Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2014
Richard Nádvorník
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Quality management v nákupu
Autor bakalářské práce:
Richard Nádvorník
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Marek Vinš Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Quality management v nákupu“ vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 11.5.2014
Podpis:………………………….
Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval svému vedoucímu bakalářské práce Ing. Marku Vinšovi, Ph.D. za jeho cenné a důležité postřehy a připomínky, které mě nasměřovali k zlepšení mé práce.
Název bakalářské práce: Quality management v nákupu Abstrakt: Obsahem této bakalářské práce je představení přístupů managementu kvality v oblasti nákupu organizace. První část práce je věnována popisu činnosti nákupu a metod využívaných bez ohledu na management kvality. Druhá část je věnována nástrojům managementu kvality, jako jsou Quality journal, TQM, Six Sigma, demingův cyklus a neustálé zlepšování. Třetí, poslední část je věnována auditingu, tedy prokazovaní shody s požadavky, které jsou požadovány nákupem odebírající organizace na dodavatelskou organizaci. Klíčová slova: Nákup, management kvality, TQM, auditing, neustálé zlepšování
Title of the bachelor’s Thesis: Quality management in purchasing Abstract: The content of this thesis is the introduction of quality management approaches in the purchasing. The first part is devoted to the description of purchasing and methods used regardless of the quality of management. The second part is devoted to quality management tools such as Quality journal, TQM, Six Sigma, Deming cycle and continuous improvement. The third and final section is devoted to auditing, thus showing compliance with the requirements that are required to purchase subscribing organization supplying organization.
Key words: Purchasing, Quality management, TQM, auditing, continuous improvement
OBSAH: 1
ÚVOD ...................................................................................................................... 9
2
NÁKUP .................................................................................................................. 10
2.1 Základní pojmy ....................................................................................................10 2.1.1 Logistika ..................................................................................................................................... 10 2.1.2 Nákup ......................................................................................................................................... 10 2.1.3 Supply Chain Management ....................................................................................................... 10 2.1.4 Nákupní proces .......................................................................................................................... 10 2.2
Nákupní strategie ................................................................................................ 11
2.3 Nákup na internetu ............................................................................................. 12 2.3.1 Internetová tržiště B2B .............................................................................................................. 13 2.4
Organizace nákupu .............................................................................................. 13
2.5 Partnerství........................................................................................................... 14 2.5.1 Certifikační modely v partnerství ............................................................................................. 15 2.6
Určení požadavků dodávky .................................................................................. 15
2.7
Metoda QFD ......................................................................................................... 17
2.8
Volba dodavatele ................................................................................................. 17
2.9 Hodnocení dodavatele ......................................................................................... 18 2.9.1 Hodnocení výkonnosti ............................................................................................................... 19 2.9.2 Metoda bodovací ........................................................................................................................ 19 2.9.3 Metoda grafická ......................................................................................................................... 19 2.9.4 Metoda váženého pořadí ...........................................................................................................20 2.10
Vyjednávání o ceně ............................................................................................. 20
2.11 Komunikace s dodavateli ..................................................................................... 21 2.11.1 Komunikace před uzavřením dodavatelsko-odběratelské spolupráce ................................... 21 2.11.2 Obvyklá komunikace ............................................................................................................. 22 2.11.3 Komunikace v důsledku nestandardního požadavku. ......................................................... 22 2.12
3 3.1
Motivace dodavatele ........................................................................................... 22
QUALITY MANAGEMENT ................................................................................... 24 Historie kvality ................................................................................................... 25
3.2 Normy................................................................................................................. 26 3.2.1 ISO 9001 ..................................................................................................................................... 26 3.2.2 ISO 9004 .................................................................................................................................... 26 3.2.3 ISO/ TS 16949 ............................................................................................................................28 3.2.4 VDA 6..........................................................................................................................................28 3.2.5 Rozdíl mezi ISO 9001 a ISO 9004 ............................................................................................ 26
3.3
Přístupy EU k zabezpečování jakosti a posuzování shody ................................... 29
3.4
Podniková kultura a vztah s jakostí .................................................................... 30
3.5
Benchmarking a benchlearning v systému managementu kvality ....................... 31
3.6 Neustálé zlepšování ............................................................................................. 31 3.6.1 Neustálé zlepšování v systému managementu kvality ............................................................. 32 3.6.2 Proces neustálého zlepšování .................................................................................................... 32 3.6.3 Po malých krocích a skokové zlepšování .................................................................................. 33 3.6.4 Demingův cyklus ........................................................................................................................ 33 3.6.5 Quality Journal .......................................................................................................................... 34 3.6.6 Smysl sytému v managementu kvality a zlepšování ................................................................ 34 3.6.7 Six Sigma .................................................................................................................................... 34 3.6.8 Metoda FMEA ............................................................................................................................ 36 3.6.9 TQM ............................................................................................................................................ 37 3.6.10 EFQM Model Excelence ........................................................................................................38 3.6.11 Six sigma a TQM .................................................................................................................... 39
4
AUDITING ............................................................................................................ 40
4.1
Posuzování systému managementu u dodavatelů ............................................... 40
4.2
Druhy auditů kvality ............................................................................................ 41
4.3
Základní postup auditu ....................................................................................... 42
4.4 Certifikace dodavatelů ........................................................................................ 43 4.4.1 Certifikace třetí stranou ............................................................................................................. 43 4.4.2 Certifikace druhou stranou ....................................................................................................... 43 4.4.3 Autocertifikace ........................................................................................................................... 44 4.4.4 Sebehodnocení dodavatelů ........................................................................................................ 44
5
CITOVANÁ LITERATURA.................................................................................... 47
6
SEZNAM OBRÁZKŮ: ............................................................................................ 49
1 Úvod Od roku 2008, kdy na celém světě propukla ekonomická krize, firmy a organizace se snaží stále více šetřit a zároveň dostát požadavků zákazníků na kvalitu. Spoustu firem v posledních letech se začíná snažit zkvalitnit svoje produkty, služby a procesy, tedy začít používat principy managementu kvality. Z důvodu řízení hospodářské sféry socialisticko-centralizovaně v dobách minulých, které bylo založeno na základech čistého monopolismu a s tím spojeným přesným určováním co a jak mají výrobci dělat. Tento systém zničil jakékoliv odběratelsko-dodavatelské vztahy a navíc byla zneužívána monopolní pozice na straně odběratele. V této době nikdo nepotřeboval management kvality a o partnerství mezi odběrateli a dodavateli se nikdo nezajímal. Po Sametové revoluci se začala situace pomalu měnit díky první české verzi norem ISO 9000. Naprosto neznalé a nepřipravené organizace museli dodržovat alespoň základní požadavky, které byly popsané v normách pro nakupování a celé zásobování. Započaly se využívat metody výběru a hodnocení dodavatelů. Větší pozornost začala dostávat optimalizace procesů a vedení veškeré dokumentace spojené s nákupem. Dodavatelé si museli začít zvykat na audity prováděné externími auditory. Po-té nastala stagnace až do přeložení normy ISO 9004, která do prostředí nákupu přináší další specifikace v oblasti rozvoje partnerství s dodavateli. Jako téma své práce jsem si zvolil kvality management nákupu. Kdy se chci zabývat metodami a normami managementu kvality, které lze uplatnit v oblasti nákupu. Některé oblasti kvality managementu nebudu moci konkretizovat blíže k nákupní činnosti, protože principy kvality managementu se nedají aplikovat na jedinou část podniku. Z toho důvodu, že kvality management ovlivňuje všechny procesy organizace. Je to do jisté míry filosofie, která se line všemi činnostmi podniku. Touto svojí prací bych chtěl zjistit, jaké jsou dnešní trendy v nákupní činnosti a v managementu kvality. Svoji práci jsem se tedy rozhodl zaměřit na tři části. V první části se budu zabývat všeobecně nákupem organizací - všeobecné charakterizování nákupu, využívaní metody při výběru dodavatelů, jejich následné hodnocení, praktické přístupy k vyjednávání, motivování a partnerství s dodavateli. Druhá část bude zaměřená na kvality management. Především na normy, které jsou spojené s managementem kvality, a které svým obsahem jsou spjaty s odběratelskododavatelským vztahem. Dále se zaměřím na neustálé zlepšování v managementu kvality a nákupní činnosti. Poslední, třetí, část bude zaměřena na auditing v managementu kvality, hlavně na certifikaci a posuzování systému managementu dodavatelů.
9
2 Nákup 2.1 Základní pojmy Před zahájením části práce zabývající se nákupem by bylo dobré si nadefinovat základní pojmy, aby byl zřejmý můj pohled na činnosti nákupu.
2.1.1 Logistika Logistika je disciplína, která dává do spojitosti suroviny, zboží, služby, výrobní kapacity a informace, aby byly v požadovaném čase, na požadovaném místě, v požadované kvalitě a za sjednanou cenu.
2.1.2 Nákup Nákup jde chápat dvěma způsoby, zaprvé jako organizační činnost, při které se organizace soustředí na získání služeb či zboží potřebného k uspokojení vnitro organizačních potřeb nebo požadavků zákazníka. Druhým způsobem lze nákup chápat jako oddělení v podnikové struktuře.
2.1.3 Supply Chain Management Coyle definuje Supply Chain Management jako systém, který řídí jak hmotné, tak nehmotné toky, aby se dostali v dodavatelském řetězci ke koncovému zákazníkovi (J. Coyle, 2008). Po definování základních pojmů bych se rád přesunul k jednotlivým činnostem nákupu, které oddělení nákupu vykonává jak v taktickém a operativním řízení, ale také v strategickém řízení.
2.1.4 Nákupní proces Kdy proces (z latinského procedere) znamená nějaký vývoj, postup stavů systému. Stejně jako všechny ostatní aktivity v podniku je potřeba účelně rozřadit a členit. Jinak to tedy nebude ani při nákupu. Jako základní tři kroky v nákupním procesu bych zmínil: Ucelení požadavků na dodávky od dodavatelů, kdy je důležité se zamyslet i nejen nad našimi požadavky, ale i nad požadavky, které vyžadují naši zákazníci. K tomuto nám pomůže definování politiky nákupu organizace a taktéž analýza a plán potřeb organizace a budoucích zákazníků
10
Získání přesných a bezchybných informací o dodavatelích, jak o časovém horizontu vyřízení objednávek, naší dosavadní spokojeností s nimi, nebo zda jsou ochotni spolupracovat na dodavatelsko-odběratelském partnerství. Součástí tohoto bodu je i spekulace a jednání nad cenami a odkrytí nákladů dodavatele
Vytvoření dodavatelského portfolia, důležitý je zde počet dodavatelů a vytvoření partnerství s nimi. Kdežto u nových dodavatelů je důležité provedení auditu dodavatele a analýzy rizik. Nejpodrobnější rozdělení nákupního procesu jsem našel v knize Supply Chain Management: A Logistics Perspective, kde se proces rozděluje do jedenácti kroků. A to na: Rozpoznání odůvodněných požadavků, vymezení požadavků požadavků, make or buy rozhodnutí, typ nákupu, analýza trhu, určení všech možných dodavatelů, prozatímní výběr zdrojů, posudek zúženého výběru, vlastní volba dodavatele, provedení dodávky a na konec samozřejmé hodnocení vykonané dodávky (J. Coyle, 2008).
2.2 Nákupní strategie Současný tlak na všechny oddělení je enormní ze strany našich odběratelů, koncových zákazníků a vedení organizace. Tyto tlaky jsou především spojené se snahou minimalizování všech nákladů organizace na naprosté minimum. A z tohoto důvodu roste i význam nákupního oddělení a jeho zapojování do podnikové strategie. Strategie samotného nákupního oddělení musí korespondovat s celopodnikovou strategií, na kterou úzce navazuje. Strategie celého podniku by měla vycházet z mise a vize podniku. Stanovenou misi a vizi by měl mít každý podnik a především by každý zaměstnanec společnosti měl podnikovou misi a vizi znát a do jisté míry se s vizí ztotožňovat. Protože, jak píše pan Ludwig ve své knize konec prokrastinace: „Mají-li lidé podobné vize, je mnohem snazší vytvořit organizaci nebo jiné seskupení, které dokáže věcmi opravdu hýbat. V případě, že se lidé spojí pro nějakou společnou vizi, objevuje se velmi silná skupinová motivace“ (Ludwig, 2013 str. 71). Tvorba politiky a strategie nákupního oddělení je v otěžích vrcholového vedení organizace, které má za úkol aktualizovat, určovat a upravovat strategii a politiku nákupu při vyjednávání s dodavateli. Ke stanovení vhodné strategie slouží analytické nástroje, jako je například ABC analýza nebo Kraljicova matice. Mezi hlavní prvky, které vedení v této oblasti musí stanovovat, patří:
Určování požadavků na dodavatele
Hodnocení a výběr 11
Společné plánování s dodavateli
Motivování dodavatelů
Neustálé zlepšování u dodavatelů
Komunikace s dodavateli
Administrativa partnerství s dodavateli
O těchto prvcích budu pojednávat v dalších částech mé práce.
2.3 Nákup na internetu Díky rozmachu komunikačních technologií, především komunikačních prostředků jako je internet a internetové tržnice, utváří se nová sféra a nové možnosti využitelné i v nákupním oddělení. Organizační potřeba hledání nových zdrojů pro získávání informací výrazně pomáhá zmiňovaným technologiím v rozmachu. To dává šanci vzniku elektronickým tržnicím B2B. Ve virtuálním prostředí má nakupující možnost vybrat si nejvhodnější nabídku na výrobky a služby z nabídek, které jsou dodavateli umístěné na internetové tržnici a kde se i následně uskutečňují obchodní výkony spojené s jejich provedením. Gros a Grosová ve své knize uvádějí následující čtyři možné způsoby elektronického obchodu e-Business: „Obchod zprostředkují internetové stránky, kdy na straně nabídky je jeden prodávající a na straně poptávky jeden zákazník. Přímý kontakt dvou partnerů bez zprostředkovatelů byl považován do nedávné doby za převládající způsob obchodu v prostředí Internetu Využívají se prodejní portály, jejichž prostřednictvím jeden kupující vybírá z nabídky mnoha dodavatelů. Jsou organizovány v řadě případů pro potřeby nákupních oddělení velkých firem, které tím získávají standardní informace o nabídce dodavatelů a mají také přehlednou kontrolu o realizovaných nákupech uskutečňovaných decentralizovanými podřízenými jednotkami, které jsou povinny portál využívat pro krytí svých potřeb. Zároveň jde o uplatnění agregačního principu, kterým posiluje organizace svou vyjednávací sílu Nakupuje se přes nákupní portály, v nichž mnoho zákazníků je v kontaktu s jedním prodejcem – nákupní portály jsou využívány zejména v prostředí B2C-obchodu 12
Nakupuje se v prostředí elektronických tržnic, které jsou typické velkým počtem dodavatelů a velkým počtem zákazníků; elektronickým tržnicím věnujeme podrobnější pozornost v dalším textu “ (Gros I., 2006 str. 125).
2.3.1 Internetová tržiště B2B Tento typ tržiště je v současnosti jedna z nejefektivnějších možností jak obchodovat mezi podniky. B2B tržnice nabízejí svým zákazníkům pozdvihnutí konkurenceschopnosti díky umožňujícím funkcím, které nabízí tržiště, jako je například e-aukce, automatické zpracovávání referencí a nabídky, e-katalogy nebo řízení Supply Chain. Dnešní internetové trhy zlepšují svoje schopnosti tím, že nejenom zefektivňují a zkvalitňují procesy obchodních služeb, ale i spojují finanční po-obchodní stránku. Tržiště implementují do systému obchodní deriváty a vypořádání s pohledávkami a závazky.
Tržiště B2B přináší mnoho výhod pro obě strany obchodního styku, tedy jak pro odběratele, tak dodavatele. Z pohledu nakupujícího, odběratele, bych uvedl jako největší přínos zjednodušení administrativy, rychlý přístup k informacím o obchodních partnerech a jejich zboží, možnost benchmarkingu konkurenčních poptávek a dodavatelů, možnost snížení nákupních cen pomocí aukcí a jako poslední jeden z nejpodstatnějších přínosů a to snížení nákladů na provedení obchodní transakce.
2.4 Organizace nákupu Organizace nákupu v podnikové struktuře nejde nijak standardizovat a rozlišit. Neexistuje nejlepší varianta organizační implementace nákupu, proto nemůžeme rozhodnout o jednoznačném začlenění. Učlenění nákupu by mělo reflektovat podnikovou politiku a strategii, a proto organizace nemá vliv na efektivitu nákupu, pokud budou dodržovány všechny normy a stanovené standardy. Z těchto důvodů musí platit jediné pravidlo a to dosahování požadovaných firemních cílů při vynakládání co nejnižších nákladů. Jedna z prvních věcí, nad kterými se organizace musí zamyslet, je jakou pozici mají jiné vyráběné výrobky nebo poskytované služby postavení z pohledu tržeb organizace. Jestliže výrobek je strategický pro činnost podniku, bylo by vhodné centralizovat nákup jeho materiálu a komponentů, aby se snížily pořizovací náklady a zvýšila vyjednávací síla. V opačném případě, když výrobek, služba není tolik strategicky důležitý, je vhodné využít decentralizovaný nákup na nižší organizační úrovni nebo zvolit 13
kombinaci obou přístupů. Všechny uvedené možnosti nákupu mají svoje pro a proti, proto je důležitá nákupní strategie, podle které se rozhodneme pro jednu z možností. Důležitou součástí bude i následná kontrola controllingovým oddělením, které nám může odkrýt chyby ve velikosti nákladů v nákupním procesu a podle toho i popřemýšlet nad změněním nebo ponecháním naší organizace nákupu.
Tabulka 1: Přednosti a nevýhody centralizace nákupu
Zdroj: Autor
2.5 Partnerství V dnešní době při praktikování managementu kvality je velmi důležité hledat spolehlivé dodavatele, se kterými budeme tvořit partnerství. Partnerství přináší do nákupu nové přístupy a tím pádem zvyšují úroveň poměru mezi dodavatelem a odběratelem. V Partnerství mezi dodavatelem a odběratelem se k dosahování cílů strategie používá win-win strategie, při které se naplňují cíle obou stran bez ústupků, aby nikdo neprohrál a každý něco získal. Partnerství v celé své podstatě nevzniká v automobilovém průmyslu, protože obvyklá praktika vštepování dodavateli, že pokud se jim jejich požadavky nelíbí, mohou klidně skončit, protože mají v záloze několik konkurentů, kteří by jejich pozici s radostí hned zaplnili. Na druhou stranu automobilový průmysl nabízí velmi partnerskou dlouhodobou spolupráci. V literatuře můžeme najít princip partnerství v publikaci TQM (Ishikawa, 1985) od Kaoru Ishikawa z roku 1985. Již z této publikace vyplívá, že stavění partnerství je velice široká činnost, která nestojí pouze na nákupu, ale zapojuje se celá podniková struktura, čímž důležitost TQM a partnerství v organizaci získává daleko větší váhu a rozměr. 14
Principy uvedené v této publikaci jsou praktikovány světovými firmami a trend v dnešní době je soustředění podniku na hodnototvorné činnosti, kterými jsou strategie, strategický marketing, vývoj, kvality management, nákup a prodej. Ostatní činnosti podniku jsou přesunovány do oblastí jako je Asie, kde je možné díky outsourcingu dosáhnout daleko nižších nákladů a tím pádem většího zisku na produktu. Tímto přesunem se otevírá brána pro dodavatelské řetězce a firmy zaměřené na Facility management a s tímto otevřením jsou spojené i daleko vyšší nároky a požadavky na ně kladené.
2.5.1 Certifikační modely v partnerství Velké množství zahraničních a již i českých organizací se vydaly cestou certifikace managementu jako je například kvalita, bezpečnost nebo životní prostředí. Mnoho manažerských filosofií a certifikačních systémů se rozvíjí a stavějí na spolupráci mezi dodavatelem a odběratelem, kdy stěžejní roli hraje nákup podniku. Nejvyužívanější a nejznámější normy jsou ČSN EN ISO řady 9000, které definují doporučení a požadavky pro zlepšování managementu kvality. Mezi nejznámější normu z této řady patří norma ČSN EN ISO 9001 (ČNI, 2009), o které se budu zmiňovat v dalším textu mé práce.
2.6 Určení požadavků dodávky Pro co nejlepší dodávku je zapotřebí určit, co nejpřesněji potřeby organizace podle dané podnikové strategie a podle určeného plánu. V případě špatně stanovených potřeb a tím pádem i požadavků na dodávku dochází k nesouladu mezi objednávaným zbožím, službou, materiálem a dodaným zboží, službou a materiálem. Situace neshody dodávky a objednávky je hezky popsána v knize Johna Oaklanda (Oakland, 2009), kde je zobrazena tato neshoda následujícím obrázkem 1. Obrázek 1: Neporozumění požadavkům
zdroj:J. Oakland: Total quality in Supply Chain (Oakland, 2009)
15
Míra konkretizace požadavků se samozřejmě liší u různých výrobků, materiálu, ale i u různých odvětví. Nejvyšší míra konkretizace je u malých elementů, například šroubky, u kterých se i požadavky definují v normách. U konečných výrobků se míra konkretizace střetává s neměřitelnými symboly a tím se konkretizace snižuje. A velmi důležité je, aby nezdary dodavatele vedli ke snižování požadavků odběratelem. Pan Jaroslav Nenadál (Nenadál, 2006) říká: Vzhledem k nakupovaným produktům by mezi samozřejmě deklarované požadavky měly například patřit tyto: a) „Úplná nomenklatura a hodnoty znaků jakosti (pokud možno měřitelných) b) Časové období platnosti hodnot znaků jakosti c) Stanovené postupy a jednotky měření a testování produktů d) Volba vhodného modulu posuzování shody e) Definovaná kritéria přijatelnosti dodávek f) Termíny dodání, dodaného množství g) Požadavky na identifikaci a zpětnou sledovatelnost dodávek“ (Nenadál, 2006 str. 75). V souboru požadavků na systémy a procesy u dodavatelů bychom neměli postrádat: h) „Požadavky na systém managementu jakosti, enviromentu, managementu ochrany zdraví a bezpečnosti při práci i) Požadavky na způsobilost procesů u dodavatelů j) Způsoby zabezpečování jakosti u subdodavatele k) Druhy přejímacích plánů, pokud se jako forma ověřování shody uplatňuje statistická přejímka l) Odpovědnost za jednotlivé činnosti zabezpečování jakosti dodávek m) Způsoby komunikace s dodavateli, včetně komunikace o změnách a úpravách obchodních smluv n) Požadavky na rozsah spolupráce v průběhu plnění obchodní smlouvy“ (Nenadál, 2006 str. 76). Tento seznam není úplný, protože v odběratelsko-dodavatelských vtazích se mohou objevovat další požadavky. Kromě již zmíněné nedokonalé definici požadavků je i přehánění požadavků kontraproduktivní. Přeháněním zhoršujeme pozici dodavatelům a též to vede k neužitečnému zvyšování nákladů odběratele. Proto při určování požadavků je důležité zaměřit se funkce, které budou plněny u konečného produktu, při jeho využití konečným uživatelem.
16
2.7 Metoda QFD K bližšímu určení požadavků koncových zákazníků na finální produkt firmy se v logistickém řetězci využívá metoda QFD. Metoda QFD (Quality Funkcion Deployment) je moderní nástroj pro zlepšování jakosti a plánování. Tato metoda také v podniku slouží ke koordinování zdrojů podniku, čímž by mělo dojít k růstu konkurence schopnosti organizace, protože vyrábí výrobky, které očekává konečný zákazník. Tato metoda zkracuje dobu vývoje, snižuje náklady na výrobu nových výrobků, méně problémů při rozběhu výroby a v distribuční síti. Výsledkem této metody je maticový diagram též nazývaný jako dům kvality. Obrázek 2: Dům kvality
zdroj: http://www.me.utexas.edu/~me366j/QFD/Notes.html
2.8 Volba dodavatele Práce v dodavatelském řetězci se stále zužuje a vzniká potřeba hledání kvalitních dodavatelů. Tudíž součástí strategie a rozhodování nákupu se stala volba vhodného dodavatele. Každá odběratelská organizace si tvoří rozmanitou databázi dodavatelů. Po stanovení vhodných kritérií pro výběr dodavatele se organizace pouští do předvýběru. Kritéria pro výběr dodavatele by měla být známa před vypsáním výběrového řízení. V návaznosti na proces hodnocení a výběr dodavatelů norma ČSN EN ISO 9004 doporučuje: a) Hodnocení příslušných zkušeností b) Posouzení výkonnosti dodavatelů v porovnání s konkurencí c) Přezkoumání jakosti nakoupeného produktu, ceny, provedení dodávky a odezvy na problém
17
d) Závěry auditů systémů managementu dodavatelů a hodnocení jejich potenciální způsobilosti poskytovat požadované produkty efektivně a účinně a podle časového harmonogramu e) Prověření referencí o dodavateli a dostupných údajů o spokojenosti zákazníků f) Finanční posouzení životaschopnosti dodavatele v průběhu předpokládané doby dodávek a spolupráce g) Odezvy dodavatele na nabídky, poptávky a výběrové řízení h) Způsobilost dodavatele poskytovat službu, instalaci a podporu a dosavadní průběh výkonnosti ve srovnání s požadavky i) Uvědomění si závažnosti souladu s příslušnými zákonnými požadavky a požadavky předpisů a skutečná shoda s nimi j) Logistická způsobilost dodavatele, včetně loajality zdrojů k) Postavení a úloha dodavatele na veřejnosti, jeho vnímání ve společnosti (ČNI, 2002). I Přes snahu normy o přesnou definici doporučení, nejde tyto doporučení brát jako povinný standard. Každá organizace si musí upřesnit svoje kritéria a brát tyto kritéria jako inspiraci k tvorbě svých vlastních. Předběžné hodnocení sníží počet vybraných dodavatelů na množství, které je přijatelné. Užší množství potencionálních dodavatelů je zapotřebí ohodnotit, kdy se soustřeďujeme na dlouhodobou kompetenci a schopnost plnit naše požadavky. K tomuto prověření neboli hodnocení se využívají audity systému managementu. O které je napsáno více v části Auditing.
2.9 Hodnocení dodavatele Hodnocení dodavatelů je nedílný a velmi důležitý nástroj v partnerství s dodavateli. Systémy řízení jakosti požadují po uživatelích hodnocení dodavatelů. Z hlediska vnitropodnikového využití je velmi důležité zvyšování výkonnosti dodavatele. Pro potřeby externí by měli dodavatelé být seznámeni se svým hodnocením, aby byli obeznámeni, v jakých kritériích podniku nevyhovují. Z pohledu systematičnosti je důležitá periodicita hodnocení v čase, aby byla možnost pozorování nápravy nedodržených kritérií, v opačném případě vyvození smluvních trestů a penalizací, případně rozvázání smlouvy mezi partnery.
18
2.9.1 Hodnocení výkonnosti Může být provedeno pomocí několika metod hodnocení: Metoda bodovací Metoda grafická Metoda pořadí
2.9.2 Metoda bodovací Zhotovitel hodnocení musí být schopen určit bodovou stupnici (například od 0 do 100) a ohodnotit jednotlivá kritéria bodem. Čím vyšší bodové ohodnocení tím lepší výsledek. Kromě většinou automatických kritérií jako je cena, kvalita výrobku nebo dodací lhůta, je stejně tak důležité přihlížet i k informacím o dodacích podmínkách, jednotkách balení, atd.
2.9.3 Metoda grafická Výkonnost dodavatele je v této metodě zobrazována ve formě plochy. Dohromady koncentrované kružnice zobrazují stupnici od 0 do například 4, kdy minimum se nachází ve středu. Kružnice lze rozdělit na několik sektorů. Každý úsek zobrazuje jedno z hlavních kritérií a každý úsek se dá rozdělit na další pod kritéria. Každé kritérium se ohodnotí v návaznosti na výkon dodavatele a zakreslí se výsledný počet do grafu. Výsledkem je obrazec, který zobrazuje výkonnost dodavatele. Obrázek 3: Grafická metoda
zdroj: Lukoszová,X. Nákup a jeho řízení. Brno 2004, str.81
19
2.9.4 Metoda váženého pořadí Jde o metodu, při které nám výsledek říká jaká je nejlepší varianta, ale nezobrazuje o kolik je první varianta lepší než druhá. Je důležité znát pořadí preference kritérií. Následně se přiřadí sestupně body jednotlivým kritériím podle pořadí, to znamená, že poslední kritérium má jeden bod. Na konec všechny body sečteme a tímto součtem vydělíme přidělené body a tím získáme váhy jednotlivých kritérií. Pořadí jednotlivých kritérií dodavatelů vynásobíme s váhami kritérií a dostaneme konečné pořadí dodavatelů. Při hodnocení výkonnosti dodavatele se dají použít například metody operačního výzkumu, které můžeme najít v knize pana Jablonského (Jablonský, 2007). Nebo se dají využít jiné matematicko-statistické metody.
2.10 Vyjednávání o ceně Cena, za kterou firma odebírá zboží od dodavatelů, je i jedním z hledisek při výběru dodavatele. Proto je vyjednávání a dohadování o ceně před nákupním procesem velmi důležitá činnost, ke které se klade mimořádná pozornost. Nákupčí musí brát komplexně v potaz všechny tlaky a činnosti, které působí uvnitř organizace, ale i ty působící zvenčí, jako například konkurenci či hladiny makroekonomických ukazatelů. Před samotným vyjednáváním je důležité uvědomit si, v jaké životní fázi se výrobek nebo produkt nachází. Kdy nižších nákladů, tedy i nižší ceny, lze dosáhnout při zavádění výrobku na trh, kdy se výrobce snaží zvýšit jeho zastoupení na trhu. Po zavedení dochází k růstu ceny až do svého maxima, které nastává v okamžiku vstupu konkurence na trh. Jestliže je výrobek u svého konce, tak se dá očekávat, že výrobce se bude snažit snížit poptávku po výrobku a připravit trh na svůj další výrobek.
Obrázek 4 : Životní cyklus výrobku
zdroj:Kotler Phillip: Marketing Management (Kotler, a další, 2013)
20
Dodavatelské cenové strategie rozdělil ve své knize Philip Mahin na devět strategií a stanovil jejich použití: Strategie vyjednávání o ceně, bere v potaz individuální požadavky kupujících a tlak konkurence, používá se pro zabezpečování konkurenceschopnosti při nízké míře objednávek Strategie postavená na hodnotě výrobku pro zákazníka, zde je spoustu hledisek, které musí prodávající brát v potaz Strategie nízké počáteční ceny, použitelné pro produkty ve fázi růstu Strategie „slíznutí smetany“, využívající se u produktů s pokrokovými vlastnostmi Strategie podle rozdělení segmentů na trhu, pro výrobky s podobnými vlastnostmi v různých modelových řadách Strategie zaručení vrácení investovaného kapitálu Strategie imitace jedničky na trhu Strategie založená na rychlé změně ceny v návaznosti na pokles nákladů Strategie na předem učených maržích (Mahin, 1991).
2.11 Komunikace s dodavateli Určitě si všichni uvědomujeme, jak je komunikace v dnešním globalizovaném světě důležitá. Skoro žádná činnost se nedá vykonávat bez komunikace, a proto je i nesmírně důležitá komunikace mezi obchodně-partnerskými subjekty. V odběratelsko-dodavatelských vztazích je důležité, aby obě strany uměly, buďto informace sdělovat nebo je přejímat. Důležité je, aby se organizace vyhnuly nesdělování všech důležitých informací, úmyslnému zamlčování jak kladných tak záporných informací. Každopádně ve všech druzích komunikace je nepostradatelná i zpětná vazba, která zastává i kontrolní funkci toho, jak druhá strana vnímá sdělenou informaci. Komunikace s dodavateli se dá rozdělit do tří druhů, komunikace před uzavřením dodavatelsko-odběratelské spolupráce, obvyklá komunikace a komunikace v důsledku nestandardního požadavku.
2.11.1 Komunikace před uzavřením dodavatelsko-odběratelské spolupráce Komunikace před uzavřením dodavatelsko-odběratelské spolupráce začíná rozhodnutím vedení organizace o navázání vztahu s dodavatelem, tudíž při konečné fázi procesu výběru dodavatele. Kdy vedení organizace navštíví vedení dodavatelské organizace, aby se obeznámili se záměry a vidinami. Při tomto setkání by se měla 21
během komunikace probrat témata jako cíle, mise a vize organizací, strategie a strategické cíle, stanovit odpovědné osoby a vymezit odpovědnosti, termíny, šablony a instrumenty budoucí komunikace. Při čemž neformální komunikace může přinést své ovoce.
2.11.2 Obvyklá komunikace Při této komunikaci je nepřeberné množství námětů, o kterých se dá mezi povolanými zástupci komunikovat. Mezi možné náměty komunikace patří plány výroby a dodávek, uspořádání a charakter plánu kvality dodávek, zodpovědnost a pravomoc představitelů obou stran vzhledem k zabezpečování jakosti dodávek, výsledky certifikace, či auto-certifikace dodavatelů, výsledky auditů, důsledky měření efektivity systémů managementů.
2.11.3 Komunikace v důsledku nestandardního požadavku. I u bezproblémových vztahů mezi dodavatelem a odběratelem mohou nastat situace, kdy vznikne nestandardní situace či požadavek. Tyto situace jsou nejčastěji vyvolány určitým problémem u jedné ze stran. Tyto problémy mohou být způsobeny například problémem s realizováním požadavků na dodávky, změny v systémech managementů obou partnerů, změny v motivování obou organizací. Je důležité, aby všechny informace byly vnímány jako prostředky pro učení se. Bez informací z okolí nebude mít žádná organizace zpětnou vazbu, od které by zjistila, jak na tom firma je, a která je velmi důležitá pro fungování firmy.
2.12 Motivace dodavatele Z dnešního pohledu, kdy se často tvoří partnerství mezi odběrateli a dodavateli, je jasné, že i motivování dodavatelů je nedílnou součástí tohoto vztahu. V systémech managementu můžeme najít zmínky o motivování dodavatelů k zlepšení. Toto vyplývá i z faktu, že v managementu kvality jde o proces neustálého zlepšování. Neustálého zlepšování nedosáhneme, pokud jak své zaměstnance, tak dodavatele nebudeme, jak pozitivně, tak negativně vést a motivovat k výsledku, kterým je zlepšení v naší organizaci, kdy dochází ke snižování nákladů a zvyšování hodnoty pro naše odběratele, tedy i pro konečné zákazníky.
22
K motivování dodavatelů se dají využít různé nástroje, o kterých se ve své knize zmiňuje pan Nenadál:
Hmotná motivace pozitivní Rozhodnutí zvýšení ceny dodávek za dopředu daných podmínek Nabídnutí výrobků, služeb zaměstnancům dodavatele za nižší cenu než je na trhu Oferta na domluvení dlouhodobější spolupráce apod. Hmotná motivace negativní vypovězení obchodní smlouvy zneužívání odběratelského monopolu zařazování na listiny „hříšníků“ a jejich zveřejňování atd. Nehmotná motivace pozitivní informování dodavatelů o strategii a cílech odběratele společné plánování s dodavateli vtahování dodavatelů už do etap návrhu u odběratele jejich zahrnutím do týmů aplikujících metody a nástroje plánování, jako jsou QFD, FMEA apod. pravidelné vyhlašování a oceňování nejlepších dodavatelů projednávání výsledků hodnocení výkonnosti dodavatelů apod. Nehmotná motivace negativní provádění často opakovaných auditů u dodavatele na všechny činnosti organizace nezbytné dodávání zboží, služeb pouze přes centrální sklady odběratelů resultáty veřejně přístupných zdrojů dávat na veřejně přístupné kanály atd. (Nenadál, 2006). Zmíněný přehled není vyčerpávající, ale svědčí o tom, že pokud budeme mít zájem o činnost dodavatele, určitě nebude problém najít nástroj nebo techniku, jak účinně motivovat dodavatele k lepším výsledkům.
23
3 Quality management Před popisem samotného konceptu kvality management systému by bylo dobré si říci základní pojmy tohoto systému. Jako první bych rád zmínil slovo kvalita, neboli jakost. Podle ČSN EN ISO 9000 kvalita je „stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik" (ČNI, 2006). Tuto definici by bylo dobré si dál rozebrat a začal bych od konce. „Inherentní charakteristika“ patří určité vlastnosti, znaku výrobku, která je pro něj typická (například výkon sání vysavače). Dále je v definici výraz „stupeň“, což nám říká, že kvalita výrobku, služby je měřitelná a tedy jsme schopni rozlišit úrovně kvality. A požadavky jsou kombinací nároků konečných zákazníků, legislativy a dalších účastnících se stran. Jak vyplívá z této definice kvalita je celistvá vlastnost všech věcí, výrobků služeb lidí, která se projevuje výší splnění daných požadavků. Proto je i jasné, že kvalita není statická, ale že se vyvíjí spolu s požadavky, které jsou kladeny. Všechny organizace se snaží dosáhnout stavu nejvýšší výkonnosti, který je též nazýván jako excelence. Tímto stavem se více zabývá koncepce Total Quality Managementu EFQM model excelence. Jako další definici bych využil z ČSN EN ISO 9000 (ČNI, 2006) definici kvality managementu. Kde Kvality management je definován jako koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace, pokud se týče jakosti (ČNI, 2006). Činností v této normě zmiňovaných je nespočet a dají se rozdělit mezi základní čtyři soubory, které jsou platné dle ČSN EN ISO 9000:2006. Tyto soubory tvoří plánování jakosti, řízení jakosti, prokazování jakosti, zlepšování jakosti. Jak je znázorněno na obrázku 5.
Obrázek 5: Procesy managementu jakosti
Zdroj:ČSN EN ISO 9000 (ČNI, 2006)
24
3.1 Historie kvality Pokud bychom hledali v historii zmínky o jakosti či kvalitě, dostali bychom se až k do starověku, kdy už existovali určitá pravidla pro výrobu všeho druhu, což sebou neslo snahu dosáhnout určité shody výrobků, tedy dosažení nějakých stejných inherentních vlastností. Později v sedmnáctém století řemeslní dělníci začínali být hodnoceni zákazníky podle jejich schopností a podle toho jak dokážou splnit zákaznické požadavky. Ještě později v osmnáctém a devatenáctém století spolu ruku v ruce s průmyslovou revolucí přišla unifikace a standardizace. V dvacátém století se začíná více organizovat práce a technická kontrola je základním prvkem organizace práce. Postupně se začíná oddělovat kontrola od procesu výroby a uplatnění kontroly roste. Díky pokroku statistických metod ve třicátých letech dvacátého století se v prvních odděleních jakosti začínají využívat statistické metody pro kontrolu. V padesátých a šedesátých letech nastal velký boom jakosti v Japonsku, především díky Ishikawovi, který zavádí kroužky kvality v podnicích, které chtějí exportovat. K exportování bylo v Japonsku důležité získat certifikát jakosti od ministerstva zahraničního obchodu. Dr. Freingerbaum rozšířil řízení kvality Total Quality Control. A Prof. Juran definoval svojí spirálu jakosti. V sedmdesátých a osmdesátých letech se začala jakost přenášet i na jiné podnikové sféry, jako například na lidské zdroje. Kroužky kvality vznikají i v Evropě a zvyšuje se mezinárodní starost o jakost. Řízení kvality se uplatňuje v celopodnikovém měřítku a využívá se CWQC zkratka z anglického company wide quality control, se kterou přišel pan prof. Ishikawa. V roce 1969 byla v Praze zorganizována konference Evropské společnosti pro jakost (EOQC, tj. European organization of quality control). V devadesátých letech se začínají uplatňovat normy ISO 9000 pro certifikaci systému kvality, zaměstnanců a kvality samotných výrobků. Prosazuje se TQM (Total Quality Management) oproti japonskému CWQC. Ve všeobecném kvality managementu se začíná mluvit, že jde o proces neustálého zlepšování kvality. Ke konci devadesátých let se začíná využívat a certifikovat podle environmentálních norem, jako je norma EN 14000. U nás se za vlády komunismu nepřikládala váha kvalitě. Spíše se plnily normy výroby a pohled na kvalitu jako na celopodnikovou filosofii se u nás začal prosazovat až po Sametové revoluci v roce 1989. Právě po revoluci se širší veřejnost začala zajímat o kvality management a do České republiky se koncepce kvality začaly dostávat díky zahraničním firmám, které začaly expandovat na český trh. Též růst certifikací podle norem ISO a VDA je zapříčiněn mladoboleslavskou automobilkou ŠKODA, která jako součást koncernu Volkswagen vyžaduje certifikaci dodavatelských partnerů a požaduje dodávky JIT (Just In Time).
25
3.2 Normy Norma je formální předpis, všeobecně závazné pravidlo, která určuje požadované chování, průběh, vlastnosti či hodnoty.
3.2.1 ISO 9001 Norma ISO 9001 vznikla v osmdesátých letech dvacátého století ve Velké Británii a poté se rozšířila do celé Evropy. Okolo roku 2000 bylo více než 50% certifikací z Evropy, ale to se v posledních letech absolutně změnilo a většina certifikací je z Asie. Norma stanovuje jednoduché zásady, při kterých určí své plány a strategické cíle ve sféře kvality a ty jsou následně pomocí procesů popsaných v této normě uskutečňovány. Během uskutečňování je měřena a sledována efektivita, aby firma mohla v případě neefektivity provést nápravná opatření. ISO 9001 se zaměřuje na měření efektivnosti, interní audity, získávání zpětné vazby, hodnocení dodavatelů, řízení dokumentace. Díky správnému zavedení této normy organizace může efektivně zvyšovat tržby, kvalitu produkce. Dále organizace získává příležitosti účastnit se výběrových zakázek velkých organizací.
3.2.2 ISO 9004 Tato norma poskytuje větší obsahový rozsah ohledně cílů systému managementu kvality než norma ISO 9001. Nejvýraznější rozšíření normy ISO 9004 oproti normě ISO 9001 je v pohledu na neustálé zlepšování a účinnosti v celé organizaci. Nevýhodou této normy je to, že organizace nemůže být podle této normy certifikovaná, a proto se i tato norma nehodí na smluvní účely mezi dodavateli a odběrateli. ISO 9004 je doporučována organizacím, které chtějí mnohem více zvyšovat svojí výkonnost nad rámec dosažených výsledků s normou ISO 9001. Zavedení procesního přístupu této normy v organizaci má za pozitivum, nejen zvýšení výkonnosti celé organizace, ale i konkurenční výhody, díky vyšší způsobilosti organizace, provozní výsledky, více chápající a motivované zaměstnance nebo loajalita zákazníků.
3.2.3 Rozdíl mezi ISO 9001 a ISO 9004 Nyní bych rád poukázal na rozdíl mezi normou ISO ČSN EN 9001 (ČNI, 2009) a normou ISO ČSN EN 9004 (ČNI, 2002). Jak už jsem uváděl, norma ISO 9001 je hlavně určena pro audit managementu jakosti a určuje primární požadavky na systém kvality a je ústupkem. Tohoto faktu si můžeme všimnout, pokud se podíváme na obrázek 7, kde můžeme vidět přesné znění oddílu „7.4 Nákup“ normy ISO 9001. 26
Obrázek 6: ČSN EN ISO 9001- část 7.4 Nákup
Zdroj: Český normalizační institut: ČS N EN ISO 9001 (ČNI, 2009)
Z oddílu „7.4 Nákup“ (ČNI, 2009) je patrné, že norma říká jen základní povinnosti při nakupování, ale dále není již nic zmíněno o dodavatelskoodběratelských vztazích a norma se upíná jen k samotné kvalitě dodávaného produktu. Kdežto když se podíváme na normu ISO 9004 (ČNI, 2002), přesněji na oddíl „6.4 Partneři a dodavatelé“, je vidět, že tato norma je určena k zavedení celistvého vztahu mezi odběratelem a dodavatelem v oblasti nákupu a i systému managementu kvality v celé organizaci. Pro doplnění, zde je oddíl „6.4 Partneři a dodavatelé“ normy ISO 9004:
27
Obrázek 7: ČSN EN ISO 9004- část 6.4 Partneři a dodavatelé
Zdroj: ČSN EN ISO 9004 (ČNI, 2002)
3.2.4 ISO/ TS 16949 V druhé polovině dvacátého století automobilový průmysl začal vyžadovat normy pro svůj průmysl. To byl impuls pro vznik standardů pro automobilový průmysl. Harmonizace vedla k zapracování požadavků do normy ISO 9001 a poté vznikla technické specifikace ISO 16949. Tato norma rozšiřuje požadavky z ISO 9001 a zapracovává požadavky na výrobce autodílů v systému managementu kvality. Velký klad této normy je, že přináší vysokou úroveň výrobního procesu, stálé a vysoké kvality výrobků a služeb. Mezi nevýhody bych zmínil vysokou finanční náročnost zavedení této normy pro malé dodavatele automobilových dílů.
3.2.5 VDA 6 VDA 6 je německá norma systému managementu kvality v automobilovém průmyslu. Oproti normě ISO 9001 je VDA rozšířena o čtyři specifické požadavky a to o uznání rizik u výrobku, spokojenost zaměstnanců, struktury poptávky a historii kvality. Každá společnost, která chce být certifikována podle VDA, musí dosáhnout alespoň devadesáti procent shody v auditu kvality. Na tuto obecnou normu navazují propracovanější verze určené pro audit například VDA 6.2- slouží pro audit výrobku a VDA 6.3 pro audit procesu. 28
3.3 Přístupy EU k zabezpečování jakosti a posuzování shody Již od 1. 5. 2004 jsme jako Česká republika členy Evropské unie (dále pouze EU) a to nám přináší mnohé výhody, ale samozřejmě i nevýhody a povinnosti. Jedním z požadavků EU je, že na společném ekonomickém trhu mají být výrobky vyrobené členskými zeměmi a tyto výrobky mají dodržovat požadavky, které jsou nastaveny EU. Toto vedlo EU k zavedení politiky jakosti, která zabezpečí prosazování těchto zásad a harmonizaci postupů při posuzování. Z tohoto důvodu je ve stanovách EU zakotven soubor norem řady ISO 9000, které obsahují, jak už je v textu zmíněno, elementární požadavky a postupy v managementu kvality. Všechny členské státy musí dodržovat zásady, které vycházejí z Rezoluce o Novém přístupu k technické harmonizaci a normalizaci (č. 85/C136/01) a Rezoluce o Globálním přístupu k posuzování shody (č. 90/C10/01), což jsou zásadní dokumenty Rady Evropských společenství. Pár zásad popsal ve své knize Moderní management jakosti kolektiv autorů: a) Produkty legálně vyrobené a prodávané v jedné členské zemi EU a splňující požadavky společných předpisů EU se mohou volně prodávat na trzích všech dalších zemí EU. b) Produkty prodávané na evropském trhu jsou děleny do dvou skupin, první skupinou jsou regulované, druhou neregulované – u který je povinnost splnit požadavky na ochrany zdraví spotřebitelů, bezpečnost a životního prostředí c) V EU se využívají společné procesy pro hodnocení shody výrobků, zejména u produktů regulovaných d) Pro každou výrobní fázi jsou využívány jiné moduly hodnocení shody e) Regulované výrobky splňující všechny požadavky musí být na trh umístěny se značkou CE (značkou evropské shody) f) Velmi přijímané jsou normy EN ISO ř. 9000 a normy EN ISO ř. 17 000 (ty postupně nahrazují EN ř. 45 000) v rámci EU a tyto normy slouží jako kritéria pro hodnocení shody a pro organizace provádějící toho hodnocení g) Výsledky posuzování shody jsou akceptovány v rámci členských zemí EU, ale i v mnoha nečlenských zemích EU (Nenadál, a další, 2008) Odlišná nutnost ochrany zdraví, bezpečnosti, spotřebitelů a environmentálního prostředí vedlo EU k rozdělení produktů do dvou skupin: regulované produkty (podle české legislativy stanovené výrobky) neregulované produkty (podle české legislativy ostatní výrobky)
29
Regulované produkty svojí povahou mohou způsobit újmu na zdraví nebo ohrozit spotřebitele, pakliže nedodržují všechny povinné požadavky. Proto EU vydala výše zmíněnou Rezoluci o novém přístupu, která musí být implementována do legislativ členských států. Tato rezoluce a další standardy určují minimální požadavky a postupy prokazování shody pro regulované produkty. Mezi tyto produkty patří zařízení nízkého napětí, jednoduché tlakové nádoby, hračky, stavební výrobky, elektromagnetická kompatibilita, strojní zařízení, osobní ochranné pomůcky, váhy s neautomatickou činností, spotřebiče plynných paliv, teplovodní kotle, výbušniny pro civilní použití, zdravotnické prostředky, prostředí s nebezpečím výbuchu, rekreační plavidla, výtahy, chladicí spotřebiče, tlaková zařízení, telekomunikační koncová zařízení, in vitro diagnostické zdravotnické prostředky, rádiová zařízení a telekomunikační zařízení, lodní zařízení. U všech těchto výrobků musí výrobce před uvedením na trh provést všechny postupy posuzování shody a má možnost na své výrobky umístit značku CE (Conformité Européenne). Značka CE potvrzuje, že produkt dodržuje všechny evropské směrnice a normy, které jsou stanoveny EU. U neregulovaných výrobků se posuzování shody a kvalita výrobků řeší pouze v dodavatelsko-odběratelském vztahu, kde si strany určí, do jaké míry chtějí dodržovat posuzování shody a kvalitu. Všechny normy u těchto neregulovaných výrobků jsou pouze doporučené.
3.4 Podniková kultura a vztah s jakostí Podnikovou kulturu lze vnímat jako klima uvnitř organizace, kdy kultura je systém chování, názorů, strategie, postojů, filosofie, tradic, ale i formálních a neformálních vztahů. Podniková kultura ovlivňuje chod v organizaci, ale i venkovní image společnosti. Kdy podniková strategie a filosofie poukazují na zdravost a funkčnost organizace. V případě, že organizace bude chtít změnit svojí kulturu, musí počítat s tím, že to nepůjde ze dne na den. Jde o dlouhodobý proces vytváření a snaha o změnu může být značně nepochopena z řad zaměstnanců. A je to tedy o schopnostech a strategii top managementu, jakou strategii podnik zvolí. Mezi znaky úspěšné kultury bych zařadil práci v týmu, kde se projevuje snaha dosažení podnikových cílů a podpora mezi členy, kdy zaměstnanci chápou důležitost jednotlivých oddělení organizace, umí naslouchat ostatním, cítí odpovědnost a jsou za svoji organizaci hrdí. Jelikož systém managementu kvality se stal ze systému výroby celopodnikovou strategií a filosofií. Z toho vyplývá, že vzniká vztah a prolnutí mezi jednotlivými filosofiemi. Proto se dá říct, že procesy v jednotlivých organizacích nebudou vždy stejné. Vždy bude záležet na schopnostech a vlastnostech zaměstnanců a na podnikové kultuře v jednotlivých organizacích. Je důležité, aby zaměstnanci celé organizace chápali obě filosofie a alespoň trochu se ztotožňovali s misí, vizí a strategií organizace. Díky pochopení se dají později lépe uchytit cíle jakosti na vizi organizace 30
a díky tomu se dá dosahovat dlouhodobých cílů. Cíle jakosti nejsou nijak konkretizovány a jsou to jen neurčité fráze, jichž chce organizace dosáhnout. Ale stále se musí řídit metodou SMART. Cíle musí být: (Jablonský, 2007)
Specific-konkrétní
Measurable-měřitelný
Achievable-dosažitelný
Relevant-odpovídající
Time-bound-ohraničený v čase
3.5 Benchmarking a benchlearning v systému managementu kvality Nástroj strategického managementu benchmarking byl vynalezen v počátku osmdesátých letech dvacátého století ve společnosti Xerox Corporation. „Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit“ (Nenadál, 2004 str. 132). Jelikož bechmarking není normovaná metoda, existuje celá řada metodik, které se neliší náplní, ale pořadím jednotlivých kroků. Mezi základní čtyři kroky patří plánování, analýza, integrace a realizace, přičemž se tyto kroky neustále opakují za sebou. S pojmem Benchlearning přišel poprvé ve své knize Bengt Karlöf (Karlöf, a další, 2001), kde popisuje, jak jsou zaměstnanci schopni se velmi efektivně učit z lepšího konání, které sami vidí. Mezi rozdíly mezi bechmarkingem a benchlearningem lze zařadit, že zaměstnanci se učí od jiných zaměstnanců z jiných organizací, kteří jsou ve stejných věcech lepší, hledá se inspirace pro vlastní zlepšování, benchlearning vede ke kreativitě a inspiraci, není to jen napodobování bez dalšího přemýšlení.
3.6 Neustálé zlepšování Zlepšování kvality je chápáno jako stupňování dovednosti uskutečňovat požadavky na kvalitu. Cílem této aktivity je zaujmout vyšší úroveň kvality v komparaci s předchozím stavem. Zlepšování by mělo být chápáno jako neustálý proces, kdy zlepšený stav je pouze východiskem pro další zlepšování. V žádných okolnostech by se neměl brát proces zlepšování jako jednorázová činnost, kdy se po dosažení zlepšení a plánovaných cílů proces zlepšování ukončí. Princip neustálého zlepšování je základem pro filosofii totálního managementu kvality, známého jako TQM. Je to určitě i důležitý prvek při udržování konkurenceschopnosti, a proto by mělo být neustálé zlepšování integrováno do cílů každé organizace.
31
3.6.1 Neustálé zlepšování v systému managementu kvality Norma ISO 9000 a požadavky v ní uvedené vyžadují po organizaci, aby udržovala systém managementu kvality, nepřetržitě zlepšovala a dokumentovala tyto požadavky. V rámci těchto požadavků organizace musí: identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti a jejich aplikaci v celé organizaci; určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesu; stanovit měřítka a techniky důležité pro zabezpečení řízení a výkonného chodu procesů; Získávání přístupných informací nutných pro přispění k chodu procesů; monitorovat, analyzovat a měřit tyto procesy; Zavádět postupy nezbytné k dosažení plánovaných výsledku a neustálého zlepšování těchto procesu (Plura, 2001 str. 34). Neustálé zlepšování nemůže probíhat bez podpory a přispění vrcholového vedení společnosti. Vedení se musí účastnit uplatňování managementu kvality a neustálého zlepšování výkonnosti organizace.
3.6.2 Proces neustálého zlepšování Proces neustálého zlepšování se dá rozčlenit na jednotlivé fáze tohoto cyklu. A to celkem na sedm fází. První fáze zahrnuje nalezení důvodu, příčiny proč chceme zlepšovat. Další fází je ucelení informací a zjištění efektivity a účinnosti stávajícího procesu a diagnostika problému, který se objevuje nejčastěji. Tato fáze nám dá cíl zlepšování. Třetí fází je analýza a ověření pramenů vzniku našeho problému. Čtvrtou fází je hledání všech možných variant řešení, kdy se z množiny všech přípustných řešení vybere to nejvhodnější, nejlepší řešení, kdy toto řešení odstraňuje prameny problému a zamezuje opětovnému výskytu problému. Další fáze vyhodnocuje, zda námi zvolené řešení v praxi opravdu odstraňuje vše, jak jsme očekávali a zda splňuje cíle našeho zlepšování. V předposlední fázi se plně začíná uplatňovat nový proces a ten se standardizuje do procesů v organizaci. Poslední sedmá fáze zahrnuje zhodnocení výkonnosti a účinnosti nového procesu a úvahy, jestli se toho zlepšené řešení nedá využít i jinde v organizace.
32
3.6.3 Po malých krocích a skokové zlepšování Během neustálého zlepšování se využívají dva principy. Princip skokového zlepšování a princip zlepšování po malých krocích. Jejich porovnání je vidět na obrázku číslo 6. Skokové zlepšování vede buď k revidování a zlepšení existujících procesu nebo uplatňování nových procesu. Projekty skokového zlepšování obvykle vyžadují významné přepracování návrhu existujících procesu. Obvykle je realizují ustavené průřezové týmy tvořené pracovníky z různých útvarů a uplatňují se při nich metody managementu projektu (Plura, 2001). Průběžné zlepšování v malých krocích realizují zaměstnanci organizace v rámci existujících procesů. Zaměstnanci organizace jsou nejlepším zdrojem nápadu, mají-li však jejich aktivity být efektivní, měli by být vybaveni pravomocemi, technikou a nezbytnými zdroji (Plura, 2001).
Obrázek 8: Porovnání zlepšování po malých krůčkách a skokového
Zdroj: Plura Jiří: Plánování a neustálé zlepšování jakosti
3.6.4 Demingův cyklus Když se vrátím k popisu procesu neustálého zlepšování, tak je z toho patrné, že jsem již použil Demingův cyklus, jen jsem ho rozpracoval. Demingův cyklus se též nazývá PDCA cyklus (zkratka z anglického Plan, Do, Check, Act) a je to elementární technika. Skládá se ze čtyř částí, jak už anglická zkratka napovídá. Většina technik založená na zlepšování kvality vycházejí k této techniky.
33
3.6.5 Quality Journal Technika Quality Journal, neboli česky Deník kvality, je uspořádané pojetí zlepšování kvality. Probíhá v duchu techniky PDCA, ale obsah jednotlivých částí se liší od normy ISO 9004. Rozdíly v obsahu jsou vidět na obrázku 7.
Obrázek 9: Porovnání v postupu mezi ISO 9004 a Quality Journal
Zdroj: Nenadál a kolektiv: Moderní management jakosti (Nenadál, a další, 2008)
3.6.6 Smysl sytému v managementu kvality a zlepšování Postup řešení, kdy je postup dán konečným počtem řešení a každý je přesně definován, představuje provedení systematického řešení. Systém v neustálém zlepšování je důležitý, protože nedovoluje přeskakování jednotlivých kroků a zajišťuje jejich plnění a respektování postupu. Systematický přístup není ovlivněn délkou plánovaného úkolu. Systematický postup bude stejný u procesů plánovaných na pět dní, tak u úkolů plánovaných na půl roku. Ve skutečnosti se společnosti snaží zlepšování urychlit s vidinou rychlejšího dosažení cíle, což ale přináší spíše oddálení cíle, protože například se nenajde kořen problému, ale jen vedlejší problém. V důsledku nastavení nápravných opatření může vzniknout další problém z neřešeného kořene problému.
3.6.7 Six Sigma Six sigma je filosofie zlepšování, která byla poprvé použita firmou Motorola v osmdesátých letech dvacátého století. Motorola se snažila vyniknout v rámci konkurence, kdy konkurence nabízela produkty s lepší kvalitou a nižší cenou. Six
34
sigma společnosti Motorola přinesla značný úspěch a díky tomu se tato filosofie zlepšování rozšířila po celém světě. Six sigma je strategie podniku, která dovoluje, aby organizace rapidně navýšily jejich úroveň díky monitorování a plánování všedních aktivit metodami, které minimalizují neshody, využívané zdroje a povznáší na vyšší stupeň spokojenosti zákazníka. Six sigma se zaměřuje na zkrácení doby výroby, snižování nákladů a předcházení neshod. Metoda Six sigma požaduje vysokou soustředěnost a efektivitu realizace spolehlivých metod managementu kvality. Filosofie Six sigma se především zaměřuje na top management a je zaváděna způsobem „top down“ tedy od shora dolů. V mnoha odborných pracích, článcích a knihách se o této metodě můžeme dočíst. Vždy je zmiňováno především zvyšování rentability, ale díky zkracování a zefektivnění výrobního procesu nesmíme zapomínat na zvyšování hospodárnosti (a to jak složku výtěžnosti, tak úspornosti (Fibírová, a další, 2011)) a zvyšování kvality. Jak již je uvedeno výše, je tato metoda zaměřena na minimalizaci objevování neshod. Cílem je dostat se na úroveň hodnoty kvality produktu nebo procesu, kdy na jeden milion příležitostí připadá maximálně 3,4 chyby. Strategie Six sigma se zaměřuje na řešení problémů shromažďování informací a následná jejich statistická analýza, kdy je cílem určit příčinu chyb a jak je odstranit. Tato strategie se realizuje pomocí dvou standartních postupů zlepšování procesů DMAIC a DMADV, DMAIC (akronym z anglické zkratky Define-Measure-AnalyzeImprove-Control). DMADV (akronym z anglické zkratky Define-Measure-AnylyzeDesing-Verify) je významově to samé jako DMAIC, jen se tento postup využívá při vytváření nových procesů.
Obrázek 10: postup DMAIC a DMADV
zdroj:http://www.siliconbeachtraining.co.uk/blog/control-diabetes-six-sigma
Ve fázi „DEFINE“ si tým upřesní cíl a rozměr projektu a zda použít DMAIC, DMADV a nebo zda se již v tomto procesu nevyužívá Demingův cyklus PDCA a je tento model v organizaci dobře zaběhlý nemá cenu ho měnit. V této fázi postupu se 35
dále využívá projektová charta, SIPOC a VOC. Kdy projektová charta je dokument, který obsahuje všechny informace ohledně projektu. SIPOC neboli Supplier-InputProcess-Output-Customer je diagram, na kterém je znázorněna provázanost mezi dodavateli, vstupy, výstupy a zákazníkem. Slouží k tomu, aby členové týmu rozuměli procesu. VOC je hlas zákazníka, kdy Six sigma se snaží získat informace přímo od zákazníků, aby organizace dokázala vystihnout jejich představu o kvalitě, to znamená, snaží se dosáhnout kvality, jak je definována v normách řady ISO 9000. Tým se ve fázi „MEASURE“ snaží popsat současný stav procesu. Nejtěžší v této fázi je určení postupů a sběru informací a dat, aby bylo možné na konci projektu říci, zda zavedené změny přispěly ke zlepšení výkonnosti nebo ne. Vhodné nástroje pro tuto fázi jsou procesní mapy, Cause and Effect Matrix nebo Value stream mapping. Po sběru informací přichází fáze „ANALYZE“, kdy cílem této analýzy je určení mezer v procesu, určení kořenů problému. V této fázi se využívá statistická analýza nebo metoda z Toyota Production System 5WHYS. Ve fázi „IMPROVE“ se navrhují zlepšení, které by měli vést k odstranění problém. Mezi nejvíce preferované metody patří samozřejmě FMEA a brainstorming. Data sesbírána ve fázi měření jsou sesbírána i v této fázi po zavedení do procesu. Analýzou se následně zjišťuje, zda bylo dosaženo cílů zlepšení, nebo jestli jsou potřebné další úpravy. Proces, který je upraven, je podroben kontrole, při které se určuje, zda jsme dosáhli očekávané úrovně. Po zkontrolování všech aspektů se projekt předá a odprezentuje managementu, či vlastníkovi a zaškolí se všechny zainteresované osoby v procesu.
3.6.8 Metoda FMEA FMEA (zkratka z anglického Failure Mode And Effect Analysis) je analýza, která odhaluje možnosti vzniku neshod spojenou s vyhodnocením jejich rizika, což dává podněty pro opatření ze strany vedoucích pracovníků k tomuto riziku. NASA vyvinula tuto metodu v šedesátých letech dvacátého století pro analýzu spolehlivosti systémů v kosmickém výzkumu a jaderné energetice (Stamatis, 1995). Velmi rychle se tato metoda dostala i do jiných vědních oborů a průmyslů a to zejména do automobilového průmyslu. „Pro používání metody FMEA hovoří celá rada argumentů. Uveďme alespoň ty hlavní. Aplikace metody FMEA: představuje systémový přístup k prevenci nejakosti; snižuje ztráty vyvolané nízkou jakostí výrobku; zkracuje dobu řešení vývojových prací; 36
optimalizuje návrh a vede ke snížení počtu změn ve fázi realizace (umožnuje "dělat věci správně napoprvé"); umožnuje ohodnotit riziko možných vad a na jeho základě stanovit priority opatření, vedoucích ke zlepšení jakosti návrhu; podporuje účelné využívání zdrojů; vytváří velice cennou informační databázi o výrobku, využitelnou pro podobné výrobky; poskytuje podklady pro zpracování nebo zlepšení plánu jakosti; je důležitou součástí kontrolního systému v oblasti tvorby návrhu; zlepšuje image a konkurenceschopnost organizace; pomáhá zvýšit spokojenost zákazníka; náklady vynaložené na její provedení jsou jen zlomkem nákladu, které by mohly vzniknout při výskytu vad.“ (Plura, 2001) Používání FMEA je doporučováno normami ISO 9000, kdežto ve standardech pro automobilový průmysl, jako je TS 16949 nebo VDA, je přísně požadována. Spolupráce v týmu je základem metody FMEA, protože umožňuje využití znalostí odborníků z různých oddělení a odvětví. V týmu by měli být zástupci z vývoje, technologie, řízení kvality, marketingu, servisu a další odborníci podle druhu organizace.
3.6.9 TQM TQM (Total Quality Management) je znám jako filosofie zabývající se managementem kvality, která klade nejvyšší náročnost na rozvoj systému managementu kvality v organizacích. Nejvíce se v Evropě ujala koncepce EFQM Model Excelence, kde je Excelence vyjádřena jako dokonalé působení organizace v rámci vedení a dosahování výsledků. V posledních letech se stává z TQM velký trend mezi světovými podniky, kdy se podniky snaží dosáhnout Excelence. Jednotlivé principy Excelence „Model Excelence zastává zásady: Zaměření na výsledky- Excelence je dospět k výsledkům, které vyhoví všem účastnícím se stranám Orientace na zákazníka- Excelence model formuje hodnoty pro zákazníka
37
vůdcovství a stálosti účelu Excelence je inspirujícím vůdcovstvím odvozeným od vize a doprovázený stálostí účelu managementu prostřednictvím postupů a poznatků- řízení podniku za pomoci souboru systémů, postupů a poznatků, které spolu souvisí vývoje a účastnění lidí- snaží se maximalizovat zpětnou vazbu od zaměstnanců díky jejich vývoji a zapojení Nepřetržitého vzdělávání se, zlepšování a zavádění novinekExcelence je výzvou současnému stavu a efektivní změnou s využitím procesů učení se k tvorbě inovací a příležitostem ke zlepšování. rozvoje partnerství- Excelence je rozvíjením a udržováním partnerství s příslušnou hodnotou Sociálního ručení- je princip, který zavádí do strategie organizace principy sociální a životního prostředí a tyto principy jdou dále, než je vyžadováno v legislativních požadavcích. (Hutyra, 2006 stránky 46-48)
3.6.10 EFQM Model Excelence Vedle perspektivních modelů řízení (to jsou například normy ISO řady 9000) je přístup výše zmiňovaný TQM. Tato filosofie je v praxi realizována pomocí modelů, které ohraničují okruh individuálních oblastí TQM a jejich úloha je hodnocení úrovně řízení podniku. Tyto oblasti slouží k udělování cen za kvalitu. Nejdéle udělovaná cena je japonská Demingova cena za kvalitu. Druhou nejstarší je Americká Malcolm Baldrige Award. Nejmladší ze všech cen za kvalitu tu Evropská cena za kvalitu. Pro kterou Evropská nadace pro kvalitu (European Foundation for Quality Management- EFQM) určila hodnocení a kritéria. V průběhu dalších let procházel tento model inovacemi, kdy posední inovace proběhla v roce 2003. Všechna kritéria tohoto modelu jsou zobrazena na obrázku 9. Obrázek 11: Kritéria modelu EFQM excellence
zdroj: http://www.csq.cz/model-excelence-efqm/
38
Myšlenka EFQM Modelu Excelence je prostá. Předpokládá, že nejlepších výsledků podniku lze dosáhnout jen tehdy, když budou maximálně spokojení zákazníci, zaměstnanci a tolerance okolí. Z tohoto předpokladu vzniklo devět hlavních a třicet dva dílčích kritérií. Prvních pět kritérií je určeno nástrojům a prostředkům. Zbylé čtyři jsou orientovány na výsledky a zpětný chod všech těchto kritérií je určen inovaci a výsledkům. Každému kritériu, jak je vidět na obrázku 9, je přiřazena bodová váha. Dosažení co nejvyšších bodů je podmíněno perfektním řízením procesů, což požaduje správně definovanou politiku, strategii i propracovaný systém řízení zdrojů a budování partnerství.
3.6.11 Six sigma a TQM TQM má spoustu shodných rysů jako Six sigma, ale má však i slabší místa, kterých se koncepce Six sigma snaží zbavit a vyřešit. Primární rozdíl mezi TQM a Six sigma je v jejich postoji. Six sigma se zaměřuje na zlepšování kvality prostřednictvím redukce počtu defektů a schopnost zlepšovat silněji a více účelově orientovaně. Kdežto TQM se snaží dosáhnout zlepšení díky zajištění shody s interními požadavky. Kvalita je v metodice Six sigma definována zákazníky, kteří určují konečnou kvalitu výrobku nebo služby. Neustálé zlepšování v Six sigma posouvá kvalitu v organizaci na vyšší úroveň. Kdežto v TQM může nastat okamžik, ve kterém dále nelze dosáhnout zlepšení. Výsledek TQM a Six sigma může být kvalitnější výrobek, ale každá koncepce přináší jinou přidanou hodnotu. TQM zlepšuje aktivity v organizaci všech podnikových procesů. A Six sigma přispívá snižováním nákladů, ale těch, které nepřinášejí žádnou hodnotu. Six sigma vůči TQM je relativně nový koncept. Tvůrci Six sigma v Toyotě nepředpokládali, že by six sigma nahradila TQM. Mají vícero společných vlastností a jsou kombinovatelné. A i přes rozdíly může společnost používat obě dvě koncepce najednou a ty navzájem kombinovat.
39
4 Auditing 4.1 Posuzování systému managementu u dodavatelů Již přes dvacet let od doby, kdy začaly vznikat systémy managementu i v oblasti nakupování a vztahů s dodavateli, se stal používaný a respektovaný systém prověřování systému managementu organizace a dodavatele. Pokud dodavatel nebude mít vyzrálý systém řízení, nemůžeme počítat s vysokou kvalitou dodávaných produktů od dodavatele. Prověřování neboli audit je podle normy ISO 19011: „systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu z auditu a pro jeho objektivní vyhodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu. Kdy kritériem auditu je soubor politik, postupů nebo požadavků používaných jako základ, se kterým se porovnávají důkazy z auditu. A kdy důkazy z auditu jsou záznamy, konstantní skutečnosti nebo jiné informace, které souvisejí s kritérii auditu a jsou ověřitelné.“ (Úřad pro technickou normalizaci, 2012 str. 9) Nezáleží na metodách a přístupech, které jsou využívány k posuzování, oběma stranám přináší neopominutelné efekty. Na straně dodavatele se jedná zejména o následující fakta: Poodkryje dodavateli mnoho oblastí, kde je možnost zlepšování a rozvoje, které ovlivní i uspokojení zákazníků a dovolí i snižování nákladů Zvyšuje se reakce dodavatele na nové a náročnější požadavky odběratelů, je flexibilnější a výkonnější Výsledky tohoto posuzování jsou velmi cennou zpětnou vazbou od odběratele, která znemožňuje tak zvané usnutí na vavříně dodavatele Výsledky posuzování se dají dále využít v jiných oblastech organizace, jako například v marketingových aktivitách Je prostředkem k vzdělávání se na základě objevení slabých míst a nedostatků, které již zaměstnanci dodavatele nevnímají jako místa pro zlepšení, apod.
Samozřejmostí je výhoda posuzování i pro odběratele: Posuzování dodavatelských procesů je zajišťována kvalita dodávek a minimalizována neshod v dodávkách Dodavatelé mají díky posuzování vyzrálosti systémů managementu předpoklady pro dodávání v režimu "Just In Time"
40
Díky tomu se zvyšuje ekonomická hodnota odběratele prostřednictvím zvýšení obrátky zásob, vstupů, produktivitou, výtěžností vstupů, návratností kapitálu, lepší solventností a jinými ekonomickými ukazateli Získávají se cenné informace a prostředky, které se dále dají využít v budoucích hodnoceních a výběrech dodavatelů Pro vlastní zlepšování mohou být využívány poznatky z fungování procesů v dodavatelských organizacích atd. (Nenadál, 2006).
4.2 Druhy auditů kvality Audit se dá rozčlenit podle toho, kdo bude výstupy z auditu využívat nebo kdo audit provádí. Tedy na audit interní a externí. Interní audit je prováděn zaměstnanci organizace, tudíž i outsourcovaným pracovníkem, a výstupy jsou určeny výlučně pro organizaci samotnou. Externí audit je prováděn auditorem z jiné organizace a výstupy jsou využívány jinou organizací, například odběratelem, to se také nazývá audit druhou stranou. A pokud výstupy využívá například certifikační orgán, tak se jedná o audit třetí stranou. Dále můžeme audit rozčlenit na audit systému, procesu, produktu, personálu, plánovaný, neplánovaný. Vztah všech auditů je zobrazen na obrázku 10. Obrázek 12: Druhy auditů
Zdroj: Nenadál Jaroslav: Management partnerství s dodavateli
Nezáleží na typu auditu, ale v každém případě by vykonavatelé auditu, to znamená auditoři, mají podle normy ISO 19011: „Vykonávat svou práci poctivě, svědomitě a odpovědně;
41
Sledovat všechny aplikované legislativní požadavky a být s nimi v souladu; Prokazovat kompetence v průběhu výkonu práce; Provádět svou práci nestranným způsobem, tj. ve všech případech spravedliví a nepodjatí; Vnímat veškeré vlivy, narušující jejich úsudek v rámci provádění auditu.“ (Úřad pro technickou normalizaci, 2012 str. 13)
4.3 Základní postup auditu Norma ISO 190011 stanovuje základní postup auditu. Norma jej rozděluje na šest typických fází auditu: Zahájení auditu- úvodní kontakt s auditovanou organizací, určení proveditelnosti auditu Příprava činnosti při auditu- přezkoumání dokumentů, příprava plánu auditu, přidělování práce auditorům, příprava pracovních dokumentů Provádění činnosti při auditu- úvodní jednání, přezkoumání dokumentů v průběhu auditu, komunikace, přidělování rolí a odpovědností, shromáždění a ověřování informací, zjištění z auditu, příprava závěru, závěrečné jednání Příprava a distribuce zprávy z auditu- příprava zprávy a její distribuce Ukončení auditu Provádění následného auditu- je-li to specifikováno v plánu auditů (Úřad pro technickou normalizaci, 2012)
Audit systému managementu kvality se jako samotný systém nese v duchu neustálého zlepšování. Kdy proces řízení auditu se dá rozčlenit do čtyř fází jako tomu je v Demingovu cyklu PDCA. Kdy do fáze Plan se dá zařadit stanovování cíle auditu a programu auditů. Do fáze Do se zařadí realizace auditu, kompetence a hodnocení auditorů a provádění auditu. Do třetí fáze Check by patřilo monitorování auditu a do poslední „Act“ by patřilo přezkoumávání a zlepšování programu auditu. A tento cyklus se stále opakuje při dalších prováděných auditech. Vždy platí fakt, že kritéria auditů, oproti kterým se posuzuje skutečnost u dodavatele, musí být schválena oprávněnými zástupci, jak ze strany dodavatele, tak 42
odběratele. Určení váhy jednotlivých kritérií je klíčové a to hlavně u auditů prováděných druhou či třetí stranou.
4.4 Certifikace dodavatelů V dnešní době je jasnou součástí vztahu dodavatele a nakupujícího odběratele certifikace dodavatele, při kterém se využívá audit systému managementu. Certifikace je proces hodnocení shody se stanoveným standardem a je prováděn pověřenou, certifikační činností způsobilou organizací, tzn. třetí stranou. Ve všech případech certifikace nemusí jít o certifikaci třetí stranou. Může jít i o činnost odběratelů nebo samotných dodavatelů v roli certifikační organizace.
4.4.1 Certifikace třetí stranou Certifikace třetí stranou se nejvíce používá v Evropské unii a v mnoha průmyslových odvětvích je tento druh certifikace přímo požadován legislativou Evropské unie. Jak již jsem zmínil, tento audit je prováděn způsobilou certifikační organizací. Tuto způsobilost může organizace získat od národního akreditačního orgánu Českého institutu pro akreditaci (na jeho stránkách můžeme najít seznam organizací s akreditací a jejich zaměřením (ČIPA)). Celosvětově je nejrozšířenější certifikace podle ISO 9001. Ve většině případů není impuls k certifikaci ze strany samotné organizace, ale ze strany odběratelské organizace, kdy vedení organizace a nákupčí chtějí mít záruky, že bude dodáván standardní produkt či služba. Ale na druhou stranu se musí brát v potaz to, že certifikát nezaručí způsobilost dodavatele dostát všech nároků odběratele. Certifikace třetí stranou má univerzální platnost pro vyjednávání s jakýmkoliv odběratelem.
4.4.2 Certifikace druhou stranou Tento druh certifikace se využívá ve většině případů auditu systému managementu a druhou stranou je myšlen odběratel. Odběratelské organizace přicházejí na to, že certifikace třetí stranou jim nedává takovou záruku, jakou předpokládají. Odběratelské organizace si tvoří vlastní postup certifikace, a pakliže se prokáže, že dodavatel má požadovanou úroveň svých procesů, tak je vysoká pravděpodobnost, že bude spokojený i odběratel. Pro certifikaci druhou stranou není stanoven žádný postup a neplatí žádné závazné předpisy. Záleží tedy na samotných organizacích, jaký si stanový postup. Určitým omezením pro dodavatele je fakt, že certifikaci vydanou odběratelem, nemusí brát za platnou jiný odběratel. 43
4.4.3 Autocertifikace Je druh certifikace, která se ze všech zmíněných certifikací využívá nejméně. Jak již název napovídá, tak největší aktivita k certifikaci je ze strany zaměstnanců dodavatele. Zda bude tato certifikace akceptována, záleží jen a jen na uvážení odběratele, jestli důvěřuje dodavateli v dodržování etického kodexu a v jeho schopnosti. Vhodné je u této certifikace začlenit i sebehodnocení.
4.4.4 Sebehodnocení dodavatelů Trendy posledních let nám ukazují, že stále větší pozornosti se dostává tak zvanému sebehodnocení. Z prvotních pokusů organizací o sebehodnocení se metodou pokus omyl získaly postupy sebehodnocení, které jsou všeobecně uznávané jak mezi malými, tak velkými organizacemi. Tyto postupy sebehodnocení jsou vhodné pro sebehodnocení managementu jakosti a zvětšují rámec interních auditů (Nenadál, a další, 2008). Nejdříve by bylo dobré napsat, co to sebehodnocení je. Proto využiji definici, kterou využívá Evropská nadace pro management jakosti (EFQM): „sebehodnocení je všezahrnující, systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností a jejich výsledků na bázi modelu excelence“ (EFQM, 2003). Základní cíl sebehodnocení je podobný cíli auditů systému managementu. Cíl sytému managementu je odhalit příležitosti ke zlepšení. Cíl sebehodnocení je pomocí speciálně vyškolených pracovníků na základě vyčerpávajícího a systematického sběru a vyhodnocení dat z organizace hodnotí přístupy řízení organizace a změnu výkonnostních ukazatelů organizace. Metod pro provedení sebehodnocení je celá řada. Můžeme použít přístup, který je uved v příloze A normy ČSN EN ISO 9004 (ČNI, 2002). Další metody doporučuje Evropská nadace pro management jakosti, kam patří techniky:
Simulace Evropské ceny EFQM Zapojení spolupracovníka „pro forma“ Workshopu Dotazníková Maticového diagram
Tyto techniky jsou seřazeny podle náročnosti na sběr dat. A čím náročnější, tím více objektivní data dostaneme. Pro potřeby mé práce jsem se rozhodl využít druhou a třetí nejnáročnější metodu. První metoda je až příliš zdrojově náročná pro běžné použití. Naopak technika dotazníková a maticového diagramu jsou podle mého názoru až moc zjednodušující. 44
4.4.4.1 Technika zapojení spolupracovníků Tato technika je druhá nejnáročnější technika na zdroje z technik, které doporučuje Evropská nadace pro management kvality. Vyžaduje velmi široké zapojení zaměstnanců organizace do celého procesu sebehodnocení. U menších organizací by mohli být zapojeni všichni zaměstnanci organizace. Pro potřeby této techniky je zapotřebí mít speciálně vycvičeného zaměstnance, který bude hodnotit. Mezi největší přínosy této techniky bych zařadil to, že tato technika nabízí velmi širokou participaci zaměstnanců dodavatelské organizace do sebehodnocení, čímž se i naplňuje filosofie TQM. Též poskytuje důkladný soupis silných stránek a možností ke zlepšování. Mezi slabé stránky této techniky bych zařadil to, že vyžaduje vyšší zdroje než jiné přístupy a provedení této techniky je časově náročné.
4.4.4.2 Technika pro forma Podstatou techniky „pro forma“ je, že se využívají předem připravené formuláře. Tato technika je vhodná pro provedení prvního sebehodnocení organizace. Výsledkem této techniky je důkladný seznam silných a slabých stránek organizace. Velkou nevýhodou této techniky je to, že když organizace nebude předpřipravené formuláře měnit, může dojít k tomu, že se ze sebehodnocení stane úplná formálnost a tím pádem se ztratí všechna pozitiva techniky.
45
5 Závěr V dnešní době se již skoro žádný výrobní podnik neobejde bez metod prokazování a zvyšování kvality své produkce. Je to dáno zvyšující se komplikovaností a náročností požadavků zákazníků na finální produkt a vysoce náročným a konkurenčním prostředím. Praxe dokazuje, že i když jsou využívány metody managementu jakosti v nákupu, tak nejsou využívány zcela správně podle standardizovaných norem. Příčinou tohoto nedostatku často bývá neznalosti nebo lenost zaměstnanců, což pak vede k nesprávným výsledkům. Mnohdy organizace využívají metody kvality managementu jen na popud zákazníka a ne z vlastního přesvědčení o přínosu této metodiky. Mojí bakalářské práci jsem se zabýval, jak je pojat kvality management v oblasti nákupu organizací. Nejdříve jsem popsal základní pojmy z oblasti nákupu. Pokračoval jsem charakterizováním nákupu a popisem jaké metody se používají v nákupních odděleních. Další část mé práce se zabývala kvality managementem, kde jsem nejprve popsat historii a normy využívané v kvality managementu. Dále jsem se zaměřil na metody, techniky a filosofie, které jsou spojené s kvality managementem. Poslední část se zabývá auditem managementu kvality. Jsou zmíněny formy auditů, a jaké normy se využívají pro audit managementu kvality. Cílem mé bakalářské práce bylo zjistit a charakterizovat metody a normy využívané v dnešní době v nákupu organizací. Došel jsem k závěru, že nejvíce se v dnešní době využívá norma ISO 9001, podle které se organizace nechávají certifikovat, dále se využívá filosofie TQM, neustálé zlepšování, Six sigma a EFQM model Excellence. Dále mezi nejvyužívanější normy, kromě ISO 9001, patří TS 16949, VDA 6.
46
6 Citovaná literature ČIPA. Český institut pro akreditaci, o.p.s. [Online] Český institut pro akreditaci, o.p.s. [Cited: 3 duben 2014.] http://www.cia.cz/. ČNI. 2006. ČSN EN ISO 9000:2006 Systém managementu jakosti- Základy, zásady a slovník. Praha : Český normalizační institut, 2006. —. 2009. ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu jakosti- Požadavky. Praha : Český Normalizační Institut, 2009. —. 2002. ČSN EN ISO 9004 Systémy managemnetu jakosti- Směrnice pro zlepšování výkonosti. Praha : Český normalizační institut, 2002. EFQM. 2003. EFQM Excellence Model. Brussels : EFQM, 2003. 90-5236-242-4. Farrington, Kenneth and Lysons, Brian. 2012. Purchasing and Supply Chain. Harlow : Pearsons Education Limited, 2012. 9780273694380. Fibírová, Jana, Šoljaková, Libudše and Wagner, Jaroslav. 2011. Managerské účetnictví - nástroje a metody. Praha : Wolters Kluwer, 2011. 978-807357-712-4. Gros I., Grosová S. 2006. Tajemství moderního nákupu. Praha : vydavatelství VŠCHT, 2006. 80-7080-598-6. Hutyra, Milan. 2006. E-learningové prvky pro podporu výuky odborných a technických předmětů. [Online] 2006 červenec 2006. [Cited: 25 Březen 2014.] www.elearn.vsb.cz/archivcd/FMMI/MJ/Hutyra_management_jakosti.pd. Ishikawa, Kaoru. 1985. What is Total Quality Control? Tokio : 3A corporation, 1985. 978-0139524332. J. Coyle, C. Langley, B. Gibson, R. Novack. 2008. Supply Chain Management: A Logistics Perspective. s.l. : Cebgage Learning, 2008. 978-0324376920. Jablonský, Josef. 2007. Operační výzkum. Praha : Proffesional publishing, 2007. 978-80-886946443. Karlöf, Bengt, Lundgren, Kurt and Froment, Marie. 2001. Benchlearning: Good Examples as a Level for Development. s.l. : Wiley, 2001. 978-0470842003. Kotler, Philip and Keller, Kevin Lane. 2013. Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2013. 978-80-247-4150-5. Ludwig, Petr. 2013. Konec Prokrasitinace. Brno : Jan Melvil publishing, 2013. 978-80-87270-51-6. 47
Mahin, Philip William. 1991. Business Marketing. s.l. : Allyn & Bacon, 1991. 0205129157. Nenadál, Jaroslav. 2006. Management partnerství s dodavateli. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2006. 80-7261-152-6. —. 2004. Měření v systémech managementu jakosti. Praha : Management Press, 2004. 80-7261-110-0. Nenadál, Jaroslav, et al. 2008. Moderní management jakosti. Praha : Management Press, s. r. o., 2008. 978-80-7261-186-7. Oakland, John. 2009. Total Quality in the Supply Chain. s.l. : Taylor and Francis, 2009. 978-0750661850. Plura, Jiří. 2001. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha : Computer Press, 2001. 80-7226-543-1. Stamatis, D.H. 1995. Failure Mode And Effect Analysis: FMEA Theory to Execution. Milwaukee : ASQC Quality Press, 1995. 0-87389-300-X. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. 2012. ČSN EN ISO 19011- Směrnice pro auditování systémů managementu. Praha : Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2012.
48
7 Seznam obrázků: Obrázek 1: Neporozumění požadavkům ....................................................................... 15 Obrázek 2: Dům kvality ................................................................................................. 17 Obrázek 3: Grafická metoda ..........................................................................................19 Obrázek 4 : Životní cyklus výrobku .............................................................................. 20 Obrázek 5: Procesy managementu jakosti ................................................................... 24 Obrázek 6: ČSN EN ISO 9001- část 7.4 Nákup ............................................................ 27 Obrázek 7: ČSN EN ISO 9004- část 6.4 Partneři a dodavatelé ................................... 28 Obrázek 8: Porovnání zlepšování po malých krůčkách a skokového .......................... 33 Obrázek 9: Porovnání v postupu mezi ISO 9004 a Quality Journal ........................... 34 Obrázek 10: postup DMAIC a DMADV ........................................................................ 35 Obrázek 11: Kritéria modelu EFQM excellence ............................................................ 38 Obrázek 12: Druhy auditů..............................................................................................41
49
