VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2006
Katarína Tóbiková
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ OBOR PODNIKOVÁ EKONOMIKA A MANAGEMENT
Název diplomové práce:
Analýza a strategie rozvoje lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments v ČR
Vypracovala: Katarína Tóbiková Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimír Vojík -2-
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vytvořila samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny uvádím v seznamu použité literatury.
V Praze dne 23. srpna 2006
Podpis: ..................................... Katarína Tóbiková
-3-
PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala Ing. Vladimírovi Vojíkovi za poskytnutí cenných rad a konzultací při přípravě této diplomové práce a manažerům společností skupiny Pioneer Investments v ČR.
-4-
ÚVOD ..........................................................................................................................7 1 1.1
POJETÍ A VÝZNAM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .............................................9 Plánování lidských zdrojů .................................................................................................................... 10
1.2 Získávání pracovníků ........................................................................................................................... 10 1.2.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků ..................................................................................................... 11 1.3 Strategický rozvoj lidských zdrojů ...................................................................................................... 12 1.3.1 Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků .......................................................................................... 13 1.3.2 Podmínky pro efektivní vzdělávání.................................................................................................... 13 1.3.2.1 Identifikace potřeb učení a vzdělávání...................................................................................... 14 1.3.3 Plánování osobního rozvoje ............................................................................................................... 15 1.3.4 Řízení a plánování kariéry.................................................................................................................. 16 1.3.4.1 Plánování kariéry ...................................................................................................................... 16 1.3.4.2 Metody plánování kariéry ......................................................................................................... 17 1.4 Hodnocení pracovníků.......................................................................................................................... 18 1.4.1 Přínosy pravidelného hodnocení zaměstnanců................................................................................... 18 1.4.2 Hodnocení výkonu jako proces .......................................................................................................... 19 1.4.3 Nejčastější chyby hodnocení .............................................................................................................. 21 1.5 Odmněňování pracovníků .................................................................................................................... 22 1.5.1 Politika odměňování v organizaci ...................................................................................................... 23 1.5.2 Trendy ve vývoji odměňování............................................................................................................ 23 1.5.3 Zaměstnanecké výhody ...................................................................................................................... 24 1.6 Motivace zaměstnanců.......................................................................................................................... 24 1.6.1 Typy motivace.................................................................................................................................... 25 1.6.2 Pravidla manažerské motivace ........................................................................................................... 25 1.6.3 Motivace a pracovní spokojenost ....................................................................................................... 26
2 2.1
PŘEDSTAVENÍ SKUPINY PIONEER INVESTMENTS .....................................27 Z historie Pioneer Investments............................................................................................................. 27
2.2 Pioneer Investments v České republice ............................................................................................... 28 2.2.1 Produkty ............................................................................................................................................. 29 2.2.2 Společnosti skupiny Pioneer Investments v České republice ............................................................. 30
3 ANALÝZA LIDSKÝCH ZDROJŮ SPOLEČNOSTÍ SKUPINY PIONEER INVESTMENTS.........................................................................................................32 3.1
Současná strategie řízení lidských zdrojů ........................................................................................... 32
3.2
Získávání pracovníků ........................................................................................................................... 33
3.3
Hodnocení pracovníků.......................................................................................................................... 34
3.4 Odměňování a motivace pracovníků ................................................................................................... 34 3.4.1 Zaměstnanecké výhody ..................................................................................................................... 35 3.4.1.1 Investice do fondů skupiny Pioneer Investments...................................................................... 35 3.4.1.2 Příspěvek na kulturu, sport a zdravotní péči apod. ................................................................... 36 3.4.1.3 Příspěvek na stravování ............................................................................................................ 36 3.4.1.4 Kurzy cizích jazyků .................................................................................................................. 36 3.4.1.5 Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění.................................................................... 37
-5-
3.4.1.6
Zvýhodněné podmínky pro využívání produktů Živnostenské banky, a.s................................ 37
3.5 Rozvoj pracovníků ................................................................................................................................ 37 3.5.1 Výuka jazyků...................................................................................................................................... 38 3.5.2 Školení, kurzy a jiné........................................................................................................................... 38 3.5.3 Dohoda o zvyšování kvalifikace ........................................................................................................ 38 3.5.4 Plánování osobního rozvoje pracovníků............................................................................................. 38
4
ANALÝZY Z OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ.......................................40
4.1 Analýza vztahů a kvality řízení lidských zdrojů ................................................................................ 40 4.1.1 Celková spokojenost pracovníků........................................................................................................ 40 4.1.2 Motivace a odměňování pracovníků................................................................................................... 42 4.1.3 Mezilidské vztahy .............................................................................................................................. 43 4.1.4 Komunikace ....................................................................................................................................... 44 4.1.5 Řízení lidských zdrojů........................................................................................................................ 45 4.1.6 Spokojenost s pracovním prostředím ................................................................................................. 45 4.2 SWOT analýza....................................................................................................................................... 45 4.2.1 Silné stránky (Strengths) .................................................................................................................... 45 4.2.2 Slabé stránky (Weaknesses) ............................................................................................................... 46 4.2.3 Příležitosti (Opportunities) ................................................................................................................. 46 4.2.4 Hrozby (Threats) ................................................................................................................................ 46 4.3
SLEPT analýza...................................................................................................................................... 47
4.4
Analýza 7S ............................................................................................................................................. 49
5
NAVRHOVANÉ OPATŘENÍ PRO OBLAST ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ......53
5.1 Hodnocení pracovníků.......................................................................................................................... 53 5.1.1 Analýza pracovních pozic .................................................................................................................. 53 5.1.2 Klasifikace pracovního výkonu.......................................................................................................... 53 5.1.3 Hodnocení v elektronické podobě ...................................................................................................... 54 5.1.4 Dokumentace...................................................................................................................................... 55 5.2 Zpětná vazba ......................................................................................................................................... 56 5.2.1 Pohovory se zaměstnanci ................................................................................................................... 56 5.2.2 „Otevřené dveře“, ankety ................................................................................................................... 57 5.2.3 360° zpětná vazba............................................................................................................................... 57 5.3
Řízení kariéry ve společnostech s plochou organizační strukturou.................................................. 58
5.4 Kafetéria systém .................................................................................................................................... 59 5.4.1 Výhody pro zaměstnance, nevýhody pro společnost.......................................................................... 59 5.4.2 Druhy zaměstnaneckých výhod.......................................................................................................... 60 5.4.3 Předpoklady úspěšného zavedení ....................................................................................................... 60 5.5 Systém výkonového odměňování ......................................................................................................... 61 5.5.1 Předpoklady účinnosti výkonového odměňování............................................................................... 62
ZÁVĚR ......................................................................................................................64 Literatura............................................................................................................................................................. 67 Přílohy .................................................................................................................................................................. 69
-6-
Úvod
„Klíčovým předpokladem úspěchu společnosti v konkurenčním prostředí se stává její schopnost získat, udržet a dále rozvíjet schopné a motivované pracovníky.“ PWC: PayWell 2004. Personální controlling. Praha. 2004.
Lidský potenciál se v dnešní době stává ve společnostech, které jsou na špičce ve svém oboru, cenným aktivem. Firmy jsou si vědomy toho, že kvalitní lidské zdroje se naplno projeví až v okamžiku, kdy zaměstnanci zjistí, že osobně, byť jen malým dílem, přispívají k něčemu, co je součástí cíle společnosti a má to svůj smysl. Právě tento lidský potenciál se stává rozhodující konkurenční výhodou, díky které společnost přežije a stane se úspěšnou.
Analýzy řízení lidských zdrojů v posledních letech neustále nabývají na důležitosti, protože výkonnost a úspěch společností stále více záleží na kvalitě zaměstnanců, kterými firmy disponují a nikoli pouze na parametrech výrobních linek, ojedinělém sortimentu výrobků, síti osobních kontaktů nebo výši disponibilního kapitálu. Současné podnikatelské prostředí se neustále mění a měnit se trvale bude, proto je nutné přizpůsobovat i styl řízení a své návyky pro řízení lidských zdrojů tak, aby firmy mohly dosahovat maximální efektivity a úspěšnosti i v dlouhodobějším horizontu.
Lidé a jejich tvořivé schopnosti mají pro fungování a rozvoj podniku rozhodující význam. Každý pracovník však přistupuje k pracovnímu procesu se svými osobními představami a cíli, které nemusí být v souladu s cíli společnosti. Úkolem řízení lidských zdrojů je proto získat a vybrat takové zaměstnance, kteří budou splňovat nejen odborné předpoklady, ale kteří také svou osobností přispějí k pozitivnímu sociálnímu klimatu firmy a budou se identifikovat s podnikovou kulturou. Personální činnosti získávají tedy novou dimenzi.
Personální práce v podobě řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti, a tedy i ekonomické úspěšnosti organizace. Činnosti spojené se získáváním a výběrem pracovníků jsou významné při obsazování jednotlivých -7-
pracovních pozic. Zároveň při nich vchází společnost do kontaktu s veřejností a jednání s potenciálními uchazeči ovlivňuje celkovou image organizace. Po úspěšném rozhodnutí ve věci výběru následují fáze přijímání, orientace a adaptace zaměstnance v novém pracovním prostředí. Společnosti si musejí také uvědomit, že nestačí jenom kvalitní zaměstnance získat, ale je třeba o ně dlouhodobě pečovat, což zahrnuje průběžné sledování jejich pracovního výkonu, jejich spokojenost, využívání jejich schopností a dovedností, a usilovat o jejich profesní a osobnostní růst.
Jako téma diplomové práce jsme si zvolila analýzu a strategie rozvoje lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments. Zaměřím se na jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů a popis jejich současného stavu. Popíšu proces získávání zaměstnanců, jejich hodnocení, přehled zaměstnaneckých výhod a motivaci. Dále se pak zaměřím na komunikaci pracovníků uvnitř společnosti, celkové sociální klima a spokojenost pracovníků. Současně bych shrnula nejdůležitější charakteristiky strategií a případné nedostatky v této oblasti, na což bude navazovat navrhnutí konkrétních opatření, která by mohla přispět ke zlepšení nejen výše uvedených personálních činností, ale i práce s lidmi ve společnosti a její rozvoj pozitivním směrem.
Strategie personálního rozvoje pracovníků je orientována a iniciována především strategickými plány podniku, které hovoří o tom, kam chce podnik dojít, jaké jsou zdroje nutné pro jeho plány či jakou úroveň výkonu potřebuje k dosažení svých cílů. Strategie rozvoje pracovníků by měla být zaměřena na rozhodující faktory úspěšnosti podniku v oblastech, které jsou pro něj podstatné. Měl by v ní být obsažen proces řízení rozvoje kvalifikace a dovedností, zaměstnaneckých benefitů a řízení výkonnosti a měla by současně ukázat, jak tyto aktivity přispívají k dosažení výhody pro společnost v porovnání s konkurencí. Strategie rozvoje by měla být formulována tak, aby byla jasná a přinesla užitek všem zainteresovaným stranám.
Jedině společnost, která se muže opřít o kvalifikované, motivované a tvořivé lidské zdroje, může dlouhodobě dosahovat prosperity a úspěšnosti ve svém oboru. Kvalita řízení lidských zdrojů se tak stává rozhodujícím faktorem úspěšného fungování podniku ve stále se měnících tržních podmínkách.
-8-
1
Pojetí a význam řízení lidských zdrojů Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením:
„Někteří manažeři považují řízení lidských zdrojů za pouhou řadu hesel nebo staré víno v nových láhvích. Ono skutečně nemůže být nic víc a nic méně, než jiný název pro personální řízení, ale jak to obvykle cítíme, jeho cena spočívá ve zdůrazňování zacházení s lidmi jako rozhodujícím zdrojem, jehož řízení je bezprostředním úkolem vrcholového managementu jako součást procesu strategického plánování podniku. Ačkoli nejde o novou myšlenku, byla a je jí v mnoha organizacích věnována nedostatečná pozornost. Nová láhev nebo nálepka může pomoci tento nedostatek překonat.“ Michael Armstrong (1987)
Definice řízení lidských zdrojů podle Armstronga: „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejich cílů.“
Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se začala formovat ve vyspělých zemích v průběhu 50. a 60. let. Stává se nejdůležitější složkou řízení organizace. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Řízení lidských zdrojů je charakterizováno zejména strategickým přístupem k personální práci, orientací na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace a také úzkým propojením personální práce se strategiemi a plány celé organizace. Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků.
-9-
1.1 Plánování lidských zdrojů Důležitou součástí řízení je stanovování cílů a zároveň stanovování metod a cest, jak těchto cílů dosáhnout. Zvláštní postavení v rámci plánování samozřejmě náleží personálnímu plánování. Plánování lidských zdrojů usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s žádoucí osobnostní charakteristikou. Dále je podstatná jejich flexibilita a připravenost na změny, optimální motivovanost a optimální rozmístění do pracovních pozic i organizačních celků organizace. Personální plánování v první řadě rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby, ale zároveň má také zjišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovníka. Všichni vedoucí pracovníci hrají v personálním plánování velmi významnou roli. Vrcholové vedení tím, že formuluje obecné a hlavní cíle činnosti organizace a udává rámec, z něhož musejí vycházet perspektivní odhady potřeby pracovníků jak z hlediska počtu, tak z hlediska struktury. Vrcholové vedení rozhoduje o stylu řízení v organizaci, tedy nejen o míře odrazu vnějších vlivů v mechanizmu organizace, ale i o vytváření, propojování a organizování tohoto mechanismu. Rozhoduje o tom, zda organizace bude usilovat o flexibilitu své organizační struktury a tedy i o flexibilitu v oblasti práce a lidských zdrojů, či zda bude usilovat o dlouhodobou stabilitu v této oblasti. Další úrovně vedení, vycházejíce z přidělených úkolů, musejí jíž konkrétně zvažovat nejen to, kolik pracovníků a jací pracovníci budou ke splnění daných úkolů v jejich úseku potřební a kdy jich bude třeba, ale také si již musejí klást otázku, kde tyto pracovníky vzít.
1.2 Získávání pracovníků Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, dále pak v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a také v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.
- 10 -
Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávaní pracovníků
Organizace Potřeba získat pracovníky se žádoucími schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa
1
Tok informací
Potenciální ucházeči Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání
Vnitřní ucházeči
Odezva
Obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě
Vnitřní podmínky ( související s pracovním místem a organizací)
Vnější podmínky
1.2.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků Organizace může obsazovat volná pracovní místa jak z vnějších tak z vnitřních zdrojů pracovních sil. Dále shrnu nejvýznamnější plusy a mínusy jednotlivých možností.2
Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou: •
Organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče.
•
Uchazeč lépe zná organizaci.
•
Zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa)
•
Lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků, lepší využití zkušeností, které pracovníci získali v organizaci.
Mezi nevýhody patří zejména: •
Pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly.
1 2
Hall, D.T. – Goodale, J.G.: Human resuarce mangement. Glenview/London, Scott, Foresman and Co. 1986 Koubek,J.: Řízení lidských zdrojů. 3.vydání, Management Press, Praha 2002
- 11 -
•
Soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy.
•
Překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.
Získávání pracovníků z vnějších zdrojů, výhody: •
Do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti z venku.
•
Paleta schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší.
•
Zpravidla je levnější a snadnější získat žádané vysoce kvalifikované pracovníky, než je vychovávat v organizaci.
Nevýhody: •
Kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a také nákladnější
•
Adaptace a orientace pracovníků je delší.
•
Mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo.
1.3 Strategický rozvoj lidských zdrojů Podle Harrisonové (1997) je strategický rozvoj lidských zdrojů „rozvoj vyplývající z jasné vize o schopnostech a potenciálu, který probíhá v souladu s celkovým strategickým rámcem daného podniku.“ Mezi klíčové složky rozvoje lidských zdrojů patří učení se, vzdělávání, rozvoj a odborné vzdělávání (výcvik). Učení se je definováno jako relativně permanentní změna v chování, ke které dochází v důsledku praxe nebo zkušeností. Vzdělávání je rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života, než aby šlo o znalosti a dovednosti vztahující se k nějakým konkrétním oblastem pracovní činnosti. Rozvoj znamená růst nebo realizaci osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe. Odborné vzdělávání je plánované a systematické formování chování pomocí příležitostí k učení, vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, které jedincům umožňují dosáhnout takové úrovně znalostí, dovedností a schopností, aby mohli svou práci vykonávat efektivně.
- 12 -
1.3.1 Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků Strategie vzdělávání se týká dlouhodobého pohledu na potřeby organizace v oblasti dovedností, znalostí a schopností jejích pracovníků. Politika vzdělávání je výrazem podnikové filozofie vzdělávání. Poskytuje vodítko k tomu, kolik vzdělávání má být poskytnuto, jaké množství a jaká proporce prostředků má být vynaložena na vzdělávání a kdo je za něj odpovědný.
1.3.2 Podmínky pro efektivní vzdělávání V této části rozeberu nejdůležitější podmínky pro efektivní vzdělávání. Jedinci musejí být motivováni učit se. Měli by si uvědomit to, že současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností, nebo jejich současné postoje a chování je třeba zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Pro vzdělávající se osoby by měli být stanoveny normy výkonu. Musejí mít jasně definované normy a cíle, které budou pro ně přijatelné a bude je možné použít k posouzení jimi dosaženého pokroku. Vzdělávající se pracovníci potřebují pečlivé vedení. Musejí být správně orientováni a potřebují odezvu na to, jak si vedou. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání. Jestliže učení uspokojuje jednu nebo více jejich potřeb, jsou schopni se učit i za nejobtížnějších podmínek. Dále je potřebné, aby učící se osoby byly aktivně zapojovány nejen do práce se vzdělavatelem a se spoluúčastníky vzdělávaní, ale i do vytváření vzdělávacího programu. Pro efektivní vzdělávání je třeba používat vhodně metody. Musejí se používat diferencovaně v souladu s potřebami práce, pracovního místa, jedince i skupiny. Metody učení se a vzdělávaní by měly obměňovat a měly by být rozmanité. Na absorbování znalostí a dovedností je potřebné poskytnout zaměstnancům přiměřený čas. Učení vyžaduje čas na přizpůsobení se, rozmyšlení a prověření si nových myšlenek a postupů i na akceptování toho, co se člověk učí. S tímto časem by měli vzdělávací programy počítat. U učících se pracovníků musí docházet k upevňování vědomí správného chování. Tyto osoby obvykle potřebují rychle vědět, že pracují dobře. Je nezbytné uznat, že existují různé úrovně učení se, že vyžadují různé metody a zaberou různou dobu. Na nejnižší úrovni spočívá učení v přímých fyzických reakcích, v učení se nazpaměť a v základním formování
- 13 -
člověka. K nejsložitější formě učení dochází v případech, kdy se vzdělávaní a výcvik zaměřují na hodnoty a postoje lidí a skupin.
Schéma 2 Proces plánovaného vzdělávání
Identifikace potřeb vzdělávání Definování požadovaného vzdělávání Plánování vzdělávacích programů
Metody
Zařízení
Místo
Vzdělavatelé
Realizace vzdělávání Vyhodnocení vzdělávání
1.3.2.1 Identifikace potřeb učení a vzdělávání Identifikaci potřeb je možné zaměřit na analýzu orientovanou na cíle a na oblasti. Analýza zaměřená na cíle se soustředí na definování rozdílů mezi tím, co se děje a tím, co by se mělo dít. Je však nutné vyhnout se pasti tzv. „modelu deficitu“, který znamená, že vzdělávání pouze dává do pořádku to, co bylo špatné. Potřeby vzdělávání by měly být analyzovány u organizace jako celku, tedy jako podnikové potřeby, dále u útvarů, týmů, funkcí nebo zaměstnání v rámci organizace, tedy jako skupinové potřeby a v neposlední řadě u jednotlivých pracovníků, tedy jako individuální potřeby. Mezi metody analýzy potřeb vzdělávání patří podnikové a personální plány a analýza pracovních míst, jejímž produktem je specifikace vzdělávání a učení. Další metodou je hodnocení pracovníků. Proces řízení pracovního výkonu by měl být primárním zdrojem informací o potřebách vzdělávání a potřebách jednotlivců. Přístup ke vzdělávání založený na řízení pracovního výkonu se soustřeďuje na přípravu programů zlepšování pracovního výkonu a na dohody či smlouvy o vzdělávání nebo na plány osobního rozvoje propojené se - 14 -
společně vypracovanými plány činností. Důraz je kladen na soustavný, trvalý rozvoj. Poslední metoda je šetření o vzdělávání, jehož účelem je poskytnout vyčerpávající, úplnou základnu pro vytváření strategie vzdělávání a pro její realizaci.
1.3.3 Plánování osobního rozvoje Definice plánování osobního rozvoje podle Armstronga: „ Plánování osobního rozvoje provádějí jednotlivci s potřebným vedením, podporou a pomocí manažerů. Plán osobního rozvoje se zaměřuje na kroky, které lidé navrhují ve prospěch svého vzdělání a rozvoje. Berou na sebe odpovědnost za formulování a realizace plánu, ale musí jim být přitom poskytnuta podpora ze strany organizace a jejích manažerů. Plánování osobního rozvoje má za cíl zvýšit intenzitu učení a poskytnout znalosti a určitý soubor přenositelných dovedností, které pracovníkům pomohou s vývojem jejich kariéry. Jak ukázal výzkum, plány osobního rozvoje byly nejčastěji zaměřené na práci (pracovní místo) nebo na rozvoj kariéry, popřípadě na nějakou jejich kombinaci. Plánování není jen o identifikaci potřeb vzdělávání a o vhodných kurzech sloužících k jejich uspokojení. Vzdělávací kurzy mohou tvořit část plánů rozvoje, ale mnohem důležitější jsou vzdělávací aktivity. Potřeby rozvoje mohou být uspokojeny pomocí široké palety činností. Konvenční vzdělávací kurzy nepředstavují jedinou možnost. V mnoha případech mohou být lepší a vhodnější aktivity jemněji vyladěné pro konkrétní potřeby než všeobecně orientované kurzy. Mezi rozvojové aktivity se řadí pozorování práce ostatních (nejlepší praxe), práce na projektech, přijetí role vzoru (mentor), podílení se na formulování politiky, zvýšená míra profesionality práce nebo koučování jiných lidí. Zavádění plánování osobního rozvoje není snadné. Není to jenom záležitost vytvoření nové stránky k formuláři pro hodnocení pracovníka s tím, že se lidem řekne, aby ji vyplnili. Nebude stačit ani pouhé vydání pokynů následované očekáváním, že se jimi lidé budou řídit. Jednotliví pracovníci a manažeři se musejí plánování osobního rozvoje naučit. Výhodou pro ně by mělo být pochopení významu tohoto plánování a jeho akceptování. Je důležité, aby všem zaměstnancům byla poskytnuta rada, jak definovat potřeby vzdělávání a jaké jsou charakteristické rysy různých nástrojů uspokojování těchto potřeb a také to, jak mohou využívat zařízení a příležitosti, které budou mít k dispozici.
- 15 -
1.3.4 Řízení a plánování kariéry Řízení kariéry má za cíl zabezpečit, aby byli uspokojeny potřeby organizace v oblasti následovnictví v manažerských funkcích a také poskytnout pracovníkům příslib určitého sledu vzdělávání a získávání zkušeností, které je vybaví znalostmi a dovednostmi pro jakoukoliv úroveň odpovědnosti a pravomocí, jež mohou vzhledem ke svým schopnostem dosáhnout. Dalším cílem je poskytnout pracovníkům s příslušným potenciálem, vedení a podporu, které potřebují, mají-li realizovat svůj potenciál a dosáhnout úspěšné kariéry v organizaci tak, aby to odpovídalo jejich talentu a aspiracím. Tuto oblast tvoří procesy plánování kariéry a následnictví v manažerských funkcích. Plánování kariéry formuje postup jedince v organizaci v souladu s posuzováním potřeb organizace na jedné straně a výkonu, potenciálu a preferencí jednotlivých pracovníků podniku na straně druhé. Plánování následnictví v manažerských funkcích má pokud možno zajistit, aby organizace měla manažery, které potřebuje k uspokojení budoucích podnikových potřeb.
1.3.4.1 Plánování kariéry Rozhodující součástí řízení kariéry je její plánování. Postup kariéry je možné definovat z hlediska schopností požadovaných od jedinců pro výkon práce na úrovních s vyšší odpovědností nebo větším přínosem k výsledkům podniku. Schopnosti lze definovat jako vlastnosti a charakteristiky chování potřebné k efektivnímu vykonávání práce na každé úrovni v rámci určitého druhu pracovních míst či funkcí. Pro každé pásmo by měly být definovány zkušenosti a vzdělání potřebné k dosažení žádoucí úrovně schopností. Tyto definice poskytnou jakousi mapu kariéry, zahrnující „cílové body“ pro jedince, kteří si tak uvědomí úrovně schopností, kterých musí dosáhnout, aby posunuli svou kariéru vpřed.
- 16 -
Schéma 3 Systém rozvoje kariéry
Cílový bod
Úroveň odpovědnosti
I. pásmo schopností
II. pásmo schopností
III. pásmo schopností
Základní odborné vzdělávání a praxe
Další odborné vzdělávání a praxe
Pokročilé odborné vzdělávání a praxe
1.3.4.2 Metody plánování kariéry Procedury při plánování kariéry využívají informace poskytované plány následnictví, hodnocení pracovního výkonu a potenciálu, a sebehodnocení. Týkají se plánování osobního rozvoje, vzdělávání a rozvoje manažerů, mentoringu a konzultací o kariéře. Procesy řízení pracovního výkonu by měli zabezpečit i konzultace mezi jednotlivci a jejich nadřízenými. Tyto konzultace by měly pracovníkům poskytnout příležitost diskutovat o svých aspiracích a nadřízeným pak tyto aspirace ku prospěchu věci komentovat a také předložit jejich vlastní návrhy. Významným nástrojem konzultací o kariéře a o plánování kariéry jsou také development centra, jejichž cílem je pomoci účastníkům, aby si uvědomili schopnosti, které jejich práce vyžaduje a aby si vytvořili své vlastní plány rozvoje. Hlavním rysem programu jsou simulace různých druhů, kombinace případových studií a hraní rolí navržených tak, aby byly co nejrealističtější. Účastníci musejí demonstrovat své chování v podmínkách podobných tomu, s čím se pak budou setkávat ve své každodenní práci. Významnou část aktivit programu tvoří akce zaměřené na problémy zpětné vazby, konzultování a koučování. ¨
- 17 -
1.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je personální činnost, která se zaobírá •
zjišťováním toho jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům,
•
projednáváním výsledků se zaměstnanci,
•
hledáním cest k zlepšení pracovního výkonu. Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit do jaké míry pracovník zvládá
nároky pracovního místa a jaké jsou další možnosti jeho uplatnění v podniku. Pro zaměstnance je hodnocení příležitostí ke srovnání své představy o sobě a svých možnostech s představami nadřízeného. Podle toho může následně orientovat své pracovní a kvalifikační úsilí.
1.4.1 Přínosy pravidelného hodnocení zaměstnanců K hlavním přínosům pravidelného hodnocení zaměstnanců patří především to, že hodnocení představuje příležitost ke shrnutí výkonu za uplynulé období a stanovení nových výkonových cílů. Převážná většina zaměstnanců chce vědět, zda svou práci vykonávají dobře. Pravidelné hodnocení výkonnosti nutí manažery sdělit zaměstnancům jejich pracovní výsledky – dobré i špatné – a určit jim nové cíle. Poskytnutí zpětné vazby je základním předpokladem pro růst výkonnosti. Komunikace jasných a konkrétních očekávání spojených s výkonem pozice a poskytnutí jak pozitivní, tak i negativní zpětné vazby je proto základní součástí hodnotícího procesu. Předpokladem pro její efektivní podání jsou nejen odpovídající dovednosti manažera, ale i jasná a objektivní výkonová kritéria. Dalším přínosem hodnocení je příležitost ke vzájemné komunikaci. Představy a očekávání manažerů a zaměstnanců je třeba neustále porovnávat. Z praxe je známo, že jsou-li zaměstnanci a jejich nadřízení nezávisle na sobě požádáni, aby určili činnosti, které ve své nebo jimi řízené pozici považují za nejdůležitější, pak seznamy obou stran se v průměru shodují jen z méně než poloviny. Úkolem hodnocení je odstranit překážky ve výkonnosti zaměstnance a pomoci jeho rozvoji. Hodnocení musí z tohoto důvodu být především pozitivním a konstruktivním procesem. Hodnocení výkonu staví na podpoře silných stránek zaměstnance a překonávání jeho slabin, na základě tréninku, koučinku a dalších nástrojů
- 18 -
osobního rozvoje. Důležitým předpokladem efektivity je participace zaměstnanců na tomto procese formou sebehodnocení. Má-li řízení a hodnocení výkonu podporovat výkonnost, musí ji odměňovat. Zaměstnanci, kteří k dosažení cílů organizace přispěli nejvíce, musejí i dostat nejvyšší odměnu. Základním předpokladem toho je existence objektivních kritérií a ukazatelů výkonu, umožňující rozlišit mezi těmi, kteří přispívají k cílům organizace a kteří nikoli, uplatnění výkonově orientovaných nástrojů odměňování (odměn, bonusů, provizí apod.) a omezení plošných forem odměňování (plošných zvýšení mezd, inflačních doložek, odměňování a povyšování na základě seniority apod.). Mírné a shovívavé hodnocení tolerující nevýkonnost vysílá nejen špatné signály ostatním zaměstnancům, ale z dlouhodobějšího pohledu nepomáhá nikomu, ohrožuje organizaci i stabilitu zaměstnání všech jejích členů. Manažeři i zaměstnanci jsou často příliš časově zaneprázdněni na to, aby si vyčlenili čas a společně načrtli kroky, které je třeba provést pro další kariérový rozvoj pracovníka. Je proto výhodné, když se kariérové plánování odehrává jako součást pravidelného procesu hodnocení. Plánování kariéry nemusí přímo vycházet z hodnocení výkonu za uplynulé období, spojení obou činností má však své přednosti. Hodnocení na základě objektivních výkonových kritérií je nejen základem pro posílení individuálního výkonu, ale i výkonově orientované kultury organizace. Absence výkonových kritérií odměňování vede naopak k tomu, že faktorem odměňování se namísto nich stává „přitakávání“, servilní chování k nadřízeným či další faktory mající na dosažení strategických cílů organizace minimální nebo dokonce negativní dopad. Většina zaměstnanců získává řadu zpětnovazebních informací neformální cestou, přinejmenším to platí o její negativní formě. Neformální zpětná vazba je zpravidla verbální a jako taková není dokumentována. Chceme-li podpořit rozvoj zaměstnance nebo dosáhnout jeho povýšení, lze jeho důvody snadněji podpořit, je-li k odůvodnění tohoto návrhu k dispozici písemná dokumentace. Totéž přirozeně platí i o opačné situaci, kdy je manažer přinucen k disciplinárním krokům nebo kdy se zaměstnancem hodlá rozloučit.
1.4.2 Hodnocení výkonu jako proces3 Pro hodnocení výkonu platí totéž co pro všechny ostatní manažerské funkce, lze jej provádět dobře i špatně. Řada manažerů chápe proces hodnocení výkonnosti velmi úzce jako jednorázový a pouze administrativní úkol. V některých případech mají tendenci provést tento 3
Urban,J.: Řízení lidí v oraganizaci. ASPI Publishing,s.r.o., Praha 2003
- 19 -
úkol co nejrychleji, aby se mohli co nejdříve vrátit ke své „skutečné“ práci. Hodnocení výkonu zaměstnanců nezahrnuje zdaleka jen vyplnění formuláře, je to trvalý proces, podstatně širší než jeho formalizovaná závěrečná část. Hodnocení výkonu tvoří pět základních kroků: 1. Stanovení cílů, očekávání a standardů. Než začnou zaměstnanci pracovat na svých úkolech, je potřebné společně s nimi stanovit cíle a očekávání, které je jim třeba sdělit před zahájením hodnocení a vytvořit standardy určené k měření jejich výkonnosti. Předpokladem hodnocení je, že popisy pracovních pozic jsou jasné a jednoznačné, že manažeři i zaměstnanci rozumí standardům a souhlasí s nimi. Jde při tom o dvoustranný proces, nadřízený by měl zajistit, aby se pracovníci ke svým cílům a standardům měli možnost vyjádřit. 2. Průběžné poskytování zpětné vazby. To je efektivní především tehdy, je-li dávána včas a konkrétně, to znamená, že následuje bezprostředné poté, kdy zaměstnanec něco správně nebo špatně vykoná. Pravidelné hodnocení pracovníků probíhá nejčastěji na roční nebo pololetní bázi, neformální zpětnou vazbu týkající se jejich výkonu by však manažer měl svým zaměstnancům poskytovat, dokud je jejich chování ještě v živé paměti. 3. Příprava formalizovaného, písemného hodnocení. Každá organizace má na formu hodnocení jiné požadavky. Některá jsou jednoduchá, v podobě jednostránkových formulářů, jiná jsou tvořena mnohastránkovými dokumenty vyžadující doprovodné popisy. Důležitým prvkem objektivity je vlastní hodnocení (sebehodnocení) zaměstnanců. Manažer by měl vždy srovnat své hodnocení s hodnocením zaměstnance a o rozdílech s ním v průběhu hodnocení hovořit. 4. Osobní setkaní se zaměstnanci k diskusi nad formalizovaným hodnocením výkonu (hodnotící rozhovor). Hodnotící rozhovor je oficiální formální setkání, musí mít pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Rozhovor by měl přinést následující závěry : • Zhodnotit současný výkon pracovníka. • Formulovat plán směrující ke zlepšení výkonu. • Rozpoznat problémy a přezkoumat možné příležitosti týkajíce se práce. • Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty. • Zabezpečit podklady pro odměňování. • Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka.
- 20 -
Jedním z předpokladů úspěšného hodnotícího rozhovoru je precizní příprava hodnotitele a pozornost věnovaná přípravě prostředí, ve kterém probíhá. Při rozhovoru by měly být uplatňovány následující zásady: • Výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému. • Nechat prostor pro vyjádření hodnoceného. • Povzbuzovat ho k sebehodnocení. • Nezačínat rozhovor kritikou. • Být pozitivní, kritizovat konstruktivně. • Nikdy neútočit na obranu hodnoceného.
5. Stanovení nových cílů, očekávání a standardů. Pravidelné hodnotící rozhovory umožňují manažerovi a jeho zaměstnancům odpoutat se od každodenních pracovních záležitostí a podívat se na úkoly svého pracoviště v širším pohledu. Obě strany mají možnost hodnotit a diskutovat úkoly, které se podařily, i ty, se kterými byly určité problémy. Poslední krok procesu pravidelného hodnocení se stává jeho prvním krokem a celý proces se opakuje.
1.4.3 Nejčastější chyby hodnocení Je-li hodnocení výkonu pracovníků prováděno nesprávně, nemá odpovídající dopad na jejich výkon. Důvodů může být mnoho: hodnocení jsou špatně podávána, neobsahují konkrétní příklady a analýzy, nevztahují se k celému hodnocenému období, postrádají dostatek informací plynoucích z průběžného sledování výkonu zaměstnanců. Dále může jít o sklon k hromadnému informování zaměstnance o všech chybách, kterých se dopustil namísto snahy korigovat jeho chování postupně. Rozhodující části hodnotícího procesu, rozhovorům se zaměstnanci, nejsou mnohdy poskytnuty odpovídající čas a pozornost. V důsledku toho provázejí hodnotící proces často obavy, a to z obou stran. Manažeři se na hodnocení často „necítí“, uvědomují si, že jim pro hodnocení scházejí některé osobní nebo objektivní předpoklady. Zaměstnanci pociťují napětí vyvolané spojením hodnocení výkonu s finančním odměňováním a růstem platu a na hodnocení se proto nejsou schopni plně soustředit. Výjimkou nejsou hodnocení, které se místo na výkon zaměřují jen nebo především na plat. Závažným nedostatkem při hodnocení je jeho nedostatečná příprava. O pravidelném hodnocení platí totéž
co o vstupních rozhovorech s potenciálními zaměstnanci. Jejich
příprava je často ponechána na poslední chvíli, někdy až na poslední okamžik před příchodem - 21 -
pracovníka. Hodnocení je však celoroční úkol, kdykoliv manažér zaznamená problém ve výkonu zaměstnance, měl by se o něm zmínit a současně si o tom udělat záznam. Podobně je potřebné postupovat v případě úspěchu. Hodnocení opírající se o tuto dokumentaci je nejen jednodušší, ale přináší pro zaměstnance podstatně vyšší užitek. Hodnotitelé mohou snadno padnout do několika pastí. Ve snaze se jich vyvarovat je dobré je znát a brát v úvahu nejčastější chyby, kterých se hodnotitelé dopouští. Halo efekt. Je-li výkon zaměstnance v určité oblasti výjimečně dobrý, hodnotitel ignoruje výkonnostní problémy v jiných oblastech. Halo efekt má také svou obrácenou podobu. Ta nastává tehdy, jestliže negativní hodnocení výkonnosti v určité oblasti negativně ovlivňuje celkové výkonové hodnocení zaměstnance. Stereotypy. Hodnotitel se při posuzování svých zaměstnanců nechává ovlivnit předsudky nebo obecnými soudy. Srovnávání. Při současném hodnocení dvou zaměstnanců mohou mít hodnotitelé sklon tyto zaměstnance srovnávat. Je-li výkon jednoho vysoký, může druhý ve srovnání s ním dopadnout špatně a to přes svou poměrně dobrou výkonnost. Efekt zrcadla. Hodnotitelé mají tendenci hodnotit lépe ty, kteří se jim podobají. Manažer může snadno padnout do pasti vyššího hodnocení těch, kteří se chovají podobně jako on. Manažer jako „milý člověk“. Jedním z důvodů, proč se mnoho manažerů brání hodnocení zaměstnanců je, že je to nutí hledat u nich nedostatky a se zaměstnanci o nich hovořit. Poskytování špatných zpráv je pro málokoho příjemné.
1.5 Odmněňování pracovníků Definice podle J. Koubka: „Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, případně jiné formy odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody, poskytované pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru, na jehož základě jedinec pro organizaci pracuje.“ Stále více je mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Zvýšená pozornost se věnuje tzv. vnitřním odměnám. Nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací a s radostí, kterou mu práce přináší. - 22 -
1.5.1 Politika odměňování v organizaci Politika odměňování
se musí zaměřit na jednotlivé otázky jako minimální a
maximální úroveň peněžní odměny s ohledem na možnosti organizace, státní regulaci, dohody s odbory a situaci na trhu práce, dále na zajištění spravedlnosti, vnitřní a vnější srovnatelnosti v odměňování nebo obecné relace mezi jednotlivými úrovněmi peněžních odměn. Společnost musí vzít v úvahu vytváření prostředků pro odměňování a jejich podíl na celkových nákladech, kolik prostředků bude věnováno na růst odměn v následujícím období, jakým způsobem bude růst stanovován, jak se rozdělí mezi jednotlivé formy odměňování a kategorie pracovníků. Důležitou otázkou je i zajištění motivačního účinku odměňování.
1.5.2 Trendy ve vývoji odměňování4 Hlavní dlouhodobější tendence ve vývoji systémů odměňování odrážejí požadavky, které firemní strategie na tento systém kladou. Lze je shrnout do následujících bodů: •
rostoucí význam odměňování na základě znalostí a schopností zaměstnanců či jejich rozvojového potenciálu, opírající se o modely strategických kompetencí organizace,
•
růst významu výkonového odměňování, rozšířeného na většinu zaměstnanců, opírajícího se o systém řízení výkonu a dohodu o individuálních cílech zaměstnanců,
•
diferencovaný podíl a frekvence vyplácení motivační složky v závislosti na významu a hierarchickém postavení pozice,
•
rostoucí význam ročně, příp. pololetně vyplácených výkonových odměn (bonusů) u vedoucích zaměstnanců a specialistů,
•
rozšiřování tarifních pásem, resp.spojování tarifních stupňů,
•
individualizace zaměstnaneckých výhod, vycházející mimo jiné z koncepce celkového odměňování, poskytující zaměstnancům možnost vybrat si nejen benefity odpovídající jejich potřebám, ale zvolit si v jistém rozmezí i celkový rozsah poskytovaných zaměstnaneckých výhod, a to na úkor své odměny poskytované v hotovosti,
•
mezinárodní standardizace odměňování probíhající v důsledku internacionalizace podniků a zvyšující se mezinárodní mobility zaměstnanců.
4
Urban,J.: Praktické zásady odměňování. Portál účetní svět, 18.8.2005
- 23 -
1.5.3 Zaměstnanecké výhody Tyto výhody poskytuje společnost pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují, nejsou tedy vázány na pracovní výkon. Zaměstnaneckých požitků existuje značné množství. V Evropě se člení převážně do tří skupin. Jsou jimi výhody sociální povahy (životní pojištění hrazené zcela nebo zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, mateřské školky a pod.). Další skupinou jsou výhody mající vztah k práci jako stravování, výhodnější prodej produktů organizace, vzdělávání hrazené společností aj.. Poslední část tvoří výhody spojené s postavením v organizaci (automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu, nároky na oděv a jiné náklady reprezentace firmy, bezplatné bydlení atd.). Ohledně zaměstnaneckých výhod by měli být pracovníci vhodně a průběžně informováni. Jednou z možností je adresné zasílání informace o nově zavedené zaměstnanecké výhodě nebo periodické připomínání existujících výhod. Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. Často totiž společnost nabízí uniformní soubor výhod vybraný personálním útvarem či vedením organizace. Protože existují rozdíly v preferencích pracovníků, organizace začaly nabízet volitelný systém zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků (tzv. Kafetéria systém). Pracovník má možnost výběru takových zaměstnaneckých výhod, které jsou pro něj právě nejzajímavější.
1.6 Motivace zaměstnanců Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces vytváření motivací. Všechny organizace se zajímají o to, co by měly udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu pracovníků. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a hlavně práce, kterou vykonávají a také pracovní podmínky. Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují zaměstnance, aby se určitým způsobem chovali. Tři složky motivace podle Arnolda a kol.(1991) jsou směr, tzn. co se nějaká osoba pokouší dělat, úsilí, s jakou pílí se o to tato osoba pokouší a vytrvalost, jak dlouho se tato osoba o to pokouší. Motivování lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou
- 24 -
motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné, či hodnotné odměny.
1.6.1 Typy motivace Podle Herzberga a kol. existují dva typy motivace. Vnitřní motivaci tvoří faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie (volnost konat), příležitost využívat nebo rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitosti k funkčnímu postupu. Vnější motivace je to, co se dělá, abychom lidi motivovali. Tvoří ji odměny jako zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty jako disciplinární řízení nebo kritika.
1.6.2 Pravidla manažerské motivace Mezi základní východiska motivace zaměstnanců jsou řazeny čtyři základní pravidla manažerské motivace. Prvním je, že motivace zaměstnanců je úkolem manažera. V motivaci zaměstnanců a jejich přístupu k práci existují individuální rozdíly, svalování viny za nízkou motivaci na zaměstnance a jejich špatný vztah k práci však není příliš produktivní. Největší vliv na úroveň motivace zaměstnanců mají jejich nadřízení a jejich schopnost se zaměstnanci přímo a otevřeně jednat, spravedlivě je odměňovat, přispívat k pocitu smysluplnosti práce, vytvářet týmovou atmosféru a pod. Daleko vyšší výkonnosti zaměstnanců lze z dlouhodobého hlediska dosáhnout tehdy, dáváme-li přednost pozitivním motivačním nástrojům před negativními. Pravidlo nemluví o tom, že při řízení lidí není prostor pro potrestání. Existují situace, kdy manažer nemá jinou možnost. Než se však k něčemu takovému uchýlí, měl by si být jist, že k podpoře požadovaného chování vyčerpal všechny možnosti využití pozitivních motivačních nástrojů. Důvodem toho, proč se zaměstnanci mnohdy nechovají tak, jak by si jejich manažeři přáli, není skutečnost, že by na ně motivační faktory nepůsobily. Častěji je tímto důvodem fakt, že motivační faktory nejsou používány správně. Zaměstnanci se tedy chovají podle toho, jaké chování jejich manažeři motivují (odměňují). Poslední pravidlo hovoří o tom, že co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat zaměstnance ostatní. Důvod je prostý, jen velmi obtížné lze nalézt jednoduchý
- 25 -
návod, který by umožnil motivovat všechny zaměstnance. Každý pracovník má totiž své jedinečné motivační faktory a úkolem manažera je tyto faktory nalézt.
1.6.3 Motivace a pracovní spokojenost Pracovní spokojenost úzce souvisí s motivací. Je-li motivace zaměstnanců nezbytná pro růst jejich výkonnosti, pak spokojenost zaměstnanců je velmi často předpokladem jejich účinné motivace. Vzhledem k významu pracovní spokojenosti je třeba ke zjišťování a odstraňování příčin pracovní nespokojenosti přistupovat profesionálně a bez obav, stejně jako k ostatním faktorům firemní výkonnosti. Plná spokojenost všech pracovníků zpravidla není dosažitelná. Výzkumy ukazují, že značná část nespokojenosti je podmíněna působením faktorů, jejichž ovlivnění je většinou v moci manažera. Patří k nim manažerský styl, výběr zaměstnanců, vymezení pracovních pozic nebo také neobjektivnost v hodnocení. Pracovní spokojenost zaměstnanců výrazně podmiňují mezilidské vztahy. Častým zdrojem nespokojenosti jsou proto různé formy manažerského sociálního selhání jako nedůvodné upřednostňování určitých pracovníků, projevy nedůvěry, neplnění slibů a pod. K latentní nespokojenosti přispívá neschopnost manažerů pochválit zaměstnance za dobře odvedenou práci nebo postavit se při konfliktu, ve kterém je v právu, na jeho stranu. Nepříznivé pracovní vztahy mohou být důsledkem špatného výběru zaměstnanců, při kterém se nedaří identifikovat konfliktní, nepřizpůsobivé osoby, neprůhledné obsazování významných pozic a prosazování známých. K vyšší spokojenosti zaměstnanců mohou organizace přispět i vymezením pracovních pozic. Častou chybou je vytváření pozic nadměrně specializovaných, s malým rozsahem úkolů, přinášejících monotónní práci, ale i problémy dalšího profesního uplatnění zaměstnanců. Faktorem nespokojenosti, spojeným s vymezením práce, je i situace, kdy zaměstnanec přesně neví, co od něj organizace očekává, na základě jakých kritérií bude hodnocen, kdy se setkává se vzájemně si odporujícími požadavky nebo kdy se mu jeho práce jeví jako zbytečná. Je proto potřebné jasně definovat vymezení pracovních pozic. Za hlavní zdroj pracovní nespokojenosti je často považována problematika odměňování i když průzkumy tento názor většinou neprokazují. Nespokojenost v této oblasti se vyskytuje ve spojitosti s nedostatečnou objektivitou hodnocení, nedostatečnou vazbou odměňování na výkonnost a skutečné nároky pozic.
- 26 -
2 Představení skupiny Pioneer Investments „Moderní a kvalitní produkty již máme, pojďme teď investovat do reklamy, do viditelnosti značky, do našich distribučních kanálů; pojďme pro nás získat ty nejlepší lidi z konkurenčních firem a hlavně, pojďme si tu práci užívat!“ Chief Executive Officer Pioneer Investments
2.1 Z historie Pioneer Investments 1928 Založení Pioneer Fund, čtvrtého nejstaršího podílového fondu v USA. 1967 Společnost přichází jako první s podílovými fondy na italský trh. 1969 Jako první distribuuje podílové fondy z USA v Německu. V Itálii je uveden na trh první fond Capital Italia, registrovaný v Lucembursku. 1992 Jako první distribuuje otevřené podílové fondy v Polsku. 1995 Vstupuje do České republiky, kde nabízí klientům zahraniční podílové fondy s domicilem v Irsku a Lucembursku a jeden domácí podílový fond. 1998 Společnost spojila otevřené podílové fondy registrované v Lucembursku se stávající celosvětovou nabídkou fondů skupiny Pioneer Investments. 1999 Uvádí na trh skupinu alternativních investičních fondů. 2000 Bankovní skupina UniCredit Group dokončila akvizici bostonské skupiny Pioneer Group, Inc. 2001 Společnost rozšiřuje rodinu Pioneer Funds o dalších 13 podfondů. Zahajuje na Slovensku prodej fondů registrovaných v Irsku. 2003 Rozšiřuje nabídku služeb skupiny Pioneer Investments do Bulharska, Chorvatska a na Slovensku. 2004 Pioneer Investments obdržel první rating od Agentury Fitch Ratings – AM2. 2005 Vstup na turecký trh, zvýšení ratingu na AM2+. 2006 Převzetí HVB banky mateřskou společností UniCredit Group.
- 27 -
Původ dnešní skupiny Pioneer Investments sahá až do roku 1928, kdy byl založen čtvrtý nejstarší fond v USA - Pioneer Fund. V současné době jsou investiční centra skupiny umístěna v Bostonu, Dublinu, Milánu, Praze, Singapuru a Varšavě. Prodejní a marketingová střediska jsou umístěna v Bostonu, Buenos Aires, Dublinu, Hongkongu, Madridu, Miami, Miláně, Mnichově, Paříži, Praze, Bratislavě, Sofii a Varšavě. Sídlem skupiny Pioneer Investments je Miláno. Významným mezníkem byla v roce 2000 změna vlastníka, italské finanční uskupení UniCredit Group uskutečnilo akvizici globálního správce aktiv, skupiny Pioneer Investments. Důkazem zvládnutí sloučení dvou odlišných společností nejen po profesní stránce, ale i kulturní, a dalšího rozšiřování pozice na trhu je hodnocení agentury Fitch Ratings. Tato globální ratingová agentura udělila v roce 2004 skupině Pioneer Investments rating AM2. Propojením bankovního domu a správce aktiv se otevřely možnosti rozšíření produktové nabídky v dalších regionech. Divize „New Europe“, nejmladší část skupiny Pioneer Investments, se začala formovat postupně od začátku devadesátých let. Na počátku ji tvořily trhy Polska a České republiky, kde založila lokální fondy. Díky vstupu bankovní skupiny UniCredit Group se otevřely možnosti zahájit distribuci podílových fondů a strukturovaných produktů na Slovensku, v Bulharsku, v Chorvatsku a perspektivně i v Turecku. Neoddělitelnou součástí distribučních míst jsou společnosti nezávislých finančních poradců, především v České republice a na Slovensku.
2.2 Pioneer Investments v České republice Pioneer Investments je v České republice od roku 1995. V roce 1996 začal být prostřednictvím společnosti Pioneer česká investiční společnost, a.s. nabízen otevřený podílový fond Pioneer Trust, který byl prvním korunovým fondem nezaloženým pro účely kupónové privatizace, a kterého současný název je Pioneer - dynamický fond, Pioneer investiční společnost, a.s., otevřený podílový fond. V roce 2005 pak došlo k přejmenování investiční společnosti. Její současný název je Pioneer investiční společnost, a.s. V roce 2004 byl zvýšen počet členů skupiny Pioneer Investments v České republice a rozšířila se tak nabídka o další investiční produkty a služby. Na přelomu roku 2003 a 2004 totiž vlastník skupiny, společnost Pioneer Global Asset Management S.p.A. (PGAM), využil možnosti akvizice investiční společnosti ŽB – Trust, investiční společnost, a.s., a obchodníka s cennými papíry ŽB - Asset Management, a.s., které do té doby vlastnila Živnostenská - 28 -
banka, a.s. Ta má od roku 2003 stejného akcionáře jako PGAM a tím je UniCredit Group. A protože prvotním zájmem PGAM byla konsolidace investičních aktivit svých českých dceřiných společností, došlo v říjnu 2004 k fúzi sloučením společností ŽB – Trust, investiční společnost, a.s. a Pioneer česká investiční společnost, a.s., která se stala nástupnickou společností, a tedy i obhospodařovatelem podílových fondů obhospodařovaných do té doby ŽB – Trustem. Analýza řízení lidských zdrojů, které se budu věnovat v další části mé práce je zaměřená na skupinu, která momentálně sestává ze dvou legálních entit, které jsou však manažersky řízeny jako jedna – Pioneer Asset Management, a.s. a Pioneer investiční společnost, a.s. Důvodem k této nejednotnosti je legislativa, která dosud neumožňuje sloučení funkcí obchodníka s cennými papíry a investiční společnosti do jedné firmy. Pro obě společnosti, které mají konzistentní podnikatelskou strategii, jsou jednotně řízeny a dělí se o většinu zaměstnanců, je zavedené marketingové označení „skupina Pioneer Investments.“
2.2.1 Produkty „Základem našeho investičního procesu byl vždy vlastní výzkum, a to dnes neplatí o nic méně než v minulosti. Právě tím se, podle našeho názoru, lišíme od ostatních.“ John Carey viceprezident a ředitel správy portfolií Pioneer Investments Management Inc., USA
Hlavním pilířem investičního rozhodování je vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments. Zaměřením na dlouhodobé investování se společnost vyhýbá nástrahám, které s sebou přinášejí krátké investiční horizonty. Investiční proces je přímý a aktivní. Portfolio manažeři, výzkumní pracovníci a analytici se každoročně setkávají s vedením více než 2000 společností, což jim umožňuje uskutečnit hloubkový průzkum dané společnosti a s ním spojeného trhu.
- 29 -
Schéma 4 Vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments
Pro české investory je v nabídce společnosti většina produktů, které se momentálně nacházejí v celosvětové nabídce skupiny Pioneer Investments. Ze zahraničních podílových fondů je to rodina Pioneer Funds registrovaná v Lucembursku. Fondy Pioneer Funds mají různou investiční strategii – od konzervativní přes smíšenou až po akciovou, různou délku doporučeného investičního horizontu a jsou zaměřeny na různé geografické regiony, sektory apod. tak, aby vyhovovaly nejrozličnějším investičním požadavkům investorů. Mnohé z fondů byly předními hodnotícími agenturami oceněny jako nejlepší ve své kategorii. Dále společnost nabízí rodinu českých otevřených podílových fondů, kterou představuje pět podílových fondů s různými investičními strategiemi a dva fondy určené speciálně pro nadace. Tyto fondy obhospodařuje Pioneer investiční společnost, a.s., a investiční měnou je ve všech případech česká koruna. Privátním i institucionálním klientům společnost nabízí prostřednictvím Pioneer Asset Management, a.s., službu obhospodařování majetku a službu poradenství týkající se investování do produktů Pioneer Investments.
2.2.2 Společnosti skupiny Pioneer Investments v České republice Pioneer investiční společnost, a.s. •
obhospodařování české rodiny fondů Živnobanka
•
obhospodařování fondů pro nadace
•
představenstvo: Mgr. Roman Pospíšil, MBA, předseda představenstva Mgr. Nina Tobiášová, místopředsedkyně představenstva Ing. Vendulka Klučková, členka představenstva - 30 -
Pioneer Asset Management, a.s.5 •
agent pro lucemburskou rodinu Pioneer Funds
•
poskytování poradenství a správy individuálních portfolií
•
poradenská činnost týkající se investování do produktů Pioneer Investments
•
představenstvo: Mgr. Roman Pospíšil, MBA, předseda představenstva RNDr. František Vencl, člen představenstva Ing. Leoš Bartoň, člen představenstva
Pioneer česká finanční společnost, s.r.o. •
zajišťování marketingové podpory produktů Pioneer Investments pro tzv. „New Markets“ – Bulharsko, Chorvatsko, Turecko
•
jednatelé: Angus Stening Mgr. Roman Pospíšil, MBA, Dalibor Valter
5
Schéma organizační struktury viz Příloha 1
- 31 -
3 Analýza lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments 3.1 Současná strategie řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů, jak jsem již výše uváděla, představuje přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávaných lidí a strategie, politiky a praxe jejich získávání, vzdělávání a rozvoje výkonu, odměňování a pracovních vztahů ve společnosti. V další častí této práce se budu snažit přiblížit aktuální nastavení strategie v oblasti lidských zdrojů. Společnosti Pioneer Investments v ČR nezaměstnávají personálního manažera. Existuje pouze funkce personálního koordinátora, která je součástí popisu pracovní pozice Chief Operating Officera, který je v managementu ale i v představenstvu firmy. Personální koordinátor dohlíží na dodržování procedur upravujících oblast lidských zdrojů a komunikuje s globálním personálním týmem. Za výkon hlavních funkcí v oblasti personalistiky jsou zodpovědní vždy vedoucí jednotlivých oddělení, kteří mají rozhodující slovo při vzdělávání svých podřízených, při přijímání nových zaměstnanců i při stanovování platu a odměn. Základní pravidla pro motivaci zaměstnanců se však stanovují na úrovni managementu, stejně jako zaměstnanecké benefity. Finální souhlas s kandidátem na obsazení volného pracovního místa dává vždy generální ředitel společnosti. Na globální úrovni funguje personální ředitel. Jeho oddělení společnost pravidelně sděluje stav zaměstnanců, zasílá životopisy nově nastupujících zaměstnanců a konzultuje s ním možnosti rozšíření týmu o nové členy. Do budoucna by však chtěl globální personální tým rozhodovat o nastavení personální agendy pro všechny pobočky i schvalovat výběr zaměstnanců. Mezi další aktivity globálního personálního týmu patří participace při vzdělávání zaměstnanců – byl založen tzv. Pioneer young talents programme, tedy MBA program na University of Bologna, který je určen pro několik vybraných zaměstnanců z celého světa ve věku do 33 let. Pro úplnost je potřeba zmínit, že stejně jako všechny ostatní oblasti fungování firmy, také personální oblast je upravena interními předpisy. V tomto případě se jedná o tři předpisy, z nichž ten nejpodstatnější
je Pracovní řád. Pracovní řád upravuje nejrůznější oblasti
firemního života od způsobu čerpání dovolené, přes pravidla interní a externí komunikace, zásady pracovně-právních vztahů až po ochranu zdraví a bezpečnosti práce či úpravu
- 32 -
pracovní doby. Další dva pracovní předpisy z personální oblasti jsou organizační řády společností a pracovní předpis upravující vedení personální agendy.
3.2 Získávání pracovníků V následující části stručně popíšu proces získávání pracovníků. O záměru přijmout nového zaměstnance informuje příslušný vedoucí pracovník generálního ředitele, který záměr schvaluje. Obdobně se postupuje i v případě zásadní změny pracovního zařazení zaměstnance či návrhu na změnu platu. V případě, že k vyhledání nového zaměstnance je potřeba najmout externí personální agenturu, pak její výběr (včetně cenových ujednání) schvaluje generální ředitel ve spolupráci s personálním koordinátorem. Kriteria pro výběr nového zaměstnance stanoví vždy individuálně příslušný vedoucí pracovník v souladu s požadavky na danou pozici v popisu pracovního místa. O přijetí každého konkrétního zaměstnance, jeho pracovní pozici a výši platu rozhoduje generální ředitel společnosti na návrh příslušného vedoucího pracovníka. Pracovní poměr se zakládá písemnou pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem a vzniká dnem, který je v této smlouvě sjednán jako den nástupu do zaměstnání. Pracovní poměr se obvykle sjednává na dobu neurčitou, pokud nebyla v pracovní smlouvě výslovně určena doba jeho trvání. Výjimečně se pracovní poměr zakládá i jmenováním, a to u vedoucích zaměstnanců jmenovaných do funkce podle zvláštních předpisů a u vedoucích zaměstnanců, které do funkce jmenuje statutární orgán. Jmenováním se pracovní poměr zakládá u vedoucích zaměstnanců v přímé řídící působnosti statutárního orgánu společnosti nebo vedoucího zaměstnance přímo podřízeného statutárnímu orgánu, a to za podmínky, že tomuto vedoucímu zaměstnanci je podřízen další vedoucí zaměstnanec. Se zaměstnancem, jehož pracovní poměr je založen jmenováním, uzavírá zaměstnavatel, zastoupený statutárním orgánem, manažerskou smlouvu na dobu počínaje jmenováním zaměstnance do funkce a konče dnem, kdy nastane některá z následujících skutečností: skončení výkonu funkce zaměstnance u zaměstnavatele, odvoláním z funkce,
dohodou
zaměstnavatele a zaměstnance. Odvoláním z funkce ani vzdáním se funkce pracovní poměr k zaměstnavateli nekončí, nedohodnou-li se obě strany jinak. Se zaměstnancem je dohodnuto jeho další pracovní zařazení na jinou práci odpovídající jeho kvalifikaci, popřípadě na jinou, vhodnou práci. Stručná informace o přijetí nového zaměstnance a jeho pracovním zařazení je nejpozději v den jeho nástupu do pracovního poměru personálním koordinátorem případně - 33 -
příslušným vedoucím pracovníkem elektronicky rozeslaná všem zaměstnancům společnosti. Informace o mzdových podmínkách přijetí nového zaměstnance je považována za přísně důvěrnou.
3.3 Hodnocení pracovníků Cílem společnosti Pioneer Investments je získat a udržet si kvalitní zaměstnance. Za tím účelem se vedoucí jednotlivých oddělení scházejí alespoň jednou ročně se svými zaměstnanci k hodnocení jejich pracovních výkonů. Smyslem je zejména pomoci zaměstnancům v jejich profesním růstu a poskytnout jim příležitost k dalšímu vzdělávání. Hodnocení pracovního výkonu by mělo směřovat k zajištění maximálního profesního růstu zaměstnanců, k rozvoji jejich schopností a talentu, k posílení jejich pozice ve společnosti a k lepším pracovním i mezilidským vztahům uvnitř společnosti. Hodnocení pracovního výkonu je založeno na vztahu mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným a mělo by mít průběžný charakter. Takový proces pak umožní nadřízenému ocenit úspěchy a pracovní výsledky zaměstnance a včas podchytit jakékoliv možné problémy. Hodnocení pracovního výkonu se zaměřuje na vzájemné nalézání řešení problémů a na zlepšování pracovních výkonů zaměstnance. Proces hodnocení zahrnuje nastavení cílů a úkolů, které budou sloužit k hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, průběžnou komunikaci mezi nadřízeným pracovníkem a zaměstnancem o plnění stanovených cílů a úkolů, zhodnocení vývoje a zlepšení pracovního výkonu a identifikace potřeb dalšího vývoje. Společnost zejména vysoce oceňuje motivaci zaměstnance, jeho týmovou práci a flexibilitu, mezilidské vztahy na pracovišti, schopnost řešení problémů a umění vypořádat se s neúspěchem.
3.4 Odměňování a motivace pracovníků Jak jsem uvedla v teoretické části, odměňování pracovníků zahrnuje kromě mzdy další položky jako náhrady nákladů a benefity. Politika odměňování je navržena tak, aby se vzaly do úvahy jak výsledky daného roku, tak i přispění k dlouhodobým cílům společnosti. Je tak brána do úvahy například snaha přispět k investičním výsledkům, ke kontrole rizik, k vysoké kvalitě poskytovaných služeb a k přátelskému klientskému servisu. Systém odměňování respektuje systémy uplatňované obdobně na trhu práce, je zaměřen na dosažení pracovních výsledků a může se v čase měnit. Za účelem udržení politiky
- 34 -
odměňování je průběžně monitorován vývoj v tomto segmentu trhu práce. Vzhledem k tomu, že cílem zaměstnavatele je získat a udržet si kvalitní zaměstnance, musí uplatňovat takovou filozofii odměňování, která je alespoň srovnatelná s konkurencí. Hlavní principy politiky odměňování ve skupině Pioneer Investments jsou následující: •
Konkurenční odměňování: výše odměny je tvořena trhem spíše než jakýmkoli systémem srovnání a evaluace nastaveným uvnitř společnosti.
•
Odměňování podle výkonu: odměna je odstupňována a stanovena podle pracovního výkonu a je kombinací individuálních, skupinových a celopodnikových výsledků.
•
Maximalizace zainteresovanosti zaměstnanců: všichni zaměstnanci přispívají k celopodnikovým výsledkům, a proto se zúčastňují odměňovacího programu společnosti.
Společnost poskytuje zaměstnancům náhrady cestovních, stěhovacích a jiných výdajů, které jim vzniknou při plnění pracovních povinností. Veškeré náklady, ať již jde o cestovní výdaje, náklady na reprezentaci (obědy, večeře či jiné občerstvení, dárky, květiny a jiné pozornosti), výběry hotovosti, výdaje za knihy a časopisy, správní a notářské poplatky, školení a kurzy, náklady související s užíváním majetku zaměstnavatele nebo s užíváním majetku zaměstnance pro pracovní účely či jiné výdaje zaměstnance, musí být vynaloženy pouze ke služebním účelům. Veškeré tyto náklady musí být předem schváleny přímým nadřízeným zaměstnance nebo jinou osobou k tomu určenou vedením společnosti nebo určenou jednotlivými vnitřními přepisy zaměstnavatele, doloženy příslušnými doklady a řádně a včas vyúčtovány zaměstnancem.
3.4.1 Zaměstnanecké výhody 6 Veškeré níže uvedené výhody jsou poskytovány výhradně zaměstnancům v hlavním pracovním poměru. Nárok na ně však nemají zaměstnanci po dobu běhu zkušební doby, po dobu, kdy jsou na mateřské či rodičovské dovolené či po dobu běhu výpovědní lhůty.
3.4.1.1 Investice do fondů skupiny Pioneer Investments Investice do fondů skupiny Pioneer Investments, které jsou nabízeny v rámci České republiky, jsou, na základě smluvních vztahů mezi zaměstnavatelem a příslušnou společností
6
Pracovní řád společnosti Pioneer Asset Management,a.s.
- 35 -
skupiny Pioneer Investments, pro zaměstnance společnosti osvobozeny od vstupních poplatků (nákupní poplatek, sales charge).
3.4.1.2 Příspěvek na kulturu, sport a zdravotní péči apod. Každý zaměstnanec má nárok na příspěvek ve výši 5.000,- Kč ročně, a to na kulturní, sportovní a společenské požitky, jako jsou např. vstupenky na divadelní představení, do kina, na sportovní utkání, platby za služby aktivního sportu a kultury (návštěvy fitness center, výuka sportů, hry na hudební nástroje, pronájem sportovišť apod.) a na úhradu výdajů na zdravotní péči (stomatologické výkony, ophthalmologické pomůcky - brýle a kontaktní čočky včetně příslušenství, rehabilitační masáže, léky nehrazené zdravotní pojišťovnou apod.). Zaměstnanec může v rámci výše uvedeného příspěvku uplatnit rovněž výdaje jeho nejbližších rodinných příslušníků (manžel, manželka, dítě), kteří se spolu s ním účastní kulturní, sportovní či společenské akce; u rodinných příslušníků nelze uplatnit výdaje týkající se zdravotní péče. Úhrnná částka vyplacená zaměstnanci za výdaje jeho a jeho rodinných příslušníků nesmí přesáhnout 5.000,- Kč ročně. Konkrétní případy čerpání tohoto příspěvku posuzuje finanční ředitel společnosti. V kalendářním roce, kdy vznikl pracovní poměr zaměstnance k zaměstnavateli, vzniká zaměstnanci nárok na tento příspěvek ve výši jedné dvanáctiny tohoto příspěvku za každý celý odpracovaný měsíc. Čerpání příspěvku je možné až po uplynutí zkušební doby, avšak nárok za tuto dobu se do celkového nároku započítává. Nárok se nepřevádí do následujícího kalendářního roku.
3.4.1.3 Příspěvek na stravování Zaměstnanec má nárok na příspěvek na stravování ve výši 50,- Kč denně, a to ve formě stravenek v hodnotě 60,- Kč; zaměstnanec uhradí zaměstnavateli 10,- Kč za každou stravenku. Nárok na příspěvek má každý zaměstnanec, a to za každý den, ve kterém odpracuje více než 5 hodin, pokud nebyl příspěvek na stravování poskytnut zaměstnavatelem jiným způsobem (úhrada stravování v rámci školení, poskytnutí stravného na služební cestě apod.)
3.4.1.4 Kurzy cizích jazyků Zaměstnanec má nárok na příspěvek na (individuální) výuku anglického a italského jazyka v rozsahu do 2.500,- Kč vč. DPH měsíčně. Angličtina a italština jsou úředními jazyky ve skupině UniCredit Group, resp. Pioneer Investments.
- 36 -
3.4.1.5 Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění Příspěvek na penzijní připojištění je poskytován zaměstnancům společnosti, kteří mají uzavřenou platnou smlouvu o penzijním připojištění s některým z penzijních fondů a sami přispívají částkou minimálně 150,- Kč měsíčně (zaměstnanec je povinen toto doložit kopií smlouvy). Příspěvek se vyplácí vždy současně se mzdou za uplynulý měsíc, a to tak, že příslušná částka je společností zaslána na příslušný účet penzijního fondu; tento příspěvek je na následující měsíc. Výše příspěvku na penzijní připojištění činí 3% z hrubé mzdy daného zaměstnance, maximálně však 1.500 ,- Kč měsíčně.
3.4.1.6 Zvýhodněné podmínky pro využívání produktů Živnostenské banky, a.s. Společnost dojednala s Živnostenskou bankou, a.s. možnost zvýhodněného využívání produktů jmenované banky. Zaměstnanec má možnost požádat o otevření a vedení běžného účtu a souvisejících či obdobných produktů v Živnostenské bance, a.s. za zvýhodněných podmínek, v souladu s podmínkami dojednanými mezi společností a Živnostenskou bankou, a.s.. V souvislosti s tímto zvýhodněním mohou být zaměstnanci požádáni, aby se v bance prokázali zvláštní identifikační kartou, která jim je zaměstnavatelem vydána.
3.5 Rozvoj pracovníků Za vzdělávání a rozvoj pracovníků je vždy zodpovědný vedoucí každého oddělení. V ročním rozpočtu je stanovena částka na osobní rozvoj každého zaměstnance, která činí zhruba 40 000 korun ročně. Je v kompetenci každého vedoucího schvalovat a doporučovat školení svým podřízeným. Tento přístup je sice velice flexibilní a dokáže jistě proaktivním lidem přinést spoustu možností k dalšímu rozvoji, na druhou stranu znamená, že méně aktivní zaměstnanci, kteří se o vzdělávání sami nehlásí, se nemusí účastnit školení ani jednou za rok. Dalšími negativy jsou určitě nesystematičnost, využívání řady různých dodavatelů školení, které neumožňuje využití slev při větším odběru či nízká efektivita školení (např. nevhodný výběr typu a zaměření školení, opakování školení, nulová kontrola efektivity vynaložených nákladů atd.). Občas také dochází k problematickému určování tréninkových potřeb některými nadřízenými, kteří nedokáží přesně určit, jaký směr rozvoje je pro daného pracovníka nejvhodnější. V příslušné části Pracovního řádu obou zkoumaných společností se k rozvoji zaměstnanců uvádí následující:
- 37 -
„ Zaměstnavatel podle svých potřeb a v souladu se zákonem pečuje o prohlubování, případně další zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců na úroveň potřebnou pro kvalifikovaný výkon pracovní činnosti. Zaměstnanec je povinen soustavně si udržovat, obnovovat a případně zvyšovat kvalifikaci k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě.
3.5.1 Výuka jazyků Společnost je součástí mezinárodní skupiny a považuje jazykové dovednosti za klíčové pro další profesní rozvoj svých zaměstnanců a pro komunikaci uvnitř skupiny. Angličtina a italština jsou úředními jazyky ve skupině UniCredit, resp. Pioneer Investments, a proto zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům finanční příspěvek na jejich výuku.
3.5.2 Školení, kurzy a jiné Zaměstnavatel podporuje své zaměstnance v jejich úsilí o prohlubování a zvyšování kvalifikace, které přispívá k jejich lepším pracovním výkonům či jejich profesnímu rozvoji. Pokud zaměstnavatel považuje navržený způsob prohlubování a zvyšování kvalifikace (školení, kurzy a jiné) za prospěšný pro obě dvě strany, uhradí či částečně uhradí náklady s tím spojené. Zaměstnanec by měl navržené školení, kurzy či jiné způsoby prohlubování a zvyšování kvalifikace nejdříve konzultovat se svým nadřízeným, který musí tento způsob a náklady s tím spojené předem schválit.
3.5.3 Dohoda o zvyšování kvalifikace Zaměstnavatel může se zaměstnancem uzavřít dohodu o zvyšování kvalifikace. Dohoda musí být uzavřena písemně a jsou v ní sjednány konkrétní podmínky, tj. zejména druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení, poskytování pracovních úlev zaměstnanci a jeho hmotné zabezpečení, dobu, po kterou se zaměstnanec zavazuje setrvat v pracovním poměru u zaměstnavatele po ukončení vzdělávání (nejdéle po dobu pěti let), náklady, které je zaměstnanec povinen uhradit zaměstnavateli při nedodržení sjednaných podmínek. Dohodu nelze sjednat, jde-li o prohlubování kvalifikace pro práci sjednanou v pracovní smlouvě.
3.5.4 Plánování osobního rozvoje pracovníků Stanovení oblastí, ve kterých by rozvoj zaměstnanců umožnil zvýšit jejich budoucí produktivitu, je společným úkolem manažerů a zaměstnanců. Aktuální nastavení
- 38 -
osobnostního rozvoje pracovníků má svá slabá místa, proto se společnost rozhodla zkusit profesionální přístup a zavést do vzdělávání a rozvoje jasnější systém. V rámci průzkumu společnosti A.T.A.P. byla objednána tzv. osobnostní diagnostika vybraných zaměstnanců. Diagnostika měla přispět k tomu, aby každý klíčový zaměstnanec dostal příležitost zjistit své silné a slabé stránky z pohledu jeho pracovního zařazení. Psychologové zkoumali vnitřní motivaci, dominanci nebo submisi, schopnost komunikace, sebeprosazení, preciznost, schopnost se rozhodovat a přijímat zodpovědnost, zvládání emocí, sociální inteligenci, kreativitu a další charakteristiky. Osobnostní diagnostice se podrobil celý management a další klíčoví zaměstnanci (na principu dobrovolnosti), celkem tedy 20 lidí. Součástí osobnostní diagnostiky bylo nejen vypracování psychologického profilu, ale také identifikace individuálních tréninkových potřeb – např. stress management, time management, asertivita, komunikační dovednosti, prodejní dovednosti, zvládání konfliktních situací, zvládání emocí atd.
- 39 -
4 Analýzy z oblasti řízení lidských zdrojů 4.1 Analýza vztahů a kvality řízení lidských zdrojů Oblast politiky řízení lidských zdrojů má svá slabá místa, proto společnost pro srovnání vlastních pohledů využila analýzu zaměřenou na personální činnost, vztahy a kvalitu řízení od Asociace trenérů aplikované psychologie (A.T.A.P.). K analýze byl sestaven personalistický dotazník zaměřený na výzkum spokojenosti pracovníků. Odpovědi zaměstnanců byly analyzovány podle různých skupin.
Podle náplně práce (a spolupráce úseků) •
Investment Management (Portfolio managers, M/O, Risk Management, organizations)
•
Management
•
Operations (Finance, FA&B/O, TA, IT, Legal&Compliance, sekretariát)
•
Sales&Marketing (retail sales a sales support, marketing, klientské, recepce, product development, Institutional sales)
Podle doby práce pro Pioneer Investments: •
„mlaďoši“ (pracují ve firmě od 1.1.2004)
•
„mohykáni“ (pracují pro firmu déle než 6 let)
•
ostatní
4.1.1 Celková spokojenost pracovníků Podle sestaveného dotazníku byla nejvýše hodnocena spokojenost v oblastech podíl a přebírání zodpovědnosti a komunikační dovednosti nadřízeného. Celkově dobře je hodnocena spokojenost v oblastech celková atmosféra, názory a vztahy k přímým nadřízeným a interní spolupráce v daném úseku. Některé oblasti jako hodnocení vrcholového vedení, informovanost ve společnosti a odměňování pracovníků byly hodnoceny na nižší části stupnice. Hodnocení jednotlivých oblastí kde panuje největší spokojenost nebo naopak vnímaných jako problematické je u všech skupin prakticky shodné s výše uvedeným celkovým hodnocením. Jediné drobné odchylky lze nalézt u skupiny managementu a „mlaďochů“, kteří jako výraznější problém než vztah k vrcholovému vedení vidí v pracovních - 40 -
podmínkách. Následující tabulka znázorňuje celkovou míru pozitivity celé organizace a také jejích jednotlivých skupin.
Graf 1 Celková míra pozitivity
Nejlépe hodnocená oblast ve společnosti je podíl a přebírání zodpovědnosti. Zaměstnanci mají jasno v rozsahu svých operativních zodpovědností a jsou si vědomi svého místa v celkové organizační struktuře. Na druhé straně je záporně vnímána oblast samostatnosti pracovníků, kdy samotnému rozhodování předchází souhlas nebo zásah nadřízeného. Dále jsou dobře vnímány komunikační dovednosti nadřízeného, které jsou pozitivně hodnoceny všemi sledovanými skupinami zaměstnanců. V souvislosti s kvalitami vedoucích lze zmínit, že většina zaměstnanců si svých nadřízených osobně váží. Nadprůměrná spokojenost souvisí s celkovou atmosférou ve firmě, je tady možné pozorovat pocit pozitivního přátelského pracovního prostředí. Pioneer Investments je firma, kde se lidé dobře cítí. Interní spolupráce a komunikace v konkrétním úseku je i podle mého názoru na dobré úrovni, zaměstnanci dobře vycházejí se svými nejbližšími kolegy. Slabá stránka se jeví v provázanosti (komunikaci) mezi jednotlivými úseky navzájem.
- 41 -
4.1.2 Motivace a odměňování pracovníků Z grafu znázorňujícího motivaci k výkonu obecně je patrné, které skupiny jsou s danou oblastí nejvíce spokojeny. Jak jsem již výše zmínila, to co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat zaměstnance ostatní. Důvod je prostý, jen velmi obtížně lze nalézt jednoduchý návod, který by umožnil motivovat všechny zaměstnance. Zaměstnancům v některých případech schází pocit, že vyšším úsilím a kvalitnějším výkonem můžou dosáhnout vyšší odměny. Absence přímé úměry mezi vynaloženým úsilím nebo kvalitou práce a získanou odměnou patří k základním demotivačním faktorům. Graf 2 Motivovanost k výkonu obecně
Oblasti motivace a odměňování mají nejvarovnější charakter. Kombinace deziluze, ne zcela zřetelného směřování firmy a nefunkčního motivačního systému vytváří zázemí pro syndrom vyhoření. Může způsobovat sníženou výkonnost, konfliktní situace, fluktuaci a s ní spojené náklady na výběr nových zaměstnanců a jejich zaučování a také celkový pokles kvality práce a řízení. Také pocit nejistoty z budoucích změn, absence jasného motivačního systému a nedostatečná motivace působí negativně na zaměstnance společnosti. Spokojenost v oblasti nastavení politiky odměňování společnosti vykazuje slabá místa. Tuto situaci znázorňuje i následující graf. Hlavní otázky, které je třeba vzít v úvahu jsou upravení stávajícího systému odměňování do jasnější podoby a dále nastavení co nejobjektivnějších kritérií hodnocení výkonnosti.
- 42 -
Graf 3 Vztah výkon - odměna
4.1.3 Mezilidské vztahy Charakter mezilidských vztahů patří k silným stránkám společnosti. Konstatování pozitivní atmosféry je možné vnímat u většiny pracovníků. Přitom v minulosti existovala podstatná skutečnost, která výrazně ovlivňovala oblast řízení lidských zdrojů, a to zejména firemní kulturu. Jednalo se o fúzi dvou investičních společností ŽB-Trust, a.s. a Pioneer česká investiční společnost, a.s. Fúzí, která legálně skončila v prosinci 2004 zánikem investiční společnosti ŽB-Trust a vznikem společnosti Pioneer investiční společnost, a.s., došlo ke sloučení dvou naprosto odlišných firemních kultur. Původní společnost Pioneer se profilovala jako marketingově dravá, kreativní, mladá a silně klientsky orientovaná společnost s demokratickým způsobem řízení. Na druhou stranu společnost ŽB-Trust, dceřiná společnost Živnostenské banky, si zachovala přísně bankovní kulturu se silným vůdcem, jasně strukturovanou a přísně formalizovanou organizační strukturou, byrokratickou precizností a zaměstnanci zděděnými z banky, jejichž průměrný věk byl téměř o patnáct let vyšší než u zaměstnanců přebírající firmy. Z personálního hlediska v každém směru komplikovaná situace, která v praxi přinesla řadu problémů, nedorozumění a nepochopení do mezilidských vztahů, což mělo samozřejmě neblahé důsledky pro fungování společnosti.
- 43 -
K nejvýraznějším problémům v této oblasti patří vzdálenost mezi pracovníky z různých oddělení a jejich vzájemná komunikace. Já osobně patřím mezi mladé pracovníky společnosti a s tímto problémem jsem se nestřetla v takovém rozsahu, abych mu připisovala mimořádně negativní hodnocení a hlavně vnímám, že se komunikace v tomto směru postupně obrací do lepších poloh.
4.1.4 Komunikace Vnitřní komunikace v rámci jednotlivých oddělení je na dobré úrovni, odlišná je situace mezi jednotlivými odděleními navzájem. Informace jsou k dispozici, ale k jejich získání je někdy potřebné vynaložit vyšší úsilí. V oblasti sdělování informací o firemních strategiích a plánech panoval názor o malé míře jejich distribuování. V současné době se firma společně pravidelně schází jednou za měsíc na setkání zaměstnanců, kde jednotlivá oddělení informují ostatní o činnostech, které právě vykonávají a o jejich výsledcích. Graf znázorňuje situaci před půl rokem, je na něm zachycena celková spokojenost zaměstnanců společnosti (členěná dále podle jednotlivých skupin) dostupností informací uvnitř firmy.
Graf 4 Snadnost získávání informací
- 44 -
s komunikací a
4.1.5 Řízení lidských zdrojů Řada výše probíraných problémových oblastí souvisí s nedostatečnou personální politikou. Jak jsem zmínila na začátku, společnost nemá samostatnou pozici personálního manažera. Vzniká tedy někdy problém ve výběru vhodných pracovníků (což ale nemůžu říct, že je typické pro všechna oddělení), organizaci podnikového vzdělávání a vyhodnocování efektivity vložených prostředků a také ve zprostředkování komunikace mezi odděleními a mezi vedením a jednotlivými pracovníky. Podle mého názoru by měla být věnována zvýšená pozornost personální politice.
4.1.6 Spokojenost s pracovním prostředím V hodnocení spokojenosti zaměstnanců je potřebné ještě zmínit jejich vnímání uspořádání pracoviště. Společnost měnila sídlo zhruba před dvěma lety, v současnosti jsou pracoviště uspořádány formou tzv. „open space“, která všem zaměstnancům nevyhovuje. Nejčastější problémy jsou způsobeny rušením a neschopností soustředit se na práci a také nemožností individuálně regulovat klimatizaci. Na druhé straně tato forma uspořádání pracovišť zjednodušuje a urychluje komunikaci.
4.2 SWOT analýza V další části uvádím prostřednictvím SWOT analýzy silné a slabé stránky uvnitř organizace a současně vnější analýzu v podobě příležitostí a hrozeb zaměřených na personální oblast.
4.2.1 Silné stránky (Strengths) •
Celkově pozitivní atmosféra ve firmě a optimismus ohledně budoucnosti firmy.
•
Komunikační dovednosti svých přímých nadřízených kladně hodnotí přes 90% pracovníků.
•
Ochota managerů přijímat zodpovědnost za vlastní rozhodnutí je rovněž vysoce hodnocena zaměstnanci.
•
Interní spolupráce v jednotlivých úsecích, týmová orientace.
•
Vysoké vzdělání a zkušenosti zaměstnanců, ochota pracovat s velkým nasazením.
•
Vysoký průměrný plat a zajímavé zaměstnanecké benefity. - 45 -
•
Dostatečné prostředky určené pro rozvoj zaměstnanců.
4.2.2 Slabé stránky (Weaknesses) •
Zvýšená fluktuace způsobená nejistotou při fúzi.
•
Několik vln propouštění v kombinaci s nepřesvědčivými výsledky posledních let dále vyvolávají strach z propouštění.
•
Firemní kultura po fúzi ještě stále není ustálená.
•
Nedostatečně vykomunikovaná firemní vize a mise. Ne všechny hodnoty jsou tak sdíleny napříč organizací.
•
Nefunkční systém řízení podle cílů.
•
Pracovní podmínky (open space) způsobují potíže s koncentrací.
4.2.3 Příležitosti (Opportunities) •
Nastavení nového systému interní komunikace by mělo přispět k lepší průchodnosti informací ve firmě (měsíční setkání managementu se zaměstnanci, zahrnutí interní komunikace do popisu činností marketingového oddělení, pravidelné organizování neformálních akcí atd.).
•
Zavedení nového systému řízení podle cílů má za cíl zlepšit motivovanost zaměstnanců.
•
Plánované personální změny, zejména zeštíhlení firmy by mělo odstranit překrývání kompetencí v některých oblastech, zlepšit morálku a také umožnit navýšení platů klíčovým zaměstnancům.
4.2.4 Hrozby (Threats) •
Turbulentní prostředí a z něj vyplývající poměrně časté změny firemní strategie (nové akvizice vlastníka a následné fůze) má bohužel dopady také na personální strategii – změny popisu pracovního místa (job descriptions) i změny požadavků na personální obsazení (např. nové distribuční kanály jako HVB získané akvizicí si vynucují potřebu rozšiřování obchodního týmu, centralizace marketingových činností do Dublinu naopak vyvolává potřebu snížení počtu zaměstnanců, plány na outsourcing IT dávají nejistotu pracovníkům IT oddělení ohledně jejich budoucího uplatnění atd.). - 46 -
•
Špatné obchodní výsledky posledních několika let způsobené především poškozením značky při propadech na akciových trzích v letech 2000 až 2003 logicky opakovaně zapříčinily nezvykle nízké roční bonusy. Tento stav se již začíná projevovat v motivaci lidí, kteří mnohdy přestávají věřit, že jejich snaha se projeví ve velikosti ročního bonusu.
4.3 SLEPT analýza Pro charakteristiku faktorů, které působí na organizaci je vhodná analýza obecného okolí, SLEPT analýza. Jsou to faktory sociální (Social), legislativní (Legal), ekonomické (Economic), politické (Political) a technologické (Technological). Sociální faktory
Podle Pracovního řádu společností: „V pracovněprávních vztazích je zakázána přímá i nepřímá diskriminace zaměstnanců z důvodu pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, státního občanství, sociálního původu, rodu, jazyka, zdravotního stavu, věku, náboženství či víry, majetku, manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině, politického nebo jiného smýšlení, členství a činnosti v politických stranách nebo politických hnutích, v odborových organizacích nebo organizacích zaměstnavatelů; diskriminace z důvodu těhotenství nebo mateřství se považuje za diskriminaci z důvodu pohlaví. Za diskriminaci se považuje i jednání zahrnující podněcování, navádění nebo vyvolávání nátlaku směřujícího k diskriminaci. Zaměstnavatel nebude tolerovat jakékoliv projevy přímé i nepřímé diskriminace.“ Zaměstnavatel je tedy povinen zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky včetně odměňování za práci a příležitost dosáhnout postupu v zaměstnání. Zaměstnavatel je také povinen budovat pracovní vztahy na základě principu rovného zacházení se všemi svými zaměstnanci. Při stanovení jejich funkcí, pracovní náplně a systému odměňování přihlíží výlučně k jejich kvalifikaci, zkušenostem a pracovním výkonům. V praxi je však uplatňování všech zmíněných principů velice těžko kontrolovatelné a jejich porušení těžko prokazatelné. Jejich prosazování tak vyžaduje přesvědčení o jejich správnosti na straně managementu a důslednost při zavádění. Legislativní faktory
Z legálního hlediska má samozřejmě rozhodující vliv na praktický výkon personální politiky zákoník práce a sekundárně pak vnitřní předpisy společnosti, zejména Pracovní řád.
- 47 -
Tyto právní dokumenty upravují například způsob a pravidla pro čerpání dovolené na zotavenou, postup při vyhlášení a uskutečnění výběrového řízení, postup při propouštění zaměstnance, postup v případech sexuálního obtěžování a celou řadu dalších oblastí. Z pohledu investiční společnosti existují ještě další legální předpisy mající konkrétní dopad na personální politiku zaměstnanců investiční společnosti. Jedná se zejména o problematiku praní špinavých peněz (anti-money laundering policy), zabránění zneužití informací a manipulaci s kurzem cenného papíru a v neposlední řadě o předpisy zabraňující časování trhu (market timing policy) a sledování podobných praktik. Ekonomické faktory
Z ekonomického hlediska je možné zmínit mzdovou politiku společnosti. Základní ekonomické veličiny jako růst HDP, inflace, úrokové sazby,vývoj měnového kurzu atd. mají samozřejmě sekundární dopad také na některé aspekty personální politiky firmy. Jedná se především o oblast odměňování. Odměňování zaměstnanců má zase vliv na vývoj hlavních ekonomických veličin, tedy na spotřební chování, takže se opravdu jedná o spojené nádoby. Na mzdovou politiku společnosti má velký vliv daňová politika státu. Zde stojí zaměstnavatel před rozhodováním o tom, kolik budou jeho náklady na každého nového zaměstnance v porovnáním s jeho přínosem pro společnost. Dalším praktickým dopadem daňové politiky státu je skutečnost, že firmy stále více hledají možnosti jak zaměstnance zaplatit a přitom příjem navíc nezatížit zbytečnou daní. Stále více se tak v praxi uplatňují zaměstnanecké výhody jako příspěvek na penzijní připojištění, předplacení služeb soukromé kliniky, zaplacení dovolené apod. Politické faktory
Jednou částí této oblasti je vnitrofiremní politika, například preferování určité národnosti při obsazování manažerských postů, které je bohužel v nadnárodních firmách naprosto běžným jevem. Politika státu může samozřejmě ulehčit například zaměstnávání zahraničních pracovníků, podstatné ovšem je, že preferuje-li firma dosazování výlučně zahraničních manažerů, je vyřízení všech formalit za všech okolností jen otázkou peněz a vynaloženého úsilí. K politickým aspektům můžeme řadit také politiku prováděnou Ministerstvem práce a sociálních věcí, která rozhodně má dopad na personální politiku firmy. Jde například o zákonné povinnosti firem vůči matkám na mateřské dovolené, které v konečném důsledku mohou způsobit diskriminaci žen v přijímacích řízeních nebo o speciálně upravený statut
- 48 -
absolventů škol, který je při hledání zaměstnání může také diskriminovat, budou-li trvat například na přijetí bez zkušební doby. Technologické faktory
K technologických faktorům je možné zařadit internet, díky kterému mohou zaměstnanci pracovat z domova. Musí tomu předcházet vzájemná dohoda s nadřízeným a využívá se hlavně v situaci, kdy práce vyžaduje maximální soustředění jako je příprava prezentací na školení, sepsání obsahu marketingových materiálů či příprava různých analýz a zpráv. Dalším příkladem může být nemoc dítěte. Důvod je jasný, v prvním případě má velký význam open space, tedy uspořádání kanceláře formou velkého otevřeného prostoru, který sice usnadňuje vzájemnou komunikaci, nicméně občas může být na překážku, v případě druhém snaha vyjít vstříc rodičům, kteří si nechtějí brát dovolenou v případě nemoci svého dítěte. Tento přístup by bez internetu rozhodně nebyl možný. Další možnosti internet otevřel také zaměstnankyním na mateřské dovolené. Ty mohou díky internetu a elektronické poště pracovat na částečný úvazek (náplň práce je stanovena většinou projektově). Zkušenosti z prvního roku fungování tohoto systému jsou více než pozitivní – ženy na mateřské dovolené si mohou přivydělat, neztratit kontakt s praxí a přitom se věnovat svému dítěti, zaměstnavatel nemusí přijímat a zaučovat nového člověka a získá si ještě větší loajalitu svých zaměstnanců.
4.4 Analýza 7S Analýza 7S představuje vyhodnocení rozhodujících faktorů, které podmiňují úspěch firmy při realizaci její strategie. Klíč k úspěchu firmy tkví v harmonickém souladu mezi sedmi faktory: strategií (Strategy), strukturou (Structure), systémem řízení (System), stylem manažerské práce (Style), spolupracovníky (Staff), schopnostmi (Skills) a sdílenými hodnotami (Shared Value). Strategie patří do skupiny „7S“ charakteristických vnitřních, vzájemně závislých faktorů, které výrazně ovlivňují úspěch společnosti za předpokladu, že jsou rovnoměrně rozvíjeny. Mechanické nebo dokonce účelové přeceňování některého nebo některých z uvedených faktorů nevede nikdy k úspěchu.
- 49 -
Schéma 5 Prvky analýzy 7S
Strategie
Pioneer Investments se pohybuje v turbulentním a vysoce konkurenčním prostředí, které se vyvíjí závratným tempem. Pro udržení konkurenceschopnosti je proto životně důležitá produktová flexibilita, která by měla přispět k diferenciaci produktu a poskytované služby. Charakteristikou společnosti jsou celosvětově velice nadstandardní vztahy s distributory. Profesionální a přátelský servis je prioritou, stejně tak jako konzervativnost a přitom modernizace v investičním procesu. K firemní strategii je nutné přidat ještě jednu důležitou specifikaci – jak široký je trh, na němž se společnost pohybuje. Zde je nutno zdůraznit, že kolektivní investování jako takové již dávno přestalo být výsadou bohatších vrstev. Dnes již může investovat opravdu téměř každý. Privátní klientela je tedy jen „třešinkou na dortu“, tržním segmentem s extrémně nízkými maržemi až na hranici rentability. Struktura
Pioneer Investments v ČR aplikoval velice plochou (jen třístupňovou) organizační strukturu, což je dáno jak přístupem k řízení tak velikostí organizace. Jak jsem už zmínila výhodou ploché organizační struktury je laterální pohyb, který však může obsahovat růst v tom, že nabízí příležitosti brát na sebe zvláštní povinnosti, rozšířit své zkušenosti, zlepšit dovednosti a schopnosti a tím i zvýšit svojí zaměstnatelnost. Delegování pravomocí je naprostou samozřejmostí, spousta aktivit se řídí projektově, přičemž manažer projektu, - 50 -
většinou ne člen managementu, ale odborný pracovník, má v rámci řízení projektu potřebné rozhodovací pravomoci. Velký důraz je kladen na týmovou práci, na společné sdílení cílů; je tak nastaveno také řízení podle cílů, v jehož rámci pouze cca 30% hodnocení závisí na osobní výkonnosti jednotlivce, zbytek je závislý na výsledcích týmu a celé společnosti. Brání se tak přílišnému individualismu a prostředí „ostrých loktů“, které je ve finančních odvětvích velice časté díky atraktivním finančním odměnám za výkon. Systém řízení
Systém řízení firmy je do značné míry determinován jejím oborem činnosti – téměř polovinu zaměstnanců tvoří lidé s vysokoškolským vzděláním, všichni zaměstnanci pak k řádnému výkonu své práce potřebují vysokou kvalifikaci. Je proto jasné, že se jedná o prostředí s jasně nastavenými interními procesy a procedurami, kde každý musí znát své místo a v rámci svého pracovního zařazení a popisu práce je od každého zaměstnance vyžadována samostatnost, spolehlivost a kreativita. Kreativita v tom smyslu, že v dnešní době již nestačí, aby pracovník jen mechanicky vykonával přesně to, co mu zadá jeho nadřízený a co je napsáno v pracovních postupech a předpisech. Po každém se chce, aby nad svou prací přemýšlel a přicházel s novými postupy a novými řešeními. Odměnou za cílevědomost a preciznost při zavádění interních procedur je udělení ratingu AM2+ mezinárodně uznávanou agenturou Fitch. Je to druhé nejvyšší ohodnocení, které kdy bylo udělené nadnárodnímu správci aktiv. Styl manažerské práce
Demokratický styl řízení založený na přirozené autoritě vedoucích klade sice vysoké nároky na výkon a kompetentnost všech členů managementu, ale pro vytvoření přátelské a přitom motivující pracovní atmosféry je to správná cesta. Z tohoto stylu řízení – například při nedostatečné komunikaci vize, mise, firemní strategie a firemních cílů – však může vycházet malá koncepčnost, neujasněné priority a z toho vyplývající „tah na různé branky“. Aby se předešlo těmto nepříjemným efektům demokratického způsobu řízení, je nutné zavést systém interní komunikace, který zajistí, že v oblasti cílů a priorit nebude docházet k zásadním nepochopením. Spolupracovníci
Pioneer Investments je firma, ve které se lidi cítí dobře, zcela jednoznačně převažuje pocit přátelského pracovního prostředí. V rámci silných stránek společnosti lze tedy
- 51 -
konstatovat dobré osobní vztahy k nadřízeným, dobrou orientaci v chodu společnosti a skutečnost, že zaměstnanci se necítí být v práci ohrožování a mají svou práci rádi. Přímí nadřízení jsou prakticky u všech sledovaných skupin pozitivně hodnoceni. Zaměstnaní lidé jsou loajální jak vůči firmě, tak vůči svému nadřízenému. Naopak nedostatky byly identifikovány v oblasti motivace zaměstnanců a odměňování. Schopnosti
Kvalifikace pracovníků Pioneer Investments je vysoká a jen těžko zpochybnitelná. Přitom je potřeba mít na paměti, že úroveň finančních oborů u nás výrazně zaostává za zahraničím, což je dáno extrémně krátkou historií fungování kapitálového trhu u nás a závažným nedostatkem praktické zkušenosti s jeho fungováním. Situace se sice zlepšuje, stále však platí, že chce-li se někdo stát opravdu renomovaným odborníkem v oblasti investičního bankovnictví, musí na sobě tvrdě pracovat, je nutné účastnit se řady kurzů a doplnit si certifikované vzdělání (CFA – Certified Financial Analyst – v zahraničí je podmínkou k získání pozice analytika či portfolio manažera, u nás je stále spíše výjimkou) a také číst odborné zahraniční knihy a časopisy, které jsou u nás dostupné jen ve velmi omezeném počtu. Jako problematická oblast se jeví komunikace mezi jednotlivými odděleními. Oddělení se spolu navzájem často vůbec nedokáží dohodnout a nejsou schopna dospět k závěru bez účasti nadřízených členů managementu. Je to dáno odlišným psychologickým profilem typickým pro výkon určitého typu práce. Stejně tak přísně schematičtí a precizní právníci se nejsou schopni shodnout na konsenzu s kreativními a dravými obchodníky a pracovníky marketingu, kterým je zase cizí přílišná preciznost a smysl pro detail. Sdílené hodnoty
Lidé bezprostředně zainteresovaní na úspěchu firmy, tedy především vlastníci, management a zaměstnanci firmy vyznávají společné hodnoty, ke kterým patří konzervativnost, transparentnost a klientský přistup. Konzervativnost ve smyslu důsledného řízení a kontroly rizik v investičním procesu, transparentnost ve smyslu precizního dodržování investiční strategie každého spravovaného fondu, klient musí vědět co si kupuje a jak se jeho produkt může vyvíjet a klientský přístup ve smyslu hledání cest pro zjednodušení administrativy při zachování klientova bezpečí (jak bezpečí jeho osobních údajů, tak zamezení zpronevěry investovaných peněz). Dalšími klíčovými slovy firemní vize a mise jsou kredibilita a důvěryhodnost.
- 52 -
5 Navrhované opatření pro oblast řízení lidských zdrojů Jak jsem uvedla v úvodu této práce, po analýze dané problematiky bych chtěla naznačit možná opatření, která by mohla sloužit k zlepšení personálních činností a celkové práce se zaměstnanci společnosti.
5.1 Hodnocení pracovníků Fialová Irena, IT Systems, 2006: „Současné moderní personální řízení se neobejde bez pravidelného hodnocení zaměstnanců. To je mimo jiné vyžadováno i v rámci splnění náročných požadavků certifikace normou ISO. V návaznosti na tento nikdy nekončící personální proces by pak měly vznikat návrhy na zlepšování, vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace. Pravidelné hodnocení je tedy obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjištění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vykonávanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v procesu hodnocení hraje nadřízený pracovník, jenž bývá také nejčastějším hodnotitelem.“ V oblasti hodnocení, které probíhá jednou ročně, se postupuje tak, že pracovník i nadřízený vyplní hodnotící dotazník a pak následuje hodnotící rozhovor, kde se jednotlivé body porovnávají a diskutuje se o nich. Pracovníkům je poskytovaná zpětná vazba a také oni mají možnost vyjádřit se k hodnocení a k možnostem svého dalšího rozvoje. Po tomhle velice stručném popisu nastíním návrhy zlepšení v některých krocích.
5.1.1 Analýza pracovních pozic Samotnému hodnocení pracovníků musejí předcházet analýzy pracovních míst. V případě, že již uvedené analýzy proběhly, je důležité provést revizi existujících popisů pracovních míst a zjištěné rozpory či nedostatky opravit. Výsledkem těchto činností pak bude jasná definice veškerých odborných předpokladů a požadavků nutných pro plnění úkolů daných pozic.
5.1.2 Klasifikace pracovního výkonu Výběr metody pro proces hodnocení je jednou z nejdůležitějších činností při hodnocení. Je možné použít metody hodnotících škál, které umožňují provést snadné - 53 -
srovnávání jednotlivých hodnocených osob. Je důležité vhodně zvolit počet klasifikačních stupňů pro hodnotící škálu. Srovnání může proběhnout na úrovni kritérií, ale i v tzv. výsledném hodnocení, to pak klasifikuje zaměstnance jediným údajem. V situaci, kdy každé hodnotící kritérium má jinou váhu, lze tuto váhu vyjádřit číselně u každého z kritérií. V současnosti je používáno procentuální vyjádření výsledku. Dále jen ve stručnosti shrnu argumenty pro a proti klasifikaci. Bez klasifikace nelze uplatnit systém odměňování podle výkonu, nabízí pohodlný nástroj pro shrnutí hodnocení a také sděluje lidem, „jak to s nimi je“, alespoň podle jejich nadřízeného. K argumentům proti klasifikaci patří to, že shrnout celkový výkon člověka do jediné klasifikace je přílišné zjednodušení toho, co může být složitým souborem faktorů ovlivňující pracovní výkon. Je obtížné dosáhnout stejné důslednosti a zásadovosti u všech hodnotitelů. Pozitivní stránky hodnocení směrující k rozvoji mohou být zastíněny vědomím, že konečným produktem bude klasifikace, která bude podkladem pro rozhodování o odměně. Označování pracovníků číslem může působit demotivačně.
5.1.3 Hodnocení v elektronické podobě Proces hodnocení se opakuje s frekvencí minimálně jednou do roka. Je potřebné shromažďovat záznamy o jednotlivých zaměstnancích. Pro zjednodušení administrativy a personální agendy poskytuje většina kvalitních personálních systémů modul Hodnocení. Pro hodnotitele tedy odpadá většina zdlouhavých kontraproduktivních pracovních postupů spojených s vyplňováním, shromažďováním a archivací informací v papírové podobě. Trendem současné doby je provádět hodnocení prostřednictvím personálních systémů, které umožní přístup hodnotitele právě a jedině k jeho skupině podřízených pracovníků. Vzhledem k nastavení přístupových oprávnění lze tedy pracovat s konkrétně definovanou skupinou zaměstnanců. Přístupová práva hrají roli také při závěrečné editaci výsledků. Jakmile je proces hodnocení ukončen, lze výsledky editovat pouze nadřízenými osobami. Průběh hodnocení zaměstnance je zaznamenán a monitorován prostřednictvím protokolu. Standardem u většiny kvalitních systémů bývá, že protokol pro hodnocení je k dispozici v tištěné či elektronické podobě. Výhody volby personálního systému ve vztahu k hodnocení zaměstnanců jsou viditelné. Ty nejdůležitější z nich jsou exaktnost údajů, měřitelnost a porovnatelnost výsledků, rychlost práce, možnost opakování již nastavených procesů a především
- 54 -
bezproblémová archivace. Pořízení softwaru pro hodnotící činnost by mělo navazovat na výběr či již zažitou existenci hodnotících metod.
5.1.4 Dokumentace Formuláře pro hodnocení by měly být trvale používány jako podkladové dokumenty vyjadřující cíle a plány, kdykoliv se hodnocení provádí. Současný formulář pro hodnocení pracovníků je k dispozici v příloze k diplomové práci. Formulář by měl obsahovat 4 základní bloky problémů a to předpoklady pracovníka pro práci, jeho postoj k práci, jeho pracovní výkon a vztah ke spolupracovníkům. Dále naznačím vybraná kritéria hodnocení pracovníků. V oblasti výsledků by měly být hodnoceny: prodej výrobků nebo služeb, kvalita poskytovaných služeb, spokojenost klientů, množství stížností atd. Chování může být hodnoceno z pracovního hlediska: ochota přijímat úkoly, úsilí při plnění úkolů, dodržování instrukcí, ohlašování problémů, hospodárnost, vedení potřebných záznamů, řádná docházka, přispívání se zlepšujícími návrhy a pod. Ze sociálního hlediska je potřebné se zaměřit na: ochotu ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, vztah ke klientům, chování k nadřízeným/podřízeným nebo styl vedení lidí. Nakonec zmíním ještě kritéria zaměřená na dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti, což jsou: vzdělání, diplomy a osvědčení, znalost jazyků, podnikavost, ctižádostivost, znalost práce, samostatnost, spolehlivost, organizační schopnosti, odolnost vůči zátěži a stresu a mnoho dalších. Zároveň by k formuláři mohl být připojen plán osobního rozvoje zaměstnance. V poslední části by mohl být prostor ke poznámkám a připomínkám od přímého nadřízeného, případně jeho nadřízeného. Vyplněný formulář hodnocení by měly podepsat všechny strany jako projev souhlasu s jeho obsahem a následně by měl být zaarchivován.
- 55 -
5.2 Zpětná vazba „Jsou dvě věci, po kterých lidé touží víc než po sexu a penězích. Uznání a chvála.“ Mary Ash Kay Analýza celkové spokojenosti potvrdila, že existují slabiny v některých oblastech personálních činností. Je podstatné zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu, která by měla probíhat kontinuálně v průběhu celého roku, tedy nikoli jen při příležitosti jednoročního hodnocení zaměstnanců. Zpětná vazba podporuje především rozvoj a kariérový růst zaměstnanců. Pokud je jí v průběhu roku dostatek, pak by nemělo nastat zásadní překvapení během ročního hodnotícího pohovoru. Pomáhá pracovníkům dále se rozvíjet a využívat svých silných stránek a naopak zlepšit slabé stránky na požadovanou úroveň. Pro každodenní neformální zpětnou vazbu tak jako pro jednoroční formální platí, že záleží především na její kvalitě než na kvantitě. Je důležité, aby poskytovaná zpětná vazba, ať už ústní nebo písemná, byla dostatečně specifická, byla podána vhodným způsobem a včas.
5.2.1 Pohovory se zaměstnanci K provádění zpětné vazby v analyzované společnosti je možné využít pohovory se zaměstnanci. Kromě jednoročního hodnocení, které je tu již zavedeno, využít možnosti pololetních nebo čtvrtletních setkání a konfrontovat tak názory nadřízeného a pracovníka v pracovní oblasti. Také zjišťovaní spokojenosti zaměstnanců by mělo být prováděno systematicky a následně po zavedení nápravných opatřeních prověřovat jejich účinnost. Průzkumy spokojenosti zaměstnanců je vhodné realizovat v pravidelných cyklech. Komunikace výsledků i plánování, komunikace a realizace nápravných opatření, by se měly načasovat tak, aby pozitivní změny vyplývající z nápravných opatření byly v době konání příštího průzkumu v paměti zaměstnanců stále živé. Vhodně formulované otázky tyto paměťové stopy dále potvrdí a posílí. Vzhledem k tomu, že uskutečnění některých rozsáhlejších nápravných opatření může trvat i několik měsíců, jeví se pro konání průzkumů spokojenosti zaměstnanců jako nejvhodnější půlroční až roční opakování. Promyšlená a důsledná realizace šetření i následných kroků může poskytnout vedení organizace i managementu mnoho pozitivních efektů.
- 56 -
5.2.2 „Otevřené dveře“, ankety Dalšími metodami pro poskytování zpětné vazby jsou různé druhy anket. Vyplnění anket je anonymní, proto je to vhodný nástroj pro získávání názorů na problematickou oblast. S cílem zlepšení a vyjasnění vzájemných vztahů a také pro vyhnutí se nedorozuměním může být pro všechny zaměstnance zaveden systém „otevřených dveří“. Může probíhat způsobem, že zaměstnanci, kteří jsou s něčím nespokojeni nebo je něco trápí a mají pocit, že v běžný pracovní den není čas na řešení jejich problémů, můžou např. jednou za měsíc v den „otevřených dveří“ navštívit svého nadřízeného, vyjádřit se ohledně svého problému a společně se snažit uskutečnit nápravu.
5.2.3 360° zpětná vazba Ward (1995): „Systematické shromažďování údajů o pracovním výkonu jedince nebo skupiny získaných z řady zdrojů hodnotících tento pracovní výkon, na než navazuje poskytování zpětné vazby“, tímto definoval třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu. Každé měřené osobě je přidělena kontrolní skupina. Jejími členy jsou (vztaženo k měřené osobě) nadřízený, podřízení, kolegové, interní klienti. Její výhody a nevýhody stručně shrnu v dalším textu. Mezi výhody třistašedesátistupňové zpětné vazby patří: •
jedinci získají širší přehled o tom, jak je vnímají jiní lidé,
•
zvýší se jejich povědomí o vlastních schopnostech a jejich významu,
•
nadřízení manažeři si ve zvýšené míře uvědomí, že se také musejí rozvíjet a zlepšovat,
•
přináší jasnější obrázek o reálném světě pracovníků,
•
pracovníci jasněji vidí kritické a rozhodující stránky svého pracovního výkonu,
•
podporuje ovzduší soustavného zlepšování,
•
zpětná vazba je vnímaná jako objektivnější a validnější. K možným problémům můžeme zařadit:
•
složitost provádění a zaznamenávaní výsledků,
•
lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu, stresuje je to,
•
po zpětné vazbě nenásledují potřebné kroky,
•
příliš mnoho byrokracie.
- 57 -
Schéma 6 360° zpětná vazba
Manažer
Kolegové
Pracovník
Vnitřní zákazníci
Podřízení
Modifikací třistašedesátistupňové zpětné vazby je stoosmdesátistupňová zpětná vazba, která se od první zmiňované liší tím, že hodnocení se účastní dle potřeb jenom dva subjekty ze všech výše zmiňovaných. Je tu tedy zajištěná větší jednoduchost provedení hodnocení.
5.3 Řízení kariéry ve společnostech s plochou organizační strukturou Jak jsem uvedla v popise současné strategie řízení lidských zdrojů, je plánováno zeštíhlování organizační struktury, proto bych chtěla popsat řízení kariéry v této situaci. Také změny v oblasti kariéry způsobily plošší a štíhlejší struktury organizací. Příležitosti k povýšení mohou být mnohem menší a rozvoj může probíhat spíše laterálně, v horizontálním směru v podobě přijímání nových rolí na téže úrovni než v podobě vzestupné kariéry procházející nějakou hierarchií pracovních funkcí. Laterální pohyb však může obsahovat růst v tom, že nabízí příležitosti brát na sebe zvláštní povinnosti, rozšířit své zkušenosti, zlepšit dovednosti a schopnosti a tím i zvýšit svojí zaměstnatelnost. Tato forma organizační struktury významně přispívá k zániku představ o „zaměstnání na celý život“. Podle Lindy Holbecheové: „Řízení kariéry v plošších strukturách organizace si vyžaduje přístup, který výslovně bere v úvahu jak potřeby organizace, tak zájmy pracovníka. Tento přístup bude zahrnovat získávání pracovníků, plány osobního rozvoje, laterální, horizontální pohyby, úkoly - 58 -
v zahraničí, rozvojová pracovní místa, mosty kariéry a podporu pracovníků, kteří mají zájem se rozvíjet. Vyžaduje také kreativitu v rozpoznání způsobů, jak poskytovat příležitosti k rozvoji a jak zvýšit loajalitu pracovníků.“
5.4 Kafetéria systém V společnosti Pioneer Investments jsou zaměstnancům poskytovány zaměstnanecké výhody srovnatelné svým výčtem se standardně poskytovanými benefity v konkurenčním prostředí. Přesto bych chtěla zmínit systém, který je v současnosti s oblibou využíván a přináší řadu výhod, mezi kterými bych hlavně zdůraznila jeho přehlednost. Systém volitelných benefitů,tzv.“kafetéria systém“, pochází z USA a nahrazuje tradiční poskytování zaměstnaneckých výhod. Sleduje řadu ekonomických cílů a jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnavatel ponechává na pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v souladu se svou individuální strukturou potřeb, jaké složky odměny za práci, popř. jaké požitky mu organizace má poskytnout. Vybírá si v rozsahu předem daného celkového rozpočtu na benefity při vymezení osobního podílu na tomto rozpočtu. Charakteristickými rysy tohoto přístupu je individualizace složek příjmu podle potřeb pracovníka. Kafetéria systém si klade za cíl překonat skutečnost, že vždy existují limity (politické, finanční, sociální) pro zvyšování mzdy a jeho atraktivita při řízení lidí se stále zvyšuje. Princip kafetéria systému se může stát pro některé skupiny zaměstnanců alternativou k tradičním mzdovým systémům, protože dokáže lépe uspokojit rozvinutější strukturu individuálních potřeb pracovníků. Mezi ekonomické cíle zavedení systému patří snížení fluktuace, zvýšení atraktivity firmy, snížení pracovní neschopnosti, zvýšení pracovní spokojenosti a ochoty k výkonu.
5.4.1 Výhody pro zaměstnance, nevýhody pro společnost Výhody zavedení tohoto systému ve společnosti jsou následující: •
systém respektuje osobní zájmy a může tedy být silným stimulem pro zaměstnance,
•
pevné místo této formy motivace a odměňování v podnikové strategii,
•
je to nástroj pro získání a udržení kvalitních pracovníků,
•
poskytuje dobrý přehled o tom, nač a jak se vynakládají prostředky.
- 59 -
Nevýhody lze spatřovat jako: •
náklady na zavedení systému,
•
administrativně náročnější záležitost.
5.4.2 Druhy zaměstnaneckých výhod Nabídka Kafetérie systému může být rozmanitá, závisí na preferencích společnosti a jejích možnostech. Pro názornost uvedu následující možnosti: •
výplata přiznané částky v hotovosti (roční nebo kumulativně za několik let),
•
pojištění (životní, penzijní, zdravotní, úrazové aj.),
•
příspěvek na stavební spoření,
•
náhrada formou volného času (dřívější odchod do důchodu, delší dovolená na zotavenou, delší pracovní volno na vzdělávání, kratší pracovní týden nebo rok),
•
vzdělávací a rozvojové programy,
•
příspěvek na oddych a aktivity ve volném čase (rekreaci, rehabilitaci, sportovní a kulturní aktivity apod.),
•
věcné požitky (služební byt nebo dům, služební vůz, firemní produkty aj.),
•
zvýhodněné půjčky od zaměstnavatele,
•
poradenství (právní, daňové, psychologické aj.),
•
podíl na zisku.
5.4.3 Předpoklady úspěšného zavedení Hlavní výhodou tohoto systému je jeho flexibilita a aspekt individualizace. Odklon od tradičních metod mzdové politiky a snaha o individuálně strukturovaný příjem za vykonanou práci činí z kafetéria systému inovační prvek v odměňování s přitažlivou perspektivou dalšího rozvoje. Mezi další předpoklady jeho účinného používání patří také: •
provádění pravidelného průzkumu motivační struktury zaměstnanců,
•
sledování vývoje u konkurence, jaké mzdy a benefity poskytuje,
•
aktualizování nabídky zaměstnaneckých výhod,
- 60 -
•
průběžné informování pracovníků o zaměstnaneckých výhodách, ale také firemních nákladech na ně, aby příjemce těchto požitků lépe pochopil, jakou sociální péči mu zaměstnavatel věnuje.
5.5 Systém výkonového odměňování7 Jedním z principů politiky odměňování v společnosti Pioneer Investments je odměňování podle výkonu. Jak jsem již výše uvedla, odměna je odstupňována a stanovena podle pracovního výkonu a je kombinací individuálních, skupinových a celopodnikových výsledků. V analýze spokojenosti pracovníků bylo nejméně pozitivně vnímáno odměňování, což je konkrétně to, že absence přímé úměry mezi vynaloženým úsilím a získanou odměnou patří k základním demotivačním faktorům. Proto shrnu základní pravidla, která je nutno při tomto druhu odměňování dodržovat. Výkonové odměňování by mělo dávat zaměstnancům přímý signál - dosáhnete-li této úrovně výkonnosti, dostanete tuto výši odměny – to vede zpravidla k růstu produktivity, může se však pozitivně promítnout i v poklesu pracovních absencí a fluktuace nejproduktivnějších pracovníků a odchodu pracovníků méně produktivních. Cílem výkonového odměňování je: •
vázat odměnu na konkrétní výsledky práce, které zaměstnanec nebo pracovní skupina může přímo ovlivnit, a tak posílit individuální a skupinovou výkonnost,
•
posílit spravedlnost odměňování (jednotliví zaměstnanci a pracovní týmy se liší nejen tím, co dělají, ale i jak dobře, resp. s jakým výsledkem to dělají),
•
podpořit identifikaci zaměstnanců s cíli organizace (vazbou odměňování na celopodnikové výkonové ukazatele),
•
lépe kontrolovat mzdové náklady podniku (vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, že pokud organizace svých cílů nedosáhne, jsou nižší i její mzdové náklady),
•
zvýšit konkurenceschopnost odměňování (prostřednictvím výkonové složky platu je zaměstnancům dána možnost vydělat si nejen nad úroveň svého základního platu, ale i nad úroveň platu, který nabízí konkurence).
7
Urban,J.: Praktické zásady odměňování. Portál účetní svět, 18.8.2005
- 61 -
5.5.1 Předpoklady účinnosti výkonového odměňování Hlavním předpokladem účinnosti výkonového odměňování je jeho důvěryhodnost, tj. zda zaměstnanci považují stanovené cíle za realistické a věří, že jich mohou dosáhnout, zda věří, že dosáhnou-li cílů, budou skutečně odměněni a považují výkonovou odměnu za dostatečně velkou, aby kompenzovala jejich zvýšené úsilí. Mezi další předpoklady je třeba zahrnout: •
Jasné spojení výkonu nebo produktivity se mzdou. Výkonové odměňování vyžaduje měření a hodnocení výkonu zaměstnanců, a klade tak zvýšené nároky na management. Ne vždy mohou přitom manažeři zaměstnance odměňovat jen na základě určitého ukazatele nebo vzorce, často je třeba výkonové odměňování založit i na hodnocení kvalitativních cílů a požadavků týkajících se pracovního chování a postojů zaměstnanců. Nesmí tu být přítomna subjektivita a formálnost hodnocení.
•
Odměňování na základě výkonu je součástí širšího systému řízení výkonu. Systémy výkonového odměňování dosahují požadovaných výsledků především tehdy, jsou-li propojeny s dalšími částmi systému řízení a hodnocení výkonu, především rozvojem zaměstnanců.
•
Rozlišování výkonných zaměstnanců od méně výkonných. Jedinou cestou, jak zabránit vzniku či přetrvávání nízké výkonnosti je vytvořit systém hodnocení, který nepodléhá sklonu k průměrnému či shodnému hodnocení všech zaměstnanců, tj. který je schopen rozlišovat a odměňovat skutečně výkonné zaměstnance.
•
Sumarizace většího počtu kritérií. Především u specializovaných a vedoucích pozic se systém výkonového odměňování neobejde bez využívání více hodnotících kritérií. Časté je například používání kritérií odvozených z metody Balanced Scorecard, založené na vyvážení ukazatelů charakterizujících čtyři základní perspektivy – perspektivu finanční (souhrnné finanční ukazatele výkonu), perspektivu zákaznickou (podíl na trhu, spokojenost zákazníků apod.), perspektivu vnitřní výkonnosti a inovace (cíle v oblasti kvality, produktivity, snižování nákladů apod.) a perspektivu rozvoje schopností (vlastních či podřízených). Použitá kritéria hodnocení je v závěru hodnocení třeba sumarizovat, nejlépe tak, aby se výsledné hodnocení jednoznačně promítalo do výplaty bonusu či zvýšení základního platu zaměstnance.
- 62 -
•
Zapojení zaměstnanců. Zaměstnanci by do přípravy systému měli být zapojeni tak aby systém získal jejich podporu a důvěru. Systém je třeba zaměstnancům a manažerům i správně komunikovat a vysvětlit.
Mezi problémy výkonového odměňování patří syndrom „Děláme jen to, za co jsme placeni“ a také syndrom rivality, výkonové odměňování může mít tedy negativní vliv na vzájemnou spolupráci nebo zastupitelnost. Další slabinou je nedostatek kontroly, proto je vhodnější odměňování na úrovni skupiny. Nevěří-li zaměstnanci tomu, že výkonové odměňování skutečně odměňuje výkon, může vést jeho aplikace k růstu nespokojenosti. Odměňování touto formou může vést ke vyšší produktivitě, na druhé straně však vyvolává i větší pracovní stres.
- 63 -
Závěr „Ne vše, proti čemu stojíme, můžeme změnit. Nemůžeme ale změnit nic, pokud se tomu nepostavíme.” James Arthur Baldwin
Před shrnutím závěrů z oblasti lidských zdrojů společnosti bych chtěla zmínit některé charakteristiky vítězné organizační kultury. Je pro ni typická nízká míra centralizace a formalizace, podpora spolupráce mezi jednotlivými funkčními útvary a také vysoká možnost kontaktů uvnitř společnosti. Důležitá je zde podpora angažovanosti, participace a loajality, přiměřené usměrňování činnosti pracovníků a zavádění standardů „učící se organizace“. Senge (1990) charakterizoval učící se organizaci jako organizaci „kde lidé soustavně rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdově přejí, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně.“
V následující části jsem shrnula poznatky z oblasti lidských zdrojů do stručných závěrů. Mnohé směry nastavení personální politiky společnosti vycházejí ze situace, že společnost preferuje plochou organizační strukturu, což je jeden z důvodů, proč neuvažuje o zřízení pozice personálního manažera. Jak jsem již uvedla, každý nadřízený zastává tuto funkci pro své oddělení. V budoucnu se počítá se snížením počtu zaměstnanců, které podporují změny v rozsahu a obsahu činností jednotlivých oddělení. Plánované zeštíhlení organizace tedy zahrnuje redukci nadbytečných zaměstnanců a důkladnější analýzu personální politiky.
Pioneer Investments je společnost, kde se pracovníci dobře cítí. Největší celkovou spokojenost vyjadřuje skupina managementu, dále pak skupina sales a marketingu. Existuje také vztah mezi spokojeností a dobou zaměstnání ve firmě. V průměru nejvíce pozitivní jsou zaměstnanci, kteří ve firmě pracují maximálně jeden rok, nejméně pozitivity se dalo identifikovat ve skupině „mohykánů“, tedy zaměstnanců, kteří ve firmě pracují více než pět let. Zaměstnanci mají jasno v rozsahu svých operativních zodpovědností a jsou si vědomi svého místa v celkové organizační struktuře. Komunikace uvnitř firmy je viditelně lepší na úrovni jednotlivých oddělení, zaměstnanci dobře vycházejí se svými nejbližšími kolegy. - 64 -
Komunikační dovednosti jednotlivých nadřízených jsou na dobré úrovni a většina zaměstnanců si svých nadřízených osobně váží. K silným stránkám společnosti patří tedy dobré osobní vztahy k nadřízeným, dobrá orientace v chodu společnosti a skutečnost, že zaměstnanci se necítí být v práci ohrožování a mají svou práci rádi. Zlepšení interní komunikace se provádí formou pravidelných měsíčních střetnutí zaměstnanců, kde si navzájem sdělují podstatné informace z jednotlivých oddělení. Další oblastí, která napomáhá k rozvoji kontaktů mezi jednotlivými pracovníky je intranet, který začal být znovu více používán a plánuje se jeho modernizace. V oblasti mezilidských vztahů vládne v současné době pozitivní atmosféra. Postupně se vytrácejí ostré hrany dvou různých podnikových kultur, které byly viditelné po sloučení. Pro další zlepšení vztahů ve společnosti jsou plánovaná neformální střetnutí pracovníků mimo sídla firmy.
Co však má své nedostatky jsou některé prvky stylu řízení. Jako nedůsledné je ve společnosti vnímáno komunikování celkové vize, jsou tady vnímány problémy s rozhodováním a nejasné nastavení kompetencí. Je potřebné zhodnotit stávající popis náplně jednotlivých pracovních pozic a následně přesněji vymezit úkoly každého pracovníka. Slabinou se jeví komunikace napříč celou společností, mezi jednotlivými odděleními. Málo prostupné komunikační kanály jsou příčinou nedorozumění mezi pracovníky. K oblastem, na které je potřebné se nejvíce zaměřit patří otázka odměňování a motivace. Absence přímé úměry mezi vynaloženým úsilím a získanou odměnou patří k základním demotivačním faktorům. K těmto negativům přispívají také pocity nejistoty pramenící z množství změn. Při práci s lidmi je možné sledovat nepřehlednost při přijímaní a propouštění pracovníků v některých odděleních. O školeních pro zaměstnance rozhoduje vedoucí skupiny pracovníků, nezaznamenávají se ale jejich výsledky a proto nemůže být zhodnocen jejich přínos a vynaložené náklady na ně.
Poslední a však neméně důležitou otázkou jsou pracovní podmínky. Existují různé názory na způsob uspořádání pracovního prostoru. Na jedné straně „open space“ poskytuje rychlou komunikaci se spolupracovníky, na druhé straně je pro některé pracovníky problematické soustředit se na práci a svou roli hraje také nedostatek soukromí. Již jsem zmínila variantu práce z domova, kterou umožňuje internet a je využívaná při práci, která vyžaduje maximální soustředění. Také nastavení klimatizace v prostorách společnosti je vnímáno jednotlivci různě. - 65 -
V části určené pro vlastní návrhy vedoucí ke zlepšení v oblasti řízení lidských zdrojů jsem se zaměřila na oblasti hodnocení pracovníků, protože pravidelné hodnocení je součástí systému stanovení cílů, ale i rozvoje, motivace a trvalého poskytování zpětné vazby vztahující se k výkonu zaměstnance. Je to také příležitost ke vzájemné komunikaci a vyjasnění si problematických otázek. Písemná dokumentace související s hodnocením je zdrojem informací o pracovníkovi a je důležitým podkladem pro jeho další rozvoj. Systém na principu elektronického zpracovávání hodnocení se mi jeví jako efektivní postup zejména z důvodu jednoduchosti archivace formulářů jednotlivých zaměstnanců.
Pro zvyšování spokojenosti a výkonnosti lidí ve společnosti je důležité pravidelné poskytování zpětné vazby. Pomáhá pracovníkům stále se rozvíjet, uvědomovat si své silné stránky a snažit se korigovat své nedostatky. Jedním z neodmyslitelných nástrojů řízení lidských zdrojů jsou benefity. Pro oblast zaměstnaneckých výhod jsem popsala model Kafetéria systém. Respektuje individuální zájmy pracovníků, je vhodný pro zlepšení přehlednosti vynakládaných nákladů společnosti a účinným nástrojem motivace.
V analýze spokojenosti pracovníků se projevila nespokojenost se způsobem odměňování a jeho vztahu k výkonu. Proto jsem v poslední návrhové části zmínila základní předpoklady pro účinné výkonové odměňování.
Na závěr bych ráda zmínila, že společnost Pioneer Investments si uvědomuje cenu svých lidských zdrojů a není „hluchá“ k jejich požadavkům. Cílem diplomové práce bylo provést analýzu současného stavu strategie řízení lidských zdrojů, zhodnotit její silné a slabé stránky a také navrhnout možné postupy vedoucí ke zlepšení personálních činností. I když jsem nevyčerpala podrobné rozbory všech činností, doufám, že má práce splní účel náhledu do řízení lidských zdrojů ve společnosti Pioneer Investments a bude přínosná všem, pro které je tato oblast zajímavá.
- 66 -
Literatura Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada 2002, ISBN - 8024704692 Dvořáková, Z. Doc.Ing.: Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců. Verlag Dashöfer, 19.7.2004 Elektronické zdroje na VŠE, Anopress Fialová, I.: Hodnocení zaměstnanců je součástí moderního řízení lidských zdrojů. IT systém, IT Strategie, 03.03.2006 Hall, D.T. – Goodale, J.G.: Human resuarce mangement. Glenview/London, Scott, Foresman and Co. 1986 Kleibl, J.:Řízení lidských zdrojů. Praha, C.H.Beck 2001, ISBN - 8071793892 Kleibl, J.: Personální řízení 2.Část 2. Praha, Oeconomica 2005, ISBN -80-245-0960-1 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání, Praha, Management Press 2001, ISBN - 8072610333 Koubek, J.: ABC paktické personalistiky. Praha, Linde 2000, ISBN - 8086131254 Moderní řízení: Řídíte lidské zdroje strategicky?, 11.08.2006 Motejzíková, P.: Řízení lidských zdrojů v příští dekádě a role benefity. HR management, 28.04.2006 Urban, J.: Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha, ASPI Publishing,s.r.o. 2003, ISBN - 8086395464 Urban, J.: Praktické zásady odměňování. Portál účetní svět, 18.8.2005 www.ucetnisvet.cz
- 67 -
Seznam schémat a grafů
Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávaní pracovníků Schéma 2 Proces plánovaného vzdělávání Schéma 3 Systém rozvoje kariéry Schéma 4 Vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments Schéma 5 Prvky analýzy 7S Schéma 6 360° zpětná vazba Graf 1
Celková míra pozitivity
Graf 2
Motivovanost k výkonu obecně
Graf 3
Vztah výkon – odměna
Graf 4
Snadnost získávání informací
- 68 -
Přílohy Příloha č.1: Organizační struktura Pioneer Asset Management,a.s. Příloha č.2: Dotazník pro analýzu kvality vztahů a spokojenosti Příloha č.3: Grafy z analýzy spokojenosti pracovníků Příloha č.4: Dotazník pro hodnocení pracovníků
- 69 -
