Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2010
Petr Svoboda
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Analýza podniku v úpadku - Kordárna, a. s.
Vypracoval: Bc. Petr Svoboda Vedoucí práce: doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Analýza podniku v úpadku - Kordárna, a. s.“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
Praha, 2011
….…………………….……………. podpis studenta
Název diplomové práce: Analýza podniku v úpadku - Kordárna, a. s. Abstrakt: Tato diplomová práce si dává za úkol přehledně a z mnoha úhlů pohledu popsat a analyzovat proběhlou reorganizaci podniku Kordárna, a.s. Důležitou součástí tohoto záměru je určitě popsání „nového“ insolvenčního zákona, který v obchodním právu znamená významný konvergenční krok směrem k západnímu obchodnímu právu. Společnost Kordárna, a.s. se k začátku roku dostal do existenčních problémů, které věřitelé s novým krizovým managementem řešili reorganizací podniku. V takovémto rozsahu šlo o vůbec jednu z prvních aplikací nového zákona, který reorganizační způsob řešení úpadku zavedl. Důraz mé práce je především kladen na příčiny potíží sledovaného podniku a to mnoha odlišnými metodami, které tak dávají na tyto příčiny komplexní pohled z nejrůznějších úhlů. Má práce se dále zabývá reorganizací samotnou. Důležitou pasáží je i komparace řešení úpadku podniku konkursem a reorganizací, přičemž právě proto je i má práce podporou tohoto nového insolvenčního zákona.
Klíčová slova: Kordárna, a.s., Reorganizace podniku, Insolvenční zákon, Finanční analýza, Globální ekonomická krize.
The title of the thesis: Analysis of a bankrupt company - Kordárna Inc. Abstract: This thesis makes the task of clearly from many angles to describe and analyze the corporate reorganization in Kordárna, Inc. An important part of this plan is certainly describe "new" Insolvency law, the commercial law marks a significant step towards convergence to the West business law. Kordárna , Inc. the company came to the existential problems in the beginning of the year 2009 that lenders with a new crisis management handled the reorganization of the company. It was one of the first applications of the new reorganization law in that scope, which introduced this kind of solution. The emphasis of my work is primarily placed on the causes of problems and that the company pursued a number of different methods, which have to give a comprehensive view of the causes of various angles. My work also deals with the reorganization itself. An important passage is the comparison of solutions of bankruptcy and corporate reorganization, which is why the work has the support of the new insolvency law.
Key words: Kordárna Inc., Corporate reorganization, Insolvency Law, Global economic crisis. -4-
Obsah 1
ÚVOD A CÍLE PRÁCE ............................................................................................................................ - 7 -
2
SPOLEČNOST KORDÁRNA, A.S. ........................................................................................................... - 9 2.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI................................................................................................................................ - 9 2.1.1 Založení firmy (1948 – 1950) ....................................................................................................... - 9 2.1.2 Nový přínos pro region (1950 – 1960) ....................................................................................... - 10 2.1.3 Rozkvět regionu Horňácko (1960 – 1970) .................................................................................. - 10 2.1.4 Rozsáhlá výstavba (1970 – 1980) .............................................................................................. - 10 2.1.5 Největší Kordárna v Evropě (1980 – 1990) ................................................................................ - 10 2.1.6 Podnik řízený zákazníkem (1990 – 2000) ................................................................................... - 11 2.1.7 Druhá vlna modernizace (Od roku 2000) ................................................................................... - 11 2.2 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI KORDÁRNA, A.S. .......................................................................................... - 12 2.3 ORGÁNY SPOLEČNOSTI KORDÁRNA A.S. ........................................................................................................ - 12 2.3.1 Generální a finanční ředitel ....................................................................................................... - 12 2.3.2 Představenstvo .......................................................................................................................... - 13 2.3.3 Dozorčí rada............................................................................................................................... - 13 2.3.4 Odborní poradci ......................................................................................................................... - 13 2.3.5 Insolvenční správce .................................................................................................................... - 14 2.4 SKUPINA KORD....................................................................................................................................... - 14 2.4.1 Členové skupiny KORD ............................................................................................................... - 14 2.4.2 Produkty Skupiny KORD ............................................................................................................. - 18 2.5 PROBLÉMY SPOLEČNOSTI ........................................................................................................................... - 20 2.5.1 Možné příčiny společnosti.......................................................................................................... - 20 2.5.2 Časová osa možných příčin potíží podniku Kordárna, a.s. ......................................................... - 20 -
3
INSOLVENČNÍ ZÁKON ........................................................................................................................ - 21 3.1 INSOLVENČNÍ REJSTŘÍK .............................................................................................................................. - 22 3.2 ÚPADEK A ZPŮSOBY JEHO ŘEŠENÍ ................................................................................................................. - 22 3.2.1 Úpadek ve formě platební neschopnosti ................................................................................... - 23 3.2.2 Úpadek ve formě předlužení ...................................................................................................... - 23 3.2.3 Hrozící úpadek ........................................................................................................................... - 24 3.2.4 Způsoby řešení úpadku .............................................................................................................. - 24 -
4
METODICKÉ APARÁTY....................................................................................................................... - 32 4.1 METODICKÝ APARÁT FINANČNÍ ANALÝZY ....................................................................................................... - 32 4.1.1 Horizontální a vertikální analýza ............................................................................................... - 33 4.1.2 Poměrové ukazatele .................................................................................................................. - 33 4.2 METODICKÝ APARÁT HODNOCENÍ VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA BCG..................................................................... - 39 4.3 METODA MODELU 5 PROČ......................................................................................................................... - 39 4.4 METODICKÝ APARÁT K BENCHMARKINGOVÉMU DIAGNOSTICKÉMU SYSTÉMU FINANČNÍCH INDIKÁTORŮ INFA ............. - 40 4.5 METODICKÝ APARÁT K SWOT ANALÝZE........................................................................................................ - 40 -
5
PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... - 42 5.1 FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU KORDÁRNA, A.S. ............................................................................................... - 42 5.1.1 Horizontální a vertikální analýza aktiv ...................................................................................... - 42 5.1.2 Horizontální a vertikální analýza pasiv ...................................................................................... - 46 5.1.3 Horizontální a vertikální analýza výsledovky ............................................................................. - 48 5.1.4 Poměrové ukazatele .................................................................................................................. - 49 5.1.5 Řízení pracovního kapitálu......................................................................................................... - 56 5.1.6 Zlatá bilanční pravidla ............................................................................................................... - 57 5.1.7 IN 05 index ................................................................................................................................. - 60 5.2 HODNOCENÍ VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA DLE MODELU BCG .............................................................................. - 61 5.3 GLOBÁLNÍ EKONOMICKÁ KRIZE A JEJÍ VLIV NA PODNIK ...................................................................................... - 61 5.4 METODA 5 PROČ ..................................................................................................................................... - 64 5.5 BENCHMARKING (DLE BENCHMARKINGOVÉHO DIAGNOSTICKÉHO SYSTÉMU FINANČNÍCH INDIKÁTORŮ INFA) .............. - 65 -
-5-
5.6 SWOT ANALÝZA ...................................................................................................................................... - 67 5.6.1 Silné stránky ............................................................................................................................... - 67 5.6.2 Slabé stránky ............................................................................................................................. - 68 5.6.3 Příležitosti .................................................................................................................................. - 68 5.6.4 Ohrožení..................................................................................................................................... - 68 5.7 PŘÍČINY POTÍŽÍ A Z KRIZE ............................................................................................................................ - 69 5.8 REORGANIZACE SPOLEČNOSTI KORDÁRNA, A.S. .............................................................................................. - 70 5.8.1 Reorganizační plán podniku Kordárna, a.s. ............................................................................... - 71 5.8.2 Časová osa reorganizace ........................................................................................................... - 73 5.8.3 Rozdělení aktiv společnosti Kordárna, a.s.................................................................................. - 74 5.8.4 Časová osa událostí reorganizace ............................................................................................. - 74 5.8.5 Věřitelé....................................................................................................................................... - 76 5.8.6 Uspokojení věřitelů .................................................................................................................... - 76 5.8.7 Strategická mapa reorganizace v podniku ................................................................................ - 78 5.9 MOŽNÝ SCÉNÁŘ KONKURZU ....................................................................................................................... - 80 5.10 KOMPARACE REORGANIZACE VS. KONKURZ .............................................................................................. - 80 5.11 PRODEJ SPOLEČNOSTI KORDÁRNA PLUS, A.S.............................................................................................. - 82 5.12 BUDOUCNOST PODNIKU KORDÁRNA PLUS, A.S. ......................................................................................... - 84 6
ZÁVĚR ............................................................................................................................................... - 86 -
7
SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................................................. - 89 -
8
SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ ............................................................................................ - 90 -
9
ZDROJE ............................................................................................................................................. - 92 9.1 9.2 9.3 9.4
10
TIŠTĚNÉ ZDROJE ....................................................................................................................................... - 92 STUDENTSKÉ PRÁCE .................................................................................................................................. - 92 ELEKTRONICKÉ ZDROJE .............................................................................................................................. - 92 ELEKTRONICKÉ DIPLOMOVÉ PRÁCE ............................................................................................................... - 92 -
PŘÍLOHY............................................................................................................................................ - 93 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11
PŘÍLOHA 1- AKTIVA PODNIKU ZA SLEDOVANÉ OBDOBÍ (V TIS. CZK)................................................................ - 93 PŘÍLOHA 2- PASIVA PODNIKU ZA SLEDOVANÉ OBDOBÍ (V TIS. CZK). ............................................................... - 94 PŘÍLOHA 3- VÝSLEDOVKA PODNIKU ZA SLEDOVANÉ OBDOBÍ (V TIS. CZK). ....................................................... - 95 PŘÍLOHA 4- HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA AKTIV (V TIS. CZK). ............................................................................ - 96 PŘÍLOHA 5- VERTIKÁLNÍ ANALÝZA AKTIV (V TIS. CZK). ................................................................................ - 97 PŘÍLOHA 6- HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA PASIV (V TIS. CZK). ............................................................................ - 98 PŘÍLOHA 7- VERTIKÁLNÍ ANALÝZA PASIV (V TIS. CZK).................................................................................. - 99 PŘÍLOHA 8- HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA VÝSLEDOVKY (V TIS. CZK).................................................................. - 100 PŘÍLOHA 9- VERTIKÁLNÍ ANALÝZA VÝSLEDOVKY (V TIS. CZK). ..................................................................... - 101 PŘÍLOHA 10- METODA 5 PROČ. ........................................................................................................... - 102 PŘÍLOHA 11- STRATEGICKÁ MAPA REORGANIZACE PODNIKU. ......................................................................... - 3 -
-6-
1
Úvod a cíle práce Dne 1. ledna roku 2008 došlo k historickému mezníku nejen, co se legislativy České
republiky týče, ale hlavně co se týče podnikání v České republice. Tento milník určilo nabytí účinnosti zákona číslo 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), který nahradil zákon číslo 328/1991., o konkursu a vyrovnání. Tímto zákonem se tak české právo přiblížilo právu „západního světa“, kde, vzhledem k delší historii kapitálového trhu, je v některých oblastech i legislativa dotýkající se podnikání evolučně dále než v České republice. Vzhledem ke globální ekonomické krizi bylo nabytí účinnosti tohoto zákona více než přesně načasováno. Jedním z prvních a zároveň velmi komplexních příkladů praxe tohoto zákona byl právě průběh reorganizace společnosti Kordárna, a.s. Tento precedentní případ byl o to zajímavější, že se jedná o producenta kordových tkanin na světové úrovni a jednoho z největších zaměstnavatelů na Moravě. Relevance tohoto podniku byla proto ze všech aspektů právě o to zajímavější. O to důležitější také bylo, aby se této výzvy chopili ti nejpovolanější. Právě tyto všechny faktory a okolnosti byly mým motivem a výzvou k detailní analýze podniku Kordárna, a.s. jako takového, příčin jeho úpadku, důsledků plynoucích z dopadů globální ekonomické krize a možností reorganizace podniku v praxi jako aplikace nového zákona. O to silnější byly mé motivy k této detailní analýze, jelikož možnost analýzy reorganizace tohoto podniku přišla právě v čase, kdy mohu po pětiletém studiu na Vysoké škole ekonomické v Praze, respektive fakultě podnikohospodářské, využít všech nabytých znalostí, které mi tato škola dala s velkým přispěním vedlejší specializace Finanční manažer. Dalším obrovským motivem bylo právě „on-line“ sledování reorganizace a jejích fází podniku v roce 2009 a srovnání tehdejších očekávání s pozdější realitou. Mým dalším silným motivem byl také ten fakt, že na téma Kordárna, a.s. a její reorganizace bylo napsáno již mnoho materiálu, nicméně se mi nepodařilo nalézt žádný ucelený ze všech možných aspektů a také žádný univerzálnější z pohledu uživatele. Mnoho prací se zabývalo například oceněním podniku, či konkrétní analýzou provedené reorganizace, nicméně všechny tyto pohledy mi přišly úzkoprofilové ve smyslu konkrétního uživatele. Mým hlavním cílem bylo právě podat ucelený a komplexní pohled na reorganizaci podniku ze všech možných úhlů, který by dokázal poskytnout relevantní informace co nejširšímu záběru uživatelů. V tom předpokládám největší nadhodnotu mé diplomové práce. Značný význam kladu na detailní -7-
analýzu finančního a jiného zdraví podniku Kordárna, a.s., neboť právě to definuje podnik přesněji a relevantněji, než pouhé představení podniku ve smyslu odhalení jeho činnosti a postavení na trhu. Navíc, vzhledem ke komplexitě mé práce, se také v analýze zdraví podniku skrývají právě příčiny, které k úpadku podniku Kordárna, a.s. vedly a také příčiny, proč byla vůbec reorganizace tohoto podniku aplikována. Přirozeně také analyzuji konkrétní dopady globální ekonomické krize na tento podnik, jako další soubor faktorů vedoucích k úpadku podniku. Tato diplomová práce je samozřejmě svým odborným stylem pro erudovanější subjekty v ekonomických vědách, nicméně skrze tyto subjekty může být dále reprodukována i pro neodbornou veřejnost, které je tato práce také určena. Konkrétně bych pak tuto diplomovou práci rád směřoval potenciálním věřitelům jakýchkoliv podniků, aby se mohli blíže seznámit s procesem reorganizace podniku na konkrétním případě a zjistit tak konkrétní výhody aplikace „revolučního zákona“ a aby pak této cestě mohli věřit. Právě důvěru v reorganizaci podniku považuji za klíčový předpoklad pro úspěch celé reorganizace. Ze stejných důvodů a možná, že právě proto ještě silněji, směřuji tuto diplomovou práci k dodavatelům a odběratelům nezdravých podniků. Určitě neméně silněji směřuji užití této práce také zaměstnancům nezdravých podniků, bez jejichž podpory by také reorganizace podniků nemohla úspěšně proběhnout. Co se týče použitých pohledů na reorganizaci podniku Kordárna, a.s., pak ve své práci nejprve vymezuji podnik, jeho historii, orgány podniku a kooperující subjekty. V dalším oddíle nastiňuji potíže společnosti, které vedly k úpadku podniku Kordárna, a.s. a subjekty, kterých se tyto potíže týkaly. Dále odkrývám podstatu a konsekvence nového „insolvenčního zákona“. Metodickým aparátem pak definuji aparát finanční analýzy podniku, metodu pro určení charakteru produktů k trhu (metoda výrobkového portfolia BCG), definuji metodu pro zjištění bazálních příčin podniku (metoda 5 Proč) a dále prezentuji metodický aparát k benchmarkingovému srovnání podniku. Charakterizuji dále tzv. SWOT analýzu, kdy díky té pak v praktické části shrnuji čtyři různé pohledy na podnik. V praktické části mé práce konkrétně analyzuji finanční stránku podniku od roku 2004 až k 1.1. 2009. Provádím dále rozbor výrobkového portfolia BCG, analyzuji příčinné souvislosti potíží v podniku a ten také porovnávám s odvětvím. V další části analyzuji důsledky globální ekonomické krize na podnik. Shrnující formou aplikuji SWOT analýzu. Všemi předešlými praktickými částmi mé práce tak definuji stav a postavení podniku ve zkoumaných letech a trendy podniku z různých relevantních hledisek. Konkluzí uvedených praktických zkoumání je pak zkoumání -8-
příčin potíží podniku, přímo vedoucích k úpadku firmy a následně k reorganizaci. Právě reorganizaci podniku Kordárna, a.s. (respektive podniků ve skupině KORD) zkoumám v dalším oddíle praktické části. Na závěr zhodnocuji tuto reorganizaci a komparuji ji s možností, kdy by se podnik nereorganizoval, nýbrž by se jeho úpadek řešil konkurzem, což byla před zavedením revolučního zákona v zásadě jediná možnost řešení. Na samý závěr popisuji následný předpokládaný vývoj transformované společnosti Kordárna, a.s., již pod novým názvem (respektive právní entitou) Kordárna plus, a.s.
2
Společnost Kordárna, a.s. Společnost Kordárna, a.s. je na evropském trhu předním výrobcem technických tkanin pro
gumárenský průmysl. Vyrábí celé spektrum sortimentu kordových tkanin, které se hojně využívají právě v gumárenském průmyslu. Hlavními zákazníky této společnosti jsou největší evropští a světoví výrobci pneumatik. Mezi dlouhodobé obchodní partnery tohoto podniku patří také přední výrobci technických vláken. Kordárna, a.s. dále poskytuje plné spektrum sortimentu technických tkanin užívaných při výrobě dopravních pásů. Společnost je schopna vyhovět svým zákazníkům všemi provedeními a šířkami technických tkanin, které se běžně užívají při výrobě dopravních pásů. Tento podnik těží z více, než šedesátiletých zkušeností v oboru technických tkanin, které umožnily v posledních letech expanzi na trh geotextilií a geomříží pro stavebnictví. Kordárna, a.s. je těžištěm skupiny KORD. Lokace společnosti je ve Velké nad Veličkou, jež takřka hraničí se Slovenskou republikou.
2.1 Historie společnosti Historie společnosti se dělí v zásadě do sedmi období. Z každého období se snažím vypíchnout jen ta nejrelevantnější fakta. Detailnější historie společnosti je dále popsána na stránkách podniku (viz sekce zdroje). 2.1.1 Založení firmy (1948 – 1950) Touhy vybudovat průmyslový podnik ve Velké nad Veličkou sahaly již do roku 1918, nicméně až v 16. Května roku 1948 došlo k prvnímu výkopu základů staveniště plánovaného podniku a to firmou Baťa Zlín. Výroba první haly započala v druhé polovině roku 1950. -9-
Podnik byl po vybudování v té době schopen operovat s kapacitou 4000 tun kordových tkanin za jeden rok. V roce 1950 pracovalo v podniku 109 zaměstnanců, kteří vyráběli 645 tun hlavně bavlněných kordových tkanin. 2.1.2 Nový přínos pro region (1950 – 1960) V průběhu padesátých let narůstal objem výroby podniku. Podnik se tak přeorientovával z původních režných kordových tkanin z bavlny na zpracování umělého viskózového hedvábí. Dále pracoval na výrobě polyamidových materiálů, jako byly Perlon a Silon. Výroba na konci tohoto období dosahovala cca 8000 tun ročně a podnik čítal kolem 670 pracovníků. 2.1.3 Rozkvět regionu Horňácko (1960 – 1970) Podnik patřil již v tomto období mezi špičku ve svém oboru na globální úrovni. Pracovat v něm bylo prestižní záležitostí a podnik si vybíral ty nejlepší zaměstnance. Docházelo k četným modernizacím. V druhé půli tohoto období se vybudovala míchárna roztoků a do provozu byla uvedena první dloužící linka SACM. Výrobní program byl tak rozšířen právě o séglové tkaniny pro dopravníkové pásy. Dále byla zaváděna výroba odpichované pryže a provazů na klínové řemeny. Výroba podniku dosahovala výše kolem 11000 tun a počet zaměstnanců se vyšplhal až na 1168 lidí. 2.1.4 Rozsáhlá výstavba (1970 – 1980) Toto období bylo ve znamení rozmachu automobilového průmyslu a právě proto dramaticky narůstala potřeba právě po polyamidových kordech, v jejichž výrobě se podnik stal monopolem. Právě vzhledem k těmto skutečnostem se podnik rapidně rozšiřoval a do provozu byly tak postupně uvedeny tři nové haly s nejmodernějším vybavením té doby. Fyzická práce byla delegována na jeřábovou manipulaci. Byla vystavena druhá dloužící linka SACM. Podnik se snažil implementovat prvky automatizační a regulační. 2.1.5 Největší Kordárna v Evropě (1980 – 1990) Toto desetiletí bylo ve znamení zdokonalování výroby vysokopevnostních kordů a nových technologií jako například byly bezuzlové kordy. Opět docházelo k modernizaci strojového parku. Důraz byl kladen na řízení jakosti. Podnik na konci tohoto období produkoval 21000 tun a zaměstnával 1300 pracovníků.
- 10 -
2.1.6 Podnik řízený zákazníkem (1990 – 2000) Roku 1994 došlo k privatizaci podniku. Začátek tohoto období byl ve znamení dramatických změn trhů. Do podniku byla implementována počítačová síť. Docházelo k mohutnému vývoji nových výrobků- například polyesterových kordů a geotextilií. Již roku 1996 podnik obdržel certifikát systému řízení jakosti standardu ISO 9001. Vizí a strategiemi nových majitelů bylo zařadit se mezi nejelitnější světové podniky v tomto oboru. Zacílení se snažilo mířit čistě na zákazníka a jeho plné uspokojení. Docházelo k masivní modernizaci. Podnik se také více zaměřoval na své zaměstnance a mohutně tak investoval do svých lidských zdrojů. Podnik se zároveň snažil outsourcovat veškeré činnosti nesouvisející přímo s core businessem firmy. Kordárna se tak v tomto období řadila mezi světovou špičku v oboru. Výrobní kapacita činila 30000 tun. 2.1.7 Druhá vlna modernizace (Od roku 2000) V tomto období byly strategické cíle totožné s obdobím předchozím- podnik hodlal investovat obrovské prostředky do neustálého zlepšování kvality výrobků i svých zaměstnanců a zároveň o dramatické navyšování kapacit. Výše investic činila pro rok 2006 zhruba 20 mil. euro. Kvalitu zlepšuje nový strojový park se zařízením Saurer. Podnik byl tak „nejmodernější“ svého druhu na světě. Obrovskou investicí byla také nová impregnační linka DTU7. – Navazujícím programem byl projekt rozšíření výroby polyesterových technických vláken v celkové hodnotě 700 mil. euro, realizovaný na Slovensku. Podnik i přes to dále rozšiřoval své kapacity. Společnost také investovala opět nemalé prostředky do implementace nového IT systému. Modernizace měla sloužit pro kapacity schopné vyprodukovat 45000 tun ročně. Podnik se nicméně dostal roku 2009 do zásadních existenčních potíží, prošel reorganizací a transformoval se do podniku Kordárna plus, a.s. V dubnu roku 2010 byl podnik koupen tuzemskou společností CEFEUS CAPITAL, a.s., která dále hodlala zachovat a rozvíjet jeho provoz.
- 11 -
2.2 Základní údaje o společnosti Kordárna, a.s. Datum zápisu Obchodní firma Sídlo Identifikační číslo Právní forma Předmět podnikání
1.prosince 1990 Kordárna, a.s. Velká nad Veličkou č.890, PSČ 696 74 000 12 157 Akciová společnost Výroba kordových tkanin, Výroba séglových tkanin a dalších technických tkanin, Výroba nelisovaných lehkých výrobků z technické pryže, Výroba přízí, Výroba a opravy strojů a zařízení, Výroba a prodej tepelné energie, Zahraniční obchodní činnost, poskytování software, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence.
Tabulka 1- Základní údaje o společnosti Kordárna, a.s.
1
2.3 Orgány společnosti Kordárna a.s. Orgány společnosti se přirozeně změnily po úpadku, stanovením krizového managementu soudem.
2.3.1 Generální a finanční ředitel Do funkce generálního ředitele dlužníka byl jmenován Dr. Ing. Radim Valas. Do jeho pravomocí patřilo hlavně řízení dlužníka, dále zajišťování provozních záležitostí, včetně jednání za dlužníka vůči třetím osobám. Generální ředitel také koordinoval činnost dceřiných společností dlužníka. Jmenován od 4.5. 2009.
Do funkce finančního ředitele dlužníka byl jmenován Ing. Ivo Lazecký. Mezi jeho kompetence patřilo řídit finanční operace i v dalších společnostech skupiny KORD. Jmenován od 25.5.2009.
Obchodní rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Obchodní rejstřík.cz. Dostupné z WWW:
. 1
- 12 -
2.3.2 Představenstvo Valnou hromadou ze dne 12.6. 2009 se rozhodlo o následující podobě představenstva: Představenstvo Dr. Ing. Radim Valas Mgr. Martin Prachař Ing. Ivo Lazecký
Předseda Místopředseda Člen Tabulka 2- Představenstvo společnosti.
2
2.3.3 Dozorčí rada Mimořádná valná hromada ze dne 12.6.2009 dále rozhodla o následující podobě dozorčí rady: Dozorčí rada Ing. Martin Trn Prof. Ing. Petr Záruba, DrSc. Ing. Josef Hlaváč Radek Trn Jmenováni zaměstnanci
Předseda Člen Člen Člen Zbývající dva členové Tabulka 3- Dozorčí rada společnosti.
3
2.3.4 Odborní poradci Dále se rozhodlo, že mezi odborné poradce budou patřit:
Ekonomická oblast Právní oblast Mediální oblast
Odborní poradci PriceWaterhouseCoopers Česká republika Mgr. Radek Bláha, Horák & Chvosta Svengali Communications
Tabulka 4- Odborní poradci při reorganizaci podniku.
4
Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW:
. 3 Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW:
. 4 Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW:
. 2
- 13 -
2.3.5 Insolvenční správce Náplní práce insolvenčního správce je celková kontrola průběhu reorganizace podniku, dohled nad plněním práv a povinností ze strany společnosti, dále pravomocné potvrzení závazků podniku vůči dílčím věřitelům. Prvním insolvenčním správcem byl jmenován dne 14.5.2009 Mgr. Miroslav Sládek. Nicméně dle § 34 insolvenčního zákona byl vyloučen z úkonů vzhledem k svému poměru k jiné společnosti ze skupiny KORD. Sám proto zažádal o odděleného insolvenčního správce, jímž byl dne 8.7. 2009 jmenován JUDr. Pavel Mikeš. Povinností odděleného insolvenčního správce jsou opět úkony, které jsou spojeny s přezkoumáním přihlášek pohledávek, také vedení incidenčních sporů vyvolaných popřením těchto přihlášek, pokud jde o přihlášené věřitele, na jejichž majetek je vedeno insolvenční řízení. Konečně pak dne 7.8. 2009 byl jmenován insolvenčním správcem Ing. Lee Louda, jenž byl tímto správcem až do konce reorganizace.
2.4 Skupina KORD Skupina KORD byl komplex celkem devíti společností s různými právními vztahy, jež se zabývaly výrobou technických tkanin. Konkrétněji řečeno se pak společnosti zabývaly výrobou technického textilu pro pneumatiky, dopravních pásů, geotextilií a geomříží pro stavebnictví. Společnosti se nacházely na území České republiky, Slovenska a Polska.
2.4.1 Členové skupiny KORD Skupina KORD byla tvořena celkem devíti společnostmi s různými vzájemnými právními vztahy a vlastnictvím. Těžištěm skupiny KORD baly společnost Kordárna, a.s. Tato různá/složitá vlastnická struktura je zachycena na obrázku níže. Navíc jsou v ní tmavě modře vyznačeny společnosti, které proběhly insolvencí. Světlemodře jsou pak vyznačeny podniky, které insolvenčním řízením neprošly.
- 14 -
Obrázek 1- Vlastnická struktura skupiny KORD
5
2.4.1.1 KORDTRADE s.r.o. KORDTRADE s.r.o.
Založení
Osoby
Ing. Jan Lampar, Prof. Ing. Petr Záruba, Dr.Sc. 15.6. 1992 Obchodní a marketingové aktivity pro skupinu KORD Kordárna, a.s. (74 %), Texiplast, a.s. (52,9) Praha 4, Pod Višňovkou 21, PSČ 140 00, Česká republika
Datum Účel Vlastník Sídlo
Tabulka 5- Údaje společnosti KORDTRADE s.r.o.
6
BABŠICKÝ, Marek; BAŠE, Radim; BLECHA, Martin . Příčiny a řešení insolvence KORD Group.PricewaterhousCoopers [online]. 19.11.2009, 2011, [cit. 2011-05-01]. Dostupný z WWW:
. 6 Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW: . 5
- 15 -
2.4.1.2 Slovenský hodváb, a.s.
Založena
Slovenský hodváb, a.s. 1966
Oblast
Polyesterové technické vlákno (základ kordových tkanin)
Vlastník Sídlo
Rok 2005: téměř 100 % Kordárna, a.s. Továrenská 532, 905 01 Senica, Slovenská republika
Tabulka 6- Údaje společnosti Slovenský hodváb, a.s.
7
2.4.1.3 SLOVKORD, a.s.
Založena
SLOVKORD, a.s. 1997
Oblast
Výroba chemických vláken- hlavně polyesterové kordové tkaniny pro společnost Kordárna, a.s. Kordárna, a.s. (50 %), Slovenský hodvab, a.s. (50 %) Továrenská 532, 905 01 Senica, Slovenská republika
Vlastník Sídlo
Tabulka 7- Údaje společnosti SLOVKORD, a.s.
8
2.4.1.4 KORDSERVICE SK, a.s.
Založena Oblast
Vlastník Sídlo
KORDSERVICE SK, a.s. 2004 Dodavatel služeb pro Slovenský hodváb, a.s. a Slovkord, a.s.- zajišťování dodávek energií, údržby výrobních zařízení a hal a dodávání a skladování pomocných surovin a režijního materiálu. Dále zajišťuje logistické služby a ostatní speciální služby. Slovenský hodváb, a.s. (100 %) Továrenská 532, 905 01 Senica, Slovenská republika
Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW: . 8 Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW: . 7
- 16 -
Tabulka 8- Údaje společnosti KORDSERVICE SK, a.s.
9
2.4.1.5 KORDSERVICE, a.s.
Založena
KORDSERVICE, a.s. 2000
Oblast
Servisní a výrobní činnost. Společnost podporuje hlavně výrobu Skupiny KORD. – Výroba dřevěných nábalových válců pro logistiku a dopravu v textilním průmyslu a výroba ocelových válců pro gumárenský, textilní a papírenský průmysl k zajištění návinu plošných materiálů. Kordárna, a.s. (100 %) Velká nad Veličkou č.890, okres Hodonín, PSČ 69674, Česká republika
Vlastník Sídlo
Tabulka 9- Údaje společnosti KORDSERVICE, a.s.
10
2.4.1.6 TEXIPLAST, a.s. TEXIPLAST, a.s. Založena
1938
Oblast Vlastník
Tkané geotextilie pro stavebnictví. Kordárna, a.s. (47,1 %), Kordtrade s.r.o. (52,9 %) Novozámocka 207, 951 12 Ivanka pri Nitre, Slovenská republika
Sídlo
Tabulka 10- Údaje společnosti TEXIPLAST, a.s.
11
2.4.1.7 ZTT BONITEX, a.s. ZTT BONITEX, a.s. Založena
1998
Oblast Vlastník
Výroba technických tkanin a přízí. Kordárna, a.s. (81,73 %)
Insolvenční rejstřík [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční-rejstřík.cz. Dostupné z WWW: . 10 Firmy Česká republika [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Firmy-lidé.cz. Dostupné z WWW: . 11 EStav [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. EStav.cz. Dostupné z WWW: . 9
- 17 -
Sídlo
Tabulka 11- Údaje společnosti ZTT BONITEX, a.s.
ul. Orla 5, Bolesławiec Śląski, 59-700, Polsko
12
2.4.2 Produkty Skupiny KORD Již název Skupiny KORD napovídá gros výroby této skupiny a jednotlivých firem, jejichž zaměření je v oblasti kordů, surovin pro tvorbu kordů a přidružené výroby a servisu. Výroba se v této oblasti zaměřuje převážně na automobilový a stavební průmysl. Konkrétně jsou to výrobky jako: kordové tkaniny, technické tkaniny nebo-li ségly, dále je to geosyntetika, vlákna, strojírenské výrobky, nestrojírenské výrobky a PET předlisky. 2.4.2.1 Kordové tkaniny Podnik Kordárna, a.s. byl jeden z nejvýznamnějších výrobců v Evropě, co se týče kordových tkanin. Jejich hlavní funkcí je funkce výztužná pro různé výrobky gumárenské. – Slouží tak k zlepšení kvality těchto výrobků. Aplikacemi jsou pak kostry a nárazníky pneumatik, dále vlnovce (air springs), různé hadice. Pro kordové tkaniny se používá řada materiálů. Výhodou podniku Kordárna, a.s. rozhodně byla široká škála těchto materiálů: PET, Nylon 66, Nylon 6, Viskoza, Aramid či PEN. Z doplňujícího sortimentu podnik dodával například Nylon 6, Nylon 66 či POP zábalové tkaniny pro nejrůznější aplikace. Na strategické úrovni patřily právě PET kordové tkaniny mezi ty nejvýznamnější. Kordové tkaniny se přitom začaly vyrábět v podniku prakticky již od roku 1950. Za dobu výroby vlastnila společnost v této oblasti proto značné know-how a zkušenosti. Podnik byl navíc držitelem certifikátu LRQA ISO 9001:2000 od společnosti Lloyd´s Register Quality Assurance. 2.4.2.2 Technické tkaniny Technické tkaniny podnik vyrábí od roku 1973. Od tohoto roku tak společnost disponuje opět bohatými zkušenostmi a cenným know-how v této oblasti. Před reorganizací podniku byl podnik Kordárna, a.s. dodavatelem do 15 zemí Evropy. Společnost Slovkord, a.s. vyráběla vlastní PES vlákno od roku 1999, které se využívalo při výrobě polyesterových tkanin. Parametry kvality PES vlákna byly na světové úrovni. Kordárna [online]. 2011 [cit. 2011-05-01]. Kordárna.cz. Dostupné z WWW: . 12
- 18 -
2.4.2.3 Geosyntetika Geosyntetika jsou především výrobky, které své uplatnění nacházejí hlavně ve stavebnictví. Konkrétně jsou to různé geotextilie, geomříže a geokompozity, využívané při výztuhách například silničních těles, stabilizací železničních těles. Dále se jimi vyztužují strmé svahy, opěrné, mostní opěry. Užívají se také jako protierozní bariéry. Dále při vyztužení asfaltových vrstev vozovky. Také při filtracích. Z různých funkcí jsou to především tedy funkce výztužné, stabilizační, separační, filtrační a protierozní. V České republice a Slovenské republice byla tato geosyntetika prodávána podnikem Kordtrade s.r.o. V jiných zemích Evropy se geosyntetika prodávala přes distributory. 2.4.2.4 Vlákna Svá vlastní chemická vlákna byla vyráběna (ve skupině KORD) konkrétně podnikem Slovkord, a.s. Byly to především vysokopevné PES technická vlákna, určená hlavně pro výrobu technických textilií a dále polyesterová textilní vlákna. Obchodním názvem pro vlákna byl SLOTERA. 2.4.2.5 Strojírenské výrobky Podnik zajišťoval komplexní strojírenskou výrobu. Byly to především obráběné výrobky, výrobky zámečnické a montované celky. Součástí strojního parku pak byly soustruhy, obrážečky, frézky, vrtačky, ozubení, brusky, lisy, svářečky, barvení a povrchové úpravy atd. 2.4.2.6 Nestrojírenské výrobky Podnik Kordservice, a.s. zajišťoval výrobu nestrojírenských výrobků ve třech skupinách a to výroba vytlačovaných pryžových kroužků, profilů a hadic, dále zpracování plastového odpadu, výroba regranulátu (PE, PA, POP) a dále pak výroba dřevěných nábalových válců pro logistiku a dopravu v textilním průmyslu. 2.4.2.7 PET předlisky Podnik vyráběl PET předlisky pro výrobu PET lahví výfukem. Přidruženou výrobou pak také PET vločky z recyklace užitých PET lahví.
- 19 -
2.5 Problémy společnosti Začátkem roku 2009 se společnost Kordárna, a.s. dostává do platební neschopnosti. Není schopna dále splácet poskytnuté úvěry a její provoz, jakož i existence, je dramaticky ohrožen. 2.5.1 Možné příčiny společnosti Společnost Kordárna, a.s. byla tedy na počátku roku 2009 ve fatálním ohrožení. Možných příčin bylo hned několik. Některé z nich jsou zřejmější, výše jiných příčin je spekulativní. Závažná situace byla logicky kumulativním souhrnem chybných předešlých rozhodnutí a nepřizpůsobení se možným rizikům. Zřejmými příčinami byly určitě velmi rozsáhlé a agresivní investice do slovenské společnosti Slovkord, a.s., která zajišťovala dodávky strategických surovin pro výrobu kordových vláken. Přílišná agresivita zamezila připravenost na změny prostředí- globálního prostředí, respektive projevující se globální ekonomická krize, která nejdříve a nejcitlivěji zasáhla právě automobilový průmysl a stavebnictví, což bylo pokrytí takřka všech odběratelů společnosti Kordárna, a.s. Navíc s podnikem ukončil spolupráci jeden z největších klientů a to společnost Continental. – Continental tak reagovala na změnu struktury výroby, když přestal podnik Kordárna, a.s. dočasně vyrábět vlákno pro výrobu kordů a místo toho jej započal nakupovat.
2.5.2 Časová osa možných příčin potíží podniku Kordárna, a.s.
1997
Kordárna, a.s. investoval společně se společností Slovenský hodváb, a.s. do založení společnosti SLOVKORD, a.s.
2005
Kordárna, a.s. investoval do nákupu podniku Slovenský hodváb, a.s. a navíc dále investuje do vybudování nových prostor.
- 20 -
2008
Příchod globální ekonomick é krize.
08/09
Odchod velkého odběratele společnosti Continental .
3
Insolvenční zákon13 V rámci této části mé práce, která se věnuje insolvenčnímu zákonu (tzv. novému
insolvenčnímu zákonu) se věnuji jen těm nejrelevantnějším částem. Zcela vypouštím například část, věnující se oddlužení (nebo-li osobní bankrot). V zájmu relevantních informací se věnuji hlavně reorganizační části tohoto zákona a dále části, věnující se konkurzu. – Jelikož v mé práci, i v jiných částech, právě reorganizaci s konkursem komparuji. Také neřeším příliš v této části pohledy ze strany dlužníka a věřitele. Pro ostatní části tohoto zákona, kterými se v mé diplomové práci nezabývám, doporučuji on-line zdroj tomuto zákonu se věnující (viz zdroje). Dne 1. ledna 2008 nabyl účinnosti zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) a nahradil tak dosavadní zákon č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání. Od 1. ledna 2008 se tedy na nově zahájená řízení o úpadku bude aplikovat insolvenční zákon, avšak pro úpadková řízení zahájená před tímto datem platí nadále zákon o konkursu a vyrovnání. Cílem insolvenčního zákona je zejména:
Zajištění větší transparentnost a předvídatelnost úpadkového řízení
Posílení postavení věřitelů
Motivace dlužníka ke snaze řešit svůj úpadek včas
Možnost sanace dlužníka tam, kde je to vhodné
Celkové zrychlení a zefektivnění úpadkového řízení
Insolvenční zákon se vztahuje na řešení úpadku a hrozícího úpadku dlužníka v rámci soudního řízení, a to některým ze stanovených způsobů tak, aby došlo k uspořádání majetkových vztahů k osobám dotčeným dlužníkovým úpadkem nebo hrozícím úpadkem, k co nejvyššímu a zásadně poměrnému uspokojení dlužníkových věřitelů. Toto soudní řízení se nazývá insolvenční řízení a zákon výslovně stanoví zásady, na nichž dané řízení spočívá. Patří mezi ně zejména spravedlnost, rychlost, hospodárnost, způsob vedení řízení tak, aby bylo dosaženo co nejvyššího uspokojení věřitelů, ochrana práv věřitele nabytých v dobré víře a
Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 13
- 21 -
zároveň povinnost věřitelů zdržet se jednání směřujícího k uspokojení svých pohledávek mimo insolvenční řízení. Insolvenční zákon se aplikuje na řešení úpadku všech fyzických i právnických osob, podnikatelů i nepodnikatelů, vyjma České republiky (vč. ministerstev), obcí, krajů, České národní banky, Všeobecné zdravotní pojišťovny, veřejných vysokých škol, apod.
3.1 Insolvenční rejstřík14 Insolvenční rejstřík je informačním systémem veřejné správy, jehož správcem je Ministerstvo spravedlnosti ČR. Jeho základní úlohou je zajistit maximální míru publicity o insolvenčních řízeních a umožnit sledování jejich průběhu. Prostřednictvím insolvenčního rejstříku jsou zveřejňovány veškeré relevantní informace týkající se insolvenčních správců, dokumenty z insolvenčních spisů i zákonem stanovené informace týkající se dlužníků. Insolvenční rejstřík je veřejně přístupný s výjimkou některých údajů (ustanovení § 422 a § 423 insolvenčního zákona) a každý má právo do insolvenčního rejstříku nahlížet a pořizovat si z něj kopie a výpisy. Kromě informační funkce má insolvenční rejstřík zásadní význam při doručování písemností, je totiž nástrojem pro doručování většiny soudních rozhodnutí a jiných písemností. V insolvenčním rejstříku se zahájení insolvenčního řízení oznamuje vyhláškou do dvou hodin od podání návrhu (resp. do dvou hodin v rámci pracovní doby soudu). Následně se v insolvenčním rejstříku zveřejňují veškerá rozhodnutí soudu a další písemnosti. Každý tak může mít přehled o insolvenčních řízeních, která se v České republice vedou.
3.2 Úpadek a způsoby jeho řešení15 Insolvenční zákon rozlišuje dvě základní formy úpadku – platební neschopnost a předlužení. Dále se zná i pojem tzv. hrozícího úpadku.
Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 15 Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 14
- 22 -
3.2.1 Úpadek ve formě platební neschopnosti16 O platební neschopnost se jedná v situaci, kdy má dlužník více (nejméně dva) věřitelů, má peněžité závazky déle jak 30 dnů po lhůtě splatnosti a není schopen tyto závazky plnit. Podmínka mnohosti věřitelů není splněna, má-li více pohledávek vůči dlužníku jen jeden věřitel. Aby se zabránilo účelovému vytváření mnohosti věřitelů převáděním nebo dělením pohledávek, stanoví zákon výslovně, že za dalšího věřitele se nepovažuje osoba, na kterou byla převedena některá z pohledávek insolvenčního navrhovatele proti dlužníku nebo její část v době šesti měsíců před podáním insolvenčního návrhu nebo po zahájení insolvenčního řízení. Co se týče poslední podmínky, neschopnosti plnit závazky, považuje se za splněnou, nastane-li alespoň jedna z následujících situací: dlužník zastavil platby podstatné části svých peněžitých závazků
dlužník neplní své peněžité závazky po dobu delší tří měsíců po jejich splatnosti
není možné dosáhnout uspokojení některé ze splatných peněžitých pohledávek za dlužníkem výkonem rozhodnutí nebo exekucí
dlužník nesplnil povinnost předložit seznamy svého majetku, závazků a zaměstnanců, kterou mu uložil insolvenční soud
Zákonná definice platební neschopnosti dopadá na všechny kategorie dlužníků, tedy fyzické osoby – nepodnikatele, fyzické osoby – podnikatele, právnické osoby.
3.2.2 Úpadek ve formě předlužení17 O předlužení se jedná tehdy, má-li dlužník, který je právnickou osobou nebo fyzickou osobou – podnikatelem, více věřitelů a zároveň souhrn jeho závazků převyšuje hodnotu jeho majetku. Rozhodný je poměr veškerých dlužníkových závazků (včetně těch nesplatných) a jeho majetku. Při stanovení hodnoty dlužníkova majetku je též nutno přihlédnout k další správě a provozování podniku dlužníka, lze-li předpokládat, že dlužník bude moci ve správě majetku a provozu podniku pokračovat. Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 17 Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 16
- 23 -
3.2.3 Hrozící úpadek18 Hrozícím úpadkem se rozumí situace, kdy lze se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že dlužník nebude schopen řádně a včas splnit podstatnou část svých peněžitých závazků. Návrh na zahájení insolvenčního řízení z důvodu hrozícího úpadku je oprávněn podat pouze dlužník. Užití tohoto institutu by mělo pro dlužníka představovat možnost, zejména pak v kombinaci se způsobem řešení úpadku reorganizací, dosáhnout toho, aby dlužník mohl včasným zákrokem zachovat svou výrobu a zaměstnanost. 3.2.4 Způsoby řešení úpadku19 Insolvenční zákon oproti předešlému zákonu o konkursu a vyrovnání rozšiřuje možnosti řešení úpadku dlužníka. I nadále je jedním z možných řešení úpadku konkurs, dlužnícipodnikatelé v úpadku, příp. jejich věřitelé mohou využít reorganizaci a dlužnícinepodnikatelé oddlužení. Insolvenční zákon tak dává na výběr, která z možných variant řešení úpadku bude pro konkrétního dlužníka vhodná, přičemž počítá nejen s likvidačními postupy, ale rovněž s prvkem sanačním. Výběr vhodného způsobu řešení dlužníkova úpadku přitom je vždy motivován co největší mírou uspokojení věřitelů. 3.2.4.1 Konkurs20
Konkurs je způsob řešení úpadku spočívající v tom, že na základě rozhodnutí o prohlášení konkursu jsou zjištěné pohledávky věřitelů zásadně poměrně uspokojeny z výnosu zpeněžení majetkové podstaty s tím, že neuspokojené pohledávky nebo jejich části nezanikají. Insolvenční soud rozhodne o prohlášení konkursu buď samostatným rozhodnutím, nebo toto rozhodnutí spojí s rozhodnutím o úpadku za předpokladu, že dlužníkem je osoba, u které je vyloučena možnost reorganizace nebo oddlužení. Účinky prohlášení konkursu nastávají okamžikem zveřejnění rozhodnutí o prohlášení konkursu v insolvenčním rejstříku a na úřední desce soudu. Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 19 Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 20 Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 18
- 24 -
Úkony insolvenčního správce Prohlášením konkursu přechází na insolvenčního správce oprávnění nakládat s majetkovou podstatou, jakož i výkon práv a plnění povinností, které přísluší dlužníku, pokud souvisí s majetkovou podstatou. Insolvenční správce zejména vykonává akcionářská práva spojená s akciemi zahrnutými do majetkové podstaty, rozhoduje o obchodním tajemství a jiné mlčenlivosti, vystupuje vůči dlužníkovým zaměstnancům jako zaměstnavatel, zajišťuje provoz dlužníkova podniku, vedení účetnictví a plnění daňových povinností. Insolvenční správce zejména vykonává činnost ke zjištění, zajištění a soupisu seznamu přihlášených pohledávek, k přípravě přezkumného jednání a k přípravě schůze věřitelů. Dále sestaví mezitímní účetní uzávěrku ke dni předcházejícímu dni, kterým nastanou účinky prohlášení konkursu, a sestaví také zprávu o hospodářské situaci dlužníka ke dni prohlášení konkursu. Zpeněžení majetkové podstaty Zpeněžením majetkové podstaty se rozumí převedení veškerého majetku, který do ní náleží, na peníze za účelem uspokojení věřitelů. Protože účelem konkursu je poměrně uspokojit zjištěné pohledávky věřitelů, a protože toto uspokojení věřitelů se provádí plněním v penězích, je převod majetku tvořícího majetkovou podstatu na peníze podmínkou, jež musí nezbytně předcházet uspokojení věřitelů. Zpeněžení majetkové podstaty provádí insolvenční správce, lze k němu však přikročit teprve po právní moci rozhodnutí o prohlášení konkursu a po první schůzi věřitelů. Výjimkou jsou věci bezprostředně ohrožené zkázou či znehodnocením; výjimku i z jiných důvodů může povolit též insolvenční soud. Zpeněžením majetkové podstaty zanikají účinky nařízení výkonu rozhodnutí nebo exekuce a věcná břemena. Majetkovou podstatu lze zpeněžit:
veřejnou dražbou
prodejem movitých věcí a nemovitostí podle ustanovení občanského soudního řádu o výkonu rozhodnutí
prodejem majetku mimo dražbu
- 25 -
Uspokojení pohledávek Po nabytí právní moci rozhodnutí o schválení konečné zprávy předloží insolvenční správce insolvenčnímu soudu návrh rozvrhového usnesení, v němž uvede, kolik má být vyplaceno na každou pohledávku uvedenou v upraveném seznamu přihlášených pohledávek. Na základě toho vydá insolvenční soud rozvrhové usnesení, v němž určí částky, které mají být věřitelům vyplaceny. Všichni věřitelé zahrnutí do rozvrhu se uspokojují poměrně vzhledem k výši jejich pohledávky tak, jak byla zjištěna. Před rozvrhem se uspokojí dosud nezaplacené pohledávky, které se uspokojují kdykoli v průběhu konkursního řízení, a to:
pohledávky za majetkovou podstatou – hotové výdaje a odměna insolvenčního správce, náklady spojené s udržováním a správou majetkové podstaty dlužníka, daně, poplatky, cla, pojistné na sociální zabezpečení, příspěvek na státní politiku zaměstnanosti, pojistné na veřejné zdravotní pojištění apod.
pohledávky jím postavené na roveň - pracovněprávní pohledávky zaměstnanců dlužníka, pohledávky věřitelů na náhradu škody způsobené na zdraví, pohledávky státu apod.
zajištěné pohledávky.
Ještě před rozvrhem insolvenční správce také vyčlení z výtěžku zpeněžení částku na předpokládané výlohy spojené s ukončením řízení. Zajištění věřitelé Zajištěným věřitelem je věřitel, jehož pohledávka je zajištěna majetkem náležícím do majetkové podstaty, a to zástavním právem, zadržovacím právem, omezením převodu nemovitosti, zajišťovacím převodem práva, postoupením pohledávky k zajištění nebo obdobným právem podle zahraniční právní úpravy. Právo na uspokojení ze zajištění mají podle insolvenčního zákona na rozdíl od předchozí úpravy také věřitelé, kteří tato práva získali v době dvou měsíců před podáním insolvenčního návrhu. Zajištěný věřitel musí v přihlášce uvést, že uplatňuje právo na uspokojení své pohledávky ze zajištění a označit druh zajištění a dobu jeho vzniku. V případě, že tak neučiní, má se za to, že právo na uspokojení přihlašované pohledávky ze zajištění v insolvenčním řízení uplatněno nebylo.
- 26 -
Zajištěným věřitelům je dána možnost významně ovlivňovat průběh insolvenčního řízení. Pro přijetí usnesení o způsobu řešení úpadku (konkursem nebo reorganizací) musí vždy na schůzi věřitelů hlasovat nejméně polovina všech přítomných zajištěných věřitelů počítaná podle výše jejich pohledávek. Zajištěný věřitel má dále možnost udělovat insolvenčnímu správci pokyny při správě předmětu zajištění, kterými je insolvenční správce vázán. To platí i pro zpeněžení majetku určeného k zajištění příslušné pohledávky. Insolvenční správce se může od pokynů zajištěného věřitele odchýlit jen tehdy, má-li za to, že předmět zajištění lze zpeněžit výhodněji, musí však nejprve požádat insolvenční soud o přezkoumání. Zpeněžením věci, práva, pohledávky nebo jiné majetkové hodnoty v konkursu zaniká zajištění pohledávky zajištěného věřitele, a to i v případě, že nepodal přihlášku své pohledávky. Zajištění věřitelé se uspokojují ze 100% výtěžku zpeněžení po odečtení částky připadající na odměnu správce a nákladů na správu a zpeněžení (ty jsou však limitovány maximální částkou 9% z výtěžku zpeněžení), a to kdykoliv v průběhu řízení. Respektuje se přitom doba vzniku zajištění. 3.2.4.2 Reorganizace21 Reorganizace je způsobem řešení dlužníkova úpadku, při kterém dlužník může i nadále vyvíjet podnikatelskou činnost, avšak pouze v mezích tzv. reorganizačního plánu, který sleduje především ozdravení provozu dlužníkova podniku a uspořádání vzájemných vztahů mezi dlužníkem a jeho věřiteli. Reorganizace připadá v úvahu jen u podnikatelů, kteří:
nejsou v likvidaci,
nejsou obchodníky s cennými papíry nebo osobami oprávněnými k obchodování na komoditní burze podle zvláštního právního předpisu,
jejichž celkový obrat za poslední účetní období předcházející insolvenčnímu návrhu dosáhl alespoň sto milionů korun, nebo zaměstnávají-li alespoň 100 zaměstnanců v pracovním poměru
Insolvenční-zákon.cz [online]. 1.1.2008 [cit. 2011-05-01]. Insolvenční zákon. Dostupné z WWW: . 21
- 27 -
Oprávněným k podání návrhu na povolení reorganizace je dlužník nebo přihlášený věřitel. Rozhodnutí o povolení reorganizace Rozhodnutí o povolení reorganizace obsahuje:
výrok o povolení reorganizace
informaci o tom, kdo je insolvenčním správcem
výzvu, aby dlužník ve lhůtě 120 dnů předložil reorganizační plán nebo aby bez zbytečného odkladu insolvenčnímu soudu sdělil, že jej předložit nehodlá
informaci o tom, za jakých podmínek mohou předložit reorganizační plán další osoby
výrok o jiných opatřeních týkajících se majetkové podstaty a nezbytných k zajištění účelu reorganizace
Splatnost závazků a pohledávek se rozhodnutím o povolení reorganizace vždy vrací do původních termínů. Dlužník v průběhu reorganizace je dlužníkem s dispozičními oprávněními. Právní mocí rozhodnutí o povolení reorganizace se ruší omezení dispozičních oprávnění dlužníka, ke kterým došlo ze zákona nebo rozhodnutím insolvenčního soudu v dosavadním průběhu insolvenčního řízení. Ke dni předcházejícímu dni, kterým nastanou účinky povolení reorganizace, sestaví dlužník mezitímní účetní uzávěrku. Rozhodnutím o povolení reorganizace se pozastavuje výkon funkce valné hromady nebo členské schůze dlužníka a místo valné hromady nebo členské schůze dlužníka rozhoduje v její působnosti insolvenční správce. V řízení o reorganizaci se dlužníci dělí do několika skupin, a to tak, aby v každé skupině byli věřitelé se zásadně shodným právním postavením a se zásadně shodnými hospodářskými zájmy. Rozdělení věřitelů do jednotlivých skupin obsahuje reorganizační plán. Reorganizační plán Reorganizační plán vymezuje právní postavení dotčených osob v důsledku povolené reorganizace. Od účinnosti reorganizačního plánu se zejména obnovuje výkon funkce valné hromady nebo členské schůze družstva, zanikají práva všech věřitelů vůči dlužníkovi a též zanikají ze zákona práva třetích osob k majetku, který náleží do majetkové podstaty. Účinnost reorganizačního plánu se nedotýká práv věřitelů vůči spoludlužníkům a ručitelům
- 28 -
dlužníka. Po účinnosti reorganizačního plánu lze proti dlužníku nařídit a provést výkon rozhodnutí nebo exekuci k vymožení pohledávek. Reorganizační plán povinně obsahuje:
rozdělení věřitelů do skupin, s určením, jak bude nakládáno s pohledávkami věřitelů v jednotlivých skupinách
určení způsobu reorganizace
určení opatření k plnění reorganizačního plánu, zejména z hlediska nakládání s majetkovou podstatou, a s určením osob, které s ní mohou nakládat, včetně rozsahu jejich práv k nakládání s ní
údaj o tom, zda bude pokračovat provoz dlužníkova podniku nebo jeho části a za jakých podmínek
uvedení osob, které se budou podílet na financování reorganizačního plánu nebo převezmou některé dlužníkovy závazky anebo zajistí jejich splnění, včetně určení rozsahu, v němž jsou ochotny tak učinit
údaj o tom, zda a jak reorganizační plán ovlivní zaměstnanost v dlužníkově podniku, a o opatřeních, která mají být v tomto směru uskutečněna
údaj o tom, zda a jaké závazky vůči věřitelům bude mít dlužník po skončení reorganizace
Způsob provedení reorganizace není závazně stanoven, nicméně lze ji provést zejména prostřednictvím těchto opatření:
restrukturalizací pohledávek věřitelů, spočívající v prominutí části dluhů dlužníka včetně jejich příslušenství nebo v odkladu jejich splatnosti,
prodejem celé majetkové podstaty nebo její části anebo prodejem dlužníkova podniku,
vydáním části dlužníkových aktiv věřitelům nebo převodem těchto aktiv na nově založenou právnickou osobu, ve které mají věřitelé majetkovou účast,
fúzí dlužníka – právnické osoby s jinou osobou nebo převodem jeho jmění na společníka se zachováním nebo změnou práv třetích osob, připouštějí-li to právní předpisy o hospodářské soutěži, - 29 -
vydáním akcií nebo jiných cenných papírů dlužníkem nebo novou právnickou osobou,
zajištěním financování provozu dlužníkova podniku nebo jeho části,
změnou zakladatelského dokumentu nebo stanov anebo jiných dokumentů upravujících vnitřní poměry dlužníka.
V reorganizačním plánu může být uplatněno i několik způsobů reorganizace současně, pokud to jejich povaha připouští. Skončení reorganizace Splnění reorganizačního plánu nebo jeho podstatných částí vezme insolvenční soud na vědomí rozhodnutím, kterým reorganizace končí. Po skončení reorganizace rozhodne insolvenční soud o odměně insolvenčního správce a jeho nákladech. Insolvenční soud zruší rozhodnutí o schválení reorganizačního plánu
do 6 měsíců od jeho účinnosti, zjistí-li, že některému věřiteli byly poskytnuty zvláštní výhody, aniž s tím ostatní věřitelé stejné skupiny souhlasili, nebo že schválení reorganizačního plánu bylo dosaženo podvodným způsobem
do 3 let od jeho účinnosti, pokud byl dlužník, jeho statutární orgán nebo člen statutárního orgánu pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin, kterým dosáhl schválení reorganizačního plánu nebo podstatně zkrátil věřitele
Rozhodne-li insolvenční soud o zrušení reorganizačního plánu, mohou věřitelé bez dalšího požadovat uspokojení pohledávek a jiných práv, která měli před jeho schválením. Práva věřitelů a třetích osob založená reorganizačním plánem nejsou dotčena. Insolvenční soud rozhodne o přeměně reorganizace v konkurs, jestliže
reorganizace byla povolena na návrh dlužníka a ten její přeměnu v konkurs po tomto povolení navrhl
oprávněná osoba nesestaví ve stanovené lhůtě reorganizační plán ani po jejím případném prodloužení soudem nebo předložený reorganizační plán vezme zpět
insolvenční soud neschválil reorganizační plán a oprávněným osobám uplynula lhůta k jeho předložení - 30 -
v průběhu provádění reorganizačního plánu dlužník neplní své podstatné povinnosti stanovené tímto plánem nebo ukáže-li se, že podstatnou část tohoto plánu nebude možné plnit
dlužník neplatí řádně a včas úroky nebo v podstatném rozsahu neplní své jiné splatné peněžité závazky
dlužník po schválení reorganizačního plánu přestal podnikat, ačkoli podle reorganizačního plánu podnikat měl
- 31 -
4
Metodické aparáty Pro globálnější pohled na podnik, respektive pro přiblížení důsledků, které vedly až
k insolvenci podniku Kordárna a.s. užívám několika různých aspektů- různé metody, které ilustrují pohledy na podnik z různých úhlů. – Především pak se zaměřuji na finanční ukazatele, které odrážejí jak vnější vlivy, působící na podnik, tak také vnitřní vlivy, které na podnik působily. Proto volím určitě finanční analýzu (stěžejní část pohledů na podnik v čase). Ve finanční analýze se, krom obligátně relevantních horizontálních a vertikálních analýz, zaměřuji na poměrové ukazatele jako rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti. – Zde dále detailněji zkoumám (rozkládám rentabilitu vlastního kapitálu) užitím rozkladu Du Pont a v procentech pak logaritmickou metodou. Za důležitý pohled na podnik také považuji informace o tom, jak podnik řídil svůj pracovní kapitál. Relevantní jsou také informace o vlastnické struktuře podniku a o komparaci tempa tržeb a investic, což je zajímavé právě v tomto případě podniku. Souhrnnější optikou můžu vidět podnik také díky IN O5 indexu, který dává ucelený pohled o důvěryhodnosti podniku. Dále hodnotím výrobkové portfolio podniku metodou BCG, které kategorizuje výrobky podniku dle vzájemné vazby velikosti tržního podílu produktu a zároveň velikosti tempa růstu prodejů. Metodou 5 Proč pak hledám základní příčinu potíží podniku. Podnik také porovnávám v rámci jeho odvětví a to díky benchmarkingovému diagnostickému systému finančních indikátorů INFA. Tzv. SWOT analýzou nahlížím dále na podnik hned ze čtyř aspektů- zkoumám jeho silné a slabé stránky, hledám možné příležitosti podniku a jeho ohrožení. Tyto pohledy zkoumají jak interní prostředí podniku, tak jeho externí prostředí, které na podnik působí.
4.1 Metodický aparát finanční analýzy V rámci finanční analýzy provádím (jako počáteční bod finanční analýzy) horizontální a vertikální analýzu účetních výkazů podniku. V další části analyzuji podnik dle poměrových ukazatelů, přičemž užívám paralelní ukazatelovou soustavu (nikoliv systém ukazatelů INFA). Přes tyto poměrové ukazatele podnik opět z několika relevantních pohledů- zkoumám rentabilitu podniku, přičemž rentabilitu vlastního kapitálu dále rozkládám dle metody Du Pont i s užitím logaritmických
- 32 -
rozkladů jednotlivých komponent ROE. Posléze analyzuji ukazatele aktivity, likvidity a zadluženosti podniku. Provádím rozbor toho, jak podnik řídil svůj pracovní kapitál. Dále zkoumám, jestli podnik dodržoval zásady pravidel zlatých bilančních pravidel. Nakonec hodnotím souhrnně finanční zdraví podniku díky IN 05 indexu. Zvolené pohledy na podnik mi ilustrují průběh a příčiny toho, proč a za jakých podmínek a okolností se dostal podnik do zkoumaných stavů. 4.1.1 Horizontální a vertikální analýza Počátečním bodem finanční analýzy je analýza účetních výkazů horizontální a vertikální. Jak horizontální tak vertikální rozbor pracuje se vstupními absolutními údaji, které navzájem dává do souvislostí a porovnává. Vystupujícími údaji jsou pak absolutní, ale i relativní ukazatele, které vypovídají o původních vstupních údajích. Konkrétně pak horizontální analýza zkoumá změny zkoumané veličiny v určitém časovém horizontu- logicky pak často vzhledem k minulým účetním obdobím. Naproti tomu vertikální analýza zkoumá strukturu účetních výkazů vzhledem k určité logické veličině tohoto výkazu. Obě dvě metody pracují také s procentuálním náhledem daných zkušeností, který tak poskytuje člověku rychlý přehled o určitých diferencích 4.1.2 Poměrové ukazatele Analýza poměrových ukazatelů patří k jedné z nejpodstatnějších částí finanční analýzy podniku. Těmito ukazateli jsou především ukazatelé rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti. Jak již bylo zmíněno v kapitole 4.5 – užívám paralelní ukazatelovou soustavu, nikoliv systém INFA. 4.1.2.1 Ukazatele rentability Ukazatele rentability ( výnosnosti) interpretují vliv řízení aktiv na tvorbu zisku. Neboli- rentabilita nám udává, kolik korun zisku vygeneruje jedna koruna daného jmenovatele (položky). Udává míru efektivity řízení daných jmenovatelů (položek). Rentabilita aktiv (ROA) = EBIT / Aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = Čistý zisk / Vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS) = EAT / Tržby
- 33 -
Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE) = EAT / Dlouhodobé zdroje Tabulka 12- Vzorce rentabilit.
4.1.2.1.1 Rozklad Du Pont Rozklad Du Pont je odhalení faktorů tvořících ROE, respektive faktorů, tvořících poměr čistého zisku k vlastnímu kapitálu (ROE) a to buď přímoúměrně nebo nepřímoúměrně. Základním rozkladem ROE je tak rozpad na tři generátory ROE a to rentabilitu tržeb (Čistý zisk / Tržby), dále obrat aktiv (Tržby / Aktiva) a tzv. finanční páka ( Aktiva / Vlastní kapitál). Rentabilita tržeb udává, jakou částí se tržby podílí na čistém zisku. Obrat aktiv udává, kolik dokáže získat korun tržeb z dané výše aktiv. Finanční páka ukazuje efekt, který má za cíl zvyšovat rentabilitu vlastního kapitálu při použití kapitálu cizího. Znázorňuje, kolik aktiv je vyprodukováno vlastním kapitálem.
ČZ/VK
T/A ČZ/T
A/VK
Obrázek 2- Rozklad Du Pont.
4.1.2.1.2 Logaritmický rozklad ROE Logaritmický rozklad ROE je v zásadě kvantitativní zpřesnění vlivu jednotlivých pák, které generují ROE, respektive- logaritmický rozklad ROE konkrétně číselně kvantifikuje vliv těchto jednotlivých pák.
- 34 -
Logaritmický rozklad ROE Změna ROE ΔROE = ROEt – ROEt-1 Změna ROE v důsledku ROS ΔROEROS = [ln(ROSt / ROSt-1 )]/ [ln(ROEt / ROEt-1 )] * ΔROE Změna ROE v důsledku změny Obratu aktiv ΔROEOA = [ln(OAt / OAt-1 )]/ [ln(ROEt / ROEt-1 )] * ΔROE Změna ROE v důsledku změny Finanční páky ΔROEFP = [ln(FPt / FPt-1 )]/ [ln(ROEt / ROEt-1 )] * ΔROE Tabulka 13- Logaritmický rozklad ROE.
4.1.2.2 Ukazatele aktivity Tento ukazatel informuje o efektivitě managementu podniku využívat aktiva. Informují také o velikosti kapacit a jejich míře využití. Obrat aktiv = Tržby / Aktiva Obrat zásob = Tržby / Zásoby Doba inkasa pohledávek = Krátkodobé pohledávky / ( Tržby / 360) Doba odkladu plateb = Krátkodobé závazky / ( Tržby / 360) Tabulka 14- Ukazatele aktivity.
4.1.2.3 Ukazatele likvidity Schopnost hradit své potřeby je vedle rentability a výnosnosti další faktor pro možnou dlouhodobější existenci podniku. Tento faktor se nazývá likvidita. Ovšem v zájmu mít velké hodnoty rentability a zároveň likvidity nastává určitá antagonie, neboť zvyšování likvidity má za následek větší vázanost prostředků v oběžných aktivech, pohledávkách na účtu a zásobách. – Toto jednání ovšem onu rentabilitu snižuje. Jde tedy o to dosahovat všech ukazatelů ve vzájemné optimalitě a jisté harmonii. Likvidita má pro firmu strategický význam, vzhledem k tomu, že je pro dlouhodobější životnost podniku nezbytná. Běžná likvidita = Oběžná aktiva / Krátkodobé závazky Pohotová likvidita = ( Krátkodobé pohledávky + Finanční majetek) / Krátkodobé závazky Okamžitá likvidita = Finanční majetek / Krátkodobé závazky Tabulka 15- Likvidity.
- 35 -
4.1.2.4 Ukazatele zadluženosti
Ukazatele zadluženosti vykládají korelaci mezi cizími a vlastními zdroji. Opět platí jako u řady ostatních ukazatelů, že optimální nemusí být nejextrémnější. Často je v podnicích vysoká zadluženost pozitivní a to když funguje dobře finanční páka, která nám zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu. Motivací nám je právě také daňový štít, který vykazuje svou pozitivitu pro nás, jelikož jsou úrokové náklady daňově uznatelné. Equity ratio = Vlastní kapitál / Aktiva Úrokové krytí I. = EBIT / Nákladové Úroky Tabulka 16- Ukazatele zadluženosti.
4.1.2.5 Řízení pracovního kapitálu
V nejširším slova smyslu je pracovním kapitálem míněn oběžný majetek podniku. Nicméně pro finanční řízení podniku je zajímavější sledovat tzv. čistý pracovní kapitál (net working capital), což je část dlouhodobých zdrojů majetku, která kryje oběžná aktiva. Čistý pracovní kapitál vzhledem ke své „dlouhodobosti“ vytváří jakýsi „polštář“ pro případné finanční výkyvy. Jedná se o dlouhodobý zdroj, který má podnik k dispozici pro profinancování běžného chodu podniku. Z toho pak pracovní kapitál I. se uvádí jako dle běžného vymezení pracovního kapitáludiference oběžných aktiv a krátkodobých závazků. Pracovní kapitál II. uvažuje i nevyfakturované krátkodobé pohledávky a závazky společnosti (také krátkodobé), uvažuje tedy krátkodobé dohadné účty aktivní a pasivní dohadné účty krátkodobé. Pracovní kapitál III. uvažuje navíc pak ještě příjmy a výdaje příštích období. Working capital (pracovní kapitál) = Oběžná aktiva – Krátkodobé závazky Obratový cyklus peněz = Doba obratu zásob + Doba inkasa pohledávek – Doba odkladu plateb Doba obratu zásob = Zásoby / (Tržby / 360) ( Dlouhodobé pohledávky + Krátkodobé Doba inkasa pohledávek = pohledávky) / (Tržby / 360) Doba odkladu plateb = Krátkodobé závazky / (Tržby / 360) - 36 -
Denní provozní výdaje * Obratový cyklus Potřeba WC = peněz Denní provozní výdaje = (Náklady vynaložené na prodané zboží + Výrobní spotřeba + Osobní náklady + Daně a poplatky + Ostatní provozní náklady) / 360 Tabulka 17- Net Working Capital.
4.1.2.5.1 Potřeba pracovního kapitálu Potřeba pracovního kapitálu udává jaký pracovní kapitál je potřeba vzhledem k denním provozním výdajům, doby obratu zásob, doby inkasa pohledávek a vzhledem k době odkladu plateb. 4.1.2.5.2 Reálná výše pracovního kapitálu Reálnou výší pracovního kapitálu je myšlen pracovní kapitál, bez ohledu na potřebu pracovního kapitálu. – Je odvozen od oběžných aktiv a krátkodobých závazků. 4.1.2.5.3 Komparace potřeby a reálné výše pracovního kapitálu Komparace potřeby a reálné výše pracovního kapitálu je nutné vzhledem k ideálnímu stavu pracovního kapitálu, který by se měl v zásadě (dle povahy podniku) krýt s potřebou pracovního kapitálu. Odchylka je pak signálem k analýze a následném přehodnocení řízení pracovního kapitálu v podniku. 4.1.2.6 Zlatá bilanční pravidla
O majetkové struktuře podniku vypovídají bilanční pravidla. Bilanční pravidla poskytují doporučení z hlediska dlouhodobějšího.
4.1.2.6.1 Zlaté bilanční pravidlo financování Zlaté bilanční pravidlo ( nebo-li pravidlo horizontální struktury kapitál-majetek) konstatuje nutnost harmonizace časového horizontu trvání položek majetku s časovým horizontem zdrojů jejich financování. Dlouhodobý i krátkodobý majetek je financován ze zdrojů vlastních či cizích. Toto pravidlo však určuje fakt, že dlouhodobý majetek by měl být financován - 37 -
z dlouhodobých zdrojů- ať už vlastních či cizích. Oproti tomu oběžná aktiva by měla být financována z krátkodobých zdrojů (až na zásoby, jelikož ty mohou být také dlouhodobě nebo trvale vázané). 4.1.2.6.2 Zlaté pravidlo vyrovnání rizika Pravidlo vyrovnání rizika (neboli pravidlo vertikální struktury) komparuje vztah aktiv a pasiv a doporučuje převahu vlastních zdrojů před cizími. Porovnání by mělo být v minimálně roven 1. 4.1.2.6.3 Zlaté pari pravidlo Zlaté pravidlo sleduje vztah dlouhodobého majetku a vlastních zdrojů. Toto pravidlo nám ukládá krýt dlouhodobý majetek pouze vlastním kapitálem firmy. To je dnes ovšem velmi konzervativní přístup, proto není často dodržováno. – Neumožňuje totiž poskytování výhod financování dlouhodobým cizím kapitálem.
4.1.2.6.4 Zlaté poměrové pravidlo Toto pravidlo sleduje vývoj tržeb a investic podniku. Přitom doporučuje řízení, kdy tempo růstu investic nepředstihne tempo růstu tržeb a to ani v krátkodobém hledisku. 4.1.2.7 IN O5 index Index IN05 je index, který představuje souhrnné hodnocení finančního zdraví v podniku. – Jedná se o jedno souhrnné číslo. Tento údaj determinuje podnik jako podnik hodnotu tvořící (prosperující) nebo hodnotu ničící (podnik, jenž se blíží bankrotu). Index IN05 se skládá z několika komponent (viz vzorec níže), které odrážejí dané oblasti finančního řízení podniku. Jednotlivé váhy jednotlivých komponent jsou zároveň vytvořeny empiricky pro české tržní podmínky. IN 05= 0,13 * Aktiva/Cizí zdroje + 0,04 * EBIT/Nákladové úroky + 3,97 * EBIT/Aktiva + 0,21 * Tržby/Aktiva + 0,09 * Oběžná aktiva/(Krátkodobé závazky + Krátkodobé bankovní úvěry)
- 38 -
Pro hodnoty IN indexu platí, že: IN > 1,6: Podnik tvoří hodnotu IN < 0,9: Podnik hodnotu netvoří (ničí) IN mezi hodnotami 0,9 a 1,6: tzv. „šedá zóna“
4.2 Metodický aparát hodnocení výrobkového portfolia BCG BCG matice je strategický model vyvinutý společností The Boston Consulting Group. Matice sestává ze čtyř kvadrantů determinovaných kombinacemi velikostmi tržního podílu a velikostmi temp růstu (produktů). Tyto jednotlivé čtyři kvadranty mají své názvy, které odrážejí situaci (pro daný produkt) a to tzv. hvězdy, otazníky, dojné krávy a psy. Hvězdy pak představují ty produkty, jenž dosahují rychlého tempa růstu a zároveň vysoký tržní podíl. Otazníky jsou takové produkty, které sice dosahují vysokého tempa růstu, nicméně zároveň malého tržního podílu. Dojnými kravami jsou reprezentovány ty produkty, které se vyznačují sice velkého tržního podílu, nicméně zároveň nízkého tempa růstu (prodejů). Psy jsou pak označovány produkty s malými tržními podíly a zároveň s nízkými tempy růstu. Tato analýza tak determinuje výrobky s nízkým potenciálem zajímavého úspěchu, vysokým potenciálem úspěchu, nicméně zatím nedosahujících kýžených výsledků a úspěšné produkty, které generují zajímavé výsledky. Analýza také může dávat do poměru úspěch výrobku v čase a jeho vývoj. Produkt tak může začít jako tzv. bídný pes, stát se posléze například otazníkem či dojnou krávou a z těchto („druhých“ pozic) dále přejít například do statutu hvězda či otazník.
4.3 Metoda modelu 5 Proč Metoda 5 Proč nebo také často nazývaná 5 Whys spočívá v nalezení základní příčiny nějakého problému. Konkrétně pak při výskytu nějakého problému se dotazuje tázacím slůvkem proč. Na tuto otázku se vygeneruje nějaká příčina konečného problému. Na tuto příčinu (de facto poslední příčinu) se opět tato metoda táže „proč“, dostáváme se tak k hlubší příčině. Touto analogií se metoda táže „proč“ celkem pětkrát. Jak již bylo zmíněno výše, tato hloubka dotazování má vést k bazální příčině konečného problému. Metoda vychází z toho předpokladu, že kdyby se odstranila pouze nebazální příčina problému,
- 39 -
problém by to jen zpomalilo, ale dále by se opakoval, jelikož nebyly odstraněny základnější příčiny problému.
4.4 Metodický aparát k Benchmarkingovému diagnostickému systému finančních indikátorů INFA22 Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA je výsledkem spolupráce státní správy (Ministerstva průmyslu a obchodu) s akademickou sférou (Vysokou školou ekonomickou — Doc. Ing. Inkou Neumaierovou a Ing. Ivanem Neumaierem — autory metodiky INFA). MPO zabezpečuje datovou základnu, programátorskou kapacitu a společně s VŠE metodický rámec a analytické práce. Tento systém slouží podnikům k ověření jejich finančního zdraví a porovnání jejich výsledků nejlepšími firmami v odvětví, nebo průměrem za odvětví. Slouží k identifikaci hlavních předností firmy a nejpalčivějších problémů, které pomůže odhalit a tím představuje prvním krok k jejich řešení. Je východiskem pro formování a určení podnikové strategie. Datovou základnou pro benchmarking jsou statistická data ČSÚ, ze kterých vycházejí "Analýzy vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO", které jsou dále kombinovány s daty z resortního šetření MPO pro navazující "Finanční analýzy podnikové sféry v průmyslu a stavebnictví". Jedná se o čtvrtletní údaje šetřené ČSÚ (výkaz P 3—04 a od roku 2007 navíc P 6—04) a resortní šetření MPO (výkaz RES MPO P 3—04). Z časového hlediska obsahuje data od roku 2002 celoroční, za poslední rok čtvrtletně.
4.5 Metodický aparát k SWOT analýze SWOT analýza patří mezi tzv. strategické stavové analýzy podniku. Analýza podniku nahlíží na podnik ze čtyř aspektů (zkoumá čtyři jeho charaktery)- silné stránky (strong), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a ohrožení (threatens). V zásadě zkoumá silné stránky a příležitosti a jejich inverzní strany. Silné a slabé stránky podniku zkoumá hlavně interní prostředí firmy, zatímco příležitosti a ohrožení zkoumají makrookolí podniku. SWOT analýza je tak analýzou jak mikrookolí
MPO [online]. 2005 [cit. 2011-05-01]. Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA. Dostupné z WWW: . 22
- 40 -
podniku, tak makrookolí. Je preferována především pro svoji jednoduchost, rychlost a transparentnost. SWOT analýza tak ozřejmí místa k eliminaci a místa k posílení v podniku. Posilováním silných stránek (jakožto interních faktorů) tak firma směřuje k využití svých příležitostí. Naproti tomu eliminací svých slabých stránek firma zároveň jde naproti k eliminaci svých ohrožení. Nejpreferovanější podoba SWOT analýzy je tzv. tabulka SWOT analýzy, která přehledně zachycuje všechny čtyři aspekty, respektive rub i líc mince silné/slabé stránky a mince příležitosti/ohrožení a možné vazby a jiné souvislosti mezi generátory těchto čtyř náhledů na podnik.
• Silné stránky
• Příležitosti
• Slabé stránky
S W O T
Obrázek 3- SWOT analýza.
- 41 -
• Ohrožení
5
Praktická část V praktické části aplikuji na podnik metody uvedené v části teoretické. Důraz kladu na
finanční analýzu podniku. Dále hodnotím i výrobkové portfolio metodou BCG. Zabývám se vztahem globální ekonomické krize k podniku. Metodou 5 Proč hledám bazální příčinu problémů podniku. Benchmarkingovou analýzou pak komparuji sledovaný podnik s odvětvím v roce 2008. Shrnující charakter má pak SWOT analýza společnosti. V kapitole 5.7 detailněji rozebírám příčiny potíží. V následující kapitole popisuji proběhlou reorganizaci podniku. Dále nastiňuji možný scénář případného konkurzu pro společnost Kordárna, a.s. Hypotetický konkurz a proběhlou reorganizaci komparuji v další kapitole. V kapitole 5.11 popisuji prodej podniku Kordárna plus, a.s. a v kapitole další popisuji plánovanou budoucnost podniku novým majitelem. V závěru shrnuji poznatky a konstatování mé diplomové práce a vymezuji její určení a nadhodnotu.
5.1 Finanční analýza podniku Kordárna, a.s. Tuto finanční analýzu vztahuji k 1.1.2009, čili do období před insolvenčním řízení. Má ukázat situaci podniku před insolvencí, respektive příčiny, které k potížím podniku vedly.
5.1.1 Horizontální a vertikální analýza aktiv Co se týče celkové výše aktiv, tak ta stoupala mírným trendem a absolutně se jejich výše pohybovala zhruba od 2,75 mld CZK do 3,25 mld CZK. Tento trend nebyl ovšem leitmotivem i pro jednotlivé složky aktiv. Dlouhodobý hmotný majetek vykazoval majoritní podíl z celkových aktiv, nicméně co se týče trendu, pak ten stoupal až do roku 2007, aby již v roce 2008 byl pod úrovní hodnoty z roku 2006. Ovlivňoval jej logicky také získaný syndikátní úvěr a následné obrovské investice- viz Slovenský hodváb, a.s.
- 42 -
Struktura aktiv 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0
Krátkodobé pohledávky Dlouhodobé pohledávky Zásoby
2004 2005 2006 2007 2008
Dlouhodobý finanční majetek
Graf 1- Struktura aktiv podniku.
Ze struktury aktiv měl (viz výše) majoritní podíl dlouhodobý hmotný majetek. Trend jeho hodnot byl rostoucí, kdy nejvyšší hodnota byla v roce 2007 (konkrétně 1,56 mld. CZK), aby se v roce 2008 jeho hodnota propadla sice o „pouhých“ 5,08 %, nicméně v absolutním měřítku o 79,36 mil. CZK a to konkrétně na hodnotu 1,48 mld. CZK, což byla hodnota pod úrovní hodnoty dlouhodobého hmotného majetku z roku 2006. V roce 2006 byla úroveň této účetní položky 1,52 mld. CZK. Tento celkově rostoucí trend byl zapříčiněn modernizací podniku od roku 2005 po spojení se Slovenským hodvábem, a.s. Druhou největší položkou v aktivech byly krátkodobé pohledávky, jejichž hodnota klesá do roku 2006, ovšem následně opět stoupá. Největší propad této položky je mezi léty 2006 a 2005, kdy klesla o 29,64 %. Naopak největší nárůst nastával hned o rok později a to o 44,36 % a v roce dalším byl nárůst velmi podobný (o 41,67 %). Konkrétně se hodnoty této účetní položky pohybovaly od 0,52 mld. CZK (rok 2006) do hodnoty 1,05 mld. CZK (rok 2008). Největší hodnota byla tedy 2,05 krát větší než nejnižší. Třetí největší položkou ve struktuře aktiv byl dlouhodobý finanční majetek. Jeho trend byl jednoznačně klesající, místy i velmi skokově- viz mezi roky 2006 a 2007, kdy se hodnota této účetní položky zmenšila o 19,10 % (absolutně pak o 94,64 mil. CZK). Hodnota se pohybovala od 0,54 mld. CZK (rok 2004) do hodnoty 0,39 mld. CZK (rok 2008), což znamená, že hodnota této účetní položky byla o 38,66 % větší v roce 2004, než v roce 2008. Jeho hodnotu určovala hlavně položka podíly v ovládaných a řízených osobách, což korespondovalo se vztahy k Texiplast, a.s., Kordservice, a.s. a ZTT Bonitex S.A. Ke konci podniku Kordárna, a.s. (před jeho insolvencí) se podnik potýkal celkově s krizí této položky a došlo nakonec i k velkým provozním potížím, tudíž měla společnost fatální nedostatek finančního majetku. - 43 -
Co se týče zásob, pak jejich hodnota ve všech letech (krom roku 2008) oscilovala kolem 10 % z celkové bilanční sumy. V roce 2008 se oproti roku 2007 zásoby zmenšily o 30,58 %, což byl v této účetní položce největší skok. Opět byly zřejmé provozní nesnáze, kdy dokonce společnost přestávala vyrábět surové vlákno pro výrobu kordových tkanin a místo toho jej nakupovala, což mělo mimochodem fatální následky- viz praktický odchod jednoho z největších odběratelů společnosti Continental. Dlouhodobý nehmotný majetek se exponenciálně zvětšoval až do roku 2006, dále se zvětšil ještě mezi léty 2006 a 2007, aby byl v roce 2008 zhruba hodnoty roku 2006. Nejmarkantnější částí této účetní položky byl nedokončený nehmotný dlouhodobý majetek, který souvisel samozřejmě s modernizací podniku a předpokládám, že za touto účetní položkou se skrýval především vývoj technologií. Tento vývoj byl nakonec (v roce 2008) úplně pozastaven, vzhledem k relevantnějším potřebám podniku. Co se týče dlouhodobých pohledávek, jejich hodnota se z původní (rok 2004) 138,94 mil. CZK zmenšovala, aby mezi léty 2006 a 2007 klesla o 66,98 mil. CZK na nulovou hodnotu, kterou si zachovala i v roce 2008. Tento fakt by byl pozitivní v případě, že by se management zaměřil na transformaci pohledávek na likvidnější aktiva, což ovšem nebyl tento případ. – Likvidita podniku tak navíc přišla o svou položku růstu.
Struktura Oběžných aktiv 1500000
Krátkodobý finanční majetek
1000000
Krátkodobé pohledávky
500000
Dlouhodobé pohledávky
0 2004 2005 2006 2007 2008
Zásoby
Graf 2- Struktura oběžných aktiv.
Ze struktury oběžných aktiv bylo patrné, že majoritní podíl byl uložen v krátkodobých pohledávkách. Jejich hodnota měla konvexní trend, kdy do roku 2006 klesala, aby v následujících letech stoupala. Pohyby hodnot této položky jsem popsal výše. Je určitě důležité si povšimnout pohybu konkrétní položky pohledávky- ovládající a řídící osoba. Tento - 44 -
pohyb byl jednoznačně rostoucí a lze ho vysvětlit prodražováním investice do podniku Slovkord, a.s. Tento trend byl jednoznačně negativní a jeden z klíčových problémů podniku. Druhou nejvlivnější položkou oběžných aktiv byly zásoby, jejichž hodnoty měly v jednotlivých letech velmi rozkolísaný charakter, nicméně svého maxima dosahovaly v roce 2005 (357,77 mil. CZK) a opačného extrému pak v roce 2008 (208,98 mil. CZK). V tomto roce byl již podnik ve vážných odbytových a provozních problémech. Co se týče krátkodobého finančního majetku, ten tvořil z oběžných aktiv jen minimální část, i tak ovšem dosáhl v roce 2006 hodnoty 57,47 mil. CZK, nicméně v roce 2008 (minimum) dosáhl pouze 15,35 mil. CZK. Oproti položce krátkodobé pohledávky byl v roce 2008 menší 68,70 krát. A v témže roce tato položka tvořila pouhé 1,46 % oproti položce krátkodobé pohledávky. Byla tudíž z relativního aspektu zanedbatelná a neudávala trend. Dlouhodobé pohledávky neustále klesaly až do roku 2007 a od tohoto roku nabývaly dále nulové hodnoty. Tyto byly tvořeny půjčkou společnosti Kordtrade, a.s. z roku 1996, kdy byl dluh do roku 2007 již splacen.
Struktura Krátkodobých pohledávek 800 000 600 000 400 000 200 000 0
Pohledávky z obchodních vztahů
2004 2005 2006 2007 2008
Pohledávky ovládající a řídící osoba
Graf 3- Struktura krátkodobých pohledávek.
Z grafu výše je patrná struktura pohledávek ve prospěch pohledávek z obchodních vztahů nad pohledávky- ovládající a řídící osoba.
- 45 -
5.1.2 Horizontální a vertikální analýza pasiv
Struktura Pasiv 4 500 000 4 000 000
Bankovní úvěry a výpomoci
3 500 000 Krátkodobé závazky
3 000 000 2 500 000
Výsledek hospodaření běžného účetního období
2 000 000 1 500 000
Výsledek hospodaření minulých let
1 000 000 500 000
Vlastní kapitál
0 -500 000
2004
2005
2006
2007
2008
Graf 4- Struktura pasiv.
Ve struktuře pasiv hrála prim hlavně položka bankovních úvěrů a výpomocí, což bylo v případě podniku Kordárna, a.s. fatální. Je patrné, že cizí kapitál byl vždy větší, než vlastní kapitál, ačkoliv se tyto položky rozkolísaně měnily. Podíl vlastního kapitálu ve struktuře pasiv rostl, kdy vrcholná hodnota této účetní položky nastala v roce 2007, aby se v roce 2008 dostala hodnota této položky na nejnižší úroveň. Hodnota vlastního kapitálu se tak dramaticky v letech 2007 a 2008 snížila ze svého maxima na své minimum. Konkrétně bylo pak toto snížení o 21,46 % a absolutně se jednalo o snížení z 1,44 mld. CZK na 1,13 mld. CZK (tedy o 309,39 mil. CZK). Kontrárně byly pak cizí zdroje v roce 2008 největší. Bankovní úvěry a výpomoci si sice držely v jednotlivých letech relativně stabilní hladiny, nicméně dosahovaly absolutně velkých cifer. – Konkrétně pak hodnota této účetní položky oscilovala kolem 1,24 mld. CZK, což byla pro podnik neúnosná výše! Tuto dramatickou výši samozřejmě ovlivňoval získaný syndikátní úvěr bank. Krátkodobé závazky navíc v zásadě narůstaly v jednotlivých letech, po vyrovnání oscilací. Nejnižší hodnoty nabývaly v roce 2004 (274,03 mil. CZK) a nejvyšší pak v roce 2008 (761,16 mil. CZK), kdy byla tato hodnota větší zhruba 2,78 krát. Také na celkově struktuře tato položka rostla. Výsledek hospodaření minulých let byl položkou, která vykazovala neustálý nárůst, což se jevilo jako pozitivní fakt. Nicméně toto možné pozitivum bylo zapříčiněno tím, že společnost - 46 -
kumulované zisky nerozdělovala. Nejvyšší hodnoty nabývala položka v roce 2008 (1,13 mld. CZK) a nejnižší v roce 2004 (0,45 mld. CZK). Nejvyšší hodnota byla tak 2,54 krát větší, než hodnota nejnižší. Výsledek hospodaření běžného účetního období byla položka s velmi negativním trendem pro podnik. Do roku 2006 včetně tato položka klesala. – Oproti roku 2004 byla v roce 2006 tato položka o 31,24 % nižší. V dalším roce (2007) se sice pokusil podnik o zdvižení hodnoty této účetní položky, konkrétně o 30,03 % (tato hodnota byla však stále o 10,60 % nižší, než v roce 2004). V roce 2008 ovšem tato položka zaznamenala historický propad a to přímo do červených čísel! Konkrétně pak do ztráty 180,84 mil. CZK. Podnik byl již ve fázi přímo jdoucí do insolvence- byl finančně nezdravý, přišel o relevantního odběratele a navíc ho semílala globální ekonomická krize v celé šíři. – Potýkal se tak dokonce s fatálními provozními problémy.
Struktura Cizích zdrojů 2 500 000 2 000 000 Bankovní úvěry a výpomoci
1 500 000
Krátkodobé závazky 1 000 000 Dlouhodobé závazky 500 000 0 2004
2005
2006
2007
2008
Graf 5- Struktura cizích zdrojů.
Z grafu struktury cizích zdrojů je na první pohled patrný majoritní vliv položky bankovní úvěry a výpomoci. Tato položka nicméně oscilovala kol stabilní hladiny 1,24 mld. CZK. Za povšimnutí stojí nárůst krátkodobých závazků v roce 2008 oproti předchozím letům. – Konkrétně meziročně v roce 2008 tato položka vzrostla o 106,60 %. Generátorem tohoto nárůstu, krom potíží se syndikátním úvěrem, začínala plně být globální ekonomická krize.
- 47 -
Struktura Bankovních úvěrů 1 500 000 1 000 000
Krátkodobé bankovní úvěry
500 000
Bankovní úvěry dlouhodobé
0 2004
2005
2006
2007
2008
Graf 6- Struktura bankovních úvěrů.
Struktura bankovních úvěrů byla v letech 2004 a 2005 v zásadě obdobná, aby tuto stabilitu rozčeřil onen syndikátní úvěr skupině KORD v hodnotě 133 mil. euro. 5.1.3 Horizontální a vertikální analýza výsledovky Horizontální a vertikální analýzou výkazu zisku a ztrát je patrné, že jednou z nejvýznamnějších položek byly tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Rozhodně oproti položce tržby za prodej zboží. Respektive tržby za prodej zboží byly v roce 2004 nulové a v následujících třech letech se pohybovaly relace oproti tržbám kolem 1,88 %, tudíž byly pouze okrajovou záležitostí. Nicméně v roce 2008 byl poměr této položky k celkovým tržbám 9,07 %, což bylo dáno jednak růstem tržeb z prodaného zboží a hlavně poklesem tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb. Tyto pohyby lze vysvětlit hlavně dopadem globální ekonomické krize na podnik a odchodem velmi relevantního odběratele. Pro konkrétnější představu pak tržby za prodej zboží vzrostly oproti roku 2007 437,67 % a naopak tržby za prodej vlastních výrobků a služeb poklesly oproti roku předchozímu (2007) o 20,52 %, což absolutně znamená pokles o 0,64 mld. CZK. Zajímavé pohyby lze vysledovat i u přidané hodnoty, která se meziročně neustále snižovala, aby z hodnoty 653,39 mil. CZK (2004) skončila na hodnotě 237,92 mil. CZK (2008). – Navíc v roce 2008 byla hodnota nižší oproti předchozímu roku o 57,23 %. Při analýze generátorů přidané hodnoty lze ovšem narazit na ten fakt, že i když nákladové položky v tomto roce vzrostly více, než výnosové, hlavní slovo zmenšení celkové hodnoty položky přidaná hodnota mělo relativně proporciální zmenšení generátorů této účetní položky. Za povšimnutí určitě stojí vysoký podíl položky spotřeba materiálu a energie na celkové výkonové spotřebě. Význam připisuji převážně vysokým odběrům energie, neboť provoz podniku je energeticky - 48 -
velmi náročný. Pozitivně se jevila taktéž stabilní úroveň osobních nákladů, což může značit nízkou fluktuaci zaměstnanců, či relativně stabilní úroveň platů, nicméně podnik se nacházel v oblasti s relativně vyšší mírou nezaměstnaností oproti celé České republice a v okolí byl největším zaměstnavatelem, tudíž zaměstnanci patrně neměli často adekvátní alternativu pro fluktuaci. Další významně zastoupenou položkou byly tržby z prodeje DHM a materiálu, přičemž zastoupení této položky meziročně rostlo, nicméně absolutní velikost zůstávala zachována kolem 1,10 mld. CZK.
Výsledek hospodaření před zdaněním 500 000 0 -500 0002003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Graf 7- Výsledek hospodaření před zdaněním.
Co se týče výsledku hospodaření před zdaněním, tato položka vykazovala značně rozkolísaný charakter, kdy od roku 2004 relativně mírným tempem klesala, aby se od roku 2006 držela rostoucího trendu a opět začínala klesat (od roku 2007), ovšem tentokráte strmě a to rovnou do červených čísel! Mezi léty 2007 a 2008 konkrétně klesla v relativním vyjádření o 174,40 % a v absolutní hodnotě pak o 0,41 mld. CZK. Faktorů pro pokles výsledku hospodaření před zdaněním je mnoho, nicméně mezi ty nejvýznamnější rozhodně patřil pokles tržeb z vlastních výrobků a služeb, dramatický pokles provozního výsledku hospodaření, který poklesl o 116,87 %. Z hodnot těchto účetních výkazů lze vyčíst korespondenci s vlivem globální ekonomické krize na tak citlivé odvětví, jako je právě automobilové a stavební. Dále určitě potíže se zachováním provozu kvůli potížím vyvolanými vysokými investicemi do modernizace a inovací v podniku. V této době již nebyl podnik schopen dostát svým závazkům vůči svým klientům jako například vůči bankám, od nichž podnik využíval syndikátního úvěru.
5.1.4 Poměrové ukazatele Trendy jednotlivých poměrových ukazatelů nám mohou snadno a rychle prozradit finanční situaci podniku. Co se týče rentabilit, pak ty držely jednotný charakter trendu, který byl při
- 49 -
vyrovnávání trendové funkce klesající. Co se týče ukazatelů dob obratů, pak všechny sledované vykazovaly pro společnost negativní trend. Na první pohled by se mohlo zdát, že doba odkladu plateb měla pro podnik pozitivní charakter, jelikož se prodlužovala a podnik tak mohl čerpat „bezúročné půjčky“, nicméně tento trend nebyl cílem zdravým pro podnik, nýbrž faktem, vycházejícím ze špatného stavu podniku. Co se týče likvidity, pak ta se u všech ukazatelů likvidity pohybovala pod doporučenými hodnotami, což bylo pro podnik negativní. Navíc, co se týče antagonie pozitivních hodnot (ne ve smyslu nacházejících se nad nulou) rentability a likvidity, dalo by se čekat, že v případě, kdy jsou hodnoty likvidity pro podnik nedostačující, zachraňuje si podnik „tvář“ alespoň rentabilitou, nicméně k tomu zde v případě podniku Kordárna, a.s. nedocházelo. Co se týče ukazatelů zadluženosti, pak ty shodně rostly, respektive rostlo zadlužení podniku. Obecně řečeno poměrové ukazatele u společnosti Kordárna, a.s. významně naznačovaly narůstající problémy podniku ve sledovaných letech. Poměrové ukazatele opět zrcadlově odrážely situaci podniku, který byl velmi a dlouhodobě zadlužen, mnoho investoval, přišel o svého relevantního zákazníka a celkově byl semílán globální ekonomickou krizí.
5.1.4.1 Ukazatele rentability Hodnoty v tabulce jsou uváděny v procentech. Rentability 2004 9,75 18,24 6,72 12,09
ROA ROE ROS ROCE
2005 7,80 13,62 5,60 9,34
Tabulka 18- Ukazatele rentability.
5.1.4.1.1 ROA
ROA 20,00 0,00 -20,002002 2004 2006 2008 2010 Graf 8- Rentabilita aktiv.
- 50 -
2006 6,25 10,26 4,74 6,11
2007 7,52 12,94 5,85 8,54
2008 -5,44 -15,97 -6,59 -10,61
Z grafu rentability aktiv lze vidět klesající trend v pozorovaných letech a navíc velmi tristní hodnoty ROA v roce 2008. Příčiny této neblahé situace vidím jednak v mírně rostoucím trendu zvyšování bilanční sumy (aktiv), ovšem hlavně a to dramaticky ve fatálním poklesu výsledku hospodaření před úroky a zdanění v roce 2008, který se nacházel v červených číslech, kdy oproti roku předešlému (2007) její hodnota poklesla o 174,74 %. V absolutním vyjádření pak o 0,41 mld. CZK. Jak již bylo dříve zmiňováno, příčinami byly hlavně obrovské investice do modernizace v předešlých letech, globální ekonomická krize a také odchod jednoho z nejvýznamnějších odběratelů (Continental). 5.1.4.1.2 ROE
ROE 50,00 0,00 -50,002002 2004 2006 2008 2010 Graf 9- Rentabilita vlastního kapitálu.
Také trend rentability vlastního kapitálu měl obdobný charakter jako trend ukazatele ROA. Mírný klesající trend a rapidní propad v roce 2008 byl zapříčiněn opět hlavně propadem čistého zisku. Rentabilitu vlastního kapitálu nezachraňovala ani klesající hodnota přímo položky vlastního kapitálu. V momentě červených čísel čistého zisku v roce 2008 již ROE nezachránil ani propad hodnoty vlastního kapitálu o 21,46 %. Bližší okolnosti trendu ROE analyzuji dále.
5.1.4.1.3 ROS
ROS 20,00 0,00 -20,002002 2004 2006 2008 2010 Graf 10- Rentabilita tržeb.
Rentabilita tržeb byla na tom z již zmiňovaných důvodů obdobně jako předešlé ukazatele rentability. Ačkoliv docházelo ke snižování tržeb, snižování EATu je daleko mohutnější. Tržby
- 51 -
díky rapidnímu poklesu poptávky poklesly a navíc byl hospodářský výsledek v roce 2008 v červených číslech. Podniku sice dramaticky poklesly tržby, nicméně ne náklady. Podnik měl navíc, vzhledem ke své povaze, velké množství nákladů vázaných ve výrobě. 5.1.4.1.4 ROCE
ROCE 50,00 0,00 -50,002002 2004 2006 2008 2010 Graf 11- Rentabilita zapojeného kapitálu.
Opět rentabilita dlouhodobých zdrojů vykazovala klesající trend s propadem v roce 2008. V tomto ukazateli udával krok opět EAT. Hodnotu ukazatele ani nevyrovnávalo snižování vlastního kapitálu, nulové rezervy či snižování bankovních úvěrů dlouhodobých. Prim opět hrál trend EAT, který byl v roce 2008 záporný vzhledem k vysokým nákladům podniku a dramaticky nízkým tržbám. 5.1.4.1.5 Rozklad Du Pont Hodnoty ROS v tabulce jsou uváděny v procentech. Rozklad Du Pont (ROE) ROS Obrat Aktiv Finanční páka
2004
2005
2006
2007
2008
6,72 1,13 2,41
5,60 1,04 2,35
4,74 0,99 2,20
5,85 1,01 2,19
-6,59 0,84 2,87
Tabulka 19- Rozklad Du Pont (ROE).
Bližší příčiny hodnot ROE vysvětluje rozklad Du Pont (ROE). Z tabulky jde vidět, že hodnotu ROE tvořily všechny tři páky společně. Jen finanční páce přikládám menší vliv oproti ostatním pákám, což bylo zapříčiněno především velmi dramaticky klesajícími hodnotami tržeb, které finanční páku neovlivňovaly, zatímco ostatní dvě páky ano, ale také opět ziskem, který klesal nejcitlivěji. Rentabilita aktiv tak ovlivňovala ROE nejvíc. Níže provádím konkrétní rozbor měr ovlivnění jednotlivých pák na hodnoty ROE.
- 52 -
5.1.4.1.5.1 Logaritmický rozklad ROE Logaritmický rozklad ROE Logaritmus ROS Logaritmus OA Logaritmus finanční páky
05/04 -2,89 -1,36 -0,37
06/05 -1,99 -0,57 -0,81
07/06 2,44 0,25 -0,01
08/07 NA NA NA
změna ROE
-4,62
-3,36
2,67
NA
Tabulka 20- Logaritmický rozklad ROE.
Mezi léty lze pozorovat většinou pokles ROE, krom meziročí 2007/2006. V meziročí 2008/2007 nejde bohužel logaritmický rozklad užít díky záporné hodnotě ROE (logaritmus záporné hodnoty není definován). Logaritmický rozklad ROE analyzuje konkrétní vlivy generátorů změn ROE. V meziletech 2005/2004, 2006/2005 a 2007/2006 se nejvíce podílela na změnách celkové rentability vlastního kapitálu (ROE) rentabilita tržeb. Byly to právě tržby, které vykazovaly rozkolísaný charakter v jednotlivých letech.
5.1.4.2 Ukazatele aktivity Doba inkasa pohledávek a doba odkladu plateb jsou uváděny v tabulce ve dnech. Aktivita Obrat aktiv Obrat zásob
2004 1,13 10,92
2005 1,04 8,89
2006 0,99 10,12
2007 1,01 10,59
2008 0,84 13,14
Doba inkasa pohledávek Doba odkladu plateb
79,00 31,79
84,11 49,63
61,26 40,66
84,00 41,59
138,22 99,81
Tabulka 21- Aktivity podniku.
Jak lze vyčíst z tabulky výše, obrat aktiv se snižoval rok od roku, krom drobného zvýšení v roce 2007 oproti roku předchozímu, nicméně toto zvýšení bylo pouze minimální, proto ho nepovažuji za relevantní a proložením křivky (jistou extrapolací) je zřejmé, že se obrátkovost aktiv neustále snižovala ve sledovaných letech. Podniku tak trvalo stále déle (více dní), než „obrátí“ aktiva ve svém podniku. Toto neustálé snižování přisuzuji klesajícím tržbám, jelikož suma aktiv byla ve sledovaných letech přibližně ustálená. Klesající tržby byly zapříčiněny neoptimálním provozem a ztrátou poptávky (odchod podniku Continental z důvodů - 53 -
nedostačujícího vlákna pro kordy a ztráta poptávky z důvodu globální ekonomické krize). Neoptimálním provozem mám například na mysli tu skutečnost, že podnik přestal vyrábět surové vlákno pro výrobu kordů a namísto toho jej nakupoval (de facto outsourcoval). – Jedním ze stěžejních nároků odběratelů přitom byla jistá daná kvalita tohoto vlákna. Zaručení této kvality zajišťovala vlastní výroba tohoto vlákna podnikem. V momentě, kdy začal podnik toto vlákno pro své klienty nakupovat (de facto outsourcovat), odběratelé si již nemohli být jisti kvalitou vlákna. – Tato kvalita se totiž nedá rychle ověřit vzhledem k relativně delšímu času, potřebném pro testování vlákna. Neoptimální provoz tak ovlivnil dramaticky prodej, který rapidně klesl hlavně díky odchodu již zmiňovaného podniku Continental. Co se týče obratu zásob, tak tento ukazatel klesl v roce 2005 (oproti roku předchozímu), nicméně od roku 2005 se neustále zvyšoval. I přes fakt, že se v průběhu let hodnota tržeb snižovala, hodnota zásob se snižovala rychlejším tempem. Rostoucí trend tohoto ukazatele naznačuje
ten
fakt,
že
se
podnik
dostával
do
potíží
s vlastním
provozem.
Nepříjemným faktem byl i rostoucí trend doby inkasa pohledávek. Pro podnik byl nežádoucí velký objem pohledávek, natož zvyšující se trend tohoto ukazatele. Management se nedokázal s rostoucími pohledávkami vypořádat. Co se týče konkrétního důvodu v podniku, pak se jednalo hlavně o pohledávky ve skupině KORD, kdy ostatní podniky, nezvládající
splácet
své
závazky,
dlužily
podniku
Kordárna,
a.s.
Na první pohled by se mohlo zdát pozitivní to, že se ukazatel doby odkladu plateb zvyšoval a podnik tak mohl čerpat „bezúročné“ půjčky, nicméně tento fakt nebyl způsobem zacílením se na zvyšování tohoto ukazatele, nýbrž byl způsoben neschopností splácet své závazky, které přerostly navíc v dramatické problémy. Navíc je důležité si povšimnout negativního prvku, kdy doba inkasa pohledávek vždy převyšovala v jednotlivých letech dobu odkladu plateb. Podnik tak navíc, vzhledem ke svým vlastním potížím, špatně řídil své pohledávky. 5.1.4.3 Ukazatele likvidity Likvidita Běžná Pohotová Okamžitá
2004 1,11 0,69 0,02
2005 1,05 0,66 0,02
Tabulka 22- Likvidity podniku.
- 54 -
2006 1,40 0,83 0,08
2007 1,16 0,83 0,04
2008 0,86 0,71 0,01
Likvidity 2,00
Běžná
0,00 2002 2004 2006 2008 2010
Pohotová Okamžitá
Graf 12- Likvidity podniku.
Všechny likvidity měly pochopitelně podobné trendy. Pozitivně hodnotím rostoucí likvidity do roku 2006 (včetně), kdy podnik vykazoval relativně dobré hodnoty likvidit (ačkoliv i tato výše byla malá). Smutná byla naopak situace v posledních dvou pozorovaných letech, kdy tempo likvidity prudce klesalo a bylo velmi pod hodnotami doporučovaných likvidit. Negativní je také fakt, že jak likvidity v posledních letech, tak rentability v posledních letech vykazovaly nepříznivé hodnoty. Za zmínku stojí velmi nízká úroveň okamžité likvidity, kdy firma nevázala konkrétní finanční prostředky, natož nějaké rezervní. Na druhou stranu pakliže by to byl chtěný cíl, znamenalo by to, že firma nedrží zbytečně peníze na účtech, kde se jí nezhodnocují. 5.1.4.4 Ukazatele zadluženosti Zadluženost Equity ratio (%) Úrokové krytí I.
2004 41,57 6,33
2005 42,55 4,94
2006 45,54 3,02
2007 45,59 2,78
2008 34,83 -2,03
Tabulka 23- Zadlužení podniku.
5.1.4.4.1 Equity ratio
Equity ratio (%) 50,00 0,00 2002 2004 2006 2008 2010 Graf 13- Equity ratio podniku.
Ukazatel Equity ratio se drží ve sledovaných letech na stabilních hodnotách, respektive na mírně rostoucích, jen v posledním (definitivním) roce prudce klesnul. Vzhledem k typu podniku nevidím nic špatného na míře zadlužení tohoto typu, jen poslední rok již nevnímám - 55 -
pro podnik příliš zdravě, nicméně rok 2008 byl de facto rokem, kdy se nakumulované potíže celého podniku plně projevily svými důsledky.
5.1.4.4.2 Úrokové krytí I.
Úrokové krytí I. 10,00 0,00 2002 2004 2006 2008 2010 -10,00 Graf 14- Úrokové krytí I. podniku.
Již jen rychlým odhadem extrapolace z grafu je zřejmý klesající trend ukazatele úrokové krytí I. Nic nezpůsobovalo rychleji pokles úrokového krytí, než snižující se EBIT a zároveň zvyšující se nákladové úroky. K těmto dvěma situacím zároveň docházelo. V posledním roce byl již EBIT v červených číslech a nákladové úroky dosáhly ve sledovaných letech maximální hodnoty. Podnik nebyl ze zisku absolutně schopen pokrýt své nákladové úroky. A ty absolutně nepomohly vygenerovat vyšší EBIT. V roce 2008 nebyla ani tato situace ničím překvapivým vzhledem k slabému odbytu a vlastním provozním potížím a také vysoké zátěži dluhů ze syndikátního úvěru. 5.1.5 Řízení pracovního kapitálu Obratový cyklus peněz, doba obratu zásob, doba inkasa pohledávek, doba odkladu plateb jsou uváděny v tabulce ve dnech. NWC 2004
2005
2006
2007
2008
108 943 80,17 32,95 79,00 31,79 7596,03
54 416 74,99 40,50 84,11 49,63 9454,99
273 336 56,17 35,57 61,26 40,66 9534,87
156 064 76,39 33,99 84,00 41,59 10770,22
-216 526 65,82 27,40 138,22 99,81 8915,06
608 958,58
709 009,45
535 581,42
822 764,32
586 759,94
NWC Obratový cyklus peněz Doba obratu zásob Doba inkasa pohledávek Doba odkladu plateb Denní provozní výdaje Potřeba NWC
Tabulka 24- Net working capital podniku.
- 56 -
Z tabulky i grafu je zřejmá nepříznivá situace korespondence pracovního kapitálu a potřeby pracovního kapitálu, kdy potřeba pracovního kapitálu ve všech letech vykazovala jednoznačnou převahu nad reálnou dispoziční hladinu NWC. Rok 2006 považuji z hlediska těchto ukazatelů za nejpozitivnější a právě v tomto roce se nejvíce přiblížila reálná hodnota s NWC s požadovanou hodnotou NWC. Od tohoto roku se však nůžky začaly rozevírat. Krátkodobé závazky se dramaticky zvyšovaly a v posledním sledovaném roce (2008) převýšily dokonce hodnotu oběžných aktiv. Společnost kryla z krátkodobých zdrojů dlouhodobá aktiva, což je velmi drahé a nestálé. Je zřejmé, že podnik selhal při možnosti využít syndikátního úvěru od roku 2006 v celkové výši 133 mil. euro a investoval je do expanze podniku nepříliš zdravého z hlediska řízení.
NWC vs. Potřeba NWC 1 000 000 500 000 0 2002 -500 000
NWC Potřeba NWC 2004
2006
2008
2010
Graf 15- Komparace NWC a Potřeby NWC podniku.
5.1.6 Zlatá bilanční pravidla Zlatá pravidla jsou čtyři a to zlaté bilanční pravidlo financování, zlaté pravidlo vyrovnání rizika, zlaté paripravidlo a zlaté poměrové pravidlo. 5.1.6.1 Zlaté bilanční pravidlo financování ZBPF Dlouhodobý majetek Dlouhodobé zdroje Komparace
2004 1 622 826 1 725 246
2005 1 833 105 1 817 991
2006 2 104 507 2 346 370
2007 2 057 559 2 185 148
2008 1 960 847 1 705 156
102 420
-15 114
241 863
127 589
-255 691
Tabulka 25- Zlaté bilanční pravidlo financování podniku.
- 57 -
ZBPF 1 000 000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 -1 000 000 Graf 16- Zlaté bilanční pravidlo financování podniku.
Dle tohoto pravidla si společnost vedla relativně dobře a dlouhodobými zdroji mohla financovat svůj dlouhodobý majetek. Opět v posledním tragickém roce (2008) již toto pravidlo respektovat nedokázala. Nicméně to nedokázala již ani v roce 2005, kdy si vzala syndikátní úvěr. 5.1.6.2 Zlaté pravidlo vyrovnání rizika ZPVR Vlastní kapitál Cizí zdroje Komparace
2004 1 143 935 1 601 131
2005 1 288 816 1 731 802
2006 1 397 681 1 639 967
2007 1 441 697 1 692 196
2008 1 132 307 2 079 840
-457 196
-442 986
-242 286
-250 499
-947 533
Tabulka 26- Zlaté pravidlo vyrovnání rizika podniku.
ZPVR 0 -1 000 0002003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Graf 17- Zlaté pravidlo vyrovnání rizika podniku.
Co se týče pravidla pro vyrovnání rizika, společnost toto pravidlo nerespektovala ani v jednom sledovaném roce. Vzhledem k povaze podnikání bych i v ideálním stavu předpokládal vysoký podíl cizích zdrojů, nicméně opět rok 2008 vykazoval tristní propast, kdy cizí zdroje nad vlastním kapitálem převažovaly o 0,95 mld. CZK. Podnik dosahoval vysokého zadlužení a proto podíl vlastního kapitálu k cizím zdrojům dramaticky poklesl. 5.1.6.3 Zlaté pari pravidlo ZPaP Dlouhodobá aktiva VK ZPaP
2004 1 622 826 1 143 935
2005 1 833 105 1 288 816
2006 2 104 507 1 397 681
2007 2 057 559 1 441 697
2008 1 960 847 1 132 307
0,42
0,42
0,51
0,43
0,73
- 58 -
Tabulka 27- Zlaté pari pravidlo podniku.
ZPaP 1,00 0,00 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Graf 18- Zlaté pari pravidlo podniku.
Toto konzervativní a pro sledovaný podnik ne příliš relevantní pravidlo nebylo ani v jednom roce dodržováno a v průběhu let se toto nedodržení zvyšovalo, což neuvažuji jako negativum. Naopak, podnik velmi sázel na efektivitu využití cizích zdrojů pro generaci úspěchů pro podnik. Nicméně přecenil velikost cizích zdrojů, postupoval agresivně a v relaci s ostatními nepříznivými faktory pro podnik došlo ke zhroucení původních předpokladů. 5.1.6.4 Zlaté poměrové pravidlo ZPoP Tempo růstu tržeb Tempo růstu investic Komparace
05/04 1,01 1,13
06/05 0,97 1,15
07/06 1,05 0,98
08/07 0,86 0,95
-0,12
-0,18
0,08
-0,09
Tabulka 28- Zlaté poměrové pravidlo podniku.
ZPoP 1,50
Tempo růstu tržeb
1,00 0,50 0,00 0
2
4
6
Tempo růstu investic
Graf 19- Zlaté poměrové pravidlo podniku.
Zlaté poměrové pravidlo jasně ukazuje, že podnik nezvládl nadhodnocení efektu investic a nadhodnotil také možné tržby získané díky těmto investicím. Tempo růstu investic od syndikátního úvěru v roce 2005 klesalo, nicméně tržby rostly podstatně pomaleji. Pouze mezi roky 2007 a 2006 bylo tempo růstu investic nižší, než tržeb, nicméně v roce 2008 bylo již tempo tržeb na svém minimu.
- 59 -
5.1.7 IN 05 index IN 05 index Váhy 2004 2005 2006 2007 2008 A/CZ
1,72
1,75
1,87
1,87
1,56
EBIT/NÚ
6,33
4,94
3,02
2,78 -2,03
EBIT/A
0,10
0,08
0,06
0,08 -0,05
Tržby/A
1,13
1,04
0,99
1,01
0,84
OA/(KZ+KB)
1,11
1,05
1,40
1,16
0,86
2004 2005 2006 2007 2008
0,13 0,04 3,97 0,21 0,09
0,22
0,23
0,24
0,24
0,20
0,25
0,20
0,12
0,11 -0,08
0,39
0,31
0,25
0,30 -0,22
0,24
0,22
0,21
0,21
0,18
0,10
0,09
0,13
0,10
0,08
1,20 1,05 0,95 0,97 0,16
IN index Tabulka 29- IN 05 index.
IN 05 index udává jasný přehled o stavu podniku, zda-li se nachází ve fázi, kdy tvoří hodnotu, v neurčité fázi či zda-li hodnotu ničí. IN 05 zařazuje podnik ve všech sledovaných letech (krom roku 2008) do šedé zóny neurčitosti, což není rozhodně pozitivní hodnocení, nicméně ani vyloženě negativní. Negativní je ovšem ten fakt, že ve sledovaných letech podnik tak jako tak mířil z šedé zóny neurčitosti do fáze, kdy podnik „ničí“ svou hodnotu. Do této negativní fáze se také dostal, navíc velmi skokově a dramaticky, což přikládám kumulovanému úderu negativních faktorů předchozích let. Dva z pěti faktorů, které index IN 05 generují, pracují s EBITem, který se v průběhu let snižoval a v roce 2008 byl v číslech červených. Jeden faktor pracuje s tržbami, které také klesaly a v roce 2008 se dramaticky propadly. Naproti tomu narůstala hladina cizích Zdrojů, nákladových úroků. Aktiva sice rostla, ale mírným trendem. Oběžná aktiva si zachovávala sice rozkolísanou, ale relativně stabilní hladinu, nicméně krátkodobé závazky a krátkodobé bankovní úvěry byly dramatické. Souhrnný ukazatel IN 05 jasně a s vysokou vypovídající hodnotou souhrnně hodnotí podnik, jehož celkové hospodaření bylo horší a horší a v posledním roce smrtelné. Podnik se zadlužil a navíc nedokázal této možnosti (viz syndikátní úvěr) využít ve svůj prospěch- využít finanční páky. Podcenil navíc tak i možná rizika, která se uskutečnila s působením globální ekonomické krize. Podnik si tak již ani nemohl zachovat svoji kvalitu, kdy dokonce do jisté míry opustil rovnou svůj core business a surové vlákno pro výrobu kordů přestal vyrábět a začal jej nakupovat, což v důsledku vedlo ještě k většímu propadu poptávky, kdy podnik
- 60 -
Continental přestal odebírat od podniku Kordárna, a.s. Tento moment byl tak začátkem konce, který vedl k insolvenci podniku.
5.2 Hodnocení výrobkového portfolia dle modelu BCG Ačkoliv samozřejmě podnik Kordárna a.s. měl své výrobky diverzifikované, v zásadě se daly shrnout do dvou nejrelevantnějších skupin a to kordové tkaniny, nejčastěji produkované pro přední světové automobilové společnosti (výroba pneumatik), dále je pak podnik výrobcem geotextílií pro stavební průmysl. Vzhledem k mé práci vztahuji tento model právě k roku 2008, tedy k roku před restrukturalizací. Jak je již v mé práci několikrát zmíněno, právě v tomto roce dolehla na podnik a jeho odběratele globální ekonomická krize, která nejrychleji a nejdramatičtěji postihla právě odvětví nejcitlivější na hospodářský cyklus- automobilový průmysl a stavebnictví. Bohužel právě gros výroby podniku Kordárna a.s. spadalo pro tato dvě odvětví- kordové tkaniny pro výrobu pneumatik a geotextilie pro stavební firmy. V tomto roce tak tempo růstu dramaticky pokleslo. Naštěstí tím, že měl již podnik přední evropské pozice v tomto odvětví a nezanedbatelné na světovém trhu, stále dosahoval (v relaci) vysokého tržního podílu. Oba výrobky (pro předpoklady této analýzy podobných vlastností) tak dle modelu BCG spadaly do kategorie tzv. dojných krav- pomalé (velmi) tempo růstu a zároveň vysoký tržní podíl (který se nicméně navíc zmenšil odchodem odběratele Continental). Pakliže by nebyl podnik Kordárna a.s. zatížen problémy vycházející z fatálního řízení společnosti a byl by zatížen „pouze“ globální ekonomickou krizí, měl by si znovu vydobýt ztracený tržní podíl (narážím opět na odchod společnosti Continental) a dále by měl tyto produkty udržovat. Firma by mohla těžit z vysokého tržního podílu, který by mohla dále pomalu ale jistě zvyšovat a navíc by jí tyto opěrné produkty poskytly možnosti pro vývoj nových či inovace stávajících.
5.3 Globální ekonomická krize a její vliv na podnik Dle dat z finanční analýzy je velmi pravděpodobné, že by podnik Kordárna, a.s. skončil v insolvenčním řízení i nehledě na dopady globální ekonomické krize, nicméně pakliže by přežil své vysoké zadlužení způsobené vysokými úvěry pro rozsáhlé investice do modernizace a zvětšení celého podniku, globální ekonomická krize by mu určitě zasadila smrtící úder tak jako tak. Samozřejmě, že podnik nemohl počítat s něčím tak komplexním a hlubokým jako je - 61 -
právě globální ekonomická krize, nicméně neučinil ani žádná opatření proti jakémukoliv výkyvu hospodářského cyklu. V letech ekonomického boomu místo aby využil své nadbytky pro zajištění obdobných rizik, dál nešetrně zvýšil své zadlužení a vystavil se tak nesmírnému riziku, jehož podstata byla naplněna. Tato možná rizika podcenil i přes velmi citlivou závislost na nejrůznější klíčové sféry, jako je vysoká citlivost na odběratele (jejich počet), dále vysokou citlivost oboru podnikání (automobilový průmysl a stavebnictví) a citlivé vzájemné propojení jednotlivých podniků ve skupině KORD, z nichž nejcitlivější bylo propojení právě podniku Kordárna, a.s. Vzhledem ke globálnímu propojení ekonomik začínala doléhat globální ekonomická krize na Evropu, respektive Českou republiku na počátku roku 2008 a to nejprve právě dramatickým snížením poptávky a právě v automobilovém průmyslu a stavebnictví.
Graf 20- Dopady hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor.
23
Z grafu (viz výše) je zobrazován vývoj reálného HDP v čase. Z grafu je očividný vrchol hladiny HDP v České republice a samozřejmě také dramatický propad reálného HDP právě od začátku roku 2008. Opožděnost celosvětového trendu v ČR vidím nižším stupněm propojení ekonomiky státu.
23
SINGER, Miroslav. Dopady hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor. Dopady
hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor. 2009, 2009, s. slide 6.
- 62 -
Graf 21- Index průmyslové produkce ČR a EU.
24
Také index průmyslové produkce v Evropské unii, respektive v České republice z let 2006 až 2009 neznačil dobré vyhlídky pro již tak oslabený podnik Kordárna, a.s. Při racionálním uvažování a znalosti tohoto grafu v roce 2005 by se celý osud podniku vyvíjel diametrálně jinak. Navíc úroveň produkce začala stoupat až od roku 2009. Navíc, ačkoliv index průmyslové produkce České republiky převyšovaly situaci v EU, propady těchto indexů byly v roce 2008 hlubší, než v Evropské unii.
Graf 22- Meziroční růst reálného HDP ČR.
25
Křivka meziročního růstu reálného HDP ČR byla velmi znepokojující pro všechna odvětví v České republice, nicméně nejdramatičtější pro ta nejcitlivější odvětví jako je právě CZSO [online]. 2009 [cit. 2011-05-01]. Index průmyslové produkce. Dostupné z WWW: . 25 MFCR [online]. 2009 [cit. 2011-05-01]. Meziroční růst reálného HDP ČR. Dostupné z WWW: . 24
- 63 -
automobilový průmysl a stavebnictví. Již jen takový propad ekonomiky znamenal četně krát smrt pro zdravé podniky, natož pro podniky oslabené. Pro konkrétnější názornost uvádím graf (viz níže), kde je zřejmé, že největší propad nastal právě u výroby dopravních prostředků.
Graf 23- Meziroční indexy vybraných sektorů naší ekonomiky.
26
5.4 Metoda 5 Proč K dalšímu pohledu pro zjištění příčin problémů společnosti Kordárna, a.s. užívám metodu 5 Proč. Pakliže bych se nevyvaroval různých duplicit, mohl bych pomocí metody 5 x rozvětvit strom příčin a následků podstatně košatějším způsobem, nicméně tato metoda má právě sloužit k nalezení bazální příčiny a ne k postihnutí všech možných příčin a následků. Jak je vidět ze schématu k 5 Proč (viz příloha 7), nejvyšším analyzovaným problémem byl fakt „Podnik Kordárna, a.s. má potíže, vedoucí až k insolvenci“. Dle této metody jsem dále rozkryl první příčinu a to nízké tržby, respektive snížení tržeb oproti ideálnímu stavu. Příčinu poklesu tržeb jsem viděl v odchodu velmi důležitého odběratele a to společnosti Continental z podniku. Pro postihnutí dopadů byl odchod společnosti Continental „zaokrouhlený“ fakt, nicméně podnik ve skutečnosti úplně z podniku neodešel a dále vlákno odebíral. – Nicméně odebíral zhruba pouze kamión měsíčně, což se prakticky rovnalo odchodu. Odběratel Continental odešel z podniku v zásadě ze dvou důvodů. Tím prvním byla nedůvěra společnosti Continental v odebírané vlákno v momentě, kdy jej podnik přestala vyrábět a namísto toho jej nakupovala. Druhým důvodem pak byla opatrnost z přílišného vázání se na BABŠICKÝ, Marek; BAŠE, Radim; BLECHA, Martin . Příčiny a řešení insolvence KORD Group.PricewaterhousCoopers [online]. 19.11.2009, 2011, [cit. 2011-05-01]. Dostupný z WWW: . 26
- 64 -
labilního dodavatele. Příčinou nespokojenosti s vláknem byl tedy jeho nákup namísto výroby. Podstata příčiny těchto výrobních změn tkvěla v již propukajících provozních potížích, které nicméně (jak je vidět z příčinných souvislostí) vyústily k fatálním provozním problémům. Pro nalezení „bazálnější“ příčiny by bylo patrně vhodné zmodifikovat metodu 5 Proč o několik „proč“ více. Propukající provozní potíže (které ústily k odchodu podniku Continental) vidím v extrémním zadlužení v podobě syndikátního úvěru. Finanční prostředky ze syndikátního úvěru plánoval podnik využít ve velké expanzi podniku. – Tato expanze byla ovšem přemrštěná hned ze dvou důvodů! – Tím prvním byly touhy vybudovat podnik s kapacitami výroby, které dokonce převyšovaly odhadovanou poptávku. Druhým důvodem byla nezodpovědnost či lehkomyslnost v zanedbání možných rizik. Tu bazální příčinu, ze které vyústilo spoustu konsekvencí, vedoucí až k insolvenci podniku Kordárna, a.s., spatřuji v expanzivních touhách. – V neuvážených a přeceněných expanzivních touhách. Metoda 5 Proč hledá příčiny hlavně v podnikovém systému, nicméně spatřuji zajímavou paralelu nalezené bazální příčiny potíží podniku s globální ekonomickou náladou té doby. Tyto expanzivní touhy se začaly aplikovat v době, lze říci, globálního ekonomického boomu a právě v tomto období nálada, respektive přístup řízení podniku Kordárna, a.s. zcela koresponduje s tehdy častou praxí a to přecenění poptávky či schopnosti podniků generovat tržby a naopak podcenění možných rizik. Zjednodušeně řečeno lze říci, že právě tento přístup na úrovni řízení podniků i na úrovni řízení jednotlivých domácností ve světě vedl ke globální ekonomické krizi.
5.5 Benchmarking (dle benchmarkingového diagnostického systému finančních indikátorů INFA) Benchmarking podniku Kordárna, a.s. byl proveden za „krizový“ (jak pro podnik, tak pro globální ekonomiku) rok 2008. Sledovaný podnik jsem komparoval s odvětvím OKEČ DH Gumárenský a plastikářský průmysl. Nutno navíc podotknout, že konkrétně plasty si vedou navíc v oboru lépe, než chemický průmysl jako celek. Co se týče hodnocení úrovně podnikové výkonnosti, pak hodnota tzv. spread skutečné výnosnosti ROE oproti alternativním re podniku byla slabší, než odvětvová. Podnik měl znatelné slabiny v tvorbě EBITu (což je patrné již z finanční analýzy), dělením EBITu a celkové stabilitě. Co se týče hodnoty ROE v roce 2008, pak ta je samozřejmě (viz sekce finanční - 65 -
analýza) nižší, než odvětvová hodnota. Hodnota odvětví je 16,43 %, zatímco podniková 15,97 %, což je pochopitelné vzhledem k dramaticky záporné hodnotě čistého zisku v tomto roce. Úroveň ROE podniku byla sice velmi nízká, nicméně ztrátové podniky v tomto odvětví vykazovaly dokonce zhruba čtyřikrát menší hodnotu ROE, což vypovídá o velkých rozdílech v tomto odvětví. – Pro ztrátové podniky v tomto odvětví to patrně také vypovídá o velké citlivosti tohoto odvětví na výkyvy poptávky a nemalé prostředky vázané ve výrobě. Nicméně nejlepší podniky v odvětví dosahovaly úrovně ROE zhruba 25,25 %. Hodnota tohoto ukazatele celého odvětví pak byla 16,43 %. V tak fatální situaci byl sledovaný podnik v tomto roce. Co se týče porovnání ukazatele re, který vyjadřuje výnosnost odpovídající podstoupenému riziku, pak tento ukazatel byl opět pro sledovaný podnik negativní. Náklady na vlastní kapitál byly, i oproti ztrátovým podnikům, sice nižší a to na úrovni 34,78 %, zatímco ztrátové podniky dosahovaly úrovně 43,04 %, nicméně celé odvětví vykazovalo hodnotu re 12,54 %, tzn. hodnotu zhruba třikrát lepší/nižší. Ve sledovaném odvětví lze opět pozorovat velké rozdíly hodnot re mezi podniky, nicméně tak jako tak dosahoval sledovaný podnik oproti odvětví opět násobně horších hodnot. Co se týče provozní výkonnosti, pak i v tomto porovnání podnik propadl (v roce 2008). Produkční síla podniku byla opět záporná (konkrétně pak -2,88 %), zatímco podniky v odvětví v průměru využily svá aktiva k lepším hodnotám EBITu, kdy odvětvová produkční síla byla 13,62 %. Nicméně ztrátové podniky vykazovaly hodnoty ještě nižší, než náš sledovaný podnik ( -8,91 %), což poukazuje na potíže odvětví a „semletí“ nepřipravených podniků na krizi. Obecně lze říci, že podnik Kordárna, a.s. vykazoval ve všech finančních indikátorech INFA daleko horší hodnoty, než celé odvětví. Tato benchmarkingová analýza udává přehlednou a podrobnou komparaci s daným odvětvím, nicméně je nutné mít na paměti jisté zkreslení definováním tohoto odvětví. Podnik Kordárna, a.s. je na odvětvové poměry mohutný a proto mohl být někdy obtížněji porovnatelný s menšími firmami, které nepotřebovaly ve výrobě vázat tolik kapitálu a prodávaly s větším know-how a tudíž s daleko vyššími maržemi. Je ovšem absolutně zřejmé, že podnik byl ve všech směrech tak markantně zatížen a v nezdravé kondici, že vykazoval (často o dost) velmi nezdravé hodnoty i k celému odvětví, které se přirozeně také potýkalo s globální ekonomickou krizí a logicky pak s poklesem poptávky. Z této benchmarkingové komparace v zásadě vyplývá, že problémy podniku souvisely hlavně s jinými faktory, než přímo s globální ekonomickou krizí jako takovou. – Dle tohoto porovnání s odvětvím pak spíše vyplývá větší význam špatného řízení podniku, které vedlo - 66 -
k výrazné citlivosti na případné výkyvy, nota bene jako byla například globální ekonomická krize.
5.6 SWOT analýza SWOT analýza dává rychlý přehled podniku Kordárna, a.s. co se týče jeho vnitřní pozice a vnější pozice z pohledu jeho silných/slabých stránek a příležitostí a ohrožení. Každý podnik by měl posilovat své silné stránky, snažit se eliminovat své slabé a využívat po eliminaci slabých a posilování silných stránek svých příležitostí a uvědomovat si a snažit se eliminovat svá ohrožení. Měl by mít na paměti míru svých ohrožení a slabých stránek a ty zohlednit v dennodenním řízení podniku a mít je na paměti při svých investicích a dalším rozvoji. Podnik dozajista do značné míry ignoroval svá ohrožení, především co se týče velmi vysoké citlivosti na hospodářský cyklus. Zároveň dopustil i své vysoké interní ohrožení v úzké propojenosti všech podniků v celé své podnikatelské skupině KORD. Zároveň přecenil své příležitosti. Co se týče časového zacílení SWOT analýzy, pak je její časové těžiště v letech před rokem 2008. Tento rok a jeho vliv na jednotlivé stránky podniku zmiňuji převážně v části ohrožení. Pakliže bych se silněji zaměřil na tento kritický rok, ubyly by některé silné stránky (jako například fakt, že je podnik brán seriózněji, než například asijská konkurence). Naopak slabé stránky by posílily a taktéž příležitosti modifikací v tom smyslu, že by vyvstalo spousta příležitostí odbouráním slabých stránek, respektive znovuzískáním silných stránek. 5.6.1 Silné stránky Velmi silnou stránkou podniku byla jeho tradice a výhodné geopostavení, kdy se podnik nacházel v Evropě, což byla také jeho unikátnost a byl tak svým odběratelům blíže a to nejen ve smyslu lokace. Zároveň byl brán seriózněji. Podnik měl velmi dobré postavení na světovém trhu. Co se týče výrobkového portfolia, tak i to bylo na špičkové úrovni. – Nicméně v roce 2008 logicky (vzhledem ke globální ekonomické krizi) kleslo tempo růstu trhů a navíc i v jistém množství i tržní podíl (odchod společnosti Continental) a do jisté míry i kontrola nad kvalitou a kvalita jako taková, když přestal podnik vyrábět surové vlákno pro výrobu kordových tkanin a namísto toho jej začal nakupovat. Vzhledem k České republice to byl jeden z největších zaměstnavatelů, z čehož pro podnik vyplývala řada možných výhod ve vztahu ke státu, který měl logicky zájem na jeho udržení. Podnik také vynikal úrovní svých - 67 -
technologií a know-how a neustále také investoval do této své oblasti. Výborným kritériem byl i ten fakt, že společnost Kordárna, a.s. investovala neustále i do svého lidského kapitálu, kdy se snažila kontinuálně zlepšovat kvalifikaci a odbornost svých zaměstnanců. Podnik také získal certifikát LRQA ISO 9001 : 2000. Kvalita IT systému podniku Kordárna, a.s. byla také na velmi vysoké úrovni a i tím se odlišoval od své vzdálené konkurence. Navíc byl plně zaměřen environmentálně a držel tak krok s přístupy podniků světového formátu. 5.6.2 Slabé stránky Podnik Kordárna, a.s. nejenže neeliminoval úzké propojení vzhledem k ostatním podnikům ze skupiny KORD, navíc tuto závislost prohluboval, což byl i jeden z faktorů jeho potíží. Velkou nevýhodou oproti například asijské konkurenci byla určitě vyšší cena produktů a služeb podniku, nicméně poměr výkon (kvality) k ceně byl velmi vysoký a těžce konkurenční. Tímto zaměřením na kvalitu si udržoval a dále rozvíjel konkurenceschopnost oproti celému světu.
5.6.3 Příležitosti Dle mého názoru si podnik neblokoval svoji příležitost v tom smyslu, že jeho nejbližší konkurent byla až turecká KORDSA, nicméně tuto příležitost bylo těžké rozvíjet vzhledem k počtu světových možných odběratelů podniku. Naopak podnik se snažil rozšířit počet svých odběratelů expanzí svého produktového portfolia a investicemi do penetrace oboru stavebnictví svými geotextiliemi a kordovými mřížkami. Podnik tak rozšiřoval své výrobní kapacity pro obsloužení širšího záběru poptávky. Možná, že dokonce přestřelil rozšíření své kapacity. Také se snažil, nicméně v závěru svého zdraví, nalézt strategického investora pro zachování své existence a rozšíření své činnosti.
5.6.4 Ohrožení Podnik, ač s dobrým úmyslem, se obnažil svým ohrožením až příliš vysokými investicemi do strojového parku a celkové modernizace podniku a také mohutným rozšiřováním svých kapacit. Tyto ohromné investice úplně ignorovaly možná rizika na kolísání hospodářského cyklu, ačkoliv byl podnik na tyto výkyvy velmi citlivý. Krom možného kolísání hospodářského cyklu, podnik také do značné míry ignoroval svoji obrovskou citlivost na své odběratele. Tato - 68 -
citlivost byla navíc velká vzhledem k omezenému počtu svých klíčových odběratelů z těch nejcitlivějších oblastí na hospodářský cyklus- automobilový průmysl a stavebnictví. Podnik se přes všechna tato rizika velmi zatížil obrovskými úvěry. Dalším možným ohrožením byly určitě také oscilace měnových kurzů, jelikož podnik obchodoval se zahraniční měnou. Ohrožením mohla být pro podnik přirozeně konkurence, nicméně ta byla natolik vzdálená svoji lokací a také kvalitou svých výrobků a služeb, že toto ohrožení považuji za marginální.
5.7 Příčiny potíží a z krize Příčiny potíží podniku Kordárna, a.s. vidím ve dvou základních (a stěžejních pro podnik) oblastech. Zraněný a nezdravý podnik navíc zasáhla globální ekonomická krize, která ho potkala v ten nejmíň vhodný okamžik. Následky pro podnik byly právě proto fatální. Podnik přecenil své schopnosti dostát svým ohromným závazkům, které navíc měly sice vést k modernizaci podniku a rozšíření podniku, nicméně možná až zbytečně rozsáhlé modernizaci a až zbytečnému rozšíření podniku vzhledem ke světové poptávce. Podnik navíc tyto hluboké modernizace vzhledem ke vzdálené a nekvalitní konkurenci ani v takové míře vyloženě nepotřeboval. Podnik chtěl být, co se surovin týče maximálně soběstačný. Tato snaha po soběstačnosti byla v reálu kontraproduktivní a podnik se naopak stal nesoběstačný, kdy dokonce přestal vyrábět surové vlákno pro výrobu kordových tkanin a začal jej nakupovat, což mělo za následek (dramatický následek) odchod jejího důležitého zákazníka (společnosti Continental), kdy tento odchod znamenal pro společnost de facto poslední a zničující „úder“. Podnik měl mít neustále na paměti svou vysokou citlivost na počet odběratelů a právě proto dělat všechna rozhodnutí s cílem nepřijít o žádného ze svých, natož klíčových, odběratelů. Společnost Kordárna, a.s. rozhodně neměla odbočovat od svého core businessu, což například udělala, kdy přestala vyrábět ono surové vlákno, jenž je dále potřeba pro výrobu kordových tkanin a namísto toho jej začala nakupovat. Skupina KORD navíc neměla podnik Kordárna, a.s. vystavit riziku tomu, kdy podnik Kordárna, a.s. „živil“ ostatní společnosti, nicméně sám nemohl dostát svým závazkům. V těchto těžkých časech udeřil těžko předvídatelný faktor a to globální ekonomická krize, která vyřadila ze zdravého života ohromné počty podniků a nejcitlivěji pak právě automobilový průmysl a stavebnictví. Poptávka v těchto oborech se na celém světě zmenšila na minimum, banky přestaly být benevolentní, natož benevolentní oproti předešlému jejich - 69 -
jednání. Odbyt se stal násobně důležitější, navíc v tomto čase společnost Kordárna, a.s. nejen díky globální krizi přišla o svého největšího odběratele- společnost Continental. Celá krize se navíc synergovala díky mediálním masážím. Destabilizace ekonomiky byla udržována a mnohdy prohlubována velmi obtížnou predikcí čehokoliv a odhadnutelnosti chování jakýchkoliv subjektů. Zvyšující se nezaměstnanosti navíc jakoukoliv poptávku srážely na dno. Z finanční analýzy podniku i z dat o globální ekonomické krizi však přisuzuji větší význam faktorů, které vedly k insolvenci podniku Kordárna, a.s. špatnému a nezralému vedení firmy. Samozřejmě, že globální ekonomická krize a její důsledky měly zásadní vliv na tom, že se sledovaný podnik dostal do insolvence. Nicméně z analýzy podniku s odvětvím v roce 2008 lze usuzovat na zajímavý fakt. Z jednoho úhlu pohledu tak lze říci, že zničující vliv neměla tolik globální ekonomická krize, jako spíše nastavení citlivosti podniku na možné výkyvy hospodářského cyklu na absolutní maximum. – Negativní výkyvy poptávky měly přirozeně negativní vliv na podnik, nicméně důležitější bylo nastavení citlivosti podniku na tyto možné výkyvy. – Toto riziko bylo absolutně podceněno! Skutečnost, že globální ekonomická krize byla spíše, než příčinou (insolvence podniku), akcelerátorem celého neblahého stavu podniku, potvrzuje i hledání bazální příčiny potíží podniku (metodou 5 Proč). Touto metodou byla jako bazální příčina potíží podniku odhalena expanzivní touha s přeceněním vhodné míry rozrůstání podniku vzhledem k poptávce a podcenění rizik a citlivosti podniku. Provedený benchmarking tyto závěry opět jen potvrdil. – Odvětvové hodnoty relevantních ukazatelů (hodnotících zdraví a schopnosti podniku) byly sice určitě nižší, než před krizí, nicméně v průměru za odvětví vykazovaly relativně pozitivní hodnoty. Nutno ovšem podotknout, že v rámci odvětví byly hodnoty ukazatelů firem značně volatilní.
5.8 Reorganizace společnosti Kordárna, a.s. Reorganizaci podniku Kordárna, a.s. přibližuji popisem reorganizačního plánu. Pro přehlednost uvádím časovou osu reorganizace, která zobrazuje její fáze. V další kapitole pak popisuji to, jak se při reorganizaci nakládalo s aktivy v podniku a jakým směrem byla rozdělována a alokována. Pro lepší přehlednost dále uvádím časovou osu událostí reorganizace. V následující kapitole vymezuji věřitele společnosti Kordárna, a.s. Dále zhodnocuji jejich uspokojení. Na závěr popisuji celou reorganizaci podniku strategickou mapou reorganizace. - 70 -
5.8.1 Reorganizační plán podniku Kordárna, a.s. Bylo odsouhlaseno a schváleno, že podnik Kordárna, a.s. bude svůj úpadek řešit reorganizací, jelikož splnil obě podmínky pro tuto formu a to zaměstnával víc, jak 100 lidí (přesně 538), dále podnik splnil i podmínku mít alespoň minimální obrat za poslední účetní období 100 mil. CZK (podnik měl 2,78 mld. CZK). Navíc podnik nebyl v likvidaci, nebyl obchodníkem s cennými papíry nebo osobami oprávněnými k obchodování na komoditní burze podle zvláštního právního předpisu. Byl zvolen insolvenční správce a ustanoven krizový management, který restrukturalizoval podnik na třech úrovních- strategické (tato úroveň se zaměřovala na core business a odprodej pro core business nerelevantních prostředků podniku), provozní (tato úroveň řešila optimalizační procesy provozu, eliminaci nákladů, maximalizaci výkonnosti), finanční (tato sféra měla za úkol ozdravit kapitálovou strukturu podniku). Krajský soud v Brně rozhodl 10. června 2009, aby společnosti Kordárna, a.s., Slovkord, a.s., Kordservice, a.s. a Slovenský hodváb, a.s., řešily úpadek formou reorganizace. Toto rozhodnutí si zároveň odsouhlasili věřitelé již 4. srpna (téhož roku). Obecnými cíli reorganizace bylo zachování výroby a provést restrukturalizace v provozu. Dále zajistit finanční základnu pro provoz těchto firem. Spíš nutnou podmínkou, než cílem byla pak komunikace se všemi odběrateli, dodavateli a ostatními kooperačními jednotkami reorganizovaných firem. Samozřejmým cílem bylo taktéž vypracovat návrh plánu reorganizace úpadkových podniků, jako plán pro uspokojení věřitelů. Co se týče provozu podniku, pak reorganizace řešila především optimalizaci procesů provozu, především eliminaci nákladů a maximalizaci výkonů provozu. Optimalizace se musela logicky dotknout složení vedení podniku, eliminace jak režijních, tak variabilních nákladů, nutné optimalizace počtu zaměstnanců, prodejem pro core business nerelevantních aktiv podniku a transparentnosti veškerých činností podniku (zvýšení transparentnosti). Co se týče finanční optimalizace podniku, pak se krizový management zaměřil hlavně na zvýšení likvidity podniku, dramatické snížení zadlužení a optimalizaci kapitálové struktury firmy. Krizový management musel zajistit hlavně finanční základnu pro provoz, poradit si s financováním úvěrů, transformaci krátkodobého úvěru na úvěr dlouhodobý a využil tzv. debt/equity swap. Vedení plánovalo také zfúzovat podnik Kordtrade s.r.o. do podniku Kordárna, a.s.
- 71 -
Z hlediska obchodní strategie v tomto krizovém řízení bylo nutné u většiny dodavatelů užívat tzv. předplatby na nakupování surovin. Vzhledem k nedůvěřivosti dodavatelů bylo nutné k tomuto kroku přistoupit i za cenu snížení likvidity podniku. Právě pro nedůvěryhodnost v reorganizovanou společnost ze strany dodavatelů, ale i odběratelů podniku, bylo nutné zajistit transparentní kontinuální a přímou komunikaci s těmito stranami, což bylo z hlediska důvěryhodnosti v kooperaci těchto stran takřka klíčové. Tyto strany krizový management kontinuálně spravoval s plány reorganizace podniku. Krizový management měl jasný plán pro každou oblast skupiny KORD, který měl jasně vést k nejrychlejšímu optimálnímu stavu celé této skupiny. Co se týče společnosti Kordárna, a.s., pak tu očistil o (pro core business) nerelevantní aktiva, která prodal. Očištěnou společnost přesunul do nové právní entity Kordárna plus, a.s. Do této entity byly také přesunuty akcie Kordservice CZ a Technické služby s.r.o. Kordárna plus, a.s. měla být právě předmětem pozdějšího odkupu ve výběrovém řízení. Právě finanční prostředky z prodeje podniku Kordárna plus, a.s. a odprodání nerelevantních aktiv byly použity pro uspokojení věřitelů. Právní entita Kordárna, a.s. byla logicky zlikvidována. Balík akcií subjektu Texiplast,a.s. , který vlastnila společnost Kordárna, a.s. byl také prodán. Akcie subjektu ZTT Bonitex S.A. měly být prodány. Aktiva společnosti Slovkord, a.s. byla přesunuta do tzv. balíčku Slovkord. – Byly vyměněny pozemky pro Slovkord za budovy, které přiléhaly k textilním halám Slovenský hodváb. Balíček Slovkord byl dále prodán. Prostředky z prodeje opět sloužily pro uspokojení věřitelů. Dále byla založena nová společnost Infrastruktura, a.s., jejíž aktiva byla vyčleněna do balíčku Infrastruktura. Tato společnost zajišťovala primárně dodávky energií. Prodej tohoto balíčku opět sloužil k uspokojení věřitelů. Podnik Kordservice SK, a.s. získal potřebná aktiva ze společnosti Slovenský hodváb, a.s. a byl následně prodán, kdy prostředky z tohoto prodeje opět samozřejmě sloužily k uspokojení věřitelů. Podnik Slovenský hodváb, a.s. byl následně rozprodán, kdy prostředky z prodeje byly nutně použity opět pro uspokojení věřitelů. Jak uvádím (viz výše) byla většina aktiv skupiny KORD buď rozprodána nebo přesunuta do nové společnosti Kordárna plus, a.s., přičemž peníze z rozprodeje aktiv skupiny KORD byly samozřejmě použity na uspokojení věřitelů, ale především nově vzniklý podnik Kordárna plus, a.s. (přetransformovaný a doplněný podnik Kordárna, a.s.), který byl silný a - 72 -
životaschopný podnik, měl být prodán a především z prodeje tohoto živého podniku měli být uspokojeni věřitelé. Tento podnik samozřejmě nebyl zatížen dluhy. 5.8.2 Časová osa reorganizace Co se týče časové osy reorganizace, pak ta sestávala ze třech fází- viz časová osa reorganizace.
1. fáze
Diagnóza (2 týdny).
2. fáze
3 fáze
Implementace řízení cash-flow a identifikace opatření krátkodobého charakteru (3 týdny).
Implementace krátkodobých cílů a zároveň revize business plánu. Identifikace opatření dlouhodobého charakteru a přípravná fáze restrukturalizačního plánu.
První fáze byla nejkratší a trvala zhruba dva týdny. Šlo o fázi diagnostickou, kdy se identifikovala a vymezovala stávající situace podniku Kordárna, a.s. Druhá fáze trvala tři týdny a zde se již uvažovalo o implementaci řízení cash flow a vymezení opatření krátkodobého charakteru. Třetí fáze pak implementovala krátkodobá opatření a zároveň business plán revidovala. Identifikovala také dlouhodobá opatření a připravovala plán restrukturalizace jako takový. Při všech fázích a při celém reorganizačním procesu bylo nesmírně důležité přímo kontinuálně a kvalitně komunikovat se zainteresovanými stranami. Reorganizace obecně probíhala na třech úrovních a to na strategické úrovni, kdy se řešil core business a odprodala se méně relevantní aktiva a společnost začal řídit nový (krizový) management. Dále provozní, kdy bylo cílem snížení nákladů (jak fixních, tak variabilních- viz snížení počtu zaměstnanců) a celková optimalizace provozu a zároveň zvýšení výkonosti podniku. Finanční úroveň řešila optimalizaci kapitálové struktury podniku.
- 73 -
5.8.3 Rozdělení aktiv společnosti Kordárna, a.s. Dle plánu reorganizace byla aktiva podniku Kordárna, a.s. rozdělena do dvou skupin. Do první skupiny byla přiřazena aktiva, která přímo souvisela s core businessem společnosti. Do druhé skupiny byla pak alokována aktiva, která přímo s core businessem nesouvisela, zejména pak domy, pozemky a další stavby. Aktiva první skupiny měla utvářet nově vzniklou společnost Kordárna plus, a.s., respektive „nemocná“ společnost Kordárna, a.s. byla očištěna o zbytečná aktiva (ve smyslu přímo nesouvisející s core businessem) a tato relevantní aktiva tvořila společnost Kordárna plus, a.s., což měla být přetransformovaná společnost pro účely koupě nové právnické osoby, která byla následně vybrána dle reorganizačního plánu. Druhá skupina aktiv pak byla prodána za účelem zpeněžení a finance poskytnuty věřitelům podniku Kordárna, a.s.
5.8.4 Časová osa událostí reorganizace
2009
30.4.
Kordárna spolu s dceřinými firmami podává Krajskému soudu v Brně návrh na zahájení insolvenčního řízení.
3.6.
10.6.
Mgr. Miroslav Sládek určen soudem insolvenčním správcem.
4.5.
Zahájení insolvenčního řízení vyhláškou Krajského soudu v Brně.
14.5.
Krajský soud v Brně vydal rozhodnutí o úpadku dlužníka.
23.6.
19.5.
Termín, do kdy musel dlužník odevzdat soudci seznam svého majetku a závazků a seznam dlužníků a věřitelů.
4.8.
Podání návrhu řešit úpadek reorgani zací.
První schůze věřitelů.
- 74 -
První jednání přezkoumání pohledávek.
7.8.
10.8.
Soud povolil reorganizaci podniku pro řešení úpadku.
16.10.
120 dní na přípravu reorganizačního plánu. Firma Equita Consulting s.r.o. zvolena jako soudní znalec.
19.10.
Podána žádost o prodloužení lhůty reorganizač ního plánu.
21.1. 2010
15.9.
Podání žádosti o prodloužení lhůty soudním znalcem k vypracování posudku.
18.11.
Soudem žádost o prodloužení lhůty reorganizační ho plánu povolena.
19.12.
Datum složení jistiny účastníků výběrového řízení pro získání subjektu Kordárna plus, a.s.
9.3.
29.1.
Věřitelský výbor vybral jako kupce společnost Cefeus Capital, a.s.
Svoláno soudem další přezkumné jednání.
Uzavřena smlouva o převodu akcií podniku Kordárna plus, a.s. společnosti Cefeus Capital, a.s.
Předložen reorganizač ní plán dlužníka.
- 75 -
30.9.
Odborný znalec, Equity Consulting, s.r.o., předložil znalecký posudek k ocenění majetkové podstaty úpadkových subjektů ke dni 13.5. 2009.
12.3.
Schválení reorganiza čního plánu soudem.
30.3.
Schválení reorganiz ačního plánu věřiteli.
5.8.5 Věřitelé Věřitelé úpadkových podniků byli rozděleni na zajištěné a nezajištěné, přičemž uspokojení zajištěných věřitelů je prioritní. Věřitelé společnosti Kordárna, a.s. Věřitel
Velikost pohledávky (CZK)
Česká spořitelna a.s. Kordservice, a.s. China Shenma Group Co. Ltd.
Podíl (%)
5285546853,83 51872962,00 35215948,00
95,93 0,94 0,64
E. ON Energie a.s. MITSUI & Co., Ltd. JSC Grodno Khimvolokno Nexis Fibers AG LONGLAVILLE PERFORMANCE FIBERS SAS Technické a úklidové služby s.r.o. INVISTA Resins & Fibers GmbH Ostatní věřitelé
22381150,00 20173136,00 17137386,00 13201690,00 8550736,00 5403658,00 5236889,00 55873880,00
0,41 0,37 0,31 0,24 0,16 0,10 0,10 1,01
Suma pohledávek (bez syndikátu)
5509953741
100,00
Tabulka 30- Věřitelé společnosti Kordárna, a.s.
27
V tabulce (viz výše) jsou nejrelevantnější věřitelé společnosti Kordárna, a.s. (s neuvažováním syndikátního úvěru). Na první pohled je patrné, že tím zdaleka největším byla společnost Česká spořitelna a.s. Díky poskytnutí úvěru se zaručením tak byla Česká spořitelna a.s. jediným zajištěným věřitelem.
5.8.6 Uspokojení věřitelů Co se týče uspokojení věřitelů úpadkových podniků skupiny KORD, pak jednoznačně došlo k vyššímu uspokojení, než v případě, kdyby šly úpadkové subjekty skupiny KORD do konkurzu. Proto také věřitelé i soud vlastně na způsob reorganizace jako způsob řešení konkurzu přistoupili (komparace reorganizace vs. konkurz je dále popsána v kapitole 5.10). Samozřejmě, že primárním ekonomickým důvodem pro reorganizaci bylo vyšší uspokojení věřitelů, ačkoliv zde určitě panovaly pochybnosti věřitelů i vzhledem k nejistotě, jelikož reorganizace společnosti Kordárna, a.s. (a přidružených podniků) byla vůbec jednou z prvních Představenstvo společnosti Kordárna, a.s. Justice.cz [online]. 9.3.2010 [cit. 2011-05-01]. Reorganizační plán Kordárna, a.s. Dostupné z WWW: . 27
- 76 -
možných reorganizací tohoto typu vzhledem k novele zákona o možných řešeních podniků v úpadku. Tato nejistota byla však probourána kvalitním a transparentním reorganizačním plánem a kreditem společností, které se na reorganizaci podílely. Hlavně docházelo ke kontinuální a hluboké komunikaci insolvenčního správce Ing. Lee Loudy a celého krizového managementu s věřiteli, dodavateli a odběrateli! Dalším neskutečně důležitým faktem byla také rychlost uspokojení věřitelů, kdy při konkurzu by trvalo uspokojení, navíc menší, daleko déle a celé průtahy by iritovaly všechny strany. Nepochybné uspokojení leželo také na straně zaměstnanců, kteří tak (většina z nich) nepřišla o práci, což by vzhledem k regionu bylo o to bolestivější. Uspokojení našli také především odběratelé a dodavatelé. V konečném důsledku byl uspokojen i stát, jelikož nepřišel o jednoho z největších zaměstnavatelů na Moravě a o důležitý průmyslový subjekt. Co se týče konkrétnosti uspokojení věřitelů, tak pak primární skupinou uspokojení byla tzv. skupina zajištěných věřitelů, respektive jediným zajištěným věřitelem byla společnost Česká Spořitelna a.s., která nabyla poměrného uspokojení vzhledem k zajištěnému majetku právě z titulu zajištění. Zbylé neuspokojení bylo dále posuzováno již poměrově vzhledem k ostatním, nezajištěným, věřitelům. Česká Spořitelna a.s. byla uspokojena (jako zajištěný věřitel) zhruba 15,00 %, což byla vyšší míra uspokojení, než v případě konkurzu a to zhruba o 4,00 %. Ostatní nezajištěné skupiny došly zhruba 8 % míry uspokojení, což bylo zhruba čtyřikrát více, než by došly v případě konkurzu společnosti! Co se týče faktorů, které vedou k větší míře uspokojení věřitelů v případě reorganizace, tak těch je hned několik. Samozřejmě, že tím zásadním (oproti konkurzu), je získání větší částky z titulu toho, že při konkurzu je majetková podstata podniku de facto jen součet jednotlivých aktiv, zatímco při reorganizaci získají věřitelé jednak částku získanou z prodeje „nepotřebných“ částí podniku a navíc částku z prodeje do budoucna životaschopného podniku, která je oproti součtu aktiv vyšší právě o synergii těchto aktiv, synergii, která je tvořena schopností těchto „aktiv“ tvořit životaschopný podnik. – Tento zásadní rozdíl popisuji pak v kapitole 5.10 Komparace Reorganizace vs. Konkurz). Dalším důležitým faktorem je i to, že je reorganizace daleko rychlejší a věřitelé preferují racionálně své peníze co nejdříve. – Tudíž lze zvyšovat hodnotu pro věřitele rychlejší reorganizací. V konečném důsledku je částka, ze které se jednotliví věřitelé uspokojí, odvislá od nejvyšší nabídky subjektu, který reorganizovaný podnik koupí. – Je tedy dána tímto investičním trhem. Zvyšovat ji tak lze například kvalitním oslovením co možná největšího - 77 -
počtu zájemců, kdy při větší „konkurenci“ při tomto jednání se jednotlivé částky mohou logicky zvýšit, než když je zájemců méně. Hodnotu reorganizovaného podniku logicky každopádně ovlivňuje kvalita této reorganizace, která přímo úměrně souvisí s částkou, za kolik se podnik prodá. – S tím souvisí i renomé risk managementu- čím větší renomé, tím stoupá důvěra v reorganizovaný podnik a tím se také může prodat za vyšší částku. Dalším důležitým faktorem je makroekonomický pohled. – Záleží logicky na atraktivitě a růstu daného odvětví. Podnik se často může velmi úspěšně reorganizovat, nicméně pakliže vázne celé odvětví, ztrácí dramaticky reorganizovaný podnik na své atraktivitě pro možné investory. 5.8.7 Strategická mapa reorganizace v podniku Proces reorganizace v podniku Kordárna, a.s. popisuji formou strategické mapy (dle zásad BSC) (viz příloha 8). Ve finanční části se zaměřil krizový management hlavně na zvyšování likvidity, snižování zadluženosti a optimalizaci kapitálové struktury. V části zákazníků se primárně orientoval na spokojenost (respektive udržení) stávajících zákazníků. K tomu používal velmi aktivně přímou kontinuální a transparentní komunikaci se stávajícími zákazníky, což bylo vzhledem k jisté logické nedůvěře k podniku v reorganizaci velmi zásadní. Tyto kroky vedly sice ne úplně záměrně, nicméně k možnosti získání nových zákazníků v budoucnosti, respektive určitě k navrácení společnosti Continental, o kterou podnik přišel z důvodů nedůvěry podniku Continental ke kvalitě vlákna, které podnik Kordárna, a.s. přestal z provozních důvodů vyrábět a začal jej nakupovat. Co se interních procesů týče, zde se management zaměřil na snižování nákladů odprodáním částí (aktiv a podniků), které nesouvisely s core businessem podniku a dále pak optimalizacemi výrobních procesů. Se snižováním nákladů (variabilních) souviselo určitě nutné zeštíhlení počtu zaměstnanců. Management se logicky zaměřil také na zvyšování výkonů- zaměřením na core business. S tím také souviselo zaměření na zvýšení kvality produktů- zaměřením se na core business. – Například výrobou surového vlákna pro výrobu kordových tkanin a ne jeho nakupováním. Neméně důležitou částí byla také se všeobecnou transparentní komunikací související komunikace se zaměstnanci, kteří svým způsobem byly nespokojeni již tím, že pracují v podniku, který prochází reorganizací a stěžejní bylo získání
- 78 -
jejich důvěry a zbavení jejich obav o budoucnost podniku. Na druhou stranu, vzhledem k malému uplatnění zaměstnanců v kraji, bylo toto ohrožení eliminováno z tohoto titulu. V části, zaměřené na učení se a růst, se podnik, ačkoliv ne třeba tak přímo, věnoval určitě spokojenosti stávajících zaměstnanců, jejich udržení a produktivitě zaměstnanců. Jednotlivé vazby byly v podniku mezi sebou velmi těsně provázány. Likvidita byla logicky posilována především snížením zadluženosti podniku. Ke snížení zadluženosti znatelně pomohla transformace krátkodobých úvěrů na úvěry dlouhodobé tzv. debt/ekvity swapem. Podniku ovšem likviditu ubíralo zajištění spokojenosti stávajících odběratelů (zákazníků) například předplatbami dodavatelů. Optimalizace kapitálové struktury a s tím související odprodání aktiv a podniků, které nesouvisely s core businessem, vedla ke snížení zadluženosti a transparentnosti celého podniku Kordárna, a.s., což dále vedlo ke zvyšování likvidity. Optimalizace kapitálové struktury logicky vedla ke snižování celkových nákladů podniku a to pak následně ke zvyšování likvidity. Ačkoliv nebyla restrukturalizace primárně zaměřena na získání nových klientů, měla logicky podnik na toto získání v budoucnu připravit, bylo zde několik relevantních vazeb právě s touto sekcí (získání nových zákazníků). Získání nových zákazníků by dále vedlo logicky ke zvyšování firemních výkonů. Naopak k možnosti získat nové klienty přispívalo znatelně zvyšování kvality podniku- související především se zaměřením se na core business. Reorganizace podniku Kordárna, a.s. se plně a přímo zaměřovala na spokojenost stávajících klientů, kteří byly pro jakoukoliv budoucnost naprosto stěžejní. Tato spokojenost dále mohla přispívat k likviditě podniku. Spokojenost především upevňovala vysoká míra přímé kontinuální a časté komunikace krizového managementu se stávajícími zákazníky a i díky ní si je mohla udržet. Spokojenost stávajících zákazníků byla také znatelně upevňována zvyšující se kvalitou produktů- viz například výroba surového vlákna pro kordové tkaniny. – Tento fakt, dle vyjádření firmy Continental, mohl a obě společnosti by byly v důsledku rády, vést ke znovuzískání zákazníka Continental. Spokojenost klientů stávajících tak určitě také mohla přispět ke zvyšování likvidity, stejně jako k ní mohlo přispět zvyšování výkonů. Ke kvalitě výkonů určitě přispěla i mohutná komunikace se zaměstnanci, která vedla také logicky ke spokojenosti zaměstnanců a díky tomu si je firma udržela. – To byl pak také faktor ke snižování nákladů podniku. Ve shrnutí vazeb vidím za nejpodstatnější kvalitní nastavení interních procesů ve firmě vedoucích ke zdravým hodnotám finančních ukazatelů a dále pak obrovský přínos díky
- 79 -
kvalitní a neustálé komunikaci jak vnitrofiremní, tak ke svým zákazníkům (a v neposlední řadě pak v procesu insolvence s věřiteli a soudem).
5.9 Možný scénář konkurzu V případě konkurzu společnosti Kordárna, a.s. (a přidružených společností ze skupiny KORD), by insolvenční správce nejprve sepsal soupis majetku, podnik by samozřejmě okamžitě zastavil svou činnost, tím pádem propustil všechny zaměstnance. Dále by se buď ve veřejné dražbě nebo jinou formou prodala veškerá aktiva společnosti. Podnik by se de facto rozprodal po částech. Tím, že by se podnik rozprodal po částech, věřitelé by byly „neuspokojeni“ o synergii z aktiv, která dohromady tvoří živý podnik, generující nějaké zisky a mající potenciální možnost prosperity. Navíc i po rozprodání podniku a poměrném uspokojení věřitelů, nezaniká možnost věřitelů dále žalovat kompetentní osoby o neuspokojené pohledávky. Konkurz jako takový je delší pro všechny strany, tím pádem nákladnější a dochází k nižšímu uspokojení věřitelů. Navíc dochází k propuštění všech zaměstnanců a stát tak přijde o zaměstnavatele svých občanů.
5.10 Komparace Reorganizace vs. Konkurz Jak již bylo nadefinováno v kapitole 3, věnující se insolvenčnímu zákonu, není možné řešit dramatické problémy každé společnosti reorganizací. Zákon vymezuje dvě vstupní podmínkyzaměstnaneckou základnu od 100 zaměstnanců výše a celkový obrat za poslední účetní období před insolvenčním návrhem minimálně 100 mil. CZK. Dále nesmí být podnik v likvidaci a nesmí být ani obchodníkem s cennými papíry nebo osobou, která má oprávnění k obchodování na komoditní burze dle speciálního právního předpisu. Reorganizace tak jednoduše řečeno nepřipadá v úvahu pro malé firmy, což je do jisté míry možná škoda, nicméně právě větší firmy (které připadají pro reorganizaci v úvahu) jsou brány za důležitější už jen kvůli velkému počtu zaměstnanců. Mezi základní a nejrelevantnější rozdíl mezi reorganizací podniku a konkurzu považuji každopádně tu skutečnost, že v případě konkurzu podnik zaniká, zatímco v případě reorganizace podnik v transformované podobě žije dál. Z tohoto faktu vyplývá řada skutečností. Především větší uspokojení věřitelů v případě reorganizace podniku a to hned ze
- 80 -
dvou důvodů. Prvním důvodem je ten fakt, že při reorganizaci jsou věřitelé uspokojeni jak z finančních prostředků získaných při rozprodeji nerelevantních aktiv pro core business reorganizovaného podniku, tak ze synergie relevantních aktiv, které dohromady tvoří životaschopný podnik, generující hodnotu. V ideálním/normálním případě pak obnos z odprodeje nerelevantních aktiv a obnos z prodeje životaschopného a zoptimalizovaného podniku odborníky převyšuje obnos získaný pouze z odprodeje jednotlivých aktiv úpadkového podniku. Obnos z reorganizace pro věřitele koneckonců vždy musí v případě zachování racionality věřitelů převýšit získaný obnos v případě konkurzu úpadkového podniku. Koneckonců právě pro tyto důvody je reorganizace určena a věřitelé ji sami schvalují. Při reorganizaci dochází k většímu uspokojení věřitelů i se započítáním odměn insolvenčních subjektů a krizového managementu. Druhým důvodem je pak čas potřebný k uspokojení věřitelů v případě reorganizace podniku a konkurzu. Čas k reorganizaci a její implementace je daleko kratší, než uspokojení věřitelů v případě konkurzu úpadkového podniku. Navíc je reorganizace vždy relativně přesně naplánovaná v tzv. reorganizačním plánu, což dává věřitelům pocit jistoty a optimismu. V případě konkurzu dochází k dlouhým soudním průtahům, které nejenže se prodražují všem, navíc však z povahy věci všechny subjekty konkurzu iritují. Další pozitivum řešit úpadek podniku reorganizací vidím samozřejmě v zachování podniku z hlediska tvoření hodnoty pro jakékoliv další strany. Žijící podnik v ideálním/normálním případě se má také samozřejmě podílet na tvorbě HDP státu. Obrovské pozitivum vidím v sociální oblasti, kdy se zachovají pracovní místa. V případě podniku Kordárna, a.s. sice došlo k zeštíhlení zaměstnanecké základny, nicméně většina zaměstnanců v podniku zůstala. Kordárna, a.s. je jedním z největších zaměstnavatelů na Moravě a z logiky věci bývají právě tyto velké podniky v oblastech s nižšími náklady i v rámci republiky. Na druhou stranu jsou tyto oblasti signifikantní často jinak vyšší nezaměstnaností. A právě skokové zvýšení nezaměstnanosti, ke které by došlo v případě řešení úpadku konkurzem, dále rozevře nůžky úrovně obyvatel v daných lokacích oproti jiným regionům v republice. Nespornou výhodou reorganizace z titulu dále žijícího podniku je také to, že odběratelé nepřijdou o svého dodavatele, přičemž změna dodavatele by i v ideálním případě vedla k vyšším nákladům a ostatním neblahým důsledkům pro tyto odběratele. A navíc reorganizací nepřijdou ani dodavatelé o svého odběratele. - 81 -
Řešit úpadek reorganizací, pakliže je to možné, vidím jako lepší řešení ze všech možných důvodů, než řešit úpadek konkurzem. V reorganizaci nevidím žádné nevýhody. Naopak, tímto zákonem Česká republika konvergovala k ostatním vyspělým západním zemím, jejichž obchodní právo pro tržní ekonomiky je starší a prošlo delším vývojem, než v případě postkomunistické země. Komparace uspokojení věřitelů při reorganizaci a konkurzu podniku Kordárna, a.s. Věřitel
Konkurz (optimistická varianta) (%)
Zajištěný Nezajištěný Nezajištěný podmíněný S majetkovou účastí ve společnosti
Reorganizace (%) Rozdíl
11,00 2,00 0,00 0,00
Tabulka 31- Komparace uspokojení věřitelů při reorganizaci a konkurzu podniku Kordárna, a.s.
15,21 8,17 0,00 0,00
4,21 6,17 0,00 0,00
28
Pro velmi zřejmou komparaci uvádím tabulku komparace uspokojení věřitelů v případě reorganizace společnosti Kordárna, a.s. a v případě konkurzu. Rozdíly v uspokojení věřitelů jsou pak zřejmou odpovědí na komparaci obou způsobů řešení podniku v úpadku.
5.11 Prodej společnosti Kordárna plus, a.s. Dne 29.1. byla na základně výběrového řízení vybrána společnost CEFEUS Capital, a.s. Tato společnost je investiční společnost se sídlem v Brně, zabývající se primárně pronájmem nemovitostí bytů a nebytových prostor. CEFEUS Capital, a.s. byl vybrán ve výběrovém řízení, které bylo vyhlášeno v Hospodářských novinách. Výběrové řízení mělo logicky za úkol zjistit nejvyšší možnou nabídku ucházejících se firem. Poté (konkrétně společností PricewaterhouseCoopers Česká republika, s.r.o.) byla oznámena všem uchazečům nejvyšší nabídnutá částka. Uchazeči tak mohli „přihodit“ částku ke své doposavadní nabídce. Vybraný kandidát (CEFEUS Capital, a.s.) musel dále složit částku, která představovala 20 % z kupní ceny podniku Kordárna plus, a.s. Teprve poté mohla být podepsána smlouva a subjekt CEFEUS Capital, a.s. mohl odkoupit společnost Kordárna plus, a.s.
Představenstvo společnosti Kordárna, a.s. Justice.cz [online]. 9.3.2010 [cit. 2011-05-01]. Reorganizační plán Kordárna, a.s. Dostupné z WWW: . 28
- 82 -
Důkazem toho, že reorganizace podniku měla smysl a svojí cenu byl ten fakt, že do výběrového řízení se přihlásilo přes deset subjektů a to i zahraničních. Vítězný CEFEUS Capital, a.s. logicky získal i 100% podíl v podniku Kordservice, a.s., dále 100% podíl ve společnosti Technické a úklidové služby a 47% podíl v podniku Texiplast, a.s. Vybraná společnost byla zvolena z titulu vysokých finančních prostředků a zkušeností s ozdravováním „nemocných“ podniků. Neméně významný byl i ten fakt, že se společnost CEFEUS Capital, a.s. zavázala zachovat výrobu a dále ji rozvíjet, včetně nabrání nových zaměstnanců. Vybraná společnost navíc za reorganizované podniky skupiny KORD zaplatila více, jak 0,92 mld. CZK a právě tyto prostředky byly samozřejmě také použity pro uspokojení věřitelů. Co se týká slovenských subjektů skupiny KORD (které byly také v insolvenčním řízení), pak krizový management tyto společnosti logicky vyčlenil do „balíčků“ dle činností. Toto rozčlenění znázorňuje obrázek (viz níže).
Obrázek 4- Mapa plánovaných balíčků pro investory.
29
Další obrázek znázorňuje přesněji složení jednotlivých balíčků (viz níže).
BABŠICKÝ, Marek; BAŠE, Radim; BLECHA, Martin . Příčiny a řešení insolvence KORD Group.PricewaterhousCoopers [online]. 19.11.2009, 2011, [cit. 2011-05-01]. Dostupný z WWW: . 29
- 83 -
Obrázek 5- Struktura plánovaných balíčků pro investory.
30
Tyto slovenské subjekty byly rovněž prodány přes Santini Capital, a.s. společnosti CEFEUS Capital, a.s. a to za přibližně 0,13 mld. CZK. Částku zhruba 0,92 mld. CZK, kterou zaplatila společnost CEFEUS Capital, a.s. za reorganizované subjekty skupiny KORD považuji za adekvátní a velmi povedenou, s ohledem na kvalitu reorganizace v podnicích. Věřitelé tak byli spokojeni, což byl de facto právě cíl celého reorganizačního procesu. Důkazem adekvátnosti byl i ten fakt, že po zveřejnění nejvyšší částky ostatním uchazečům, nebyla ta navýšena těmito ostatními uchazeči.
5.12 Budoucnost podniku Kordárna plus, a.s. Co se týče ambicí a plánů společnosti CEFEUS Capital, a.s., pak ty byly principiálně příznivé jednak pro společnost Kordárna plus, a.s., tak pro veškeré zainteresované subjekty. Společnost CEFEUS Capital, a.s. nejenže hodlala nadále pokračovat v obchodní činnosti podniku Kordárna plus, a.s., navíc jej hodlala i rozvíjet. – Proto byla společnost CEFEUS BABŠICKÝ, Marek; BAŠE, Radim; BLECHA, Martin . Příčiny a řešení insolvence KORD Group.PricewaterhousCoopers [online]. 19.11.2009, 2011, [cit. 2011-05-01]. Dostupný z WWW: . 30
- 84 -
Capital, a.s. také koneckonců vybrána. Subjekt CEFEUS Capital, a.s. měla navíc pětiletý plán pro rozvoj a jistou expanzi podniku Kordárna plus, a.s. Během těchto pěti let hodlala dosáhnout/dosahovat zisků z let 2007 (podniku Kordárna, a.s.). V rámci tohoto plánu hodlala navýšit počet zaměstnanců řádově o desítky, konkrétně hodlala vybudovat dalších až 70 pracovních pozic. Počet zaměstnanců by tak dosahoval kolem 400 lidí, což také může svědčit o jisté přezaměstnanosti původního podniku Kordárna, a.s. Dokonce byl CEFEUS Capital, a.s. i pln ambicí „dokončit“ původní (z hlediska dispozic původního podniku Kordárna, a.s. přestřelený) plán modernizace podniku. Rozhodně žádoucí bylo (a v plánu určitě zahrnuto) opětovné získání společnosti Continental. Nicméně předtím musí otestovat kvalitu nového vlákna, na čemž společnost Continental trvá. Investiční společnost CEFEUS Capital, a.s. plánovala učinit kroky, které by nejenže vedly k samozřejmému pokračování podniku Kordárna plus, a.s. (navazující na činnost podniku Kordárna, a.s.), ale navíc k jeho rozvoji, což je určitě pozitivní pro všechny zainteresované subjekty- podnik Kordárna plus, a.s., stát, zaměstnance, region, dodavatele i odběratele. Nicméně společnost CEFEUS Capital,a.s. je investiční společností a tak se určitě nebrání velmi zhodnotit podnik Kordárna plus, a.s. a v horizontu pěti let toto zhodnocení podniku pro sebe konkrétně zhodnotit možností prodeje podniku Kordárna plus, a.s. Je pravděpodobné, že zájem o společnost projeví určitě nějaký subjekt z řad čínské konkurence, pro nějž by koupě společnosti Kordárna plus, a.s. byla určitě hladký a elegantní způsob, jak penetrovat (pro čínské subjekty) západní (Evropský) trh v této oblasti. Je otázkou, zda by tento odkup čínskými subjekty byl pozitivní pro odběratele, dodavatele, speciálně zaměstnance a stát.
- 85 -
6
Závěr V této diplomové práci jsem se věnoval případu reorganizace podniku Kordárna, a.s.
(respektive i kooperujících podniků skupiny KORD), což byl jeden z nejrelevantnějších výrobců kordových tkanin pro výrobu pneumatik v automobilovém průmyslu, kordových pásů v průmyslu a geotextílií ve stavebnictví světového formátu. Unikátností tohoto podniku bylo, krom jeho bohaté a letité historie, jeho geopostavení. Podnik Kordárna, a.s. byl a je také jedním z největších zaměstnavatelů na Moravě, z čehož plynulo jeho postavení a význam nejen pro Českou republiku. Nadhodnota této diplomové práce tkví právě v uceleném a komplexním pohledu na aplikaci nového „insolvenčního zákona“, který umožňuje řešit úpadek podniku reorganizací, což se také rozhodně v případě podniku Kordárna, a.s. povedlo a dokonce se mezi odbornou veřejností hovoří o tzv. učebnicovém příkladu reorganizace podniku v úpadku. Po detailních analýzách problematiky reorganizace podniku a příčin úpadku podniku (bez nichž by logicky k reorganizaci podniku Kordárna, a.s. nedošlo) z hned několika úhlů pohledu jsem prakticky nenalezl jedinou nevýhodu řešit úpadek podniku reorganizací (v případě, že jsou podmínky pro reorganizaci podniku splněny a reorganizace možná). Prospěch řešit úpadek podniku jeho reorganizací je prakticky na všech zainteresovaných stranách. V první řadě jde přirozeně o uspokojení věřitelů, kteří v případě, že je podnik v úpadku, jsou přímými „poškozenými“. Díky reorganizaci podniku Kordárna, a.s. tak došlo k uspokojení největšího věřitelského subjektu (podniku Česká spořitelna a.s.) k uspokojení o 4,21 % většímu, než v případě, že by byla šla společnost Kordárna, a.s. do konkurzu. U nezajištěných věřitelů došlo konkrétně o 6,17 % většímu uspokojení právě díky zvolení reorganizace. – U těchto věřitelů tak došlo k zhruba čtyřikrát větší satisfakci! Tento způsob řešení úpadku podniku „zachránil“ pracovní místa zhruba 300 zaměstnancům. Navíc v následujících letech se nezaměstnanost v kraji sníží o zhruba 70 pracovních míst. Pozitivní je i ten fakt, že se podnik nachází v kraji s relativně vyšší nezaměstnaností v relaci s ostatními kraji České republiky. Dodavatelé podniku tak nepřišly o svůj odbyt a odběratelé o svého důležitého dodavatele. Navíc se předpokládá ještě zvýšení odbytu podniku Kordárna plus, a.s. (přetransformovaný podnik Kordárna, a.s.) získáním kdysi ztraceného odběratele Continental, který odebíral od podniku Kordárna, a.s. suroviny pro výrobu pneumatik.
- 86 -
Finanční analýza dala odpověď na otázku, jak si na tom podnik konkrétně stál do momentu úpadku a co k tomuto úpadku také vedlo. Relevance výsledků jednotlivých použitých metod byla podpořena stejnými nebo obdobnými výsledky většiny použitých metod. Podnik měl jasně negativní trend ve všech důležitých ukazatelích, který končil dramatickým propadem v roce 2008, kdy se podnik dostal do hlubokých červených čísel zisku- konkrétně se v tomto roce dostal do ztráty zhruba 177 mil. CZK, navíc byl zatížen obrovskými dluhy, konkrétně pak v roce 2008 byl podnik zatížen 2,78 mld. CZK cizích zdrojů a vlastní kapitál společnosti byl více jak dvakrát tak nižší. Rentability, nicméně hlavně likvidity vykazovaly katastrofická čísla. Úrokové krytí nabylo záporných hodnot, stejně tak pracovní kapitál (konkrétně -216,53 mil. CZK), přičemž potřeba pracovního kapitálu byla v posledním roce před úpadkem (2008) 586, 76 mil. CZK. V tomto „definitivním“ roce i diagnostika IN 05 řadila podnik Kordárna, a.s. k podnikům
ničícím
v nadhodnocených
svoji
hodnotu.
předpokladech
Jádro
budoucího
„špatného odbytového
vedení“
podniku
vývoje
vidím
společnosti
a
v podhodnocení síly obrovského syndikátního úvěru bank v hodnotě 133 mil. euro a až k „přestřeleným“ ambicím po modernizaci podniku v důsledku jejího ohodnocení odběrateli. Navíc tehdejší management podcenil jakýkoliv význam rezerv. Hodnocení výrobkového portfolia BCG opět ukazuje na vysokou citlivost prodejů výrobků podniku Kordárna, a.s. na hospodářský cyklus. – Respektive, výrobky podniku byly určeny právě těm nejcitlivějším odvětvím jako je stavebnictví a automobilový průmysl. Pozitivum výrobků podniku určitě bylo ve velkém zastoupení tržního podílu těchto výrobků, na které reorganizovaný podnik úspěšně navazuje. Poslední „ranou“ takto oslabenému a nezdravému podniku pak byly důsledky globální ekonomické krize, které se projevily právě v roce 2008. Podnik nejenže byl nezdravý, měl citlivost na výkyvy poptávky nastavenou, díky špatnému řízení v předešlých letech, na maximum. Tak jako tak krize pro podnik znamenala spíše katalyzátor všech problémů podniku, které by pravděpodobně vehnaly podnik do insolvenčního řízení tak jako tak. Metoda 5 Proč i benchmarkingová analýza tento fakt dále potvrzuje. Základní příčinou problémů podniku tak byly nezodpovědné expanzivní touhy vedení podniku, přičemž ty korespondovaly s tehdejší náladou v době globálního ekonomického boomu. SWOT analýzou podniku Kordárna, a.s. jsem zjistil mohutné silné stránky, bohužel díky špatnému vedení společnosti také hluboké slabé stránky, velké příležitosti a především nízké vnější ohrožení. Vnějším ohrožením by mohla být konkurence, která je ovšem od podniku - 87 -
Kordárna, a.s. vzdálená (nejbližší konkurence se nachází až v Turecku) a hlavně nemá takový kredit, co se týče kvality, přičemž podnik Kordárna, a.s. byl držitelem certifikátů kvality a navíc myslel velmi aktuálně i na ekologické aktivity. Nicméně vůle konkurence ohrozit/získat podnik Kordárna, a.s. byla zřejmá, když se například jedna čínská konkurenční společnost ucházela o koupi reorganizované společnosti Kordárna plus, a.s. Nyní je však podnik Kordárna plus, a.s. oproštěn od slabých stránek týkajících se špatných interních vlastností podniku. Silné stránky transformovaného podniku byly navíc posíleny právě o kvalitní vedení podniku a finanční zdraví. Ohrožení nebylo ničím posíleno a naopak příležitosti se zvýšily právě díky získané důvěryhodnosti a optimalizovanému řízení podniku. Z mé analýzy hodnotím reorganizaci jako velmi zdařilou (koneckonců i vyjádření odborné veřejnosti tak tuto reorganizaci hodnotí). Vzhledem k možnostem došlo k maximálnímu možnému uspokojení věřitelů, získání důvěry dodavatelů, odběratelů a v konečném důsledku i zaměstnanců podniku. Důkazem zdařilé reorganizace byl také, krom jiného, velký zájem o transformovaný podnik Kordárna, a.s. – Kordárna plus, a.s. Díky analýze celého případu podniku Kordárna, a.s. je tato práce podporou nového „insolvenčního zákona“ a podporou reorganizace podniku jako způsobu řešení úpadku společnosti. Má diplomová práce je i právě proto svojí komplexností určena širokému okruhu uživatelů, ve kterých má na faktických základech podpořit důvěru k reorganizaci úpadkového podniku, v čemž vidím její velký přínos.
- 88 -
7
Seznam zkratek
Mil. = Milion/milionů Mld. = Miliard CZK = Korun českých ROA = Rentabilita aktiv ROE = Rentabilita vlastního kapitálu ROS = Rentabilita tržeb EAT = Čistý zisk ROCE = Rentabilita investovaného kapitálu EBIT = Zisk před zdaněním a úroky NWC = Čistý pracovní kapitál ZBPF = Zlaté bilanční pravidlo financování ZPVR = Zlaté pravidlo vyrovnání rizika ZPaP = Zlaté pari pravidlo ZPoP = Zlaté poměrové pravidlo A = Aktiva CZ = Cizí zdroje NÚ = Nákladové úroky OA = Oběžná aktiva KZ = Krátkodobé závazky KB = Krátkodobé bankovní úvěry a výpomoci Re = Náklady na vlastní kapitál
- 89 -
8
Seznam tabulek, grafů a obrázků
Tabulka 1- Základní údaje o společnosti Kordárna, a.s. Tabulka 2- Představenstvo společnosti. Tabulka 3- Dozorčí rada společnosti. Tabulka 4- Odborní poradci při reorganizaci podniku. Tabulka 5- Údaje společnosti KORDTRADE s.r.o. Tabulka 6- Údaje společnosti Slovenský hodváb, a.s. Tabulka 7- Údaje společnosti SLOVKORD, a.s. Tabulka 8- Údaje společnosti KORDSERVICE SK, a.s. Tabulka 9- Údaje společnosti KORDSERVICE, a.s. Tabulka 10- Údaje společnosti TEXIPLAST, a.s. Tabulka 11- Údaje společnosti ZTT BONITEX, a.s. Tabulka 12- Vzorce rentabilit. Tabulka 13- Logaritmický rozklad ROE. Tabulka 14- Ukazatele aktivity. Tabulka 15- Likvidity. Tabulka 16- Ukazatele zadluženosti. Tabulka 17- Net Working Capital. Tabulka 18- Ukazatele rentability. Tabulka 19- Rozklad Du Pont (ROE). Tabulka 20- Logaritmický rozklad ROE. Tabulka 21- Aktivity podniku. Tabulka 22- Likvidity podniku. Tabulka 23- Zadlužení podniku. Tabulka 24- Net working capital podniku. Tabulka 25- Zlaté bilanční pravidlo financování podniku. Tabulka 26- Zlaté pravidlo vyrovnání rizika podniku. Tabulka 27- Zlaté pari pravidlo podniku. Tabulka 28- Zlaté poměrové pravidlo podniku. Tabulka 29- IN 05 index. Tabulka 30- Věřitelé společnosti Kordárna, a.s. - 90 -
Tabulka 31- Komparace uspokojení věřitelů při reorganizaci a konkurzu podniku Kordárna, a.s.
Graf 1- Struktura aktiv podniku. Graf 2- Struktura oběžných aktiv. Graf 3- Struktura krátkodobých pohledávek. Graf 4- Struktura pasiv. Graf 5- Struktura cizích zdrojů. Graf 6- Struktura bankovních úvěrů. Graf 7- Výsledek hospodaření před zdaněním. Graf 8- Rentabilita aktiv. Graf 9- Rentabilita vlastního kapitálu. Graf 10- Rentabilita tržeb. Graf 11- Rentabilita zapojeného kapitálu. Graf 12- Likvidity podniku. Graf 13- Equity ratio podniku. Graf 14- Úrokové krytí I. podniku. Graf 15- Komparace NWC a Potřeby NWC podniku. Graf 16- Zlaté bilanční pravidlo financování podniku. Graf 17- Zlaté pravidlo vyrovnání rizika podniku. Graf 18- Zlaté pari pravidlo podniku. Graf 19- Zlaté poměrové pravidlo podniku. Graf 20- Dopady hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor. Graf 21- Index průmyslové produkce ČR a EU. Graf 22- Meziroční růst reálného HDP ČR. Graf 23- Meziroční indexy vybraných sektorů naší ekonomiky.
Obrázek 1- Vlastnická struktura skupiny KORD Obrázek 2- Rozklad Du Pont. Obrázek 3- SWOT analýza. Obrázek 4- Mapa plánovaných balíčků pro investory. Obrázek 5- Struktura plánovaných balíčků pro investory. - 91 -
9
Zdroje
9.1 Tištěné zdroje 1. KISLINGEROVÁ, Eva. Oceňování podniku. 2. přeprac. vyd. Praha : C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-529-1 2. SYNEK A KOLEKTIV, Miloslav . Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing a.s., 2003. 472 s.
9.2 Studentské práce 1. PINKA, Petr, BROŽ, Jan, ČERMÁKOVÁ, Kristýna, SVOBODA, Petr, VAŠÍČKOVÁ, Pavla. Insolvenční zákon v praxi – seminární práce z předmětu 3PE561 – Manažerské finance, 2009.
9.3 Elektronické zdroje 1. Oficiální stránky nového insolvenčního zákona, Ministerstvo spravedlnosti České republiky http://insolvencni-zakon.cz/ 2. Oficiální stránky společnosti Kordárna, a.s. http://www.kordarna.cz 3. Oficiální stránky Ministerstva spravedlnosti České republiky http//www.justice.cz 4. Reorganizační plán podniku Kordárna, a.s. ze stránek insolvenčního rejstříku https://isir.justice.cz/isir/doc/dokument.PDF?vedlejsi=ne&rowid=AAAE1GAAh AAPkCTAA1 5. Benchmarking na oficiálních stránkách Ministerstva průmyslu a obchodu České republiky http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/ 6. Metoda 5 Proč ze stránek Mindtools http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_5W.htm 7. Popis strategické mapy ze stránek Management-marketing http://managment-marketing.studentske.eu/2008/11/strategick-mapa.html
9.4 Elektronické diplomové práce 1.
PINKA, Petr. Ocenění společnosti Kordárna a.s. *online+. Litoměřice : Petr Pinka, 2010. 87 s. Diplomová práce. VŠE. Dostupné z WWW: . 2. KARTÁKOVÁ, Zuzana. Ekonomická krize a její dopady na podnik Kordárna, a.s. [online]. Praha : Zuzana Kartáková, 2010. 144 s. Diplomová práce. VŠE. Dostupné z WWW: . - 92 -
10 Přílohy 10.1 Příloha 1- Aktiva podniku za sledované období (v tis. CZK).
B. B.I.
B. II. B. II. 1
B.III. B.III. 1
C. C.I. C.I. 1
C.II. C.III. C.III. 1
C.VI. C.IV. 1 D.I. D.I. 1
Aktiva Celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek 3 Software 4 Ocenitelná práva 6 Jiný dlouhodobý nehmotný majetek 7 Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 8 Poskytnuté zálohy na dlouh. Nehm. Majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky 2 Stavby 3 Samostatné movité věci 6 Jiný DHM 7 Nedokončený DHM 8 Poskytnuté zálohy na DHM Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách 2 Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 6 Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál 2 Nedokončená výroba a polotovary 3 Výrobky 5 Zboží 6 Poskytnuté zálohy na zásobách Dlouhodobé pohledávky 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba 6 Stát - daňové pohledávky 7 Krátkodobé poskytnuté zálohy 8 Dohadné účty aktivní 9 Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze 2 Účty v bankách Časové rozlišení Náklady příštích období 3 Příjmy příštích období
- 93 -
2004 2 751 589 1 622 826 37 121 12 894 0 656 20 597 2 974 1 047 710 17 680 472 596 524 767 240 24 802 7 625 537 995 428 001 16 940 93 054 1 128 763 284 077 61 703 104 100 81 523 0 36 751 138 938 138 938 681 064 533 413 67 000 69 728 6 899 3 870 154 21 122 57 21 065 3 562 2 995 567
2005 2006 2007 2008 3 028 939 3 069 121 3 162 368 3 251 312 1 833 105 2 104 507 2 057 559 1 960 847 52 617 90 369 94 656 90 357 8 034 15 767 36 425 24 293 0 0 0 0 1 215 734 512 336 41 015 71 515 55 366 65 728 2 353 2 353 2 353 0 1 250 681 1 518 412 1 561 855 1 482 497 16 972 16 611 16 608 16 477 442 169 466 691 636 643 648 684 499 880 538 618 672 268 690 019 240 240 211 211 235 314 445 524 227 550 125 612 56 106 50 728 8 575 1 294 529 807 495 726 401 048 387 993 498 699 442 551 346 778 315 642 31 108 53 024 53 647 72 166 0 151 623 185 1 195 834 964 614 1 104 809 1 290 465 352 769 299 277 301 045 208 977 67 116 63 908 70 442 27 738 129 632 109 930 119 952 62 372 99 114 104 252 106 760 117 876 22 448 13 458 2 077 990 34 459 7 729 1 814 1 84 328 68 994 0 0 84 328 68 994 0 0 732 527 515 428 744 051 1 054 125 443 040 354 210 413 657 569 840 227 230 133 393 304 527 433 307 56 795 21 874 19 598 42 213 5 327 5 818 6 135 6 765 0 0 1 0 135 133 133 0 21 989 57 472 41 657 15 345 96 74 64 44 21 893 57 398 41 593 15 301 4 221 23 443 18 056 12 018 2 405 22 109 17 069 11 870 1 816 1 334 987 148
10.2 Příloha 2- Pasiva podniku za sledované období (v tis. CZK).
A A.I. A.I.1. A.II.
A.III. A.III.1 A.IV. A.IV.1 A.V. B. B.I. B.II. B.III. B.III.1.
B.IV. B.IV. 1 C. C.I.1. C.I.2.
Pasiva Celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy 2 Ostatní kapitálové fondy 3 Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Rezerv.fondy, nedělit.fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond Výsledek hospodaření minulých let Nerozdělený zisk minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy 3 Rezerva na daň z příjmů Dlouhodobé závazky 10 Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů 2 Závazky - ovládající a řídící osoba 5 Závazky k zaměstnancům 6 Závazky ze soc. zab. a zdrav. poj. 7 Stát - daňové závazky a dotace 8 Krátkodobé přijaté zálohy 10 Dohadné účty pasivní 11 Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé 2 Krátkodobé bankovní úvěry Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období
- 94 -
2004 2 751 589 1 143 935 562 197 562 197 -157 130 23 717 -180 847 84 145 84 145 446 062 446 062 208 661 1 601 131 0 0 55 028 55 028 274 028 224 755 0 7 855 3 864 8 074 145 29 335 1 272 075 526 283 745 792 6 523 6 523
2005 3 028 939 1 288 816 562 197 562 197 -187 819 23 717 -211 536 94 578 94 578 644 290 644 290 175 570 1 731 802 61 209 61 209 54 160 54 160 432 205 418 384 0 8 208 3 957 947 88 252 369 1 184 228 475 015 709 213 8 321 8 321
2006 3 069 121 1 397 681 562 197 562 197 -222 424 23 717 -246 141 103 356 103 356 811 082 811 082 143 470 1 639 967 0 0 60 600 60 600 342 092 327 080 1 529 8 465 3 916 773 49 142 138 1 237 275 888 089 349 186 31 473 9 916 21 557
2007 3 162 368 1 441 697 562 197 562 197 -364 956 23 717 -388 673 110 530 110 530 947 379 947 379 186 547 1 692 196 0 0 64 641 64 641 368 429 336 867 2 116 9 477 4 775 1 048 2 007 444 11 695 1 259 126 678 810 580 316 28 475 6 951 21 524
2008 3 251 312 1 132 307 562 197 562 197 -493 509 23 717 -517 226 112 439 112 439 1 132 016 1 132 016 -180 836 2 079 840 0 0 68 258 68 258 761 163 478 571 690 9 254 5 053 749 645 447 265 754 1 250 419 504 591 745 828 39 165 25 086 14 079
10.3 Příloha 3- Výsledovka podniku za sledované období (v tis. CZK). I. A + II. II 1 II 2 II 3 B B1 B2 + C C1 C2 C3 C4 D E III. III.1 III.2 F F1 F2 G IV. H
X. N XI. O Q Q1 Q2
Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zab. a zdrav. Poj. Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy DHM a DNHM Tržby z prodeje DHM a materiálu Tržby z prodeje DM Tržby z prodeje materiálu Zůstat. Cena prodaného DM a mat. Zůstat. cena DM Zůstat. cena mat. Změna stavu rezerv a oprav.po. v provoz.obl.a kompl.nakl.příš.obd Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Změna stavu rezerv a opravných položek ve fin. Oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná Daň z příjmů za běžnou činnost - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním
- 95 -
2004 0 0 0 3 125 084 3 103 490 18 775 2 819 2 471 690 2 184 133 287 557 653 394 173 557 126 004 300 43 976 3 277 1 449 110 587 937 779 1 782 935 997 1 018 137 265 1 017 872 6 551 79 976 87 874 272 994 -38 510 5 465 42 358 141 160 147 580 -4 803 59 530 46 355 13 175 208 661 208 661 268 191
2005 56 101 48 735 7 366 3 121 332 3 079 243 18 775 4 202 2 553 166 2 260 129 293 037 575 532 173 557 126 004 840 44 606 3 300 2 732 127 625 1 159 524 56 628 1 102 896 1 180 120 38 262 1 141 858 -18 390 607 375 625 606 248 281
2006 70 980 64 979 6 001 2 956 430 2 958 007 -11 701 10 124 2 432 309 2 157 894 274 415 530 122 186 430 134 626 840 46 916 4 048 2 379 122 948 1 117 301 481 1 116 820 1 128 014 765 1 127 249 -10 808 734 981 746 456 206 985
2007 47 805 46 088 1 717 3 168 625 3 140 990 24 302 3 333 2 614 042 2 335 174 278 868 556 300 203 579 147 494 840 51 563 3 682 2 454 125 912 1 143 527 18 882 1 124 645 1 108 291 20 207 1 088 084 -11 529 993 906 1 011 116 253 910
2008 249 046 247 803 1 243 2 459 403 2 496 427 -40 100 3 076 2 222 728 1 982 994 239 734 237 918 205 427 148 572 840 51 756 4 259 565 130 901 1 130 205 121 1 130 084 1 039 677 252 1 039 425 19 535 518 050 532 898 -42 830
8 704 47 845 158 575 131 371 -11 937 60 774 61 643 -869 175 570 175 570 236 344
9 368 63 420 157 106 118 208 -15 154 48 361 41 921 6 440 143 470 143 470 191 831
9 376 85 689 236 709 176 382 -15 986 51 377 47 336 4 041 186 547 186 547 237 924
40 110 87 189 530 981 618 093 -134 191 3 815 198 3 617 -180 836 -180 836 -177 021
10.4 Příloha 4- Horizontální analýza aktiv (v tis. CZK). B. B.I.
B. II. B. II. 1
B.III. B.III. 1
C. C.I. C.I. 1
C.II. C.III. C.III. 1
C.VI. C.IV. 1 D.I. D.I. 1
Aktiva Celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek 3 Software 4 Ocenitelná práva 6 Jiný dlouhodobý nehmotný majetek 7 Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 8 Poskytnuté zálohy na dlouh. Nehm. Majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky 2 Stavby 3 Samostatné movité věci 6 Jiný DHM 7 Nedokončený DHM 8 Poskytnuté zálohy na DHM Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách 2 Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 6 Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál 2 Nedokončená výroba a polotovary 3 Výrobky 5 Zboží 6 Poskytnuté zálohy na zásobách Dlouhodobé pohledávky 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba 6 Stát - daňové pohledávky 7 Krátkodobé poskytnuté zálohy 8 Dohadné účty aktivní 9 Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze 2 Účty v bankách Časové rozlišení Náklady příštích období 3 Příjmy příštích období
05/04 absolutně % 277 350 210 279 15 496 -4 860 0 NA 559 20 418 -621 202 971 -708 -30 427 -24 887 0 210 512 48 481 -8 188 70 698 14 168 -93 054 67 071 68 692 5 413 25 532 17 591 22 448 NA -2 292 -54 610 -54 610 51 463 -90 373 160 230 -12 933 -1 572 -3 870 -19 867 39 828 659 -590 1 249
06/05 07/06 08/07 absolutně % absolutně % absolutně % 10,08 40 182 1,33 93 247 3,04 88 944 2,81 12,96 271 402 14,81 -46 948 -2,23 -96 712 -4,70 41,74 37 752 71,75 4 287 4,74 -4 299 -4,54 -37,69 7 733 96,25 20 658 131,02 -12 132 -33,31 0 NA 0 NA 0 NA 85,21 -481 -39,59 -222 -30,25 -176 -34,38 99,13 30 500 74,36 -16 149 -22,58 10 362 18,72 -20,88 0 0,00 0 0,00 -2 353 -100,00 19,37 267 731 21,41 43 443 2,86 -79 358 -5,08 -4,00 -361 -2,13 -3 -0,02 -131 -0,79 -6,44 24 522 5,55 169 952 36,42 12 041 1,89 -4,74 38 738 7,75 133 650 24,81 17 751 2,64 0,00 0 0,00 -29 -12,08 0 0,00 848,77 210 210 89,33 -217 974 -48,93 -101 938 -44,80 635,82 -5 378 -9,59 -42 153 -83,10 -7 281 -84,91 -1,52 -34 081 -6,43 -94 678 -19,10 -13 055 -3,26 16,52 -56 148 -11,26 -95 773 -21,64 -31 136 -8,98 83,64 21 916 70,45 623 1,17 18 519 34,52 -100,00 151 NA 472 312,58 -438 -70,30 5,94 -231 220 -19,34 140 195 14,53 185 656 16,80 24,18 -53 492 -15,16 1 768 0,59 -92 068 -30,58 8,77 -3 208 -4,78 6 534 10,22 -42 704 -60,62 24,53 -19 702 -15,20 10 022 9,12 -57 580 -48,00 21,58 5 138 5,18 2 508 2,41 11 116 10,41 -8 990 -40,05 -11 381 -84,57 -1 087 -52,34 -6,24 -26 730 -77,57 -5 915 -76,53 -1 813 -99,94 -39,31 -15 334 -18,18 -68 994 -100,00 0 NA -39,31 -15 334 -18,18 -68 994 -100,00 0 NA 7,56 -217 099 -29,64 228 623 44,36 310 074 41,67 -16,94 -88 830 -20,05 59 447 16,78 156 183 37,76 239,15 -93 837 -41,30 171 134 128,29 128 780 42,29 -18,55 -34 921 -61,49 -2 276 -10,41 22 615 115,39 -22,79 491 9,22 317 5,45 630 10,27 -100,00 0 NA 1 NA -1 -100,00 -12,34 -2 -1,48 0 0,00 -133 -100,00 4,10 35 483 161,37 -15 815 -27,52 -26 312 -63,16 68,42 -22 -22,92 -10 -13,51 -20 -31,25 3,93 35 505 162,18 -15 805 -27,54 -26 292 -63,21 18,50 19 222 455,39 -5 387 -22,98 -6 038 -33,44 -19,70 19 704 819,29 -5 040 -22,80 -5 199 -30,46 220,28 -482 -26,54 -347 -26,01 -839 -85,01
- 96 -
10.5 Příloha 5- Vertikální analýza aktiv (v tis. CZK). Aktiva Celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek 3 Software 4 Ocenitelná práva 6 Jiný dlouhodobý nehmotný majetek 7 Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 8 Poskytnuté zálohy na dlouh. Nehm. Majetek B. II. Dlouhodobý hmotný majetek B. II. 1 Pozemky 2 Stavby 3 Samostatné movité věci 6 Jiný DHM 7 Nedokončený DHM 8 Poskytnuté zálohy na DHM B.III. Dlouhodobý finanční majetek B.III. 1 Podíly v ovládaných a řízených osobách 2 Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 6 Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek C. Oběžná aktiva C.I. Zásoby C.I. 1 Materiál 2 Nedokončená výroba a polotovary 3 Výrobky 5 Zboží 6 Poskytnuté zálohy na zásobách C.II. Dlouhodobé pohledávky 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba C.III. Krátkodobé pohledávky C.III. 1 Pohledávky z obchodních vztahů 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba 6 Stát - daňové pohledávky 7 Krátkodobé poskytnuté zálohy 8 Dohadné účty aktivní 9 Jiné pohledávky C.VI. Krátkodobý finanční majetek C.IV. 1 Peníze 2 Účty v bankách D.I. Časové rozlišení D.I. 1 Náklady příštích období 3 Příjmy příštích období B. B.I.
- 97 -
2004
2005
100,00 58,98 1,35 0,47 0,00 0,02 0,75 0,11 38,08 0,64 17,18 19,07 0,01 0,90 0,28 19,55 15,55 0,62 3,38 41,02 10,32 2,24 3,78 2,96 0,00 1,34 5,05 5,05 24,75 19,39 2,43 2,53 0,25 0,14 0,01 0,77 0,00 0,77 0,13 0,11 0,02
100,00 60,52 1,74 0,27 0,00 0,04 1,35 0,08 41,29 0,56 14,60 16,50 0,01 7,77 1,85 17,49 16,46 1,03 0,00 39,48 11,65 2,22 4,28 3,27 0,74 1,14 2,78 2,78 24,18 14,63 7,50 1,88 0,18 0,00 0,00 0,73 0,00 0,72 0,14 0,08 0,06
2006 % 100,00 68,57 2,94 0,51 0,00 0,02 2,33 0,08 49,47 0,54 15,21 17,55 0,01 14,52 1,65 16,15 14,42 1,73 0,00 31,43 9,75 2,08 3,58 3,40 0,44 0,25 2,25 2,25 16,79 11,54 4,35 0,71 0,19 0,00 0,00 1,87 0,00 1,87 0,76 0,72 0,04
2007
2008
100,00 65,06 2,99 1,15 0,00 0,02 1,75 0,07 49,39 0,53 20,13 21,26 0,01 7,20 0,27 12,68 10,97 1,70 0,02 34,94 9,52 2,23 3,79 3,38 0,07 0,06 0,00 0,00 23,53 13,08 9,63 0,62 0,19 0,00 0,00 1,32 0,00 1,32 0,57 0,54 0,03
100,00 60,31 2,78 0,75 0,00 0,01 2,02 0,00 45,60 0,51 19,95 21,22 0,01 3,86 0,04 11,93 9,71 2,22 0,01 39,69 6,43 0,85 1,92 3,63 0,03 0,00 0,00 0,00 32,42 17,53 13,33 1,30 0,21 0,00 0,00 0,47 0,00 0,47 0,37 0,37 0,00
10.6 Příloha 6- Horizontální analýza pasiv (v tis. CZK). Pasiva Celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy 2 Ostatní kapitálové fondy 3 Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků A.III. Rezerv.fondy, nedělit.fond a ostatní fondy ze zisku A.III.1 Zákonný rezervní fond A.IV. Výsledek hospodaření minulých let A.IV.1 Nerozdělený zisk minulých let A.V. Výsledek hospodaření běžného účetního období B. Cizí zdroje B.I. Rezervy 3 Rezerva na daň z příjmů B.II. Dlouhodobé závazky 10 Odložený daňový závazek B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchodních vztahů 2 Závazky - ovládající a řídící osoba 5 Závazky k zaměstnancům 6 Závazky ze soc. zab. a zdrav. poj. 7 Stát - daňové závazky a dotace 8 Krátkodobé přijaté zálohy 10 Dohadné účty pasivní 11 Jiné závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 2 Krátkodobé bankovní úvěry C. Časové rozlišení C.I.1. Výdaje příštích období C.I.2. Výnosy příštích období A A.I. A.I.1. A.II.
05/04 absolutně % 277 350 144 881 0 0 -30 689 0 -30 689 10 433 10 433 198 228 198 228 -33 091 130 671 61 209 NA 61 209 NA -868 -868 158 177 193 629 0 NA 353 93 -7 127 -57 252 NA -28 966 -87 847 -51 268 -36 579 1 798 1 798 0 NA
06/05 07/06 08/07 absolutně % absolutně % absolutně % 10,08 40 182 1,33 93 247 3,04 88 944 2,81 12,67 108 865 8,45 44 016 3,15 -309 390 -21,46 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 19,53 -34 605 18,42 -142 532 64,08 -128 553 35,22 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 16,97 -34 605 16,36 -142 532 57,91 -128 553 33,07 12,40 8 778 9,28 7 174 6,94 1 909 1,73 12,40 8 778 9,28 7 174 6,94 1 909 1,73 44,44 166 792 25,89 136 297 16,80 184 637 19,49 44,44 166 792 25,89 136 297 16,80 184 637 19,49 -15,86 -32 100 -18,28 43 077 30,03 -367 383 -196,94 8,16 -91 835 -5,30 52 229 3,18 387 644 22,91 -61 209 -100,00 0 NA 0 NA -61 209 -100,00 0 NA 0 NA -1,58 6 440 11,89 4 041 6,67 3 617 5,60 -1,58 6 440 11,89 4 041 6,67 3 617 5,60 57,72 -90 113 -20,85 26 337 7,70 392 734 106,60 86,15 -91 304 -21,82 9 787 2,99 141 704 42,07 1 529 NA 587 38,39 -1 426 -67,39 4,49 257 3,13 1 012 11,96 -223 -2,35 2,41 -41 -1,04 859 21,94 278 5,82 -88,27 -174 -18,37 275 35,58 -299 -28,53 -39,31 -39 -44,32 1 958 3995,92 -1 362 -67,86 -110 -43,65 302 212,68 3 0,68 -98,74 -231 -62,60 11 557 8374,64 254 059 2172,37 -6,91 53 047 4,48 21 851 1,77 -8 707 -0,69 -9,74 413 074 86,96 -209 279 -23,57 -174 219 -25,67 -4,90 -360 027 -50,76 231 130 66,19 165 512 28,52 27,56 23 152 278,24 -2 998 -9,53 10 690 37,54 27,56 1 595 19,17 -2 965 -29,90 18 135 260,90 21 557 NA -33 -0,15 -7 445 -34,59
- 98 -
10.7 Příloha 7- Vertikální analýza pasiv (v tis. CZK). Pasiva Celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy 2 Ostatní kapitálové fondy 3 Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků A.III. Rezerv.fondy, nedělit.fond a ostatní fondy ze zisku A.III.1 Zákonný rezervní fond A.IV. Výsledek hospodaření minulých let A.IV.1 Nerozdělený zisk minulých let A.V. Výsledek hospodaření běžného účetního období B. Cizí zdroje B.I. Rezervy 3 Rezerva na daň z příjmů B.II. Dlouhodobé závazky 10 Odložený daňový závazek B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchodních vztahů 2 Závazky - ovládající a řídící osoba 5 Závazky k zaměstnancům 6 Závazky ze soc. zab. a zdrav. poj. 7 Stát - daňové závazky a dotace 8 Krátkodobé přijaté zálohy 10 Dohadné účty pasivní 11 Jiné závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 2 Krátkodobé bankovní úvěry C. Časové rozlišení C.I.1. Výdaje příštích období C.I.2. Výnosy příštích období A A.I. A.I.1. A.II.
- 99 -
2004
2005
100,00 41,57 20,43 20,43 -5,71 0,86 -6,57 3,06 3,06 16,21 16,21 7,58 58,19 0,00 0,00 2,00 2,00 9,96 8,17 0,00 0,29 0,14 0,29 0,01 0,00 1,07 46,23 19,13 27,10 0,24 0,24 0,00
100,00 42,55 18,56 18,56 -6,20 0,78 -6,98 3,12 3,12 21,27 21,27 5,80 57,18 2,02 2,02 1,79 1,79 14,27 13,81 0,00 0,27 0,13 0,03 0,00 0,01 0,01 39,10 15,68 23,41 0,27 0,27 0,00
2006 % 100,00 45,54 18,32 18,32 -7,25 0,77 -8,02 3,37 3,37 26,43 26,43 4,67 53,43 0,00 0,00 1,97 1,97 11,15 10,66 0,05 0,28 0,13 0,03 0,00 0,00 0,00 40,31 28,94 11,38 1,03 0,32 0,70
2007
2008
100,00 45,59 17,78 17,78 -11,54 0,75 -12,29 3,50 3,50 29,96 29,96 5,90 53,51 0,00 0,00 2,04 2,04 11,65 10,65 0,07 0,30 0,15 0,03 0,06 0,01 0,37 39,82 21,47 18,35 0,90 0,22 0,68
100,00 34,83 17,29 17,29 -15,18 0,73 -15,91 3,46 3,46 34,82 34,82 -5,56 63,97 0,00 0,00 2,10 2,10 23,41 14,72 0,02 0,28 0,16 0,02 0,02 0,01 8,17 38,46 15,52 22,94 1,20 0,77 0,43
10.8 Příloha 8- Horizontální analýza výsledovky (v tis. CZK). I. A + II. II 1 II 2 II 3 B B1 B2 + C C1 C2 C3 C4 D E III. III.1 III.2 F F1 F2 G IV. H
Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zab. a zdrav. Poj. Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy DHM a DNHM Tržby z prodeje DHM a materiálu Tržby z prodeje DM Tržby z prodeje materiálu Zůstat. Cena prodaného DM a mat. Zůstat. cena DM Zůstat. cena mat. Změna stavu rezerv a oprav.po. v provoz.obl.a kompl.nakl.příš.obd Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Změna stavu rezerv a opravných položek ve fin. Oblasti X. Výnosové úroky N Nákladové úroky XI. Ostatní finanční výnosy O Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Q Daň z příjmů za běžnou činnost Q1 Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná Q2 Daň z příjmů za běžnou činnost - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaňěním
05/04 06/05 07/06 08/07 absolutně % absolutně % absolutně % absolutně % 56 101 NA 14 879 26,52 -23 175 -32,65 201 241 420,96 48 735 NA 16 244 33,33 -18 891 -29,07 201 715 437,67 7 366 NA -1 365 -18,53 -4 284 -71,39 -474 -27,61 -3 752 -0,12 -164 902 -5,28 212 195 7,18 -709 222 -22,38 -24 247 -0,78 -121 236 -3,94 182 983 6,19 -644 563 -20,52 0 0,00 -30 476 -162,32 36 003 -307,69 -64 402 -265,01 1 383 49,06 5 922 140,93 -6 791 -67,08 -257 -7,71 81 476 3,30 -120 857 -4,73 181 733 7,47 -391 314 -14,97 75 996 3,48 -102 235 -4,52 177 280 8,22 -352 180 -15,08 5 480 1,91 -18 622 -6,35 4 453 1,62 -39 134 -14,03 -77 862 -11,92 -45 410 -7,89 26 178 4,94 -318 382 -57,23 0 0,00 12 873 7,42 17 149 9,20 1 848 0,91 0 0,00 8 622 6,84 12 868 9,56 1 078 0,73 540 180,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 630 1,43 2 310 5,18 4 647 9,90 193 0,37 23 0,70 748 22,67 -366 -9,04 577 15,67 1 283 88,54 -353 -12,92 75 3,15 -1 889 -76,98 17 038 15,41 -4 677 -3,66 2 964 2,41 4 989 3,96 221 745 23,65 -42 223 -3,64 26 226 2,35 -13 322 -1,16 54 846 3077,78 -56 147 -99,15 18 401 3825,57 -18 761 -99,36 166 899 17,83 13 924 1,26 7 825 0,70 5 439 0,48 161 983 15,91 -52 106 -4,42 -19 723 -1,75 -68 614 -6,19 37 997 14338,49 -37 497 -98,00 19 442 2541,44 -19 955 -98,75 123 986 12,18 -14 609 -1,28 -39 165 -3,47 -48 659 -4,47 -24 941 -380,72 7 582 -41,23 -721 6,67 31 064 -269,44 527 399 659,45 127 606 21,01 258 925 35,23 -475 856 -47,88 537 732 611,94 120 850 19,32 264 660 35,46 -478 218 -47,30 -24 713 -9,05 -41 296 -16,63 46 925 22,67 -296 740 -116,87 38 510 -100,00 0 NA 0 NA 0 NA 3 239 59,27 664 7,63 8 0,09 30 734 327,79 5 487 12,95 15 575 32,55 22 269 35,11 1 500 1,75 17 415 12,34 -1 469 -0,93 79 603 50,67 294 272 124,32 -16 209 -10,98 -13 163 -10,02 58 174 49,21 441 711 250,43 -7 134 148,53 -3 217 26,95 -832 5,49 -118 205 739,43 1 244 2,09 -12 413 -20,42 3 016 6,24 -47 562 -92,57 15 288 32,98 -19 722 -31,99 5 415 12,92 -47 138 -99,58 -14 044 -106,60 7 309 -841,08 -2 399 -37,25 -424 -10,49 -33 091 -15,86 -32 100 -18,28 43 077 30,03 -367 383 -196,94 -33 091 -15,86 -32 100 -18,28 43 077 30,03 -367 383 -196,94 -31 847 -11,87 -44 513 -18,83 46 093 24,03 -414 945 -174,40
- 100 -
10.9 Příloha 9- Vertikální analýza výsledovky (v tis. CZK). I. A + II. II 1 II 2 II 3 B B1 B2 + C C1 C2 C3 C4 D E III. III.1 III.2 F F1 F2 G IV. H
Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zab. a zdrav. Poj. Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy DHM a DNHM Tržby z prodeje DHM a materiálu Tržby z prodeje DM Tržby z prodeje materiálu Zůstat. Cena prodaného DM a mat. Zůstat. cena DM Zůstat. cena mat. Změna stavu rezerv a oprav.po. v provoz.obl.a kompl.nakl.příš.obd Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Změna stavu rezerv a opravných položek ve fin. Oblasti X. Výnosové úroky N Nákladové úroky XI. Ostatní finanční výnosy O Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Q Daň z příjmů za běžnou činnost Q1 Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná Q2 Daň z příjmů za běžnou činnost - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním
- 101 -
2004
2005
0,00 0,00 0,00 100,70 100,00 0,60 0,09 79,64 70,38 9,27 21,05 5,59 4,06 0,01 1,42 0,11 0,05 3,56 30,22 0,06 30,16 32,81 0,01 32,80 0,21 2,58 2,83 8,80 -1,24 0,18 1,36 4,55 4,76 -0,15 1,92 1,49 0,42 6,72 6,72 8,64
1,79 1,55 0,23 99,55 98,21 0,60 0,13 81,43 72,09 9,35 18,36 5,54 4,02 0,03 1,42 0,11 0,09 4,07 36,98 1,81 35,18 37,64 1,22 36,42 -0,59 19,37 19,95 7,92 0,00 0,28 1,53 5,06 4,19 -0,38 1,94 1,97 -0,03 5,60 5,60 7,54
2006 % 2,34 2,15 0,20 97,60 97,66 -0,39 0,33 80,30 71,24 9,06 17,50 6,15 4,44 0,03 1,55 0,13 0,08 4,06 36,89 0,02 36,87 37,24 0,03 37,22 -0,36 24,26 24,64 6,83 0,00 0,31 2,09 5,19 3,90 -0,50 1,60 1,38 0,21 4,74 4,74 6,33
2007
2008
1,50 1,45 0,05 99,37 98,50 0,76 0,10 81,98 73,23 8,75 17,45 6,38 4,63 0,03 1,62 0,12 0,08 3,95 35,86 0,59 35,27 34,76 0,63 34,12 -0,36 31,17 31,71 7,96 0,00 0,29 2,69 7,42 5,53 -0,50 1,61 1,48 0,13 5,85 5,85 7,46
9,07 9,03 0,05 89,58 90,93 -1,46 0,11 80,96 72,23 8,73 8,67 7,48 5,41 0,03 1,89 0,16 0,02 4,77 41,17 0,00 41,16 37,87 0,01 37,86 0,71 18,87 19,41 -1,56 0,00 1,46 3,18 19,34 22,51 -4,89 0,14 0,01 0,13 -6,59 -6,59 -6,45
10.10 Příloha 10- Metoda 5 Proč. Podnik Kordárna, a.s. má potíže, vedoucí až k insolvenci. 1.Proč?
Klesly tržby podniku. 2.Proč?
Odešel velký odběratel- Continental 3.Proč?
Nespokojenost s kvalitou vlákna.
Opatrnost vázat se na labilní podnik.
4.Proč?
Nákup vlákna místo výroby. 5.Proč?
Provozní potíže díky velkému neúnosnému zadlužení syndikátním úvěrem díky původním expanzivním touhám podniku.
- 102 -
10.11 Příloha 11- Strategická mapa reorganizace podniku. Finance
Zvýšení likvidity
Snížení zadluženosti
Optimalizace kapitálové struktury
Zákazníci
Získání nových
Spokojenost stávajících
Komunikace se zákazníky
Interní procesy
Snížení nákladů
Učení se a růst
Spokojenost
Zvýšení výkonů
Kvalita produktů
Udržení -3-
Zvýšení kvality
Komunikace se zaměstnanci
Produktivita
-3-
