Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2010
Richard Vokřál
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Analýza zavedení vybraných podnikových informačních systémů
Autor bakalářské práce: Richard Vokřál Vedoucí bakalářské práce: Ing. Miroslav Lorenc
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Analýza zavedení vybraných podnikových informačních systémů“ vypracoval samostatně s vyuţitím literatury a informací, na něţ odkazuji.
V Praze dne 20. prosince 2010
Podpis
Název bakalářské práce: Analýza zavedení vybraných podnikových informačních systémů
Abstrakt: Práce se zabývá analýzou zavádění podnikových informačních systémů. Jsou uvedeny teoretické postupy pro výběr, implementaci a kontrolu informačních systémů. Práce je zaměřena na systémy Enterprise Resource Planning, je však aplikovatelná i na jiné informační systémy. Teorie je konfrontována s poznatky získanými z tuzemských podniků pomocí strukturovaných rozhovorů, dotazníkového šetření a četbou případových studií. Na základě získaných dat je ověřeno dodrţování daných postupů.
Klíčová slova: Enterprise Resource Planning, ERP, implementace, informační systém, analýza
Title of the Bachelor´s Thesis: Analysis of implementation of chosen Enterprise Resource Planning systems
Abstract: This bachelor thesis deals with analysis of implementation of business information systems. There are given theoretical guidelines for choosing, implementing and checking of information systems. This thesis is focused on Enterprise Resource Planning software; nevertheless it is applicable to other information software as well. Theory is confronted with the real business data gathered from Czech companies by the means of structured interview, on-line forms and by reading case studies. On the basis of analyzed data it is verified whether the guidelines are followed.
Key words: Enterprise Resource Planning, ERP, implementation, information system, analysis
Obsah 1
2
Úvod .......................................................................................................................... 1 1.1
Cíl práce ............................................................................................................. 2
1.2
Metoda získávání dat pro analýzu ...................................................................... 2
Teoretická část .......................................................................................................... 3 2.1
2.1.1
IS/ICT .......................................................................................................... 3
2.1.2
Enterprise Resource Planning ..................................................................... 4
2.1.3
Dodavatel / výrobce .................................................................................... 4
2.2
Projekt zavádění informačního systému do podniku, ........................................ 5
2.2.1
Informační strategie .................................................................................... 5
2.2.2
Zavádění IS jako projekt ............................................................................. 5
2.2.3
Kdy zavést nový IS ..................................................................................... 6
2.2.4
Kritéria výběru ............................................................................................ 6
2.2.5
Výběr IS ...................................................................................................... 7
2.2.6
Implementace a integrace ............................................................................ 8
2.2.7
Hodnocení projektu ................................................................................... 10
2.2.8
Inovace ...................................................................................................... 11
2.3
3
Definice uţívaných termínů ............................................................................... 3
Představení vybraných ERP systémů ............................................................... 12
2.3.1
SAP ........................................................................................................... 13
2.3.2
Oracle ........................................................................................................ 15
2.3.3
Asseco Solutions (LCS) ............................................................................ 15
2.3.4
Obchodník ................................................................................................. 16
2.3.5
Software jako sluţba ................................................................................. 16
2.4
Náklady na zavedení ERP ................................................................................ 17
2.5
Fondy EU ......................................................................................................... 17
2.6
Mezinárodní metodiky IT ................................................................................. 18
2.6.1
ITIL ........................................................................................................... 18
2.6.2
COBIT ....................................................................................................... 20
2.6.3
MDIS ......................................................................................................... 20
Metodologická část ................................................................................................. 21 3.1
Způsob získávání informací ............................................................................. 21
3.1.1
Dotazníkové šetření ................................................................................... 21
3.1.2
Strukturovaný rozhovor ............................................................................ 22
3.1.3
Případové studie ........................................................................................ 22
3.1.4
Struktura analyzovaných podniků ............................................................. 22
3.2 4
Způsob analyzování .......................................................................................... 22
Praktická část .......................................................................................................... 24 4.1
Případové studie ............................................................................................... 24
4.1.1
Alcan Děčín Extrusions s.r.o. .................................................................... 24
4.1.2
ALU-S.V. s.r.o. ......................................................................................... 28
4.1.3
Ostatní ....................................................................................................... 29
4.2
Výsledky dotazníkového šetření ...................................................................... 30
4.3
Shrnutí závěrů a jejich komparace k teorii ....................................................... 36
5
Závěr ....................................................................................................................... 39
6
Bibliografie ............................................................................................................. 41
Přílohy ............................................................................................................................. 42 Příloha 1 – Dotazník a průvodní dopis........................................................................ 42 Příloha 2 – Obrazovky popisovaných ERP ................................................................. 48
1 Úvod Podnik je velice sloţitý mechanizmus sloţený z mnoha prvků, které mezi sebou neustále reagují. Tyto procesy jsou v dnešní době jiţ mnohdy tak komplikované, ţe se jejich sledování bez pouţití výpočetní techniky stává nemoţné. Proto valná většina podniků v současné době pouţívá informační systém, aby mohla efektivně tyto procesy řídit, sledovat a vyhodnocovat. Volba správného informačního systému a jeho následné správné a hladce provedené nasazení je pro podnik velice důleţitým krokem, který ovlivní chod podniku jak v krátké, tak i ve vzdálené budoucnosti. Pouţití informačních systémů, výpočetních a telekomunikačních technologií (dále jen IS/ICT) ve firemním prostředí prošlo jiţ velkým vývojem od svého počátku, kdy si jeho nasazení mohly dovolit pouze velké společnosti, které měly prostředky na zakoupení, chod a obsluhu „sálových počítačů“. Dnes je dostupnost počítače i jeho základního softwarového vybavení snadná. Díky této lepší dostupnosti, jednodušší obsluze a na druhé straně nutnosti vyšší efektivity a sniţování nákladů se do podniků začaly zavádět podnikové informační systémy. Ve své bakalářské práci se zaměřuji právě na podnikový informační systém (dále jen IS) a v rámci této práce ho povaţuji za ekvivalentní k Enterprise Resource Planning1 (dále jen ERP) - viz kapitola 2.1.2. Dnešní podniky čelí v současné době několika problémům, k jejichţ úspěšnému řešení vyţadují vţdy správné informace a to v kteroukoliv dobu. Tuto potřebu řeší zaváděním podnikových informačních systémů. Jedním z nejrozšířenějších řešení v rámci téměř všech zemí, odvětví a velikostí podniků jsou právě ERP systémy. Samozřejmě se pro kaţdé specifické podmínky vyuţívají produkty s rozdílnou komplexností, funkcionalitou a samozřejmě tím i cenou. Cíl je ale stále stejný, tedy aby měl podnik k dispozici informace potřebné pro provádění jeho primární činnosti. S informacemi a také pomocí příslušného IS můţe dále firma provádět celé spektrum činností jako například: řízení podnikových dat, plánování (výroby, prodeje, nákupu, logistiky, marketingu), řízení výroby, analýza prodejů, účtování a celá řada dalších moţností. Tématem mojí bakalářské práce je Analýza zavedení vybraných podnikových informačních systémů. Provedu analýzu zavádění nového IS do zvolených podniků. Mnohým firmám dnes jiţ nevyhovuje jejich současné řešení. Firmy mají často zastaralé systémy, nebo jsou jednotlivé funkcionality operovány mnoha dílčími programy, které spolu nemusejí jednoduše komunikovat. Existuje také celá řada nově vznikajících společností. Tím spíše, ţe se nacházíme stále ještě v období hospodářské krize, tyto nové subjekty také potřebují co nejdříve zavést vhodný podnikový informační systém. 1
ERP je integrovaný informační systém, který obstarává většinu hlavních procesů v podniku, podrobněji v teoretické části.
1
Toto téma jsem si vybral z důvodu zájmu o oblast podnikových informačních systémů. Během své praxe jsem také narazil na velice zajímavé řešení ERP, programované přímo pro podnik na míru, a zároveň jsem byl konfrontován s některými nedostatky nově zavedeného IS od společnosti SAP. Chtěl bych tedy tímto ověřit, jaký je obecný průběh zavádění podnikových informačních systémů v rámci České a Slovenské republiky.
1.1 Cíl práce V rámci své závěrečné práce bych rád dal teoretický základ výběru, implementaci a dalším aktivitám při pořizování ERP. Dále krátce představím vybraná řešení od jednotlivých dodavatelů a moţnost vytvoření vlastního informačního systému na míru. V rámci získávání dat bude zajímavé zjistit, jak snadno lze získat potřebná data ke konkrétním systémům od jejich dodavatelů. V praktické části bych chtěl vyhodnotit získané údaje a dospět k obecnému přehledu postupu a úspěšnosti nasazení různých typů podnikových informačních systémů s důrazem na rozdíl při zavádění IS programovaného „na míru“. Také bych rád ověřil, zda je proces zavádění IS do podniků prováděn dle příruček a doporučení v odborné literatuře, nebo je řešen dle odlišných postupů.
1.2 Metoda získávání dat pro analýzu Potřebná data získám pomocí dvou metod: Dotazník – vybral jsem 200 firem, kterým jsem zaslal ţádost o vyplnění dotazníků. Kontakty na tyto firmy jsem získal díky referenčním odkazům na stránkách dodavatelů a jejich partnerů. Strukturované rozhovory – absolvoval jsem návštěvy v několika společnostech. Podrobnosti k výběru firem jsou uvedeny v praktické části.
2
2 Teoretická část Nejprve pro účely této bakalářské práce definuji termín ERP. Dále bych chtěl popsat obecně uznávané postupy při výběru a implementaci ERP dle odborné literatury a dalších zdrojů, ze kterých jsem čerpal. Také uvedu vybrané dodavatele těchto systémů. Následovně krátce vysvětlím pojem Software as a Service2, coţ je moderní přístup k podnikovým informačním systémům, který můţe s pomocí Cloud Computingu3 přinést spoustu výhod v budoucnosti.
2.1 Definice užívaných termínů 2.1.1 IS/ICT IS/ICT je zkratkou pro informační systémy a informační a komunikační technologie, často je uváděna jako synonymum k podnikové informatice. „Představuje principy a postupy aplikací informačních a komunikačních technologií v řízení provozu a rozvoji ekonomického subjekt (obvykle podniku).“ (Pour, 2006) Na Obrázku 1 je uvedeno rozdělení IS/ICT.
Informační sytémy a informační a komunikační technologie Informační a komunikační technologie:
Informační systémy (IS):
aplikace
aplikační software
(lidé + data, funkce, procesy + potřebné ICT)
prostředky vývoje
technika - hardware (HW)
komunikace
Obrázek 1 - Vymezení obsahu IS/ICT. Zdroj: Pour, 2006
2
Software as a Service je sluţba poskytování software pomocí sítě a přímo v rozsahu poţadovaném zákazníkem. Více o tomto píši v kapitole 2.3.5 3 Sdílené internetové zdroje, software a informace vydávané uţivatelům na poţádání.
3
2.1.2 Enterprise Resource Planning Přesto, ţe jiţ aplikace ERP nějakou dobu existují, nedošlo zatím k úplnému sjednocení terminologie, v různých zdrojích mnohdy nalezneme rozdílné definice, hlavně co se týče obsaţených funkčností a dalších atributů. Pro potřeby mé bakalářské práce bych rád pojem podnikový informační systém a Enterprise Resource Planning postavil sobě rovným, i kdyţ je často uváděno, ţe ERP je vlastně podmnoţinou IS. Nyní uvedu několik moţných definic ERP. Hlavně v kapitole 2.2 se budu obecně zabývat implementací jakéhokoliv IS a předpokládám, ţe stejný postup je pouţitelný jak na systém ERP, tak i na další IS. „ERP je charakterizován jako typ aplikačního software, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit. Mezi hlavní vlastnosti ERP patří schopnost automatizovat a integrovat klíčové podnikové procesy, funkce a data v rámci celé firmy.“ (Gála, a další, 2006 str. 64)
„Parametrizovatelný software, který podniku umožňuje automatizovat a integrovat jeho hlavní podnikové procesy, sdílet společná podniková data a umožnit jejich dostupnost v reálném čase.“
(Basl, a další, 2008 str. 66) „Společnost SAP definuje podnikový software jako souhrn aplikací na plánování podnikových zdrojů (ERP) a souvisejících aplikací, např. na řízení dodavatelského řetězce, řízení vztahů se zákazníky, řízení životního cyklu produktu a řízení vztahů s dodavateli.“ (SAP ČR)
2.1.3 Dodavatel / výrobce Často se můţe stát, ţe se pojmy výrobce a dodavatel zaměňují. Pro naši potřebu však budeme brát výrobce ERP jako firmu, která tento systém a hlavně jeho jádro naprogramovala a dále ho poskytuje dodavatelům. Dodavatel ERP řešení je firma, která poskytuje poradenství, samotnou implementaci a často i servis. Tento dodavatel můţe nabízet produkty od jednoho či více výrobců. Není výjimkou, ţe výrobce je zároveň i dodavatelem.
4
2.2 Projekt zavádění informačního systému do podniku, 2.2.1 Informační strategie Kaţdý podnik by měl mít v rámci svého strategického plánu také podnikovou informační strategii, ta by měla být ve formě reálného dokumentu a ne pouze jako plán v hlavě manaţerů nebo IT specialistů. Účelem informační strategie je formulovat základní koncept dalšího rozvoje informatiky, tzn. vymezit hlavní možnosti a úlohy v rozvoji IS/ICT po stránce obsahové, technologické i organizační (Gála, a další, 2009 str. 387). Tato strategie bývá dlouhodobá, nesmí se z ní však stát statický dokument, měla by být pravidelně upravována, tak aby odráţela aktuální strategii podniku i vývoj na trhu a v oboru IS/ICT. Tento dokument by se měl aktualizovat v ročních intervalech a měl by obsahovat hlavně následující: (Gála, a další, 2009) Cíle – kterých chceme dosáhnout Analýzu – současného stavu, jako výchozí podmínky Návrh – nového IS, inovace stávajícího, nákupu nového a obnově starého hardwaru Realizace – způsob realizace informační strategie Celkem podrobné informace o tomto tématu jsou obsaţeny v mezinárodních textech a standardech ITIL a COBIT o kterých píšu dále.
2.2.2 Zavádění IS jako projekt Jelikoţ je zavádění informačního systému do podniku často velice rozsáhlá činnost, přistupuje se k tomuto procesu jako k projektu a pouţívají se zde nástroje projektového řízení (Basl, a další, 2008 str. 191). Přesto lze najít v tomto případě několik odlišností, lišících se od standartních projektů jako je nákup stroje nebo stavby nové haly. IS totiţ zahrnuje dvě hlavní sloţky a to hardware, kdy je potřeba nakoupit zcela nové nebo upgradovat stávající počítače a další komponenty ICT, ty jsou samozřejmě lehce finančně vyčíslitelné. Druhou částí, na kterou se zaměřuji v této práci, je programové vybavení, které je často nákladnější, ale jeho finanční přinos není lehké vyčíslit ihned po zavedení nového IS. Mnohdy je to obtíţné i po delším čase. Za účelem správného a co nejpřesnějšího vyčíslení přínosu jak z finančního pohledu, tak i z pohledu zvýšení efektivity práce a zautomatizování některých činností je důleţité nastavit kontrolní metody; o některých píšu dále v této kapitole. Důleţité hledisko, které ovlivní proces zavádění, je samozřejmě skutečnost, zda jiţ v podniku nějaký IS existuje, nebo jde o nový podnik či podnik bez IS. Kaţdý projekt musí být prováděn zkušenými lidmi, proto se vybírá tým, který se stará o celý průběh procesu. Kaţdý tým by měl mít stanoveného vedoucího, který můţe koordinovat činnost týmu a usměrňovat jeho práci, je také zodpovědný za personální obsazení, dodrţování termínů a limitů v rámci projektového rozpočtu (Basl, a další, 5
2008 str. 197). V rámci týmu je přínosné mít pracovníky ze všech částí podniku, aby byly k dispozici informace o všech aspektech podnikových procesů zahrnutých do vybíraných IS.
2.2.3 Kdy zavést nový IS Pokud se budeme zabývat podnikem, v kterém jiţ nějaká forma IS je zavedena, bude nás hlavně zajímat, kdy by se měl zavést nový systém a kdo o tom má rozhodnout. S rozšířením osobních počítačů začaly firmy téměř ve všech odděleních hojně vyuţívat výpočetní techniku ve svých provozech. Často však pouţívali několik programů, které byly mezi sebou těţce propojitelné. Dnes je jednou z nejdůleţitějších poţadavků ve firmách, kromě sniţování nákladů, mít vţdy správnou informaci ve správný čas. Většina společností začíná uvaţovat o novém systému v případě, kdy bude v okolí podniku existovat nové řešení, které odstraní nedostatky současného. V ideálním případě, pokud bude neustále inovovat svůj IS, tak by k takovému případu nemělo nikdy dojít. Pokud například máme ERP systém v prostředí operačního systému MSDOS, které se jiţ téměř nepouţívá, je to jistě impuls pro výběr nového IS. Dalšími impulsy můţe být rozšíření podniku do velikosti, o další odvětví nebo jiný produkt, expanze do zahraničí, fúze, akvizice a další.
2.2.4 Kritéria výběru Základním kritériem pro výběr by měla být funkčnost produktu, tedy to zda veškeré naše poţadavky jsou v něm proveditelné a to bez nepřiměřených nákladů na konečnou úpravu programů podle poţadavků zákazníka. Dalším kritériem je samozřejmě cena jak samotné licence a implementace, tak poţadavek na nový hardware a následnou údrţbu a inovace. Při výběru se mnoho firem chce přesvědčit, ţe systém je jiţ někde úspěšně zaveden, k tomu poslouţí dobré reference provedených implementací. Důleţitým ukazatelem je i moţnost rychlého nasazení, kdy spousta firem chce co nejvíce tento proces zkrátit. Je však důleţité, aby rychlým nasazením nebyla ohroţena kvalita. Spousta dalších vlastností také určitě hraje velikou roli, například: Doplňkové moduly Moţnost rozvoje Rozsah a rychlost podpory Dodávka a cena aktualizací Lokalizace do češtiny (dalších jazyků) A další
6
2.2.5 Výběr IS Prvním krokem po rozhodnutí o zavedení informačního systému je jeho výběr. Abychom mohli vybrat nejlepšího dodavatele, měl by mít podnik zpracovány veškeré podnikové procesy, tak aby byly dobře formulovány a připraveny na převedení do nového systému. Realizační tým by měl co nejdříve začít zjišťovat dostupná řešení na trhu. Důleţitou otázkou je také způsob pořízení informačního systému. Existují tři způsoby pořízení IS, jak uvádí Gála a další (2009 str. 127): Typové řešení – jde o vyuţití řešení zaměřeného většinou pro určitou oblast podnikání. Výhodou je pouţitelnost pro celou škálu podniků. Je však potřeba určité části systému upravit pro pouţití v konkrétním případě, tento proces se nazývá kastomizace. Vývoj specializovaného „vlastního“ řešení – dříve šlo o častější přístup, dnes se toto řešení vyuţívá pouze, pokud neexistuje typová varianta, nebo je příliš nevyhovující. Podnik si nechává vytvořit aplikaci přímo dle jejich poţadavků. Kombinace předchozích variant – V případě potřeby specifického řešení u menší části podnikových procesů, pak se tato vytvoří na zakázku a pro zbylou část se zakoupí typové řešení. Pokud bychom si vybrali moţnost vývoje vlastního řešení, musíme zhodnotit, zda máme vlastní zdroje (programátory, vývojové nástroje a další), nebo dáme tento úkol externí firmě. V obou případech musí být jasně definovány naše poţadavky, obecné způsoby řešení, cena a termínově definované jednotlivé fáze řešení. V případě výběru externí firmy bychom neměli zapomenout na posouzení jejích zákaznických referencí. Já se však v dalších bodech budu zabývat moţností výběru, zakoupení, implementace a kastomizace především typového řešení. Rozhodnutí zavést nový IS
Vytvoření týmu pro zavedení IS
Stanovení poždavků na IS
Provedení výběrového řízení
Sepsání smlouvy o zavedení IS
•S pomocí externí firmy •Bez pomoci externí firmy Obrázek 2 - Proces zavádění IS (Rozhodnutí - Smlouva)
Nabídka řešení podnikových informačních systémů ERP je v ČR velká. V České republice se můţeme setkat jak s mezinárodními systémy, tak s ryze tuzemskými produkty. Dnes by mělo být jiţ samozřejmostí, ţe i zahraniční IS budou lokalizovány do českého případně slovenského jazyka. V českém neoficiálním přehledu IS je kolem 550 poloţek a z toho kolem 130 systémů ERP (SystemOnLine, 2010).
7
Jelikoţ se můţe jednat o důleţité rozhodnutí a s výsledným systémem bude podnik pracovat v ideální situaci velice dlouho, je třeba výběr správného řešení a jeho dodavatele provést důkladně. V případě výběru typového řešení je tedy zapotřebí nejprve vytvořit seznam vhodných dodavatelů IS; toto můţeme rozdělit na dvě kola, kdy v prvním vybereme pouze varianty dle dostupných informací a kritérií jako jsou funkcionality, rozšířenost, lokální zastoupení a cena pokud je uvedena4. V druhém kole jiţ oslovíme zúţený výběr poptávkou, kde je potřeba specifikovat naše hlavní poţadavky. Následně je jiţ na firmě, pro který systém se rozhodne a zda provede ještě další kolo výběrového řízení. Na závěr procesu vybírání je nutné sepsat s firmou dodávající systém smlouvu, předejde se tak mnohým problémům v průběhu implementace. Pokud provádí dodavatel také analýzu procesů v podniku, je doporučeno, aby tato fáze byla smluvně oddělena od fáze implementace, jinak můţe nastat situace, kdy budou objeveny nové skutečnosti, které proces zavádění prodraţí a/nebo prodlouţí (Nielsen, 2010). Více o smlouvách lze nalézt také v dalších publikacích, například Basl a další (2008 str. 269)
2.2.6 Implementace a integrace Pokud jiţ nebyla provedena analýza podniku a navrţen koncept řešení, je potřeba tento krok provést. V druhé fázi bychom jiţ měli mít vyřízeny veškeré formality; podepsaná smlouva s dodavatelem zahrnující termíny, poţadavky a cenu je samozřejmostí. Pro ilustraci uvádím přiklad procesu zavádění dle SAP ČR (viz Obrázek 3)
4
Je velice zajímavý rozdílný přístup dodavatelů, kdy někteří na svých www stránkách uvedou alespoň přibliţnou cenu a někteří o této poloţce zcela mlčí.
8
Obrázek 3 - Příklad etap a činností v rámci implementace produktů SAP. Zdroj: SAP ČR
S implementačním týmem dodavatele by měl být vţdy někdo v kontaktu, tak aby byl zachován dohled na průběh a mohli být vyřešeny případné nejasnosti co nejdříve. Samotná instalace softwaru na počítače společnosti, nebo propojování tzv. klientů na servery poskytovatele sluţby nebývají nejsloţitější fázi procesu, často se však můţe vyskytnout spousta problémů, které můţe být nelehké odhalit a následně odstranit. Jednou z nejdelších etap často bývá převedení „papírové“ podoby do systému nového. Také je pro chod systému. Většinou jsou pro tento úkol konvertují. Následovat však musí důsledná vybraných prvků, zda proběhlo vše v pořádku.
procesů ze starého systému nebo z potřeba nahrát veškerá data potřebná vytvořeny programy, které stará data kontrola minimálně části náhodně
Po instalaci a zavedení procesů by se měly vyřešit zbývající podnikové procesy a činnosti. Systém se integruje s dalšími programy a doplňuje se programové řešení pro specifické činnosti, pokud tento úkol byl také zadán dodavatelské firmě. Pracovníci, kteří budou se systémem přicházet do kontaktu, musí být k tomu řádně zaškoleni. Kromě IT oddělení a managementu nesmíme zapomenout ani na školení běţných uţivatelů, jinak hrozí riziko, ţe nebudou schopni vyuţívat naplno veškeré moţnosti systému. Všechny skupiny uţivatelů by měly dostat specifická práva k jednotlivým částem systému. Toto je potřeba ošetřit hned v úvodu, aby později nedocházelo k nechtěným chybám a problémům.
9
Shrnutí této fáze uvádím v Tabulce 1. Tabulka 1: Přehled činností v etapě implementace IS. Zdroj Basl a další (2008, str. 205)
Technologie
Lidé
Řízení
Nákup potřebného HW Nákup systému licencí IS
Školení vedoucích pracovníků Školení pracovníků implementačního projektu a IT Školení koncových uţivatelů
Sestavení řešitelského týmu implementace systému do podniku Sestavení harmonogramu implementace Optimalizace podnikových procesů
Příprava a převody dat z jiných úloh do systému Integrace systému s dalšími SW Doprogramováni vhodných úloh
Vyjasnění poţadavků na úpravy snímků a sestavy Vyuţívání modulu a funkcí systému
Zkušební provoz ERP na testovacích datech Provoz ERP na reálných datech
Pokud je celý proces implementace a integrace dokončen či alespoň jeho část, začíná přechod na nový systém. Můţeme stanovit určitý den a k tomuto dni veškeré procesy začít provádět v novém IS. Dále existuje moţnost souběţného pouţívání starého a nového systému po určitou dobu, nebo postupný přechod po odděleních (nebo po modulech). Samozřejmé je, ţe se různé přístupy dají dále kombinovat. Po uvedení systému do chodu však práce zcela nekončí. Je velice podstatné doškolit zbývající personál, který bude vyuţívat různé funkce. V období po zavedení je důleţité snaţit se odhalit co nejvíce chyb, aby mohly být ihned odstraněny.
2.2.7 Hodnocení projektu Po dokončení kaţdého projektu by měla následovat zpětná vazba. Abychom mohli projekt hodnotit, musíme na počátku, nebo ještě lépe před zahájením projektu nastavit kontrolní mechanismy, které nám budou předávat informace o průběhu. Přestoţe je, jak uţ bylo uvedeno dříve, součástí IS mnoho prvků, které nelze jednoduše měřit (jako třeba uţivatelská přívětivost), měli bychom se o to alespoň pokusit. V zahraničí je nejběţnějším způsobem měření efektivnosti IS pouţití finančního hodnocení, kdy nejčastějším bývá metoda ROI (Return on Investment) a dále doba 10
návratnosti investice, čistá současná hodnota (NPV), vnitřní výnosové procento (IRR) (Laudon, a další, 2006). V České republice jsou dle Basla a dalších (2008) nejpouţívanějšími metodami následující: TCO (Total Cost of Ownership, celkové náklady vlastnictví) – Metoda, která se zaměřuje na vyhodnocení nákladů prostřednictvím cen a technických parametrů, často ale bez ohledu na obchodní procesy organizace. Můţe být přínosná při kontrole a plánování výdajů IT. ROI (Return On Investment, návratnost investice) - Metoda měřící příjmy v porovnání s náklady investovanými k jejich dosaţení. Převzato z manaţerského účetnictví. V IS/ICT je však obtíţné stanovit všechny náklady a přínosy. BSC (Balanced Scorecard) – Existuje v mnoha variantách. Meta data postavena na přímém propojení obchodní strategie a následného finančního přínosu. Autoři také uvádějí přehled zastoupení těchto metod v České republice (viz Graf 1).
Metody hodnocení přínosů ERP Ostatní 18%
TCO 33%
BSC 16% ROI 33%
Graf 1 – Metody hodnocení přínosů ERP. Zdroj: Basl, 2008
2.2.8 Inovace Po zavedení IS téměř záhy zjistíme, ţe systém mnohdy neobsahuje vše, co jsme původně zamýšleli. Díky kontrole a hodnocení projektu někdy zjistíme také to, ţe spousta věcí nefunguje správně. Proto je potřeba vţdy přemýšlet uţ s předstihem o další inovaci podnikového informačního systému (viz Obrázek 4).
11
Zavedení IS nebo jeho úprav
Stanovéní nedostatků a zlepšení
Hodnocení IS
Obrázek 4 - Koloběh inovací
Často sám dodavatel nabízí pravidelné aktualizace na základě například změněné finanční legislativy dané země. Tyto změny mohou být placené anebo po určitou dobu zahrnuty v ceně pořizovací licence. Větší změny, které však přidávají nové funkcionality, nebo jinak upravují systém, jsou většinou uţ placené. Někdy je moţné, aby upravili program vlastní programátoři, často je však nutné tento úkol zadat původnímu dodavateli. Neustálá inovace systému je dnes jiţ téměř nutností. Jelikoţ by bylo ideální, abychom mohli brát IS jako konkurenční výhodu, musíme být vţdy o krok napřed před konkurencí. Při kaţdé i menší inovaci je potřeba dodrţovat postup uvedený v této kapitole. Záleţí na rozsahu prováděných úprav, jak moc striktně dodrţovat všechny postupy. V reálném prostředí nelze však vţdy inovovat stále tentýţ produkt, v určité fázi dojde k jeho nekompatibilitě se současnými hardwarovými a softwarovými prostředky, nebo k ukončení jeho podpory výrobcem a nemá smyls jiţ dále systém pouţívat. Abychom takovou situaci co nejlépe odvrátili, je potřeba zpracovat kvalitní informační strategii, která počítá i s růstem našeho podniku nejen co do objemu prodeje, ale například i s expanzí do zahraničí nebo do jiného oboru. Přes veškerou snahu můţe dojít k tomu, ţe se novému IS nevyhneme například i z důvodu zániku dodavatele, který jiţ nemůţe náš systém dále inovovat. Pokud k této situaci dojde, je samozřejmě potřebné začít s celým procesem zavádění nového informačního systému od začátku.
2.3 Představení vybraných ERP systémů Pro potřeby mé bakalářské práce jsem vybral několik systémů ERP, na které bych se chtěl zaměřit. Prvotní výběr jsem provedl na základě toho, které systémy jsem osobně povaţoval za známé a tím pádem i rozšířené v České republice. Zastoupení systémů ERP v České republice v roce 2008 uvádím v Grafu 2.
12
Zastoupení ERP systémů v ČR (firmy s 250 1000 zaměstnanců)
Helios (LCS) 30%
ostatní 49%
SAP 10%
Microsoft 11%
Graf 2 - Zastoupení dodavatelů ERP v roce 2008. Zdroj: www.cvis.cz
Nakonec jsem se dostal k následujícím informačním systémům, které bych rád krátce představil a k nimţ se bude vztahovat následující praktická část. Jsem si vědom, ţe nabídka ERP je na českém trhu o mnoho větší, rozsah bakalářské práce by mi však neumoţnil se zabývat všemi, proto jsem se pokusil vybrat dle svého uváţení dostačující reprezentativní vzorek.
2.3.1 SAP SAP AG je původně německá softwarová společnost, která se zaměřuje na vývoj a dodávku podnikového softwaru. Podle průzkumu poradenské firmy Panorama Consulting jsou produkty SAP momentálně nejrozšířenější na trhu, jednotlivé podíly uvádím v Grafu 2. Nejúspěšnějším produktem této společnosti je právě rodina řešení SAP. V současné době je na trhu několik moţností pro různé potřeby zákazníků. Zde krátce představím SAP ERP a SAP Business One.
13
Podíl firem na celosvětovém trhu ERP v roce 2009
SAP 30%
Ostatní 30%
Microfost 15%
Oracle 25%
Graf 3- Dle průzkumu mezi 1600 společnostmi. Zdroj: Panorama Consulting
České zastoupení společnosti operuje na našem území od roku 1992 a získalo od té doby přes 900 klientů (SAP ČR). SAP Business One „Jednotná a integrovaná aplikace pro řízení podniku určená malým společnostem.“ (SAP ČR) Jedná se o jednu aplikaci, oproti dalším řešením od společnosti SAP tedy nejde o modulové řešení, kdy se k centrální aplikaci nebo platformě připojí pro balík činností jiný modul. Výše uvedené řešení nabízí tyto základní funkcionality: Finance Prodej Nákup Sklad, výroba a servis Výkazy a reporting HR (Lidské zdroje) a správa majetku CRM5, e-commerce, integrace s MS Office a dalšími SAP produkty Business One je také nabízen ve verzích pro jednotlivá odvětví, coţ dále ulehčí implementaci.
5
Customer Relationship Management je modul určený pro řízení a průběţné zajišťování vztahů se zákazníky v oblasti prodeje, marketingu a komunikace. Zdroj: Pour, 2006
14
MySap Business Suite Toto řešení je sloţeno z jádra systému a doplňkových modulů. Dnešní verze modulu je zaloţena na jádře SAP R/3. Základním balíčkem je SAP ECC (SAP ERP Central Component) na který je poté moţné navázat další moduly jako Business Inteligence, plánovací modul mySAP SCM6.
2.3.2 Oracle Oracle Corporation je mezinárodní společnost se sídlem v USA, která se zaměřuje na vývoj a prodej hardwaru, podnikových informačních systémů a systémy řízení databází. Oracle E-Business Suite „Oracle E-Business Suite je plně integrovaný podnikový informační systém. Jeho výhodou je modularita a vzájemná provázanost nejen v rámci aplikací, ale i vůči okolnímu světu. Aplikace Oracle jsou snadno rozšiřitelné (škálovatelné); znamená to, že rostou společně s požadavky společností na funkcionalitu, výkon a bezpečnost.“ (OK System) Jelikoţ se jedná o modulární systém, lze si po konzultaci s dodavatelem sestavit svou verzi na míru. Jádrem systému je modul finanční a ERP modul. Dále existuje plné spektrum dalších modulů, jako jsou CRM, BI7 a další. J. D. Edwards EnterpriseOne J. D. Edwards EnterpriseOne je integrovaný aplikační ERP systém pro plánování podnikových zdrojů. Jde také o modulární systém. Lze tedy postupně dokupovat a jednoduše integrovat jednotlivé moduly. Výhodou tohoto systému je jeho nezávislost na operačním systému a typu databáze.
2.3.3 Asseco Solutions (LCS) Asseco Solutions je členem mezinárodní ICT skupiny Asseco Group, vzniklo spojením české firmy LCS a slovenského Datalock. Nabízí produkty jak pro malé firmy tak řešení pro velké korporace. Helios Orange Jde o český produkt původní firmy LCS, opět jde o modulární řešení, kde se na jádro systému připojují jednotlivé moduly podle potřeby. Dle informací na stránkách provedli přes 4 000 instalací systému a v rámci České republiky mají většinový podíl v rámci malých a středních podniků. 6
SCM (Suply Chain Management) – koordinace materiálových, informačních a finančních toků v rámci sítě dodavatelů/odběratelů. Zdroj: Pour, 2006 7 Business Inteligence. Sada procesů, aplikací a technologií, jejichţ cílem je účinně a účelně podporovat řídící aktivity ve firmě. BI pokrývá analytické a plánovací funkce ve firmě. Zdroj: Pour, 2006
15
Následuje výběr nabízených modulů: Finance Prodej Nákup Sklad, Logistika Řízení projektů CRM HR (Lidské zdroje)
2.3.4 Obchodník Jedná se o ERP systém vyvíjený na zakázku pro firmu ALU-S.V. Systém je programován jedním programátorem v jazyce Fox Pro nad stejnojmennou databází. Jedná se o poměrně specifické řešení typu server/klient jako ostatní výše uvedené systémy. V současné době jsou zahrnuty v systému tyto funkcionality: Prodej Nákup Skladové hospodářství Výroba, Plánování výroby Fakturace (příjem i výdej faktur) Technická dokumentace Finance (dobropisy a další) Adresář (integrováno základní CRM) Controling (přehledy a další) Logistika V přítomné době se pracuje na dalších funkcích přehledů, které by měly splňovat do budoucna funkcionalitu Business Inteligence.
2.3.5 Software jako služba V této kapitole bych se rád krátce zmínil o novém trendu nejen v podnikových informačních systémech. Jelikoţ firmy nechtějí investovat do řešení, které pak celé nevyuţijí a chtějí se co nejméně starat o provoz svých IS, začaly se zajímat o model software jako služba (Software as a Service). Poskytovatel této sluţby disponuje jak softwarem, tak i hardwarem, na kterém program běţí. Komunikace se systémem je zajištěna díky síti, kdy se stačí připojit k aplikaci často jen přes webový prohlíţeč. Veškerá data jsou zabezpečena u poskytovatele sluţby a ten se také stará i o hardwarové vybavení. „Výhody modelu SaaS jsou zejména v rychlejším nasazování softwaru, v niţších nákladech, v niţších nárocích na hardware a připravenost uţivatele.“ (Gála, a další, 2009)
16
Toto řešení nabízí také výhodu v tom, ţe jeho licence je podstatně levnější, nebo zdarma. Platba můţe probíhat vţdy za určité období (měsíc, rok) a/nebo za provedené operace. Podnik tedy zaplatí opravdu jen to, co vyuţije. Z mnou vybraných výrobců ERP jiţ někteří nabízejí první řešení touto metodou. Například SAP nabízí SAP Business ByDesign. Na svých www stránkách uvádí výrobce, ţe toto řešení je určeno pro malé aţ středně velké společnosti, které nechtějí investovat příliš mnoho prostředků do nákladných produktů a IT infrastruktury. Výhodou můţe být také kratší doba implementace uváděná uţ od tří týdnů. Bohuţel se mi nepodařilo najít způsob a výši úhrady za provoz.
2.4 Náklady na zavedení ERP Nákup nového ERP systému je často velice drahou záleţitostí. Musíme si uvědomit, ţe nákladem není pouze investice do systému, ale také investice do nového hardwaru. Pokud je v podniku nevyhovující IT infrastruktura a pracovní stanice nebudou dostačovat výkonem pro nový systém, je nutné zakoupit nové vybavení. Další poloţkou, kterou si často podniky nemusí ihned uvědomit, jsou mzdové náklady. V rámci projektu zavádění IS se musí angaţovat mnoho zaměstnanců, kteří by jinak mohli pracovat na svých běţných úkolech. Pokud daní zaměstnanci nezvýší svou efektivitu práce, měl by jejich práci převzít další pracovník. Samotné náklady na software můţeme rozlišit na počáteční investici do licencí a cenu za implementace, integraci a případnou kastomizace, dále pak na provozní náklady, kdy musíme systém neustále inovovat a odstraňovat chyby.
2.5 Fondy EU Jak jsem se zmínil v předchozí kapitole věnované nákladům zavádění IS, existuje, nebo alespoň dosud existovala, reálná moţnost vyuţití strukturálních fondů Evropské unie pro investice do podnikových informačních systémů. V aktuálním programovacím období (2007-2013) se touto problematikou zabývá hlavně program “Podnikání a inovace“, který obsahuje 7 prioritních os. Výzvy pro IS/ICT jsou vypisovány hlavně v rámci 2. prioritní osy „Rozvoj firem“. Nyní uvedu její popis, jak je uvedeno na oficiálních stránkách strukturálních fondů EU: „Na prioritní osu 2 je z fondů EU vyčleněno 243 mil. €, tj. 8 % OPPI Např. pořízení a rekonstrukce dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, hmotného majetku a pozemků, pořízení zásob, včetně drobného hmotného majetku, rozvoj informačních a komunikačních technologií apod.“ (www.strukturalni-fondy.cz, 2010)
17
Pro pouţití této dotace je nejlépe kontaktovat specializovanou firmu, jeţ pomůţe vytvořit studii proveditelnosti, která je povinou přílohou všech ţádostí o podporu z fondů EU. Firma případně můţe mít informace, kdy bude vypsána aktuální výzva, ze které by mohlo být čerpáno. Nevýhodou ale můţe být, ţe pro čerpání z fondů je potřeba postupovat podle daných kritérií a v případě nedodrţení hrozí moţnost sankce v podobě vrácení dotace. Většina výzev také není aplikovatelných pro Prahu. Pokud se firma nalézá v Praze, pak je třeba se zaměřit na operační programy „OP Praha Adaptabilita“ a „OP Praha Konkurenceschopnost“. Další nevýhodou je nutnost vypracování celkem podrobné dokumentace a s tím spojená administrativní náročnost, kdy je často nutností najmout externí firmu, která s tím má zkušenost. Také podmínky, které musí ţadatel splňovat, bývají často striktní a ne vţdy odpovídají potřebě ţadatele.
2.6 Mezinárodní metodiky IT V informatice existuje mnoho mezinárodně uznávaných metodik, které uvádějí procesy, funkce a role uţívané v informatice. Dokumentace těchto metodik samozřejmě zahrnuje i proces zavádění podnikového informačního systému. Nutnost pouţívat specifické metodiky právě pro obor IT je dána především jeho specifickými vlastnostmi. Většina manaţerů a i jiných zainteresovaných pracovníků nemá zpravidla potřebné znalosti z tohoto oboru. Není tedy lehké zde pouţívat převzaté metodiky z klasického projektového řízení nebo třeba z řízení týmu lidí a marketingové strategie. V tomto oboru je také velká provázanost mezi jednotlivými částmi, která začíná uţ základním vztahem mezi programovým vybavením a hardwarem.
2.6.1 ITIL „IT Infrastructure Library (ITIL) je soubor postupů řízení podnikové informatiky prostřednictvím služeb.“ (Pour, 2006 str. 91) Jedná se o přibliţně 40 publikací vydávaných v průběhu let. Tyto publikace uvádějí ověřené postupy a procesy řízení podnikové informatiky, tzv. „best practises“. Postupy se často doplňují s ISO 90018. Publikace se nezabývají pouze pohledem z podniku ven, ale zaměřují se i na podnikovou IT z pohledu zákazníka. V současné době existuje třetí revidovaná verze. „Pět klíčových knih pokrývá všechny fáze životního cyklu služeb od počáteční definice a analýzy požadavků businessu v Strategii služeb a v Návrhu služeb přes migraci do živého prostředí v
8
ISO řady 9000 jsou mezinárodně uznávané standardy zaměřené na systém managementu kvality.
18
Přechodu služeb, do provozního prostředí v Provozu služeb a v Neustálém zlepšování služeb.“ (ITIL) ITIL se zabývá podnikovou informatikou ze strany Správy sluţeb, kde procesy označuje jako sluţby, které je potřeba nejen dodat správným příjemcům, ale starat se o ně v rámci celého jejich ţivotního cyklu. Správa služeb (Service Management) je množinou specifických organizačních schopností pro dodávání hodnoty zákazníkům ve formě služeb. (Cartlidge, a další, 2007) V aktuální třetí verzi ITIL představuje pět hlavních knih. První z nich je Strategie Služeb. Důleţitým základem v této části je to, ţe zákazník nekupuje pouze jakousi sluţbu, ale musí mu přinést poţadované výsledky s dodatečnou hodnotou. Dokument upozorňuje na nutnost tvořit strategii v rámci otevřeného trhu a potřebu se na tomto trhu dobře orientovat. Podrobněji pak například uvádí strategii čtyř P (Cartlidge, a další, 2007): „Perspektiva: příznačná vize a směr. Pozice: základna, kde bude poskytovatel soutěţit. Plán: jak poskytovatel dosáhne své vize. Profil (pattern): zásadní způsob realizace věci – charakteristické znaky při rozhodování a chování v průběhu doby.“ Druhá kniha Návrh služeb pojednává o metodice tvoření projektů (Cartlidge, a další, 2007): „Návrh sluţeb tak, aby vyhovovaly dohodnutým výstupům business. Návrh procesů pro podporu ţivotního cyklu sluţby. Identifikace a správa rizik. Návrh bezpečné a odolné infrastruktury IT, prostředí, aplikaci a datových/informačních zdrojů a schopnosti. Návrh metod pro měření a návrh metrik. Vytváření a správa plánů, procesů, politik, standardů, architektur, rámců a dokumentů pro podporu návrhu kvalitních řešení IT. Rozvoj dovednosti a schopnosti v IT. Přínos k obecnému zlepšeni kvality sluţeb IT.“ V další části, jeţ nese název Přechod služeb, jsou uvedeny metodiky pro nasazení a implementaci navrţených sluţeb do chodu. Zabývá se také následným testováním a optimalizací sluţeb. Čtvrtá kniha uvádí doporučené praktiky pro Provoz služeb, tak aby byly zachovány hodnoty poţadované zákazníkem, a aby byl celý proces provozování co nejefektivnější. 19
V poslední knize Neustálé zlepšování služeb se metodika věnuje potřebě neustálé inovace, pro kterou uvádí sedm bodů, které by se měly provádět po dobu celého ţivotního cyklu IT sluţby (Cartlidge, a další, 2007): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
„Definice toho, co by se mělo měřit. Definice toho, co je moţné měřit. Shromáţdění dat. Zpracování dat. Analýza dat. Prezentace a vyuţití informací. Implementace a náprava akcí.“
2.6.2 COBIT Tento standart hodnotí úroveň prováděných procesů informatiky (Pour, 2006). COBIT dává do souvislosti jednotlivé oblasti informatiky a stanovuje cíle řízení, procesy a zdroje. Oblasti stanovené v COBITU jsou: Plánování a organizace Akvizice a implementace Poskytování a podpora Monitorování
2.6.3 MDIS Jedná se o metodiku vývoje IS/ICT, která je vyvíjena na fakultě informatiky a statistiky VŠE. Základem metodologie MDIS je Systémová integrace, která představuje přístup k vývoji a provozu IS tak, aby se minimalizovala rizika spojená s vývojem a zavedením systému a maximalizovaly efekty IS. Cílem integrace je vytvoření a údržba integrovaného informačního systému (IS), který optimálně využívá informační technologie (IT) firmy k maximální podpoře cílů organizace. Principem systémové integrace je, že požadované funkce IS jsou odvozeny od podnikových cílů a od potřeb podnikových procesů. (Šmíd) Zajímavým rysem této metody je, ţe nedává přesný návod na řešení IS/ICT, ale spíše uvádí obecné pohledy. Podrobnější popis uvádí například její propagátor profesor Voříšek (1997 str. 119).
20
3 Metodologická část V metodologické části bych rád čtenáře seznámil s postupem výběru dat, způsobem jejich získání a následnou analýzou, kterou provedu v praktické části.
3.1 Způsob získávání informací Vzhledem k poţadavkům a omezením na rozsah bakalářské práce jsem se rozhodl pro potřeby analýzy získat data dvěma způsoby a to formou dotazníků, strukturovanými rozhovory a analýzou případových studií poskytovaných dodavateli a výrobci ERP.
3.1.1 Dotazníkové šetření Pro šetření formou dotazníků jsem se rozhodl z důvodu potřeby reprezentativního vzorku podniků. Jako cíl jsem si stanovil touto metodou získat minimálně 20 relevantních odpovědí. Předpokládal jsem, ţe k dosaţení tohoto cíle bude zapotřebí oslovit přibliţně pětkrát více respondentů. Bohuţel se toto číslo v průběhu průzkumu ukázalo jako nedostatečné a musel jsem tedy oslovit 200 respondentů k získání mnou stanoveného počtu odpovědí. Malou účast na mém průzkumu dávám do souvislosti se všeobecnou přesyceností trhu různými nevyţádanými zprávami. Pro výběr báze oslovených firem jsem vyuţil webové prezentace výrobců a distributorů ERP systémů. Ti na svých stránkách často uvádějí celkem rozsáhlý seznam referenčních firem. Bohuţel některé firmy nabízejí více různých typů systémů a ne vţdy jsou všechny reference vztaţeny k ERP systémům. Pro zvýšení pravděpodobnosti, ţe se respondent průzkumu zúčastní, jsem se pokusil adresovat ţádosti přímo zástupcům z IT oddělení dané společnosti, avšak tento údaj byl dostupný jen u malé části vzorku. Kontakt s vybranými firmami jsem navázal pomocí elektronické pošty s prosbou o vyplnění dotazníku (viz Příloha 1) s odkazem na elektronický dotazník vytvořený s pomocí sluţby Google Docs9. Po konzultaci s vedoucí mé práce panem Ing. Miroslavem Lorencem jsem omezil datum zavedení IS rokem od 2006, aby byla zachována aktuálnost zjištěných informací. Dotazník je rozdělen na 4 strany a obsahuje 18 otázek. Na první straně jsou stanoveny pokyny k vyplňování a moţnosti pro uvedení pohnutek vedoucích k pořízení nového IS a hlavně způsob pořízení nového IS. Následují strany s otázkami o způsobu výběru a implementace. Poslední strana obsahuje statistická data a údaje o nákladech na licence a údrţbu. K jednotlivým otázkám se věnuji podrobněji v praktické části.
9
Google Docs je baliček kancelářských aplikací poskytovaný zdarma on-line. Dostupný z http://docs.google.com
21
3.1.2 Strukturovaný rozhovor Pro potřeby získání podrobnějších informací jsem jako další zdroj zvolil strukturovaný rozhovor. Zvolil jsem firmy, kde zavedli ERP a bylo mi zde umoţněno vést rozhovor s kompetentní osobou. První s podniků, které jsem navštívil je průmyslový podnik Alcan Děčín Extrusions s.r.o. (dále jen ALD) se sídlem v severních Čechách s 600 pracovníky a ročním obratem kolem 4 mld. Kč. Podnik ALD je součástí velké nadnárodní korporace zaměstnávající po celém světě kolem 10 000 zaměstnanců. Měl jsem moţnost oslovit vedoucího IT oddělení, který byl velice sdílný a poskytl mi mnoho informací o procesu zavádění ERP do jejich firmy. Konkrétně firma zaváděla produkt mySAP a jeho součásti. Druhou firmou je společnost ALU-S.V., sídlící v Praze s pobočkami na Slovensku a v Polskou, která se zabývá prodejem dílů na nástavby nákladních automobilů. Zaměstnává kolem 70 pracovníků z toho cca 40 v Praze. Roční obrat české centrály je přibliţně 200 mil. Kč. Díky tomu, ţe v této firmě pracuji, jsem měl moţnost získat informace od programátora, který pro firmu vyvíjí podnikový informační systém „Obchodník“ na míru. Struktura mých dotazů byla koncipována stejně jako dotazník, tedy nejprve otázky k výběru, poté k implementaci a další doplňující otázky.
3.1.3 Případové studie Pro doplnění všeobecných postupů zavádění IS jsem také vyuţil četné případové studie ze stránek výrobců ERP. Výhodou oproti dotazníkům je jejich lehčí dostupnost a přesné informace týkající se typu a času nasazení systému do podniku. Nevýhodou je jejich pozitivní vyznění, kdy negativa můţou být často vypuštěna pro potřeby prezentace firmy.
3.1.4 Struktura analyzovaných podniků Jelikoţ jsem měl omezené prostředky, jak zajistit více definovaný vzorek mnou analyzovaných firem, rozhodl jsem se, ţe nebudu klást ţádné omezení jak na obor, formu podnikání ani na velikost podniků. V téměř všech případech jsem ale tyto údaje zpětně získal, pokusím se tedy v praktické části práce alespoň letmo věnovat odlišnostem spojeným s těmito ukazateli. Jak jsem se zmínil, firmy z dotazníkového šetření jsou svou velikostí a obratem řazeny od malých podniků aţ k velkým.
3.2 Způsob analyzování Pro dotazníkové šetření vyuţívám sluţbu Google Docs, kde se po vyplnění elektronického dotazníku odpovědi uloţí do tabulkového procesoru, který je kompatibilní s formátem Microsoft Excel. Tento internetový nástroj automaticky ve svém rozhraní nabízí i statistické grafy, některé z nich se pokusím pouţít pro lepší přehlednost výsledků. 22
Jelikoţ nemám dostatek dat, nebudu pro získané informace provádět analýzu závislosti, korelaci ani další statistické ukazatele. Zjištěné skutečnosti bych rád shrnul do jednotlivých částí a to dle popsaného postupu implementace, který jsem uvedlo v kapitole Projekt zavádění informačního systému do podniku. Toto shrnutí bych rád provedl pro kaţdý zdroj jednotlivě a poté vytvořil jednotné srovnání s teoretickými podklady, tyto rozdíly budu průběţně komentovat a shrnu je v závěru své bakalářské práce.
23
4 Praktická část V teoretické části jsem popsal „učebnicový“ postup zavádění ERP do podniků, v části praktické bych chtěl analyzovat, zda se v dnešních podmínkách převáţně České republiky (v minimu také Slovenské republiky) dodrţují nějaké standardizované postupy, případně jak jinak tento komplexní úkol řeší tuzemské firmy. Nejprve bych rád uvedl dvě případové studie zaloţené na rozhovorech, které jsem v rámci analýzy absolvoval. Tuto část ještě doplním o poznatky z případových studií poskytnutých jednotlivými výrobci / dodavateli ERP. V druhé části této kapitoly budu analyzovat výsledky dotazníkového šetření. Případové studie na firmy, které jsem navštívil, bych rád koncipoval jako analogie teoretickému popisu zavedení informačního systému z kapitoly 2.2.
4.1 Případové studie 4.1.1 Alcan Děčín Extrusions s.r.o. Firmu ALD jsem jiţ krátce popsal v metodologické části, jedná se tedy o podnik nacházející se v severních Čechách, který zaměstnává kolem 600 zaměstnanců většinu z nich ve výrobě. Obratem má kolem 4 mld. Kč. Firma zpracovává čepy z hliníkových slitin (vstupní polotovar). Ve speciálních lisech vyrábí z těchto čepů tyče a profily. Informační strategie Tato firma je součástí mezinárodní skupiny s původem v Kanadě. Ředitelství pro divizi, pod kterou spadá česká dcer, se ale nalézá ve Švýcarsku, kde se i vytváří většina dlouhodobých rozhodnutí včetně IT strategie. V českém oddělení IT se tedy realizuje jiţ samotná strategie a není zde příliš mnoho cest, jak ovlivnit tento dokument. Současným trendem totiţ je co nejvíce vedlejších procesů řešit outsourcingem. Jelikoţ má koncern pobočky na celém světě, můţe to být správný krok k úsporám z rozsahu. Aktuálním krokem ústředí je například sjednocení poskytování síťové infrastruktury jednou firmou pro všechny pobočky. Zajímavostí v tomto případě je, ţe firma vlastně provedla v posledních sedmi letech skoro dvě implementace systému ERP. V obou případech se ale jednalo o polovinu procesu – viz dále. Kdy zavést nový IS Ve firmě fungovalo několik informačních systémů najednou, kdy nejdůleţitější byly systémy Aperia, který zajišťoval řízení zakázek, plánování výroby, fakturaci a systém Scala, který měl na starosti finance, účetnictví, sklady, prodej a nákup. Oba systémy
24
měli jiţ zastaralý interface10 a nedostačující funkcionalitu. Jeden ze systémů také přestal být podporován. V roce 2003 se tedy začalo uvaţovat o pořízení nového integrovaného systému ERP, který by v sobě zahrnoval veškerou potřebnou funkčnost a přinášel všechny vymoţenosti aktuálních IS. Zavádění IS jako projekt Management české pobočky dostal svolení mateřské firmy k začátku procesu zavedení nového ERP systému. Na základě tohoto rozhodnutí byl ustanoven interní tým. Ten zahrnoval management společnosti a přítomni byli i takzvaní „key users“ – klíčoví uţivatelé, tedy ti pracovníci, kteří vedli určité oddělení pouţívající funkcionality IS. Ti byli zahrnuti do projektového týmu z důvodu poskytnutí informací o poţadovaných funkcích na nový systém. Jelikoţ se jednalo o velkou investici, bylo rozhodnuto o vyuţití sluţeb poradenské společnosti, která by se postarala o výběr nového systému a poté dohlédla na jeho hladkou implementaci. Jako zajímavost mohu uvést i to, ţe do uţšího výběru poradenských firem postoupila firma zastoupená panem prof. Jiřím Voříškem, CSc. z fakulty informatiky a statistiky VŠE. Výběrové řízení však nakonec vyhrála poradenská firma Deloitte. Kritéria výběru Spolu s firmou Deloitte začal proces analyzování poţadavků na systém. V této části byly řešeny hlavně poţadavky jiţ zmíněných klíčových uţivatelů. Takto byl sestaven základní dokument poţadavků na budoucí informační systém. Tento dokument byl vypracován dle určité struktury, která je velice podobná studii proveditelnosti. Jelikoţ je v odborné literatuře uvedeno, ţe se dá v některých případech spojit analýza procesů pro implementaci IS se zavedením normy ISO 9001, zeptal jsem se na tuto skutečnost, ale dle mého zdroje takto firma nepostupovala. Jednalo se spíše o popis funkčnosti, ne přímo o obecnou deskripci procesů. Jako hlavní kritérium bylo stanoveno splnění veškerých kladených poţadavků, které nebyly nejlehčí z důvodu existence několika různých druhů produktů. Výběr IS Spolu s poradenskou firmou byl proveden předvýběr moţných dodavatelů systémů. Díky náročnosti bylo jasné, ţe systém by měl být robustní a mít zajisté dobré reference. Předvýběr byl uskutečněn na základě vypracovaného dokumentu. Na základě tohoto prvního kola bylo vytipováno přibliţně 8 systémů, které by splňovaly kladené poţadavky. Mezi vybranými systémy byly Axapta, SAP, Microsoft Navision, Oracle a
10
Interface – většinou grafický vzhled aplikace, se kterou pracujeme.
25
J. D. Edwards. Následně bylo vybráno několik dodavatelů, kteří by dokázali implementovat systém do podniku. Na základě dokumentu sepsaného se společností Deloitte byla vytvořena poptávka a ta byla zaslána vybraným firmám, s poţadavkem na prezentaci nabídky. Na vypracování nabídky byl stanoven čas přibliţně jednoho měsíce. Jediný dodavatel, který se vzdal moţnosti soutěţe, nabízel systému Oracle. Jednání s potenciálními dodavateli se zúčastnili projektový tým, vedení české pobočky, zástupce mateřské korporace a reprezentanti společnosti Deloitte. Po této fázi byly vybrány tři firmy, které postoupily do dalšího kola, všechny tři firmy nabízely systém SAP. U vybraných firem byl poţadavek na zapracování zadaného problému přímo do testovací verze systému. V konečné fázi zůstaly dvě firmy, z nichţ jedna byla nakonec více preferována. Obě byly vyzvány k vytvoření smlouvy o implementaci. Preferovaná firma nabídla i dobré smluvní podmínky, a tak mohlo být přistoupeno k další fázi. Výběr IS podruhé Přibliţně v dubnu 2006 přišlo nařízení z mateřské firmy, ţe se tento výše uvedený projekt zavádět nebude. Místo toho bylo rozhodnuto, ţe všechny firmy koncernu zavedou jednotný systém za účelem sjednocení postupů, moţnosti jednoduššího získávání dat pro vedení a samozřejmě získání úspor z rozsahu. Projekt nesl název I2P neboli „Information integration project“. Bylo rozhodnuto, ţe firma ALD bude první v koncernu, která tímto procesem projde, hlavně kvůli náročnosti a rozmanitosti plánování tak, aby systém prošel jakýmsi zátěţovým testem. Plánem bylo vytvořit template, neboli vzor, který bude moci být později jiţ jednoduše celosvětově naimplementován do přibliţně 110 dalších provozů. Samozřejmě byly brány v potaz rozdíly mezi provozy a různá prostředí s ohledem například daňové legislativy. Proces původní implementace byl tedy zastaven a započal proces nový. V tomto případě jiţ bylo rozhodnuto o systému dopředu. Implementovaným systémem měl být také SAP. V projektovém týmu byli zahrnuti lidé z centrály a tuzemské pobočky, dále poradenská firma Accenture a dodavatel. Implementace a integrace Projekt implementace byl spuštěn v dubnu roku 2006 s cílem uvést systém do ostrého provozu 1. 1. 2007
26
Naplánovány byly následující fáze: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Analýza stávajících procesů (AS IS analýza) Stanovení poţadavků (TO BE analýza) Integrace (Build) Testování a školení uţivatelů Migrace dat Uvedení do ostrého provozu (Go Live) Stabilizace
Nejprve se tedy znovu začalo zjišťovat, jaké jsou stávající procesy a jakým způsobem je převést do nového systému. Projektový tým v rámci české pobočky vycházel z jiţ hotového dokumentu z předchozího výběru. Při jednáních, jaké funkcionality a procesy budou zahrnuty do nového řešení, však nastaly první problémy. Postupně byly vypouštěny příliš specifické poţadavky, které byly z pohledu poradenské a dodavatelské firmy příliš sloţité a z toho důvodu i nákladné a nerealizovatelné v poţadovaném termínu. Dalším problémem byl jazyk jednání, která byla vedena v angličtině. Firma si v počátku vyţádala, aby pro kaţdou oblast měla alespoň jednoho česky mluvícího konzultanta, čemuţ bylo v počátku vyhověno, v průběhu procesu ale postupně daní konzultanti odešli. Jazyková bariéra hrála velkou roli i ve fázi školení personálu k pouţívání nového systému SAP. Tato školení byla také vedena v angličtině a dle mých informací ne zcela dostatečně. Kolem listopadu 2006 měla začít fáze testování prozatím na cvičných datech. Systém ani dva měsíce před uvedením do provozu nedokázal provést základní proces od zaloţení zakázky do její expedice dříve neţ za týden intenzivní práce. Po této zkušenosti byl termín spuštění systému odloţen na duben 2007. Hodnocení projektu Posunutý termín byl jiţ dodrţen. Zajímavostí je, ţe samotné fáze spuštění a migrace dat se zúčastnilo cca 120 lidí, jak z poradenské firmy, tak z firmy dodavatele. Bohuţel po uvedení do provozu následovalo několik týdnů zklamání, kdy systém opravdu neuměl provést mnoho věcí, které byly ve starých systémech bezproblémově vyřešeny. Díky nedostatečnému školení pracovníků nebyli zaměstnanci ze začátku schopni provést mnoho standartních operací. Fáze stabilizace, kdy dodavatelská firma je na místě a poskytuje neustálou „on place“ podporu se z klasických cca 6 týdnů prodlouţila na 14 týdnů. V původním projektu bylo zpracováno 14 oblastí, kde by mělo být díky zlepšení produktivity dosaţeno úspor. Po dvou letech pouţívání nového systému byl proveden průzkum a součástí bylo i pouţití původních oblastí. Bohuţel ve většině oblastí úspor dosaţeno nebylo. Přesto toto hodnocení nedopadlo ani negativně. Lze tedy usoudit, ţe hlavní přínos celého procesu mohl být pro budoucí implementaci do ostatních podniků koncernu. 27
Inovace Druhotný cíl, který představovalo vytvoření šablony pro nasazení v dalších pobočkách, nebyl dosud v plné míře aplikován. Jelikoţ se vedení zaleklo problémů se zavedením v této pobočce (zřejmě také kvůli hospodářské krizi a dalším problémům), byl proces zpomalen. Pouze v roce 2007 byl tento systém implementován do zcela nové pobočky na Slovensku. V letošním roce byl projekt znovu rozběhnut. Finanční část byla nasazena v podnicích ve Francii a probíhá implementace celého systému ve Švýcarsku, kde ale opět byl posunut termín ostrého provozu o dva měsíce kvůli mnoha nečekaným komplikacím.
4.1.2 ALU-S.V. s.r.o. Se systémem Obchodník společnosti ALU-S.V. mám osobní zkušenosti, a tak jsem si ho vybral také pro srovnání i přesto, ţe jeho proces zavádění začal jiţ v roce 1997. Nemyslím si ale, ţe by se samotná metodika příliš změnila a nároky s poţadavky na systém budou také podobné. Informační strategie V podniku se informační strategií pravidelně zabývá ředitel podniku s IT specialistou. V pravidelných intervalech cca půl roku také probíhá jednání s dalšími zainteresovanými osobami jako vedoucí prodeje, skladu a financí, kde je konzultován aktuální vývoj IS/ICT a jsou projednávány poţadavky. Výstup je samozřejmě v psané podobě. Jednotný dokument týkající se IT strategie ale neexistuje. Kdy zavést nový IS Podnik ALU-S.V. začal uvaţovat o potřebě nového informačního systému v roce 1997, kdy jiţ přestával dostačovat stávající systém pracující v prostředí MS-DOS. Cílem bylo sjednotit veškeré procesy a pouţívání funkcionalit, které ve starém systému nebyli dostupné. Výběr IS Vedení společnosti spolu s IT specialistou vypracovalo poptávkový dokument, s kterým pak oslovilo 5 společností, aby předloţili nabídku. Další variantou, o které vedení uvaţovalo, byl vývoj vlastní aplikace. Jelikoţ ani jedna z nabídek dodavatelů IS nevyhovovala, jak poskytovanou funkcionalitou, tak cenou, byla vybrána varianta vývoje vlastního IS. Firma ALU-S.V. oslovila programátora, s kterým doposud spolupracovala v rámci starého systému a zadala mu vývoj nového ERP. Implementace IS Vývoj podnikového IS byl rozdělen na několik etap. Jednou z prvních funkčních částí byl modul poptávky, který byl spuštěn jiţ v roce 1998. Následovaly další moduly, zatím se však skladové hospodářství a fakturace stále prováděly ve starém systému. Jako 28
přechod do ostré verze bylo stanoveno datum 1. 6. 2001, kdy byla veškerá data převedena do nového systému. Celý převod se povedl přibliţně za jeden den. Hodnocení projektu Zejména prodejci k systému nejprve přistupovali s nedůvěrou, po jeho spuštění byli ale všichni přesvědčeni, ţe program bude vyhovující. Společnost ţádné metriky na hodnocení finančního přínosu nepouţila, hlavně z toho důvodu, ţe nedisponuje tolika prostředky, aby si mohla sloţitější měření přínosů dovolit. Inovace Na základě aktuálních poţadavků pracovníků firmy dochází neustále k inovování systému.
4.1.3 Ostatní Pro doplnění kvality získaných informací jsem pročetl přibliţně deset případových studií11 umístněných na stánkách výrobců a dodavatelů12. Rád bych zhodnotil tyto krátké případové studie a uvedl poznatky k postupu dle osnovy z teoretické části, tak jak jsem to provedl výše. Kdy zavést nový IS Většina firem uvedla, ţe pouţívaly zastaralé podnikové informační systémy. Některé z nich fungovaly ještě pod systémem MS-DOS. Uvědomovaly si tedy potřebu zavedení nového ERP. Dalším důvodem byl poţadavek na integraci dat, jejich sjednocení v rámci podniku a tudíţ následnou lepší kontrolu, plánování a analyzování. Výběr IS Téměř všechny firmy uváděly jako jedno z nejdůleţitějších kritérií, aby systém byl schopný provádět veškeré poţadavky a aby nabídl potřebné funkcionality. Dalšími kritérii jsou samozřejmě cena, flexibilita a spolehlivost, kterou také firmy často uvádějí. Pouze polovina firem se zmínila o výběrovém řízení a analýze nabídek, ale to je pochopitelné, jelikoţ se jedná o referenční materiály, kde hraje zajisté roli určité PR a není ţádoucí uvádět ostatní moţnosti. Implementace a integrace Jelikoţ jsem vybral opět firmy různého rozsahu a typů značek implementovaných systémů, byla uváděna velká variabilita i u času zavádění. Jednalo se o 3 aţ 11 měsíců. Kupodivu tyto krajní hodnoty byly u firem, které zavedli systém Helios Orange.
11
Týkají se následujících firem: SV Agency, RBR reprosysteme, Schenker and Co. ČR, OEZ, KRPA, Slovenské autobusy, Instalace Kozák a další 12 Pouţil jsem reference od firem: Assecco ČR, Oracle ČR, NESS ČR, SAP ČR, IDS Share
29
V tomto případě je délka zavádění ovlivněna spíše firmou kam se IS kupuje neţ systémem samotným. Problémy s implementací byly uvedeny pouze u společnosti OEZ s.r.o., jejíţ studie byla pojata jako prezentace na odborné konferenci. Mezi problémy byly uváděny prodlevy lokalizace modulů do češtiny a malá zainteresovanost hlavních uţivatelů (key users). Hodnocení projektu Systémy byly v těchto případových studiích hodnoceny pozitivně, někdy aţ oslavně. Co se týká uvedených reálných přínosů, překvapivé bylo, ţe se asi čtyřikrát objevilo uvítání nové funkcionality a to čtení čárových kódů. Dále spolupráce s e-shopem, automatizace procesů (např. fakturování), sjednocení dat a například u slovenské dopravní firmy i dobře zvládnutý přechod ze slovenské koruny na euro. Inovace Všechny firmy uvedly, ţe jsou rozhodnuty systém dále inovovat, popřípadě přidávat nové funkce. Dvě z firem chtěly pouţít svou verzi k „roll outu“, tj. předání šablony do dalších svých poboček. Spolu s informacemi z firmy ALD jsem tedy dospěl k závěru, ţe takovéto vytváření šablon a jejich distribuce do poboček je celkem běţnou činností.
4.2 Výsledky dotazníkového šetření Celou podobu dotazníku jsem umístil do přílohy 1. V této kapitole pouţiji také rozdělení odpovídající teoretické části. Díky podobnému sestavení otázek v dotazníku a teoretické části budu postupovat chronologicky. Přes oslovení kolem 200 firem se mi vrátilo nakonec 18 dotazníků, z toho jeden dotazník byl očividně vyplněn zcela náhodně bez jakýchkoliv souvislostí, proto jsem ho z průzkumu odstranil. Čísla uvedená dále v závorkách udávají absolutní nebo procentuální počet dané odpovědi. Kdy zavést nový IS Jako první kladená otázka, kterou jsem firmám poloţil, byla, proč se rozhodli zavést nový informační systém. V otázce bylo moţné vybrat i více moţností, případně doplnit vlastní odpověď. Předpokládal jsem, ţe hlavní odpovědi budou rozděleny na dvě části a to na firmy, které potřebují obnovit starý systém a rozšířit funkcionality. Druhá část firem zatím ţádný systém neměla, a tak se rozhodla IS zavést. Graficky znázorněná otázka je v Grafu 4. Téměř čtvrtina firem (4) uvedla potřebu zavést systém protoţe, doposud ţádný neměly. Tato odpověď se kryje s odpovědí na druhou otázku, kde přes 35% (6) firem uvedlo, ţe dříve ţádný jiný systém neměly. Tento rozdíl, můţeme přisuzovat nepochopení otázky nebo jen zběţnému přečtení některé z nich. Nejvíce firem uvedlo potřebu nových funkcionalit a to celých 41% (7)
30
Mezi další odpovědi patřila potřeba integrace více různých systémů do jednoho, coţ souhlasí i s mými ostatními zdroji informací. Pouze jedna firma uvedla potřebu sníţení nákladů. Zajímavou otázkou by bylo, zda firmy při pořizování IS počítají alespoň s nějakou úsporou nákladů či času.
Důvod pořízení nového ERP Počet daných odpovědí 7 6
4
2 1
První IS v podniku
Potřeba nových funkcionalit
Rozšíření podniku
Snižení nákladů
Jíné
Graf 4 - Důvod pořízení nového ERP
V druhé otázce jsem se ptal na původní systém; zde se vyskytovaly různé produkty například SAP, ABRA, DES, Helios a Scala. Bohuţel dotazovaní neuváděli verze systémů. Pro mě neznámé systémy DES a Scala jsem se pokoušel identifikovat, ale povedlo se mi to pouze u systému Scala, který jiţ zřejmě není dále vyvíjen. Tři dotazovaní také uvedli pouze formulaci ve smyslu toho, ţe pouţívali v podniku více systémů. Výběr IS Dále jsem se ptal na spokojenost s nabídkou systému. Odpovědi mě překvapily z toho důvodu, ţe 41% respondentů uvedlo, ţe byli spíše nespokojeni. Toto vyjádření jsem si dal do souvislosti se zkušeností firmy ALU-S.V., která byla také s nabídkou nespokojena. Zřejmě se tedy nabídka za posledních 10 let příliš nezlepšila. Musíme ale brát v potaz moţnost subjektivního postoje odpovídajících. V budoucnu by pro širší průzkum také mohlo být řešením přidání „neutrální“ moţnosti odpovědi na tuto otázku například „Ani spokojen, ani nespokojen“. Grafické znázornění viz Graf 5. Ţádná ze společností však neuvaţovala o vývoji vlastního systému i přes podle nich špatnou nabídku.
31
Spokojenost s nabídkou ERP Počet daných odpovědí 7
5 4
0 Spokojen
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
Nespokojen
Graf 5 - Spokojenost s nabídkou ERP dle průzkumu
Důleţitým prvkem dotazníku byla otázka na způsob zavádění ERP systému. Dvě z firem uvedli, ţe nakoupily „krabicovou verzi systému“, kde postačuje pouze instalace a konfigurace. V tomto případě byly firmy přesměrovány na závěrečnou statistickou část dotazníku. Většina firem (11) zvolila moţnost úpravy stávajícího ERP systému a zbytek (4) vyuţili systému jiţ upraveného pro jejich odvětví. Pomoc externí firmy s výběrem vyuţila pouze menší část firem (5), coţ je při komplexnosti takovéhoto kroku zajímavé. Poměrně velkou závislost ukázala cena s touto otázkou, protoţe čtyři z pěti firem, které investovali do pořízení IS více neţ 5 milionů, uvedli, ţe jim s výběrem externí firma pomáhala. Zastoupení produktů, o kterých se uvaţovalo, je poměrně různorodé, jedničkou je ale systém firmy SAP (viz Graf 6).
32
Zastoupení výrobců ERP v průzkumu Výrobce 10 8 6
5
5
2 1 0 SAP
Microsoft
Oracle
Helios
Vlastní řešení
Open source
K2
Jiný
Graf 6 - Zastoupení výrobců ERP v průzkumu
Nejdůleţitějším kritériem pro výběr systému se ukázala být funkcionalita. Tento ukazatel koreluje i s předchozí otázkou, kde firmy poţadují po novém systému tuto vlastnost a na základě tohoto poţadavku celý tento proces spouštějí. Dalšími důleţitými ukazately jsou také cena a reference daného systému a dodavatele. Na druhou stranu málo důleţitým ukazatelem je doba implementace. Implementace IS Oslovené firmy zavedly různé systémy a jejich verze. Zde uvádím přehled všech dopovědí: Helios Orange, SAP, Helios Green, SAP, SBO, SAP B1, iDES, Helios Orange, SAP, Microfot Axapta, Helios Orange, SAP Business One, SAP EEC, Helios, Oracle Financials, Oracle. Celkem tedy bylo zavedeno 8 systémů od společnosti SAP, 5 systémů Helios, dvakrát Oracle jedna implementace Microsoft Axapta. Samotná implementace podnikům zabrala většinou více neţ půl roku (viz Graf 7). Pouze u jedné společnosti bylo uvedeno zavedení trvající méně neţ 1 měsíc. Tento údaj uvedla společnost, která pořídila systém SAP Business One. K jejich systému však uvádí negativa v podobě „neuplného řešení“ a „nedostatečného rozvoje systému“.
33
Rychlost zavádění ERP Počet daných odpovědí
5 4
4
4 - 7 měsíců
8 - 10 měsíců
1 0 Méně než měsíc
1 - 3 měsíce
více než 10 měsíců
Graf 7 - Rychlost zavádění ERP dle průzkumu
Co se týče funkcionalit systémů, tak nejčastější funkcí je řešení prodeje (13), nákupu (14) a financí (14). Ostatní moţnosti jsou různě zastoupeny, a jelikoţ se jedná o systémy ERP, nemělo by to být překvapením. Zajímavostí je jedna odpověď, kdy je systém vyuţíván pouze k správě majetku. Dále systém nejčastěji integruje, nebo spolupracuje s řešením Business Inteligence pro vyhodnocování a měření získaných zejména manaţerských dat. Tento systém má deset společností. Dále sedm společností má v rámci systému implementováno komunikaci se zákazníky. Tři firmy vlastní i systém SCM (Suply Chain Management) spolu s ním mají ale i zbývající moţnosti tedy BI a CRM. Hodnocení IS Se systémy byla většina respondentů a skupin uvnitř jejich firem „spíše spokojena“ aţ „spokojena“. Ohodnoceny negativně tedy „spíše nespokojen“ nebo „nespokojen“, byly pouze systémy od SAP, coţ můţe být způsobeno přílišnou komplexností systému. Několik firem uvedlo i výhody a nevýhody svých systémů, ty nyní uvedu v původním znění v závorce a vţdy doplním zavedený systém ERP: Bohuţel zatím převládají nevýhody. (SAP) Neúplnost řešení, nedostatečný rozvoj systému. (SAP Business One) Výhody - jednoduchost, komplexnost, flexibilita. Nevýhody - nevidíme výraznější nevýhody. (SAP Business One) Výhodou je práce v novém prostředí a komunikace s MS Office, nevýhodou je odkázání na správce systému při jakékoliv uţivatelské úpravě výstupu. (iDES) Stabilita, podpora, rozšiřitelnost, moţnost kastomizace. (Helios Orange) 34
Statistické údaje Většina firem uvedla počáteční investici do systému (viz Graf 8) i investice na jeho údrţbu (viz Graf 9)
Náklady na zavedení a pořízení ERP (v tis. Kč) Počet daných odpovědí 7
5
3 2
Neuvedeno
0
0
0 - 49
50 - 99
100 - 999
1 000 - 4 999
5 000 a více
Graf 8 - Náklady na zavedení a pořízení ERP dle průzkumu
Roční náklady na údržbu ERP Počet daných odpovědí 8
6
2 1 0 Neuvedeno
do 10'000,- Kč
do 100'000,- Kč
Graf 9 - Roční náklady na údržbu ERP dle průzkumu
35
do 500'000,- Kč
Nad 500'000,- Kč
4.3 Shrnutí závěrů a jejich komparace k teorii V poslední kapitole praktické části bych rád porovnal teoretický přístup k implementaci informačních systému s poznatky zjištěnými v českých firmách. Informační strategie O informační strategii jsem měl moţnost zjistit bliţší podrobnosti z praxe pouze v rámci rozhovorů, jelikoţ jsem tuto oblast do dotazníků z důvodu rozsahu nezahrnul. Dle teoretických podkladů by měl existovat pravidelně udrţovaný a aktualizovaný dokument popisující cíle prostředky a způsoby dosaţení cílů v IS/ICT. V podnicích, které jsem měl moţnost navštívit, se tak děje. Pravidelně dochází k řešení těchto problematik. Příklady ukazují na menší odlišnosti, kdy v jednom případě je vytvářena IT strategie mimo podnik a to v rámci celosvětového koncernu, tudíţ jsou do podniku uţ jen s menšími konzultacemi posílána téměř hotová rozhodnutí a řešení. V tuzemských podmínkách také často dochází k vedení IT strategie, nejedná se však o přesně definovaný strukturovaný dokument, ale spíše o seznam cílů a poţadavků s přibliţným rozdělením úkolů a zdrojů. Zavádění IS jako projekt Kvůli náročnosti akce jakou je zavádění ERP systému do podniku bychom k tomuto úkolu měli přistupovat vţdy jako k náročnému projektu. To znamená stanovit přesné cíle, metriky k určení zda bylo cílů dosaţeno, časové limity, členy a vedoucí týmu (popřípadě stanovení více týmů). Problém nastává, pokud se jako cíl stanoví pouhé „spuštění ERP“ bez dalších podrobností a moţností určení zda se povedlo vše tak jak má. V případě mnou zjištěných informací podniky k zavádění přistupují zodpovědně a stanovují dopředu přesné cíle. Horší je to jiţ s metrikou pro dodrţování těchto cílů, kdy z pro mne dostupných informací vyplývá, ţe 53% procent firem systém po zavedení systematicky nehodnotí. Kdy zavést nový IS Kromě případů, kdy firma ještě ţádný informační systém nemá je většinou první pohnutkou pro pořízení nového systému spojení více různých starších programů do jednoho, jde tedy o integrované řešení ERP. Toto zjištění koresponduje s teoretickou hypotézou, ţe prvním podmětem je existence nového a hlavně lepšího řešení, které odstraní nedostatky toho starého. Kromě zastarávání systémů se stává hnacím motorem pro zavedení nového ERP i růst podniku, kdy mu jiţ nevyhovují moţnosti stávajícího systému. Souhrnně tedy jde o potřebu nových nebo lepších funkcí, které umoţní podniku efektivněji pracovat, vyuţívat výpočetní techniku, kontrolovat a analyzovat většinu procesů v podniku. 36
Dalším faktorem, se kterým jsem se setkal, je ukončení podpory systému ze strany výrobce a tudíţ nemoţnost aplikovat nové poţadavky a případné změny především v daňové legislativě. Výběr IS V této části mě hlavně zajímalo, jakým způsobem firmy chtěly ERP systém zavádět. Z dotazníkového šetření i z jednoho strukturovaného rozhovoru vyplývá, ţe s nabídkou existujících řešení nebyly zcela spokojené, ţádná z těchto firem ale ani neuvaţovala o vývoji vlastního systému. Jako vysvětlení by mohla být příliš velká nákladnost takového řešení. Dalším důvodem můţe být i obava z výsledku a následné nutnosti přejít na klasické řešení. Doporučení zapojit do procesu výběru IS externí poradenskou firmu většina podniků z mého šetření nevyuţívá. Příčinou můţe být nákladnost a na druhé straně důvěra ve své znalosti, případně ve znalosti interního IT oddělení. Stejně jako je hlavním důvodem pro pořízení integrace systémů a tím zlepšení jeho funkcionality, tak nejdůleţitější kritériem dle firem pro výběr je také to, zda splňuje poţadavky na všechny poţadované funkcionality. Dále následuje cena a reference, naopak většina firem nepřisuzuje velkou důleţitost době implementace. Mnou důkladněji analyzované firmy opravdu prováděly více kolové výběrové řízení dle metodik z teoretické části. Je tedy vidět, ţe firmy přistupují k výběru zodpovědně. Implementace a integrace V této fázi je velice důleţité dobře zanalyzovat současné procesy ve společnosti a spolu s uţivateli navrhnout způsob jak budou převedeny do nového systému. To se opravdu dle mnou zjištěných informací děje. Problém nastane, kdyţ se navrţené provedení špatně nebo neúplně převede do programu. Analyzovaný vzorek firem uváděl dobu implementace v průměru kolem šesti měsíců, coţ odpovídá datům uváděným v odborných publikacích. Hodnocení projektu V dotazníkovém šetření část firem uvedla, ţe projekt zavádění hodnotí, bohuţel jiţ neuvedla metodiku. Dle ostatních zdrojů však mohu říct, ţe firmy, které toto hodnocení provádějí v našem prostředí, nepouţívají standardní metody, ale spíše si vytvoří svou metodiku, jako například posouzení zefektivnění různých oblastí nebo doba, která se ušetří na jednom procesu, která se pak vyčíslí pomocí nákladů na zaměstnance a hodinu jeho práce. Velice důleţité je jak se k systému postaví samotní uţivatelé a tudíţ jak začnou maximálně vyuţívat všech jeho nových moţností. Dle dotazníků jsou uţivatelé většinou se systémem spokojeni, a tudíţ je tento bod naplněn.
37
Zjistil jsem, ţe management firem je také spokojen, tudíţ se naplňuje i předpoklad, ţe pomocí systému je moţné provádět důkladnější kontrolu a analýzu podniku a jeho procesů. Inovace Inovace je posledním bodem implementace, je to ale vlastně nekonečné zmenšené opakování celého procesu zavádění IS. Opravdu většina firem k tomuto přistupuje zodpovědně, a tak pokud je dostatek prostředků, probíhá neustálá komunikace s dodavatelem systému za účelem aktualizace a vylepšování systému. Společnosti také na udrţování a inovace kaţdoročně utrácejí nemalé prostředky, v průměru 200 000,- Kč za rok.
38
5 Závěr V závěru bych rád shrnul mnou stanovené cíle, postup k jejich dosaţení a jejich výsledky. Dále bych také uvedl některé z nejvýznamnějších problémů, se kterými jsem se setkal. Mým cílem bylo nejprve teoreticky vysvětlit postup, jak by měl podnik postupovat, pokud si chce pořídit informační systém. Musel jsem získat data, která bych mohl pouţít do praktické části. Jako způsob získávání dat jsem zvolil tři metody, abych nahradil jejich jednotlivé nedostatky. Posledním cílem bylo porovnat výsledky z výstupů analýzy s teorií. V teoretické části své bakalářské práce jsem dal základ pro postup při procesu zavádění podnikového informačního systému do podniku. Tento postup jsem stanovil za pomocí odborných textů, které se touto problematikou zabývají. Také jsem představil tři mezinárodní standardy, zabývající se přímo tímto oborem a jejichţ části se zabývají právě pořízením a zavedením IS. Přes fakt, ţe tyto postupy prošly mnoha lety vývoje a jsou zajisté osvědčeny v praxi, nemůţe být ţádná metodika samospasná a je zapotřebí především plné nasazení jak zaměstnanců dodavatele/výrobce IS, tak i zaměstnanců podniku, do kterého se systém implementuje. Mezi nejdůleţitější zaměstnance pro naši potřebu v rámci podniku patří manaţeři a takzvaní key users, jak jsem jiţ výše v textu uvedl. Zejména tito pracovníci mohou ovlivnit celý proces a funkcionality vybraného IS, a to zejména z toho důvodu, ţe manaţeři spolu s klíčovými uţivateli definují poţadované procesy implementující se do systému. Jedno z důleţitých doporučení, na které bych chtěl dát důraz, je moţnost do celého procesu zavádění IS zapojit externí poradenskou firmu, která se v dané oblasti vyzná a můţe přinést velice důleţité postřehy a rady. Samozřejmě je třeba zváţit přínos této moţnosti oproti nákladům poţadovaným poradenskou společností. Při porovnání teorie k praxi v tuzemských podnicích jsem došel k závěru, ţe většina podniků se drţí daných postupů. Při hlubší analýze je ale také zjevné, ţe ne všechny pravidla jsou prováděna přesně dle psaných norem. Uţ informace, ţe přes polovinu dotázaných společností nevyuţívá v rámci projektu zavádění IS externí poradenskou firmu, ukazuje na to, ţe vedoucí pracovníci věří ve své schopnosti všechny kroky provést bezchybně za pomoci interních IT specialistů. Další faktor, ukazující na jiný postup neţ je daný v rámci standardů, je absence kontroly a vyhodnocování přínosů nového systému. Dle mého názoru podniky přednostně řeší nutnost zavedení IS a aţ poté se ptají, zda opravdu nové řešení přinese nebo ještě hůře po zavedení zda přineslo ţádané změny a úspory. Překvapivým údajem byla skutečnost, ţe velká část podniků, přes nespokojenost s nabídkou ERP řešení v době jejich výběru, neuvaţovala o vlastním vývoji této aplikace za pomocí interních či externích programátorů. 39
V průběhu celé práce jsem narazil na několik problémů. Prvním z nich byla nutnost najít dostačující zdroje. Nebylo těţké získat relevantní odborné knihy a učebnice. U odborných elektronických texů je uţ dostupnost náročnější. Mnoho textů je dostupných pouze registrovaným uţivatelům, naštěstí jsem měl moţnost přístupu přes elektronické zdroje Vysoké školy ekonomické v Praze. Dalším problémem byla dostupnost údajů od dodavatelů, kteří na svých internetových prezentacích poskytují často velice málo konkrétních údajů, jako například ceny či doby implementace. Samozřejmě je kaţdý obchod v tomto případě velice specifický, ale mohla by být uváděna třeba cena za modelové nasazení ERP. Často jsou i některé informace dostupné po registraci, nebo na vyţádání. Pokusil jsem se vyţádat CD s demonstrační verzí a doplňkovými informace od firmy SAP, bohuţel jsem neuspěl. Nejzásadnější problém nastal při získávání odpovědí na dotazníky. Vybral jsem firmy, které zjevně nějaký ERP systém zavedly, protoţe byly uvedeny jako reference na stránkách výrobců. Přesto jsem získal odpovědi pouze od necelých 10 % oslovených, coţ jsem neočekával. Dle mého názoru postupují tuzemské podniky v rámci podmínek zodpovědně k zavádění IS a některé nedostatky nahrazují „selským rozumem“ a obecně uţívanými postupy. V případě správně provedené implementace IS, je očekávána větší spokojenost uţivatelů s řešením. Jelikoţ většina podniků byla spokojena, přepokládám tedy, ţe i samotná implementace s dalšími kroky byla provedena správně.
40
6 Bibliografie Basl, Josef a Blažíček, Roman. 2008. Podnikové informační systémy. 2., výrazně přepracované a rozšířenévydání. Praha : Grada Publishing, 2008. 978-80-247-2279-5. Cartlidge, Alison, Hanna, Ashley a Rudd, Colin. 2007. Úvodní přehled ITIL® V3. ITSMF. [Online] 1. 1 2007. [Citace: 1. 12 2010.] http://www.itsmf.cz/uws/include/download.asp?file=/uws_files/publikace_ke_stazeni/u vodni_prehled_itil_v3.pdf. Gála, Libor, Pour, Jan a Šedivá, Zuzana. 2009. Podniková informatika. 2., přepracované a aktualizované vydání. Praha : Grada Publishing, 2009. str. 496. 978-80247-2615-1. Gála, Libor, Pour, Jan a Toman, Prokop. 2006. Podniková informatika. 1. Praha : Grada Publishing, 2006. 80-247-1278-4. ITIL. ITIL. ITIL. [Online] [Citace: 1. 12 2010.] http://www.itil.cz/index.php?id=982. Laudon, K. C. a Laudon, J. P. 2006. Management Information Systems - Managing the Digital Firm. 2006, Ninth Edition. Nielsen, Tomáš. 2010. Právní aspekty smluv na implementaci IS. IT SYSTEMS. 2010, 5, stránky http://www.systemonline.cz/erp/pravni-aspekty-smluv-na-implementaciis.htm. OK System. Oracle E-Business Suite. OK System. [Online] [Citace: 1. 12 2010.] http://www.oksystem.cz/produkty/ebs/. Pour, Jan. 2006. Informační systémy a technologie. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2006. 978-80-86730-03-5. SAP ČR. SAP Česká republika. SAP Česká republika. [Online] [Citace: 2. 12 2010.] http://www.sap.com/. Surynek, Alois, Komárková, Růžena a Kašparová, Eva. 2001. Základy sociologického výzkumu. Praha : Management Press, 2001. 80-7261-038-4. SystemOnLine. 2010. Katalog informačních systémů. SystemOnLine. [Online] 1. 12 2010. [Citace: 2. 12 2010.] http://www.systemonline.cz/prehled-informacnich-systemu/. Šmíd, Vladimír. MDIS. Vladimír Šmíd. http://www.fi.muni.cz/~smid/mis-mdis.htm.
[Online]
[Citace:
1.
12
2010.]
Voříšek, Jiří. 1997. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha : Management Press, 1997. 80-85943-40-9. www.strukturalni-fondy.cz. 2010. Strukturální fondy EU. Strukturální fondy EU. [Online] 1. 12 2010. [Citace: 1. 12 2010.] http://www.strukturalni-fondy.cz/.
41
Přílohy Příloha 1 –Průvodní dopis a dotazník Dobrý den, jmenuji se Richard Vokřál a jsem studentem Vysoké školy ekonomické v Praze. V rámci mé závěrečné práce „Analýza zavedení vybraných podnikových informačních systémů“ organizuji výzkum, který je zaměřený na průběh zavádění nového informačního systému do firem. Pokud jste v posledních 4 letech zavedly nový informační systém Enterprise Resource Planning (ERP), rád bych Vás poţádal o spolupráci a poprosil Vás o vyplnění následujícího krátkého dotazníku. Pokud je to možné, přepošlete prosím tento e-mail na vaše IT oddělení nebo osobě, která by mohla na otázky o vašem informačním systému poskytnout správné odpovědi. Otazník má pouze 18 otázek a jeho vyplnění zabere méně než 5 minut. Pokud se rozhodnete dotazník vyplnit, otevřete prosím ve Vašem prohlíţeči následující odkaz, kde se nachází samotný dotazník: http://bit.ly/fQvg7u nebo, https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dEY0YlJiRFZCYkJTXzlMNDRZ c2JReFE6MQ Sebraná data budou zpracovávána anonymně. Budete-li mít zájem o výsledky výzkumu, rád Vám je poskytnu. Předem děkuji za Váš čas. S pozdravem, Richard Vokřál
Příloha 2 – Obrazovky popisovaných ERP Pro lepší představu jsem připojil, obrazovky některých popisovaných systémů ERP.
Obrázek 5 - Obrazovka SAPu (založení zakázky). Zdroj: Alcan Děčín Extrusions s.r.o.
Obrázek 6 - Obrazovka ERP Obchodník (založení zakázky)
