Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Martin Zelenka

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2014

Martin Zelenka

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Strategická analýza firmy Eljet s.r.o.

Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce:

Martin Zelenka Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D.

P r o h l á š e n í Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Strategická analýza firmy Eljet s.r.o.“ vypracoval/a samostatně s vyuţitím literatury a informací, na něţ odkazuji.

V Praze dne

Podpis

Poděkování Chtěl bych poděkovat Ing. Ladislavu Tyllovi, MBA, Ph.D., za vedení mé bakalářské práce, cenné informace a rady.

Název bakalářské práce: Strategická analýza firmy Eljet s.r.o.

Abstrakt: Cílem této práce je definování základních metod, slouţících k tvorbě podnikové strategie, a následné praktické aplikování zmíněných metod v reálné situaci. V teoretické části jsou popsány jednotlivé postupy tvorby externí a interní analýzy podniku, vyuţití marketingového mixu a tvorba SWOT analýzy. Obsahem praktické části je poté aplikování jednotlivých definovaných metod za účelem tvorby strategické analýzy firmy Eljet s.r.o. Jedním z hlavních výsledných zjištění je například zásadní závislost zkoumané firmy na jejím okolí, a to zejména na mikrookolí, které je tvořeno jednotlivými odběrateli, dodavateli a konkurenty. Dílčím přínosem je také například návrh produktové cenotvorby, která spočívá v kombinaci dvou známých definovaných metod. Poznatky z jednotlivých závěrů mé bakalářské práce jsou jiţ dnes uţitečné pro další fungování této firmy.

Klíčová slova: Strategie, Strategická analýza, PEST, Porterův model pěti sil, VRIO, Marketingový mix, cenotvorba, SWOT

Title of the Bachelor´s Thesis: Strategic analysis of Eljet s.r.o.

Abstract: The aim of this bachelor thesis is to define basic methods, which are used for the preparation of a business strategy and to use these methods in a real situation. The theoretical part describes the creation of an external and internal analysis, using the marketing mix and SWOT analysis. The content of the practical part is an application of the defined methods in order to formulate the strategic analysis of Eljet s.r.o. One of the crucial findings is for example a strong dependence of this company on its surroundings, which is made by customers, suppliers and competitors. The next contribution is also a concept of a product pricing strategy, which is comprised of two well-known methods. The findings, resulting from the individual conclusions of my bachelor thesis, are even today useful for further company function.

Keywords: Strategy, Strategic analysis, PEST, Porter five forces analysis, VRIO, Marketing mix, Pricing, SWOT

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 Teoretická část .................................................................................................................. 9 1.

Strategická analýza ................................................................................................... 9

2.

Strategické řízení .................................................................................................... 10

3.

Strategické cíle ........................................................................................................ 10

4.

Externí strategická analýza - Vnější okolí podniku ................................................ 10 4.1.

Analýza makrookolí podniku.......................................................................... 11

4.1.1. PEST analýza .............................................................................................. 11 4.2.

Analýza mikrookolí podniku .......................................................................... 14

4.2.1. Porterův model pěti sil ................................................................................ 15 5.

Interní strategická analýza - vnitřní zdroje podniku ............................................... 18 5.1.

VRIO analýza ................................................................................................. 19

6.

Marketingový mix................................................................................................... 21

7.

SWOT analýza ........................................................................................................ 23 7.1.

Strengths & Weaknesses – Silné a Slabé stránky ........................................... 23

7.2.

Opportunities & Threats – Příleţitosti a Hrozby ............................................ 24

Praktická část .................................................................................................................. 25 8.

Exekutivní souhrn ................................................................................................... 25

9.

Popis podniku ......................................................................................................... 26

10. Stávající portfolio produktů .................................................................................... 28 10.1.

Baterie do mobilních telefonů......................................................................... 28

10.2.

Příslušenství k fotoaparátům ........................................................................... 30

10.3.

Powerbanky .................................................................................................... 30

10.4.

Bezdrátové nabíjení ........................................................................................ 31

10.5.

Solární nabíjení ............................................................................................... 31

10.6.

Čínské telefony & Tablety .............................................................................. 32

11. Slovenský eshop PowerGuy.sk ............................................................................... 32 12. Externí analýza ....................................................................................................... 33 12.1.

Analýza makrookolí podniku – PEST ............................................................ 34

12.1.1.

Politicko - právní faktory ........................................................................ 34

12.1.2.

Ekonomické faktory ................................................................................ 35

6

12.1.3.

Sociální a demografické faktory ............................................................. 36

12.1.4.

Technické faktory ................................................................................... 37

12.2.

Analýza mikrookolí podniku - Porterův model pěti sil .................................. 37

12.2.1.

Stávající konkurence ............................................................................... 37

12.2.2.

Dodavatelé .............................................................................................. 40

12.2.3.

Substituty ................................................................................................ 40

12.2.4.

Potenciální konkurenti ............................................................................ 41

12.2.5.

Odběratelé ............................................................................................... 41

13. Analýza vnitřních zdrojů podniku .......................................................................... 42 13.1.

VRIO ............................................................................................................... 42

14. Marketingový mix................................................................................................... 45 14.1.

Produkt (Product) ............................................................................................ 45

14.2.

Komunikace (Promotion) ............................................................................... 45

14.2.1.

Reklama .................................................................................................. 45

14.2.2.

Inovace .................................................................................................... 45

14.2.3.

Balení ...................................................................................................... 45

14.3.

Distribuce - Expedice (Place) ......................................................................... 46

14.3.1. 14.4.

PowerGuy.cz dropshipping - Obstarávání produktů z Číny ................... 49

Cenotvorba (Price) .......................................................................................... 49

14.4.1.

Tvorba maloobchodních cen ................................................................... 50

14.4.2.

Tvorba velkoobchodních cen .................................................................. 51

15. SWOT analýza ........................................................................................................ 53 15.1.

Silné stránky (Strengths) ................................................................................. 53

15.2.

Slabé stránky (Weaknesses)............................................................................ 54

15.3.

Příleţitosti (Oportunities) ............................................................................... 54

15.4.

Hrozby (Threats) ............................................................................................. 55

15.5.

Nejvýznamnější faktory provedené SWOT analýzy ...................................... 55

16. Doporučená strategie .............................................................................................. 55 Závěr ............................................................................................................................... 57 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 58 Internetové zdroje ........................................................................................................... 59 Seznam obrázků .............................................................................................................. 61 Seznam tabulek ............................................................................................................... 62

7

Úvod Předmětem mé bakalářské práce je tvorba strategické analýzy firmy Eljet s.r.o. Ta jiţ déle neţ rok podniká ve vysoce konkurenčním odvětví internetového prodeje příslušenství k mobilním zařízením. Mým hlavním cílem je detailně zanalyzovat prostředí, ve kterém se společnost pohybuje. Na základě závěrů z provedených analýz následně uvedu doporučení, kterými směry by se firma měla v budoucnu vydat. Tato doporučení budou spolu s dalšími nápady s největší pravděpodobností dříve či později reálně uplatněny, jelikoţ jsem ve firmě Eljet s.r.o. osobně angaţován. Při tvorbě strategické analýzy je klíčové pochopit jednotlivé faktory, které na firmu působí v jejich vzájemných souvislostech. Tyto faktory se však v praxi neustále vyvíjí, a tak je nezbytně nutné věnovat pozornost i odhadům jejich budoucího vývoje. V podnikatelském prostředí vyhrává ten, který dokáţe naplno vyuţít nových příleţitostí. Přitom však nesmí zapomenout ani na potenciální hrozby, které často dokáţou ovlivnit budoucí vývoj společnosti velice neţádoucím způsobem.

8

Teoretická část 1. Strategická analýza Při procesu formulování firemní strategie je nezbytně nutné nalézt souvislost mezi daným podnikem a jeho okolím. Tento sloţitý proces vyţaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů, které působí na podnik. Nejdůleţitějším úkolem strategie je modelování moţných situací, které mohou v budoucnu nastat. K tomu je bezesporu potřeba určitá dávka předvídavosti a kreativního přístupu k věci. Dalším úkolem strategické analýzy je identifikace, posouzení a ohodnocení všech faktorů, které souvisí se stanovenými cíly podniku. Po posouzení vzájemných vztahů mezi těmito jednotlivými faktory lze lépe určit vhodnou budoucí strategii, nebo případně změnit tu stávající. Proto je nutné získat co nejpřesnější informace o současných trendech a pokusit se o odhalení jejich dalšího vývoje. Strategie musí respektovat jednotlivé vlivy a podměty mikro a makrookolí podniku, a zároveň oddělovat očekávané jevy v krátkodobém a dlouhodobém horizontu. Smyslem strategické analýzy je bezesporu také vyhledávání a následné vyuţití nových obchodních příleţitostí. Stejně tak důleţitá je neustálá snaha o udrţení náskoku před změnami, které plánuje konkurence a inovativní přístup k zavádění nových či vylepšování stávajících procesů. V posledních letech se konkurence mezi jednotlivými firmami zintenzivnila. Je to dané především globalizací stávajícího podnikatelského prostředí a neustálým zvětšováním míry saturace jednotlivých trhů. Proti tomuto trendu lze bojovat například vymýšlením a realizací úplně nových nápadů, které danou firmu od konkurence odlišují. Ţádná strategie není univerzální. Strategické cíle by měly být definovány pro kaţdou firmu tak, aby byly v souladu konkrétními podmínkami uvnitř daného podniku. Je také třeba brát v úvahu postavení firmy na konkrétním trhu či aktuální ekonomickou situaci. Na základě těchto a mnoha dalších parametrů lze v podniku stanovit strategii, která bude „šitá na míru“. V dnešní době je nutné soustředit se na učení z vlastních chyb a pokusit se o pochopení konkurenční situace v daném odvětví. Strategická analýza je orientovaná na dvě základní oblasti. První z nich je analýza vnějšího okolí, druhá je analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku. Tyto dvě oblasti jsou vzájemně provázané a nelze je posuzovat nezávisle na sobě. Naopak je při tvorbě strategické analýzy klíčové tyto roviny pochopit ve vzájemné souvislosti a pokusit se odhadnout, jak budou změny v jedné oblasti působit na oblast druhou.1

1

SEDLÁČKOVÁ, Helena a BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xi, s. 8-9.

9

2. Strategické řízení Strategické řízení lze chápat jako proces, kdy top manaţeři daného podniku zavádějí dílčí strategie, které směřují k dosaţení strategických cílů. Toto řízení je základním kamenem pro efektivní fungování firem. Pokud firmy rozhodují pouze na operativní úrovni, můţe docházet k nesouladu mezi jednotlivými částmi podniku. Tento stav můţe být také zdrojem celkového chaosu, při kterém nefungují základní principy nadřízenosti a podřízenosti při řešení daného problému. Hlavním cílem strategického řízení je identifikace nových a stávajících příleţitostí, a následná snaha o jejich vyuţití ve vlastní prospěch.2

3. Strategické cíle Strategickými cíly nazýváme budoucí očekávané výsledky daného podniku. Při jejich tvorbě je třeba vycházet z poslání a vizí podniku. Strategických cílů se firma snaţí docílit pomocí své existence a svých činností. Nejčastějším cílem bývá maximalizace zisku pro majitele, dalšími častými cíly mohou být například zvětšování trţního podílu či pokus o získání vedoucího trţního postavení.3

4. Externí strategická analýza - Vnější okolí podniku Kaţdý podnik je existenčně závislý na svém okolí. Není moţné fungovat bez zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců či právního prostředí. Z toho vyplývá, ţe je nutné okolní svět firmy neustále prozkoumávat a analyzovat, za účelem získání konkurenční výhody či předpokládání dopadů jednotlivých moţných událostí na chod a budoucnost daného podniku. Do okolí podniku patří vše, co je vně, a zároveň nějakým způsobem souvisí s daným podnikem. Pro firmy můţe být jejich okolí zdrojem rizika, a to jak pozitivního tak negativního. Klíčovým úkolem managementu firem je pokusit se odhadnout vývoj situace na daném trhu a zkusit vyuţít problémové faktory ve svůj prospěch. Vnější okolí lze rozdělit na mikro a makro okolí. V drtivé většině případů nemůţe vlivy makrookolí podnik ovlivnit, a přesto se jim musí dříve nebo později přizpůsobit. Vůči subjektům mikrookolí je pozice podniků jiná. Začíná zde hrát velikou váhu lepší či horší vyjednávací pozice, kterou můţe podnik vůči svému okolní uplatňovat.4

2

SEDLÁČKOVÁ, Helena a BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xi, s. 2 3


TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s. 11

10

Obrázek 1 Okolí podniku

Zdroj: TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s. 11

4.1.

Analýza makrookolí podniku

Makrookolí podniku je dané politickým, ekonomickým, sociálním a technologickým rámcem. Různé vlivy, působící z těchto oblastí mohou významným způsobem ovlivnit efektivnost a úspěšnost daného podniku. Aby bylo moţné problémům předcházet, je zcela nezbytné tyto vlivy odhadovat a pokoušet se o plynulé přizpůsobení. Při tvorbě strategické analýzy se nejprve zkoumají trendy a faktory vzdáleného okolí, tedy makrookolí. Jak jiţ bylo řečeno v předchozích odstavcích, na toto okolí nemívá podnik vliv. 4.1.1. PEST analýza PEST analýza je sloţena ze čtyř klíčových faktorů, které dohromady tvoří nejvýznamnější část makrookolí podniku. Těmito faktory jsou faktory politicko právní, ekonomické, sociální a demografické a technologické. Některé zdroje ještě samostatně zdůrazňují faktory ekologické a legislativní.5 Politicko-právní faktory Mezi politicko-právní faktory patří například národní politická situace či stabilita jednotlivých členských zemí Evropské unie. Politická nařízení, která souvisí například se změnou daňových zákonů, regulací exportu či importu, ochranou ţivotního prostředí či ochranou spotřebitele, se dotýkají většiny podniků. Je tedy nutné se o jednotlivé legislativní novely zajímat a ovlivňovat své rozhodování tak, aby bylo v souladu s nimi. Právní normy upravují samotný způsob podnikání a průběh jednotlivých operací s

5

SEDLÁČKOVÁ, Helena a BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xi, s. 16

11

podnikáním souvisejících.6 Mezi další politicko-právní faktory patří: antimonopolní opatření, politika zdanění, liberalizace zahraničních vztahů, sociální politika, legislativa bezpečnosti práce atd.7 Ekonomické faktory Ekonomické faktory vyvstávají ze základních směrů ekonomického rozvoje. Kaţdý podnik se rozhoduje na základě stavu svého makroekonomického okolí. Nejvýznamnějšími prvky ekonomického makrookolí jsou: Míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika či směnný kurz. Ekonomický růst zajišťuje přísun nových příleţitostí, kterých mohou firmy vyuţít, jelikoţ při vysokém ekonomickém růstu dochází také ke zvýšení spotřeby. Úroková míra určuje cenu kapitálu, a tím ovlivňuje investiční aktivitu podniků. Pokud je úroková míra nízká, jsou podniky motivovány k realizaci nových expanzních plánů, se kterými jsou většinou spojeny velké investiční náklady. Dalším indikátorem je například míra inflace. Vysoká míra oslabování měny vede k brzdění ekonomického rozvoje, který je z části poháněn právě jiţ zmíněnou investiční činností podniků. Všechny uvedené ukazatele a jejich míry jsou navzájem velice provázané a vývoj jedné veličiny tedy úzce souvisí s vývojem veličiny druhé. Nedílnou součástí procesu tvorby podnikové strategie je tedy nutnost odhadovat tyto veličiny a pokusit se o zajištění preventivních opatření, které pomohou ve zmírnění případného dopadu na daný podnik. Součástí finanční analýzy zdrojů podniku jsou i konkrétní propočty dopadů těchto faktorů. Vývoj ekonomických ukazatelů můţe pro podniky znamenat nové příleţitosti, ale také rizika. Příkladem pozitivního vlivu můţe být sníţená úroková míra, která motivuje k investiční činnosti. Příkladem negativního vývoje můţe být posílení domácího kurzu, které zapříčiňuje horší obchodní podmínky pro exportéry. Řadu trţních příleţitostí můţe podporovat například také státní poptávka po konkrétních sluţbách či výrobcích.8 Sociální a demografické faktory Součástí PEST analýzy je také analýza sociálních a demografických faktorů, na které působí způsob ţivota a struktura obyvatelstva. Například fakt, ţe obyvatelstvo obecně stárne, vytváří mnohé příleţitosti v oblasti rozvoje zdravotních a sociálních sluţeb. Současný rozmanitý ţivotní styl umoţňuje novým subjektům podnikat v odvětvích, která úzce souvisejí se způsobem trávení volného času, stylem oblékání atd. Dnešní

6


VEBER, Jaromír. Management základy, moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha: s. 537 8


12

podniky se snaţí vyhovět rostoucímu zájmu lidí o vyšší kvalitu osobního ţivota a častěji nabízejí zaměstnancům různé výhody jako například kratší týdenní úvazky, pruţnou pracovní dobu či delší dovolenou. Důleţitým faktorem se pro podniky stávají i sílící sympatie lidí k ţivotnímu prostředí. Kvůli tomuto faktu jsou firmy nuceny upravit své výrobní postupy a pouţívané materiály tak, aby byla zajištěna plynulá a bezproblémová ekologická likvidace vyráběných produktů po vyčerpání jejich ţivotnosti. Jako příklad environmentálního opatření lze uvést například postupný zákaz pouţívání freonů v důsledku boje s globálním oteplováním. Dalším příkladem můţe být přidělování tzv. povolenek na emise oxidu uhličitého v rámci EU či povinnost některých podniků investovat do technologií, které mají chránit ţivotní prostředí. I díky těmto věcem se někdy při analýze makrookolí ekologie zmiňuje samostatně. Veškeré zmíněné faktory jsou důsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboţenských, vzdělávacích a etických podmínek ţivota člověka. Sociální faktory jsou stejně jako ostatní faktory v neustálém vývoji. Analýza stávajících a odhad nových trendů v oblasti sociologie mohou také přispívat k získání konkurenční výhody. 9 Technologické faktory V dnešních dnech je jiţ standardem, ţe součástí hlavních aktivit podniků bývá také inovační činnost. Ta pramení z informovanosti o technických a technologických změnách, které lze v okolí podniku pozorovat. Inovativní novinky mohou velice rychle ovlivnit úspěch jednotlivých firem v daném odvětví. Pokud by například konkurenční firma uvedla na trh nový typ produktu a naše firma by na to rychle nezareagovala, došlo by s největší pravděpodobností k postupnému odlivu našich potenciálních zákazníků směrem ke konkurenci. Klíčová je tedy, pokud moţno, úspěšná predikce těchto inovací a včasná reakce na ně. 10 V následujícím stručném výčtu uvádím stručný přehled některých zmíněných, a dalších faktorových skupin, které se při tvorbě PEST analýzy dají zkoumat. Politicko-právní faktory: politická orientace vládní reprezentace (liberální, konzervativní, sociální apod.), antimonopolní opatřeni, politika zdanění, liberalizace zahraničních vztahů (dohody o ochraně investic čí o zamezení dvojímu zdanění apod.), sociální politika, legislativa podnikatelského sektoru, legislativa ochrany ţivotního prostředí, bezpečnosti práce atd.

9



13

Ekonomické faktory: trendy vývoje hrubého domácího produktu, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace, úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, dostupnost a ceny energii atd. Sociální faktory: demografický vývoj, vývoj ţivotní úrovně obyvatelstva, míra vzdělanosti, sociální legislativa, mobilita pracovní síly, přístupy k práci apod. Technické faktory: vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve vývoji technologií, zvyklosti patento - právní ochrany v daném produkčním segmentu apod.11 Pro podnik není důleţité klást důraz na vyčerpávající analýzu všech zmíněných jednotlivých faktorů, jelikoţ kaţdý subjekt je ovlivňován různými faktory v různé intenzitě. Daleko přínosnější je tedy vybrat v rámci kaţdého faktoru dva aţ tři vlivy, které mají největší spojitost s daným podnikem. Tyto vlivy zajisté také nejvíce ovlivní tvorbu strategie a budoucí vývoj daného podniku. Při tvorbě PEST analýzy je důleţité nejen zanalyzovat stávající stav jednotlivých faktorů, ale hlavně odhadnout jejich budoucí vývoj a vzájemné působení.12

4.2.

Analýza mikrookolí podniku

Zkoumání jednotlivých faktorů mikrookolí daného podniku je pro tvorbu kvalitní strategické analýzy zcela nezbytné. Je to dáno tím, ţe na rozdíl od makrookolí má firma na své mikrookolí velký vliv, a tím pádem ho můţe do jisté míry ovlivňovat.13 Analýza mikroprostředí by měla slouţit k pochopení závislosti daného odvětví na hospodářském cyklu, a dále k určení charakteristických rysů, trendů a rizik daného odvětví. Jednou z nejpouţívanějších a nejdůleţitějších sloţek analýzy mikrookolí, která tyto charakteristické vlastnosti pomáhá pochopit, je zajisté Porterův model pěti konkurenčních sil.14

11

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 537 12

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014, s.13.

13



14

4.2.1. Porterův model pěti sil M. Porter ve svém modelu pěti konkurenčních sil spojuje pět nejvýznamnějších faktorů, které mají velký vliv jak na odvětví, ve kterém se společnost pohybuje, tak na podnik samotný. Obrázek 2 Porterův model pěti sil

Zdroj: TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s. 20 Vyjednávací síla dodavatelů Za dodavatele se dá povaţovat kaţdý subjekt, který daný podnik zásobuje materiálem, zboţím, polotovary, ale také sluţbami. Vyšší vyjednávací síla dodavatelů, a s tím spojená schopnost významným způsobem ovlivňovat své mikrookolí, je obvyklá za následujících podmínek: - Pokud je na trhu velmi nízký počet moţných dodavatelů, kteří působí ve specializovaném prostředí - Pokud je pro daný podnik přechod k jinému dodavateli či vyuţívání substitutů velice nákladné - Pokud má dodavatel moţnost zkrátit distribuční cestu ke spotřebiteli (tzv. vertikální integrace) - Pokud je dodávaný produkt vysoce specializovaný a není ho moţné na trhu lehce nahradit15

15


15

Vyjednávací síla kupujících Kupující subjekt nemusí být vţdy konečný zákazník a konzument produktů firmy. Za kupujícího se povaţuje také prostředník, prodejce apod. Jejich vyjednávací síla záleţí na podobných faktorech, jako je tomu u dodavatelů. - Monopolní síla na straně kupujícího či velmi omezený počet v kombinaci s velikým stupněm koncentrace (například vztah výrobců potravin a maloobchodních řetězců) - Nízké náklady na přechod k jinému dodavateli - Moţnost kupujícího nakupovat přímo od prvovýrobce produktu (zpětná vertikální integrace) - vysoká míra informovanosti odběratelů o substitučních nabídkách na trhu. Vyjednávací síla jednotlivých dodavatelů se projevuje mírou diktování podmínek v oblastech, jako jsou: cena, distribuce, objem zakázek, reklamace či další servis spojený s obchodními transakcemi. Snahou kaţdého podniku by mělo být tyto síly minimalizovat, nebo je obrátit ve svůj prospěch.16 Hrozba substitutů Název substitut přísluší takovému výrobku či sluţbě, který můţe zákazník zaměnit za poţadovaný produkt. Jako příklad je moţné uvést automobilovou a ţelezniční dopravu, elektřinu a naftu, rohlíku či housky apod. V současné době se často stává, ţe se manaţeři firem zaměřují pouze na přímou konkurenci, která nabízí ten samý produkt. Bohuţel však zapomínají na hrozbu firem, které nabízí právě substituty. Pro účely tvorby strategické analýzy je klíčové se na problém podívat očima zákazníka a pokusit se o zodpovězení následujících otázek: - Existuje k nabízenému produktu substitut? - Jaká náklady představuje přechod ke koupi substitučního výrobku? - Jak moc zákazníka motivuje změna ceny ke koupi substitutu?17 Hrozba vstupu nových konkurentů Atraktivita daného odvětví je dána kombinací mnoha faktorů. Mezi tyto faktory patří například: vysoké marţe, nízká úroveň konkurence, nedostatečné uspokojení poptávky, či relativně nízké bariéry vstupu do odvětví. Hrozba vstupu nových konkurenčních firem na trh je přímo úměrná atraktivitě tohoto trhu. Součástí strategické analýzy by

16


17

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s.23

16

tedy mělo být zhodnocení jednotlivých rizik, spojených se vstupem nových konkurentů na daný trh, a následný odhad pravděpodobnosti, se kterou potenciální konkurent na trh vstoupí. Pro firmu je ţádoucí, aby se pokusila vytvořit co nejvíce bariér, které těmto konkurentům znepříjemní a v ideálním případě zamezí vstup do odvětví. Jaké bariéry to mohou být? - V některých odvětvích jsou zásadní úspory z rozsahu, dosahované vysokými objemy produkce. Tyto úspory umoţňují firmám zmenšovat jednicové náklady na prodávaný či vyráběný produkt. Pro nově vstupující konkurenty je většinou velice těţké dosáhnout takovéto úrovně produkce či prodeje. Tyto fakty jsou typické například pro automobilový či farmaceutický průmysl. Se vstupem do těchto odvětví jsou často spojeny vysoké investiční náklady. - Nedílnou součástí úspěšného byznysu je jakési know-how, které umoţňuje vykonávat jednotlivé procesy efektivně. Tyto postupy jsou ve většině případů výsledkem letitých zkušeností, nabytých „ostrým“ provozem. - Vybudovaná síť dodavatelů a odběratelů je také obrovskou výhodou zajeté konkurence oproti té nově vstupující. Často také dochází jak ke smluvním, tak k osobním pevným vazbám mezi jednotlivými zajetými firmami. Noví konkurenti jsou poté nuceni například k vybudování vlastních distribučních kanálů. Tento proces je však většinou dlouhotrvající a nákladný. - Další překáţkou můţe být, ţe stávající konkurenti jsou vlastníky určitých patentů či licencí. Na základě předchozích odstavců lze konstatovat, ţe by se firmy měli zaměřit na omezování nově příchozích konkurentů prostřednictvím zákazníka. Ten, pokud je spokojen, nemá motivaci k vyhledávání nových konkurenčních nabídek.18 Rivalita mezi existujícími podniky Konkurenty jsou na trhu takové firmy, které nabízí zcela stejný, či velmi podobný produkt. Míra konkurence mezi jednotlivými subjekty v daném odvětví je závislá hlavně na těchto faktorech: - Pokud je na trhu mnoho aktivních firem, dochází k silnému konkurenčnímu boji. Jestliţe je však konkurentů méně a jednotlivé firmy se nad sebou snaţí získat vzájemnou převahu, výsledný efekt je stejný. V případě jednoho dominantního hráče na trhu jsou menší firmy motivovány spíše k uspokojení konkrétních malých trţních segmentů, na které se specializují. Na přímý konkurenční boj většinou nemají kapacitu.

18

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s.25

17

- Pokud je v odvětví veliký převis nabídky nad poptávkou, dochází často k cenové válce mezi jednotlivými konkurenčními společnostmi. - Pokud některé firmy vyuţívají vysoký stupeň provozní páky (mají vysoce automatizované postupy výroby), dosahují úspor z rozsahu a tím sniţují své jednicové náklady. Nevýhodou však bývá nutnost vyrábět ve velkých sériích. - K největší rivalitě dochází v odvětvích, ve kterých je nízká produktová diferenciace. Příkladem můţe být například potravinářský průmysl.19 Komplementáře Michael E. Porter je autorem modelu pěti konkurenčních sil. V nedávné době byl však tento model rozšířen panem Grovem o šestou sílu, a sice o sílu komplementářů. Takto se nazývají podniky, které závisí na zkoumaném subjektu a jeho podnikatelských aktivitách. Příkladem takovéto síly můţe být například firma, zabývající se programováním softwarových řešení, ve vztahu k výrobcům hardwarových prvků, jeţ se tato softwarová řešení týkají.20

5. Interní strategická analýza - vnitřní zdroje podniku Externí strategická analýza pomáhá firmě v poznání jejího vnějšího okolí. Přeţití podniku však závisí zejména na jeho vnitřních zdrojích a na schopnosti flexibilně reagovat na vlivy makrookolí. Strategie by měla počítat s nutností odlišit firmu od konkurence za účelem získání konkurenční výhody. Nejdůleţitějšími vnitřními faktory, které ovlivňují pozici podniku na trhu, jsou zdroje a schopnosti. Tyto zdroje a schopnosti se dají chápat jako aktiva dané firmy. 21Aktivy firmy jsou zejména fyzické materiální (např. hmotný majetek, zboţí, suroviny), lidské, finanční a nemateriální (např. know how, image, znalosti atd.) zdroje. Pro tvorbu VRIO analýzy je nezbytné vzít v potaz jednotlivé zmíněné faktory a ptát se na čtyři zásadní, níţe zmíněné otázky.22

19

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s. 26-27

20

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C.H. Beck, 2001. xiv, s. 23

21


22

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 537

18

5.1.

VRIO analýza

Pokud firma obstará výše zmíněné zdroje, je nutné zodpovědět si otázku, zdali tyto zdroje splňují čtyři klíčová kritéria: 1) Value - Přináší hodnotu? 2) Rareness - Jsou jedinečné? 3) Inimitability - Jsou nenapodobitelné? 4) Organisation - Je firma schopná svých zdrojů vyuţít? VRIO analýza je pojmenovaná podle prvních písmen těchto čtyř faktorů. V některých případech je vhodné tuto analýzu rozšířit ještě o pátý faktor, a sice faktor N - Analýza bariér napodobení (Non - Subtitutability). Tato rozšířená verze se většinou označuje VRIN, jelikoţ se od základního čtvrtého bodu (Organisation) upouští. 23 Pokud je u zkoumaného faktoru odpověď na všechny 4 otázky kladná, jedná se o strategický konkurenční zdroj, o který musí firma pečovat. Pokud se však jedná o zdroj, který hodnotu dané firmě nepřináší, je nutné ho co nejrychleji omezit, či zcela vyloučit z procesu. Takový zdroj totiţ firmám ve většině případů pouze škodí.24 Value (Hodnota) Zdroje jsou hodnotné, právě tehdy kdyţ dokáţou při rozumných nákladech tvořit nadhodnotu jak pro firmu, tak pro zákazníka. Zásadní podmínkou je také to, aby tyto zdroje pokud moţno neutralizovaly nové hrozby a pomáhaly vyhledávat či minimálně neničit nové příleţitosti. V praxi je VRIO vyuţívána k hodnocení moţností úspěchu daného podniku při zachování stávajících zdrojů, a dále k posouzení efektivity plánovaných změn uvnitř firmy. Rareness (vzácnost, jedinečnost) Pokud bychom předpokládali, ţe všechny firmy na trhu mají k dispozici podobné či totoţné zdroje, nezbývalo by příliš prostoru pro vyuţití konkurenčních výhod těchto zdrojů, jelikoţ by je s vysokou pravděpodobností všechny podniky vyuţívaly obdobně. Základním pravidlem pro pochopení vzácnosti zdrojů je nutnost mít na paměti zákazníka. Právě ten totiţ musí být ochoten za přidanou hodnotu firmy zaplatit. Samotná vzácnost zdroje tedy firmě ţádný uţitek přinést nemůţe, dokud ho nevyuţije ve svůj prospěch.

23


24


19

Rizikovým faktorem vzácných zdrojů můţe být například jejich krátkodobost. Jako příklad je dobré uvést jedinečné a talentované zaměstnance, které mohou představovat velikou konkurenční výhodu. Bohuţel u těchto lidí existuje riziko odchodu ke konkurenci. Je tedy nutné vzácné zdroje náleţitě chránit, aby zůstaly v dané firmě. Inimitability (nenapodobitelnost) Problémem zdrojů můţe být i jejich lehká napodobitelnost konkurencí. Proto je klíčové zařídit, aby tyto zdroje byly obtíţně či vůbec okopírovatelné konkurencí. Nenapodobitelnosti zdrojů lze dosáhnout mnoha způsoby. Jako příklad lze uvést celkovou provázanost jednoho zdroje s druhým, zapojení zdroje jako součásti sloţitého celku či ochranu zdrojů autorskými právy. Organization (schopnost organizace zdroje využít) Konkurenční výhoda podniku můţe pramenit i z dobrého vzájemného propojení a efektivního vyuţití jednotlivých zdrojů tak, aby došlo k uspokojení zákazníkových potřeb. Firmy jiţ v dnešní době vyuţívají mnoha systémů, které pomáhají jednotlivé zdroje efektivně vyuţívat. Jako příklad lze uvést manaţerské kontrolní systémy, systém odměňování, reporting, firemní kulturu či formální a neformální komunikaci uvnitř firmy. 25 Obrázek 3 Význam zdroje pro konkurenční výhodu

zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 539 Tato tabulka určuje, zdali zkoumaný zdroj pro firmu představuje slabou stránku, silnou stránku, dočasnou konkurenční výhodu či dokonce trvalou konkurenční výhodu. Při zkoumání daného zdroje je tedy nutné zodpovědět čtyři základní otázky VRIO analýzy, a následné podle odpovědí tomuto zdroji přidělit příslušné vyhodnocení.26

25

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, s.32-33

26


20

6. Marketingový mix „V současné době, kdy je na trhu patrná vysoká konkurence ve velké většině odvětví, se stává klíčovým faktorem úspěchu jakéhokoliv podniku především schopnost daný produkt prodat.“27 Trendem posledních let je zvyšující se podíl důleţitosti marketingové politiky na odbytovou funkci a celkovou úspěšnost podniku. Podstatou marketingu je mimo jiné i snaha pomoci podniku identifikovat potřeby a přání zákazníků za účelem přeměn těchto potřeb a přání v realizované ziskové příleţitosti. Základními faktory marketingového mixu jsou tzv. 4P, které podle počátečních písmen označují Pruduct, Promotion, Place a Price. V překladu tyto faktory znamenají Produkt, Propagaci, Distribuci a Cenu.28 Product (Produkt) Produktem můţe být jakýkoliv výrobek či sluţba, který podnik svým zákazníkům nabízí za účelem uspokojení jejich potřeb. Podstatnou vlastností produktu by tedy v ideálním případě měla zajisté být jeho atraktivita pro zákazníka. Nedílnou součástí produktu je například jeho jakost, design, vlastnosti, značka, balení, velikost či záruky. V zájmu podniku by měla být dlouhodobá snaha o zachování dobrého jména výrobků či sluţeb a potaţmo celého podniku.29 Promotion (Propagace) Další nezbytnou sloţkou marketingového mixu jsou propagační aktivity, které by měli přesvědčit zákazníka k nákupu daného produktu. Propagace neboli marketingová komunikace, je nejviditelnějším nástrojem marketingového mixu. Prostřednictvím tohoto nástroje firma komunikuje se svými zákazníky, podporuje své produkty a vytváří image podniku. Výstupem propagační strategie můţe být komunikační mix.30

Place (Distribuce) Prodejnost zboţí bývá velice často zásadně ovlivněna umístěním dané prodejny. Je tedy naprosto nezbytné mít tento fakt na paměti při výběru lokality pro zaloţení nového kamenného prodejního místa. Rozhodnutí o budoucí pozici daného obchodu je v drtivé většině případů dlouhodobé, a zejména v případě malých podniků klíčové. V případě

27

LHOTSKÝ, Jan. Strategický management: jak zajistit budoucí úspěch podniku. [ČR: s.n.], 2010. s. 43

28


29


30

PELSMACKER DE, Patrick , et al. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. s.338

21

internetových obchodů jsou nejdůleţitější logistické aspekty distribuce. Konkrétně jde o volbu dopravních prostředků, dodacích podmínek a také o rychlost dodání.31 Distribuce obsahuje jednotlivé kroky, které pomáhají přiblíţit zboţí od výrobce aţ k zákazníkovi. Způsoby přepravy zboţí jsou významným způsobem ovlivněny povahou zboţí, cenou a v neposlední řadě také zákazníkem samotným. Distribuci je třeba chápat nejen jako fyzickou přepravu zboţí, ale také jako nositele dalších nehmotných prvků, které jsou nedílnou součástí celého produktu32 Price (Cena) „Cena je jediným prvkem marketingového mixu, která generuje příjmy. Všechny ostatní jsou jen zdrojem nákladů."33 Změna ceny produktů je poměrně snadná oproti změnám v ostatním prvcích marketingového mixu. Přesto je nezbytné právě fázi naceňování produktů věnovat vysokou pozornost. Cena nejen určuje hodnotu, za kterou je prodejce ochoten zboţí prodat, ale také komunikuje společnostmi zamýšlený positioning jejich značky. Pokud je produkt na trhu nový, mohou si prodejci naúčtovat vyšší ceny. Vzhledem k dnešní spořivosti zákazníků ale ve většině případů musí i prodejci těchto nových předmětů poměrně brzy změnit svou cenovou politiku. Při tvorbě ceny je třeba mít na paměti několik faktorů. Mezi ty nejzásadnější patří například povaha konkurence, zákazníků, marketingového prostředí, prodávaného produktu či společnosti. Výše ceny musí odpovídat ţádanému positiongu značky a marketingovým cílům společnosti. Způsob utváření cenové politiky zásadním způsobem změnil internet, který umoţnil zákazníkům srovnat obrovské mnoţství konkurenčních nabídek podle ceny. Tu lze stanovit několika různými způsoby. Vybrané z nich jsou například: Stanovení na základě nákladů společnosti a stanovení cen na základě konkurenčních nabídek.34 Při stanovení ceny na základě nákladů musí firma kalkulovat jak s variabilními náklady, tak s přepočítanou částí fixních nákladů na jeden produkt. Výsledný cenový vzorec vypadá takto:35 Jednotkov é náklady

Cena s přiráţkou = (1 – Po ţadovan á ziskovost

tr ţeb )

Jednotkové náklady = Variabilní náklady +

, přičemţ: Fixn í náklady

oček ávan é jednotkov é prodeje

31

LHOTSKÝ, Jan. Strategický management: jak zajistit budoucí úspěch podniku. [ČR: s.n.], 2010.s. 45

32

ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. xxiv, s. 225

33

KOTLER, Philip a KELLER, Kevin Lane. Marketing management. Praha:Grada Publishing,2013.s.421

34


35


22

Při stanovení ceny na základě konkurenčních nabídek je firma nucena v podstatě kopírovat výši cen ostatních hráčů na daném trhu, a to pouze s malými obměnami. Tento způsob je obecně poměrně oblíbený, jelikoţ zjištění konkurenčních cen není příliš sloţité. Tento typ je hojně vyuţíván internetovými prodejci, kteří velice často jako hlavní distribuční kanál vyuţívají srovnávacích portálů, kde je cena klíčovým faktorem. Pokud by ve vysoce konkurenčním prostředí firma nastavila své ceny produktů výše neţ konkurence, s největší pravděpodobností by u ní zákazníci příliš mnoho nenakupovali.36

7. SWOT analýza Pro zpracování Strategie podniku je klíčová analýza silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. Název SWOT vyplývá z počátečních čtyř písmen jednotlivých faktorů (S – Strengths, W – Weaknesses, O – Opportunities, T – Threats). SWOT vychází z předchozích zmíněných analýz, a sice z analýz vnitřní a vnější situace firmy na daném trhu. 37 Hlavním cílem je stanovit takovou strategii, která bude stavět na silných stránkách daného podniku a která se bude snaţit vyuţívat nových či stávajících příleţitostí. Jelikoţ kaţdá firma čelí jiným hrozbám a příleţitostem, stejně tak jako kaţdá firma má různé silné a slabé stránky, není moţné SWOT analýzu generalizovat. Naopak pro kaţdou firmu bude mít jiný, individuální výstup. 38

7.1.

Strengths & Weaknesses – Silné a Slabé stránky

Při analýze silných a slabých stránek by měl být kladen důraz nejen na faktory makro a mikrookolí, ale také na vnitřní zdroje dané firmy. Nejčastějšími oblastmi, ve kterých lze posuzovat silné a slabé stránky firem, jsou například: - Finanční postavení podniku - Výzkum a vývoj - Úroveň managementu - Organizace firmy - Napojení na infrastrukturu - Image firmy či výrobku

36


37

MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 84-85

38

JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring corporate strategy: text & cases. 8th ed. Harlow: Prentice Hall, 2008. xxxvi, s. 119

23

7.2.

Opportunities & Threats – Příležitosti a Hrozby

Příleţitosti i hrozby mohou pramenit jak z makro tak z mikrookolí firmy. Příleţitosti jsou chápány třemi způsoby. Jednak jako příleţitosti, které zcela nebo částečně neutralizují hrozby. Dále jako příleţitosti růstové či rozvojové, které vyplývají z vývoje okolí. Ve třetím případě můţou být příleţitosti chápány jako závislé na fázi zralosti daného odvětví či na celkové globálnosti daného trhu. Mezi nejtypičtější Hrozby patří: – Vysoká diferenciace v odvětví – Statní regulace – Know-how, které se v odvětví pouţívá – Velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy – Pomalý růst odvětvi – Hrozba substitučních výrobků – Hrozba vstupu nového výrobce Pokud zkombinujeme příleţitosti a hrozby okolí se slabými a silnými stránkami podniku, vznikne mnoho různých variant budoucího strategického chování. Vzhledem k tomu, ţe je nutné dívat se na všechny faktory SWOT analýzy jako na dynamické, musí se při tvorbě strategie počítat s budoucím vývojem těchto jednotlivých faktorů.39

39

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009.

24

Praktická část 8. Exekutivní souhrn V praktické části této bakalářské práce byla pomocí metod, stanovených v teoretické části, vytvořena strategická analýza firmy Eljet s.r.o. Tato společnost působí jiţ déle neţ rok na trhu prodeje příslušenství k mobilním zařízením se zaměřením na oblast dobíjení. Prodej produktů probíhá zejména na internetovém serveru www.PowerGuy.cz. Oproti konkurenci, která často prodává široký sortiment produktů, je eshop PowerGuy.cz specializovaný na prodej baterií. V rámci provedené PEST analýzy podniku došlo k odhalení jednotlivých faktorů makrookolí, které na firmu působí. Nejzásadnějšími z nich byly například změny spojené s úpravami obchodního styku novým občanským zákoníkem, či s intervencemi České národní banky z listopadu minulého roku. V oblasti technologických faktorů povaţuji za nejdůleţitější faktor neustálého růstu výkonu mobilních zařízení, se kterým jsou spojeny nároky na větší kapacitu baterií při zachování co nejmenších rozměrů. K analýze mikrookolí podniku jsem vyuţil Porterův model pěti sil. Díky této analýze jsem si uvědomil sílu hrozby, kterou pro firmu můţe znamenat extrémně konkurenční prostředí. S tím je totiţ velice často spojena cenová válka, která je podpořena existencí jednotlivých srovnávacích serverů typu Heureka.cz či Zboţí.cz. Součástí strategické analýzy je také analýza vnitřních zdrojů podniku. K těmto účelům jsem vyuţil moţností VRIO analýzy. Jako největší konkurenční výhodu shledávám personální obsazení firmy mladými aktivními lidmi, které umoţňuje velice flexibilně a inovativně reagovat na jednotlivé vlivy, které na firmu působí. Další konkurenční výhodou je také vysoké hodnocení na srovnávacích serverech, které dokládá dobrý vztah firmy se svými zákazníky. V rámci tvorby marketingového mixu jsem uvedl nejvýznamnější kategorie nabízených produktů či cenovou politiku při tvorbě maloobchodních a velkoobchodních cen. Součástí mixu je také analýza moţností distribuce produktů směrem k zákazníkovi. V této části je popsán ojedinělý dropshippingový obchodní model serveru www.PowerGuy.cz, který zajišťuje zákazníkům obstarání vybraných produktů přímo od čínského dodavatele. Výstupy z provedených analýz jsou stručněji shrnuty ve SWOT analýze, po níţ následují závěrečná doporučení do budoucna. Nejvýznamnějšími z těchto doporučení jsou například rozšiřování velkoobchodní sítě či zaměření se na úpravu produktového portfolia.

25

9. Popis podniku Firma Eljet s.r.o. byla zaloţena v březnu roku 2013 panem Tomášem Breptou, který je v současné době zároveň jediným oficiálním jednatelem a vlastníkem. Hlavní činností této společnosti je prodej příslušenství k mobilním telefonům a fotoaparátům, se zaměřením na oblast dobíjení, na internetovém serveru www.PowerGuy.cz . Oproti konkurenci, která často prodává široký sortiment produktů, je eshop PowerGuy.cz specializovaný na prodej baterií. Na stránkách mohou zákazníci před zakoupením daného produktu nalézt testy, které přesně dokládají kapacitu konkrétního vybraného typu baterie. Právě kvůli této přidané hodnotě působí eshop důvěryhodněji a stálí zákazníci se na personál firmy Eljet s.r.o. často obrací s ţádostí o pomoc při výběru další baterie, kterou kupují například jejich příbuzní atd. Tímto se pomalu tvoří image úzce specializované firmy, která zná do posledního detailu prodávané produkty. Další konkurenční výhodou je vysoké hodnocení kvality sluţeb na srovnávacích serverech, které je k 31.3.2014 95% na české Heurece40, 100% na slovenské Heurece41 a 100% na Aukru42. Vedle prodeje baterií do mobilních telefonů a fotoaparátů je vhodné zmínit také prodej externích baterií, tzv. powerbanků. Jedná se o přenosné zdroje energie, vhodné především na delší cesty, při kterých lidé nemají přístup k síťovému zdroji. Průměrný mobilní telefon lze z powerbanků dobít cca 2x-8x, podle konkrétního modelu. Vyhledávanost těchto produktů na internetu v roce 2013 pětinásobně vzrostla, viz. následující graf.

40

Powerguy.cz recenze Heureka.cz http://obchody.heureka.cz/powerguy-cz/recenze/

[online].

41

Powerguy.sk recenzie Heureka.sk [online]. z: http://obchody.heureka.sk/powerguy-sk/recenze/ 42

[cit.

[cit.

2014-03-31].

Dostupné

2014-03-31].

z:

Dostupné

Informace o uživateli Eljet - Aukro - největší obchodní portál [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://aukro.cz/show_user.php?uid=28584357

26

Obrázek 4 Vyhledávanost klíčových slov

Zdroj: Návrh klíčových slov - Nástroje - Sklik. [online]. [cit. 2014-25-02]. Dostupné z: https://www.sklik.cz/navrh-klicovych-slov

Silní hráči bohuţel zanedlouho po uvedení tohoto produktu na český trh vycítili příleţitost nového byznysu a začali hromadně dováţet pod vlastními značkami. Obrovský nával konkurenčních nabídek vedl k postupnému splasknutí počáteční cenové bubliny těchto zařízení. V současné době jiţ tedy bohuţel není moţné u těchto produktů obchodovat s tak vysokou marţí. V září roku 2013 byla spuštěna beta verze slovenského eshopu www.PowerGuy.sk za účelem rozšíření počtu potenciálních zákazníků. Hlavním zdrojem objednávek se téměř okamţitě staly srovnávací servery www.heureka.sk, www.tovar.sk či www.pricemania.sk. Od listopadu roku 2013 se firma mohla opřít také o nový prodejní pilíř, a to obstarávání smartphonů a tabletů z Číny. Unikátní obchodní model tohoto prodeje bude dopodrobna vysvětlen v kapitole PowerGuy.cz Dropshipping. V roce 2014 došlo k velkému zaměření firmy na rozvíjení velkoobchodní sítě a propagaci nových produktů, prodávaných na serveru PowerGuy.cz. Jako příklad lze uvést sekci bezdrátového nabíjení, baterií s větším krytem, powerbanků či kapesních dataprojektorů. Toto úsilí vedlo k navázání mnoha desítek obchodních vztahů

27

s nejrůznějšími obchodními řetězci. Jako příklad lze uvést obchodní řetězec Datart, Sunnysoft, Smarty, Interspar, Mobil Pohotovost atd. S tímto vývojem souvisela také nutnost registrace ochranné známky PowerGuy u úřadu pro ochranu průmyslového vlastnictví, jelikoţ propagace cizích produktů není tak výhodná jako propagace produktů s vlastní značkou. Firma Eljet s.r.o. při prodeji baterií do mobilních telefonů a fotoaparátů cílí na poměrně široký segment zákazníků. Jinak tomu ale je například při prodeji powerbanků, bezdrátových nabíječek či jiných „gadgets“ (v českém překladu „vychytávek“). Tyto produkty totiţ obecně mají větší potenciál u mladších lidí, kteří jsou ochotni vyzkoušet něco nového a nebojí se tolik změny svých dosavadních zaběhlých modelů chování. Z tohoto důvodu je většina nákladů na propagaci věnována do reklamy na internetu. Ideálním zákazníkem pro kategorii produktů, které lze nazvat „gadgets“, je pro naši firmu mladší člověk, který je ochoten investovat do elektroniky, aby docílil u svých vrstevníků "wow" efektu. Dovolím si tvrdit, ţe jednou z nejdůleţitějších sloţek jakékoliv firmy je pracovní personál. Pokud se v týmu najde byť jen jediný slabší článek, hrozí oslabení pracovní morálky a následný pokles produktivity práce. Tyto dvě věci ale nejsou tím nejzávaţnějším. Opravdový problém totiţ nastává, pokud dojde k poklesu nadšení jednotlivých pracovníků. Tento problém je obtíţně řešitelný a ze strategického hlediska velice závaţný. Lidé by měli být dostatečně motivování a samotný výkon práce by měl naplňovat jejich potřeby, a to nejen finanční. Tým pracovníků firmy Eljet s.r.o. tvoří převáţně mladí inteligentní lidé, studenti vysokých škol. Jejich hlavními výhodami jsou například časová flexibilita, zapálenost pro nové věci, ochota měnit zaběhlé zastaralé procesní způsoby, niţší daňová zatíţenost, či inovativní smýšlení při řešení běţných problémů.

10.

Stávající portfolio produktů

10.1. Baterie do mobilních telefonů Většina zákazníků, kteří vyhledávají baterie do mobilů, vybírá ze třech kategorií: Originální baterie, Alternativní baterie – levné a Alternativní baterie – kvalitní. Výhody a nevýhody těchto jednotlivých kategorií budou detailněji rozepsány v následujících odstavcích. Originální baterie do mobilních telefonů Originální baterie jsou v drtivé většině případů označeny hologramem, který potvrzuje pravost produktu. Kategorie těchto baterií je určena především pro zákazníky, kteří nemají problém se značným příplatkem za značku výrobce. Bohuţel se lidé ani koupí originálního kusu nevyhnou standardním problémům, které jsou spojeny s pouţíváním

28

akumulátorů. Asi nejčastějším problémem je postupné nafukování baterie, které je způsobeno vzduchovými bublinkami. Tyto bubliny se po určitém počtu cyklů nabíjení a vybíjení objevují téměř v kaţdé baterii, včetně těch originálních. Trh s originálními bateriemi do mobilních telefonů by ze své podstaty mohl fungovat jednoduše – „jeden typ baterie pro jeden telefon“. Ve skutečnosti tomu tak však není. Zákazník si můţe vybrat podle balení baterie různé varianty "originality" produktu. Nejčastěji se tak lidé mohou setkat s balením „blistr“. Baterie, které jsou takto balené (většinou plastový kryt, který přesně kopíruje tvary baterie s tvrdým kartonem, na kterém je vytisknuté výrobní číslo produktu), jsou s největší pravděpodobností pravé. Dalším typem balení je tzv. „bulk“ – balení „v sáčku“. Pokud zákazník obdrţí takto zabalenou baterii, můţe si být skoro jistý tím, ţe baterie bohuţel originální není. Trh s originálními bateriemi do mobilních telefonů je totiţ v dnešní době bohuţel narušen velkým mnoţstvím prodejců, kteří vydávají prodávané baterie za originální, i kdyţ tomu tak ve skutečnosti není. Kvůli tomuto problému je dnes pro férové prodejce na tomto trhu těţké obstát. Zásadním problémem prodeje originálních baterií do mobilů je jejich nízká cena, která v kombinaci s vysoce konkurenčním prostředím nutí prodejce k naprosté minimalizaci nákladů, spojených s expedicí a následným servisem. V podstatě se dá říci, ţe prodej originálních baterií je z části dokonce financován z prodeje baterií alternativních. Ukončení prodeje produktů z této méně výhodné kategorie by však nebyl vhodný. Zákazníci totiţ často na stránky alternativních baterií přechází právě ze stránek baterií originálních. Alternativní baterie do mobilních telefonů Pokud zákazník netrvá na hologramu, který označuje „pravost" baterie, můţe vybírat právě z alternativních baterií. Tyto jsou samozřejmě levnější, avšak zákazník zde můţe tvrdě narazit, pokud vyhledává opravdu „tu nejlevnější“ alternativní baterii pro svůj telefon. Často se stává, ţe právě tyto baterie nemají ani zdaleka takovou kapacitu, jako originály, či draţší alternativní baterie. Velký podíl na tomto faktu mají srovnávací servery, jako např. Heureka.cz, Zbozi.cz či Aukro.cz. Tyto servery totiţ umí porovnat pouze cenu baterií, bez ohledu na jejich kvalitu. Praxe je taková, ţe zákazník bohuţel postupuje následovně: Zadá typ baterie na srovnávací portál, nechá si baterie seřadit od nejlevnějších a „bez rozmyšlení“ zakupuje tu nejlevnější (většinou málo kvalitní) variantu. O tom, jak se firma Eljet s.r.o. snaţí tohoto faktu vyuţít, bude více zmíněno v kapitole věnované nákupnímu chování zákazníka. Na prodeji alternativních baterií mají prodejci obecně větší marţe, neţ na prodeji baterií originálních. Proto se naše firma zaměřuje spíše právě na prodej alternativ. Za zmínku stojí také moţnost zakoupení baterií s větším krytem. Tyto produkty mají bezmála dvojnásobnou kapacitu, neţ jejich základní verze. Zákazníci, kterým nevadí zvětšení objemu jejich telefonu o pár milimetrů, bývají z moţnosti zakoupení této varianty nadšení.

29

10.2. Příslušenství k fotoaparátům Prostředí trhu s bateriemi do fotoaparátů je méně konkurenční neţ prostředí trhu s bateriemi do mobilů. Čím je to způsobené? Poptávka lidí po bateriích do fotoaparátů je podstatně menší, a to z následujících důvodů: 1) Většina lidí vlastní osobní mobilní telefon, fotoaparát často sdílí např. několik členů rodiny. 2) Zákazníci obecně častěji kupují nové typy mobilních telefonů, neţ nové typy fotoaparátů. 3) Baterie do mobilů jsou častěji namáhané vybíjením a nabíjením, protoţe většina lidí pouţívá své mobily na rozdíl od fotoaparátů kaţdý den. 4) Výdrţ baterií do fotoaparátů je pro lidi (na rozdíl od mobilních baterií) často „dostačující" Originální baterie do fotoaparátů Originální baterie jsou v porovnání s jejich alternativami velice drahé. Obvyklá cena se ve většině případů pohybuje od 1.000,- do 2.500,-. Tyto baterie si kupují většinou spíše zákazníci, kteří vlastní draţší typy fotoaparátů, a tím pádem nechtějí do svého zařízení dávat alternativní příslušenství. Nejvíce prodávané typy baterií korespondují s nejrozšířenějšími typy fotoaparátů. Jedná se tedy o značky Nikon, Canon, Olympus, Sony, Panasonic atd. Alternativní baterie do fotoaparátů Zákazník, který nechce platit větší částky za značkové baterie, můţe při zachování stejných parametrů ušetřit mnoho peněz, pokud se rozhodne pro nákup baterií z kategorie alternativních. Baterie, které jsou srovnatelné či lepší neţ originály, lze sehnat většinou za cca 50% ceny originálních baterií. Alternativních variant vyuţívají často zákazníci, kteří vlastní levnější či starší pouţité fotoaparáty, do kterých jiţ nechtějí investovat tolik peněz. Jedním z cílů firmy Eljet s.r.o. je zaměřit se do budoucna na rozvoj této kategorie a následný velkoobchodní prodej.

10.3. Powerbanky Powerbanky jsou produkty, které široká veřejnost zatím bohuţel nezná. Jedná se o externí baterie, ze kterých lidé mohou na svých cestách několikrát pohodlně dobít své mobilní zařízení, ať uţ se jedná o fotoaparát, tablet, mp3 přehrávač, mobil či notebook. Tento produkt řeší jeden z problémů, který dnes trápí mnoho lidí po celém světě – malou výdrţ baterií. Dnešní smartphony vydrţí běţně 1-3 dny, při standardním pouţívání. Zdá se, ţe si lidé na tuto skutečnost jiţ zvykli, ale přiznejme si – komu by se nelíbilo být nezávislý na dobíjení ze zásuvky např. po dobu jednoho týdne? Na českém trhu se v současné době objevuje nepřeberné mnoţství nejrůznějších druhů powerbanků. V podstatě je ale lze rozdělit na dvě skupiny podle preferencí spotřebitele. Jedna skupina lidí klade důraz spíše na malé rozměry, které jsou ale ovšem ve většině případů zdaněny menší kapacitou zařízení. Do této skupiny tedy patří převáţně lidé, kteří potřebují svůj mobil dobít jednou či dvakrát a zároveň chtějí powerbank pohodlně nosit

30

v kapse či v kabelce. Druhá skupina lidí preferuje spíše velkou kapacitu. Do této skupiny patří především milovníci outdoorových sportů a cestovatelé, kteří při svých aktivitách nemají po několik dnů či týdnů pohodlný přístup k elektrické síti. Tyto typy vysokokapacitních powerbanků jiţ bývají těţší a jsou méně skladné. Externí baterie jsou dnes často vybaveny displejem či diodami, které signalizují úroveň nabití zařízení. Dalším prvkem bývá vestavěná svítilna. Powerbank tedy lze vyuţít i jako dobrou náhradu za obyčejné svítilny. Součástí balení je zpravidla také kabel s koncovkou micro USB, pomocí kterého se mobilní zařízení z powerbanku dobíjí. Jedním z cílů firmy Eljet s.r.o. je maximalizovat prodej externích baterií, a to zejména prostřednictvím velkoobchodního prodeje.

10.4. Bezdrátové nabíjení Bezdrátové nabíjení se postupem času stává technologickým fenoménem. Jednotlivé výrobce popohání ve vývoji i tato vize: V budoucnu bude mít kaţdý člověk moţnost odloţit veškerou elektroniku do jakéhosi košíku, který během pár hodin bezdrátově dobije např. mobilní telefon, fotoaparát, chytré hodinky či mp3 přehrávač. Dnešní bezdrátové nabíjení mobilních telefonů funguje nejčastěji na základě přenosu energie mezi indukční cívkou a přijímačem, který je vestavěn přímo u baterie. Firma Eljet s.r.o. dovezla jako jedna z prvních univerzální indukční cívky včetně přijímačů, které jsou kompatibilní s drtivou většinou mobilních telefonů, které mají moţnost nabíjení pomocí microUSB portu. Součástí portfolia se stal také například bezdrátový dobíjecí drţák na telefon do auta, který ve spolupráci s bluetooth připojením můţe lidem vyřešit problém poměrně nepohodlného pouţívání mobilního telefonu v autě.

10.5. Solární nabíjení Solární energie se v poslední době stala jednou z nejdiskutovanějších moţností alternativních zdrojů. V dnešní době jiţ není problémem pomocí větších solárních panelů, umístěných na střeše, napájet v domácnosti běţné spotřebiče. Pro dobíjení mobilních zařízení jsou určeny solární panely podstatně kompaktnějších rozměrů. Na trhu se za poslední roky objevily nejrůznější druhy se speciálními vlastnostmi. Jako příklad lze uvést ohebné či voděodolné solární panely. Nejmenší z nich lze dokonce pohodlně přenášet i v kapse. Samozřejmostí je i microUSB výstup, který je v dnešní době pro nabíjení mobilních telefonů tím nejrozšířenějším. Problémem levnějších solárních panelů bohuţel často bývá proměnlivé napětí USB výstupu, které má za následek „odmítnutí" nabíječky samotným mobilním zařízením. Pro účely dobíjení je tedy panel lepší vyuţít například v kombinaci s powerbankem, který tyto výkyvy napětí bez problému absorbuje a při nabíjení telefonu následně dodává potřebný konstantní proud a napětí.

31

10.6. Čínské telefony & Tablety Čínské značky mobilních telefonů se v poslední době stávají nedílnou součástí produktového portfolia, ze kterého můţe zákazník vybírat. Jak k tomuto stavu došlo? Ještě před cca deseti lety čínské telefony nijak zvlášť „neohroţovaly“ evropský trh. V České republice dominovaly mobilní telefony, které neměly ţádné operační systémy. Situaci o pár let později razantně změnil příchod operačního systému Android, který krátce po jeho vzniku odkoupila společnost Google Inc. Na rozdíl od tehdejšího konkurenta - Windows Mobile, je Android tzv. otevřený operační systém. To znamená, ţe jej mají všichni výrobci zdarma k dispozici. Tento zvrat znamenal obrovskou příleţitost pro Čínské firmy, kterým najednou stačilo dodat pouze hardware, protoţe software mobilních telefonů jiţ byl hotový. Konkurenční boj začal pro Čínu obvyklým způsobem - podráţením stávajících cen. Telefony, které mají srovnatelné technické parametry, se nyní dají sehnat v různých cenových kategoriích, začínajíce nejlevnějšími čínskými značkami, pokračujíc střední třídou aţ po nejvyšší třídu, kterou zastupuje např. Apple či Samsung. Trţní prostředí prodeje mobilních telefonů a tabletů je velice konkurenční. Proto postupně dochází k neustálému sniţování marţí jednotlivých obchodníků, kteří se perou o vrchní pozice na serverech, které srovnávají cenu zboţí. Firma Eljet s.r.o. se i přes tyto skutečnosti rozhodla pro vstup do tohoto odvětví. Management totiţ nalezl díru na českém trhu ve speciální formě dropshippingového prodeje. Tento obchodní model bude více rozepsán v kapitole „PowerGuy.cz dropshipping“

11.

Slovenský eshop PowerGuy.sk

První verze slovenského eshopu www.PowerGuy.sk byla spuštěna v září roku 2013 za účelem rozšíření oslovovaného segmentu zákazníků. Veškerý obsah byl přeloţen z českého webu, a následně upraven pro potřeby slovenských internetových vyhledávačů www.heureka.sk, www.tovar.sk či www.pricemania.sk. Právě z těchto prodejních kanálů začali jiţ v říjnu přicházet první zákazníci. Problémem bylo, ţe eshop PowerGuy.sk neměl historii. Tím pádem byl slovenskými zákazníky ze začátku opomíjen. Tento fakt však změnily první pozitivní recenze, díky kterým přestal eshop působit jako nový - nevěrohodný.

32

Tabulka 1 Poměr českých a slovenských objednávek Počet obj./měsíc

listopad 2013 prosinec 2013

leden 2014

únor 2014

Powerguy.cz

381

539

513

457

Powerguy.sk

10

30

44

53

2,6%

5,6%

8,6%

11,6%

Podíl SK na CZ

Zdroj: ESHOP-RYCHLE - statistiky. [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.eshop-rychle.cz/admin/script.php?svol=4&vol=orders_count

Z této tabulky je jasně vidět, ţe se poměr slovenských objednávek vůči objednávkám z České republiky neustále zvedá. Je to dáno tím, ţe eshop získává nové pozitivní recenze, a tím se postupně stává plnohodnotným konkurentem ostatních prodejců. Hlavní problém, který je velice obtíţné vyřešit, je delší doba doručení zásilky. V současnosti se eshop Powerguy.sk pohybuje okolo 3,5 dne. 43Cílem je, aby se tato lhůta v průběhu několika měsíců dostala na přijatelných 2,5 dne. Firma Eljet s.r.o. by v budoucnu chtěla prodávat produkty i na mezinárodních serverech (např. www.ebay.de). Tomuto cíli však zatím brání jazyková bariéra, která znemoţňuje kvalitní telefonickou komunikaci se zákazníkem. I přes tento problém se nakonec management společnosti Eljet s.r.o. rozhodl cíl v brzké době naplnit a pokusit se o prodej části sortimentu na dalších zahraničních trzích. Na konci března roku 2014 byla dodělána grafická šablona, která pomůţe k plnohodnotné prezentaci firmy na prodejním serveru www.ebay.com. Předpokládá se, ţe první produkty by měly být nabízeny jiţ od července tohoto roku.

12.

Externí analýza

Stejně jako kaţdý podnik je i firma Eljet s.r.o. existenčně závislá na svém okolí. Pro tvorbu kvalitní strategické analýzy je tedy klíčové toto okolí zanalyzovat a zaměřit se na faktory, které jiţ v současné době významně ovlivňují náš podnik. Nesmíme však zapomenout ani na odhad vývoje těchto jednotlivých faktorů. Jejich budoucí stav totiţ v ţádném případě nemusí plně korespondovat s tím stávajícím, a proto je ţádoucí se na předpokládané změny řádně připravit, a to pokud moţno dříve a lépe, neţ konkurence.

43

Powerguy.sk recenzie Heureka.sk z: http://obchody.heureka.sk/powerguy-sk/recenze/

33

[online].

[cit.

2014-03-19].

Dostupné

12.1. Analýza makrookolí podniku – PEST Ve své práci pouţívám pro lepší pochopení fungování makrookolí podniku analýzu PEST. Ta se skládá ze čtyř částí, které se zabývají působením politických, právních, ekonomických, technických, sociálních a demografických faktorů na náš podnik. Některé literární zdroje často samostatně zmiňují faktory ekologické a legislativní. Pro účely této práce však zajisté postačí základní rozdělení do čtyř skupin. 12.1.1. Politicko - právní faktory Fungování firmy Eljet s.r.o. je závislé na právním prostředí České republiky. To je dnes bohuţel v určitých ohledech nejasné a nestabilní. Například nový Občanský zákoník stanovuje občanům a společnostem nové povinnosti a práva, která předchozí občanský zákoník neupravoval. Bohuţel se v některých případech stále čeká na budoucí judikáty jednotlivých soudů, na základě kterých bude moţné dále stavět. V praxi dnes totiţ často ani právníci či notáři stoprocentně nevědí, jak mají při své práci postupovat tak, aby bylo do budoucna vše v naprostém souladu s novým občanským zákoníkem. Jaké politicko-právní faktory však ovlivňují firmu Eljet s.r.o. nejvíce? Jedná se zejména o normy, upravující vztah prodávajícího a kupujícího na internetu. Tento vztah je dle mého názoru velice nevyváţený ve prospěch spotřebitele. Bohuţel tohoto faktu vybraní jedinci vyuţívají, a do jisté míry i zneuţívají. Jako příklad rád uvádím povinnost prodejce proplácet poštovné v případě vrácení zboţí ve 14 denní lhůtě. Lidé si kvůli této moţnosti často internetové obchody pletou s půjčovnami a prodejci jsou proti tomuto faktu téměř bezbranní. Dalším faktorem, který obecně tíţí menší společnosti, je zvýšená administrativní zátěţ při vedení společnosti s ručením omezeným, ve srovnání například s podnikáním na ţivnostenský list. Na rozdíl od jednoduché daňové evidence je společnost s ručením omezením povinná vést podvojné účetnictví. Vzhledem k tomu, ţe v praxi někteří ze zahraničních dodavatelů nejsou ani po několika urgencích schopní zaslat fakturu za prodané zboţí, můţe být problematika vedení podvojného účetnictví do značné míry ztíţená a znepříjemněná. Co se týká výhledu do budoucna, nemyslím si, ţe by se měla v dohledné době Česká republika začít ubírat lepším směrem. Naopak je více neţ pravděpodobné, ţe Evropská unie bude přímo či nepřímo čím dál více zasahovat do právních systémů jednotlivých členských států. Jiţ dnes jsme svědky mnoha regulací, které člověk průměrného rozumu označí minimálně za velice překvapivé. Problém je v tom, ţe jednotlivých nařízení neustále přibývá a v podstatě se ţádná neruší. Osobně si myslím, ţe nelze do nekonečna upřesňovat jednotlivé normy a nařízení, jelikoţ vţdy vyvstanou nové situace, které nebudou upraveny. Tato úvaha vede k zamyšlení - O co jednodušší by celková situace byla, kdyby se obecně zlepšila společenská morálka? Firma Eljet s.r.o. je stejně jako kaţdá jiná obchodní firma plně závislá na kooperaci s finančními úřady, úřady sociální správy apod. Komunikace s těmito orgány je však často velice zdlouhavá. Jako příklad lze uvést přechod naší firmy na plátcovství DPH,

34

který trval o necelý měsíc déle, neţ je obvyklé. Díky tomuto problému firma utrpěla finanční ztrátu, kterou jiţ samozřejmě nikdo neproplatí. O tom, zdali bude komunikace s úřady v budoucnu pruţnější, lze pouze polemizovat. Podle mého názoru však není jádro problému v úřadech samotných, ale v obecně veliké administrativní zátěţi, na kterou nakonec doplácí jak firmy, tak úřady. 12.1.2. Ekonomické faktory Jelikoţ firma Eljet s.r.o. podniká v oblasti dovozu zboţí z celého světa a následného prodeje v České republice, musí brát na zřetel moţné případné změny kurzů české koruny oproti cizím měnám. Intervence České národní banky nečekaně zasáhly velké mnoţství tuzemských firem. Jelikoţ došlo k oslabení koruny, podpořil tento fakt exportéry českých produktů. Firma Eljet s.r.o. bohuţel na tento krok České národní banky doplatila, jelikoţ je importérem. Je mylné se domnívat, ţe pokud se zvýší nákupní cena zboţí v silně konkurenčním prostředí, jednotliví obchodníci okamţitě zdraţí. V oboru prodeje alternativních baterií je praxe bohuţel aţ na výjimky taková, ţe kdo zdraţí, neprodává. V minulém roce tedy v důsledku intervencí České národní banky došlo k mírnému sníţení marţe obchodníků a tím pádem k dalšímu ztíţení provozních podmínek jednotlivých podniků. Z jakého důvodu došlo pouze ke zmíněnému mírnému sniţování obchodní marţe? Alternativní baterie jsou ve své podstatě levným zboţím, na kterém mají prodejci větší marţe. Změna v nákupní ceně o několik procentních bodů tedy není nijak zásadní. Jiná situace však nastává, pokud jde například o dropshippingový prodej mobilních telefonů. Zde totiţ obchodníci běţně pracují s obchodní přiráţkou 10-20%, z čehoţ ve většině případů cca 5 – 7% připadne například srovnávacím serverům, které si účtují provize za propagaci produktu. Další procentní bod je také třeba rezervovat na bankovní poplatky za mezinárodní transakce. Dne 6.11.2013 byl kurz amerického dolaru vůči české koruně 19,076 a kurz eura vůči české koruně 25,785. O pouhý den později tyto kurzy nabyly hodnot 20,088 a 26,85044. U dolaru se tedy jednalo o náhlý pokles o 5%, u eura o 4%. Tyto kurzové rozdíly jiţ byly tak zásadní, ţe se vzhledem k jiţ tak malým marţím nedalo přistoupit k jinému kroku, neţ ke zdraţení. Naštěstí se k tomuto kroku v odvětví prodeje mobilních telefonů zanedlouho připojilo mnoho obchodníků a trh tak pro firmu Eljet s.r.o. zůstal nadále „zajímavým“. Je těţké předpokládat, s jakými novinkami do budoucna přijde například Česká národní banka. Důleţité je však na tyto problémy reagovat extrémně rychle. Pokud by například u prodeje mobilních telefonů firma Eljet s.r.o. i po listopadových intervencích České národní banky nadále drţela „říjnové“ ceny, byla by okamţitě většina uzavřených obchodů ztrátová.

44

Vybrané devizové kurzy - grafy - Česká národní banka [online]. [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/grafy_form_js.jsp

35

Co se týká inflace, nevěřím, ţe by měla na naše odvětví významného vlivu. Člověk zajisté nebude čekat o jeden rok déle na to, aby se mu poţadovaná baterie do telefonu například o 2-3 procenta zlevnila. Úroková míra je velice důleţitá zejména pro podniky, které ţádají o bankovní úvěry. Jelikoţ je ale firma Eljet s.r.o. financována přímo od svého majitele, nemá zatím na její chod celostátní úroková míra velkého vlivu. Pokud však v budoucnu bude společnost potřebovat například profinancovat nutnou investici na vstup do nového odvětví, úroková míra případného úvěru bude hrát rozhodující roli v nutných kalkulacích, které tomuto kroku budou předcházet. 12.1.3. Sociální a demografické faktory Z dat Českého statistického úřadu vyplývá, ţe obyvatelstvo České republiky stárne.45 V obecné rovině lze říci, ţe internetovému prodeji jsou přístupnější spíše lidé mladí a lidé středního věku. Jelikoţ je prodej produktů ze serveru powerguy.cz realizován zejména přes internetový obchod, jsou cílovou skupinou právě lidé, kteří potřebují například baterii do mobilu, a zároveň jsou uţivateli internetu. Nechuť většiny starších lidí k učení se nových postupů, potřebných k ovládání moderní technologie, je pochopitelná. Za předpokladu, ţe lidé středního věku jiţ jsou pravidelnými uţivateli internetu, nových mobilních telefonů, fotoaparátů apod., je však pravděpodobné, ţe jimi zůstanou i nadále. Dá se tedy předpokládat, ţe se zmíněná skupina lidí (uţivatelů internetu) bude postupně zvětšovat. Dalším pozitivním vlivem na postupné zvětšování poptávky po prodeji zboţí na internetu je fakt, ţe dochází k postupnému odlivu zákazníků, kteří nakupují elektroniku v kamenných prodejnách. Vliv na nákupní chování zákazníků má zajisté také jejich ekonomická situace. Co se týká prodeje baterií, firma Eljet s.r.o. prodává produkty určené jak pro spořivější zákazníky (kteří často nedbají na kvalitu), tak pro zákazníky, kterým nevadí si připlatit za kvalitnější baterie s větší výdrţí. Pokud bychom tedy předpokládali, ţe lidé budou v budoucnu více šetřit či utrácet, pouze se mírně změní struktura prodávaného sortimentu baterií, ale k zásadním změnám v celkovém počtu zákazníku s největší pravděpodobností nedojde. Jiná situace nastává u kategorie draţších gadgets (vychytávek), kde má ekonomická situace zákazníků na počet prodaných kusů zásadní vliv. Tyto produkty jsou totiţ pro drtivou většinu zákazníků (na rozdíl od baterií do mobilů) „zbytné“. Zlepšení ekonomické situace obyvatel České republiky by tedy v této kategorii zajisté pomohlo k mírnému zvýšení obratu.

45

Naděje dožití při narození v letech 1950-2012 | ČSÚ [online]. [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/nadeje_doziti_pri_narozeni_v_letech_1950_2012

36

12.1.4. Technické faktory Dnešní společnost zaznamenává velice rychlý technologický pokrok. Produkty, které se nechají nazývat novinkami, bývají během několika let zastaralé. Mobilní telefony, které mají čím dál větší displeje, spotřebují obrovské mnoţství energie. I přesto, ţe se dnes pouţívají extrémně výkonné baterie, však dochází po vyčerpání určitého počtu cyklů k rapidnímu sníţení reálné kapacity těchto baterií. Vzhledem k tomu, ţe je dnes zcela normální dobíjet mobilní zařízení kaţdý den, dochází k tomuto vyčerpání pomyslné ţivotnosti pravidelně po 2-5 letech pouţívání. S trochou nadsázky se dá tvrdit, ţe právě baterie bývají nejslabším článkem dnešních telefonů. Tento fakt je jeden z mnoha, které hrají prodejcům baterií do karet. Dalším pozitivním faktem pro eshopy je trend přesunu zákazníků k internetovému nakupování. Co se týká trendu zvětšování displejů a tím pádem zvyšování nároků na baterie v mobilních telefonech, během následujících let nejspíše dojde k ustálení tohoto trendu – lidé s největší pravděpodobností nikdy nebudou telefonovat primárně pomocí svých tabletů. Ostatní hardwarové prvky (kromě displeje) nejspíše budou poţadavky na kapacitu baterií také zvyšovat, s největší pravděpodobností však jiţ nepůjde o tak markantní jev. Dnešní smartphony jiţ totiţ mají takový výkon, ţe ho průměrní lidé dokáţou vyuţít pouze velice zřídka, či dokonce vůbec. V oblasti dobíjení mají obrovský potenciál alternativní zdroje energie, jako například vodík či solární energie. Technologie těchto zařízení jde dopředu neuvěřitelným tempem. Hlavní výhodou například vodíku je jeho v podstatě nulová hmotnost. Tohoto faktu lidé v budoucnu s vysokou pravděpodobností začnou hojněji vyuţívat. Otázkou k zamyšlení je, do jaké míry bude vývoj těchto alternativních zdrojů korespondovat například se záměry představitelů extrémně silné naftové lobby.

12.2. Analýza mikrookolí podniku - Porterův model pěti sil Tato kapitola charakterizuje jednotlivé síly mikrookolí, působící na firmu Eljet s.r.o. Pro jejich analýzu byl vyuţitý Porterův model pěti sil v originálním, nerozšířeném znění. 12.2.1. Stávající konkurence Avacom Největším konkurentem firmy Eljet s.r.o. (v odvětví prodeje alternativních baterií pro mobilní telefony a fotoaparáty) je firma AVACOM. Tato firma existuje od roku 1997. Ze začátku bylo její hlavní činností opravování větších akumulátorů, určených pro mobilní techniku. V současné době se vedle oprav společnost taktéţ zabývá prodejem většiny druhů baterií. Jako příklad lze uvést baterie do mobilních telefonů, fotoaparátů, PDA, navigací, aku nářadí, notebooků apod. 46 Portfolio tvoří převáţně produkty, které 46

O nás | AVACOM - baterie & akumulátory [online]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné z: http://www.avacom.cz/o-nas

37

nesou značku AVACOM. Tato značka jiţ na českém trhu působí delší dobu a někteří zákazníci ji mají v podvědomí. Co se týká baterií do mobilních telefonů a fotoaparátů, AVACOM si zakládá hlavně na kvalitě a dobré komunikaci se zákazníkem. O tomto faktu svědčí v první řadě výborné hodnocení na Heurece, které je v současné době 99%.47 Hlavní část sortimentu baterií do mobilních telefonů tvoří produkty, které jsou vyrobené v Číně pod značkou SCUD. Tyto baterie značky SCUD začala firma Eljet s.r.o. taktéţ dováţet. Jediným rozdílem oproti konkurenci je balení produktu AVACOM si nechává produkty balit jiţ od výrobce pod vlastní značkou, server PowerGuy.cz prodává baterie v originálním balení (tedy pod značkou SCUD). Hlavní konkurenční výhodou při prodeji baterií do mobilních telefonů je v současné době niţší cena, při zachování stejné kvality nabízeného produktu. Obrat firmy Avacom v roce 2011 dosáhl 39 milionů, v roce 2012 to jiţ bylo méně (28 milionů). Bilanční suma v těchto obdobích meziročně klesla ze 14 na 13 milionů.48 NTB CZ Firma NTB CZ, která vlastní eshop www.batteryshop.cz, vznikla v roce 1998 přechodem právní formy podnikání ze ţivnostenského oprávnění na společnost s ručením omezeným. Tato firma se zabývá převáţně prodejem akumulátorů do notebooků, mobilů, videokamer, fotoaparátů, navigací či tabletů. Od roku 2006 prodává NTB CZ produkty pod vlastní značkou T6 power. Tato značka zatím není široké veřejnosti známá tolik, jako např. AVACOM, nicméně na trhu baterií do mobilů a fotoaparátů se jedná o jednoho z největších hráčů.49 Firma NTB CZ dosáhla v roce 2011 obratu 24 milionů, o rok poté 21,5 milionů. Bilanční suma se meziročně sníţila z 9,5 na 9,4 milionů.50 Aligator Mobilní telefony pro seniory, které nesou značku Aligator, jiţ dnes zná skoro kaţdý. Méně lidí si ale uvědomuje, ţe Aligator prodává také alternativní baterie do telefonů. Tyto baterie firmě Eljet s.r.o. konkurují hlavně v oblasti velkoobchodního prodeje. Firma ADART COMPUTERS s.r.o., která vlastní značku Aligator, totiţ velkoobchodně pracuje s velice malou marţí, a tím dává maloobchodníkům větší prostor pro jejich marţi. Dle měření jsou vybrané typy baterií Aligátor velice kvalitní, většina však

47

AVACOM.CZ recenze Heureka.cz http://obchody.heureka.cz/avacom-cz/recenze/

[online].

[cit.

2014-04-11].

Dostupné

z:

48

Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=avacom 49

BatteryShop.cz - Baterie do notebooků, baterie do digitálních fotoaparátů, videokamer a aku nářadí | BatteryShop.cz [online]. [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.batteryshop.cz/menu/o-spolecnosti/ 50

Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=NTB+CZ

38

dosahuje průměru. Hlavní výhodou firmy ADART COMPUTERS s.r.o. je široká působnost, „zajetost“ mezi prodejci a obecná známost značky. V dnešní době jiţ baterie, které nesou značku Aligator, najdeme v nemalém mnoţství prodejen příslušenství k mobilním telefonům. Pokud se tedy firma Eljet s.r.o. bude nadále snaţit pronikat do těchto prodejen, musí počítat s tím, ţe se okamţitě v daných obchodech stane přímým konkurentem Aligatoru. Výhodou firmy ADART COMPUTERS s.r.o. oproti firmě Eljet s.r.o. je také dobře propracovaný informační systém, který umoţňuje maloobchodníkovi pohodlné objednání zboţí přímo v internetovém rozhraní. Eshop PowerGuy.cz zatím poskytuje moţnost velkoobchodních objednávek pouze přes email, jelikoţ se na zakomponování velkoobchodního systému do eshopového rozhraní v současné době teprve pracuje. Další výhodou produktů značky Aligator je obecné povědomí a důvěra lidí v tuto značku. Marketing, který firma vyuţívá k prodeji ostatních produktů (nejvíce je tomu tak u mobilních telefonů), dělá reklamu i ostatním produktům této značky. Patona Patona je značka baterií, která pochází z Německa. V České republice má její obchodní zastoupení sdruţení IMMAX. Velkoobchodní prodej těchto baterií tedy na našem území probíhá výhradně na serveru www.IMMAX.cz. Značka Patona je svou nízkou cenou i kvalitou plně konkurenceschopná českým značkám typu AVACOM, Aligator či T6 power. Sdruţení IMMAX je zajímavé tím, ţe se nejedná o klasickou firmu, nýbrţ o tzv. sdruţení podnikatelů – ţivnostníků, kteří z určitých důvodů nechtějí zakládat například společnost s ručením omezeným. Právní vztahy mezi těmito osobami jsou upraveny ve zveřejněných obchodních podmínkách na serveru www.IMMAX.cz. Baterie značky Patona zatím (na rozdíl od baterií značky Aligator či AVACOM) nejsou v České republice tak masově prodávané. Smarty Za dalšího konkurenta lze povaţovat společnost SMARTY CZ a.s. Tato společnost prodává na internetovém obchodu www.smarty.cz kromě tabletů a mobilních telefonů také příslušenství k těmto zařízením. Výhoda oproti eshopu PowerGuy.cz spočívá hlavně v širokém prodávaném sortimentu a dále v síti poboček O2, které pod společnost SMARTY CZ a.s. spadají.51 Obrat této společnosti činí 96 milionů korun od 20.3.2012 do 31.3.2013.52

51

Kontakty. [online]. [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.smarty.cz/Kontakty

52

Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=smarty+cz

39

Největší hrozba, kterou mohou představovat zmínění konkurenti je cenová válka. Pokud do budoucna nedojde k ustálení poklesu cenových hladin jednotlivých prodávaných produktů, stane se odvětví prodeje baterií pro jednotlivé specializované společnosti méně zajímavým. Obecně na jedné straně stojí známí prodejci, kteří často mají výborné hodnocení a doprovodné sluţby. Na straně druhé poté stojí společnosti, kterým nezbývá nic jiného, neţ známým firmám konkurovat cenou. Eshop PowerGuy.cz zatím stojí někde mezi. To znamená, ţe ještě nemá vybudovanou tak silnou pozici, ţe by zde zákazníci nakupovali například na základě osobního doporučení. Na druhou stranu se jiţ nejedná o začínající eshop, který má velice málo recenzí a tím pádem celkově působí nedůvěryhodně. Jedním z cílů do budoucna je dostat naši specializovanou značku do podvědomí široké veřejnosti. Jelikoţ na trhu není mnoho prodejců s takto úzkým zaměřením, je pravděpodobné, ţe se to dříve nebo později můţe podařit. 12.2.2. Dodavatelé Při jasně stanovených trţních cenách produktů je sníţení nákupní ceny zboţí jedna z moţností, jak zvýšit výslednou obchodní přiráţku, realizovanou při prodeji produktu. Proto je udrţování aktivní spolupráce s dodavateli jedním z klíčových faktorů úspěchu obchodních firem. Společnosti, které se zaměřují pouze na zvyšování obratu v některých případech ţiví spíše své dodavatele, neţ sami sebe. Z tohoto důvodu je nutné fázi nákupu nepodceňovat a neustále zkoušet vyjednávat lepší obchodní podmínky. Kromě tohoto také vţdy hrozí riziko dočasného výpadku stávajících dodavatelů, proti kterému je nejjednodušší obrana – vyuţití alternativního dodavatele. V případě akutního problému je však okamţité vyhledávání alternativního dodavatele velice obtíţné. Proto je lepší preventivně jednat s dalšími moţnými dodavateli, kteří jsou mnohdy ochotni nabídnout lepší obchodní podmínky, aby dostali odběratele „na svou stranu“. Typickým příkladem takového jednání jsou v dnešní době například mobilní operátoři. V současné době firma Eljet s.r.o. spolupracuje s několika desítkami dodavatelů zboţí a sluţeb. Pokud se jedná o dodavatele zboţí, ke dni 15.4.2014 je jich 18 stálých. Tito dodavatelé jsou převáţně z Číny, ale také například z USA, Švédska, Polska, Itálie, Německa, Hong Kongu, či Anglie. 12.2.3. Substituty Server www.PowerGuy.cz prodává produkty, které sami sobě konkurují, resp. se vhodně doplňují. Jako příklad lze uvést baterie do mobilních telefonů. U prodávaných kusů zákazník na našich stránkách nalezne varianty draţších originálních a levnějších alternativních baterií, ale také baterií s většími kryty. V rámci těchto kategorií nám substituty nevadí, jelikoţ kvůli nim zákazník nepřechází k jinému prodejci. V kategorii mobilních telefonů je však situace jiná, jelikoţ se firma Eljet s.r.o. specializuje pouze na obstarávání čínských mobilních telefonů. Pokud se tedy zákazník těsně před nákupem rozhodne, ţe je ochoten připlatit si za známější značku, musí tyto produkty hledat u

40

konkurence. Do budoucna však zařazení standardních značek do produktového portfolia neplánujeme. Pokud bychom chtěli chápat substituty v širší rovině, vyvstala by otázka, zdali můţe zákazník nákup baterie zaměnit za nákup něčeho jiného. V podstatě jediná alternativa je nákup nového mobilního zařízení, jehoţ součástí je samozřejmě i nová baterie. Tato síla substitutu je však velice malá. 12.2.4. Potenciální konkurenti Prodejní server PowerGuy.cz jiţ na českém trhu působí necelé tři roky. Za tuto dobu se podařilo vybudovat dobré hodnocení na Heurece. Konkurence, která by začínala od nuly, není pro firmu Eljet s.r.o. aţ takovou hrozbou. Pokud by totiţ stanovila stejné ceny, zákazníci by se s největší pravděpodobností rozhodovali pro nákup u nás. Jedinou jejich moţností by tedy bylo začít prodávat produkty pod cenou. Právě proto, ţe je jiţ trh s příslušenstvím k mobilním zařízením velice saturován, zde mají výhodu hráči s historií a dobrým hodnocením. Daleko větší hrozbou však představují zaběhlí prodejci, kteří by se nás rozhodli „pohltit“ například tím, ţe by dlouhodobě prodávali zboţí (v kategorii příslušenství do mobilních zařízení) za nákupní ceny bez marţe. Tímto způsobem by však bylo dosaţeno pouze likvidace menších firem. Větší subjekty by totiţ nejspíš také reagovaly sníţením cen a nastal by stav, který nikdo nechce. Trvalé sniţování cen totiţ vede k likvidaci byznysu v daném odvětví, coţ je škoda pro všechny obchodníky. Do tohoto kroku se tedy s největší pravděpodobností s radostí ţádná konkurenční firma pouštět nebude. 12.2.5. Odběratelé maloobchodní zákazníci Pokud chceme do detailu pochopit způsob, kterým se eshop PowerGuy.cz snaţí ovlivnit nákupní chování lidí, musíme začít u charakteristických rysů českého zákazníka, který nakupuje na srovnávacích serverech typu Heureka.cz či Zbozi.cz apod. V podstatě lidé postupují takto: 1) Zadají název hledaného produktu. 2) Srovnávací servery vyjedou seznam, kde přední pozice ve většině případů obsazují firmy, které za tuto reklamu poměrně draze platí. 3) Pokud zákazníci nechtějí nakupovat od toho, „kdo nejvíce platí za reklamu“, vyberou moţnost seřazení produktů od nejlevnějšího. Právě kvůli této moţnosti je mezi jednotlivými prodejci tak častým jevem cenová válka, která vede aţ k minimalizaci realizovatelného zisku na prodeji daného zboţí. Tento cenový boj můţeme nejčastěji pozorovat u produktů, které jsou velice prodávané (pokud danou věc např. prodává 50 a více prodejců). Konkurenční firmy se vyrovnávají se sniţováním cen třemi různými způsoby. Buď svou cenu nechají vyšší, coţ jim velice rychle ubírá na prodejnosti, nebo zlevní na úroveň nejlevnějšího prodejce. Nejhorší moţností je ta třetí, tedy neustálé úmyslné podráţení cen, jelikoţ na tento fakt většinou v konečném důsledku trpí všichni prodejci daného produktu. 4) Pokud zákazník vyhledává nejlevnější druhy baterií, je často posléze zklamán jejich malou výdrţí či faktem, ţe se

41

tyto levné baterie častěji nafukují jiţ po několika stech nabíjecích cyklech. Server PowerGuy.cz se snaţí spořivější zákazníky nalákat na stránky právě pomocí těchto levnějších baterií s tím, ţe se je na stránce konkrétního produktu snaţí různými způsoby přesvědčit ke koupi kvalitnější baterie pro daný telefon. Tato baterie je zpravidla o něco draţší, za to ale vydrţí mnohem více nabíjecích cyklů, nezahřívá se a obvyklý efekt nafouknutí baterie se dostavuje mnohem později či dokonce vůbec. V dnešní době existují nástroje, které umoţňují internetovému prodejci pozorovat klikání zákazníka, který nakupuje. Právě z těchto dat je jasně zřetelné, ţe zákazníci si často před nákupem levnější baterie uvědomí, ţe jsou ochotni zaplatit o něco více za kvalitnější produkt. velkoobchodní zákazníci Pro firmu Eljet s.r.o. je do budoucna klíčové navázat velkoobchodní spolupráci s velkými obchodními řetězci. K realizaci tohoto cíle jiţ bylo vynaloţeno veliké mnoţství energie a času. Toto úsilí však přineslo své ovoce, jelikoţ se jiţ podařilo uzavřít smlouvy s několika většími odběrateli. Výhoda velkoobchodních zákazníků spočívá ve vyšších objemech prodávaného zboţí, nevýhoda pak samozřejmě v minimální marţi, se kterou je prodej realizován. Problém velkoobchodu obecně spočívá v riziku, ţe odběratel svého dodavatele obejde a dostane se přímo ke zdroji. V těchto tendencích podnikům velice ulehčuje práci internet, přes který není ţádný problém vyhledat přímo výrobce daného produktu. V zájmu velkoobchodního prodejce je tedy buď uzavřít smlouvu o výhradním zastoupení s výrobcem či lépe rovnou prodávat a propagovat produkt vlastní značky.

13.

Analýza vnitřních zdrojů podniku

Pro analýzu vnitřních zdrojů podniku jsem se rozhodl vyuţít moţností VRIO analýzy.

13.1. VRIO Následující tabulka ve stručnosti shrnuje závěry provedené analýzy. Jednotlivé kategorie zdrojů byly seřazeny dle teoretické části. U vybraných faktorů je uvedené, zda splňují či nesplňují daná kritéria VRIO analýzy. Pro faktor nenapodobitelnosti jsem zvolil rozlišení do dvou úrovní, a to „Snadná“ a „Nesnadná“ napodobitelnost.

42

Tabulka 2 VRIO analýza V

R

I

O

Fyzické zdroje Široké portfolio produktů Produkty různých cenových kategorií

Ano

Ne

Snadná

Ano

Silná stránka

Ano

Ne

Snadná

Ano

Silná stránka

Lidské zdroje Mladý kolektiv pracovníků Kvalifikovaní pracovníci

Ano

Ne

Snadná

Ano

Silná stránka

Ano

Ne

Nesnadná

Ano

Dočasná výhoda

-

Slabá stránka

Finanční zdroje Disponibilní kapitál

Ne

Ne

-

Nehmotné zdroje Vztah se zákazníky

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

Trvalá výhoda

Vztah s dodavateli

Ano

Ne

Nesnadná

Ano

Dočasná výhoda

Know how

Ano

Ano

Nesnadná

Ano

Trvalá výhoda

zdroj: Autor

Jak je vidět z této tabulky, jedna ze silných stránek firmy je široký sortiment prodávaných produktů. Zákazník tak má moţnost vybrat si mezi mnoha nabízenými variantami přesně tu, která nejvíce vyhovuje jeho potřebám. Největší síla firmy Eljet s.r.o. však tkví v lidských zdrojích. Personál je totiţ tvořen převáţně mladými lidmi, kteří vedle své pracovitosti nabízí také jednu zásadní věc. Tou věcí, bez které by vše fungovalo daleko méně pruţně a efektivně, je nadšení. Vzhledem k tomu, ţe jsou jednotliví pracovníci vybíráni z širokého okruhu známých lidí, můţe od nich firma očekávat naprostou loajalitu. Pracovní vztahy zatím fungují na přátelské osobní bázi, coţ opět pomáhá ke zvýšení pocitu sounáleţitosti, která je pro kaţdou firmu tolik důleţitá. Jedním ze základních problémů rozjíţdějících se firem bývají kapitálová omezení. Tato omezení nutí firmy méně riskovat například při nákupech nových testovacích produktů,

43

či při velkoobchodní činnosti, pro kterou jsou potřeby vyššího kapitálového zajištění většinou nezbytné. Na začátku roku 2014 došlo k navázání mnoha desítek velkoobchodních vztahů s nejrůznějšími prodejci. Jako příklad lze uvést zejména obchodní řetězec Datart, Mobil Pohotovost, Smarty či Sunnysoft. Obchodní podmínky těchto jednotlivých odběratelů mají jednoho společného jmenovatele, a to delší splatnost faktur. Pro dodavatele je tedy nutné překlenout tato období splatnosti, coţ bývá v případě více objednávek od různých odběratelů v blízké časové souslednosti nemalým problémem. Nedílnou součástí kaţdého byznysu je dlouhodobé budování dobrých vztahů s odběrateli a dodavateli. Jedna z největších výhod firmy Eljet s.r.o. oproti vybraným konkurentům spočívá v dobrém vztahu s koncovými zákazníky, o kterém svědčí i vysoká procentuální hodnocení na srovnávacích portálech typu Heureka.cz, Heureka.sk, Aukro.cz, Pricemania.sk apod. Pokud se zákazník rozhodne pro nákup přes internet, ve většině případů k tomuto kroku vyuţije sluţeb srovnávacích serverů. Po zadání vyhledávaného dotazu a následné kontrole výstupů je jedním ze zásadních parametrů při výběru prodejce zajisté i hodnocení daného prodejce. Někteří zákazníci jsou často ochotní zaplatit i o několik desítek procent více, pokud nakupují od známých velkých firem. Jako příklad lze uvést internetový obchod Alza.cz či Datart.cz . Budování vztahu se zákazníky je běh na dlouhou trať. V dnešní době jsou jiţ lidé zvyklí na poněkud nadstandardní servis, který spočívá například v kaţdodenních expedicích objednávek, dostupnosti poradce s nákupem i o víkendu či v předpokladu obdrţení zpětné reakce na emaily maximálně do 24 hodin. Tento servis však můţe způsobovat potíţe zejména rozjíţdějícím se firmám, které například nedosahují takového počtu objednávek, aby se jim vyplatilo expedovat zboţí alespoň dvakrát či třikrát týdně. Nedílnou součástí našeho byznysu je bezpochyby také udrţování dobrých vztahů s jednotlivými dodavateli. Tato výhoda však můţe být okopírována i konkurenčními společnostmi, které mohou podle prodávaného produktu poměrně snadno dohledat našeho dodavatele a následně také začít vyuţívat jeho sluţeb. Z tohoto důvodu se z dlouhodobého pohledu není moţné spoléhat na výhody plynoucí z navázání kontaktu s novým dodavatelem, pokud se nejedná o výrobu produktů pod vlastní značkou. V takovémto případě by se jednalo o výhodu trvalejšího charakteru, spočívající jak v propagaci této vlastní značky tak ve vytvoření určité bariéry před okamţitým vyhledáním stejného produktu konkurenčními společnostmi. Další výhoda naší firmy spočívá v určitém know how, které vzhledem k nabytým zkušenostem pomáhá k lepšímu předpokládání chování zákazníka či chování celého trţního odvětví, ve kterém se firma Eljet s.r.o. pohybuje. Know how firmy spočívá taktéţ ve zvláštním způsobu výběru a následném vedení jednotlivých pracovníků. Nedílnou součástí nehmotného majetku firmy jsou dále určité zkušenosti v oblasti marketingu, a to zejména toho internetového, či v oblasti určování budoucí strategie podniku.

44

14.

Marketingový mix

Součástí mé strategické analýzy je také marketingový mix. Tento mix se skládá ze čtyř částí, a sice z částí věnovaných produktovému portfoliu, komunikaci firmy směrem k zákazníkům, distribuci a cenotvorbě.

14.1. Produkt (Product) Podrobně rozepsáno v kapitole 10.

14.2. Komunikace (Promotion) 14.2.1. Reklama Jak jiţ bylo zmíněno, hlavním prodejním kanálem firmy Eljet s.r.o. je internetový obchod PowerGuy.cz . Reklama je tedy z největší části orientovaná na internetovou propagaci jednotlivých prodávaných produktů či celého eshopu. Pokud jde o placené servery, nejvíce zákazníků přináší Google AdWords, Heureka, Zbozi a Aukro. Tento typ reklamy běţně stojí od 3 do 10 procent z kupní ceny produktu. Pokud jde o neplacenou internetovou propagaci, je vhodné zmínit spolupráci PowerGuy.cz se serverem Mobilmania.cz. Tuto spolupráci je nejvhodnější pouţít při uvádění nového produktu na trh, jelikoţ novinky na tomto zpravodajském serveru sleduje široké spektrum lidí. 14.2.2. Inovace Firma Eljet s.r.o. se jiţ od svého vzniku snaţí od konkurence odlišit maximálně otevřeným přístupem k rozšiřování portfolia o nové produkty ze zahraničí. Díky tomuto aktivnímu přístupu často uvádí na trh výrobky, u kterých je poté nucena určovat cenu, jelikoţ nemá v rámci prodeje těchto produktů konkurenci. Ta však v ţádném případě nespí. Proto se často několik měsíců po uvedení produktu na český trh setkáváme s novými konkurenčními dovozci, kteří vyhlašují pomyslnou cenovou válku, která je vţdy nepříjemná. Vizí do budoucna je vytvoření silné velkoobchodní sítě, která by umoţnila „masovější a rychlejší“ proniknutí produktu na trh. V ideálním případě by měl být distribuovaný výrobek označen logem webového serveru PowerGuy.cz . 14.2.3. Balení Jedním z dalších marketingových komunikačních nástrojů, které firma vyuţívá, je samotné balení odesílaných zásilek. V praxi se osvědčilo následující sloţení: 1) Samotný produkt, který je zabalený jiţ od výrobce. V případě, ţe je originální balení nevyhovující, je nutné ho nějakým způsobem zkrášlit, popřípadě zcela přebalit. 2) Český návod, který je aţ na výjimky ze zákona nutné přikládat ke kaţdému produktu. 3) Propagační leták, který obsahuje informace o nejnovějších produktech a aktuálních

45

akcích, které na eshopu probíhají. 4) Bonbóny – v praxi se velice osvědčilo posílání tohoto typu dárku v kaţdém balení. Zákazník, na kterého z obálky vypadne pouze produkt, bývá spokojený. Pokud ale spolu s produktem obdrţí i malou pozornost, často o tom dále referuje nejbliţšímu okolí. U všech takto oslovených lidí toto s největší pravděpodobností pomáhá k lepšímu vnímání prodejce. Další pozitivním faktem je, ţe zákazník můţe lépe reagovat na téměř nevyhnutelné chyby při expedici, např. pokud mu omylem dorazí jiné, neţ objednané zboţí. V tomto nešťastném případě existuje jistá šance, ţe si zákazník řekne: „Alespoň se mi firma snaţí všemoţnými způsoby vycházet vstříc a zpříjemňovat nákup, nebudu jim tedy pro malou chybu zavářet“.

14.3. Distribuce - Expedice (Place) S provozem internetového obchodu je úzce spojena problematika expedice. V dnešní poněkud uspěchané době se u větších e-shopů stává kaţdodenní vyřizování objednávek standardem. Jedním z důleţitých prvků hodnocení internetových obchodů na serveru Heureka.cz je doba dodání. Pokud tato lhůta překročí tři dny, „zelené“ hodnocení „zoranţoví“. Dodání produktů zákazníkům v současné době zajišťují následující společnosti: Česká pošta s.p. Tento způsob dopravy je vzhledem k velmi příznivé ceně tím nejvyuţívanějším. Doba dodání je obvykle jeden aţ dva pracovní dny. Nevýhodou můţe být absence telefonického kontaktu se zákazníkem těsně před doručením zásilky. Z tohoto důvodu se často stává, ţe zákazníci své produkty vyzvedávají na pobočkách této společnosti aţ po delší době. To způsobuje pozdrţení toku finančních prostředků, které by mohly být vyuţity efektivnějším způsobem. Vzhledem k tomu, ţe lze lehké zásilky posílat jako doporučená psaní, cena poštovného činí v průměru cca 40 Kč za zásilku. V případě poštovného s dobírkou se cena pohybuje okolo 75 Kč. Direct Parcel Distribution a.s. Tento způsob dopravy kdysi konkuroval České poště především svou rychlostí dodání a osobnějším přístupem pracovníků k zákazníkům. Dnes je jiţ i pro Českou poštu samozřejmostí doručovat zásilky do dvou pracovních dnů. Hlavní výhodou přepravy s DPD tedy zůstává telefonický kontakt před doručením a pohodlná domluva ohledně času a konkrétního místa doručení. Cena této dopravy se pohybuje okolo 100 Kč bez dobírky a okolo 140 Kč, pokud je dobírka zahrnuta.

46

Zásilkovna a.s. Tato sluţba byla v České republice spuštěna v roce 2008.53 Celý systém funguje na následujícím principu: Zásilkovna uzavře smlouvu s pobočkami různých obchodů po celé České a Slovenské republice. Do těchto výdejních a podacích míst (Zásilkovna point) je na kaţdý den objednána svozová sluţba, která zajišťuje distribuci z centrálního skladu a zároveň svoz z jednotlivých poboček Zásilkovny na centrální sklad. Hlavní výhodou této sluţby je nízká cena a moţnost poskytnout pouze malé mnoţství osobních údajů (například není potřeba udávat adresu zákazníka, stačí pouze zvolit příslušnou pobočku). Nevýhodou této sluţby je delší doba expedice. V současné době má Zásilkovna 102 poboček v České republice a 29 na Slovenské republice.54 Cena této sluţby se pohybuje okolo 55 Kč včetně dobírky, 35 Kč bez dobírky. Uloženka s.r.o. Na rozdíl od Zásilkovny, která uzavírá smlouvy s cizími obchody, jsou pobočky Uloţenky přímo ve vlastnictví firmy Uloţenka s.r.o. Této sluţby je nejvýhodnější vyuţít při přepravě na Slovensko, jelikoţ se za expedici přes hranice nepřiplácí. Je tedy moţné balíček k zákazníkovi přes hranice doručit za stejnou cenu jako po České republice. Uloţenka s.r.o. si účtuje 35 Kč za přepravu a 19 Kč za platbu dobírkou. V České republice se v současné době nachází 12 poboček, na Slovensku zatím pouze jedna.55 Osobní převzetí Pokud zákazník nechce platit přepravce, můţe zvolit moţnost osobního převzetí zboţí. Výdejní místa jsou k dispozici dvě - První se nachází na Praze 6 v Dejvicích, druhé v Hostivici. Přeprava na Slovensko V současné době probíhá přeprava na Slovensko za pomoci firmy FROGMAN s.r.o. Tato společnost zajišťuje levnou přepravu zásilek do různých zemí evropské unie. Konkrétně na Slovensko tato firma zajišťuje dopravu ve spolupráci s přepravní společností UPS či přímo přes slovenskou poštu. Hlavní výhodou vyuţití sluţeb firmy FROGMAN s.r.o. je při expedici zásilek z Čech na Slovensko malá administrativní náročnost a nízká cena.

53

Zásilkovna.cz. O nás. [online]. 2013 [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: .

54

Seznam poboček | Síť výdejních míst po ČR a SR pro eshopy - Zásilkovna s.r.o. [online]. [cit. 2014-0329]. Dostupné z: http://www.zasilkovna.cz/kontakty-na-pobocky 55

Uloženka [online]. [cit. 2014-03-30]. Dostupné z: http://www.ulozenka.cz/vydejni-a-podaci-mista

47

V současné době probíhá expedice zásilek, které jsou zasílány přes Českou poštu, dvakrát týdně (pondělí a čtvrtek). Do budoucna je v plánu expedovat zboţí kaţdý den, aby zákazník obdrţel zásilku následující pracovní den po objednání. Jedině takto můţe prodejní server powerguy.cz plnohodnotně konkurovat zavedeným eshopům, pro které je kaţdodenní expedice samozřejmostí. V současné době dělají zákazníci na eshopu cca 500 objednávek měsíčně, tedy přibliţně 17 denně. Při expedici dvakrát týdně se tedy v průměru odesílá zhruba 55 - 65 objednávek. Kaţdodenní expedice je naplánovaná na dobu kdy se bude pravidelně dosahovat zhruba dvakrát takového počtu objednávek (tedy cca 1000 za měsíc), tzn. cca 35 denně. Tabulka 3 Srovnání jednotlivých přepravců

Česká Pošta DPD Zásilkovna Uloženka Osobní převzetí Slovenská pošta UPS na Slovensko

Doba dodání 1-4 1 4-10 4-10 1 3-7 3-5

Dostupnost v ČR

Dostupnost v SR

39 99 45 35 0 69

Cena dobírky 39 39 19 19 X X

Celá ČR Celá ČR 102 poboček 12 poboček 3 odběrná místa X

X X 29 poboček 1 X Celá SR

139

39

X

Celá SR

Cena

Zdroj: Baterie do mobilu | PowerGuy.cz. [online]. [cit. 2014-03-16]. Dostupné z: http://www.powerguy.cz/powerguy/1-O-Nas Tabulka 4 Klady a zápory jednotlivých druhů přepravy Zápory

Klady Česká Pošta Nejobvyklejší druh přepravy, nízká cena DPD Zásilkovna

Problémy, spojené s (ne)vyzvedáváním balíčku na poště

Rychlá a spolehlivá přeprava, moţnost Vyšší cena osobního kontaktu s řidičem Levná varianta, mnoho odběrných míst, Delší doba expedice velice výhodná při přepravě na Slovensko

Uloženka

Nejlevnější varianta přepravy, extrémně Delší doba expedice, pouze 1 pobočka levná varianta při přepravě na Slovensko na Slovensku

Osobní převzetí

Moţnost odběru zdarma (po dohodě Pouze 2 odběrná místa v Praze a jakýkoliv den v týdnu) v Hostivici

Slovenská pošta

Obvyklý způsob přepravy na Slovensko

UPS na Slovensko

Rychlá a spolehlivá přeprava, moţnost Vyšší cena osobního kontaktu s řidičem

48

Delší doba expedice

Zdroje: Baterie do mobilu | PowerGuy.cz. [online]. [cit. 2014-03-16]. Dostupné z: http://www.powerguy.cz/powerguy/1-O-Nas ; Uloženka. [online]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.ulozenka.cz/vydejni-a-podaci-mista ; Seznam poboček | Síť výdejních míst po ČR a SR pro eshopy - Zásilkovna s.r.o. [online]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.zasilkovna.cz/kontakty-na-pobocky

14.3.1. PowerGuy.cz dropshipping - Obstarávání produktů z Číny V listopadu roku 2013 spustil server PowerGuy.cz unikátní sluţbu, která zákazníkům umoţňuje nakupovat „v Čechách za Čínské ceny“. Nejedná se o známý systém dropshippingu, při kterém je obchodním partnerem zákazníka eshop, ve kterém je zboţí zakoupeno. Nejedná se ale také ani o klasické zprostředkování objednávky, při kterém jde většinou celá kupní cena ihned na účet prodávajícího. Při pouţití obchodního modelu PowerGuy.cz dropshipping probíhá nákup zákazníka následujícím způsobem: Zákazník si na českém eshopu vybere telefon, který chce zakoupit od čínského dodavatele. Následně se důkladně seznámí s obchodním modelem, a pokud s ním souhlasí, odešle peníze na účet firmy Eljet s.r.o. Tyto peníze jsou poté přeposlány dodavateli z Číny, který okamţitě odesílá telefon na příslušnou adresu zákazníka v České republice. Součástí balení je samozřejmě český návod spolu s fakturou od čínského dodavatele a pokyny k případné reklamaci. Firma DHL je schopna telefon z Číny dodat během několika pracovních dnů (Jako rekord lze uvést obchod s jistým zákazníkem, který objednal telefon na serveru PowerGuy.cz ve čtvrtek večer a jiţ v pondělí dopoledne měl telefon doručený). Při předání balíku je zákazník povinen zaplatit přepravci DPH ve výši 21% a celní poplatek ve výši 3%. Pokud se v reklamační lhůtě vyskytne problém, na který se vztahuje záruka v Číně, poskytuje PowerGuy.cz moţnost sluţby v podobě pomoci při reklamaci. Tento servis zahrnuje vyřízení přepravy produktu zpět do Číny a komunikaci s dodavatelem. V Číně je pro prodávající typické drţet záruku jeden rok. Pokud zákazník vyţaduje běţnou českou dvouletou záruku, cena produktu se zvýší o 50% s tím, ţe DPH a clo jsou v částce jiţ zahrnuty. Hlavní výhodou PowerGuy.cz dropshippingu je nízká cena mobilních telefonů oproti konkurenci, nevýhodou můţe být pouze jednoletá záruka. Jelikoţ je v dnešním globalizovaném světě moţné produkt z Číny doručit během několika málo pracovních dnů, doba dodání jiţ nepatří mezi problémové faktory obchodu.

14.4. Cenotvorba (Price) Jednou z klíčových oblastí, na které se firmy zaměřují, je cenová politika. Pokud na trh přichází úplně nový produkt, lze dlouze přemýšlet o velikosti marţe pro velkoobchodníka a maloobchodníka, a poté na základě těchto údajů stanovit výslednou cenu, která bude pro zákazníka optimální. Konkurence však většinou dlouho nespí a po zjištění nového produktu na trhu začíná téměř okamţitě také vyhledávat zahraniční

49

dodavatele, aby nepromarnila příleţitost. V dnešní době globalizovaného světa, propojeného internetem, je to velice jednoduché. Čínští výrobci své produkty veřejně nabízejí na serverech typu www.Alibaba.com, www.globalsources.com, www.made-inchina.com, www.ebay.com apod. Kvůli tomuto faktu jsou velice zvýhodněné servery, které jsou „zajeté“. Ty si totiţ mohou dovolit pouze vyčkat na vyhledání nového produktu menšími (konkurenčními) společnostmi, a následně taktéţ poptat zboţí přímo od výrobce z Číny. Po dovezení daného produktu silnější firmou zákazníci začínají nakupovat opět spíše od „větších“ prodejců. V tomto ohledu zatím bohuţel server www.powerguy.cz do jisté míry funguje jako „výkladní skříň nových produktů“, o které mohou silnější hráči kdykoliv poměrně jednoduše rozšířit své portfolio. Jelikoţ v praxi dokument o výhradním zastoupení značky od čínského výrobce nemívá valné účinnosti, zbývá moţnost uvedení produktu na trh pod vlastní značkou. Výrobci však často stanovují poměrně vysoké minimální mnoţství, při kterém jsou ochotni na produkty aplikovat libovolný design. Tento fakt opět znevýhodňuje menší, začínající firmy, které si nechtějí rovnou objednávat několik set kusů. Nemají totiţ vybudovanou obchodní síť, ve které by zásobu produktu rychle prodaly. Pokud se firma snaţí ocenit produkt, který jiţ na trhu prodává někdo jiný, zpravidla nemůţe nastavit vyšší cenu neţ konkurenti, a to zejména kvůli serverům, které jasně srovnávají jednotlivé obchodníky. Pro eshopy je velice těţké dostat se na takovou úroveň, aby zákazníci kupovali to samé zboţí např. o 20% dráţ, protoţe extrémně věří danému prodejci. Tohoto v České republice docílila například Alza.cz, která i přes své vyšší ceny dokáţe přilákat zákazníka např. pomocí výborně propracovaného marketingu či nadstandardních sluţeb v rámci poprodejního servisu. Jelikoţ server PowerGuy.cz vyuţívá sluţeb internetových srovnávačů, musí se niţší cenové hladině přizpůsobit. Pokud by takto neučinil, ztratil by okamţitě významnou část obratu. 14.4.1. Tvorba maloobchodních cen Při tvorbě maloobchodních cen pouţívá firma Eljet s.r.o. následující model: 1) U zboţí, které je jiţ na trhu zavedené, je nutné vycházet z konkurenčních cen. Srovnávací servery často bohuţel umí srovnat pouze cenu. Z tohoto důvodu jsou obchodníci (u zboţí, které se prodává spíše jednorázově a nikoliv opakovaně) často demotivování k poskytování nadstandardních sluţeb. Bohuţel v odvětví prodeje produktů, které zákazníci nakoupí pouze jednou, jde čím dál tím více v podstatě jen o průměrné uspokojení zákazníka, který chce dostat za co nejméně peněz co největší kvalitu. Výsledkem těchto cenových bojů často bývá „nízkonákladové“ řešení či neřešení zákaznických problémů. Problém je v tom, ţe lidé chtějí maximální servis i v případě, kdy nakupují od prodejců, kteří obchodují s opravdu minimální marţí. V tomto je významným způsobem podporuje i nový Občanský zákoník, který ještě více zvýhodňuje vztah prodávajícího a spotřebitele, ve prospěch spotřebitele. Jako příklad lze uvést moţnost vrátit zboţí do 14 dnů, včetně nároku na proplacení dvou poštovních

50

poplatků. V praxi tak často dochází k tomu, ţe si zákazníci daný produkt „vyzkouší“ a poté nárokují vrácení peněz se vším všudy. Tento systém můţe být například pro prodejce svatebních šatů, maturitních šatů, lyţí či snowboardů velice nepříjemný a do jisté míry nespravedlivý. Čeští rafinovaní zákazníci si také údajně našli novou oblibu v objednání toho samého produktu od více prodejců. Kdyţ jim balíček od nejrychlejšího prodejce přijde, vyzvednou ho a zbytek zásilek nechají v klidu vrátit na náklady prodávajících zpět. S tímto faktem je také potřeba počítat, jelikoţ při prodeji levnějších produktů často znamenají jakákoliv dodatečné náklady realizovanou ztrátu na daném kontraktu. U zboţí, které jiţ na trhu je, určuje server PowerGuy.cz cenu podle prodejců na Heurece, kde se snaţí konkurovat kombinací ceny a dobrého hodnocení. 2) Firma Eljet s.r.o. se neustále zabývá vyhledáváním nových produktů na zahraničních trzích. Pokud se podaří některé produkty uvést na trh před ostatními, postupuje se obvykle při určování ceny tímto způsobem. V první řadě musí výsledná cena splňovat následující poţadavky, aby s produktem vůbec bylo moţné obchodovat: a) Cena produktu musí být pro zákazníka přijatelná b) Na trhu nesmí být substitut, který by byl znatelně levnější neţ daný produkt c) Ceny produktů, které na sobě nesou neznámou značku, nelze srovnávat s cenami produktů zajetých značek. d) Při tvorbě výsledné ceny je také potřeba brát v úvahu zapojení dalšího článku do prodejního řetězce 14.4.2. Tvorba velkoobchodních cen V teoretické části jsem uvedl příklady způsobů, kterými lze jednotlivé velkoobchodní ceny určovat. Jelikoţ však ţádný z těchto způsobů, které jsem nalezl v odborné literatuře, nebyl pro firmu plně vyhovující, zavedl jsem po dlouhé úvaze v praxi kombinaci nákladové metody a metody odvození cen od konkurence. Postup tvorby výsledné ceny měl tři fáze. V první fázi jsem musel sečíst všechny odhadované náklady, spojené s nákupem, dopravou a proclením. K tomuto číslu jsem následně přičetl konstantní částku. Výsledná suma byla prvním ze základních čísel, ze kterých jsem při kalkulaci konečné ceny vycházel. Pokud bych měl tento postup vyjádřit graficky, vypadalo by to takto:

51

Obrázek 5 Výpočet konečné ceny č.1. Nákupní cena produktu Doprava ze zahraničí Clo Konstantní přiráţka Zdroj: Autor Ve druhé fázi bylo nutné stanovit další základní číslo, ze kterého jsem později vycházel. Maloobchodní doporučená cena produktu (určená na základě trţní ceny), sečtená s odhadovanými náklady na zobchodování daného produktu, toto celé děleno dvěma. Tímto způsobem jsem došel k částce, která dělila obchodní přiráţku na produktu spravedlivě napůl mezi naší firmu a firmu maloobchodníka. Grafické vyjádření tohoto výpočtu vypadá takto: Obrázek 6 Výpočet konečné ceny č.2. Nákupní cena produktu Doprava ze zahraničí Clo 1. Polovina obchodní přiráţky 2. Polovina obchodní přiráţky Zdroj: Autor Poslední fází byl výběr většího z obou vypočítaných čísel. Zjednodušeně lze celý tento postup popsat takto. Výchozími parametry jsou trţní a pořizovací cena. Rozdíl mezi těmito cenami se dělí napůl mezi maloobchodního a velkoobchodního prodejce s tím, ţe přiráţka velkoobchodního prodejce nesmí klesnout pod určitou hodnotu, jelikoţ by se nevyplatilo daným obchodem zabývat.

52

15.

SWOT analýza

SWOT analýza vychází ze všech dosud provedených analýz. Silné a slabé stránky jsou určené na základě interní analýzy, příleţitosti a hrozby jsou určeny na základě analýzy externí. Tabulka 5 SWOT analýza

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

Team mladých lidí Flexibilita Inovace Dobré hodnocení eshopu Široké portfolio produktů

Malá distribuční síla Kapitálová omezení Malá, začínající firma

Příležitosti (Oportunities)

Hrozby (Threats)

Vyhledání nových produktů Vyhledání nových odběratelů Výroba produktů pod vlastní značkou

Konkurence Malá prodejnost nových produktů

Zdroj: Autor

15.1. Silné stránky (Strengths) Největší výhoda firmy Eljet s.r.o. zajisté spočívá v pracovním týmu mladých lidí a ve vybudovaném obchodním systému. Tato kombinace do budoucna umoţňuje plynule přejít od obchodu s příslušenstvím k mobilním zařízením například k obchodu se sportovním zboţím, domácími potřebami nebo v podstatě s čímkoliv jiným. Jelikoţ je společnost Eljet s.r.o. vysoce flexibilní, můţe se rychle přizpůsobovat novým vlivům svého makro a mikrookolí. Jednotliví pracovníci spolu spolupracují intenzivně, a tím pádem mezi nimi dochází k poměrně rychlému přenosu informací.

53

Jak jiţ bylo řečeno, jedním ze základních pilířů našeho byznysu je inovativní přístup k rozšiřování portfolia prodávaných produktů a k vynalézání nových způsobů, jakými řešit problémy tak, aby uţ znovu nenastaly. Nespornou silnou stránkou eshopu www.PowerGuy.cz je dobré hodnocení na srovnávacích serverech, které zajišťuje stálý přísun zákazníků. Pokud by eshop takto dobře hodnocen nebyl, zcela jistě by zákazníci bez váhání nakupovali od jiných společností. Vybudované hodnocení také slouţí jako dobrá ochrana před nově příchozími konkurenty do odvětví. Pokud se zákazník dostane na server PowerGuy.cz, je velice pravděpodobné, ţe zde i nakoupí. Jestliţe totiţ hledá například baterii pro svůj telefon, můţe si ve většině případů vybrat ze 2-5 variant podle kvality, značky a ceny. V tomto smyslu nám hraje do karet síla substitutů.

15.2. Slabé stránky (Weaknesses) Jednou z největších slabin firmy Eljet s.r.o. je malá distribuční síla. Naším cílem do budoucna je uvádět na trh produkty pod vlastní značkou, aby nemohlo dojít k tak rychlému okopírování nových produktů konkurencí. Pokud je na trh uveden produkt pod značkou čínského výrobce, není v dnešní globalizované době pro ostatní firmy problémem tohoto výrobce vyhledat na internetu, a následně také začít dováţet jeho produkty. Jediná moţnost, jak tento proces zpomalit a omezit, či dokonce úplně eliminovat, je nechat na výrobku pouze vlastní značku. Tímto způsobem se daný produkt stane obtíţněji dohledatelným. Další moţností, které se můţe vyuţít, je masová distribuce. Ta značku uvede rychle do podvědomí a lidé ji následně mohou mít pevně spojenou s daným produktem. S problematikou rychlé a široké distribuce je však spojená potřeba většího kapitálu, která umoţňuje mít větší mnoţství zásob k dispozici skladem. Firma Eljet s.r.o. začala se svým působením na konci března roku 2013. Z tohoto důvodu je na trhu stále vidět jako malá, začínající, a tudíţ ne zcela důvěryhodná. Tento problém ale zajisté odezní v průběhu dalších let.

15.3. Příležitosti (Oportunities) Hlavní příleţitostí je vyhledání dalších produktů, které nutně nemusí souviset s aktuálním prodávaným sortimentem. Systém vyřizování objednávek a zákaznického servisu je jiţ zajetý. Do budoucna je nutné se zaměřit na naplnění tohoto systému novými produkty. S tímto krokem souvisí také rozšiřování sítě odběratelů, které povede k rychlejší distribuci nových produktů na českém trhu. V případě, ţe bude prodejní síť dostatečně velká, je moţné začít vyrábět produkty ve větším mnoţství pod vlastní značkou v Číně.

54

15.4. Hrozby (Threats) Největší hrozbu ze všech představuje konkurence. Problém však není v konkurenci, která by přišla jako úplně nová do odvětví, ale v konkurenci stávající. Pokud by totiţ došlo k tvrdé dlouhodobé cenové válce, větší hráči by ji zajisté vydrţeli déle, jelikoţ by se mohli opřít o další pilíře příjmů. Jedním z nejzásadnějších cílů, který by pomohl eliminovat tuto hrozbu, je vybudování dalšího ziskového pilíře, na kterém by firma mohla stát. Další hrozbou je případná malá prodejnost či poruchovost nově dovezených produktů. Proti tomuto je však jednoduché bojovat objednáním méně kusů testovacích vzorků, které se prodraţí jak kvůli malému odebranému mnoţství, tak kvůli nevýhodné ceně za dopravu. Mnohdy je však lepší vynaloţit tyto náklady a neriskovat dovezení většího mnoţství poruchového či neprodejného zboţí, a to zejména v případech, kdy se jedná o zcela nové a neznámé dodavatele.

15.5. Nejvýznamnější faktory provedené SWOT analýzy Nejvýznamnější silnou stránkou společnosti Eljet s.r.o. je její personální obsazení. Z toho totiţ vyplývají i další silné stránky, jako například celková flexibilita firmy či inovativní přístup k řešeným problémům. Pokud jde o slabé stránky, největším problémem je zajisté malá distribuční síla, kvůli které je velice těţké uvést nové produkty na trh rychle a efektivně. Hlavní příleţitost přitom tkví právě v rozšiřování produktového portfolia. Proto je jedním z nejvýznamnějších budoucích cílů zvětšení distribuční sítě, které povede nejen k eliminaci zmíněné slabé stránky firmy, ale také k lepším moţnostem vyuţití nových příleţitostí. Největší hrozbu pro firmu představují stávající konkurenti, kteří mohou kdykoliv vyhlásit dlouhotrvající cenovou válku.

16.

Doporučená strategie

Na základě provedených analýz jsem došel k několika doporučením, kterými by se dle mého názoru firma měla v budoucnu začít řídit. Prvním z nich je zajisté rozšiřování velkoobchodní sítě. Tento krok je stěţejní pro budoucí uvádění produktů na trh pod vlastní značkou. Pokud by se například v Evropě nový produkt začal prodávat pouze na internetovém obchodu PowerGuy.cz, široká veřejnost by se o tomto faktu nejspíše nikdy nedozvěděla. Pokud by však došlo k masovější distribuci přes obchodní řetězce typu Datart či Electroworld, šance na úspěšné zavedení značky na trh by se tím velice zvedla. Dalším faktorem, na který by se firma měla zaměřit, je neustálé rozšiřování produktového portfolia o draţší produktové novinky. Z přidané hodnoty těchto produktů je totiţ podstatně jednodušší uhradit náklady na následný kvalitní zákaznický servis, který je jiţ v dnešní době bezmála samozřejmostí. Tento postup povede také ke zvýšení

55

zákaznického hodnocení na internetových serverech, které zajisté přesvědčí další zákazníky o nákupu právě na našem eshopu. Co se týká prevence rizika neustálého sniţování cen konkurenčních firem, naše moţnosti odvrátit tento faktor jsou velice omezené. Jediný způsob, jakým se proti tomuto trendu lze částečně bránit, je alespoň se nezapojovat do neustálého podráţení trţních cen jednotlivých produktů. Pokud bych měl shrnout výsledky analýzy makrookolí, nemyslím si, ţe by se firma obecně měla více obávat například makroekonomických či sociografických změn. Naopak některé faktory hrají spíše v její prospěch. Do budoucna je však nezbytně nutné průběţně sledovat kurzový vývoj. Pokud by opět došlo k prudkému znehodnocení domácí měny, mohlo by to způsobit nepříjemnosti zejména v obchodování s produkty, na kterých je realizována minimální marţe. Nebezpečí pro firmu Eljet s.r.o. můţe představovat stávající konkurence. Je proto třeba věnovat určitý čas analýze chování těchto jednotlivých společností. Riziko spočívá hlavně v okopírování části produktového portfolia konkurenčními společnostmi a následném odlivu zákazníků. Proti tomuto faktoru lze částečně bojovat tvorbou vlastní značky, která by se pomocí masovější distribuce obchodních řetězců dostala do podvědomí alespoň části potenciálních zákazníků. Jedním z nejdůleţitějších prvků firmy jsou její pracovníci. Ty je nezbytně nutné neustále motivovat různými benefity k další hlubší spolupráci. Tým firmy Eljet s.r.o. je tvořen převáţně mladými lidmi, u kterých lze snadno vyuţít jejich nadšení pro danou věc. Případné nové pracovní síly bude vhodné vyhledat zejména v okruhu známých lidí. Tito lidé jsou totiţ často naprosto loajální, a na rozdíl od lidí „cizích“, mají menší sklony k nekalým úmyslům. Dalším cílem firmy je zajisté vylepšení, či alespoň udrţení stávajícího hodnocení na internetových srovnávacích serverech. Toto hodnocení je zásadní vzhledem k tomu, ţe na základě něj si spotřebitel vybírá, u kterého prodejce nakoupí. Co se týká serveru Heureka.cz, do konce roku 2014 by bylo vhodné dostat se na hranici 97%. Toto hodnocení ve většině případů zajišťuje další ocenění, které opět velice přispívá k vyšší konverzi zákazníků. Pokud jde o server Heureka.sk, výhledově by bylo dobré se dostat alespoň nad hranici 96%. Bohuţel je s prodejem na Slovensko nedílně spojena problematika delší doby doručení produktu k zákazníkovi. Server PowerGuy.sk je na slovenském trhu stále poměrně nový. Proto je naprosto nezbytné mu věnovat maximální pozornost, aby do budoucna nedošlo ke špatnému vnímání eshopu zákazníky. Poměr objednávek ze Slovenska vůči objednávkám z České republiky by se měl neustále zvyšovat. Obecně se dá říci, ţe na Slovensku je méně konkurentů, a proto je pro firmu Eljet s.r.o. klíčové na tomto trhu zaujmout dobré postavení.

56

Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo zanalyzovat vnější a vnitřní prostředí firmy Eljet s.r.o., a následně na základě dílčích závěrů vytvořit strategickou analýzu. V teoretické části jsem definoval postup, jakým by se obecně měla strategická analýza tvořit. V praktické části jsem poté na základě zmíněné metodiky postupně začal zpracovávat PEST analýzu a Porterův model pěti sil. Při tomto postupu jsem pochopil, ţe firmu není moţné vnímat jako izolovaný celek, nýbrţ jako článek, který je úzce spojen se svým okolím. Dále jsem si uvědomil, jak důleţité je pro positivní vývoj konkurenčního postavení společnosti Eljet s.r.o. na českém trhu preventivní monitorování činnosti ostatních společností a následný odhad jejich záměrů a cílů. Po zmapování okolí firmy jsem přešel ke zkoumání vnitřních zdrojů. K těmto účelům jsem vyuţil VRIO analýzy. Při tvorbě této části práce jsem se opět utvrdil v myšlence, ţe hlavní bohatství naší firmy spočívá v jednotlivých lidech a v dosavadním vybudovaném systému, který lze do budoucna vyuţít například pro libovolné rozšíření byznysu o další prodávané produkty, které nutně nemusí souviset s dnešním stavem produktového portfolia. V rámci marketingového mixu jsem stručně popsal stávající kategorie prodávaných produktů, jejich distribuci směrem k zákazníkovi, propagaci, a také tvorbu velkoobchodních a maloobchodních cen. Při tomto kroku jsem si znovu uvědomil, jak důleţité je pro náš byznys do budoucna rozšířit produktové portfolio o draţší produkty, z jejichţ větší marţe by bylo moţné pohodlněji hradit například náklady, spojené s administrativní zátěţí či s vyuţíváním poradenských sluţeb. Jedna z posledních částí práce je věnována SWOT analýze, která vychází z většiny předchozích dílčích závěrů. V této kapitole jsem rozepsal nejvýznamnější příleţitosti a hrozby, a zároveň jsem poukázal na silné a slabé stránky firmy. Na základě tohoto dílčího shrnutí jsem se dostal k nejdůleţitější části práce, a sice k doporučením do budoucna. Tato doporučení se téměř okamţitě staly zároveň reálnými cíly, za kterými jiţ dnes firma směřuje.

57

Seznam použité literatury DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C.H. Beck, 2001. xiv, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring corporate strategy: text & cases. 8th ed. Harlow: Prentice Hall, 2008. xxxvi, 878 s.ISBN 978-0-273-71192-6. KOTLER, Philip a KELLER, Kevin Lane. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2013. 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. LHOTSKÝ, Jan. Strategický management: jak zajistit budoucí úspěch podniku. [Česko: s.n.], 2010. 144 s. ISBN 978-80-254-8182-0. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. Expert. ISBN 978-80-247-1911-5. PELSMACKER DE, Patrick , et al. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 581 s. ISBN 80--247-0254-1 SEDLÁČKOVÁ, Helena a BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xi, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1. TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014. xviii, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-507-7. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261200-0. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. xxiv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

58

Internetové zdroje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

9. 10. 11.

12.

13.

14. 15.

16.

Powerguy.cz recenze - Heureka.cz [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://obchody.heureka.cz/powerguy-cz/recenze/ Powerguy.sk recenzie - Heureka.sk [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://obchody.heureka.sk/powerguy-sk/recenze/ Informace o uživateli Eljet - Aukro - největší obchodní portál [online]. [cit. 201403-31]. Dostupné z: http:aukro.cz/show_user.php?uid=28584357 Návrh klíčových slov - Nástroje - Sklik. [online]. [cit. 2014-25-02]. Dostupné z: https://www.sklik.cz/navrh-klicovych-slov ESHOP-RYCHLE - statistiky. [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.eshop-rychle.cz/admin/script.php?svol=4&vol=orders_count Powerguy.sk recenzie - Heureka.sk [online]. [cit. 2014-03-19]. Dostupné z: http://obchody.heureka.sk/powerguy-sk/recenze/ Vybrané devizové kurzy - grafy - Česká národní banka [online]. [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu /grafy_form_js.jsp Naděje dožití při narození v letech 1950-2012 | ČSÚ [online]. [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/nadeje_doziti_pri_narozeni_v_letech_1950_2 012 O nás | AVACOM - baterie & akumulátory [online]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné z: http://www.avacom.cz/o-nas AVACOM.CZ recenze - Heureka.cz [online]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné z: http://obchody.heureka.cz/avacom-cz/recenze/ Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikdotaz?dotaz=avacom BatteryShop.cz - Baterie do notebooků, baterie do digitálních fotoaparátů, videokamer a aku nářadí | BatteryShop.cz [online]. [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.batteryshop.cz/menu/o-spolecnosti/ Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikdotaz?dotaz=NTB+CZ Kontakty. [online]. [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.smarty.cz/Kontakty Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikdotaz?dotaz=smarty+cz Zásilkovna.cz. O nás. [online]. 2013 [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: .

59

17. Seznam poboček | Síť výdejních míst po ČR a SR pro eshopy - Zásilkovna s.r.o. [online]. [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.zasilkovna.cz/kontakty-napobocky 18. Uloženka [online]. [cit. 2014-03-30]. Dostupné z: http://www.ulozenka.cz/vydejnia-podaci-mista 19. Baterie do mobilu | PowerGuy.cz. [online]. [cit. 2014-03-16]. Dostupné z: http://www.powerguy.cz/powerguy/1-O-Nas 20. Baterie do mobilu | PowerGuy.cz. [online]. [cit. 2014-03-16]. Dostupné z: http://www.powerguy.cz/powerguy/1-O-Nas 21. Uloţenka. [online]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.ulozenka.cz/vydejnia-podaci-mista 22. Seznam poboček | Síť výdejních míst po ČR a SR pro eshopy - Zásilkovna s.r.o. [online]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.zasilkovna.cz/kontakty-napobocky

60

Seznam obrázků Obrázek 1 Okolí podniku ................................................................................................ 11 Obrázek 2 Porterův model pěti sil .................................................................................. 15 Obrázek 3 Význam zdroje pro konkurenční výhodu ...................................................... 20 Obrázek 4 Vyhledávanost klíčových slov ...................................................................... 27 Obrázek 5 Výpočet konečné ceny č.1. ............................................................................ 52 Obrázek 6 Výpočet konečné ceny č.2. ............................................................................ 52

61

Seznam tabulek Tabulka 1 Poměr českých a slovenských objednávek .................................................... 33 Tabulka 2 VRIO analýza ................................................................................................ 43 Tabulka 3 Srovnání jednotlivých přepravců ................................................................... 48 Tabulka 4 Klady a zápory jednotlivých druhů přepravy ................................................ 48 Tabulka 5 SWOT analýza ............................................................................................... 53

62

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Martin Zelenka

Recommend Documents