Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Lenka Školoudová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2010

Lenka Školoudová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Uvedení nového výrobku na trh

Vypracovala: Bc. Lenka Školoudová Vedoucí diplomové práce: Ing. Marcela Zamazalová, Ph.D.

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Uvedení nového výrobku na trh“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 10. prosince 2010

Podpis

Název diplomové práce: Uvedení nového výrobku na trh

Abstrakt: Tato diplomová práce se zabývá zhodnocením výrobkové inovace společnosti Nutricia a.s. Hlavním cílem práce je zanalyzovat marketingovou strategii značky Nutrilon při vstupu do nové tržní kategorie. Dále na základě výstupů z vlastního marketingového výzkumu a analýzy poskytnutých firemních informací zhodnotit vhodnost zvolené strategie a navrhnout doporučení pro dosažení stanovených cílů.

Klíčová slova: Nový produkt, Inovace, Marketingová strategie

Title of the Master´s Thesis: New product launch

Abstract: This master´s thesis is focused on evaluation of product innovation from company Nutricia a.s. Main objective of this thesis is to analyse Nutrilon marketing strategy for entering new product category. Furthermore, based on outputs from own marketing research and analyses of provided company data, to evaluate suitability of chosen marketing strategy and to suggest recommendations to achieve set goals.

Key words: New product, Innovation, Marketing strategy

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé diplomové práce, Ing. Marcele Zamazalové, Ph.D., za její cenné rady, doporučení a odborné vedení. Mé poděkování patří i marketingovému oddělení společnosti Nutricia a.s. za spolupráci a za možnost napsání této práce. Chtěla bych také poděkovat své rodině za podporu v průběhu celého studia.

Obsah ÚVOD

1

1

POJETÍ VÝROBKOVÉ INOVACE

4

2

ODHALENÍ PŘÍLEŽITOSTÍ NA TRHU

7

2.1 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA 2.1.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY 2.1.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY 2.1.3 PREDIKCE BUDOUCÍHO VÝVOJE 2.1.4 ZDROJE TRŽNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ 2.2 STANOVENÍ MARKETINGOVÝCH CÍLŮ

7 7 11 11 12 13

3

14

VYTVOŘENÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE

3.1 CÍLENÝ MARKETING 3.1.1 SEGMENTACE 3.1.2 TARGETING 3.1.3 POSITIONING 3.2 STRATEGIE NA ÚROVNI MARKETINGOVÉHO MIXU 3.2.1 PRODUKTOVÁ STRATEGIE 3.2.2 CENOVÁ STRATEGIE 3.2.3 DISTRIBUČNÍ STRATEGIE 3.2.4 KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE

14 14 15 16 18 18 21 23 24

4

26

CESTA OD PLÁNU PŘES REALIZACI AŽ KE KONTROLE

4.1 ZÁVĚREČNÁ ČÁST PLÁNOVÁNÍ 4.2 IMPLEMENTACE, HODNOCENÍ A KONTROLA 5

SPOLEČNOST NUTRICIA A.S.

26 26 28

5.1 PŘEDSTAVENÍ CÍLOVÉHO TRHU DIVIZE NUTRICIA BABY FOOD 5.2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI NUTRICIA 5.2.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI 5.2.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA DIVIZE BABY FOOD

28 29 30 32

6

34

ZNAČKA NUTRILON

6.1 SEGMENTACE TRHU KOJENECKÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY 6.1.1 NEEDSCOPE – NÁSTROJ PRO SEGMENTACI TRHU 6.1.2 ODKRYTÍ TRŽNÍCH SEGMENTŮ 6.2 CÍLOVÉ SEGMENTY ZNAČKY NUTRILON 6.2.1 CÍLOVÝ SEGMENT - CONSUMER 6.2.2 CÍLOVÝ SEGMENT – MEDICAL 6.3 POSITIONING ZNAČKY NUTRILON

34 35 36 37 37 38 39

6.4 PORTFOLIO ZNAČKY NUTRILON 6.4.1 KOJENECKÁ MLÉKA NUTRILON 6.4.2 MLÉČNÉ KAŠE NUTRILON 6.5 SPECIFIKA MARKETINGU KOJENECKÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY

39 39 40 41

7

44

ODHALENÍ TRŽNÍ PŘÍLEŽITOSTI PRO NUTRILON

7.1 TRŽNÍ KATEGORIE NEMLÉČNÉ KAŠE 7.1.1 ANALÝZA KONKURENCE

47 48

8

51

8.1 8.2 8.3 8.4 9

STRATEGIE VSTUPU DO NOVÉ TRŽNÍ KATEGORIE PRODUKTOVÁ STRATEGIE CENOVÁ STRATEGIE DISTRIBUČNÍ STRATEGIE KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE ZHODNOCENÍ STRATEGIE NUTRILON KAŠÍ DO HA MLÉKA

52 55 57 58 61

9.1 VÝSLEDKY ANALÝZY TRŽNÍCH DAT 9.2 VÝSLEDKY MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU 9.2.1 VYHODNOCENÍ MARKETINGOVÉHO MIXU

61 62 63

10 ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ

67

ZÁVĚR

73

LITERATURA

74

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

76

PŘÍLOHY

78

Úvod Dosáhnout úspěchu na B2C trzích 21. století je stále těžší. I dříve byla na trhu tvrdá konkurence, ale současné podmínky1 jsou zcela odlišné. Mnoho firem nezvládlo odolat tlaku obrovských korporací, a tak buď trh opustily, anebo se nechaly pohltit. Tím na trhu funguje sice méně firem, ale výsledkem je posílení vlivu nadnárodních a dalších korporací. Navíc přes klesající počet hráčů na trhu, množství značek vzrostlo. K rostoucí koncentraci a zvyšující se vyjednávací síle dochází i u distributorů spotřebního zboží. Například v oblasti potravinářství je většina spotřebitelských nákupů realizována přes tzv. moderní trh, tedy řetězce hypermarketů a supermarketů. Neustále se vyvíjející digitální technologie je hnacím motorem vzniku nových výrobků a služeb. Pronikla i do nejjednodušších výrobků a její nepřekonanou výzvou zůstává přenesení vůní a chutí. Rozvoj technologie na druhou stranu stojí za zkracováním tržní životnosti výrobků a tedy jejich rychlejší obměnou. Ta je podněcována i ze strany poptávky – ochota spotřebitelů zkoušet nové značky a nové produkty roste. Pokud ale novinky nesplní jejich očekávání, znovu si je nekoupí. Jednotlivé výrobkové kategorie jim totiž dnes nabízí mnohem pestřejší výběr produktů než dříve. Jestliže si spotřebitelé novinky oblíbí, jejich prodeje jsou realizovány na úkor existujících značek. Obranou existujících hráčů trhu je jedině inovace, a tak se cyklus uvádění nových výrobků a služeb stále opakuje. Firmy se svými inovacemi chtějí odlišit od zbylého trhu, a tak v honbě za diferenciací odkrývají další a další segmenty a mikrosegmenty. Prostor pro zajištění návratnosti investice je tak menší a vzrůst objemu prodejů nově uváděných výrobků je spíše nižší. Výsledkem zmíněného procesu jsou extrémně rozčleněné trhy a směřování k one-to-one marketingu. Úspěšné uvedení nových výrobků na trh komplikuje i přesycenost reklamou. Lidé jsou v dnešní době vystaveni tisícům reklamních a komunikačních sdělení každý den. O to těžší je zaujmout prostor v jejich myslích právě naší komunikací. Navíc se lidé stále více stávají imunní vůči komerční komunikaci, naučili se ji nevnímat a nepociťují, že by o něco přicházeli. Další komplikaci přináší fragmentace médií. Dříve si spotřebitelé vybírali z omezeného množství – vysílalo například jenom pár televizních stanic a výběr z tiskovin byl značně limitovaný. Dnes je situace zcela opačná, lidé mají na výběr z nepřeberného množství

1

KOTLER, Philip, DE BES, Fernando Trias: Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. 1. vyd.

Praha: Grada Publishing 2005. ISBN 80-247-0921-X. Str. 15-33

-1-

komunikačních kanálů. Pro marketing to znamená, že pro docílení dobrého mediálního pokrytí je zapotřebí prezentovat značku v mnoha médiích. V neposlední řadě s rozvojem technologií se objevují nové možnosti komunikace se zákazníkem, jejichž využití často vyžaduje mnohem menší investice oproti klasickým média typům. Z výše popsané současné situace na spotřebitelských trzích vyplývá aktuální marketingová výzva - jak uspět na rozčleněném a značně saturovaném trhu, na který se masově uvádějí nové produkty. Jádrem současných konkurenčních strategií jsou inovace. Představují jedinou možnost, jak zaujmout spotřebitele. Míra jejich úspěšnosti je ale nízká.

Jak se daří marketérům korporace Groupe Danone přinášet na trh nové výrobky a nezapsat se s nimi do kroniky neúspěšných launchů? Odpověď přináší tato diplomová práce. Čtenáře zavede na český trh dětské výživy. Skupina Danone prostřednictvím firmy Nutricia na tomto trhu působí se dvěma značkami – Nutrilon a Hami. Cílem mé práce je zanalyzovat marketingovou strategii značky Nutrilon při vstupu do nové tržní kategorie s novou produktovou řadou. Na základě shromážděných informací dále zhodnotit vhodnost stanovené strategie a navrhnout doporučení pro případné zlepšení pozice výrobků značky Nutrilon v této nové kategorii. V první - teoretické části představím teoretická východiska dané problematiky. Nekladu si za cíl nabídnout kompletní výčet teorie, ale spíše poukázat na důležité teoretické aspekty, které je nutné mít na paměti při zpracovávání projektu týkajícího se uvedení nového výrobku na trh. V první kapitole se zabývám pojmem inovace a různými přístupy k nim. Posléze se věnuji samotné realizaci projektu v chronologickém pořadí jednotlivých kroků. V druhé kapitole se proto nejprve pozastavuji u marketingové situační analýzy, zejména u části zaměřené na mikroprostředí. Výstupy této analýzy slouží totiž k odhalení tržních příležitostí, u kterých specifikuji jejich možné zdroje. Následně se zaměřuji na to, jak by měly být stanoveny marketingové cíle. Aby mohly být splněny, je nutné zvolit vhodné strategie. Pohled do světa strategií nabízí třetí kapitola. Nejdříve se čtenář detailněji seznámí s třemi etapami cíleného marketingu a poté s možnými strategiemi pro jednotlivé složky marketingového mixu. Závěrečná kapitola teoretické části shrnuje finální kroky plánovací etapy, vyzdvihuje nutnost řádné implementace a průběžného hodnocení a kontroly. Na teoretickou část navazuji částí praktickou. Je zřejmé, že každá firma a každý její projekt má svá jedinečná specifika. Stejně tak tomu bylo i v případě uvádění nových Nutrilon kaší na trh. Proto struktura praktické části přesně nekopíruje strukturu části teoretické. -2-

Teoretickou část jsem totiž zpracovala na základě poznatků a doporučení odborné literatury, struktura praktické části ale kopíruje postup, jakým byl projekt realizován ve firmě Nutricia. Z této podstaty vyplývají určité niance mezi těmito dvěma částmi. Praktickou část zahajuji představením trhu, na kterém působí divize Nutricia Baby Food. Čtenáře dále seznamuji se samotnou firmou, její historií a také s organizační strukturou divize Baby Food. V následující kapitole přináším bližší informace o značce Nutrilon. Ukazuji, jakým způsobem marketéři segmentovali trh kojenecké a dětské výživy, představuji vybrané cílové segmenty značky Nutrilon a stanovený positioning. Jelikož v kojeneckém a dětském věku jsou děti nejvíce zranitelné a bezbranné, marketing na tomto trhu podléhá silné regulaci. Kapitolu proto završuji specifickými rysy marketingu dětské výživy, které vyplývají z legislativního rámce. V sedmé kapitole se již věnuji odkrytí tržní příležitosti, kterou se značka Nutrilon rozhodla využít. Analyzuji tržní kategorii, do které nově značka vstupuje, a odhaluji současnou konkurenci a jí používaný marketingový mix. V osmé kapitole se zabývám strategiemi, které marketéři připravili pro dosažení stanoveného cíle. Pozornost směřuji zejména ke strategiím pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Posléze odhaluji, zda značka dosáhla svého cíle a na základě analýzy tržních dat a výstupů vlastního marketingového výzkumu zhodnocuji nastavené strategie. Poslední kapitola přináší závěrečné shrnutí uvedení nových Nutrilon kaší na trh a návrhy na zlepšení stávající situace. Diplomovou práci uzavírám jejím zhodnocením. Ráda bych čtenáře upozornila, že v praktické části byly vyňaty citlivé informace. Některé věty jsou proto neúplné, jinde chybí zcela celé věty, odstavce, obrázky či kapitoly.

-3-

1 Pojetí výrobkové inovace Rozhodnutí podniku zavést nový výrobek na trh může být vyvoláno jak potřebou reagovat na vývoj trhu, tak na situaci v samotné firmě. Motivem může být například pokles poptávky, aktivity konkurence, změny legislativy či nevyužité výrobní kapacity. Dynamické podniky se budou snažit nejen pasivně přistupovat k marketingu, ale aktivně předvídat změny v poptávce a zlepšovat pomocí inovací své postavení na trhu. Již z úvodu víme, že význam výrobkových inovací je v současném marketingu nesporný. Přitom však odhalení slibně vyhlížející tržní příležitosti, kterou lze využít pomocí výrobkové inovace, automaticky neznamená, že nový produkt se stane úspěšným. „Nedávné studie vykazují v Evropě i v USA míru selhání nového spotřebního zboží 90 %. Jiná studie předpovídá, že z desítek tisíc nových spotřebních potravinářských výrobků, nápojů, kosmetických a zdravotnických výrobků jen 40 % přežije prvních pět let.“2 Z proběhlých studií je zřejmé, že inovace jsou vysoce riskantní, jejich šance na úspěch jsou totiž pramalé. Avšak jejich absence může být pro firmu smrtící. Řešení představuje pečlivé plánování nových produktů a zavedení systematického procesu jejich vývoje.

INOVACE A JEJICH KATEGORIZACE Podstatou výrobkové inovace je „rozšiřování sortimentu o nové výrobky, které by měly představovat proti stávajícím výrobkům určitou pozitivní změnu, a to jak pro spotřebitele, tak pochopitelně pro firmu.“3 Tato změna může být realizována ve všech vrstvách komplexního produktu. Jelikož míra změny může být u jednotlivých inovovaných výrobků různá, rozlišujeme různé stupně inovací. Kotler4 uvádí šest následujících kategorií:
zcela nové produkty – vytváří zcela nové trhy,
nové produktové řady – umožňují firmě první vstup na již existující trh,
rozšiřování existujících produktových řad – nové produkty doplňující zavedené produktové řady,
vylepšení a revize existujících produktů – nové produkty nahrazující existující výrobky, 2 3

KOTLER, Philip: Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. Str. 666 BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. 1. vyd. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1. Str. 170

4

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80247-1359-5. Str. 672

-4-


repositioning – zacílení existujících produktů na nový trh či segment,
snížení nákladů – produkty přinášející podobný užitek, ale při nižších nákladech. Agregovanější pohled na inovace přináší členění podle stupně novosti na trhu a míry hodnoty pro zákazníka5:
produkty zásadně nové – vznikají na základě převratného technického vynálezu a přinášejí vysokou hodnotu pro zákazníka,
produkty modifikované – představují zlepšení existujících výrobků a přinášejí důležitou hodnotu pro zákazníka,
produkty analogické – rozšiřují sortiment o novou variantu a mají pro zákazníka vyšší hodnotu. Klasický (vertikální) marketing pracuje s předem vymezeným trhem, který umožňuje vytvořit nové produkty pouze jako modifikaci již existujících výrobků. K nejčastějším způsobům inovací s původem v daném trhu patří obměna nějaké typické vlastnosti, změna velikosti či podoby balení, změna vnější úpravy výrobku, přidání doplňků a usnadnění koupě. Tvorbou produktů zcela nových se zabývá inovativní (laterální) marketing6, který hledá inovace mimo ohraničený trh a umožňuje tak zformování trhů zcela nových, na kterých nový produkt uspokojuje nové potřeby nových zákazníků ve zcela nových situacích. Takovou inovaci představuje například Actimel od Danone. Systematickým přístupem pro vytváření zásadních inovací se vedle laterálního marketingu zabývá i strategie modrých oceánů7. Jejím cílem je vymanit se z vod rudého oceánu, ve kterých zuří krvavá a neúprosná konkurence tím, že se vytvoří svrchovaný tržní prostor a dojde tak k odpoutání se od konkurence. Základním kamenem této strategie je hodnotová inovace. Její podstatou je poskytnutí skokového přírůstku hodnoty jak zákazníkům, tak firmě. Toho je dosaženo současným snižováním nákladů a zvyšováním hodnoty pro zákazníka. Hodnotová inovace tak popírá běžně přijímané dogma – že je potřeba rozhodnout se mezi diferenciací a nízkými náklady.

5

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. Str. 178

6

KOTLER, Philip; DE BES, Fernando Trias. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu. 1. vyd. Praha: Management Press 2005. ISBN 80-

7

7261-128-3.

-5-

Výrobkové inovace lze získat ze dvou zdrojů – externího a interního, případně je možná i jejich kombinace. Externím zdrojem je akvizice, kdy společnost koupí od jiné firmy patent či licenci na výrobu produktu, nebo koupí firmu celou. Interní zdroj reprezentuje cesta vývoje výrobku ve vlastním oddělení R&D, případně na základě smluvní dohody v nezávislé firmě zabývající se výzkumem a vývojem.

PROCES UVEDENÍ NOVÉHO VÝROBKU NA TRH Odborná literatura se poměrně hojně věnuje procesu vývoje nových produktů. Nicméně v definici jeho jednotlivých fází se autoři značně liší. Ve své diplomové práci kroky procesu vývoje nových produktů do procesu uvedení nového výrobku na trh nebudu zařazovat. Důvod spočívá v odlišném charakteru inovace zpracované v praktické části. Při vstupu značky Nutrilon do tržní kategorie „nemléčné kaše“ marketéři sami nevyvíjeli nové produkty, ale uvedli na trh výrobky, které Danone prodává na zahraničních trzích. Využili tedy nabídky globálního portfolia firmy, které obsahuje přehled všech výrobků vyráběných jednotlivými firemními výrobními závody. Tato situace vyžadovala realizaci kroků zaměřených na analýzu globálního portfolia a výběr konkrétních produktů. Teprve v okamžiku, kdy by žádný z již vyráběných produktů nevyhovoval požadavkům marketérů, rozběhl by se vývoj výrobku nového.

-6-

2 Odhalení příležitostí na trhu Rozhodování marketérů neprobíhá ve vakuu, ale naopak ve spletitém a rychle se měnícím prostředí, které skýtá nesčetné tržní příležitosti. Východiskem pro jejich odhalení je situační analýza, která probíhá ve třech časových horizontech, resp. je analyzován dosavadní vývoj, dále současný stav a odhaduje se možný budoucí vývoj. Jejím smyslem je „nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi schopnostmi a zdroji firmy.“8 Získané informace umožní identifikovat vhodné tržní příležitosti a naplánovat jejich využití tak, aby alokace podnikových zdrojů byla úspěšná.

2.1 Marketingová situační analýza 2.1.1 Analýza vnějšího prostředí firmy Situační analýza je obvykle zahajována analýzou vnějšího prostředí firmy, které přináší nové příležitosti, ale i hrozby. Podle hlediska možnosti ovlivnit toto prostředí rozlišujeme makroprostředí, jehož ovlivnitelnost ze strany firmy je téměř nulová, a mikroprostředí,

které

je

podnik

schopen

bezprostředně

ovlivňovat.

Pro

analýzu

makroprostředí se užívá například PEST analýza, jejímž cílem je identifikovat pouze ty faktory, které jsou pro podnik zásadní. Bližší specifikaci oblastí zájmu PEST analýzy schematicky znázorňuje následující tabulka.

Tabulka 1: Charakteristika principu analýzy PEST Politicko-právní aspekty Ekonomické aspekty Sociálně demografické a kulturní aspekty Technologické a ekologické aspekty

právní úprava monopolů, daňová politika, zahraniční politika, politika zaměstnanosti, stabilita politických poměrů vývoj hospodářských ukazatelů, změny úrokové míry, nezaměstnanost, míra inflace, příjmy, ceny, energie demografický profil, struktura příjmů, životní styl, využívání volného času, vzdělanost, kultura, náboženství právní úprava životního prostředí, podpora výzkumu, transfer technologií, stav životnosti výrobních prostředků

Pramen: TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra: Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Profesional Publishing 2007. ISBN 978-80-86946-45-0. Str. 78

8

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str. 78

-7-

Subjekty tvořícími mikroprostředí jsou partneři, zákazníci, konkurenti a veřejnost. Již z uvedeného výčtu je jasné, že jejich poznání je pro podnik a jeho strategické řízení velice důležité. Cílem analýzy je rozpoznat základní hybné síly působící v daném odvětví, protože mají zásadní vliv na činnost podniku. Rozbor se zahajuje analýzou samotného trhu resp. odvětví, následně jsou analyzovány jeho součásti.

ANALÝZA TRHU Při analýze trhu se zjišťují jeho základní charakteristiky, kterými jsou velikost trhu, tržní potenciál, úroveň penetrace, tržní podíl, relativní tržní podíl, dynamika vývoje, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, apod.

ANALÝZA KONKURENCE Aby firma efektivně naplánovala uvedení nového výrobku na trh a optimalizovala veškeré činnosti s ním související, musí disponovat užitečnými informacemi o konkurentech. Analýza konkurence obsahuje následující kroky9:
identifikace konkurence – na úrovni produktové kategorie, na úrovni produktů, odvětví či trhu. Ideální je propojení analýzy odvětví a trhu s produktovými/tržními segmenty.
určení cílů konkurence – jednotliví konkurenti mají vlastní soubory cílů, kterým přisuzují různé váhy.
identifikace strategií konkurence – konkurenti se většinou člení do skupin dle odlišných strategií. Strategickou skupinou nazýváme skupinu firem se stejnou nebo podobnou strategií. Probíhá v ní největší konkurence, ale její existence nevylučuje konkurenci mezi skupinami.
hodnocení silných a slabých stránek konkurence – vychází z jejich identifikace získané ze sekundárních či primárních dat. V poslední době se často využívá benchmarking, „umění učit se od společností, které provádějí některé úkoly lépe než jiné společnosti. Cílem je okopírovat „nejlepší praktiky“ buď v rámci odvětví, nebo napříč odvětvími.“10

9

KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str. 568-578 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str. 388

10

-8-


odhad reakce konkurenta – výše uvedené informace spolu s informacemi o firemní filosofii, kultuře a individualitě managementu představují podklady pro pochopení mentality konkurenta a předvídání možné reakce na uvedení nového konkurenčního výrobku na trh. Užitečný nástroj pro identifikaci strategií konkurentů přináší Strategie modrého oceánu v podobě hodnotové křivky11. Ta graficky zobrazuje strategie konkurentů v odvětví nebo tržní kategorii prostřednictvím faktorů, které jsou pro danou oblast určující. Na vodorovnou osu se zachycují právě tyto faktory. Úroveň, které konkurenti v jednotlivých faktorech dosahují je nanášena na osu svislou. Na závěr nelze opomenout M. Portera12, který poukazuje, že při tvorbě konkurenční strategie má firma vycházet nejen ze znalosti svých konkurentů, ale ze znalosti pěti konkurenčních sil v celém odvětví. Porterovu analýzu uvádím v originálním znění, protože anglické názvy jasně vystihují podstatu těchto konkurenčních sil. Obrázek 1: Porterova analýza konkurenčních sil Threat of new entrants

Bargaining power of suppliers

Rivalry among existing firms

Bargaining power of buyers

Threat of substitute products or services

Pramen: PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster 1998. ISBN 0-684-84147-9. Str. 35

Jejich síla se liší odvětví od odvětví a z dlouhodobého pohledu determinuje jeho ziskovost, protože formuje ceny, které mohou firmy účtovat svým zákazníkům, náklady, které musí hradit, a investice nutné pro přežití a konkurenceschopnost v odvětví. Absence významných tlaků některé ze stran pak poukazuje na možnost atraktivní návratnosti investovaného kapitálu. Naopak odvětví, kde lze identifikovat intenzivní tlak z jedné či více stran se bude vyznačovat ziskovostí nižší.

11 12

KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu. Str. 39-42 PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster 1998. ISBN 0-684-84147-9.

Str. 33-37

-9-

ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ Úspěšné uvedení nového produktu vyžaduje poznání determinant a mechanismů, které způsobují, že pro cílový segment má produkt vysokou hodnotu, zatímco u ostatních vzbudí jen malý zájem. Pokud firma ví, jak spotřebitelé budou reagovat na různé vlastnosti produktu, ceny a reklamy, má nakročeno k úspěchu. Východiskem pro odhalení těchto cenných informací je model podnět/reakce, který znázorňuje chování kupujícího. Obrázek 2: Model nákupního chování

Pramen: KOTLER, Philip: Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. Str. 310

Podstatou analýzy spotřebitelů je odhalení toho, co se děje v černé skříňce spotřebitele, do které vstupují firmou nastavené marketingové podněty a podněty ostatní, a jejímž výsledkem je právě reakce na tyto impulsy. Návod k vymezení hlavních faktorů determinujících spotřebitelské chování poskytují odpovědi na následujících sedm otázek. Tabulka 2: Analýza zákazníků pomocí 7 "O" Occupants (Uživatelé)

Kdo jsou spotřebitelé?

Objects (Předměty)

Co potřebují a chtějí?

Objectives (Cíle)

Jaké cíle se snaží uspokojit?

Organizations (Organizace)

Kdo se podílí na rozhodnutí o koupi?

Operations (Provoz)

Jak spotřebitelé dospívají k rozhodnutí o koupi?

Occasions (Příležitosti)

Kdy se spotřebitelé zdají být připraveni ke koupi?

Outlets (Prodejny)

Kde spotřebitelé nejraději nakupují?

Pramen: KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-010-4. Str. 100

V případě nových výrobků se rozhodovací proces spotřebitele, který je zahájen okamžikem, kdy se spotřebitel poprvé doslechl o inovaci a zakončen jejím přijetím, označuje jako adopční proces. V tomto procesu prochází spotřebitel několika stádii13:

13

BÁRTOVÁ, Hilda, BÁRTA, Vladimír, KOUDELKA, Jan: Spotřebitel (chování spotřebitele a jeho výzkum). 1. vyd. Praha:

Nakladatelství Oeconomica 2007. ISBN 978-80-245-1275-4. Str. 97

- 10 -


povědomí – je si vědom nového výrobku, ale nemá o něm dostatek informací,
znalost – aktivně i pasivně rozšiřuje své povědomí o detailnější informace,
zájem – projevuje se zřetelné zaujetí spotřebitele a orientace jeho postoje,
vyhodnocení, odůvodnění – zvažuje, zda nový výrobek vyzkoušet,
pokus – k ujasnění vyhodnocení zkouší výrobek v malém množství,
adopce – na základě pozitivního výsledku pokusu výrobek koupí. Znalost adopčního procesu pomáhá marketérům stanovit způsob, jak pomoci zákazníkům projít procesem až do finále, tedy k vlastnímu přijetí. Zákazníci se však v ochotě vyzkoušet nový produkt liší. Na základě více než 500 výzkumných studií byla sestavena křivka normálního rozdělení zachycující šíření resp. přijímání inovací. Ta ukazuje, že ve všech kategoriích najdeme průkopníky spotřeby a tzv. časné příjemce. Ostatní lidé přijímají nový produkt později. Pro firmu to znamená, že by měla nejprve zjistit charakteristiky prvních dvou zmíněných skupin lidí a orientovat na ně své marketingové aktivity.

2.1.2 Analýza vnitřního prostředí firmy Po analýze vnějšího prostředí následuje analýza prostředí vnitřního, která odhalí silné a slabé stránky firmy. Pro ohodnocení tržních příležitostí je totiž nutné zjistit, zda má firma vůbec schopnosti a potřebné zdroje pro jejich efektivní využití. Analýza firemního potenciálu se proto zaměřuje na nalezení předností a nedostatků ve zdrojích řízení, zdrojích finančních, lidských, kapacitních, inovačních a informačních.

2.1.3 Predikce budoucího vývoje Jak již bylo uvedeno výše, marketingová situační analýza se nezaměřuje pouze na minulost a současnost. Její nezbytnou komponentou je i predikce budoucího vývoje prostředí, která navazuje na předchozí analýzy. Hodnotí, k čemu bude docházet v okolním prostředí a jak tyto změny ovlivní firmu. Zpravidla se vypracovávají prognózy tři – prodejů, lidských zdrojů a vývoje techniky a technologií.

SPECIFICKÉ METODY SITUAČNÍ ANALÝZY V průběhu situační analýzy je shromážděno velké množství informací, které je potřeba zanalyzovat, utřídit a interpretovat tak, aby mohly být v každodenní činnosti využívány. Během let se vyvinula řada metod, které mají sloužit právě tomuto účelu. K nejznámějším - 11 -

patří SWOT analýza, analýzy portfolia BCG či GE maticí, GAP analýza nebo Paretova metoda ABC. Komplexní výstup z provedené situační analýzy poskytuje SWOT analýza, jejímž cílem je identifikovat příležitosti a hrozby přicházející z vnějšího prostředí a silné a slabé stránky firmy. SWOT analýza tak zobrazuje základní směry, které je možné využít v konkrétních strategiích.

2.1.4 Zdroje tržních příležitostí Informace získané z marketingové situační analýzy slouží jako podklad pro odhalení tržních příležitostí. Identifikací dostatečně velké skupiny kupujících s potřebami, které zůstávají při stávajících možnostech trhu neuspokojeny, a které v případě, že je podnik uspokojí, mu umožní s vysokou pravděpodobností dosažení zisku, je tržní příležitost odhalena. Na trhu lze identifikovat tři jejich hlavní zdroje14:
nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek – představuje krátkodobou příležitost, kterou je snadné identifikovat (například zákazníci stojící ve frontách na zboží v nedostatečném nabízeném množství).
nabídka existujícího výrobku nebo služby novým nebo lepším způsobem – k nalezení nápadů na takovéto vylepšení lze aplikovat několik metod. Podstatou první z nich, metody detekce problému, je dotazování současných uživatelů produktů na jejich spotřební zkušenost – zda jsou s něčím nespokojeni nebo zda mají návrhy na vylepšení. Při aplikaci metody ideálu naopak marketér vyzývá spotřebitele, aby si představil ideální verzi produktu. Metodou spotřebního řetězce jsou odhaleny kroky toho, jak spotřebitelé produkt získávají, užívají a zbavují se ho.
nabídka nového výrobku nebo služby – spotřebitelé jsou ve svých představách omezeni, a tak při zrodu technologických průlomů stojí nápaditost a tvořivost zaměstnanců firmy. Podniky, které nachází spoustu marketingových příležitostí, musí v dalším kroku zvolit ty příležitosti, které si zaslouží větší pozornost. Vytyčí si kritéria, podle kterých

14

KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press 2006.

ISBN 80-7261-010-4. Str. 53-57

- 12 -

jednotlivé varianty ohodnotí a dále se soustředí na ty, které nejlépe odpovídají stanoveným kritériím a mají přijatelnou míru zisku vzhledem k potenciálnímu riziku.

2.2 Stanovení marketingových cílů Následně jsou hierarchicky stanoveny marketingové cíle pro obory podnikání a pro jednotlivé marketingové nástroje. Marketingové cíle představují úkoly, které chce společnost splnit během období, pro které jsou stanoveny. Odvozují se od strategických cílů společnosti a výlučně se týkají produktů a trhů. Slouží pro koordinaci všech marketingových činností, pro volbu rozhodnutí vedoucích k dosažení požadovaného stavu a pro hodnocení marketingových činností ve smyslu naplnění stanovených cílů. Formulace cílů by měla splňovat požadavky „SMART“. Marketingové cíle lze členit z různých hledisek. Jakubíková15 například uvádí členění na psychografické cíle, které souvisejí s mentálními procesy spotřebitelů v souvislosti s jejich kupním chováním, a ekonomické cíle týkající se prodejů.

15

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str. 128

- 13 -

3 Vytvoření marketingové strategie Po stanovení cílů, jichž má být dosaženo využitím odhalené tržní příležitosti, přichází na řadu tvorba strategií, které firmu dovedou k vytyčeným cílům. Jak již víme, v klasickém marketingu považují marketéři jednou stanovenou tržní kategorii za pevně danou a neměnnou. Jedinou možností, jak v takovéto kategorii uspět, je jemněji segmentovat zákazníky, zacílit na ty, které lze uspokojit lépe než konkurence a umístit nabídku tak, aby si cílová skupina všimla nového produktu. Neboli aplikovat kroky cíleného marketingu.

3.1 Cílený marketing Spotřebitelé se v mnoha ohledech liší. Podstatou cíleného marketingu je odhalení diferencí mezi zákazníky ve vztahu k jejich kupnímu chování a využití těchto diferencí pro tvorbu odlišné marketingové strategie pro jednotlivé segmenty. Efektivní cílený marketing probíhá ve třech na sebe navazujících krocích:
tržní segmentace – neboli identifikace na trhu projevujících se segmentů a jejich vyprofilování,
tržní targeting – rozhodnutí, kterým segmentům nabídnout nový produkt,
tržní positioning – stanovení marketingu vůči vybraným segmentům, resp. tvorba pozice, kterou by měl produkt v mysli zákazníků zaujímat.

3.1.1 Segmentace Při odkrývání jednotlivých segmentů trhu musí být splněna podmínka homogenity spotřebitelů uvnitř segmentu a heterogenity segmentů mezi sebou z hlediska stanovených kritérií. K nedostatkům, kterým je nutné se vyvarovat, patří aplikace subjektivních kritérií pro rozdělení trhu, statické a univerzální chápání segmentů. Vlastní proces segmentace je zahájen vymezením trhu, který se bude segmentovat. Nejčastěji je vymezení provedeno pomocí produktové kategorie, geografického hlediska, typu spotřebitele či charakteru uspokojované potřeby.

Následuje stanovení segmentačních

kritérií. Jejich přehledné rozčlenění uvádí například J. Boučková.

- 14 -

Tabulka 3: Přehled segmentačních kritérií Kritéria tržních projevů (vymezující proměnné) Příčinná

Kritéria užití

Kritéria popisná - založená na charakteristikách ( vysvětlující proměnné) Tradiční

Psychografická kritéria

očekávaná hodnota

uživatelský status

demografická

sociální třída

vnímaná hodnota

míra užití

etnografická

životní styl

příležitosti

věrnost

fyziologická

osobnost

postoje, preference

difúzní proces

geografická

způsob užití

Pramen: BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. 1. vyd. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1. Str. 124

V další fázi jsou na základě kombinace významných kritérií odkryty segmenty, jejichž profil je následně obohacován o další marketingově užitečné rysy. O.C. Ferrell a M.D. Hartline16 upozorňují, že ne všechny segmenty jsou pro marketéry vhodné a že ačkoli trhy mohou být segmentovány nesčetně způsoby, získané segmenty musí splňovat alespoň následujících pět kritérií: rozlišitelnost a měřitelnost segmentů, dostatečnou velikost, dostupnost z hlediska distribuce a komunikace, schopnost reagovat na marketingové podněty, udržitelnost a životaschopnost.

3.1.2 Targeting Představuje modifikaci řešení rozhodovacího problému, jehož výsledkem je určení jednoho nebo více segmentů, na které se firma zaměří. Prvním krokem je stanovení kritérií pro hodnocení atraktivity segmentů. Nabízí se kritéria jako je velikost, kupní síla, dynamika, rentabilita, náklady na oslovení segmentu, ale také kritéria zohledňující možnosti firmy jako je soulad s cíli firmy, jejími zdroji apod. Protože kritéria nebývají stejně významná, v další fázi se určují jejich váhy. Kritéria mohou mít stejnou hodnotící škálu nebo specifickou pro každé hledisko. V druhém případě je nutné po následném ohodnocení segmentů podle jednotlivých kritérií zajistit buď srovnatelnost hodnot převedením řešeného problému na jednokriteriální hodnocení, nebo využít specifické metody vícekriteriálního hodnocení. V posledním kroku se stanoví celkové hodnoty segmentů, které je vhodné zanést do segmentační mapy, jejíž osy představují tržní atraktivitu a relativní postavení firmy.

16

FERRELL, O.C., HARTLINE, Michael D.: Marketing strategy. 4. vyd. USA: South-Western Cengage Learning 2008.

ISBN 978-0-324-54426-8.

- 15 -

3.1.3 Positioning Výstižnou definici positioningu přináší tento citát: „Poziční strategie ale není to, co děláte s výrobkem. Poziční strategie je to, co děláte v myslích potenciálních zákazníků.“17 Firmy vyvíjející nové výrobky vlastními silami musí stanovit poziční strategii dříve, než se začne produkt vyrábět. Je to z toho důvodu, že často pozici výrobku nelze stanovit libovolně. Pokud firma nezvládne poziční strategii, koncový zákazník bude nabídkou zmaten. Naopak správně stanovený positioning může firmě velmi usnadnit zbylou část marketingového plánování a spotřebiteli usnadní pochopení podstaty značky a jedinečnosti jejich produktů. „Rozhodnutí o positioningu si především vyžaduje určení referenčního rámce pomocí identifikace cílového trhu a konkurentů, i identifikací ideálních bodů rozdílnosti a shody asociací spojených se značkou.“18 Jakmile je definován konkurenční referenční rámec na základě určení příslušnosti k určité tržní kategorii a cílovému zákaznickému trhu, může se přistoupit k definici bodů rozdílnosti a bodů shody. Body rozdílnosti chápeme jako silné, pozitivní a jedinečné asociace, jenž mohou vycházet jak z vlastností tak výhod značky a jejichž existenci spotřebitelé přisuzují pouze určité značce. Navíc jsou přesvědčeni, že je nelze nalézt ve stejné míře u ostatních značek. Body shody oproti tomu představují asociace, které spotřebitelé mohou najít u více značek. Rozlišujeme body shody spojené s kategorií, které musí nutně vlastnit každá značka, avšak nemusí být postačující pro výběr dané značky spotřebitelem, a body shody spojené s konkurencí, které reprezentují negované body rozdílnosti konkurentů. Optimálně zpracovaný positioning nového produktu nejprve informuje spotřebitele o příslušnosti k dané kategorii, aby spotřebitel věděl, o jaký výrobek se vůbec jedná. K tomu může využít uvedení výhod typických pro kategorii, komparaci s ideály či spoléhání se na popisek výrobku uváděný za názvem značky. Následně konstatuje body rozdílnosti, na základě kterých spotřebitel porovnává novinku se známými výrobky a rozhoduje o koupi. Body rozdílnosti mohou souviset s různými úrovněmi značky. Nejnižší úroveň je představována vlastnostmi značky, následující výhodami značky a na vrcholu je hodnota značky. Při jejich volbě je zapotřebí mít na paměti, že musí být pro spotřebitele žádoucí a sama firma musí být schopna je poskytnout.

17

KOTLER, Philip: Marketing od A do Z. Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management

Press 2003. ISBN 80-7261-082-1. Str. 95 18

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str. 349

- 16 -

Finální částí je jeho formuluce do marketingového plánu v podobě tzv. positioning statementu. Prohlášení má ustálený formát: „Pro (cílovou skupinu a potřebu) je naše (značka) (konceptem) přinášejícím (bod rozdílnosti).“19

M. Porter20 říká, že v srdci positioningu je konkurenční výhoda. Rozlišuje dva základní typy – nízké náklady a diferenciaci, kterou chápe jako poskytnutí unikátní superiorní hodnoty zákazníkovi (v oblasti kvality produkce, specifických vlastností nebo ponákupních služeb) za prémiovou cenu. Za druhou důležitou proměnnou definuje konkurenční prostředí, které lze dále segmentovat, a tak si firmy i z jednoho odvětví mohou vybrat různé konkurenční rámce. Základní rozhodnutí představuje volba mezi širokým rámcem a zaměřením se na určitý segment. Kombinace konkurenční výhody s konkurenčním rámcem vytváří čtyři generické strategie, které mohou existovat úspěšně vedle sebe i v prostoru jednoho odvětví. Nelze tedy žádnému odvětví přiřadit pouze jednu optimální strategii. Generické strategie dokládají, že srdcem jakékoli strategie je konkurenční výhoda a je na firmě, jaký typ si zvolí. Strategie poražených podle Portera představuje uvíznutí v půli cesty a honba za dosažením všech strategií najednou, která znamená, že firma ve finále není schopna dosáhnout ani jedné. Obrázek 3: Porterovy konkurenční strategie

Competitive scope

Competitive advantage lower cost

differentiation

broad target

cost leadership

differentiation

narrow target

cost focus

focused differentiation

Pramen: PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster 1998. ISBN 0-684-84147-9. Str. 39

19 20

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str. 354 PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. Str. 37-40

- 17 -

3.2 Strategie na úrovni marketingového mixu Stanovený positioning vymezuje rámec pro zpracování strategií pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Ten je ve své klasické podobě tvořen prvky čtyřmi, tzv. čtyřmi P – Produkt, Price, Place a Promotion. Někteří autoři rozšiřují původní čtyři P o další prvky. Kotler21 však poukazuje na to, že je jedno, zda uvažujeme P čtyři nebo více, protože jde o vytvoření optimální proporce všech prvků tak, aby bylo dosaženo maximálního efektu. Kritiku čtyř P vidí spíše v jeho úhlu pohledu. Tato koncepce totiž na trh pohlíží z hlediska prodávajícího a nikoli kupujícího. Kupující ale při zvažování nějaké nabídky mohou vidět nabídku zcela jinak než prodávající. Proto by firma měla pohlížet na nabídku nejprve očima spotřebitele prostřednictvím tzv. čtyř C. Tabulka 4: 4 P versus 4 C Čtyři P

Čtyři C

Product (produkt)

Customer value ( hodnota z hlediska zákazníka)

Price (cena)

Cost to the customer (náklady pro zákazníka)

Place (distribuce)

Convenience (pohodlí)

Promotion (Komunikace)

Communication (komunikace)

Pramen: KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-010-4. Str. 114

3.2.1 Produktová strategie MARKETINGOVÉ POJETÍ PRODUKTU Mnoho lidí si běžně představí pod pojmem výrobek něco hmotného, co je výsledkem výrobního procesu. Marketing se v chápání výrobků posouvá dále a za výrobek označuje „cokoliv, co může být nabídnuto trhu k uspokojení nějaké potřeby nebo přání. K výrobkům, které se objevují na trhu, patří fyzické zboží, služby, zážitky, akce, osoby, místa, nemovitosti, informace a ideje.“22 Marketingově orientovaná firma předpokládá, že zákazníci si nekupují produkt jenom pro jeho základní funkci, ale pro spoustu dalších vlastností. Produkt v takovémto pojetí je v marketingové terminologii označován jako komplexní produkt.

21 22

KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Str. 114 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str. 410

- 18 -

Obrázek 4: Komplexní produkt a jeho tři úrovně Instalace Balení Podmínky

Značka

Vyhotovení Jádro užitku

Kvalita

Dodatečné služby Styl Jádro

Záruky

Vlastní produkt Rozšířený produkt

Pramen: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. Str. 159

Zásadním úkolem firmy je rozpoznat, jaké vlastnosti motivují zákazníky ke koupi, s jakou intenzitou a v jaké následnosti. Navíc je důležité, aby marketéři při vnímání produktu abstrahovali od svých názorů a naopak pohlíželi na produkt očima spotřebitele. Výstižné dokreslení přináší citát zakladatele kosmetické firmy Revlon:“V našich továrnách vyrábíme kosmetiku, ale v obchodě prodáváme naději.“23 Nutno dodat, že základním prvkem marketingového mixu je vždy produkt. „Žádná „marketingová kouzla“, ať už v podobě reklamy, přitažlivého obalu nebo lákavé ceny, nedonutí spotřebitele, aby opakoval nákup výrobku, se kterým nebyl spokojen.“24 Nedílnou součástí úspěchu je tedy nejen marketingová způsobilost výrobku, neboli jeho schopnost vyvolat zájem zákazníků o koupi (například značkou, cenou, distribucí, apod.), ale i jeho způsobilost technická, resp. splnění technických, provozních a estetických požadavků a přání zákazníků.

VÝBĚR PRODUKTU Z GLOBÁLNÍHO PORTFOLIA VÝROBKŮ Nápadů na využití odhalených tržních příležitostí a dosažení stanovených cílů má většinou marketér několik. V případě firmy Nutricia marketér nejdříve analyzuje existující globální portfolio výrobků, které obsahuje všechny produkty vyráběné firemními výrobními závody, a hledá produkt, který by splňoval stanovené cíle. Jestliže takový výrobek nenalezne, začíná jednat s centrálou o možnosti vývoje výrobků nových.

23 24

BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. Str. 140 BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. Str. 140

- 19 -

Marketér vycházející z již existující globální nabídky produktů před vlastním výběrem potenciálních produktů stanoví kritéria pro jejich výběr. Kritéria vychází zejména z formulovaných cílů, kdy každému dílčímu cíli by mělo odpovídat určité kritérium hodnocení. V dalším kroku je vytvořen seznam výrobků připadajících v úvahu, resp. soubor možných variant, u kterého jsou posléze analyzovány důsledky jednotlivých variant. Vyřazením nepřípustných variant a variant nejméně výhodných je získán redukovaný soubor nadějných variant. Tento soubor podléhá detailnějšímu hodnocení pomocí metod vicekriteriálního hodnocení. Jeho důležitou součástí je kvalifikovaná ekonomická analýza jednotlivých variant, která zahrnuje zejména stanovení odhadovaných nákladů, tržeb a výpočet očekávané ziskovosti produktů. Aplikací některé z metod volby varianty určené k realizaci je vybrán produkt, který bude uveden na trh.

PRODUKTOVÉ STRATEGIE Produktové strategie představují cestu k dosažení produktových cílů. Podniky o nich rozhodují na třech úrovních25 – na úrovni jednotlivých produktů, produktových řad a produktových mixů. Strategie atributů produktu se týká:
vlastností produktu – zahrnuje rozhodování o kvalitě, funkci, stylu, designu a značce produktu, jejichž prostřednictvím jsou sdělovány a předávány jeho přínosy,
balení – rozhodnutí o koncepci balení, typu obalu a jeho designu,
značení – rozhodování o názvu výrobku, informacích a popisu produktu,
podpůrných služeb – určení služeb poskytovaných k produktu. Při tvorbě strategie produktových řad se firma zabývá hlavně rozhodnutím o délce produktové řady. Pokud firma může zvýšit zisk přidáním dalších položek, pak je řada příliš krátká. K jejímu prodloužení lze použít dva způsoby – protažení (dolů, nahoru či oběma směry) a vyplňování. Naopak pokud lze zvýšit zisk odstraněním některých položek, řada je příliš dlouhá. Třetí úroveň produktových strategií představuje sortimentní strategie, která se zabývá šířkou, délkou, hloubkou a konzistentností produktového mixu.

25

KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str. 623 - 635

- 20 -

STRATEGIE PODLE ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU Výrobky v průběhu své tržní existence podléhají tradičním vývojovým zákonitostem, v ideálním případě postupně prochází fází zrození, růstu, zralosti, a ústupu. Pro zpracování marketingových strategií je důležitá etapa, ve které se právě výrobek nachází. Vzhledem k tématu práce se blíže pozastavím pouze u etapy uvedení výrobku na trh. Charakteristickým rysem je pomalý růst prodejů související s budováním distribuce, postupným seznamováním spotřebitelů s výrobkem, překonáváním nedůvěry v novinku, apod. Výsledná rychlost proniknutí na trh je závislá na použitém marketingovém mixu. Z možných strategických přístupů při uvádění výrobku na trh lze využít26:
strategie intenzivního marketingu – stanovena vysoká cena při nadprůměrné intenzitě komunikace. Cena má zajistit vysoký zisk na jednotku produkce, cílem komunikace je rychlé proniknutí na trh.
strategie výběrového proniknutí – stanovena vysoká cena při nízké intenzitě komunikace.

Podprůměrná

komunikace

je

z důvodu

minimalizace

marketingových výdajů, aby bylo dosaženo cíle strategie, kterým je maximalizace zisku.
strategie širokého proniknutí – stanovena nižší cena při relativně vysoké intenzitě komunikace. Cílem je rychle proniknout na trh a dosáhnout maximálního tržního podílu.
strategie pasivního marketingu – stanovena nízká cena při nízké intenzitě komunikace. Strategie vychází z předpokladu, že poptávka je daná ve větší míře elasticitou než stimulačními opatřeními.

3.2.2 Cenová strategie CENA A JEJÍ STANOVENÍ Cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který generuje tržby. Všechny ostatní prvky přinášejí náklady. Je také nejflexibilnějším prvkem, a proto je potřeba o to zodpovědněji s ní pracovat. Rozhodnutí o výši ceny ovlivňují externí a interní faktory. K externím faktorům patří charakter trhu a poptávky, zákazníci, konkurence, distribuce, ekonomické podmínky a politicko-sociální podmínky. Horní hranici ceny představuje poptávka po produktu resp. 26

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str. 174-175

- 21 -

zákazníkem vnímaná hodnota produktu. Mezi interními faktory najdeme strategii a positioning, sledované marketingové cíle, náklady a organizaci cenotvorby. Náklady představují spodní hranici ceny. V krátkém období lze na trhu fungovat s cenou pod úrovní celkových průměrných nákladů, nicméně nad výší průměrných variabilních nákladů. Postupů pro stanovení ceny existuje několik, k nejčastěji používaným patří27:
nákladová orientace – nejsnadnější metodou je stanovení cen s přirážkou, které ale nebere v úvahu poptávku a ceny konkurence,
hodnotová orientace – základem je hodnota vnímaná zákazníkem,
orientace na konkurenci – stanovení ceny vyšší, stejné nebo nižší ve srovnání s konkurencí. Firmy nestanovují jednu univerzální cenu. Přizpůsobování cen různým situacím a cílům je běžnou záležitostí, která dává vznik spíše cenové struktuře. Firmy mohou využívat například:
slevy a srážky – hotovostní slevy, množstevní slevy, obchodní slevy, sezonní slevy,
propagační tvorbu cen – při zvláštních akcích, refundace hotovosti, delší doby splatnosti, psychologické zlevňování,
diferencovanou tvorbu cen – podle formy výrobku, image, distribučního kanálu, lokalit, času.

CENOVÉ STRATEGIE Cenová strategie vychází z cílů, které firma sleduje. Ve fázi uvedení produktu na trh rozlišujeme podle typu inovace dvě skupiny cenových strategií. Pro inovativní produkty chráněné patenty se nabízí strategie dvě - strategie vysokých cen (tzv. sbírání smetany), jejímž cílem je maximalizovat zisk ze segmentů ochotných zaplatit prémiovou cenu; a strategie penetrace trhu, která stanovuje nízkou zaváděcí cenu s cílem přilákat velký počet zákazníků a získat velký tržní podíl. Pro produkty napodobující na trhu existující produkty je žádoucí vymezit se vůči konkurenci z hlediska kvality a ceny. Takto vzniklé čtyři strategie cenového positioningu představují:
strategie vysoké ceny - vysoce kvalitní produkt za vysokou cenu,
ekonomická strategie - produkty s nízkou kvalitou za nízkou cenu, 27

KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str. 763-775

- 22 -


strategie dobré hodnoty - vysoce kvalitní produkt za nízkou cenu,
strategie nadsazené ceny - málo kvalitní produkt za vysokou cenu.

3.2.3 Distribuční strategie DISTRIBUČNÍ CESTY Distribuce zahrnuje soubor činností, jejichž cílem je učinit produkt dostupný zákazníkům. Potřeby cílového zákazníka se odráží v distribuční politice tak, aby byl produkt doručen na místo pro zákazníky nejvhodnější, v potřebném čase a množství a v požadované kvalitě. Souhrn vzájemně propojených organizací, které zabezpečují pohyb produktu od výrobce ke koncovému zákazníkovi, se označuje jako distribuční cesta. Při jejím uspořádání lze využít distribučních mezičlánků mezi výrobcem a koncovým zákazníkem, tzn. cestu nepřímou, nebo zvolit přímé spojení výrobce a koncového zákazníka, tedy cestu přímou. Marketingovými aktivitami uskutečňovanými v místě, kde dochází ke kontaktu zákazníka s výrobkem, se zabývá trade marketing. Rychloobrátkové spotřební zboží potenciální zákazníci převážně vyhledávají v maloobchodní síti. Prodejní plocha se zde stává s rostoucí nasyceností trhu vzácnější, a tak se zostřuje nelítostný boj o místa v regálech. Výrobní firmy proto zaměřují více svou pozornost i na řízení tržních výrobkových kategorií, category management.

DISTRIBUČNÍ STRATEGIE „Hovoříme-li o distribuční strategii, pak máme na mysli výběr distribuční cesty, distribuční intenzity, hlavního směru hlavního náporu distribuční strategie a kooperačních vztahů.“28 Počet úrovní distribuční cesty určuje její délku. Rozhodnutí o distribuční intenzitě se týká počtu mezičlánků v rámci jedné distribuční cesty a vymezuje její šíři. Z tohoto pohledu rozlišujeme tři distribuční strategie – intenzivní, selektivní a exkluzivní. Další rozhodnutí se týká motivace při stimulování objemu prodejů – aplikací strategie tlaku (strategie push) je produkt tlačen od výrobce k zákazníkovi, naopak při strategii tahu (strategie pull) je impulsem poptávka zákazníků. Pro dobré fungování distribučního systému je třeba specifikovat role jednotlivých účastníků distribuční cesty a rozhodnout o povaze spolupráce a o výběru a realizaci smluv o spolupráci. Nabízí se čtyři možné typy systémů – konvenční, vertikální, horizontální a hybridní distribuční systémy.

28

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str. 202

- 23 -

3.2.4 Komunikační strategie MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE „Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat a přesvědčovat spotřebitele a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – výrobky a značky, které prodávají.“29 K dosažení komunikačních cílů používá firma směs komunikačních nástrojů, z nichž k hlavním patří reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations a přímý marketing. Zákazník nerozlišuje tyto složky komunikačního mixu, komunikaci vnímá jako celek a je citlivý na rozpory ve sděleních. Marketéři se proto při tvorbě marketingové komunikace musí zaměřit na integraci a koordinaci jejích jednotlivých složek, aby o produktech a firmě přinášela jasné, konzistentní a přesvědčivé sdělení. Potřeba integrace je nutná nejen pro komunikační nástroje, ale pro všechna P marketingového mixu. Volba jednoho prvku totiž velmi často ovlivňuje i možnosti použití prvků dalších. Spotřebitelé při reakci na marketingovou komunikaci procházejí třemi stádii – kognitivním, afektivním a behaviorálním. Tato posloupnost je dodržena zejména u výrobkových kategorií, o které mají spotřebitelé vysoký zájem a zároveň je považují za vysoce diferencované. Příkladem modelu hierarchie reakcí spotřebitelů pracujícího s těmito předpoklady je AIDA model. Obrázek 5: AIDA model stadia

AIDA model

kognitivní pozornost

afektivní

povědomí

zájem

behaviorální

touha

jednání

Pramen: KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. Str. 578

KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE Komunikace

zaměřená

na

koncového

spotřebitele

může

být

realizována

prostřednictvím dvou strategií. U strategie tahu (pull) je impulsem k „protáhnutí“ výrobku distribučním řetězcem poptávka spotřebitele po daném produktu, jež byla vyvolaná zasažením spotřebitele komunikačním mixem výrobce. Aplikací strategie tlaku (push) je produkt „tlačen“ distribučním řetězcem směrem od výrobce ke koncovému zákazníkovi na základě stimulace nižšího článku distribučního řetězce vyšším. Pro výrobce rychloobrátkového spotřebního zboží je životně důležitý rychlý průchod produktu distribuční cestou. 29

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str. 574

- 24 -

Komunikace by tedy měla být zaměřená nejen na spotřebitele, ale i na distribuční články. Většina velkých firem proto využívá kombinaci obou uvedených strategií. Účinná integrovaná komunikace je vytvářena v několika krocích30:
určení cílových zákazníků – jasná představa o cílové veřejnosti značně ovlivňuje rozhodnutí o tom, co, jak, kdy, kde a kým bude řečeno,
stanovení komunikačních cílů – cíle lze vztahovat k jakékoli úrovni modelů hierarchie reakcí,
příprava sdělení – rozhodnutí o tom, co říct, jak to říct a kdo by to měl říct,
výběr médií – zahrnuje výběr účinných komunikačních kanálů,
získání zpětné vazby – výzkum zaměřený na efekt komunikace na cílové publikum.

30

KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str. 820-831

- 25 -

4 Cesta od plánu přes realizaci až ke kontrole 4.1 Závěrečná část plánování AKČNÍ PLÁNY Stanovené marketingové strategie jsou východiskem pro zpracování programů konkrétních činností, které definují: co se bude dělat, kdy se to bude dělat, kdo nese odpovědnost a kolik to bude stát. Tyto plány konkrétních činností vlastně udávají, kdy začnou jednotlivé aktivity, kdy budou vyhodnoceny a ukončeny.

ROZPOČTOVÁNÍ Po formulaci akčních plánů se marketéři zabývají odhadem finanční stránky jednotlivých aktivit a očekávané budoucnosti. Vytvářejí v podstatě výkaz očekávaných zisků a ztrát. Pro určení příjmů musí být odhadnut vývoj budoucí poptávky a prodejů a průměrná cena. Stranu výdajů tvoří odhad struktury nákladů a jejich vývoje. Při rozpočtování lze využít širokou škálu metod – od jednoduchých empiricky odvozených pravidel až po složité metody využívající počítačový software.

KONTROLNÍ MECHANISMY Posledním úkolem plánovací etapy je stanovení kontrolních mechanismů, které budou použity pro sledování plnění plánu. Firmy obvykle stanovují cíle a rozpočty pro každý měsíc a čtvrtletí. To umožňuje v jednotlivých obdobích identifikovat produkty, které nesplňují stanovené cíle. Úkolem jejich manažerů je pak vysvětlit danou situaci a navrhnout nápravná opatření, která povedou k jejich plnění.

4.2 Implementace, hodnocení a kontrola IMPLEMENTACE Vynikající strategický marketingový plán pro uvedení výrobku na trh je jen začátkem úspěšného launche. Dobře zpracovaná strategie se stane úspěšnou jen, je-li řádně implementována. Implementace marketingu je proces, při kterém jsou marketingové plány uvedeny do každodenní praxe. - 26 -

Součástí realizační etapy je vedle realizace marketingového plánu i vytvoření marketingové

organizace.

Organizace

realizace

marketingových

aktivit

může

být

v jednotlivých firmách různá. I přes absenci marketingového útvaru může podnik fungovat marketingově. Podstatné je, aby organizační struktura firmy byla zaměřena na uspokojování potřeb trhu.

HODNOCENÍ A KONTROLA Aby nový výrobek splnil na trhu své cíle, je nutné během realizace jeho strategie provádět nepřetržitou marketingovou kontrolu. Výsledky marketingových strategií a plánů by měly být neustále měřeny a hodnoceny. Případné odchylky dosažených výsledků od stanovených kontrolních mechanismů podléhají diagnostice příčin a rozměrů. Posléze jsou stanovena nápravná opatření, která mohou znamenat zásahy jak do realizační etapy, tak do etapy plánovací.

- 27 -

5 Společnost Nutricia a.s. 5.1 Představení cílového trhu divize Nutricia Baby Food Trh kojenecké a dětské výživy představuje soubor matek, které chtějí svým dětem dopřát výživu, která přesně odpovídá jejich nutričním požadavkům. Produkty tohoto trhu jsou lehce rozpoznatelné, obsahují totiž na obale věk dítěte, od kterého je možné produkt zařadit do jeho jídelníčku. Trh kojenecké a dětské výživy se v posledních letech dynamicky vyvíjel. K jeho hnacím motorům patřil baby boom, rostoucí informovanost matek a jejich zájem dát dítěti ten „nejlepší základ do života“. To vše bylo taženo zejména inovacemi výrobců. Matky si navíc uvědomují, že nejsou schopné senzoricky identifikovat škodlivé látky, jako rezidua pesticidů či těžké kovy, v surovinách, ze kterých připravují jídlo svým dětem. Ví, že naopak výrobci jsou nuceni suroviny pečlivě vybírat a ty, které nevyhovují stanoveným limitům nepoužívat. Nový životní styl přinášející důraz na úsporu času při přípravě pokrmů, aktivní užívání si mateřství a dokonce spojení mateřství se zaměstnáním, sám o sobě podmiňuje růst trhu, a to zejména v nabídce convenience a ready-to-eat výrobků. S tím souvisí i trend v podobě nových obalů. Vedle klasických skleniček jsou příkrmy nyní dostupné i v plastových miskách, které lze ohřát ve vodní lázni či v mikrovlnné troubě. Misky jsou navrženy tak, aby z nich bylo možno pokrm rovnou servírovat dítěti. Zmíněné faktory stojí rovněž za juniorizací trhu, tedy rozšiřováním nabídky výrobků určených dětem starším 12 a 24 měsíců. Ke zpomalení růstu trhu došlo v období ekonomické krize. Nicméně recese nepostihla toto odvětví nijak zásadně ve srovnání s ostatními. Důvod spočívá ve specifičnosti trhu a v úloze jeho produktů. Domácnosti raději omezí výdaje na jiné statky, než aby snižovaly výdaje na výživu dětí v jejich nejzranitelnějším období. Aby značky navíc udržely spotřebitele ve svých kategoriích a u svých produktů, zesílily své promoční úsilí. Na celém trhu se za posledních 12 měsíců (perioda září 2009 – srpen 2010) prodalo koncovému zákazníkovi 9 712 tun v hodnotě 2 345 miliónů Kč, což oproti předcházejícím 12 měsícům znamená nárůst v objemu o 2 % a v hodnotě o 3,5 %. Samotný trh můžeme rozdělit do pěti hlavních kategorií, kterými jsou kojenecká mléka, kaše, nápoje, sušenky a jars&cups (Anglický název uvádím pro jeho výstižnost. Tuto kategorii tvoří všechny ostatní příkrmy – ovocné, zeleninové i masozeleninové, které jsou dostupné ve skleničkách, kelímkách, miskách či talířích.). - 28 -

Následující graf zobrazuje tržní podíl jednotlivých kategorií na celém trhu. Z grafu je zřejmé, že k obratu trhu v hodnotě nejvíce přispívají kojenecká mléka – 56,7 %, byť v objemu je jejich podíl pouze 33,8 %. Opačná situace nastává u kategorie jars&cups, které v objemu tvoří 44,7 % trhu, ale přináší hodnotově pouze 21,4 % z celkových tržeb trhu. To indikuje široké rozmezí cen okolo průměrné ceny za tunu dětské výživy, tedy prakticky, že například 250 g kojeneckého mléka stojí mnohem více než 250 g příkrmu ve skleničce. Obrázek 6: Tržní podíly (Market Shares) kategorií na trhu dětské výživy, MAT SA2010 MS v HODNOTĚ

MS v OBJEMU

Kojenecká mléka 56,7 %

Kojenecká mléka 33,8 %

Kaše Nápoje 12,4 % 7,8 %

Kaše Nápoje 11,4 % 8,4 %

Jars&Cups 21,4 %

Jars&Cups 44,7 %

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Kategorie kaší je třetí největší, ovšem s podílem jen cca 12 % v obojím vyjádření. Kaše dosahují nižšího podílu hlavně z důvodu nižší frekvence užití oproti vedoucím kategoriím trhu. Mléko představuje výhradní stravu kojenců v prvních šesti měsících. V okamžiku, kdy mléko nedodá dítěti veškerou potřebnou energii pro růst a vývoj, začíná se s přikrmováním, ne však dříve než v ukončeném čtvrtém měsíci a ne později než v ukončeném šestém měsíci. Postupně jsou mléčné dávky dítěte ve všech fázích jeho jídelníčku nahrazovány příkrmy, tedy jars&cups, pouze večeře by měla být v podobě kaše.

5.2 Představení společnosti Nutricia Společnost Nutricia Česká republika nepůsobí jenom na trhu dětské výživy, v jejím záběru je i trh enterální a speciální výživy. Posláním Nutricie je totiž pomáhat lidem, kteří mají specifické výživové nároky ke zdraví a k prožití plnohodnotného a kvalitního života prostřednictvím vývoje, výroby a distribuce speciální výživy. Nutricia je u nás reprezentována dvěma jednotkami – marketingovou a prodejní jednotkou Nutricia a.s. se sídlem v Praze a výrobním závodem Nutricia Deva a.s. se sídlem v Novém Městě nad Metují. Obchodní jednotka Nutricia a.s. má dvě divize, které fungují jako dva samostatné články s vlastními cíli a strategiemi:
Nutricia Baby Food – divize kojenecké a dětské výživy se specializuje na prodej a marketing výživy pro děti od 0 do 3 let,

- 29 -


Nutricia Clinical – divize klinické výživy se zabývá enterální klinickou výživou určenou k popíjení a k podávání sondou. Pro podporu vývoje kojenců a batolat vyvíjí divize Baby Food unikátní nutriční produkty, které jsou na našem trhu prodávány pod značkami Nutrilon a Hami. Obrázek 7: Loga značek divize Nutricia Baby Food

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

5.2.1 Historie společnosti Kořeny společnosti spadají do konce devatenáctého století, kdy si majitel malé mlékárny v srdci Holandska zajistil výhradní práva na výrobu kojenecké mléčné výživy z kravského mléka. Tato výživa byla prvním výrobkem tohoto typu v širokém portfoliu produktů vyráběných společností, jenž se na přelomu století stala známou pod jménem Nutricia. Již na začátku dvacátého století společnost úzce spolupracovala s lékařskou komunitou na vývoji speciálních dietních výrobků. V průběhu první světové války se výrobky Nutricie staly nepostradatelnými pro zdraví národa. Po druhé světové válce se společnost více zaměřila na vývoj nutričních produktů na základě výzkumu. Roku 1946 Nutricia otevřela ve svých laboratořích první vlastní výzkumné oddělení. Téhož roku byly uvedeny na trh první dětské zeleninové příkrmy a byla rozšířena nabídka ovesných kaší a dětských pokrmů. Velký technický pokrok v šedesátých letech umožnil vyvinout první specializované nutriční výrobky pro nemocnice. V osmdesátých a devadesátých letech 20. století získala Nutricia řadu akvizic. Holdingová společnost byla následně přejmenována na Numico, které operovalo ve více než 100 zemích světa a dodávalo výrobky těch nejznámějších světových značek, jako jsou Cow&Gate, Milupa a Nutricia. V roce 1997 obdržela společnost označení Royal a od ledna 1998 tak působila pod názvem Royal Numico N.V. Jak společnost postupně rostla, neomezovala se pouze na holandský trh. Již v roce 1905 byly vyváženy první výrobky se sušeným mlékem. V roce 1924 byla koupena mlékárna v Cuijku a v roce 1963 byl uveden do provozu třetí výrobní závod v belgickém Bornemu. V již zmíněných osmdesátých a devadesátých letech, období akvizic, koupila firma řadu

- 30 -

společností

například

zmiňovanou

Milupu,

General

Nutrition

Companies,

Enrich

International, atd. V roce 2003 Numico mění svou strategii a chce se znovu dostat do pozice specializované nutriční společnosti s rychlým růstem a vysokou marží. Firmy, které nekorespondovaly s novou strategií Numica, byly prodány. Zároveň byly skoupeny firmy a značky, které představovaly naplnění nové strategie - nejvýznamnější finské značky na trhu s kojeneckou výživou, nejvýznamnější italská společnost a jedna z největších asijských společností na trhu s kojeneckou výživou. Od roku 2007 je Numico součástí Groupe Danone. Danone totiž v roce 1996 začalo strategický proces restrukturalizace tak, aby všechny její značky naplňovaly poslání firmy – přinášet zdraví prostřednictvím jídla tolika lidem kolika je jen možné. Proto prodali obor trvanlivého pečiva a naopak získali Nutricii, která perfektně splňuje poslání Danone.

NUTRICIA V ČESKÉ REPUBLICE Historie společnosti Nutricia se začala psát v České republice oficiálně od roku 1992. Několik málo zaměstnanců probíjelo cestu nejdříve kojenecké výživě značky Nutrilon a skleničkám s kojeneckou výživou, tehdy vyráběným ve Veselí nad Lužnicí. Brzy své místo nachází na velmi mladém trhu i enterální výživa. V roce 1996 začínají jezdit zástupci z Čech na Slovensko a seznamují slovenské pediatry a lékárníky se značkou Nutrilon. O rok později zde vzniká samostatná reprezentační kancelář se zastoupením dětské i klinické výživy, která spadá pod české vedení Nutricie. Následující roky jsou plné změn a rychlého růstu obou divizí. Procesy ve společnosti postupně dozrávají do vysokého stupně profesionality a po boku prodejců se objevují moderní marketingová oddělení. Z malé firmy o třech zaměstnancích se stává prosperující společnost, uznávaná nejen jako nepřehlédnutelný hráč na trhu speciální výživy, ale také jako partner odborníků, zavádějících do porodnic, nemocnic i ambulancí nové odborné poznatky z oblasti dětské a klinické výživy. Celý vývojový proces vrcholí v roce 2003, kdy kojenecká a dětská výživa a klinická výživa jsou natolik rozvinutými a odlišnými jednotkami, že začínají žít každá svým vlastním životem jako samostatné divize s vlastními obchodními a marketingovými týmy spojené pod hlavičkou jedné společnosti.

- 31 -

5.2.2 Organizační struktura divize Baby Food Divize Baby Food má funkční organizační strukturu, která je založena na vysoké specializaci jednotlivých oddělení. Velký důraz je kladen na otevřenost a spolupráci oddělení, aby se eliminovala jejich izolovanost a byla umožněna včasná reakce na různé situace. Nevýhodou této struktury je pomalejší průběh rozhodovacího procesu, který probíhá na úrovni ředitelů jednotlivých oddělení. Obrázek 8: Organizační struktura divize Nutricia Baby Food CSR

MANAGING DIRECTOR

SALES CSR

MEDICAL CSR

MARKETING CSR

FAIRS CSR

HR CSR

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Oddělení Sales tvoří Modern Trade tým, Pharma tým a Trade marketing. Modern Trade tým zodpovídá za dostupnost výrobků v maloobchodních prodejnách. Key account manažeři se především soustředí na spolupráci s nadnárodními řetězci, se kterými dojednávají obchodní podmínky na bázi ročních kontraktů. Průběžně zajišťují odpovídající distribuci výrobků, podporu prodeje, vystavení výrobků na prodejní ploše, zařazení nových výrobků a řízení prodejních cen. Zároveň řídí i práci merchandisingové agentury. Pharma tým má na starosti zajištění distribuce výrobků v lékárnách. Současně pečuje o kojenecké ústavy a udržuje kontakty s vybranými mateřskými centry. Obchodní zástupci Pharma týmu jsou zodpovědní za prodej, kvalitní vystavení sortimentu, edukaci lékárníků a udržování vztahů na daných lékárnách. Trade marketing podporuje oba týmy v jejich obchodních aktivitách, zajišťuje propagaci výrobků na prodejnách a v lékárnách. Rovněž pomáhá uvádět nové výrobky na trh, sleduje trendy trhu a hledá nové možnosti růstu kategorie. Do jeho kompetencí spadá i Category management, který má na starosti sortimentní analýzy pro klíčové zákazníky, návrhy umístění výrobků firemních i konkurenčních na regále a sledování aktivit konkurence. Spolupráci s lékařskou veřejností se věnuje oddělení Medical. Obchodní zástupci navštěvují pediatry v ambulancích a nemocnicích a usilují o vytváření pozitivního obrazu společnosti a jejich výrobků. Dále seznamují lékaře a zdravotní sestry s problematikou výživy u kojenců a dětí do tří let a snaží se s nimi vybudovat dlouhodobé vztahy. Mají za cíl - 32 -

dosáhnout co největší doporučovanosti značek ze strany pediatrů a dětských sester. V nemocnicích se zaměřují na realizaci dohod o odběru výživy pro oddělení. Marketing je silně orientován na zákazníka. Jeho cílem je úspěšně řídit značky na základě porozumění zákazníkovi, excelentnosti v exekuci marketingových aktivit a samozřejmě rozvíjení zaměstnanců a využívání jejich potenciálu tak, aby vyšší a střední manažerské pozice byly obsazovány z vnitřních zdrojů. Organizační struktura oddělení reflektuje vlastnictví dvou značek. Každou značku má na starosti jeden senior brand manažer, který vede tým marketérů zodpovědných vždy za část portfolia. Přímou komunikaci se zákazníky zajišťuje CRM specialista a dvě dětské sestry na infolince. Obrázek 9: Organizační struktura marketingového oddělení

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

FAIRS oddělení poskytuje sdílené služby oběma divizím v České republice i na Slovensku, a to v oblasti financí, administrativy, IT, reportingu a logistiky. Posledním oddělením je HR, které hájí zájmy zaměstnanců a zároveň má zodpovědnost za podporu managementu z hlediska personální práce se zaměstnanci. Metodicky řídí nábor a výběr zaměstnanců, jejich adaptaci a vzdělávání, pracovně-právní vztahy, odměňování a motivaci, kariérový růst a plány následnictví. Zajímá se o spokojenost zaměstnanců, navrhuje a realizuje kroky k jejímu zvýšení a zlepšování image společnosti jako zaměstnavatele.

- 33 -

6 Značka Nutrilon Divizi Baby Food nalezneme v 19 zemích. Její značková politika ale není globální, a to z toho důvodu, že Nutricia expandovala zejména skupováním stávajících podniků na trzích v zahraničí. Ty disponovaly zavedenými a známými značky, které Nutricia ponechala a pouze k nim přidala firemní označení. V zemích, kde byly založeny dceřinné společnosti vznikla možnost použít značky z již existujícího portfolia. Této možnosti využila například i Česká republika a řada dalších zemí. Přestože několik zemí používá stejnou značku, její grafické zpracování je odlišné. I přes existenci lokálních značek, je ale viditelná snaha značky graficky standardizovat (více napoví přehled značek uvedený v příloze). Na českém trhu s dětskou výživou zaštiťuje značka Nutrilon kojenecká mléka a kaše. Nutrilon je doporučován pediatry a lékárníky, kteří tak asociují jeho silné medicínské zázemí.

To

je

podpořeno

i

obsahem

unikátní

patentované

prebiotické

směsi

IMMUNOFORTIS®, která má prokázaný vliv na posílení imunitního systému dítěte. Četné klinické studie prokazují, že IMMUNOFORTIS® je bezpečný a prokazatelně funkční v počáteční a pokračovací kojenecké výživě, a že posiluje imunitu nejen po vzoru mateřského mléka, ale i se srovnatelným efektem. Další prvky značky Nutrilon, které slouží k její identifikaci a diferenciaci, můžeme najít přímo na obalech výrobků. Patří k nim:
logo značky,

Obrázek 10: Ilustrace prvků značky na obalech výrobků


modrá barva obalů,
štít,
bílý medvídek.

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

6.1 Segmentace trhu kojenecké a dětské výživy Pro segmentaci trhu dětské výživy využila Nutricia spolupráce s výzkumnou agenturou TNS AISA, která aplikací svého nástroje NeedScope odkryla tržní segmenty.

- 34 -

6.1.1 NeedScope – nástroj pro segmentaci trhu Základním úkolem marketingu je harmonizovat a tak maximalizovat vztah mezi potřebami zákazníka a image značky. Marketéři musí odhalit skutečné drivery, které podněcují zákazníky k výběru dané značky. A právě zmíněný NeedScope přináší unikátní přístup k vysvětlení tohoto vztahu. Obrázek 11: Podstata NeedScope

POTŘEBY ZÁKAZNÍKA

IMAGE ZNAČKY

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

NeedScope odhaluje, že jak na straně potřeb, tak na straně image značky, existují typické vrstvy. Marketéři musí pochopit a řídit obě strany vrstev. Čím hlouběji daná vrstva bude, tím je důležitější a zároveň o to méně si je jí zákazník vědom. Názorné vysvětlení přináší následující obrázek. Obrázek 12: NeedScope a jeho práce s modelem s více vrstvami

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

Identifikace jednotlivých vrstev je nezbytným předpokladem úspěšného řízení značky. Vnější vrstva totiž indikuje, jaké produkty si zákazníci žádají a jaké by měly být jejich vlastnosti. Prostřední vrstva naznačuje, co by měla značka komunikovat a jak. Poslední, nejhlubší vrstva odhaluje emotivní potřeby, s nimiž by měla značka souznít.

- 35 -

K odhalení těchto vrstev byl použit psychologický model NeedScope. Ten vysvětluje všechny možné strategie lidského chování prostřednictvím dvou proměnných. První proměnná vyjadřuje míru extroverze resp. introverze zákazníka. Druhá proměnná odkrývá míru individualizmu resp. kolektivizmu. Obrázek 13: Psychologický model NeedScope

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

6.1.2 Odkrytí tržních segmentů Na základě segmentace podle potřeb byly na trhu dětské výživy odkryty tři segmenty: Obrázek 14: Odkryté segmenty na trhu dětské výživy

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

Happy/optimistic mothers – matky, které jsou plné života, energické, otevřené a pohodové. I když jsou matkami a užívají si mateřství, stále chtějí být sami sebou. Značka zaměřená na tyto matky musí vystihovat jejich jedinečnost a musí jim nabídnout spoustu příchutí, jedinečné složení, stále nové výrobky, moderní image a šikovný obal, který většinou znamená individuálně zabalené ready-to-eat porce.

- 36 -

Genuine mothers – matky, které poslouchají své srdce a intuitivně dělají to nejlepší pro své dítě. Jsou ovlivněné tradicí, zkušenostmi svých matek a kamarádek. Nemají specifické požadavky na výrobky pro své děti. Značky, které chtějí oslovit tento segment, by měly nabídnout důvěru, lásku a empatii. Rovněž praktičnost balení a „zdravé“ složení produktů. Independent mothers – matky, které si vybírají produkty na základě jejich funkčnosti. Funkcionalita pro ně představuje tu nejlepší kvalitu, a tak je zajímají klinické studie a vše, co by jim poskytlo informaci o efektu produktu na dětské zdraví. I když jsou sebevědomé a stojí si za svým názorem, hledají objektivní nezávislé potvrzení pro své rozhodnutí, a tak je pro ně velmi důležité doporučení pediatra. Zhodnocení jednotlivých segmentů ukázalo, že segmenty mají téměř stejnou velikost. Při pohledu na minulý vývoj bylo zjištěno, že dochází k postupnému přesouvání matek ze segmentu genuine mothers a happy/optimistic mothers do segmentu independent mothers, který roste nejrychleji a naznačuje pohyb trhu k zájmu o funkcionalitu, klinické studie a nejlepší kvalitu.

6.2 Cílové segmenty značky Nutrilon 6.2.1 Cílový segment - consumer Na základě výstupů výzkumu Nutricia zacílila se značkou Nutrilon segment independent mothers. Druhá značka Nutricie, Hami, je zaměřena na segment happy/optimistic mothers, což oběma značkám umožňuje existovat vedle sebe a minimalizovat kanibalizaci prodejů. Poslední kvalitativní výzkum zaměřený na bližší poznání cílové skupiny značky byl realizován v roce 2007 a přinesl další poznatky k upřesnění představy o Nutrilon maminkách. Nutrilon maminky:
jsou praktické – hledají funkční a účelné věci,
vše pečlivě zvažují,
jsou hrdé, že věci zvládají sami,
mají život pevně ve svých rukou, věci si dělají po svém,
berou děti jako rovnocenné partnery a vedou je k nezávislosti,
podporují rozvoj jejich osobnosti, diskutují s nimi a vše jim vysvětlují,
kupují účelné hračky, systematicky postupují s učením, jsou trpělivé, - 37 -


používají jako hlavní zdroj informací internet, informace si ale ověřují, vychází z několika zdrojů. Dokreslení cílové skupiny Nutrilonu přináší následující insight: „Chtěla bych, aby moje dítě bylo dobře připravené pro život, a věřím, že to mohu do jisté míry ovlivnit. Všechno kolem se mění a vyvíjí a mnohé věci jsou dnes jiné než dříve. Často hledám a zjišťuji nové konkrétní informace z ověřených zdrojů, abych věděla, co je nejlepší pro mé dítě. Uvědomuji si, že výživa může být jedna z hlavních věcí, které mohou příznivě ovlivnit jeho budoucí vývoj.“

6.2.2 Cílový segment – medical Na začátku kapitoly jsem zmínila, že značka Nutrilon je silně doporučována pediatry a lékárníky, a tak je zřejmé, že Nutrilon nemá jenom jednu cílovou skupinu v podobě koncového zákazníka, ale že další cílové skupiny tvoří pediatři a lékárníci. Tato odborná veřejnost vystupuje totiž ve vztahu ke koncovému zákazníkovi jako rádce a doporučovatel, a má proto významný vliv na volbu značky. PEDIATŘI Kritériem segmentace pediatrů je počet novorozenců za rok. U pediatrů s vysokým počtem novorozenců je následně použito druhé kritérium, kterým je doporučovanost značek. Tato segmentace slouží k uvědomění si rozdílů mezi příspěvkem jednotlivých pediatrů k ekonomickým cílům firmy. Nutrilon pracuje se všemi pediatry, ale způsob komunikace se liší podle jejich příslušnosti k daným segmentům.

LÉKÁRNÍCI Lékárníci resp. lékárny jsou segmentovány dle obratu plynoucího z prodeje dětské výživy. Každá lékárna je tak zařazena do jednoho z deseti decilů, přičemž v každém decilu je - 38 -

250 lékáren. První tři decily mají 80 % podíl na prodejích dětské výživy prostřednictvím tohoto distribučního kanálu. Obchodní zástupci komunikují se všemi lékárnami, ale způsob komunikace a její frekvence se liší opět dle příslušnosti lékárny k určitému decilu. Výše uvedená segmentace se týká nezávislých lékáren. Na českém trhu se v posledních letech začínají rozvíjet i řetězcové lékárny. Jejich chování je analogické chování maloobchodních řetězců. Tyto lékárny totiž jednají podle pokynů centrály, a tak komunikace s nimi probíhá prostřednictvím key account manažerů. Samozřejmě, že obchodní zástupci je při svých návštěvách neopomíjejí, jen se v tomto případě řídí pokyny příslušného key account manažera.

6.3 Positioning značky Nutrilon Na základě uvedených informací o značce Nutrilon si již čtenář jistě udělal představu o jejím positioningu. Nicméně pro úplnost uvádím positioningové prohlášení. „Pro racionální, nezávislé matky, které dbají na funkčnost a praktičnost je Nutrilon značka kojenecké výživy, která jako jediná přirozeně posiluje imunitní systém dítěte díky obsahu unikátní patentované prebotické směsi IMMUNOFORTIS®. Nutrilon navíc rozumí potřebám všech dětí, protože nabízí řešení jak pro děti zdravé, tak pro děti se specifickými výživovými požadavky.“

6.4 Portfolio značky Nutrilon Již víme, že pod značkou Nutrilon mohou spotřebitelé zakoupit kojenecká mléka a kaše. Níže uvádím stručný přehled portfolia značky v obou tržních kategoriích.

6.4.1 Kojenecká mléka Nutrilon Dětem, které nemohou být kojeny či je matky již kojit nechtějí, nabízí Nutrilon vysoce kvalitní kojenecká mléka. Společnost rozsáhle investuje do výzkumu mateřského mléka a látek v něm obsažených. Cílem je co nejvíce přiblížit kojenecká mléka mléku mateřskému a uměle vyrobit tělu prospěšné látky tak, aby byla umožněna silná imunita a zdraví i dětem, které nemohou být z různých důvodů kojené. Nutriční nároky dětí se v průběhu jejich vývoje mění, a proto jsou kojenecká mléka rozdělena podle věkového určení dítěte tak, aby dětem dodávaly dostatek energie a živin v každém věku. Počáteční kojenecká mléka, značená číslem 1, jsou určena dětem od - 39 -

narození. Pokračovací mléka, značená číslem 2, jsou určena dětem od ukončeného 6. měsíce. Batolecí mléka jsou rozdělena od ukončeného 12. měsíce – značená číslem 3, a od ukončeného 24. měsíce – značená číslem 4. Přáním každé maminky je, aby její miminko bylo zdravé a silné. Bohužel se spousta miminek rodí s různými zdravotními obtížemi. Proto je sortiment kojeneckých mlék Nutrilon rozdělen do dalších subkategorií tak, aby výrobky řešily i specifické potřeby dětí:
základní řada - určena zdravým fyziologickým novorozencům. Jako jediná z celého portfolia výrobků Nutrilon se prodává ve speciálním bezpečném balení – tzv. EaZypack, který minimalizuje riziko mikrobiologické a jiné kontaminace a usnadňuje správné dávkování.
sytící řada a klidný spánek – určena dětem, kterým nestačí pouze běžná dávka kojeneckého mléka, a miminkům, která jsou v noci neklidná z důvodu hladu.
HA řada pro prevenci alergií – určena dětem, jejichž rodiče mají jakékoliv projevy alergií a je tedy u jejich dětí zvýšené riziko rozvoje alergie.
řešení pro alergii na bílkovinu kravského mléka - pro děti, které jsou alergické na bílkovinu kravského mléka a děti, u kterých je alergie spojena s dlouhotrvajícími průjmy.
řešení pro ublinkávání – výživa pro děti, které mají problémy s refluxem.
řešení pro citlivé zažívání - pro děti s citlivým zažíváním, u nichž je přechod z mateřského mléka na kojenecké mléko často spojen s obtížemi, jakými jsou bolavé bříško, zácpa či průjem.
řešení pro nedonošené kojence – pro nedonošené děti, které mají jiné požadavky na stravu než plně donošené děti – potřebují dohnat deficit vzniklý předčasným porodem.
řešení pro intoleranci laktózy či jiných mléčných složek – pro děti, kterým laktóza či jiné složky mléka způsobují komplikace.

6.4.2 Mléčné kaše Nutrilon V době, kdy mateřské či kojenecké mléko již neposkytuje dítěti dostatek energie a živin, by měla maminka začít s podáváním příkrmů. Pro začátek jsou nejvhodnější zeleninová a ovocná pyré. Po jejich zavedení je vhodné do stravy přidat obilné nebo obilnomléčné kaše, - 40 -

které zaručují kontinuitu v mléčných dávkách a také uvádějí do jídelníčku dítěte cereálie, které jsou nezbytné a podstatné jako zdroj energie, vitaminů, minerálních látek a vlákniny. Spotřebitelé si v kategorii kaší mohou vybírat ze tří podkategorií – kaší mléčných, nemléčných a tekutých. Nutrilon nabízí maminkám pouze mléčné kaše:
obilninové mléčné kaše z různých druhů obilovin – tyto kaše jsou vyrobeny ze zdravých a chutných obilovin – od ukončeného 4. měsíce první kaše a rýžová, od ukončeného 6. měsíce špaldová a od ukončeného 8. měsíce vícezrnná.
ochucené mléčné kaše pro pestřejší jídelníček – od ukončeného 4. měsíce jablečná a hrušková, od ukončeného 6. měsíce medová a piškotová.

6.5 Specifika marketingu kojenecké a dětské výživy31 POTRAVINY PRO ZVLÁŠTNÍ VÝŽIVU Kojenecká a dětská výživa spadá do kategorie potravin pro zvláštní výživu. Tyto potraviny se používají pro výživové účely stanovené vyhláškou a od běžných potravin se liší svým složením anebo specifickým výrobním postupem. Na rozdíl od léčivých přípravků resp. léků nemusí být distribuovány jenom v lékárnách a nemusí obsahovat příbalový leták. Údaje na obalu se řídí předpisy platnými pro potravinářské výrobky. Podkategorií

potravin

pro

zvláštní

výživu

jsou

kromě počátečních

mlék,

pokračovacích mlék, batolecích mlék a příkrmů i potraviny pro zvláštní lékařské účely (PZLÚ). PZLÚ jsou určeny pro dietní ovlivňování pacientů, pro krytí výživových potřeb či pro výživu osob s potížemi spojenými právě s výživou, jako je omezená či narušená schopnost trávit, absorbovat či metabolizovat. Mezi PZLÚ spadají z portfolia značky všechny výrobky speciální výživy. Těmito tzv. specialitami jsou všechna kojenecká mléka kromě základní řady a řady pro zasycení a klidný spánek. Tyto výrobky by měly být používány na doporučení lékaře či jiné kvalifikované osoby z oblasti výživy lidí, farmacie či péče o matku a dítě.

31

Interní materiály společnosti Nutricia

- 41 -

REGULACE MARKETINGU KOJENECKÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY Marketing kojenecké a dětské výživy je silně regulován. Legislativa směřuje k ještě výraznější ochraně spotřebitele a to zostřuje konkurenční boj. Kreativita marketérů je omezena zejména v komunikaci. Například počáteční výživa nesmí být v komunikaci doprovázena vyobrazením kojence a nesmí být zaměřena vůbec na koncového spotřebitele, jedinou výjimku představuje přehled celého portfolia a publikace zaměřené na péči o kojence. U obalů a reklam se zase pečlivě hlídá každé zdravotní a nutriční tvrzení a často zajímavé koncepty končí v „šuplíku“, protože z regulatorního hlediska nejsou přípustné. Marketéři při své práci musí mít vždy na paměti základní legislativu upravující marketing na tomto trhu. Níže uvádím přehled té nejvýznamnější. Potravinami pro zvláštní výživu se zabývá vyhláška 54/2004 Sb., která specifikuje označování a údaje na obalu a požadavky na složení potravin. Při uvádění nového výrobku na trh je nutné, aby jeho složení bylo v souladu s vyhláškou, totéž platí pro text připravovaný na obal výrobku. Hlavní hybnou silou potravinového marketingu jsou zdravotní tvrzení. Doby, kdy marketéři mohli uvádět na svých produktech cokoli, jsou nenávratně pryč. Dne 1.7.2007 vstoupilo v platnost Nařízení evropského parlamentu a Rady č. 1924/2006 o výživových a zdravotních tvrzeních při označování potravin. Cílem tohoto nařízení je regulovat používání nutričních a zdravotních tvrzení u všech druhů potravin, a to nejen na obalech, ale i v komunikaci. Zdravotní tvrzení je laicky řečeno tvrzení, které poukazuje na souvislost mezi potravinou a zdravím konzumenta či snížením rizika nemoci konzumací dané potraviny. Přesnou definici uvádí článek 13 a 14 uvedeného nařízení. Zdravotní tvrzení, které je používáno, musí být přihlášeno a schváleno Evropskou komisí. Vědecké zdůvodnění oprávněnosti předkládaných zdravotních tvrzení zajišťuje Evropský úřad pro bezpečnost potravin, EFSA. Teprve na základě jeho stanoviska vydává Evropská komise závazné rozhodnutí. Schválená zdravotní tvrzení mohou následně používat všichni výrobci, kteří dodrží podmínky schválení. Nutriční tvrzení, též výživová tvrzení, informují spotřebitele o obsahu určité živiny. Vyhláška přesně definuje každé nutriční tvrzení a specifikuje, za jakých podmínek může být použito. Například pokud chci uvést tvrzení „obsahuje vitamin XY“, musí být splněna podmínka obsahu vitaminu XY minimálně 15 % z denní doporučené dávky. Dalším důležitým legislativním dokumentem je Mezinárodní kodex marketingu náhrad mateřského mléko. Cílem kodexu je chránit kojení před nevhodným marketingem - 42 -

náhrad mateřského mléka. Kojení je totiž nejlepším způsobem výživy kojenců a nesmí být žádným výrobkem zpochybňováno. Za náhradu mateřského mléka je považována jakákoli kojenecká výživa určená ke konzumaci v prvních šesti měsících věku dítěte, kdy je za optimální a výhradní stravu doporučováno pouze mateřské mléko. Pro marketéry to znamená, že komunikace, promoce, slevy, sampling vzorků apod. nejsou povoleny pro počáteční kojenecká mléka. Nicméně jejich komunikace není zakázána k odborné veřejnosti a v odborných publikacích, ale i tam má svá specifika. Marketing je samozřejmě ovlivňován i dalšími obecnějšími zákony (například Zákonem o regulaci reklamy) a autoritami (jako je Státní úřad pro kontrolu léčiv, Ministerstvo zdravotnictví, apod.).

ZDRAVOTNÍ TVRZENÍ VZTAŽENÉ KE SMĚSI IMMUNOFORTIS® Na závěr bych ráda zmínila legislativní problém, do kterého se značka Nutrilon dostala začátkem letošního roku. Aby bylo Danone Baby Nutrition v souladu s vydaným Nařízením č. 1924/2006 o výživových a zdravotních tvrzeních, přihlásilo své zdravotní tvrzení vztažené k prebiotické směsi IMMUNOFORTIS® (tedy „přirozeně posiluje imunitní systém dítěte“) k Evropské komisi. Podle stanoviska EFSA vydaného 4.2.2010 byly poskytnuté studie nepostačující k potvrzení vztahu „příčina-efekt“ mezi konzumací směsi IMMUNOFORTIS® a vznikem odpovídající imunitní odpovědi. Aby toto stanovisko vstoupilo v platnost, musí být následně akceptováno Evropskou komisí. Ta má na své vyjádření lhůtu několika měsíců. Pro projekt nových kaší, které měli být na trh uvedeny od 5.4.2010, to tudíž znamenalo velké problémy. K tomu se ale dostanu dále. Evropská komise, nicméně, 12.7.2010 potvrdila stanovisko EFSA a závazně tak zamítla toto zdravotní tvrzení. V komunikačních materiálech se již nikde nesmí toto tvrzení objevovat. U výrobků běží přechodné období, na jehož konci musí být na regálech pouze výrobky se schválenými zdravotními tvrzeními. Pro značku Nutrilon toto rozhodnutí znamená přelomový okamžik. Dosavadní budovaný positioning značky je již nepoužitelný. Její silná konkurenční výhoda v podobě prokázaného posilování imunitního systému je momentálně ztracena.

- 43 -

7 Odhalení tržní příležitosti pro Nutrilon Podle Ústavu zdravotnických informací a statistiky (ÚZIS) přibylo v roce 2009 opět množství alergiků. Počet pacientů alergologie se zvýšil oproti roku 2008 o 2,5 % na 889 000 lidí. Více než 50 % alergiků tvoří děti a dospívající. V současné době připadá na 1 000 dětí ve věku do 19 let více než 200 dětí s alergickými projevy. Na vzniku alergie se podílí více faktorů, z nichž největší vliv mají dědičné vlohy. Svůj vliv má i životní prostředí, předčasné vystavení alergenům nebo látkám, které zvyšují účinek antigenů (pasivní kouření, znečištěné ovzduší apod.). Výrazným způsobem se také uplatňuje vliv výživy, zvláště v kojeneckém věku, což je faktor, který lze nejvíce ovlivnit ve snaze snížit možnost vzniku alergie u dítěte. Míra rizika vzniku alergie u dítěte je odstupňována podle výskytu alergie v rodině. Přehled poskytuje následující obrázek. Obrázek 15: Přehled míry rizika vzniku alergie u dítěte Výskyt alergie v rodině

Riziko vzniku alergie u dítěte

alergie u obou rodičů

40 - 75 %

alergický jeden rodič a sourozenec

40 - 45 %

alergický jeden rodič

20 - 40 %

alergický sourozenec

25 - 35 %

žádná alergie u rodičů a sourozenců

5 - 15 %

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Mezi nejčastější alergie v kojeneckém věku patří alergie potravinové (alergie na bílkovinu kravského mléka) a atopické dermatitidy. V pozdějším věku výskyt těchto projevů klesá a objevuje se astma, senná rýma a kožní projevy. U dítěte, které má potíže s potravinovou alergií v kojeneckém věku je bohužel větší pravděpodobnost vzniku dalších druhů alergií. Všichni rodiče si přejí, aby jejich miminko bylo zdravé, a proto se snaží preventivně předcházet alergiím. K předcházení alergie na bílkovinu kravského mléka je nejlepší dítě kojit, pokud kojení není z různých důvodů možné, mělo by dítě dostávat speciální kojeneckou výživu, jejíž bílkovinná část je zpracována tak, že snižuje riziko alergických reakcí resp. je hydrolyzovaná. Tuto výživu nabízí kategorie kojeneckých mlék resp. její subkategorie HA kojenecká mléka. - 44 -

HA KOJENECKÁ MLÉKA PRO PREVENCI ALERGIÍ HA kojenecká mléka měla na celém trhu kojeneckých mlék objemový podíl 7,0 % a hodnotový 10,3 % (MAT SA09). HA mléka patří do skupiny PZLÚ, které se ve firemní terminologii říká speciality. Na trhu specialit jsou nejvýkonnější kategorií s tržním podílem v objemu 40,1 % a hodnotě 41,1 % (MAT SA09). V září 2009 se marketingový tým rozhodl, že v příštím roce zaměří své úsilí na upevnění pozice značky Nutrilon jako experta na HA výživu a získání pozice leadera této kategorie. Do té doby o tento post nelítostně bojoval se značkou Beba od Nestlé. Jak ukazuje graf níže, téměř celá kategorie je v rukou právě těchto dvou značek. Hami se z kategorie stáhlo a naopak o úspěch se začala pokoušet značka Sunar. Obrázek 16: Objemové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT SA09 60,0% 50,0% Beba 40,0%

Nutrilon Sunar

30,0%

Hami 20,0% 10,0% 0,0% SEP 2008

OCT 2008

NOV 2008

DEC 2008

JAN 2009

FEB 2009

MAR 2009

APR 2009

MAY 2009

JUN 2009

JUL 2009

AUG 2009

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Další graf zobrazuje tržní podíly v hodnotě pouze značky Nutrilon a Beba. Díky němu můžeme odvodit, že Nutrilon má vyšší cenu než Beba. Z obou grafů je zároveň vidět, že značky si spotřebitele „přetahují“. Pokud totiž roste podíl Nutrilonu, automaticky klesá podíl Beby a naopak. Obrázek 17: Hodnotové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT SA09 57,0% 53,0%

Beba

49,0%

Nutrilon

45,0% 41,0% 37,0% SEP 2008

OCT 2008

NOV 2008

DEC 2008

JAN 2009

FEB 2009

MAR 2009

APR 2009

MAY 2009

JUN 2009

JUL 2009

AUG 2009

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

- 45 -

Aby výše stanovený cíl marketérů byl naplněn, rozhodli se, že připraví originální marketingovou podporu. Při hledání nápadů se zaměřili na hlubší poznání cílové skupiny. Zjistili, že maminky ví, že pro předcházení riziku vzniku alergie na bílkovinu kravského mléka je důležité, aby byla dítěti podávána v hydrolyzované formě. Proto kupují speciální HA mléka. Už si ale neuvědomují, že v okamžiku, kdy začínají svému dítěti podávat příkrmy obsahující mléko, stejné pravidlo platí i pro ně. 85 % maminek z těch, které podávají dítěti HA mléko, volí jako příkrm kaše s obsahem neupravené bílkoviny kravského mléka. Tím podávání HA mléka dělají zbytečným. Následkem porušení pravidel HA diety mohou být projevy dermatitidy, kopřivky či respiračních onemocnění. Obrázek 18: Výsledek spotřebitelského výzkumu zaměřeného na příkrmy při HA dietě

Jaké kaše maminky podávají k HA mléku?

pouze nemléčné kaše

15% 21%

převážně nemléčné kaše

8%

mléčné a nemléčné kaše půl na půl

9%

převážně mléčné kaše 47%

pouze mléčné kaše

85 % Chybná volba! Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Mléčné kaše, jak název napovídá, obsahují mléko a to v podobě sušeného kravského, které není nijak speciálně upraveno. Spotřebitelé je připraví smícháním s vodou. Naopak nemléčné kaše žádné mléko neobsahují, a proto se připravují smícháním s mlékem, jehož volba je na spotřebiteli. Může jím být kojenecké mléko ze základní řady či z řady specialit, anebo i kravské mléko. Ve chvíli, kdy je dítě na HA dietě, jedinou možnou variantou jsou nemléčné kaše, které se následně musí smíchat pouze s HA mlékem či s mlékem s ještě vyšším hydrolyzátem bílkovin. Jedině tak nedojde k porušení HA diety. Přestože na trhu existuje široká nabídka nemléčných kaší, spotřebitelé si nejsou vědomi nutnosti jejich užití při HA dietě. Marketéři se rozhodli této tržní příležitosti využít a - 46 -

vstoupit se značkou Nutrilon do nové kategorie, kategorie nemléčných kaší (jak víme z předchozí kapitoly, Nutrilon měl v té době ve svém portfoliu pouze kaše mléčné).

7.1 Tržní kategorie nemléčné kaše Nemléčné kaše představují spolu s kašemi mléčnými a tekutými tři subkategorie v tržní kategorii kaše. Kaše obecně zaznamenaly v meziročním srovnání MAT NO08 a MAT NO09 růst objemu prodejů o 5 %. Nicméně tento růst byl tažen mléčnými kašemi (+ 7 %) a rychle se rozvíjející kategorií tekutých kaší (+ 25,7 %). Objem prodejů nemléčných kaší totiž propadl o 4,4 %. Nemléčné kaše doručily za NO09 hodnotu 42 miliónů Kč, mléčné kaše 208 miliónů Kč a tekuté kaše 31 miliónů Kč. V této periodě kategorie kaší dosáhla objemu 1 118 tun. Podíl jednotlivých subkategorií na prodejích v objemu přináší následující obrázek. Obrázek 19: Tržní podíly kategorií na prodejích kaší v objemu, MAT NO09

MS v objemu

Mléčné kaše 73,3 %

Nemléčné kaše 21,4 %

Tekuté kaše 5,3 %

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Marketing firmy se pokusil v září 2009 predikovat budoucí vývoj kategorie nemléčných kaší. V úvahu vzal jejich dosavadní vývoj, vývoj porodnosti, rozvoj alergií v populaci, předpokládané aktivity na trhu v budoucích letech, předpokládané chování spotřebitelů a prognózu ekonomické síly země. Pro nadcházející roky 2010 až 2012 predikuje firma růst objemu kategorie, a tak v ní vidí určitý potenciál. Obrázek 20: Predikce vývoje prodejů v kategorii nemléčné kaše

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

- 47 -

Do kategorie kaší vstupují spotřebitelé mezi ukončeným 4. a 6. měsícem věku dítěte. V tomto období vyzkouší kaši 42 % matek. Od 7. měsíce věku dítěte již 95 % matek zkouší kaši jako příkrm. Z pohledu nejvyšší frekvence užití je kategorie nejvíce penetrována mezi 7. a 12. měsícem věku dítěte. Je to období, kdy matky volí kaši k večeři dítěte minimálně čtyřikrát týdně. V dalších fázích života dítěte spotřebitelé radikálně snižují míru užití. Prostor pro penetraci trhu je poměrně velký. Výzvou zůstává, jak udržet matky u vyšší frekvence užití kaší déle. Obrázek 21: Penetrace kategorie kaší podle frekvence užití a věku dítěte

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

7.1.1 Analýza konkurence Leadrem kategorie podle prodaného množství tun nemléčných kaší je společnost HERO se svojí značkou Sunarka. HERO nabízí i kojenecká mléka - Sunar, která byla jako jediná dostupná v minulosti. Tím byla kategorie kojeneckých mlék ztotožňována s názvem značky Sunar. Dodnes se konkurenční firmy trápí s vnímáním kojeneckých mlék jako „sunarů“. Mléka Sunar jsou mezi spotřebiteli velmi oblíbená i dnes, a tak zajišťují první pozitivní kontakt spotřebitele se značkou. To usnadňuje loajalitu spotřebitelů ke značce i v případě příkrmů. Široké portfolio kaší a vůbec příkrmů značky Sunarka nabízí matkám možnost vytvořit jedinečný a pestrý jídelníček bez nutnosti útěku ke konkurenci. Sunarka cílí na genuine mothers, pro které je důležitá tradice a zkušenost. U této cílové skupiny navíc nemá žádného silného konkurenta. Druhou nejprodávanější značkou nemléčných kaší jsou kaše Nestlé, které mají v této kategorii nejširší portfolio. Nestlé cílí na independent mothers a ve svém positioningu - 48 -

zdůrazňuje konkurenční výhodu v podobě obsahu přátelských probiotických bakterií BifidusBL, které prokazatelně pomáhají udržovat zdravou střevní mikroflóru a posilovat přirozenou obranyschopnost. Se svou strategií, která se velmi blíží strategii Nutrilonu, se stalo Nestlé jeho hlavním konkurentem. Třetím hráčem trhu je značka Hami. Z grafu níže je vidět, že kategorie je vlastněna Sunarkou a Nestlé a až v pozadí jsou další hráči trhu. Hami cílí na happy/optimistic mothers, kterým přináší široké portfolio příkrmů jedinečných chutí. V positioningu Hami zdůrazňuje jemnou konzistenci a lahodnou chuť kaší, jejich sytivost, lehkou stravitelnost a také vyvážený obsah živin. Mezi další značky patří Hipp, který cílí na independent mothers a pozicuje se jako značka, jejíž výrobky obsahují probiotika a prebiotika Hipp, která mají významný vliv na posílení přirozené obranyschopnosti dítěte, a navíc jsou BIO. S rozvojem drogistických řetězců, které jsou nyní nejrychleji rostoucím distribučním kanálem, zaznamenaly růst i privátní značky těchto řetězců a také značka Alnatura, která je distribuována pouze prostřednictvím drogerií DM. ACNielson do kategorie nemléčných kaší řadí i Krupicovou kaši od společnosti Vitana, kterou matky často kupují místo speciálních dětských kaší zejména pro její nízkou cenu. Obrázek 22: Tržní podíly v objemu jednotlivých značek v kategorii nemléčné kaše, MAT OS09 35,0% 30,0% SUNARKA

25,0%

NESTLE

20,0%

HAMI 15,0%

VITANA

10,0%

HIPP ALNATURA

5,0%

PRIVATE LABEL 0,0% OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

MARKETINGOVÝ MIX KONKURENCE Značky používají velmi podobné komunikační nástroje. Umísťují reklamní materiály do čekáren pediatrů, pravidelně informují lékárníky, připravují tiskovou inzerci, zaměřují se na komunikaci v místě prodeje a podporu prodeje, jsou aktivní na internetu a v přímém marketingu prostřednictvím newsletterů či direct mailingových zásilek brožurek a vzorků. - 49 -

I pro distribuci používají v podstatě stejné distribuční kanály, liší se pouze váha, kterou jednotlivým kanálům přikládají. Nemléčné kaše může spotřebitel zakoupit v lékárnách a v moderním trhu, tedy hypermarketech, supermarketech a ostatních maloobchodech včetně drogerií. S rozvojem internetu, jako komunikačního prostředku, začaly značky využívat i jeho možnosti pro distribuci výrobků a vytvořily vlastní e-shopy. Při pohledu na konkrétní výrobky hlavních značek kategorie je patrná jejich silná podobnost. Všichni konkurenti používají bag-in-box obaly, v jejich designu dominuje žlutá barva, modré logo a food shoty surovin a hotových kaší. Jedinou kaší, která nezapadá mezi ostatní je Sinlac, která je určena k řešení specifických výživových problémů. Detailnější přehled portfolia výrobků těchto značek i s jejich cenovou politikou shrnuje tabulka dále. Obrázek 23: 3D modely vybraných nemléčných kaší konkurentů

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

Tabulka 5: Přehled SKU hlavních značek v kategorii nemléčné kaše SKU

GRAMÁŽ VĚK CENA za 100 g SLOŽENÍ

NESTLÉ Rýžová kaše

250 g

4+

30 Kč

bez lepku, přidaného cukru, obohacena o vitamíny a minerály

Rýžová krupička

190 g

5+

16 Kč

bez lepku, přidaného cukru, obohacena o vitamín B1

Kaše Sinlac

650 g

4+

32 Kč

s obsahem karobové moučky, upravené rýže, 12 vitamíny, vápníkem, železem, jódem, zinkem; určena spotřebitelům s nesnášenlivostí bílkoviny kravského mléka, sójových bílkovin a celiakií

Rýžovo - mrkvová kaše

250 g

4+

30 Kč

Osmizrnná kaše

250 g

6+

30 Kč

Švestková kaše

250 g

6+

30 Kč

Lipová kaše Dobrou noc

250 g

6+

30 Kč

Sunarka rýžová

200 g

4+

20 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

Sunarka s rýží a kukuřicí

200 g

4+

20 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

Sunarka s osmi cereáliemi a medem 200 g

6+

20 Kč

obohacena o vitamíny a minerály

Sunarka pšeničná s ovocem

200 g

6+

20 Kč

obohacena o vitamíny a minerály

Kaše rýžová

200 g

4+

25 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

Kaše rýžová s jablky

200 g

4+

25 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

Kaše rýžová s banány

200 g

4+

25 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

Kaše rýžová s broskvemi

200 g

5+

25 Kč

bez lepku, obohacena o vitamíny a minerály

s obsahem probiotické bakterie Bifidus BL, obohaceny o vitamíny a minerály, bez cukru

SUNARKA

HAMI

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

- 50 -

8 Strategie vstupu do nové tržní kategorie Z předchozí kapitoly víme, že marketéři značky Nutrilon se při plánování marketingových aktivit na rok 2010 rozhodli zaměřit na posílení pozice značky v segmentu HA mlék a ukončit tak neustálý boj se značkou Beba o pozici leadra. Prostřednictvím spotřebitelského výzkumu odhalili, že 85 % matek, z maminek podávajících dítěti HA mléko, porušuje jeho HA dietu volbou kaše s neupravenou bílkovinou kravského mléka. Přitom na trhu existuje široká nabídka nemléčných kaší, které jsou bez obsahu alergizující mléčné bílkoviny. Marketing se proto rozhodl, že vstoupí se značkou Nutrilon do kategorie nemléčných kaší a tyto kaše nabídne spotřebitelům lepším způsobem. Protože Beba pod svou značkou žádné nemléčné kaše nenabízí, Nutrilon nemléčné kaše budou silnou konkurenční výhodou Nutrilon HA programu. Cíle, které si marketéři stanovili, a strategie, které mají vést k jejich naplnění, představuje tento obrázek. Obrázek 24: Cíl launche a stanovené strategie vedoucí k jeho naplnění

Cílovou skupinou Nutrilon nemléčných kaší jsou independent mothers, které se obávají rozvoje alergií u svých dětí, protože některý z členů rodiny je již alergikem. Aby snížily riziko vzniku alergie u dítěte, dítě kojí nebo mu podávají HA mléko. Pro tuto cílovou skupinu byl vytvořen následující positioning: „Nutrilon Kaše do HA mléka je kaše, která dítě nejen zasytí, ale díky přípravě s mlékem Nutrilon HA obsahuje speciálně upravené bílkoviny a prebiotickou směs IMMUNOFORTIS®, a tak přirozeně posiluje imunitní systém dítěte a prokazatelně snižuje riziko vzniku alergie.“ K dosažení Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

takovéto pozice v myslích spotřebitelů byl následně v tomto duchu připravován marketingový mix. První problém vznikl ve chvíli, kdy z legislativních důvodů nebylo možné nadále používat tvrzení – „Nutrilon HA prokazatelně snižuje riziko vzniku alergie“. Positioning a veškeré připravované nástroje marketingového mixu musely být přepracovány. Druhý problém nastal 4.2.2010, kdy bylo zveřejněno stanovisko EFSA, které Evropské komisi doporučilo zamítnout žádost Danone Baby Nutrition o schválení zdravotního tvrzení vztaženého k IMMUNOFORTIS®. Začala běžet několika měsíční lhůta, ve které se musela Evropská komise závazně vyjádřit k žádosti.

- 51 -

Ještě v ten den regulatorní oddělení Danone odmítlo pustit na trh nové kaše s tímto tvrzením na obale. Avšak v pondělí 8.2.2010 měly jít obaly Nutrilon Kaší do HA mléka do tisku, aby se stihlo trade window ve čtrnáctém týdnu. Protože marketéři nechtěli čekat na druhé trade window, které bylo až na podzim, rozhodli se rychle vytvořit z legislativního pohledu zcela bezpečný a čistý positioning a v souladu s ním i přepracovat marketingové nástroje. Finální positioning statement říká: Nutrilon Kaše do HA mléka je unikátní řešení pro správnou HA dietu. Nejenže dítě zasytí, ale díky přípravě s Nutrilon HA mlékem obsahuje pouze částečně hydrolyzované bílkoviny kravského mléka a unikátní patentovanou směs prebiotik IMMUNOFORTIS®, a tak je správně zvoleným příkrmem při HA dietě dítěte.

8.1 Produktová strategie Základním prvkem marketingového mixu je produkt. Kdyby Nutrilon uvedl na trh nemléčné kaše, se kterými by spotřebitelé nebyli spokojeni a nevedly by je k opakování nákupu, ani záštita silné značky, pediatrů a lékárníků by jim k úspěchu nepomohla. Při výběru konkrétních variant kaší bylo zapotřebí vybrat varianty, které nejen splní nejlépe potřeby a přání spotřebitelů, ale zároveň přinesou výhodu oproti konkurenci a budou podporovány i zákazníky. Volba variant byla limitována dostupným portfoliem kaší výrobních závodů Danone a jejich výrobními náklady. Z redukovaného souboru nadějných variant byly na základě senzorických testů vybrány kaše rýžová pro děti od ukončeného 4. měsíce a kaše vícezrnná pro děti od ukončeného 6. měsíce.

STRATEGIE ATRIBUTŮ PRODUKTU Jádro nových produktů přináší spotřebiteli unikátní způsob, jak zasytit dítě kaší a přitom nevyrušit jeho HA dietu. Složení kaší je uzpůsobeno nutričním požadavkům na stravu dětí v tomto věku. Kaše jsou díky obsahu hydrolyzovaných obilovin lépe stravitelné. Jsou obohaceny o 12 vitamínů, železo, vápník a jód a neobsahují kojenecké mléko, které je zdrojem alergenů. Tím, že neobsahují kojenecké mléko, zároveň postrádají jeho základní složku a hlavní konkurenční výhodu značky Nutrilon a to IMMUNOFORTIS®. Pro začátek je nejvhodnější rýžová kaše, protože je lehce stravitelná a neobsahuje lepek. Od ukončeného 6. měsíce se doporučuje zařadit do jídelníčku dítěte lepek, a tak je vícezrnná kaše z pěti druhů obilovin tou správnou volbou. Kaše připravená správně s HA mlékem má specifickou chuť, která může některé matky od podání odradit. Tato chuť není zapříčiněna práškem kaše, ale HA mlékem. Mléko díky obsahu hydrolyzovaných bílkovin má - 52 -

lehce nahořklou chuť a smícháním s Nutrilon Kaší do HA mléka vzniká kaše s chutí „spáleniny“. Nicméně malé děti vnímají chutě zcela jinak než my dospělí a na kaši si zvyknou velmi rychle, zejména díky obsahu jim známého HA mléka. Balení kaší představuje tzv. bag-in-box. Primárním obalem chránícím prášek je stříbrný sáček vyrobený z několika různých materiálů (bag). Sekundárním obalem je papírová krabička (box). Pro expedici a skladování produktů se využívá přepravní balení v podobě kartónu s 12 produkty. S balením souvisí rozhodnutí o velikosti výrobku resp. jeho gramáži. Pro Nutrilon kaše byla zvolena netto gramáž 275 g, čímž bylo zajištěno splnění cíle cenové strategie, o kterém se zmíním dále. Důležitým marketingovým nástrojem je u kaší jejich sekundární obal, který musí v přeplněných regálech obchodů splňovat několik funkcí – upoutat pozornost spotřebitele, identifikovat značku, popisovat produkt a nadchnout a povzbudit spotřebitele k uskutečnění samotného prodeje. Na základě výsledků spotřebitelského výzkumu v Německu a Polsku byl vytvořen design sekundárního obalu kaší, který podporuje spotřebitele na cestě od Nutrilon mlék k Nutrilon kaším a splňuje výše uvedené funkce lépe než původní design. Divize Baby Food se řídí interkulturní marketingovou koncepcí, a tak čeští marketéři mohli výsledný design do určité míry adaptovat. Náhled doporučeného designu nalezne čtenář v příloze, jeho adaptovanou verzi pro místní trh uvádím na následující stránce. Při pohledu na design Nutrilon Kaše do HA mléka Rýžové a Vícezrnné je zřejmé, že kaše na regále rozbijí žlutý blok výrobků konkurence a snadno upoutají pozornost spotřebitelů. Design je vytvořen tak, aby podporoval positioning značky Nutrilon. Jeho součástí je totiž většina hlavních prvků značky, a tak by pro spotřebitele neměl být problém značku snadno identifikovat. Na první pohled je ale viditelná absence štítu, který na všech ostatních výrobcích symbolizuje vytvoření a posílení imunitní ochrany dítěte. Jelikož kaše neobsahují IMMUNOFORTIS®, se kterým je tento efekt spojen, nebylo možné štít vyobrazit. Nálepka komunikující, že jde o novinku, má za úkol povzbudit spotřebitele ke koupi. K té má být také zlákán food shoty zdravých ingrediencí a ilustrací hotové kaše. Food shoty rovněž navozují, jak asi bude kaše chutnat. Mléko tekoucí do misky s kaší říká spotřebitelům, že kaše se připravuje smícháním s mlékem. 3D model mléka Nutrilon 2 HA v levém dolním rohu pak indikuje, o jaké mléko se jedná. Touto kompozicí, která jasně komunikuje, že jde o nemléčnou kaši, žádný konkurenční výrobek nedisponuje. To právě způsobuje, že se spotřebitelé ztrácí mezi mléčnými a nemléčnými kašemi.

- 53 -

Obrázek 25: 3D modely nových Nutrilon Kaší do HA mléka

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

Základní funkcí značení na obalech je identifikovat značku a produkt. Nové kaše jsou proto označené velkým logem značky Nutrilon, které je následováno názvem produktu. Název „Kaše do HA mléka“ nikdo z konkurence dosud nepoužil a umožňuje tak Nutrilonu silně diferencovat své nemléčné kaše. Kaše konkurentů jsou standardně označované pouze jako Rýžová kaše, Osmizrnná kaše apod. Jelikož cílem nových kaší je naučit matky volit správné kaše při HA dietě, název Nutrilon Kaše do HA mléka je ideální pro jasnou komunikaci této zprávy. Tím je název v souladu s positioning statementem nové produktové řady a silně ho podporuje. Značení také slouží k popisu produktu. V příloze uvádím náhled celého obalu, kde je možné si prohlédnout všechny jeho atributy. Jak víme, legislativa stanovuje informace, které musí každý výrobek nutně obsahovat. Pro snadnou orientaci spotřebitelů je na přední straně designu viditelně zobrazeno věkové určení a příchuť kaše, na bocích je uvedeno složení a návod k přípravě, zadní strana obsahuje způsob skladování a kontakt na výrobce, vršek krabičky uvádí minimální trvanlivost a dno krabičky EAN kód a materiálové složení obalů. Na balení nových kaší najdeme také reklamní texty a inzerci druhé varianty nemléčné kaše. Obal kaší se tak stává plnohodnotným komunikačním nástrojem.

- 54 -

Samotný produkt rozšiřuje nabídka bezplatné konzultace s odborníky. Maminky se mohou o výživě a péči o své dítě poradit na bezplatné infolince. Avšak tuto podpůrnou službu nabízí všechny značky.

STRATEGIE PRODUKTOVÝCH ŘAD Již víme, že Nutrilon při vstupu do tržní kategorie nemléčné kaše rozhodl, že nová produktová řada bude tvořena dvěma produkty. Hlavním důvodem se stala momentální neexistence dalších variant, které by přesně odpovídaly stanoveným požadavkům. Protože v kategorii kaší Nutrilon již disponuje jednou produktovou řadou, je otázkou, jak velkou můžeme očekávat kanibalizaci. Marketéři stanovili, že 50 % prodaných Nutrilon Kaší do HA mléka bude prodáno na úkor mléčných kaší. Jinými slovy, očekávaná kanibalizace je 50 %. Takto vysoké procento pramení z předpokladu, že maminky, které doteď podávaly dítěti při HA dietě mléčné kaše, začnou volit ty správné kaše pro HA dietu a konvertují od mléčných kaší ke kaším nemléčným. S tím souvisí i očekávané navýšení prodejů HA řady kojeneckých mlék, které bude taženo rostoucí spotřebou HA mléka, protože jeho část nyní připadne na přípravu kaše.

8.2 Cenová strategie Pro stanovení ceny Nutrilon Kaší do HA mléka byla rozhodující cena Nutrilon mléčných kaší. Marketéři se totiž rozhodli pro paritní cenu obou produktových řad. Doporučená spotřebitelská cena Nutrilon Kaše do HA mléka je proto 79 Kč. Nicméně ceny za porci u kaší nejsou nastaveny paritně. Spotřebitelé nemléčných kaší musí zakoupit k přípravě kaše ještě HA mléko, tím jsou jejich výdaje na jednu porci mnohem vyšší. Aby nebyla cenová disproporce mezi porcemi tak vysoká, byla zvýšena gramáž Nutrilon Kaše do HA mléka. Významným faktorem pro stanovení gramáže bylo i dosažení požadované profitability. Zatímco mléčné kaše Nutrilon mají gramáž 225 g, tak nemléčné kaše obsahují 275 g prášku.

CENOTVORBA A CENOVÁ STRATEGIE Nutrilon při cenotvorbě aplikuje stanovení ceny s přirážkou. Pro stanovení doporučené spotřebitelské ceny vychází z ceníkové ceny, ke které připočte očekávané obchodní marže distribučních článků a DPH. U Nutrilon Kaší do HA mléka byla doporučená spotřebitelská cena dána. Na základě odpočtů DPH a obchodních marží byla stanovena - 55 -

ceníková cena. Následným odpočtem požadované marže byla stanovena výše COGS a z nich zjištěna ideální gramáž výrobku. Do ceníkové ceny, tedy ceny, za kterou je výrobek prodán distributorovi, se promítají SCP (standard cost price – neboli náklady na produkt), které jsou složené z ceny surovin, balení a dalších vynaložených nákladů továrny. Protože jsou kaše vyráběny ve Španělsku, česká pobočka za jejich vyrobení a expedici do Čech platí společnosti Danone Trading B.V. K získání konečných nákladů na produkt, tzv. COGS, je proto nutné k SCP přičíst dopravní náklady. Marketéři následně dosadí COGS do svých cenových kalkulací a pomocí přirážek vypočítávají ceníkovou cenu. Jak víme, značka Nutrilon používá dva základní distribuční kanály – moderní trh a lékárny. Představitelé moderního trhu včetně drogistů připočítávají k ceníkové ceně svoji marži a následně DPH. Lékárny kupují výrobky od lékárenského distributora, který produkt koupil za ceníkovou cenu od Nutricie. Do kalkulace proto vstupuje kromě přirážky lékárny i přirážka lékárenského distributora a samozřejmě DPH. Marketéři při kalkulaci regálové a ceníkové ceny počítají s očekávanými maržemi distribučních článků. Nutrilon se na trhu prezentuje jako prémiová značka poskytující vysokou kvalitu a hodnotu svých výrobků. Není žádným překvapením, že i pro Nutrilon Kaše do HA mléka byla zvolena strategie vysoké ceny. Následující obrázek shrnuje cenové indexy za 100 g prášku Nutrilon kaší k největším hráčům trhu. Nutrilon Kaše do HA mléka nebudou nejdražšími nemléčnými kašemi, tou je totiž Nestlé Sinlac, jehož cena za 100 g je o 10 % vyšší. Ve srovnání s druhou značkou Nutricie jsou Nutrilon kaše o 15 % dražší a oproti Sunarce o 44 %. Obrázek 26: Cenové indexy Nutrilon Kaší do HA mléka versus hlavní hráči trhu

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Pokud srovnám cenu za připravenou porci kaše, cenové indexy budou vypadat zcela jinak. Všichni hráči na trhu kromě Nestlé Sinlac říkají, že primárně se kaše míchají se základním kojeneckým mlékem nebo popřípadě s HA mlékem. Kaši Nestlé Sinlac je doporučeno připravovat s vodou. Tím se připravená porce Nutrilon Kaše do HA mléka stává nejdražší. - 56 -

8.3 Distribuční strategie Divize Baby Food pro distribuci svých výrobků využívá nepřímou distribuční cestu. Z výrobního závodu se výrobky převáží do logistického skladu HOPI, odkud je maloobchodníci převáží buď přímo do svých prodejen, nebo do svých distribučních center. Lékárny získávají výrobky přes lékárenský velkoobchod Phoenix. Jakákoliv lékárna, která si přeje nabízet výrobky Baby Food, si je může objednat. V případě maloobchodů je využívána selektivní distribuce, prostřednictvím které jsou výrobky prodávány jen na těch místech, které firma zvolí. Jelikož jsou nové Nutrilon nemléčné kaše komunikovány jako kaše do HA mléka, distribuce je zaměřena na kanály, které nabízejí právě tato mléka. 80 % HA mlék kupují spotřebitelé v lékárnách, a tak nejdůležitějším prodejním kanálem jsou lékárny. Protože nabídka nemléčných kaší je široká, na důležitosti nabývá nutnost prezence výrobku na regále, jeho ideální umístění a minimalizace OOS, neboli out-of-stock. V okamžiku, kdy maminka nenalezne Nutrilon kaši na regále, tak nemá čas obíhat jiné prodejny, a proto většinou sáhne po jiném konkurenčním výrobku. Pro motivaci při stimulaci objemu prodejů využívá Nutrilon strategii push i pull. Pro launch nových kaší je v první fázi nejdůležitější vybudovat distribuci kaší a jejich vizibilitu v místě prodeje. Na moderním trhu key account manažeři prostřednictvím sell-in prezentací jednotlivým zákazníkům představují nové Nutrilon Kaše do HA mléka a uvádějí argumenty pro jejich zalistování. Vyjednávací síla zákazníků v posledních letech enormně vzrostla, a tak veškerá komunikace se zákazníky musí být detailně promyšlená. Zákazníci si účtují poplatky za zalistování novinek do regálu, za uvedení novinky do letáku a i za sekundární umístění. K dosažení vizibility nových kaší bylo u mnoha zákazníků domluvené sekundární vystavení Nutrilon Kaší do HA mléka spolu s Nutrilon HA mléky, umístění shelftalkerů komunikujících „Novinka za novou cenu“ a vystavení Nutrilon HA mlék se samolepkou komunikující nové kaše. Úkolem Pharma týmu bylo nejprve seznámit lékárníky s novinkou a společně vytvořit první objednávku kaší. Pro lékárníky byla připravena akční nabídka, díky které k určitému počtu objednaných Nutrilon Kaší do HA mléka obdrželi další kaši zdarma. Při další návštěvě obchodní zástupci zapracovali na vystavení novinek a na zvýšení jejich vizibility prostřednictvím shelftalkerů. Lékárníci také obdrželi mock-upy, které využívají třeba pro vystavení do výlohy. - 57 -

8.4 Komunikační strategie Z kapitoly o značce Nutrilon víme, že cílovou skupinou značky jsou nejen koncoví spotřebitelé, ale i odborná veřejnost. Komunikační strategie nových Nutrilon Kaší do HA mléka pracuje s oběma cílovými skupinami. Primární jsou independent mothers, které dbají na prevenci alergií u svých dětí a podávají jim HA mléko. Sekundární cílovou skupinu představují pediatři a lékárníci. Cíle, kterých má komunikace dosáhnout a nástroje vedoucí k jejich naplnění, představuje následující obrázek. Obrázek 27: Cíle a nástroje komunikační strategie

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Nejprve je komunikace zaměřena na vybudování znalosti Nutrilon Kaší do HA mléka u obou cílových skupin. V okamžiku, kdy maminky znají výrobek, úkolem komunikace je vyvolat zájem výrobek vyzkoušet a posléze udržet matky u výrobku a podporovat jeho spotřebu. U odborné veřejnosti komunikace směřuje k vybudování doporučovanosti a pozitivního vztahu ke značce.

- 58 -

KOMUNIKACE ZAMĚŘENÁ NA KONCOVÉHO SPOTŘEBITELE Maminky měly být osloveny přímo prostřednictvím direct mailingového programu Nutrilon. Tento program je formou přímého marketingu, kdy cílovou skupinu oslovujeme prostřednictvím poštovní zásilky. První zásilku matky obdrží, když je dítěti 4,5 měsíce. Obsahuje personifikovaný dopis a DVD, jehož cílem je vybudovat znalost konceptu značky Nutrilon. Druhou zásilku dostávají o 15 dní později a její součástí je personifikovaný dopis, brožurka o přikrmování a vzorek mléčné kaše. Cílem druhé zásilky je podpořit vyzkoušení Nutrilon kaší. V brožurce mělo být věnováno několik stránek mléčným příkrmům při HA dietě a propagaci nových kaší. Z důvodu zamítnutí používání zdravotního tvrzení o IMMUNOFORTIS® musel být direct mailingový program v březnu zastaven a předělán. Maminky se tak mohly dozvědět o nových kaších z tiskové inzerce v maminkovských časopisech, z letáků maloobchodů či z webových stránek značky Nutrilon, kde na domovské stránce v sekci „aktuálně“ byly vytvořeny upoutávky na nové kaše a běžící promoci. Podstatou promoce bylo upoutat pozornost maminek, komunikovat jim novinku a hlavně podpořit její vyzkoušení. Promoce byla zrealizována exkluzivně pro lékárny, kde maminky při koupi dvou HA mlék získaly Nutrilon Kaši do HA mléka zdarma. Lékárny obdržely POS materiály pro zvýšení in-store vizibility a plakáty pro zvýšení externí vizibility. Obrázek 28: Ukázka promočního balení a plakátu pro lékárny

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

Marketéři

pro

posílení

image

značky

Nutrilon jako experta na HA výživu spustili na webových stránkách aplikaci Kalkulátor rizika alergie, která má maminkám pomoci zjistit, jak velké riziko vzniku alergie hrozí právě jejímu dítěti a na základě jeho výše aplikace nabízí odpovědi na nejčastější otázky rodičů. Aby maminky pochopily, jak vznikají alergie a jak mohou své dítě chránit, připravila značka

- 59 -

Nutrilon ve spolupráci s uznávaným lékařem MUDr. Martinem Fuchsem on-line přednášku, kterou si mohou uživatelé spustit na stránkách Nutrilonu.

KOMUNIKACE ZAMĚŘENÁ NA ODBORNOU VEŘEJNOST Komunikace s odbornou veřejností je realizována prostřednictvím obchodních zástupců. Medical obchodní zástupci za pomoci salesheetu představí lékařům, jaké následky může mít porušení pravidel HA diety a vyzvou je, aby maminkám pomáhali vyvarovat se chyb a doporučili jim komplexní řešení pro HA dietu, které nabízí jedině Nutrilon. Zároveň jim v ordinaci nechají vzorky kaší na vyzkoušení a nový sortimentník. Pharma obchodní zástupci postupují v komunikaci obdobně. Pro lékárníky je vytvořený salesheet, který je vyzývá, aby nabídli maminkám celý sortiment kaší včetně novinek od nejprodávanější značky na trhu. Protože 80 % HA mlék nakupují spotřebitelé v lékárnách, tak pro umístění Nutrilon Kaší do HA mléka mají obchodní zástupci silný argument. Navíc exkluzivně pro lékárny byl vytvořen promoční balíček dvou mlék s kaší zdarma a doprovodné POS materiály. Obrázky níže zobrazují medical a pharma salesheet, jehož detailní vyobrazení uvádím v příloze. Obrázek 29: Medical a Pharma salesheet.

Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia

- 60 -

9 Zhodnocení strategie Nutrilon Kaší do HA mléka Nutrilon Kaše do HA mléka byly uvedeny na trh v dubnu 2010. Nyní jsou k dispozici spotřebitelům již devátým měsícem, což představuje dostatečnou dobu pro vyhodnocení jejich výkonnosti a schopnosti naplnění stanovených cílů. Pro zhodnocení jejich úspěšnosti jsem využila sekundární i primární data. Nejprve jsem zanalyzovala tržní data, která mi poskytla společnost Nutricia. Abych odkryla příčiny, které stojí za dosaženými tržními výsledky, realizovala jsem následně marketingový výzkum.

9.1 Výsledky analýzy tržních dat Nutrilon Kaše do HA mléka byly na trh uvedeny s jasným cílem – posilnění image Nutrilonu jako experta na HA výživu a získání pozice leadra kategorie HA mlék. Tím měl být ukončen nelítostný boj značky Nutrilon a Beba o tento post. Nicméně analýza tržních dat ukázala, že k tomuto cíli má Nutrilon velmi daleko. Zatímco v srpnu 2009 dosahoval Nutrilon na 52 % objemový tržní podíl, již v říjnu 2009 spadl na 40 % a od té doby se mu nepodařilo atakovat leadra trhu značku Beba. Ani uvedení nových kaší na trh nijak významně nezahýbalo s rozložením tržních podílů. Letos v září spadl Nutrilon dokonce na své historické minimum na 30 % objemový tržní podíl nepropadla značka několik posledních let! Obrázek 30: Objemové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT OS10 70,0%

Uvedení Nutrilon Kaší do HA mléka na trh 60,0% Beba

50,0%

Nutrilon

40,0%

Sunar

30,0% 20,0% 10,0% 0,0% OCT 2009

NOV 2009

DEC 2009

JAN 2010

FEB 2010

MAR 2010

APR 2010

MAY 2010

JUN 2010

JUL 2010

AUG 2010

SEP 2010

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

Nutrilonu se vůbec nepodařilo využít potenciál, který HA mléka skýtají. Tato kategorie totiž dlouhodobě udržuje rostoucí trend. Při porovnání periody MAT OS09 a MAT 0S10 vzrostla kategorie v objemu o 8,5 % a v hodnotě o 7,6 %. Rychleji dokázala růst Beba i - 61 -

Sunar, čímž si navýšily své tržní podíly. Nutrilon ani nezvládl udržet prodeje na stejné úrovni jako v předchozím období, jeho prodeje se v objemu propadly o 7 %! Kategorie nemléčných kaší je charakteristická klesajícím trendem, v objemu totiž zaznamenala pokles o 1,7 % a v hodnotě stagnuje (MAT OS09 vs. MAT OS10). Již teď je zřejmé, že predikce manažerů společnosti očekávající růst kategorie o 3,3 % (2010 vs. 2009) nebude naplněna. Nutrilon Kaše do HA mléka si od svého uvedení udržují stabilní objemový tržní podíl ve výši 2,5 % a hodnotový tržní podíl ve výši 5 %. Rovněž vidíme, že Nestlé není dravé jenom v kategorii HA mlék, ale i u nemléčných kaší se zaměřilo na atakování pozice leadra, které zatím přináší své ovace. Obrázek 31: Objemové tržní podíly značek v kategorii nemléčné kaše, MAT OS10 40,0% 35,0% SUNARKA

30,0%

NESTLE

25,0%

HAMI 20,0%

VITANA

15,0%

HIPP

10,0%

ALNATURA PRIVATE LABEL

5,0%

NUTRILON 0,0% OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010

Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia

9.2 Výsledky marketingového výzkumu Tržní data zobrazující prvních šest měsíců života Nutrilon Kaší do HA mléka nepřinesla uspokojivé výsledky. Tím poukázala na odchýlení reálných výsledků od požadovaných cílů a na nutnost diagnostiky příčin a následného stanovení nápravných opatření. Abych mohla navrhnout opatření, která budou účinná a povedou ke zvrácení současného vývoje pozitivním směrem, tedy směrem vedoucím k dosažení stanovených cílů, realizovala jsem nejprve marketingový výzkum. Jeho cílem bylo odhalit příčiny stojící za současným stavem. Sesbírané údaje jsem využila ke zhodnocení strategie Nutrilon Kaší do HA mléka a k následnému návrhu mých doporučení. Obrázek na následující straně přináší detailnější informace o výzkumu zaměřeném na koncové spotřebitele a lékárníky. Cílovou skupinou mého výzkumu měli být i pediatři, ale bohužel jejich časová vytíženost byla nepřekonatelnou překážkou. - 62 -

Obrázek 32: Specifikace marketingového výzkumu Respondent Kvóty pro výběr

Metoda Velikost vzorku

spotřebitel

hloubkový rozhovor

5

potřeby a očekávání, znalost, image, vnímaná hodnota, hodnocení a užívání produktu

hloubkový rozhovor

5

potřeby a očekávání, znalost, image, vnímaná hodnota, hodnocení a užívání produktu

hloubkový rozhovor

10

znalost, doporučovanost, image, vnímaná hodnota a hodnocení produktu

věk dítěte: 4 - 12 měsíců, značka HA mléka: Nutrilon

spotřebitel

věk dítěte: 4 - 12 měsíců, značka HA mléka: Beba

lékárník

lékárna nabízí HA mléka

Zaměření

Pramen: Zpracovala autorka

Realizovala jsem rovněž výzkum distribuce, při kterém jsem využila jak tržní data poskytnutá společností Nutricia, tak vlastní poznatky získané z testování prodejen a výzkumu merchandisingových, resp. POS aktivit.

9.2.1 Vyhodnocení marketingového mixu PRODUKT Firma správně zvolila rýžovou a vícezrnnou variantu. Rýžová kaše je totiž doporučovaná jako nejlepší možná varianta při zahajování přikrmování a navíc je mezi spotřebiteli velmi oblíbená. Pro cílovou skupinu Nutrilonu byla zcela vhodně vybrána i vícezrnná kaše, protože tyto matky si potrpí na zdravé a funkční ingredience. Složení Nutrilon Kaší do HA mléka odpovídá přísným legislativním požadavkům stejně tak jako složení konkurenčních nemléčných kaší. Nutrilon klade důraz na obohacenost kaší vitamíny a minerály. Nicméně tento benefit komunikují všechny konkurenční kaše, tudíž ztrácí punc benefitu a stává se nutným požadavkem na produkty této kategorie. Jinak je to s obsahem hydrolyzovaných obilnin, které má zatím pouze Nutrilon. Spotřebitelům ale nekomunikuje žádný funkční benefit s nimi spojený. Největším problémem složení Nutrilon kaší je absence prebiotické směsi IMMUNOFORTIS®, na níž je založený positioning všech ostatních produktů a vlastně značky Nutrilon. Spotřebitelé si na první pohled všímají, že na designu kaší chybí typický štít komunikující tuto hlavní konkurenční výhodu. Jakmile zjistí, že známý IMMUNOFORTIS® bude kaše obsahovat pouze díky smíchání s Nutrilon HA mlékem, postrádají jakoukoli motivaci pro koupi prémiové nemléčné kaše. Část matek používajících Nutrilon HA mléko vidí konkurenční výhodu v zázemí silné značky. Jedná se zejména o matky se staršími dětmi, které mají v mysli nedávný positioning značky Nutrilon založený na účinku IMMUNOFORTIS® na imunitní systém. Avšak matky, které vstoupili na trh dětské výživy od března 2010, kdy již Nutricia respektovala stanovisko EFSA a nekomunikovala svá zdravotní tvrzení, nevidí u Nutrilon Kaší do HA mléka žádnou - 63 -

přidanou hodnotu. Vše navíc umocňuje Nestlé, jehož kaše obsahují přátelské probiotické bakterie Bifidus BL, díky nimž může značka používat tvrzení „prokazatelně pomáhá posilovat přirozenou obranyschopnost“. Matky, které vyzkoušely Nutrilon Kaše do HA mléka, nemají výtky k jejich specifické chuti a ani k balení, které je standardem všech kaší na trhu. Problém vidí ve způsobu přípravy kaše, kdy musí zvlášť připravit kojenecké mléko a následně ho smíchat s práškem kaše, což považují za velmi nepraktické. Avšak na trhu neexistuje jiný způsob přípravy kaší pro HA dietu, a tak jim nezbývá než styl přípravy respektovat. Matky, které kaše nevyzkoušely, postrádají možnost vyzkoušení prémiové kaše bez nutnosti koupě celého balení, protože se obávají, že dítě novinku nebude akceptovat a oni zbytečně utratí peníze za drahý produkt. Design obalu vychází z designu mlék a mléčných kaší Nutrilon, takže spotřebitelé nemají problém s identifikací značky. Pozitivně hodnotí název kaší, který přímo komunikuje způsob přípravy a tedy nemléčnost kaše. I matky, které Nutrilon Kaše do HA mléka neznaly, dokázaly z názvu a kompozice mléka tekoucího do misky s kaší odvodit, že se jedná o nemléčné kaše.

CENA Respondenti, kteří nyní nespotřebovávají Nutrilon Kaše do HA mléka shodně uvedli, že hlavní bariérou je cena, která není v souladu s jimi vnímanou hodnotou výrobku. Na přímý dotaz na peněžní částku, kterou by byli ochotni vynaložit na nákup kaše, odpovídali v rozmezí 59 – 69 Kč. Nižší cenu by uvítali i současní uživatelé Nutrilon kaší. Z promočních aktivit nejvíce oceňují cenové promoce a promoce, kdy k mléku Nutrilon HA získají kaši zdarma. Promoce ve formě dárku, např. lžičky zdarma, pro ně nejsou velmi lákavé. Spotřebitelé kladou největší důraz na cenu a lze usuzovat, že jejich poptávka po Nutrilon Kaších do HA mléka je cenově elastická.

DISTRIBUCE Značka Nutrilon využila pro distribuci nových Kaší do HA mléka stávajících distribučních kanálů. HA mléka se prodávají zejména v lékárnách, kde je realizováno 80 % prodejů. Prodeje Nutrilon Kaší do HA mlék plynou ze 75 % z moderního trhu. Nabízí se dvě vysvětlení. První souvisí s rozdílem ve vnímání produktu marketéry a spotřebiteli. Firma pohlíží na Kaše do HA mléka jako na speciality, které slouží k prevenci vzniku alergií. Proto - 64 -

očekává, že je spotřebitelé koupí stejně jako HA mléko v lékárně, která nabízí řešení pro prevenci zdravotních problémů. Spotřebitelé ale chápou výrobek jako obyčejný příkrm, a tak ho ve většině případů nakupují ve stejných distribučních kanálech jako ostatní příkrmy. Díky tomuto vnímání si kaše i přes velmi nízkou komunikační podporu dokázaly najít své spotřebitele a obsadit tak 2,5 % objemový tržní podíl. Druhé vysvětlení souvisí s rolí lékárníků jako poradců a doporučovatelů. Výzkum mezi lékárníky totiž odhalil nedostatečné seznámení lékárníků s výrobkem, jeho indikací a benefity. Většina lékárníků nové Nutrilon Kaše do HA mléka neznala a tudíž ani nedoporučovala. Navíc se prokázala jejich nedostatečná znalost o nutnosti podání nemléčných kaší při HA dietě. Nicméně většina lékárníků zůstává nestrannými a nechávají maminky, ať si vyberou značku a produkt sami. V moderním trhu byly Nutrilon Kaše do HA mléka umístěny na regále mezi ostatními dětskými kašemi. V některých řetězcích byl dokonce vyhrazen každé variantě víc než jeden face. Lékárny naopak umístily kaše hned vedle Nutrilon HA mlék. Distribuční kanály, v jejichž regálech měly být Nutrilon Kaše do HA mléka k dostání, neměly žádné OOS (outof-stock). Nicméně při testování lékáren jsem často narazila na lékárny, které neměly tuto novinku vůbec v nabídce, přestože disponovaly prostorem vyhrazeným dětské výživě.

KOMUNIKACE Komunikace zacílená na koncového spotřebitele byla významně ovlivněna zamítnutím zdravotního tvrzení „IMMUNOFORTIS® přirozeně posiluje imunitní systém Vašeho dítěte“. Veškeré komunikační materiály značky Nutrilon obsahující toto sdělení musely být staženy z oběhu a přepracovány. Marketéři nemohli začít s úpravou materiálů hned, museli totiž počkat na vyjádření centrály týkající se nového positioningu a nové komunikační strategie značky Nutrilon. Jelikož centrála neměla připravený žádný krizový plán, podíl Nutrilonu na ATL a BTL komunikaci byl v prvních měsících po uvedení na trh minimální. Direct mailingový program, nejefektivnější nástroj pro budování znalosti, byl spuštěn poprvé v listopadu 2010. V tiskové inzerci se marketéři omezili pouze na začlenění Nutrilon Kaší do HA mléka do sekcí novinek, kde vedle 3D modelu umístili krátký text komunikující novinku. Webové stránky nadále běžely, a tak s uvedením nových kaší na trh byly zaktualizovány o nové produktové informace. Rovněž se spustila aplikace Kalkulátor rizika alergie. Nicméně aktivity na webových stránkách nebyly nijak aktivně komunikovány ani na

- 65 -

internetu ani v jiných komunikačních kanálech, a tak se o nich spotřebitel dozvěděl pouze v okamžiku, kdy cíleně navštívil webové stránky Nutrilon. Proto se nejdůležitějším místem komunikace nových Nutrilon kaší stalo místo prodeje. Díky sekundárnímu umístění, zvýraznění novinky na regále pomocí shelftalkerů a exkluzivní promoci ve Pharmě, spotřebitelé zaregistrovali nové kaše značky Nutrilon. Nicméně trade marketingové aktivity probíhaly pouze do poloviny května 2010. Nízká komunikační intenzita zapříčinila minimální znalost Nutrilon Kaší do HA mléka a zásad správné HA diety. Ani komunikace zaměřená na odbornou veřejnost nevedla k naplnění komunikačních cílů. Byť obchodní zástupci seznamovali lékárníky s novými Nutrilon Kašemi do HA mléka a důležitostí volby nemléčných příkrmů při HA dietě, většina lékárníků kaše neznala a nedoporučovala.

- 66 -

10 Závěrečné shrnutí výsledků a doporučení Na trh kojenecké a dětské výživy se každoročně masově uvádějí nové výrobky. Marketéři značek si jsou totiž vědomi, že jediným způsobem, jak dnes uspět na tomto trhu, je inovovat. Navíc životní styl matek významně podmiňuje tyto aktivity. Matky si chtějí mateřství aktivně užívat a nebýt s dětmi jenom doma. Některé dokonce zvládají při mateřství pracovat. Pozitivně proto přijímají výrobky, jejichž příprava zabere co nejméně času. Zároveň se více zajímají o nutriční složení výrobků a uvědomují si, že sami nejsou schopné připravit kompletní a vyvážené jídlo, které bude přesně splňovat výživové nároky dítěte v daném věku. Značka Nutrilon byla v minulém roce v hodnotovém vyjádření nejprodávanější značkou na trhu kojenecké a dětské výživy. Se svými HA mléky ale neustále bojovala o pozici leadra kategorie se značkou Beba. Cílem pro nadcházející rok bylo upevnit pozici Nutrilonu jako experta na HA výživu, a tak získat pozici leadra kategorie HA mlék. Protože marketingové strategie Nutrilon HA mlék a Beba HA mlék byly téměř identické, rozhodli se marketéři značky Nutrilon umístit do jádra konkurenční strategie nový produkt. Uvedli proto na trh nemléčné kaše Nutrilon Kaše do HA mléka jako reakci na odhalenou tržní příležitost. Tím pouze Nutrilon HA přináší spotřebitelům komplexní řešení. HA program značky Beba totiž nenabízí spotřebitelům jiné výrobky než HA mléka. Tržní data zachycující prvních šest měsíců po uvedení nových Nutrilon kaší na trh ukazují, že zatím se značce Nutrilon nepodařilo dosáhnout stanoveného cíle. Od října 2009 byl Nutrilon v kategorii HA mlék na pozici vyzyvatele. Ani uvedení nových Nutrilon Kaší do HA mléka v dubnu 2010 nepřineslo atakování pozice vůdce. Ba naopak, v září 2010 spadl Nutrilon na své historické minimum – 30 % objemový tržní podíl. Hlavní příčinou stojící za propadem Nutrilon HA mlék byla minimální marketingová komunikace. Kvůli nedostatečné klinické evidenci zdravotního tvrzení „Nutrilon HA prokazatelně snižuje riziko vzniku alergie“, musel Nutrilon zastavit veškerou komunikaci HA mlék směrem ke koncovým spotřebitelům i odborné veřejnosti. Navíc od března 2010 byla zastavena veškerá komunikace značky

Nutrilon

z důvodu

zamítnutí

zdravotního

trvzení

„Nutrilon

obsahuje

IMMUNOFORTIS® pro přirozené posílení imunitního systému Vašeho dítěte“. Zdravotní tvrzení zůstala přítomna pouze na obalech výrobků, u kterých má Nutrilon lhůtu několika měsíců na relaunch. Je to z důvodu časové náročnosti změny obalů všech výrobků. Zatímco marketéři Nutrilonu usilovně pracovali na přípravě nového positioningu a z něho vycházejícího marketingového mixu, Beba nadále pokračovala ve své komunikaci. Jak - 67 -

víme, její strategie byla velmi blízká Nutrilonu. Se svým zdravotním tvrzením „Beba HA významně snižuje riziko vzniku alergií“ a „Beba posiluje obranyschopnost dítěte“, získala důvěru spotřebitelů a stala se leadrem kategorie HA mlék. Nutrilon Kaše do HA mléka byly uvedeny na trh v podstatě v tu nejnevhodnější dobu. Zrušením dvou výše uvedených zdravotních tvrzení postrádají ve svém positioningu jakoukoli konkurenční výhodu. Marketingový mix kaší vycházející z obecného positioningu, tak ztrácí jakoukoli „silnou zbraň“. Kaše navíc obsahují IMMUNOFORTIS® až po smíchání s Nutrilon HA mlékem, jehož složkou IMMUNOFORTIS® je. Tím na designu kaší chybí hlavní prvky značky, které jsou jinak součástí všech ostatních výrobků. Byť marketéři říkají, že kaše představují unikátní řešení pro správnou HA dietu, spotřebitelé takovýto obraz ve svých myslích nemají. Podle nich jsou kaše generické, tedy stejné jako konkurenční nemléčné kaše. Sice po smíchání s Nutrilon HA mlékem obsahují unikátní směs IMMUNOFORTIS®, ale protože není komunikováno, jaká je funkce této směsi, není vnímána jako konkurenční výhoda. Na trhu existuje široká nabídka nemléčných kaší, takže Nutrilon Kaše do HA mléka nepředstavují pro trh zcela nový produkt. Jejich unikátnost spočívá v názvu – tím nabízí existující produkt novým způsobem. Všechny konkurenční kaše obsahují v názvu pouze značku a příchuť kaše. Jediné Nutrilon kaše spotřebitelům přímo komunikují svůj účel, a tak zvyšují pravděpodobnost, že matky kupující HA mléko při rozhodování o kaši koupí právě Nutrilon Kaši do HA mléka. Nicméně vstup značky Nutrilon do kategorie nemléčné kaše nepovažuji za zcela vhodný. Kategorie dlouhodobě klesá v objemu i hodnotě. Predikce marketérů říkající, že pro nadcházející tři roky bude kategorie růst, zřejmě nepracovala s vývojem potřeb spotřebitelů. Spotřebitelé preferují produkty, které mohou připravit a hned podávat dětem kdekoli. Reflexe této potřeby je zřejmá zejména v rostoucí nabídce ready-to-eat produktů. V kategorii kaší se však nejvíce odráží v klesajícím trendu prodejů nemléčných, ale i mléčných kaší. Spotřebitelům vadí způsob přípravy obou druhů kaší. Musí mít totiž k dispozici převařenou kojeneckou vodu, kterou poté smíchají s práškem mléčné kaše, nebo s kojeneckým mlékem a následně s práškem nemléčné kaše. Naopak oceňují praktičnost tekutých kaší, které jenom přelijí do misky, ohřejí a mohou podávat dítěti. Kategorie tekutých kaší každým rokem narůstá o více než 20 %. Dá se tak očekávat výrazný přesun spotřebitelů od klasických kaší ke kaším tekutým.

- 68 -

Za zásadní pochybení marketérů proto považuji rozhodnutí o využití odhalené tržní příležitosti uvedením nemléčných kaší na trh. Marketéři měly vstoupit do kategorie tekutých kaší, která skýtá obrovský potenciál. Nyní jsou v ní zastoupeny pouze tři značky, takže poskytuje obrovský prostor pro vybudování silné pozice. Jelikož žádná značka nyní spotřebitelům nenabízí HA tekuté kaše, Nutrilon by měl jedinečnou konkurenční výhodu. Navíc by HA tekuté kaše v sobě obsahovaly Nutrilon HA mléko, a tak by značka mohla používat svůj hlavní prvek – směs IMMUNOFORTIS® a s ní související grafické prvky a komunikační sdělení. Protože se od března 2010 zabývali marketéři hlavně přípravou nového positioningu a z něho vycházejícího mixu, marketingová podpora nových kaší byla hodně podceněná. Komunikace na koncového spotřebitele byla omezena na začlenění krátké informace o kaších do tiskové inzerce cílené na matky a na zaktualizování webových stránek. Hlavním kanálem, ve kterém se mohli spotřebitelé dozvědět o novém produktu, se staly koncové distribuční články. Nicméně aktivní komunikace v místě prodeje byla realizována pouze do poloviny května 2010. Byť obchodní zástupci seznamovali odbornou veřejnost s novou produktovou řadou, ani jim se nepodařilo dosáhnout stanovených komunikačních cílů. Další bariérou úspěchu Nutrilon Kaší do HA mléka se stala jejich prémiová cena, která neodpovídá hodnotě vnímané zákazníky. Pro letošní rok se tedy Nutrilonu nepovedlo dosáhnout stanoveného cíle. Neexistence krizového plánu pro variantu neschválení předloženého zdravotního tvrzení zapříčinila výpadek marketingové komunikace značky a absenci silné konkurenční výhody ve strategii nových kaší. Bude trvat několik let než R&D oddělení připraví klinickou evidenci zdravotních tvrzení tak, aby byly Evropskou komisí schváleny. Pro vzniklé přechodné období je důležité, aby marketéři aktivně podporovali značku a udrželi její dlouhodobě budovanou pozici. Od října 2010 začíná značka fungovat s přepracovanou marketingovou strategií. Jejím jádrem zůstává samozřejmě IMMUNOFORTIS®, jako nejsilnější konkurenční výhoda, kterou může značka spotřebiteli nabídnout. Nicméně komunikační tvrzení k této směsi jsou slabší: „Nutrilon obsahuje IMMUNOFORTIS® - unikátní klinicky testovanou směs oligosacharidů GOS/FOS, která přirozeně podporuje rozvoj střevní mikroflóry po vzoru mateřského mléka“. Proto se marketéři zaměřují i na zdůraznění dalších konkurenčních výhod, s kterými do té doby aktivně nepracovali. Nyní může začít i aktivní podpora nových Nutrilon Kaší do HA mléka. Doporučuji marketérům, aby před vlastní realizací podpory otestovali stávající koncept a marketingový - 69 -

mix mezi spotřebiteli. Zjištěné informace pomohou odhalit největší nedostatky a umožní optimalizovat strategie z pohledu spotřebitele. Zároveň budou důležitým vodítkem pro přepracování positioning statementu kaší. Doporučuji marketérům, aby se v positioningu kaší diferencovali od konkurence a využili v něm nová komunikační tvrzení týkající se IMMUNOFORTIS® a funkčnosti HA mlék. Nový koncept by měli otestovat mezi spotřebiteli a sesbírané údaje následně použít k další optimalizaci marketingového mixu. Obrázek níže shrnuje mé doporučení týkající se nastavení marketingového plánu, tedy cíle, strategií a akčních plánů, pro příští rok. Obrázek 33: Doporučený marketingový plán pro rok 2011 CÍL

KPI´s

Získat vůdčí pozici Nutrilonu v kategorii HA mlék prostřednictvím image "expert na HA výživu".

Volume share

2011

Nutrilon HA mlék v kategorii HA mlék

50%

Nutrilon Kaše do HA mléka v kategorii nemléčné kaše STRATEGIE Vybudování znalosti Nutrilon HA programu

8%

AKČNÍ PLÁNY Direct mailingový program Nutrilon Brožura Alergie Tisková inzerce Marketingové materiály v čekárnách pediatrů On-line marketingová komunikace Salesheety pro odbornou veřejnost Konference pro odbornou veřejnost

Získání a udržení spotřebitelů u Nutrilon HA programu

Promoce 2x Nutrilon HA mléko + kaše zdarma Cenové promoce Vzorky Nutrilon Kaší do HA mléka

Posílení doporučovanosti Nutrilon HA programu ze strany Brožura Alergie odborné veřejnosti Vzorky Nutrilon Kaší do HA mléka Letáky do lékáren Konference pro odbornou veřejnost Vybudování silné distribuce a in-store vizibility.

Efektivní plánogramy Efektivní space management Trade marketingové nástroje

Pramen: Zpracovala autorka

Nejprve by se měli marketéři zaměřit na vybudování znalosti Nutrilon HA programu u koncových spotřebitelů i odborné veřejnosti. Jakmile spotřebitelé výrobek znají, marketing musí podpořit jejich chuť výrobek vyzkoušet. Cílem je, aby co největší procento spotřebitelů, z těch kteří uvedou, že výrobek znají, také výrobek vyzkoušelo. Poté je důležité zaměřit se na zvýšení počtu matek, které výrobek vyzkoušely a současně mohou říci, že ho nyní používají. Aby značka u svého programu udržela co nejvíce spotřebitelů, je potřeba zapojit do dění i odbornou veřejnost, tedy pediatry, s kterými matky řeší výživu dětí a lékárníky, kteří mohou - 70 -

ovlivnit finální rozhodnutí matky pro daný výrobek. Nepostradatelnou roli má přítomnost výrobku na regále a komunikační nástroje v místě prodeje. Na závěr bych se ještě v krátkosti pozastavila detailněji u navrhovaných akčních plánů. Kromě začlenění Nutrilon Kaší do HA mléka do brožury v direct mailingovém programu, navrhuji vytvořit brožuru týkající se alergií. Obsahem by měly být informace o alergiích a jejich prevenci, rady k výživě při prevenci alergií a recepty. Vše vytvořené tak, aby spotřebiteli po přečtení bylo zřejmé, že nejvhodnější výživu při prevenci alergií přináší Nutrilon HA program. Brožuru by distribuovali obchodní zástupci lékařům a sloužila by tak, jako silný nástroj pro doporučovanost značky Nutrilon a budování znalosti jejího HA programu mezi spotřebiteli. Pro vybudování znalosti doporučuji využít i čekárny pediatrů a vytvořit stojky či plakáty komunikující Nutrilon HA program. Dále doporučuji připravit tiskovou inzerci komunikující Nutrilon HA mléka a Nutrilon Kaše do HA mléka jako nejlepší řešení pro prevenci alergií. Tisková inzerce by měla být vytvořena ve dvou variantách – v podobě určené koncovému spotřebiteli publikované v maminkovských titulech a v podobě určené odborné veřejnosti publikované v odborných titulech. Jelikož matky tráví hodně času na internetu, bylo by vhodné, aby značka Nutrilon začala s tímto komunikačním nástrojem aktivně pracovat. V současné době webové stránky poskytují hlavně produktové informace. Inovace stránek směrem k prodloužení návštěvy uživatele a k opakování návštěv vyžaduje důraz na interaktivnost stránek. On-line komunikace ale není jenom o webových stránkách, Nutrilon by pro komunikaci svého HA programu mohl využít bannerové reklamy na stránkách pro maminky, či stránkách zaměřených na alergii dětí. Pro komunikaci nové aplikace kalkulátor alergie bych doporučila zaslat newsletter na zakoupené e-mailové adresy matek. Obchodní zástupci budou nadále seznamovat odbornou veřejnost s HA programem prostřednictvím salesheetů. Aby tato komunikace dosahovala stanovených cílů, doporučuji firmě zrealizovat výzkum zaměřený na lékaře a lékárníky, který odhalí, jakým způsobem vnímají kojeneckou a dětskou výživu, jak vnímají a hodnotí aktivity obchodních zástupců, jaké faktory je motivují k doporučení jednotlivých značek, apod. Výsledky výzkumu přinesou informace, kterými doteď firma nedisponuje, a přispějí k maximálnímu zefektivnění komunikačních nástrojů značky. Ideálním nástrojem pro podporu vyzkoušení Nutrilon Kaší do HA mléka jsou vzorečky. Vzorečky s obsahem prášku pro přípravu jedné porce by se mohly prodávat za - 71 -

symbolickou cenu v moderním trhu i v lékárnách, či by mohly být zdarma přibalovány k Nutrilon HA mlékům. Kromě podpory vyzkoušení, by byly účinným nástrojem pro doporučování výrobku ze strany odborné veřejnosti a zároveň by v místě prodeje upoutaly pozornost na Nutrilon Kaše do HA mléka. Vhodným nástrojem podporujícím vyzkoušení Nutrilon HA programu jsou také promoce v podobě přibalení Nutrilon Kaše do HA mléka zdarma ke dvěma mlékům Nutrilon HA. Spotřebitelé nejvíce oceňují cenové promoce, a tak doporučuji naplánovat pro určité období i zlevnění HA mlék a nemléčných kaší. Aby marketingové aktivity dosahovaly synergického efektu, a tak vedly k naplnění stanoveného cíle, je důležité optimalizovat i aktivity v místě prodeje. Marketéři by měli zjistit, kdy se spotřebitelé rozhodují o koupi nemléčné kaše – jestli ve chvíli, kdy kupují HA mléko nebo v okamžiku, kdy spíše nakupují klasické příkrmy. Podle toho navrhuji sestavit plánogram regálu dětské výživy. Na významu také nabývají trade marketingové nástroje, jejichž cílem je upoutat pozornost zákazníka a zvýraznit výrobky na regále. V neposlední řadě doporučuji využít sekundární umístění pro display Nutrilon HA mlék a Kaší do HA mléka například pomocí speciálně vyrobeného Nutrilon stojanu.

- 72 -

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo zanalyzovat marketingovou strategii značky Nutrilon při vstupu do nové tržní kategorie s novou produktovou řadou. Na základě sesbíraných údajů dále zhodnotit vhodnost této strategie a navrhnout doporučení pro případné zlepšení pozice značky Nutrilon. Před vlastní analýzou a zhodnocením nastavené marketingové strategie jsem se zabývala teoretickými aspekty, které se týkají uvedení nového výrobku na trh. Nejprve poukazuji na důležitost situační analýzy, jejíž výsledky pomáhají odhalovat nevyužité tržní příležitosti. Aby společnost dokázala odhalenou tržní příležitost úspěšně využít, musí pečlivě projít jednotlivými kroky strategického řízení. Nejprve musí nastavit cíle, jichž bude chtít dosáhnout, a posléze definovat strategie vedoucí k jejich naplnění. Jelikož společnost pracuje s pevně ohraničenou tržní kategorií, jedinou možností, jak v ní uspět je jemněji segmentovat spotřebitele, zacílit na ty, které lze uspokojit lépe než konkurence a umístit nabídku tak, aby cílovou skupinu oslovila. Vytvořený positioning pak představuje rámec pro přípravu strategií pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Nicméně strategické řízení nekončí plánovací etapou, vyžaduje rovněž řádnou implementaci, hodnocení a kontrolu. V praktické části zavádím čtenáře na český trh kojenecké a dětské výživy. Marketéři značky Nutrilon se zde totiž rozhodli vítězně ukončit dlouhodobý boj o pozici leadra kategorie HA mlék. K získání pozice vůdce kategorie jim měly pomoci právě nové Nutrilon Kaše do HA mléka, které se staly jádrem jejich strategie. Uvedená teoretická východiska představovala silné zázemí pro zanalyzování marketingové strategie nových kaší. Pro její objektivní zhodnocení jsem využila tržní data a výstupy z vlastního marketingového výzkumu. Sesbírané informace ukázaly, že značce Nutrilon se v letošním roce vůbec nepodařilo dosáhnout stanovených cílů. Nedostatečná klinická evidence způsobila zamítnutí dvou základních zdravotních tvrzení vztahujících se k Nutrilon HA výživě. Nepřipravenost společnosti na tuto legislativní situaci stála značku Nutrilon ztrátu její dlouhodobě budované pozice a stojí za momentálním neúspěchem Nutrilon Kaší do HA mléka. Značce Nutrilon proto v závěru práce ukazuji směr, jakým by se mohl v příštím roce ubírat její marketingový plán pro Nutrilon HA mléka a Kaše do HA mléka tak, aby dostála svým cílům. Domnívám se, že mé hluboké proniknutí do marketingu trhu kojenecké a dětské výživy a získané poznatky z odborné marketingové literatury mi umožnily splnit cíl mé diplomové práce. - 73 -

Literatura KNIHY 1.

BÁRTOVÁ, Hilda, BÁRTA, Vladimír, KOUDELKA, Jan: Spotřebitel (chování spotřebitele a jeho výzkum). 1. vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica 2007. ISBN 978-80-245-1275-4.

2.

BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. 1. vyd. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1.

3.

FERRELL, O.C., HARTLINE, Michael D.: Marketing strategy. 4. vyd. USA: South-Western Cengage Learning 2008. ISBN 978-0-324-54426-8.

4.

FOTR, Jiří a kol.: Manažerské rozhodování, postupy, metody, nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress 2006. ISBN 80-86929-15-9.

5.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.

6.

KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu. 1. vyd. Praha: Management Press 2005. ISBN 80-7261-128-3.

7.

KOTLER, Philip, DE BES, Fernando Trias: Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. ISBN 80-247-0921-X.

8.

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1359-5.

9.

KOTLER, Philip: Marketing od A do Z. Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press 2003. ISBN 80-7261-082-1.

10. KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-010-4. 11. KOTLER, Philip: Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-2471545-2. 12. KOZEL, Roman a kol.: Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 80-247-0966-X. 13. PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster 1998. ISBN 0-684-84147-9. 14. TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra: Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Profesional Publishing 2007. ISBN 978-80-86946-45-0.

- 74 -

ELEKTRONICKÉ ZDROJE 1.

Alnatura: http://www.dm-drogeriemarkt.cz/sortiment/bio.html

2.

Beba: http://www.kojeneckavyziva.cz/content.aspx?pageid=14

3.

Danone: http://www.danone.cz/

4.

EFSA: http://www.efsa.europa.eu/

5.

E-mimino: http://www.emimino.cz/

6.

Evropská komise: http://ec.europa.eu/index_en.htm

7.

Hami: http://www.hami.nutricia.cz/

8.

Hipp: http://www.hipp.cz/

9.

Moje těhotenství: http://www.mojetehotenstvi.cz/

10. Nestlé kaše: http://www.kojeneckavyziva.cz/content.aspx?pageid=99 11. Nutricia: http://www.nutricia.cz/ 12. Nutrilon: http://www.nutrilon.cz/ 13. Sunarka: http://www.detskavyziva.cz/produkty/kase-susenky-a-testoviny 14. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR: http://www.uzis.cz/

OSTATNÍ LITERATURA 1.

International Code of Marketing of Breast-milk Substitutes

2.

Interní materiály společnosti Nutricia

3.

Interní materiály Danone

4.

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1924/2006 o výživových a zdravotních tvrzeních při označování potravin

5.

Vyhláška č.54/2004 Sb., o potravinách určených pro zvláštní výživu a o způsobu jejich použití

- 75 -

Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1: Porterova analýza konkurenčních sil .................................................................................... 9 Obrázek 2: Model nákupního chování .................................................................................................. 10 Obrázek 3: Porterovy konkurenční strategie ......................................................................................... 17 Obrázek 4: Komplexní produkt a jeho tři úrovně.................................................................................. 19 Obrázek 5: AIDA model ....................................................................................................................... 24 Obrázek 6: Tržní podíly (Market Shares) kategorií na trhu dětské výživy, MAT SA2010 .................. 29 Obrázek 7: Loga značek divize Nutricia Baby Food ............................................................................ 30 Obrázek 8: Organizační struktura divize Nutricia Baby Food CSR...................................................... 32 Obrázek 9: Organizační struktura marketingového oddělení ................................................................ 33 Obrázek 10: Ilustrace prvků značky na obalech výrobků ..................................................................... 34 Obrázek 11: Podstata NeedScope ......................................................................................................... 35 Obrázek 12: NeedScope a jeho práce s modelem s více vrstvami ........................................................ 35 Obrázek 13: Psychologický model NeedScope..................................................................................... 36 Obrázek 14: Odkryté segmenty na trhu dětské výživy.......................................................................... 36 Obrázek 15: Přehled míry rizika vzniku alergie u dítěte ....................................................................... 44 Obrázek 16: Objemové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT SA09 ................................... 45 Obrázek 17: Hodnotové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT SA09 .................................. 45 Obrázek 18: Výsledek spotřebitelského výzkumu zaměřeného na příkrmy při HA dietě .................... 46 Obrázek 19: Tržní podíly kategorií na prodejích kaší v objemu, MAT NO09 ..................................... 47 Obrázek 20: Predikce vývoje prodejů v kategorii nemléčné kaše......................................................... 47 Obrázek 21: Penetrace kategorie kaší podle frekvence užití a věku dítěte ........................................... 48 Obrázek 22: Tržní podíly v objemu jednotlivých značek v kategorii nemléčné kaše, MAT OS09 ...... 49 Obrázek 23: 3D modely vybraných nemléčných kaší konkurentů........................................................ 50 Obrázek 24: Cíl launche a stanovené strategie vedoucí k jeho naplnění .............................................. 51 Obrázek 25: 3D modely nových Nutrilon Kaší do HA mléka .............................................................. 54 Obrázek 26: Cenové indexy Nutrilon Kaší do HA mléka versus hlavní hráči trhu .............................. 56 Obrázek 27: Cíle a nástroje komunikační strategie ............................................................................... 58 Obrázek 28: Ukázka promočního balení a plakátu pro lékárny ............................................................ 59 Obrázek 29: Medical a Pharma salesheet. ............................................................................................. 60 Obrázek 30: Objemové tržní podíly značek v kategorii HA mlék, MAT OS10 ................................... 61 Obrázek 31: Objemové tržní podíly značek v kategorii nemléčné kaše, MAT OS10........................... 62 Obrázek 32: Specifikace marketingového výzkumu ............................................................................. 63 Obrázek 33: Doporučený marketingový plán pro rok 2011 .................................................................. 70

- 76 -

Tabulka 1: Charakteristika principu analýzy PEST ................................................................................ 7 Tabulka 2: Analýza zákazníků pomocí 7 "O" ....................................................................................... 10 Tabulka 3: Přehled segmentačních kritérií ............................................................................................ 15 Tabulka 4: 4 P versus 4 C...................................................................................................................... 18 Tabulka 5: Segmentace pediatrů ........................................................................................................... 38 Tabulka 6: Přehled SKU hlavních značek v kategorii nemléčné kaše .................................................. 50

- 77 -