktory: 21 -
velikost trhu a objem tržeb a produkce,
-
geografický rozsah a vývoj konkurence,
-
počet konkurentů a jejich velikost,
-
velikost a počet zákazníků,
-
stupeň vertikální integrace,
-
vstupní a výstupní bariéry odvětví,
-
tempo změn technologie,
-
výrobkové inovace,
-
nároky na kapitál,
-
diferenciace výrobku,
-
míra hospodárnosti.
2.3.1.2 struktura odvětví a její vliv K odhalení struktury odvětví a jejího vlivu na podnik lze využít stav a vývoj několika dílčích modelů. Mezi ně se mimo jiné řadí následující:22 -
hodnototvorný řetězec odvětví V tomto modelu zjišťujeme, které procesy a aktivity jsou vnímány v daném odvětví jako klíčové a jak je vnímán přínos hodnoty jednotlivými aktivitami. Tento model dává přehled o tom, jakým způsobem by mohlo být z pohledu zákazníka nahlíženo na zkoumaný podnik.
-
zastoupení subjektů Model zastoupení subjektů zkoumá především velikost a rozložení tržního podílu konkurence v rámci odvětví. Současně rozebírá i rychlost změn v konkurenci a stav a vývoj vazeb mezi jednotlivými konkurenčními subjekty, velikost vstupních bariér, kapitálovou náročnost či diferencovanost produktu. Na základě těchto pak lze označit odvětví za: o atomizované – nízké vstupní bariéry, malé tržní podíly, velký počet konkurentů o konsolidované – vyšší vstupní bariéry, velké tržní podíly, malý počet konkurentů
21 22
SEDLÁČKOVÁ, cit. 9, str. 32 - 33 SEDLÁČKOVÁ, cit. 10, str. 33-41
13
-
životní cyklus odvětví model životního cyklu odvětví se opírá o fakt, že v různých fázích vyspělosti daného odvětví vznikají různé hrozby a příležitosti. Životní cyklus odvětví dělíme do pěti základních fází:23 o vznik – příchod nových výrobků, podniků, období nízké poptávky o růst – růst poptávky a rozšiřování tržních podílů o ustálení – stagnace poptávky a důraz na růst kvality o dozrání – vysoká úroveň konkurence, téměř nulový růst poptávky o úpadek – pokles poptávky a zastarávání výrobku, odklon zákazníků jinam
2.3.1.3 hybné změnotvorné síly Existuje řada externích faktorů, které mají vliv na vývoj poptávky po produktu daného podniku. Jejich identifikace je klíčová pro využití tohoto modelu. Následně je nutné pokusit se odhadnout následky tohoto vývoje pro odvětví resp. Zkoumaný podnik. Současně je důležité identifikovat ty síly, které mají největší vliv. Mezi nejběžnější lze řadit:24 -
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví,
-
Noví zákazníci a způsob užívání výrobku,
-
Výrobkové inovace,
-
Změny technologií,
-
Nové formy marketingu,
-
Vstup či odchod velké společnosti,
-
Rozšíření technologického know-how,
-
Rostoucí globalizace odvětví,
-
Změny v nákladové efektivnosti,
-
Hybné síly vyplývající z vlivu makrookolí.
2.3.1.4 Klíčové faktory úspěchu Za klíčové faktory úspěchu lze považovat takové faktory, které dávají podniku schopnost vydržet v konkurenčním prostředí. Jedná se o nejdůležitější aspekty, které se dle odvětví odlišují. Jsou pro každý podnik individuální, nicméně jejich podstata je determinována povahou okolí. Je tedy žádoucí důkladněji analyzovat zákazníky i konkurenci. 23 24
DEDOUCHOVÁ, cit. 5, str. 24 - 25 SEDLÁČKOVÁ, cit. 11, str. 42-44
14
Faktory úspěchu mohou být jak externí tak interní povahy. K jejich určení si pak musí dle Sedláčkové (2006) podnik položit dvě základní otázky:25 -
Co vaši zákazníci chtějí?
-
Co potřebuje podnik k tomu, aby přežil konkurenci?
2.3.2
Metody analýzy mikrookolí – model 5F
Za jednu z fundamentálních metod pro analýzu konkurence lze považovat Porterův model pěti sil, jinak označovaný jako model 5F. Porter uvádí, že „úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních silách, jejichž souhrnné působení určuje potenciál konečného zisku v odvětví26“. Těmito základními silami dle Portera jsou:27 -
Konkurenti v odvětví,
-
Dodavatelé,
-
Odběratelé,
-
Substituty,
-
Potenciální nově vstupující firmy.
Noví konkurenti
Dodavatelé
Koknurence
Odběratelé
Substituty
Obr.1: Model 5F
25
28
SEDLÁČKOVÁ, cit. 12, str. 60 PORTER, M.E.: Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing 1994. 403 s. ISBN 8085605-11-2, cit. 1, str. 4 27 PORTER, cit 2, str. 6 26
15
2.3.2.1
Potenciální nově vstupující firmy
Do daného odvětví vstupují nové firmy ve většině případů proto, že zde je stále volná kapacita neuspokojené poptávky, či existuje možnost získat zákazníky od stávajících firem v odvětví. Nově vstupující firmy tak usilují o co největší tržní podíl. Hrozba jejich vstupu však dle Portera závisí zejména na překážkách vstupu, kterými jsou:29 -
Úspory z rozsahu,
-
Diferenciace produktu,
-
Kapitálová náročnost,
-
Přechodové náklady při změně dodavatele,
-
Přístup k distribučním kanálům,
-
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu (jako např. technologie, poloha, zkušenosti),
-
Vládní politika.
2.3.2.2 Konkurenti v odvětví Tato část modelu rozebírá zejména fakt, jak intenzivně mezi sebou stávající konkurenční podniky soupeří. Způsob a intenzita soupeření se pak liší na základě 3 faktorů:30 -
Struktury mikrookolí,
-
Poptávkových podmínek,
-
Výšky výstupních bariér z daného odvětví.
2.3.2.3 Substituty Hrozba volby substitučního výrobku či služby je dalším významnou silou modelu 5F. Tento faktor ovlivňuje maximální ziskovost daného produktu v závislosti na atraktivitě možných substitutů, tedy produktů, jež mohou nahradit funkci podnikem nabízeného produktu. Tato část modelu 5F tedy zkoumá, do jaké míry je produkt podniku ohrožen substitučním produktem, resp. Jak velkou má podnik příležitost zvýšit cenu svého produktu, aniž by tento nárůst ceny přesvědčil zákazníka ke koupi alternativního produktu.
28
PORTER, cit 3, str. 8 PORTER, cit 4, str. 16-30 30 DEDOUCHOVÁ, cit. 6, str. 19 -20 29
16
2.3.2.4 Odběratelé Čtvrtá část modelu 5F zkoumá výši vyjednávací síly odběratelů resp. Zákazníků. Čím vyšší je jejich síla, tím menší má příležitost k realizaci zvýšeného zisku. Porter identifikuje několik základních faktorů, jež mají pozitivní vliv na vyjednávací sílu odběratele31 -
Odběratel nakupuje velkou část produkce prodávajícího,
-
Odběratel nakupuje velkou část produktů u zkoumaného podniku,
-
Výrobek není diferencovaný a odběratel může snadno najít jiného prodávajícího,
-
Odběratel nemá významné náklady při přechodu k jinému dodavateli,
-
Odběratel může začít produkty vyrábět sám,
-
Odběratel má vysokou informovanost.
2.3.2.5 Dodavatelé Poslední částí Porterova modelu pěti sil je zkoumání výše vyjednávající síly dodavatelů. Analogicky s předchozí částí znamená vyšší vyjednávací síla dodavatele sníženou možnost podniku realizovat zisk. Opět zde Porter identifikuje základní charakteristiky s pozitivním vlivem na dodavatelovu vyjednávací sílu. Těmito charakteristikami jsou: -
Nabídka strany dodavatele je koncentrována do několika málo podniků,
-
Chybí substituty za produkt dodavatele,
-
Odvětví zkoumaného podniku není pro dodavatele důležitým zdrojem příjmů,
-
Produkt dodavatele je důležitým vstupem pro zkoumaný podnik,
-
Existují přechodové náklady při změně dodavatele vlivem diferencovanosti produktu,
-
Dodavatel se může vertikální integrací stát konkurentem.
2.3.2.6 Rozšíření modelu Andrew S. Grove přidává ve svém modelu šesti sil ještě následující sílu:32 -
Komplementáři
Tato síla představuje důležitost doplňujících produktů k produktu zkoumaného podniku, kde poptávka po tomto komplementárním výrobku ovlivňuje i poptávku po produktu zkoumaného podniku. Dostatečně silní komplementáři tak mohou pozitivně
31 32
PORTER DEDOUCHOVÁ, cit. 7, str. 23 - 24
17
ovlivnit konkurenční pozici daného podniku za předpokladu, že jejich cíle se shodují a směřují stejnou cestou.
2.4
Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku
Tato část strategické analýzy nazývaná též interní analýzou se, jak je již z názvu patrné, věnuje rozboru vnitřních podmínek v podniku. Měla by být vyčerpávajícím rozborem fungování celého podniku s ohledem na klíčové oblasti jako finance, výroba, marketing apod. Jejím úkolem je zhodnotit činnost podniku v těchto oblastech a na základě toho identifikovat silné a slabé stránky podniku, jeho schopnosti a zdroje a případné konkurenční výhody. Zároveň je potřeba provést odhad budoucího vývoje v těchto oblastech. Dle Sedláčkové (2006) je typické provádět analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku v několika na sebe navazujících krocích:33 a) Identifikace zdrojů, b) Identifikace schopností, c) Odhad výnosnosti potenciálních zdrojů a schopností.
2.4.1
Identifikace a analýza zdrojů podniku
Nejprve je nutné rozdělit zdroje podniku do jednotlivých kategorií. Základní dělení zdrojů podniku je dle Sedláčkové (2006) následující:34 a) hmotné zdroje Mezi hmotné zdroje typicky řadíme stavby, vybavení, výrobní zařízení či výrobní kapacity. Je však třeba brát ohled i na širší aspekty, které mohou v souvislostech poskytovat konkurenční výhodu. Těmito mohou být kupříkladu stáří výrobních zařízení, přístup k surovinám, přesnost či spolehlivost. b) lidské zdroje Klasicky se nabízí počet struktura a organizace zaměstnanců, jejich kvalifikace či motivace k dobrým pracovním výkonům. Je pak třeba opět zdůraznit souvislosti s možnou konkurenční výhodou, např. ve smyslu kteří zaměstnanci představují pro podnik největší přínos a čím. 33 34
SEDLÁČKOVÁ, cit. 13, str. 75 SEDLÁČKOVÁ, cit. 14, str. 76 - 77
18
c) finanční zdroje Finanční zdroje zahrnují cizí a vlastní kapitál, jeho strukturu, přístup ke zdrojům kapitálu unikátním pro zkoumaný podnik. Je třeba určit, které zdroje mají vliv na stabilitu podniku a které mohou představovat konkurenční výhodu např. snadným přístupem k nim. d) nehmotné zdroje Mezi nehmotné zdroje lze řadit získané certifikáty, technologické postupy, know-how či licence. V neposlední řadě pak zahrnují dobré jméno podniku resp. Image či informace v podobě databází potřeb zákazníků.
Při analýze zdrojů podniku se bere ohled zejména na schopnosti podniku dané zdroje využívat, míru jedinečnosti těchto zdrojů v konkurenčním prostředí a schopnost konkurence tyto zdroje napodobit. Analýza by měla zhodnotit i celkovou schopnost podniku organizovat tyto zdroje ve vyšší celky a jejich participaci na tvorbě hodnoty pro zákazníka. V tomto ohledu je potřeba brát na zřetel synergický efekt vznikající vhodným využíváním jednotlivých zdrojů. Dle Sedláčkové (2006) je pak „nezbytně nutné propojit analýzu zdrojů podniku s analýzou schopností“.35
2.4.2
Identifikace a analýza schopností podniku
Vedle charakteristiky specifických schopností podniku je součástí této analýzy i schopnost využívat podnikové zdroje. Tyto jsou podniku prospěšné právě jen za předpokladu, že je schopen je efektivně využívat. Míra využití zdrojů jsou pak „vazby, které mohou přinést výrazné úspory v nákladech, nebo se stát základem pro diferenciaci výrobku ve srovnání s konkurencí, a tedy zdrojem konkurenční výhody36“. Sedláčková (2006) uvádí, že míru využití zdrojů lze členit dle37 -
účinnosti – měřeno pomocí finančních ukazatelů, produktivity či využití výrobních kapacit,
-
stupně využití.
35
SEDLÁČKOVÁ, cit. 15, str. 78 SEDLÁČKOVÁ, cit. 16, str. 79 37 SEDLÁČKOVÁ, cit. 17, str. 79-80 36
19
Klíčovým zdrojem konkurenční výhody může být i Zkušenostní efekt38. Naznačuje, že podnik, který v daném odvětví působí delší dobu, dosahuje kumulací zkušeností dlouhodobého zefektivnění výroby. Tento efekt může být dán standardizací výroby či optimalizací výrobních procesů. Tyto efekty pak vedou ke zkvalitnění využívání zdrojů.
2.4.2.1 Finanční analýza Finanční analýza je specifickým nástrojem využívaným strategickou analýzou k číselnému vyjádření vybraných vnitropodnikových skutečností. Hodnotí zejména finanční zdraví podniku a zejména jeho schopnost využívat finanční zdroje. Vychází zejména z účetních závěrek a pro účely strategické analýzy jí lze využít i jako nástroj k hodnocení jednotlivých strategických záměrů z hlediska jejich realizovatelnosti pro podnik ve vztahu k jejich kapitálové náročnosti. Výsledky finanční analýzy je proto nutné dávat do souvislostí s výsledky ostatních analýz. Ukazatele využívané finanční analýzou lze dělit na:39 -
Absolutní,
-
Rozdílové,
-
Poměrové.
2.4.2.2 Hodnototvorný řetězec Hodnotový řetězec představuje souhrn aktivit v rámci podniku, které společně vytváří produkt resp. Službu. Každá z jednotlivých podnikových aktivit přispívá k tvorbě hodnoty na produktu a analýza hodnotového řetězce by měla odhalit, které z aktivit se na tvorbě produktu podílí nejvyšší měrou a jsou tedy potenciálním zdrojem konkurenční výhody. Rozlišujeme 2 druhy podnikových činností:40 -
primární – přímo se podílí na tvorbě produktu, výrobou, prodejem či servisem,
-
podpůrné – pomáhají zlepšit efektivitu provádění činností primárních, jako např. vývoj, nákup, řízení lidských zdrojů či infrastruktura podniku.
38
JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON, cit. 3, str. 123 - 124 KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J.: Finančná analýza – krok za krokem. Praha: C. H. Beck 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3, cit. 1, str. 1 40 PORTER, cit. 5, str. 33 39
20
2.5
Syntéza
Syntéza je chápána jako vyvrcholení strategické analýzy. Z výše uvedených metodologických postupů lze získat přehled o hlavních přednostech podniku a jeho slabinách, jakožto i o vlivech z makrookolí představující hrozby a příležitosti. Formulace strategie však nejprve vyžaduje zhodnocení těchto výstupů. Klasickým nástrojem hodnocení je analýza SWOT.
2.5.1
SWOT analýza
Pro potřeby strategické analýzy lze definovat SWOT analýzu jako „nástroj shromažďující klíčové aspekty podnikatelského prostředí a strategických schopností organizace, které budou mít s velkou pravděpodobností dopad na vývoj její strategie“. 41
SWOT analýza samotná dává do vztahu dvě základní charakteristiky, kterými jsou: -
hrozby a příležitosti, jakožto vnější vlivy,
-
silné a slabé stránky, jakožto vnitřní vlivy.
Vzhledem k tomu že SWOT analýza přistupuje k výše uvedeným charakteristikám izolovaně, je nutné vhodně je rozdělit, neboť v mnoha případech může příležitost snadno přecházet v hrozbu. Podnik by měl ve výsledku směřovat k tomu, aby rozvíjel své silné stránky, utlumoval slabé a vhodně reagoval na hrozby a snažil se využívat příležitostí. SWOT analýza pak využívá identifikovaných charakteristik k sestavení SWOT diagramu pro základní volbu strategického přístupu, avšak k pokročilejším a často cennějším nástrojům patří ohodnocení jednotlivých vazem mezi hrozbami a příležitostmi a silnými či slabými stránkami. Tyto vazby jsou pak hodnoceny celočíselnou škálou symetrickou kolem nuly k vyjádření pozitivního či negativního vztahu jednotlivých faktorů.
2.5.2 Specifické přednosti jako zdroj konkurenční výhody Z výsledků provedených analýz lze v konečné fázi identifikovat specifické přednosti podniku, které mohou být zdrojem konkurenční výhody. Tyto musí dle Sedláčkové (2006) splňovat některé základní charakteristiky pro vznik konkurenční výhody42 41 42
JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON, cit. 4, str. 148 SEDLÁČKOVÁ, cit. 18, str. 101 - 102
21
-
Vzácnost,
-
Významnost.
pro udržení konkurenční výhody jsou pak rozhodující vlastnosti: -
Životnost,
-
Napodobitelnost,
-
Mobilita.
Volba těchto vlastností vychází z faktu, že má-li mít podnik schopnost udržet si konkurenční výhodu, musí být pro konkurenci obtížné a časově náročné tuto přednost imitovat.
22
3. Praktická část 3.1
Představení podniku
Zkoumaný podnik je z důvodu zachování anonymity podniku označen jako „Zdravotnický podnik X“. Zdravotnický podnik X je, jak již z názvu vyplývá, zdravotnické zařízení, jehož hlavním zaměřením je poskytování služeb praktického lékaře pro dospělé. Z právního hlediska se jedná o fyzickou osobu. Funguje od roku 1993 a v roce 1996 zakoupil podnik od Fondu národního majetku budovu zdravotnického zařízení v okrajové části Hl. m. Prahy. S budovou souviselo věcné břemeno spočívající v podmínce zachovat budovu jako zdravotnické zařízení po dobu nejméně 10ti let. V této budově podnik kromě provozování hlavní činnosti poskytuje k pronájmu volné prostory této budovy, které byly v době platnosti zmíněného věcného břemena obsazeny dalšími podniky se zaměřením na zdravotnictví. Toto zaměření přetrvává i v současné době, nicméně již není ničím podmíněno.
3.2
Analýza makrookolí - PEST analýza
3.2.1
Makroekonomické okolí
Vzhledem k charakteru podniku resp. jeho zaměření jakožto zdravotnickému středisku lze vliv makroekonomických ukazatelů posuzovat jako méně významný. Důvod je ten, že zdravotní péče je nezbytnou záležitostí a tudíž bude trvale žádána nehledě na ekonomickou situaci. Lze však v případě výraznějších výkyvů v kupní síle obyvatelstva předpokládat zvýšený resp. Snížený zájem o doplňkové služby jako jsou např. služby zdravotní rehabilitace. Závislost na makroekonomickém vývoji je pak možné sledovat i v návaznosti na možnost rozšíření podniku. V současné době je stále problematické získat výhodný úvěr vlivem doznívajících efektů ekonomické krize, a tudíž by expanze podnikání byla problematická. Co se však týče vlastní existence podniku, nemají výkyvy makroekonomického okolí výraznější vliv na množství a strukturu zákazníků a příjmová stránka tedy není tímto faktorem přímo ohrožena. Z hlediska příležitostí je pak přítomen efekt růstu kupní síly obyvatelstva, který je sice pomalý, nicméně dává prostor pro využití budoucí možnosti zdravotního připojištění a s ním související zájem o další zdravotní služby. 23
3.2.2
Technologické okolí
V oblasti nových technologií je zdravotnictví jednou z pokročilých oblastí, která musí nutně na technologický vývoj reagovat. Vazba na něj je tedy silnější a lze předpokládat, že vývoj nových postupů a technologií bude nutné relativně rychle reflektovat nákupem modernějšího vybavení a průběžnými inovacemi zdravotnické techniky. Je však vzít v úvahu i fakt že se nejedná o specializované zdravotnické středisko využívající nejmodernější přístroje a postupy, jako např. kardiologická či neurologická pracoviště. Tlak na inovaci v technologiích pak nebude tak silný avšak není možné ho zanedbat. Nepřímý důsledek technologického vývoje by se mohl projevit např. na ostatních ordinacích v podnikovém komplexu, které si pronajímají zmíněné prostory. V případě že by nájemcem v budoucnu bylo specializované pracoviště, mohlo by toto být technologickým pokrokem být donuceno k přestěhování do lépe vybaveného komplexu resp. by mohlo vyžadovat pro nová zařízení lepší technické zázemí či větší prostory.
3.2.3
Sociální okolí
Tato oblast je z vlivů makrookolí často zanedbávána, nicméně z hlediska zdravotnických zařízení je nutné brát na tuto oblast zvýšený ohled. Z hlediska sociálního vnímání je zdravotnictví velmi choulostivou oblastí a jakékoliv změny v přístupech je nutné sledovat. V České republice je dlouhodobě bezplatné zdravotnictví považované za samozřejmost a jakákoliv změna přístupu z hlediska veřejnosti probíhá velmi ztěžka. Současný stav pak tento efekt umocňuje zvyšující se náročností veřejnosti na vlastní zdraví. To se projevuje častějšími návštěvami zdravotnických zařízení. Velká část veřejnosti pak současně zastává názor, že nejlepším způsobem jak se zbavit nemoci je využití medikamentů, což implikuje právě onu návštěvu zdravotnického zařízení za účelem získání předpisu na lék. Z čistě ekonomického hlediska lze tento stav považovat za výhodný pro zdravotnická střediska. Zajišťuje stálý přísun pacientů jakožto zákazníků. Nicméně toto přináší i některé negativní aspekty zejména psychologického rázu, který má vliv na zaměstnance. Zvýšená frekvence a neodbytnost pacientů může dlouhodobě způsobovat ztrátu motivace zaměstnanců a v extrémních případech i jejich odchod do klidnějšího zaměstnání. Vliv sociálního okolí je tedy rozporuplný a přináší jak hrozby, tak příležitosti.
24
3.2.4
Demografické okolí
Z hlediska demografického je třeba vyzdvihnout zejména trend stárnutí populace. Pro účely zdravotnického zařízení je tento trend na první pohled pozitivní, jelikož vyšší věk sebou přináší větší potřebu zdravotní péče. Opět zde však vyvstávají nové potíže a to zejména ve vazbě na legislativní aspekty zdravotní péče v ČR. Dochází totiž k nesouladu v množství odvedených zdravotních výkonů, které musí být ze zdravotního hlediska provedeny, a ohodnocení těchto výkonů pojišťovnami, jakožto plátci za tyto výkony. Z ekonomického hlediska nadměrná zdravotní péče na jednotlivce pak není dostatečně ohodnocena a s rostoucím počtem takto náročných pacientů pak klesá míra výnosnosti na pacienta. Lidově řečeno lékař resp. Zdravotnické zařízení dostává s rostoucí náročností péče čím dál méně peněz od pojišťovny. Nepřímé efekty demografických změn jsou pak patrné i v globálním měřítku. Vzhledem k tomu že celkové stárnutí populace vede ke snižování počtu produktivních osob, lze v kombinaci s faktem, že zdravotní péče v ČR je z valné části hrazená státem ze zdravotního pojištění, jež pochází právě od osob v produktivním věku, lze v budoucnosti očekávat příchod zdravotních reforem, které mohou potenciálně ohrozit existenci soukromých zdravotnických zařízení, nebo naopak mohou pro tyto zařízení představovat nové příležitosti.
3.2.5
Politické a legislativní okolí
Zdravotnictví jakožto státem regulovaná a veřejnosti z velké části bezplatně garantovaná oblast je automaticky velmi náchylné na jakoukoliv legislativní změnu. Od r. 1989 došlo k jisté liberalizaci, která dala možnost vzniku soukromých zdravotnických zařízení, nicméně tyto jsou i v současné době vázány striktními legislativními pravidly. V návaznosti na předchozí kapitolu zkoumající demografické okolí je třeba dodat, že předpokládané legislativní změny budou vždy výrazně závislé na politické orientaci státu potažmo vlády a parlamentu. Budeme-li vycházet ze současných stanovisek jednotlivých politických skupin, lze předpokládat, že budoucí vývoj směřující k levici by pro oblast soukromého
zdravotnictví
představoval
spíše hrozbu, neboť
spěje k vyšší
míře
zainteresovanosti státu ve zdravotních pojišťovnách a tudíž k ještě větší míře kontroly nad soukromým zdravotnictvím. Pravicová politika by pak dávala prostor k mírné liberalizaci
25
nicméně konkrétní kroky jak pravicové tak levicové politiky lze těžko dopředu odhadnout. Zdravotnictví je totiž, jakožto nezbytná součást života, velmi často terčem populistických a technicky i ekonomicky nesmyslných návrhů, které však mohou v případě nevyrovnaného výsledku voleb reálně ohrozit soukromá zdravotnická zařízení.
3.2.6
Světové okolí
Z hlediska světového okolí lze konstatovat, že vliv na zdravotnictví v ČR je malý. V poslední době byly sice pozorovány některé na první pohled významné události jako např. výskyt ptačí či prasečí chřipky na území ČR, přesto však tyto události nijak významně neovlivnily postavení soukromých zdravotnických zařízení. Z bližšího mezinárodního prostředí lze jmenovat vliv EU, ta však v oblasti zdravotnictví má pouze doplňující kompetence a veškeré změny by pak nezávisle na ní závisely na České legislativě43.
3.2.7
Vyhodnocení PEST analýzy
Z výše uvedených oblastí lze identifikovat nejdůležitější zdroje hrozeb a příležitostí. Jako nejvýznamnější je nutné řadit politickou situaci a stav legislativy ve vazbě na zdravotnictví. Z této oblasti plyne nejvíce hrozeb a ovlivňujících faktorů. V Přímé návaznosti je pak aspekt sociální resp. Demografický, jehož vývoj za současného stavu legislativy není pro daný podnik ideální. Naopak slabší jsou vlivy technologické, a ekonomické, jelikož jejich přímá vazba na fungování soukromých zdravotnických zařízení a potažmo fungování ordinace praktického lékaře je spíše slabší a projevuje se průběžně bez výraznějších skoků a nevyžadují tedy významnou pružnost reakcí. Pro doplnění varianty PESTEL lze pouze konstatovat, že environmentální aspekt je co do fungování zdravotnických zařízení plně vymezen legislativou, zejména zákonem o nakládání s nebezpečným odpadem44. Jiné environmentálně významné aspekty nejsou pro zdravotnická zařízení relevantní.
43
Zdravotní péče v Evropské Unii [online]. [cit. 21. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://europa.eu/eulife/healthcare/index_cs.htm >. 44 Zákon o odpadech [online]. [cit. 2. června 2010]. Dostupný z WWW: < http://business.center.cz/business/pravo/zakony/odpady/cast3.aspx >.
26
3.3
Analýza mikrookolí
3.3.1
Vymezení relevantního odvětví
Zdravotnictví jako celek je v České Republice soustředěno v několika základních uskupeních jako jsou velké organizace typu fakultních a krajských nemocnic, kde jako za příklad lze použít pražskou FN Motol, dále odborná zdravotní střediska slučující větší množství specialistů a praktických lékařů pod jednou střechou, kde pak tito fungují jako samostatné subjekty či jako jedna organizace a naposledy pak samostatné ordinace praktických lékařů či specialistů. Vzhledem k charakteru těchto uskupení je ale obtížné je jednoznačně zařadit. Je tedy vhodné dále postupovat po krocích.
3.3.1.1 Základní charakteristiky odvětví Vzhledem ke specifičnosti zkoumaného podniku je vhodné rozebrat pouze některé ze základních charakteristik, jelikož odvětví je zákonem výrazně regulováno a některé aspekty je tedy zbytečné rozebírat, jelikož legislativa neumožňuje jejich rozdílnost.
Vymezení a velikost trhu – Z globálního hlediska může být za relevantní trh hlavní činnosti zkoumaného podniku považována celá česká veřejnost na úrovni jednotlivců, nicméně reálný rozsah trhu je pak oblast hlavního města Prahy, z velké části z nejbližšího geografického okolí podniku, tedy na úrovni městské části. Z hlediska vedlejší činnosti podniku, jakožto pronájmu prostor ve zdravotnickém komplexu, lze pak za relevantní trh považovat obdobné soukromé zdravotnické organizace, zejména pak ty se specializací doplňující služby praktického lékaře, tedy typicky oční ordinace, rehabilitační služby apod.
Geografický rozsah konkurence – Oblast zdravotnictví v ČR je historicky založena na koncepci sítě praktických lékařů geograficky relativně rovnoměrně rozmístěných tak, aby každý jednotlivec měl ve svém okolí možnost přístupu k ordinaci praktického lékaře.
Tato koncepce byla donedávna principielně dodržována a konkurenční
zdravotnická zařízení jsou tedy rozmístěna tak, že se jejich pole působnosti příliš nepřekrývají. Za konkurenci lze však považovat i větší zdravotnická zařízení, jež obdobným způsobem pronajímají prostory praktickým lékařům a specialistům. Se
27
změnou režimu po r. 1989 došlo k liberalizaci, která umožňuje překrývání polí působnosti jednotlivých praktiků. Vzhledem k tomu že příjmy pojišťoven plynoucí z fungování praktických lékařů klesají s počtem praktiků v jedné ordinaci, jsou tito pojišťovnami nuceni fungovat spíše jednotlivě a geograficky teda dosahují obdobného rozsahu.
Počet konkurentů a jejich velikost – Jak již bylo zmíněno v předchozím odstavci, je přímý konkurenční boj mezi praktickými lékaři z historického vývoje omezen, nicméně v poslední době dochází ke konkurenčnímu boji mezi jednotlivými ordinacemi. Příkladem může být iniciativa firmy Moje Ambulance a.s., která v nedávné době měla za cíl odebrat pacienty resp. Zákazníky právě praktickým lékařům v oblasti Hl. m. Prahy. Tato funguje jako větší organizace zaměstnávající větší počet praktických lékařů (i mimo území hl.m.Prahy), nicméně takovýchto subjektů je minimum. Principielně jsou jednotlivé ordinace praktických lékařů co do velikosti srovnatelné. Počet ordinací praktických lékařů však roste a úroveň konkurenčního boje se tedy zvyšuje.
Velikost a počet zákazníků – V oblasti zdravotnictví se počet zákazníků jakožto pacientů přepočítává dle náročnosti pacienta na jednotky, kde navíc donedávna byl zákonem omezen maximální počet pacientů na jednoho praktického lékaře. Tento zákonný limit byl zrušen, nicméně průměrné počty pacientů na 1 praktického lékaře zůstávají v současné době v obdobných rozsazích, tedy cca 2000 pacientů. Zákazníci z řad nájemců jsou opět malé zdravotnické ordinace, lékárny a další malé zdravotnicky zaměřené firmy. Principielně však může být nájemcem kdokoliv.
Vstupní a výstupní bariéry odvětví – Vzhledem k tomu že na založení ordinace praktického lékaře je v první řadě nutný vysokoškolský diplom a že podmínky pro fungování praktického lékaře v ČR nejsou zdaleka tak příznivé jako např. ve státech na západ od ČR, lze vstupní bariéry považovat za vysoké. Zejména se jedná o profesní know-how a byrokratickou komplikovanost dané profese. Naproti tomu vedlejší činnost podniku žádných výraznějších bariér nemá, jelikož pronájem prostor není nijak omezované odvětví. 28
3.3.1.2 Struktura odvětví Zastoupení subjektů – Jak již bylo zmíněno, bylo donedávna dané odvětví rozděleno víceméně dle geografických hledisek. Jednotlivé ordinace praktických lékařů, potažmo menší zdravotnická střediska byla rozmístěna tak, aby si příliš nekonkurovala a aby dostupnost pro pacienty resp. Zákazníky byla co nejvhodnější. I přes růst počtu ordinací je tlak zdravotních pojišťoven na velikost jednotlivých ordinací značný a žádné velké subjekty tedy nevznikají, nebo vznikají jen vyjímečně. Vzhledem k již zmíněným limitům pacientů na jednoho lékaře, jsou ordinace rozmístěny relativně blízko k sobě a co do počtu pacientů jakožto zákazníků mají relativně malou kapacitu odpovídající již zmíněným 2000 pacientům na lékaře. Vzhledem k celkovému počtu obyvatel kde de-facto každý jednotlivec je potenciálním zákazníkem lze tedy odvětví označit za atomizované. Nicméně z hlediska bariér vstupu do odvětví není dané odvětví vysloveně učebnicovým příkladem, neboť vstup do něj je problematický právě z hlediska onoho profesního know-how.
Životní cyklus odvětví – Vzhledem k tomu že zdravotnictví je nezbytnou součástí života, bez kterého by současná moderní společnost nemohla vůbec fungovat, je jasné, že významné výkyvy v zájmu o zdravotnické služby jsou vysoce nepravděpodobné. Z historického hlediska lze vznik a růst tohoto odvětví, míněno v moderní podobě, daleko před začátek 20. Století, kde jako prvotní moment lze označit vznik zákonů o zdravotním pojištění z konce 19. Století. Lze rovněž bez diskuzí říci, že úpadek tohoto odvětví nepřichází v dohledné době v úvahu. Současná fáze životního cyklu odvětví však nese jak znaky fáze ustálení, tak znaky zralosti. Růst poptávky je na jedné straně téměř nulový a vychází pouze z růstu počtu obyvatel jednotlivých lokalit, naproti tomu typický znak fáze dozrání, tedy velká úroveň konkurence pozorovatelná není. Důvodem jsou opět historické a legislativní aspekty, které konkurenci v tomto odvětví významně omezují, jelikož podmínky jsou značně příznivější pro subjekty spíše koexistující než konkurující. Současně lze pozorovat zvýšený důraz na kvalitu
29
zdravotní péče. Vhodné by tedy bylo využít dělení životního cyklu dle Sedláčkové, která tyto dvě fáze sjednocuje pod označením fáze dospělosti.45
Hodnototvorný řetězec – Jako v ostatních oblastech je i hodnototvorný řetězec ve zdravotnictví velmi specifický. Z faktorů ovlivňujících primární procesy je ve zkoumaném odvětví vnímána v první řadě kvalifikace resp. Odborná znalost lékaře ovlivňující hlavní činnost tedy vlastní vyšetření pacienta. Tato je pak dále ovlivněna šíří poskytovaných služeb. Tímto se míní možnost provádět odběry krve, vyšetření EKG a další, tedy činnosti, které zákazníkovi ušetří cestu ke specialistovi. Poslední zásadní činností je pak spolupráce se specialisty, což opět usnadňuje pozici pacientovi, který je při dobré spolupráci mezi praktikem a specialistou mnohem méně časově zatížen. Dále jsou zákazníkem vnímány dodatečné aspekty resp. Služby, jako jsou úroveň jednání se zákazníkem, délka čekací doby, geografická i časová dostupnost ordinace praktického lékaře, míněno otevírací dobou, zástupem v době nepřítomnosti atd. K podružným aspektům pak patří i vybavení čekárny.
3.3.1.3 Hybné změnotvorné síly Zdravotnictví jako celek lze označit za mimořádně specifické odvětví co do vlivu prostředí. Vzhledem k historickému vývoji je dodnes velmi statické a absence výraznějších zdravotních reforem deformuje funkci tržního prostření. Jednotlivé změnotvorné síly jsou pak též specifické a mohou se vymykat standardnímu modelu. Zdravotnictví samo je velmi stabilní odvětví co do celkového vývoje poptávky, nicméně stabilita poptávky jednotlivých ordinací není zdaleka tak jednoznačná. Tuto v první řadě ovlivňuje přítomnost nových konkurentů, tedy nových ordinací praktických lékařů. Tito cílí na stejnou skupinu zákazníků často ve stejné oblasti a dochází tak k situaci, která je pro řadu praktiků nepříjemná neboť se projevuje okamžitým poklesem kapitačních plateb od pojišťoven s každým přeregistrovaným pacientem. Za původ tohoto jevu lze označit změny v legislativě. Legislativa jako taková je další změnotvornou silou, neboť odvětví jako celek je značně regulováno. Změny však nemusí být nutně negativní. Příkladem může být zavedení 30kč poplatku za vyšetření u
45
SEDLÁČKOVÁ, cit. 19, str. 41
30
lékaře, který měl z pohledu praktických lékařů dvojí pozitivní efekt. Přinesl nový příjem řádově kolem 10 000kč měsíčně a zároveň snížil počet návštěv pacientů v ordinacích, což se ve výsledku projevuje nižší náročností práce a vyšším ziskem na pacienta. Pro pořádek je však třeba dodat že návštěvy praktických lékařů v ČR jsou častější než v ostatních vyspělých západních zemích. Dále je nutné z legislativních změn dodat i dlouhodobý růst administrativní zátěže. V neposlední řadě je třeba uvést
již
zmiňovaný demografický vývoj.
S dlouhodobým stárnutím populace dochází logicky i ke stárnutí průměrného pacienta. Vzhledem k systému výpočtu platby na pacienta a relativní nákladové náročnosti na pacienta dochází se stárnutím populace ke snižování zisku na jednoho pacienta, vlivem růstu časové zátěže a většího počtu vyšetření. Dále je třeba zmínit, že jelikož se zkoumaný podnik nachází blízko okraji hl.m.Prahy, lze předpokládat do budoucna lokální nárůst mladší populace z důvodu probíhající výstavby na okraji Prahy. Tato může představovat nový zdroj potenciálních zákazníků.
V souhrnu lze tedy identifikovat 3 základní změnotvorné síly kterými jsou - Změny v konkurenci, - Legislativní změny, - Demografické změny.
3.3.1.4 Klíčové faktory úspěchu Zkoumáme-li co přináší v oblasti poskytování služeb praktického lékaře pro dospělé konkurenční výhodu, lze dospět k relativně jednoznačným závěrům. V první řadě je nutno poukázat na sníženou možnost diverzifikace produktu resp. Služby. Tato je vymezená zákonem a minimální rozsah jejího poskytování je již tak dosti komplexní. Zejména se jedná o zákon o péči a zdraví lidu č. 20/l966 Sb, který více než 40 let neprošel zásadnější reformou. Toto omezení nutí subjekty podnikající v tomto oboru soustředit svou pozornost na druhotné aspekty jako je způsob jednání se zákazníkem- tedy pacientem a souhrn veškerých dalších aktivit a vlastností, které zákazníkovi šetří čas. Vzhledem k tomu že zdravotní péče v ČR je bezplatná, je finanční stránka poskytování služeb vůči zákazníkovi v rámci zákona neovlivnitelná.
31
Z hlediska pacienta jsou pak nejžádanější právě ty aspekty, které snižují jeho úsilí při dosažení žádané zdravotní péče. Zejména se pak jedná o -
Vstřícnost a kvalitu jednání ze strany lékaře,
-
Dostupnost v ordinačních hodinách či mimo ně a geografickou dostupnost,
V neposlední řadě je pak nutno zmínit faktor nesouvisející přímo s pacientem ale se zprostředkovatelem v podobně zdravotních pojišťoven, kterým jsou -
Dlouhodobé vztahy se zdravotními pojišťovnami
Těmito se v první řadě míní dobré jméno společnosti, jelikož dle tohoto pojišťovny rozhodují o uzavření smluv se zdravotnickým zařízením a v jaké podobě.
3.3.2
Porterův model 5F
Na základě Porterova modelu pěti sil lze popsat velkou část konkurenčního prostředí i v oblasti zdravotnictví, nicméně některé nezanedbatelné aspekty základní porterův model neobsáhne. Jedná se jednak o vyjednávací sílu na straně komplementářů, v tomto případě specializovaných zdravotnických zařízení, pro jejichž zahrnutí lze využít rozšířeného modelu 6F. Nezanedbatelnou a velmi významnou součástí podnikatelského prostředí v oblasti poskytování zdravotnických služeb jsou pak zdravotní pojišťovny, které sice postihují ordinace praktických lékařů plošně, nicméně svou činností do konkurenčního prostředí zasahují a není tedy možné jejich vliv zanedbat. Jelikož však nespadají do základních modelů, je pro účely této práce jejich vliv popsán v samostatné podkapitole.
3.3.2.1 Noví konkurenti V poslední době se vstup nových konkurentů jakožto praktických lékařů stává pro řadu stávajících praktiků nebezpečným, neboť tyto nové konkurenční ordinace často cílí na převzetí pacientů od ostatních praktiků. Jejich metody získávání pacientů často hraničí s etickými hranicemi, jako např. rozdávání peněz za přeregistrování. Vzhledem k tomu že přísun nových praktiků je pojišťovnami podporován, jedná se tedy o reálné riziko. Nicméně vstupní bariéry odvětví jsou vysoké a tak lze toto označit za středně silné.
3.3.2.2 Stávající konkurence v odvětví Vzhledem k tomu že stávající konkurenti v odvětví jsou ve většině případů dlouhodobě koexistující subjekty, lze v tomto případě mluvit pouze o omezeném
32
konkurenčním boji, který svým rozsahem není existenčně rizikový pro žádného ze stávajících konkurentů. Přeregistrování pacientů probíhá často pouze v počtech jednotlivců maximálně desítek, což z celkového pohledu představuje příjmové rozdíly v řádech desetin až jednotek procent. Současně s příjmovou se mění s každým přeregistrovaným pacientem i výdajová stránka, čili takovéto drobné změny nemají na fungování jednotlivých konkurentů velký vliv. Pojmeme-li pak jako konkurenty všechny stávající praktické lékaře v daném okolí, míněno v městské části Praha 5, získáme seznam více než 80ti praktických lékařů pro dospělé jen pro tuto městkou část. Vzhledem jejich počtu by byla jejich podrobnější analýza zcela mimo rozsah této práce.
3.3.2.3 Hrozba substitutů Jelikož zdravotní služby jsou samy o sobě považovány za nezbytné, lze v tomto případě těžko uvažovat o substitučních službách. Současný systém je založený na faktu, že primární je ambulantní péče právě u praktických lékařů. Jako jediný relevantní substitut lze v tomto případě považovat alternativní medicínu a léčitelství, které však svou povahou drtivou většinou potenciálně odlákaných zákazníků odradí. Pouze minimum populace spoléhá pouze na alternativní medicínu a tato často funguje spíše jako specifický a okrajový komplement.
3.3.2.4 Odběratelé Tato část modelu pěti sil je v oblasti zdravotnictví klíčová. Zejména zde hraje roli fakt, že poskytované služby jsou jen minimálně diferencovatelné, přičemž hlavní činnost ordinace praktického lékaře je již z principu nediferencovatelná. Diferencovanost produktu je možná pouze v doplňujících službách jako již zmíněné odběry krve, EKG, vyšetření moči a podobně. Nejhlavnějším aspektem je však zákonem garantovaná možnost pacienta vybrat si svého praktického lékaře což v terminologii Porterova modelu 5F znamená nulové náklady při přechodu k jinému dodavateli. Pacient jakožto zákazník tak může kdykoliv přejít k jinému praktickému lékaři bez rizika že by se mu nedostalo zdravotních služeb v garantované kvalitě. Tento aspekt je klíčový a je významným zdrojem rizika.
3.3.2.5 Dodavatelé Z hlediska zdravotnických zařízení jsou jako dodavatelé brány pouze firmy dodávající zdravotnický materiál. Jejich vyjednávací pozice je v tomto případě malá. Existuje velké množství substitutů a firem dodávajících zdravotnický materiál je větší množství. Přestože 33
bez tohoto zdravotnického materiálu není možné dlouhodobě fungovat, nepředstavuje síla dodavatelů pro praktické lékaře výraznější riziko. V kombinaci s legislativním nařízením však může být situace jiná, je-li např. nařízen nákup vakcín proti potenciálnímu zdroji epidemie, je státem určený dodavatel v dominantní pozici.
3.3.2.6 Komplementáři Jako komplementáře lze v případě ordinace praktického lékaře označit pracoviště specialistů. Jejich vyjednávací síla je v tomto případě značná, jelikož tito často využívají možnosti delegovat preskripci léčiv na praktického lékaře. Vzniká tak situace kdy specialista provede vyšetření a druhotné náklady spojené s léčením na základě vyšetření v podobě nákladů na léčiva deleguje na praktického lékaře, který jako pacientova poslední instance je nucen preskripci na medikament vydat i přesto, že mu tak vůči pojišťovně vzniká náklad původně náležící danému specialistovi.
3.3.2.7 Další subjekty – zdravotní pojišťovny Přestože zdravotní pojišťovny rámcově nespadají do žádné z kategorií modelu pěti resp. Šesti sil, je nutné jejich vliv na konkurenční prostředí uvést. Fungují jakožto finanční zprostředkovatelé, od nichž plyne lékařům drtivá většina příjmu. Praktický lékař je pak doslova vydán na milost rozhodnutí zdravotních pojišťoven. Každoročně dochází k tkzv. Dohodovacím řízením mezi ministerstvem zdravotnictví, zdravotními pojišťovnami a poskytovateli zdravotní péče, z čehož vyplývají každoroční změny ve smluvních podmínkách (které dokonce fungují zpětně), na které je praktický lékař technicky nucen přistoupit s minimální možností individualizace smluvního dodatku. V principu je velikost podstatné části příjmů praktických lékařů stále v rukou zdravotních pojišťoven a možnost příjmu nezávislého na zdravotních pojišťovnách je minimální. Sice v ČR existuje možnost nebýt vázán smlouvou ke zdravotním pojišťovnám, nicméně kupní síla obyvatelstva není tak vysoká aby byl průměrný pacient sám schopen si péči v plném rozsahu hradit. Praktický lékař, který nemá smlouvy s pojišťovnami je tak v ČR de-facto odsouzen k likvidaci. V závislosti na struktuře pacientů, zejména na náročnosti jejich péče, pak každoroční dodatky ke smlouvám nestejnou měrou ovlivňují jednotlivé praktické lékaře a zdravotní pojišťovny pak mají významnou sílu plošně ovlivňovat konkurenční prostředí mezi praktickými lékaři. Současná situace mezi pojišťovnami pak dává možnosti vzniku nových zdravotních pojišťoven, což může případně stát potenciální příležitostí, neboť včasné jednání s novými
34
subjekty mezi pojišťovnami může podniku zabezpečit lepší smluvní podmínky oproti konkurenci. Zde je však nutné odhadnout, zda má případná nová zdravotní pojišťovna dlouhodobou existenční perspektivu a jaký by byl poměrný přísun financí od této pojišťovny.
3.4
Interní analýza
3.4.1
Identifikace a analýza zdrojů podniku
3.4.1.1 Hmotné zdroje V první řadě je třeba zmínit prostory, které má podnik k dispozici. Celá budova je ve vlastnictví podniku a ten s ní tedy může volně nakládat. Věcné břemeno, jež zahrnovalo 10tiletou nutnost zachování budovy jako zdravotnického zařízení, které plynulo z podmínek fondu národního majetku po privatizaci budovy, pominulo v roce 2006 a podnik má proto volnou ruku jak s budovou nakládat. V současné době je však záměrem toto zaměření zachovat. S tímto však souvisí problém vysokých nároků na nájemníky zejména v oblasti hygieny, které jsou přijatelné právě jen pro zdravotnické podniky. Kombinace nájemců z jiných oborů by proto byla problematická. Po přebudování zadního traktu budovy podnik disponuje prostorami pro 5 plnohodnotně vybavených ordinací. Zabezpečeno je vytápění celé budovy z přebudované kotelny splňující nové normy. V areálu jsou však stále prostory na rozšíření. Z vybavení vlastní ordinace praktického lékaře, tedy vybavení pro hlavní činnost podniku je třeba zmínit vybavení pro elektronickou administrativu, osobní počítač s přístupem pro lékaře i zdravotní sestru s elektronickou kartotékou a propojením na další laboratorní přístroje na vyšetření pacientů. Z těchto lze jmenovat Elektro-kardio-graf, neboli EKG, elektronický tonometr na vyšetření krevního tlaku, přístroj na vyšetření moči či glukometrpřístroj na vyšetření hodnoty cukru v krvi. Další odborné vybavení jako jsou teploměry apod., jsou standardně nutné a přítomné v každé ordinaci praktického lékaře a není tedy nunto je zmiňovat. Pro úplnost je třeba dodat, že některé funkce elektronické administrativy jsou, s největší pravděpodobností z důvodu stereotypu a skeptického přístupu k novým technologiím, opomíjeny a plný potenciál tohoto vybavení tedy zůstává nevyužitý, což vede v důsledku ke ztrátám v časové efektivnosti práce.
35
Z dalšího nestandardního vybavení jsou pak k dispozici prostředky pro výjimečné a krizové situace jako jsou kapačky, kyslíkový přístroj, dále prostředky pro resuscitaci včetně defibrilátoru.
3.4.1.2
Lidské zdroje
Vzhledem k malé velikosti podniku je ústředním prvkem lidských zdrojů lékařka sama, která má v daném oboru více než 20tiletou zkušenost. Samozřejmostí je odborná kvalifikace a dobrá schopnost jednat se zákazníky resp. Pacienty a dobré organizační schopnosti. Motivací je zde vlastní existence podniku a dobré vztahy s okolím. Jelikož se jedná o malý podnik s minimem zaměstnanců, je jediným dalším zaměstnancem na plný úvazek zdravotní sestra. V současné době je však problém získat a udržet zkušenou a kvalifikovanou zdravotní sestru se zájmem o práci ve svém oboru. Je tedy nutné udržet její motivaci setrvat v současném zaměstnání. Toto se děje jednak dobrými vztahy na pracovišti, dále pak zaměstnavatelem placeným důchodovým připojištěním či odměnami. Toto se může zdát jako samozřejmost, nicméně v oblasti zdravotnictví a zejména platového odhodnocení zdravotních sester v podmínkách Českého zdravotnictví nejsou tyto výhody zdaleka samozřejmé. Nově bude v podniku zaměstnána mladá začínající lékařka, která v budoucnosti rozšíří rajón pacientů jakožto zákaznickou klientelu. Přes dobré vztahy na pracovišti občas dochází k problémům s organizací práce, které mají za následek časové prodlevy, případně zmíněné nevyužití plného potenciálu hmotného vybavení.
3.4.1.3 Finanční zdroje Finanční zdroje podniku jsou v tomto případě relativně snadno identifikovatelné. Vzhledem k tomu, že podnik má dlouhodobou averzi k jakémukoliv používání cizích zdrojů, pochází od roku 2006, kdy došlo ke splacení hypotéky, všechny finanční zdroje z vlastní činnosti podniku, zejména hospodářského výsledku. Příjmy podniku pak lze dělit do několika kategorií, seřazených dle důležitosti: - Kapitační platby od pojišťoven, - Příjem z nájmů, - Platby za výkony mimo kapitační platby, - Příjmy z regulačních poplatků,
36
Drobné finanční příjmy pochází i z občasných nárazových finančních darů, nicméně tyto jsou pouze v částkách do 30 000 Kč za rok. Za nejdůležitější zdroje lze jednoznačně označit kapitační platby a příjmy z nájmů. Na těchto příjmech je podnik závislý, nicméně vzhledem k jejich povaze je lze považovat za stabilní. Zmíněné příjmy z nájmů lze však jednoznačně označit za zdroj konkurenční výhody, neboť tyto jsou v porovnání s ostatními zdravotnickými zařízeními tohoto typu spíše ojedinělé. V současné době je aktuální i finanční zdroj pocházející z dotace ministerstva zdravotnictví, pro všeobecné praktické lékaře na rezidenční místo pro předatestační přípravu, související právě se školením zmíněné začínající lékařky.
3.4.1.4 Nehmotné zdroje V oblasti zdravotnictví resp. Oboru poskytování služeb praktického lékaře patří nehmotné zdroje mezi nejdůležitější oblasti zdrojů potenciální konkurenční výhody. Jsou v případě malého podniků úzce spjaty s lidskými zdroji, jelikož se jedná z velké části o zvyšování kvalifikace, certifikáty, atestace a další licence. Nejdůležitější z nich je pak Akreditace ministerstva zdravotnictví pro školící zařízení fakulty všeobecného lékařství UK, která dává Zdravotnickému zařízení X nejen nárok na vyšší kapitační platby od pojišťoven, byť jen mírně zvýšené, ale zejména pak poskytuje pro případné zákazníky a partnery záruku kvality poskytované péče. Dalším podstatným nehmotným zdrojem je pak důkladný registr pacientů, jež registruje jednak informace, kde povinnost jejich archivace ukládá praktickému lékaři vyhláška ministerstva zdravotnictví č. 385/2006 Sb. o zdravotnické dokumentaci, ale navíc i informace dodatečné, které usnadňují praktickému lékaři komunikaci s pacientem a pacientovi šetří čas.
V návaznosti na registr pacientů je nutno zmínit věkové složení
registrovaných pacientů. V současné době totiž více než 1/3 registrovaných pacientů zkoumaného podniku spadá do věkové kategorie starších 60ti let, s čímž automaticky přichází již zmiňovaná zvýšená náročnost péče. Hlavní oblastí nehmotných zdrojů je pak dobré jméno podniku. Toto lze technicky rozdělit do dvou částí. První je dobré jméno podniku mezi zákazníky, resp. Pacienty. Toto hraje roli zejména při výběru praktického lékaře a věrnosti setrvání u něj. V současné době je situace taková že
37
potenciálních zákazníků je více než je reálná kapacita, tedy více než je ordinace potažmo lékařka schopna dlouhodobě zvládnout. Druhou částí je dobré jméno podniku v rámci profesního prostředí. Zejména se jedná o dlouhodobě dobré vztahy se zdravotními pojišťovnami. Jakožto nekonfliktní a dlouhodobě spolehlivě fungující zdravotnické zařízení má zkoumaný podnik vůči zdravotním pojišťovnám lepší vyjednávací pozici, neboť tyto často při uzavírání smluv nezanedbatelnou měrou dbají právě na dlouhodobou úroveň s daným zdravotnickým zařízením. Z tohoto pak vyplývá dobrá pozice v rámci uzavíraných smluv, která umožňuje vyjednání lepších podmínek, když ve značně omezené míře. Podstatné jsou pak i dobré vztahy se specializovanými zdravotnickými zařízeními, ke kterým jsou pacienti resp. Zákazníci posíláni na odborná vyšetření, jež nejsou v kompetencích praktického lékaře. Dobré vztahy s těmito specialisty znamenají zejména absenci již zmiňovaného přenášení nákladů na poslední článek v řetězci zdravotní péče, tedy praktického lékaře.
3.4.2
Identifikace a analýza schopností podniku
Chápeme-li schopnosti podniku jako obecnou schopnost využívat dostupných zdrojů, lze v případě zkoumaného podniku uvést jako klíčové faktory následující Využití prostor – V současné době jsou využity veškeré volné prostory v budově, kde podnik působí. Záměr využití budovy jakožto zdravotnického zařízení je v současné době zachován a veškeré volné prostory jsou v pronájmu společnostem s tímto zaměřením. Konkrétně se kromě vlastní ordinace praktického lékaře pro dospělé jedná o ordinaci dětského lékaře, Stomatologickou ordinaci včetně laboratoře a gynekologickou ordinaci. Z dalších zdravotnických služeb je zde pak přítomné rehabilitační středisko, které v pronajatých prostorách provozuje i kosmetické služby a pedikúru, a v neposlední řadě je v komplexu také lékárna. Koncentrace všech těchto služeb v jednom komplexu přináší velkou výhodu zejména v tom smyslu, že pacienti jakožto zákazníci ordinace praktického lékaře mají značnou část potenciálně potřebných zdravotnických služeb k dispozici na jednom místě a je tak podporována jejich věrnost. Stejný efekt pak podporuje všechny nájemce v setrvání v daném objektu. Zkušenostní efekt – Vzhledem k tomu že daný podnik funguje v současné podobě již téměř 15 let, jsou zde přítomny i některé prvky zkušenostního efektu. Nejedná se zde však o přímé nákladové zefektivnění, nýbrž zejména o časové zefektivnění práce s rozsáhlou 38
databází zákazníků a současně kumulace zkušeností při práci s nimi. To umožňuje rychlejší řešení problémů i snazší jednání se zákazníkem. Nutno však dodat že tento efekt se v běžné podobě standardně vyskytuje u většiny praktických lékařů, kteří v daném rajónu působí delší dobu. Jako zásadní zdroj konkurenční výhody tak může být považován v porovnání s mladšími zdravotnickými zařízeními.
V neposlední řadě je třeba podotknout na skutečnost, že s ohledem na velikost podniku se podnikové cíle výrazně přibližují cílům osobním a dochází tak ke konfliktům cílů ekonomických a psychologických. Zejména se jedná o snahu docílit přátelské atmosféry s pacienty i nájemci. Toto z podnikového hlediska zvýšené sociální cítění může vést ke ztrátě příjmů z důvodu neobjektivního odhadování situací a zvýšené snaze vyhnout se konfliktům i za cenu ekonomických ústupků.
3.4.2.1 Finanční analýza Zkoumaný podnik vede jakožto fyzická osoba jen jednoduché účetnictví, kde je navíc zveřejňování některých údajů nepovinné. Přestože nejsou dostupné např. údaje o stavu bankovních účtů, lze z dostupných údajů zhodnotit alespoň základní stav finančního zdraví podniku. V následující tabulce je uveden přehled základních údajů z účetnictví společnosti za poslední 4 roky: rok dlouhodobý hmotný majetek peněžní prostředky v hotovosti peněžní prostředky na bankovních účtech zásoby pohledávky včetně poskytnutých úvěrů a půjček ostatní majetek závazky včetně přijatých úvěrů a půjček rezervy
2006 2007 2008 2009 2 349 607 2 244 501 2 139 395 2 034 289 9 520 4 670 12 548 10 556 -455 755 ------49 312 55 821 64 920 72 560 0 0 2 100 546 --------455 755 65 622 0 0 4 490 000 4 220 000 3 850 000 3 480 000
pozn: nevyplněné údaje jsou nepovinné, údaje jsou v Kč
příjmy výdaje Výsledek hospodaření
2 430 276 2 358 224 3 633 527 3 907 518 1 526 450 1 527 540 2 153 650 2 246 450 903 826 830 684 1 479 877 1 661 068 Tabulka č.1 Přehled účetních údajů za roky 2006 - 2009
Vzhledem k nedostatečnému množství údajů a způsobu vedení účetnictví není možné provést standardní finanční analýzu. Z hlediska horizontální analýzy lze sledovat především pozitivní trend ve vývoji výsledku hospodaření. Přestože údaje o stavu bankovních účtů
39
nejsou k dispozici, lze na základě údajů poskytnutých firmou předpokládat, že valná část výsledku hospodaření je ukládána právě na bankovní účty. Lze též konstatovat, že firma nemá v současné době žádné cizí zdroje. Položky závazků za roky 2006 a 2007 představují v té době nesplacenou část hypotéky, která je již jak patrno z tabulky plně splacena. Položka dlouhodobého hmotného majetku představuje zejména budovu, která je vedena v účetní hodnotě a každoročně odepisována po 105 000 Kč. Tržní hodnota této budovy je však několikanásobně vyšší. Vysoký objem rezerv je určen zejména na opravy budovy. Vzhledem k tomu že konkurenční podniky v daném oboru jsou velikostí principielně srovnatelné se zkoumaným podnikem a v drtivé většině vedou účetnictví stejným způsobem, je prakticky nemožné provést mezipodnikové srovnání na základě finančních ukazatelů. Kapitola finanční analýzy se tedy musí omezit na konstatování, že z dostupných údajů vyplývá, že podnik není z finančního hlediska ohrožen, není předlužen a ani nespěje k finančním potížím.
3.4.2.2 Hodnototvorný řetězec Jak již bylo zmíněno výše, je hodnototvorný řetězec v tomto odvětví značně specifický. Mezi primárními činnostmi je v podniku automaticky kladen důraz na kvalitní a kvalifikované provedení vyšetření pacienta i následné vedení zdravotní péče. Vzhledem k tomu, že však toto je považováno moderním pacientem za samozřejmost, jsou značně podporovány i ostatní aspekty. Zejména se pak jedná o šíři možností poskytovatelích vyšetření. V závislosti na hmotném vybavení ordinace v podobě odborných přístrojů a vybavení, které patří v oboru k nadstandardním, zde existuje možnost poskytování většího počtu odborných vyšetření, než je v průměrných ordinacích praktického lékaře běžné. Dále je kladen důraz na koncentraci zdravotní péče v rámci objektu a spolupráci mezi jednotlivými ordinacemi, jež jsou zároveň nájemníky. Přestože nelze v daném objektu zabezpečit kompletní péči a služby po všech stránkách, je i tak zvýšená koncentrace zdravotnických zařízení a souvisejících služeb kolem ordinace praktického lékaře spíše neobvyklá a představuje zásadní pozitivní moment pro pacienta. Ze sekundárních aspektů lze jmenovat dostupnost objektu pomocí MHD a přítomnost parkoviště před objektem. Většina zákazníků však bydlí v blízkém okolí a tedy pro ně tento aspekt není příliš rozhodující.
40
3.5
Syntéza
3.5.1
SWOT analýza
V předchozích kapitolách byly identifikovány zdroje hrozeb a příležitostí, jakožto i silné a slabé stránky podniku. Cílem této kapitoly je jejich rekapitulace a vyjádření jejich vzájemného vztahu. Rozebírány jsou pouze ty klíčové silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti, které jsou relevantní v rámci vymezeného odvětví.
3.5.1.1 Silné stránky To že celá budova je ve vlastnictví podniku je bezpochyby silnou stránkou, jelikož podnik má volnou ruku jak s budovou nakládat. Nevyužité prostory může dále pronajímat a sám ovlivňovat, kdo jsou jeho nájemci a navíc není sám zatížen rizikem vypovězení nájmu. S předchozím bodem souvisí i fakt, že podnik má možnost své podnikání rozšířit aniž by byl nucen řešit problémy s umístěním nových provozních prostor. Podnik sám jde vstříc technologickému vývoji a vybavuje provozovnu nadstandardní technikou. Toto bezpochyby podporuje tvorbu konkurenční výhody a navíc se tak podnik účinně brání neplánovaným investicím v důsledku legislativních změn a případnému zvýšení technických standardů. Nespornou a zásadní silnou stránkou podniku je jeho dobré jméno jak mezi zákazníky, tak mezi zdravotními pojišťovnami. Zamezuje tak odlivu stávajících zákazníků a současně láká nové zákazníky. Zároveň nemá výraznější potíže při uzavírání nových smluv se zdravotními pojišťovnami, bez nichž se podnik tohoto zaměření neobejde. Dobré vztahy jak s pacienty, tak s nájemci opět zabraňují jejich odchodu ke konkurenci a současně se šetří čas i výdaje, které by jinak padly na řešení případných sporů mezi nimi a podnikem.
3.5.1.2 Slabé stránky Vzhledem k tomu že ve zdravotnickém zařízení jsou zvýšené hygienické nároky, je případná výměna nájemníků za jiné (například lépe platící) problematická už z tohoto důvodu. Případný nový nájemník by nemusel být ochoten na tyto zvýšené nároky z finančních důvodů přistoupit. Zásadním problémem podniku je pak závislost na jediné osobě resp. lékařce. Jakákoliv její absence představuje automaticky ztrátu části příjmů, a současně další úsilí např. 41
při hledání zástupu. Navíc se tímto i zkracují ordinační hodiny na dobu únosnou pro jednoho člověka a tímto se snižuje přístupnost pro pacienty. Drobné problémy v organizaci práce způsobují zejména časové prodlevy, které mohou potenciálně odrazovat pacienty, kteří tak tráví více času v čekárně. Potenciál technických zařízení, jimiž je ordinace vybavena je výrazně vyšší, než jeho využívaná část. Podnik se tak připravuje o efektivní využití vlastních investic. Plné využití potenciálu těchto zařízení by umožnilo další úspory úsilí i času. Přílišné sociální cítění při vedení podniku a současně zvýšené úsilí vyhnout se jakýmkoliv konfliktům připravuje podnik o případný zvýšený zisk zejména z nájmů.
3.5.1.3 Příležitosti Mezi příležitosti lze řadit růst kupní síly obyvatelstva. Přestože tento trend je pomalý, lze ho využít v případě nových legislativních změn souvisejících např. s předpokládaným zavedením zdravotního připojištění. Jeho využívání by případně mohlo pro podnik představovat nový zdroj příjmu. Za hlavní zdroj příležitostí pak lze považovat rostoucí zájem o osobní zdraví obyvatelstva. Tento trend je dlouhodobý a zdravotnické podniky ho mohou náležitě využít. Projevuje se zvýšený zájem o zdravotnické služby. Vzhledem k tomu že v přijatelně blízkém okolí podniku dochází k výstavbě nových obytných domů, lze očekávat přísun nových potenciálních zákazníků resp. pacientů. Posledním významným zdrojem příležitostí mohou být nově vznikající zdravotní pojišťovny. Včasná reakce a uzavírání smluv s těmi, jež sdružují větší bloky pacientů v relevantním okolí, může znamenat výhodu oproti konkurenci.
3.5.1.4 Hrozby Tlak na technologické inovace sice v současné době není nijak silný, nicméně ze strany pacientů je patrný v tom ohledu, že čím kvalitnější vyšetření u praktického lékaře, tím méně cestování po specialistech. Navíc legislativa může takovéto technologické inovace nařídit. Růst psychologického tlaku na lékaře je v tomto oboru jednou s hlavních hrozeb zejména pro zařízení, jež jsou závislé na jednom lékaři. Toto může vést ke ztrátě motivace, časovým prodlevám a následně ztrátě příjmů.
42
Demografické změny a zejména stárnutí populace představují opět pomalu působící trend, nicméně z hlediska náročnosti péče lze říci, že starší pacienti vyžadují více času a více práce. S rostoucím věkem pacientů tedy roste pracovní zátěž na lékaře. Velká závislost na vývoji legislativy je další výraznou hrozbou, neboť zdravotnické podniky musí legislativu striktně dodržovat, jelikož její porušování je často spojeno ne s finančními sankcemi ale ztrátou licence. Zdravotnické podniky tak mají jen minimální manévrovací prostor v rámci platné legislativy. Liberalizace trhu v oblasti poskytování služeb praktického lékaře má za následek vznik nových konkurenčních zdravotnických zařízení. Tyto mohou potenciálně odčerpávat pacienty zkoumaného podniku a připravovat ho tak o zisk. Poslední ale zdaleka ne nejslabší hrozbou pro zkoumaný podnik je smluvní politika pojišťoven. Její změna nutí praktické lékaře k okamžité reakci a téměř nulová možnost změny podepisovaných smluv nedává lékařům jakýkoliv manévrovací prostor. Nepřijatelné podmínky ze strany pojišťoven by, přesto že takovéto by přišly jen velmi nepravděpodobně, znamenaly ztrátu téměř veškerých příjmů.
Silné stránky
Slabé stránky
•
Velký objekt ve vlastnictví
•
Vysoké nároky na nájemníky
•
Prostory pro rozšíření
•
Závislost podniku na 1 osobě
•
Technické vybavení
•
Problémy s organizací práce
•
Dobré jméno podniku
•
Přílišné sociální cítění
•
Dobré a stabilní vztahy se
•
Nevyužívání technického
zákazníky
potenciálu zařízení
Příležitosti
Hrozby
•
Růst kupní síly obyvatelstva
•
Tlak na technologické inovace
•
Růst zájmu o osobní zdraví
•
Růst psychologického tlaku
•
Noví zákazníci v okolí
•
Stárnutí populace
•
Nové zdravotní pojišťovny
•
Striktní legislativa
•
Noví konkurenti
•
Smluvní politika pojišťoven
Tabulka č.2 : faktory SWOT analýzy
43
3.5.2
Specifické přednosti
Z předchozího textu vyplývá, že Zdravotnické zařízení X disponuje jistými přednostmi, které dávají prostor pro konkurenční výhodu. Přestože se některé z nich mohou v širších souvislostech jevit jako nepříliš významné, je třeba si uvědomit jejich rozsah zejména s ohledem na zkoumané odvětví. V atomizovaném prostředí sestávajícího v drtivé většině z malých a mikropodniků s minimálním přísunem kapitálu totiž nabývají na významnosti. Mezi tyto patří zejména dobré jméno a pověst podniku, jež je bezpochyby jen velmi těžko napodobitelné. Toto je hlavním zdrojem konkurenční výhody Zdravotnického zařízení X. Současně je pro jakéhokoliv konkurenta dlouhodobou záležitostí si dobré jméno vytvořit. V prostředí kde zákazníci resp. pacienti vybírají praktického lékaře zejména podle osobních zkušeností a doporučení od známých je tato přednost neocenitelná. Lékař si pak může vybírat, koho zaregistruje do své péče a může se tak vyhnout konfliktním pacientům. Ve vztahu k nájemníkům pak dobré jméno společnosti zajišťuje větší množství lidí v okolí jejich provozoven a podnik zpětně benefituje z jejich stabilní přízně. Toto v kombinaci s dostupností volných prostor i dalšího prostoru pro rozšíření poskytuje podniku nezanedbatelnou výhodu proti většině konkurentů, kteří nejsou schopni ve vlastní režii koncentrovat takové množství zdravotní péče na jednom místě.
44
4. Závěr Cílem této práce bylo popsání základních metod a principů strategické analýzy a jejich aplikace na malý zdravotnický podnik. Práce byla rozdělena do dvou základních částí. Teoretická část popisovala použité metody a základní termíny. Praktická část pak představovala aplikaci těchto metod na podmínky Zdravotnického zařízení X. Syntéza v závěru praktické části shrnovala základní silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti, jejichž vyhodnocením je možné stanovit hlavní specifické přednosti podniku. Provedení popsaných analýz vyžadovalo v některých ohledech drobnou úpravu standardních modelů, které jsou strategickou analýzou používány. Specifičnost oblasti zdravotnictví a poskytování primární péče vyžadovala zvýšený důraz na oblasti nehmotného charakteru, jelikož tyto jsou v daném odvětví klíčové pro vznik konkurenční výhody. V jiných oblastech se v tomto oboru jen velmi těžko dosahuje konkurenční výhody z toho důvodu, že poskytované služby jsou jen minimálně diferencovatelné a legislativní úprava tohoto odvětví je velmi striktní a neposkytuje příliš velký manévrovací prostor. Na základě vypracované strategické analýzy lze formulovat pro podnik některé návrhy do budoucna, které by mohly přispět k rozvoji stávající konkurenční výhody nebo ke vzniku nové. Tato doporučení rámcově vychází ze SWOT analýzy a představují základní kroky, kterými lze využít nejvýraznějších příležitostí k rozvoji silných stránek podniku, nebo naopak utlumit slabé stránky a eliminovat nejzávažnější hrozby. Tato doporučení jsou následující: -
Odstranit závislost podniku na jediné osobě – Této závislost by se mohla stát podniku osudnou v případě, že by došlo k dlouhodobé pracovní neschopnosti či jiné skutečnosti, jež by lékařce zabránila ve vykonávání práce. Vzhledem k v daném oboru nadstandardním možnostem podniku zejména v oblasti prostor a jejich vybavení, by bylo vhodné angažovat v podniku dalšího praktického lékaře, který by pokrýval slepá místa v ordinačních hodinách, a umožňoval pacientům využití služeb podniku v širším časovém rozmezí. Zároveň by jeho přítomnost výrazně redukovala úsilí pro sehnání zástupu v době nepřítomnosti lékařky a současně by představovala ideální příležitost k rozšíření řad registrovaných pacientů. Pro úplnost je třeba dodat, že tato varianta již byla podnikem před 45
časem zvážena a na její realizaci se pracuje již dříve zmíněným angažováním mladé
lékařky,
které
po
dokončení
všech
atestací
bude
s největší
pravděpodobností pokračovat v provozování praxe právě ve Zdravotnickém zařízení X. -
Zaměřit se na nové zákazníky – V souvislosti s plánovaným angažováním nového lékaře resp. lékařky, by bylo vhodné zaměřit pozornost na nové potenciální pacienty z řad obyvatel zmíněné novostavby. Tímto by bylo možno částečně eliminovat i hrozbu vyplývající ze stárnutí populace a tedy rostoucí průměrné náročnosti péče na pacienta.
-
Investovat do rozšíření prostor – Vzhledem k tomu, že v budově vlastněné podnikem jsou stále k dispozici nevyužité prostory, bylo by vhodné investovat do jejich rekonstrukce a tyto využít buď pro druhou ordinaci, nebo k dalšímu pronajímání. Vzhledem k současné koncentraci zdravotnických služeb v budově podniku by bylo vhodné získat po rekonstrukci těchto prostor do podnájmu dalšího specialistu, který by doplnil spektrum poskytovaných služeb a svou přítomností dále zvýšil atraktivitu tohoto zdravotnického zařízení.
-
Zvýšit důslednost v určování výše nájmů – V současné době je smluvní politika vůči nájemníkům nastavena velmi benevolentně. Podnik tak předchází potenciálnímu vzniku konfliktů a riziku odchodu nájemníků. Přes tyto bezesporu logické předpoklady se domnívám, že každý podnik fungující v tržním prostředí musí počítat s růstem cen. Vzhledem k tomu jak dlouho nebyla výše nájmů měněna, nehledě na tržní podmínky, by s největší pravděpodobností nájemníci na jisté zvýšení nájmu a jeho průběžnou úpravu zohledňující např. Inflaci bez větších potíží přistoupili, pokud by byla provedena citlivě a na základě oboustranné dohody. Vzhledem k současné výši nájmů je stále prostor pro jeho zvýšení, aniž by se jeho výše výrazně přiblížila tržním cenám.
Zdravotnické zařízení X je v současné době zákazníky resp. pacienty vnímáno jako jedno z nejlepších v okolí. Jeho dobré jméno představuje výrazný zdroj konkurenční výhody, stejně jako rozmanitost poskytované zdravotní péče koncentrované na jednom místě. Jsem však přesvědčen o tom, že výše uvedená doporučení by měla nezanedbatelnou měrou přispět k prohloubení této výhody a měla by pomoci podniku k lepšímu a ještě stabilnějšímu fungování. 46
5. Seznam použité literatury DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. JOHNSON, G.,SCHOLES, K., WHITTINGTON, R.: Exploring Corporate Strategy. Vyd 7. New York: Prentice Hall 2006. 635 s. ISBN-13: 978-0-273-71017-2 KEŘKOVSKÝ, M, VYKYPĚL, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 2 Praha: C.H. Beck 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8 KIM, W, MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu. Vyd. 1 Praha: Management press 2005. 236 s. ISBN 80-7261-128-3 KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J.: Finančná analýza – krok za krokem. Praha: C. H. Beck 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3 Kolektiv autorů. Kronika medicíny. 1. vyd. Praha: Fortuna Print, s.r.o., 1994. 648 s. ISBN 8085873-16-8.
MAREK, Petr .: Studijní průvodce financemi podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2009. ISBN 978-80-86929-49-1. MUDD, Dana. Organizační chování ve zdravotnictví. Medical Tribune. Roč. 6, číslo 12, 17. Května 2010, str. B6 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. PORTER, M.E.: Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing 1994. 403 s. ISBN 8085605-11-2 SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza. Vyd. 2 Praha: C.H. Beck 2006. 121 s. ISBN 807179-367-1 VEBER, Jaromír. MANAGEMENT: Základy – prosperita – globalizace. 1. vyd. Praha: Management press, s.r.o., 2006. 704 s. ISBN 80-7261-029-5. Penalizace praktických lékařů je chybná a měla by být zrušena [online]. [cit. 19. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.cabrnoch.cz/index.php/2007/01/09/penalizace_praktickych_lekaru_je_chybna >. Povinnosti praktických lékařů [online]. [cit. 23. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.zdrav.cz/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=5078 >.
47
Právní poradna ZDN.cz [online]. [cit. 21. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.zdn.cz/pravni-poradna/odpoved/157 >. Primární péče [online]. [cit. 21. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.domaci-pece.info/primarni-pece >. Strategos [online]. [cit. 20. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://www.reference.com/browse/wiki/Strategos >. Zákon o odpadech [online]. [cit. 2. června 2010]. Dostupný z WWW: < http://business.center.cz/business/pravo/zakony/odpady/cast3.aspx >. Zdravotní péče v Evropské Unii [online]. [cit. 21. května 2010]. Dostupný z WWW: < http://europa.eu/eu-life/healthcare/index_cs.htm >.
48
