Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Lucie Klocová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2013

Lucie Klocová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Zakladatelský projekt svatební agentury

Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce:

Lucie Klocová Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D.

Poděkování

Chtěla bych poděkovat panu Ing. Ladislavu Tyllovi, MBA, Ph.D. za cenné rady, užitečné nápady a čas, který mi při psaní této práce věnoval. Dále bych chtěla poděkovat panu Martinu Dobešovi za praktické připomínky a zkušenosti z oboru svatebních agentur.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Zakladatelský projekt svatební agentury“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne 26.4.2013

____________ Lucie Klocová

Název bakalářské práce: Zakladatelský projekt svatební agentury

Abstrakt: Tato bakalářská práce se zaměřuje na vypracování podnikatelského plánu svatební agentury. V teoretické části se věnuji samotnému rozboru jednotlivých částí podnikatelského plánu. V praktické části aplikuji tyto poznatky na konkrétní zakladatelský projekt, u kterého vycházím z poznatků o principech fungování svatebních agentur u nás a analýzy konkurence. Výsledkem je zpracování unikátního podnikatelského záměru, který by měl být schopen začít fungovat v reálných současných podmínkách. V závěru se ve větší míře věnuji specifickým druhům rizika, která jsou s tímto typem podnikání spojena a snažím se najít nejvhodnější způsob jejich předcházení a řízení.

Klíčová slova: podnikatelský plán, svatební agentura, plánování svatby

Strana 5 z 64

Title of the Bachelor´s Thesis: Business Plan of Wedding Agency

Abstract: This thesis focuses on a creation of the business plan of a wedding agency. The theoretical part is devoted to the analysis of individual parts of the business plan. In the practical part I will apply this knowledge to a specific foundation project, with a regard to the functioning principles of wedding agencies in our country and also to competitor analysis. The result is a unique business plan, which should succeed in current real conditions. In the end I focuse on possible risks associated with this type of business and try to find the best method how to prevent and control them.

Key words: business plan, wedding agency, wedding planning

Strana 6 z 64

Obsah 1

Úvod ................................................................................................................................................ 9

2

Teoretická část .............................................................................................................................. 10

3

2.1

Podnikání a podnikatel .......................................................................................................... 10

2.2

Právní formy podnikání ......................................................................................................... 10

2.3

Podnikatelský plán a jeho cíle ............................................................................................... 11

2.4

Důvody sestavování podnikatelského plánu ......................................................................... 11

2.5

Zásady pro sestavení zakladatelského projektu .................................................................... 11

2.6

Struktura zakladatelského podnikatelského plánu ............................................................... 12

2.6.1

Exekutivní souhrn .......................................................................................................... 12

2.6.2

Popis firmy ..................................................................................................................... 12

2.6.3

Popis nabízených produktů a služeb ............................................................................. 13

2.6.4

Analýza trhu................................................................................................................... 13

2.6.5

Marketingová strategie ................................................................................................. 14

2.6.6

Management firmy a lidské zdroje ................................................................................ 16

2.6.7

Finanční plán ................................................................................................................. 16

2.6.8

Analýza rizik ................................................................................................................... 20

2.6.9

Přílohy............................................................................................................................ 21

2.7

Svatební agentura ................................................................................................................. 22

2.8

Závěr teoretické části ............................................................................................................ 22

Praktická část................................................................................................................................. 23 3.1

Exekutivní souhrn .................................................................................................................. 23

3.2

Popis firmy ............................................................................................................................. 24

3.2.1

Minulost, současnost a budoucnost .............................................................................. 24

3.2.2

Forma podnikání a vlastnické poměry .......................................................................... 25

3.2.3

Poloha a vybavení.......................................................................................................... 25

3.3

Popis nabízených produktů a služeb ..................................................................................... 25

3.3.1

Nabízené služby ............................................................................................................. 25

3.3.2

Popis jednotlivých služeb .............................................................................................. 25

3.3.3

Dodavatelské vztahy a outsourcing ............................................................................... 27

3.4

Analýza trhu – Model 3C ....................................................................................................... 27

3.4.1

Firma (Company) ........................................................................................................... 27

3.4.2

Konkurence (Competition) ............................................................................................ 28

Strana 7 z 64

3.4.3 3.5

Zákazníci (Customers).................................................................................................... 32

Marketingová strategie ......................................................................................................... 38

3.5.1

Cenová strategie ............................................................................................................ 38

3.5.2

Propagační strategie ...................................................................................................... 39

3.6

Management firmy a lidské zdroje ........................................................................................ 40

3.6.1

Vlastnické poměry ......................................................................................................... 40

3.6.2

Finanční ohodnocení ..................................................................................................... 40

3.6.3

Vize organizační struktury ............................................................................................. 41

3.7

Finanční plán ......................................................................................................................... 41

3.7.1

Klíčové předpoklady k finanční stabilitě agentury ........................................................ 41

3.7.2

Hlavní finanční cíle......................................................................................................... 41

3.7.3

Zakladatelský rozpočet .................................................................................................. 41

3.7.4

Předpokládaný vývoj poskytovaných služeb ................................................................. 42

3.7.5

Plánované výkazy .......................................................................................................... 44

3.7.6

Analýza bodu zvratu ...................................................................................................... 48

3.7.7

Soustava finančních ukazatelů a návratnost investice .................................................. 50

3.7.8

Způsoby rozdělení hospodářského výsledku................................................................. 52

3.8

Analýza rizik ........................................................................................................................... 52

3.8.1

Hlavní rizika podnikání .................................................................................................. 52

3.8.2

SWOT analýza ................................................................................................................ 53

4

Závěrečné shrnutí .......................................................................................................................... 58

5

Bibliografie .................................................................................................................................... 59

6

5.1

Seznam obrázků .................................................................................................................... 60

5.2

Seznam grafů ......................................................................................................................... 60

5.3

Seznam tabulek ..................................................................................................................... 60

Přílohy............................................................................................................................................ 61 6.1

Seznam příloh ........................................................................................................................ 61

Strana 8 z 64


Lucie Klocová

1 Úvod V této bakalářské práci se budu zaměřovat na tvorbu podnikatelského plánu na založení nové svatební agentury. Práce se skládá ze dvou částí. V první teoretické části bude popsáno, co je to podnikání, jaké jsou druhy podnikání, co je a k čemu slouží podnikatelský plán a jaká jsou základní pravidla pro jeho sestavování. Poté se zaměřím na popsání základní struktury podnikatelského plánu a detailní rozpracování jednotlivých částí a metod, které se nejčastěji v plánu objevují. V druhé praktické části aplikuji teoretické poznatky na vytvoření konkrétního zakladatelského projekt svatební agentury. Svatební průmysl a zejména svatební agentury jsou u nás stále na vzestupu, přesto je zde ještě hodně příležitostí ke zlepšení, které se dají využít pro nově vznikající projekty. Prvním cílem této práce je prozkoumat konkurenci a najít takový konkrétní obor činnosti pro svou agenturu, který by měl v praxi naději na úspěch, a to při mých vlastních finančních i časových možnostech. Z tohoto důvodu jsem ve finančním plánu vycházela ze své vlastní aktuální situace a snažila se navrhnout takový projekt, který by bylo možné začít realizovat téměř okamžitě. Dalším cílem je pro tento projekt zanalyzovat všechna potenciální rizika a navrhnout konkrétní strategii jejich řízení a minimalizaci. Pro získání více informací o rizicích v tomto oboru jsem poprosila o rady a spolupráci majitele svatební agentury SwissSE .com CR s.r.o., pana Martina Dobeše, jehož cenné rady pro mě byly velkou inspirací. Vedle tohoto expertního názoru jsem ještě využila informací získané díky průzkumu formou dotazníku, kterého se zúčastnilo 377 respondentů a který zkoumal jejich názory na plánování svatby a potenciál uplatnění služeb svatební agentury u budoucí cílové skupiny mladých svobodných lidí. Celkově lze tedy konstatovat, že hlavním cílem této práce je vypracovat zakladatelský podnikatelský plán svatební agentury působící na českém trhu a zhodnotit realizovatelnost tohoto projektu s ohledem na předpokládaný vývoj a rizika.

Strana 9 z 64


Lucie Klocová

2 Teoretická část 2.1 Podnikání a podnikatel Obchodní zákoník definuje podnikání jako „soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“.1 Přičemž soustavnou činností je myšleno, že činnost má opakující se charakter, samostatnost znamená, že podnikatel jako fyzický osoba jedná osobně, jako právnická pak prostřednictvím svého statutárního orgánu. Z definice také vyplývá, že nelze podnikat pod jménem někoho jiného, vždy jen pod vlastním jménem, nebo jménem obchodní firmy. Zodpovědnost, která souvisí s podnikáním, je nesmazatelná a závisí na konkrétním druhu podnikání. Dosažení zisku je smyslem každého podnikání, nemusí ho však být dosaženo. Podnikatel dle obchodního zákoníku musí splňovat jednu ze 4 následujících podmínek: (Srpová, a další, 2010)  osoba zapsaná v obchodním rejstříku,  osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění,  osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů,  osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu.

2.2 Právní formy podnikání Podnikat lze v České republice několika způsoby. Základním rozdělením je podnikání buď jako fyzická osoba (FO) nebo právnická osoba (PO). Fyzická osoba je osoba, která podniká dle Živnostenského zákona na základě udělení živnostenského oprávnění. Živnost je dle zákona definována stejně jako podnikání, ale navíc musí respektovat podmínky stanovené v živnostenském zákoně. Živnosti můžeme rozdělit na: 1) Živnosti ohlašovací  řemeslné,  volné,  vázané. 2) Koncesované živnosti Právnické osoby jsou Zákonem č. 513/1991 Sb. Obchodního zákoníku definovány jako obchodní společnosti a existuje 5 základních druhů. Pro účely této práce je specifikována pouze společnost s ručením omezeným. Obchodní společnosti jsou: 1) Společnost s ručením omezeným – s.r.o.,

1

Obchodní zákoník - zákon č.513/1991 Sb.

Strana 10 z 64


Lucie Klocová

Společnost s ručením omezeným může být založena jak fyzickými, tak právnickými osobami. Pro založení stačí jedna fyzická nebo právnická osoba. Pro založení musí společníci složit základní kapitál v minimální výši 200 000 Kč. Společnost s ručením omezeným vytváří dva hlavní orgány. Nejvyšším orgánem je valná hromada a dalším orgánem je statutární orgán tvořen jednatelem či jednateli společnosti. Společnost ručí celým svým majetkem, zatímco společníci ručí společně a nerozdílně za závazky společnosti do výše souhrnu nesplacených částí vkladů všech společníků. 2) Akciová společnost – a.s., 3) Veřejná obchodní společnost – v.o.s., 4) Komanditní společnost – k.s., 5) Družstvo.

2.3 Podnikatelský plán a jeho cíle „Podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější a vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy.“ (Veber, a další, 2005) V tomto případě se budu zaměřovat na podnikatelský plán, který je sestavován ještě před zahájením podnikatelské činnosti a může tedy sloužit především jako podklad pro racionální hodnocení plánované investice.

2.4 Důvody sestavování podnikatelského plánu Existuje mnoho důvodů, které motivují podnikatele k sestavení podnikatelského plánu. Obecně je lze rozdělit podle toho, zda je sestavován pro potřeby firmy – interní účely, nebo pro vnější subjekt – externí účely. V případě sestavování podnikatelského plánu pro již existující firmu, tedy pro interní účely, bývá podnikatelský plán vytvářen zejména pro strategická rozhodování o zásadních změnách v podniku a následně pro jejich kontrolu. Sekundárně pak může sloužit např. pro budování firemní kultury, kdy se díky tomuto plánu mohou zaměstnanci lépe ztotožnit s vizí a cíli firmy. Druhým případem je příprava podnikatelského plánu pro potřeby externích subjektů. Ty jsou schopné na jeho základě analyzovat schopnost podniku realizovat své investiční cíle, eventuálně posoudit zda daná firma je vhodným kandidátem pro poskytnutí finanční podpory, jako je vstup investora nebo poskytnutí úvěru. Kvalita jeho zpracování proto může rozhodnout o úspěchu připravovaného projektu.

2.5 Zásady pro sestavení zakladatelského projektu Při zpracování podnikatelského plánu je nutné pracovat s ohledem na konkrétní situaci a jeho účel, díky čemuž se jeho struktura i jednotlivé části mohou lišit. Obecně je však doporučeno dodržovat několik základních zásad, které by měly být dodrženy zejména v případě, kdy plán bude posuzován externími subjekty, jejichž zástupci budou mít pravděpodobně možnost srovnání a volby. Mezi tyto základní pravidla patří: (Veber, a další, 2005) 1) Srozumitelnost  je vhodné vyjadřovat se jednoduše, k věci, a informace podpořit skutečnými a přehlednými daty.

Strana 11 z 64


Lucie Klocová

2) Logičnost  myšlenky na sebe musí navazovat, měly by být podloženy fakty a tvrzení si nesmí odporovat,  časový harmonogram je vhodné doplnit grafickým schématem. 3) Stručnost  zaměřit se na jasné vystižení podstatných faktů, bez zbytečného prodlužování. 4) Pravdivost a reálnost 5) Respektování rizika  je důležité pro důvěryhodnost projektu, zaměření na identifikaci a popis rizik a následně variantní prognóza budoucího vývoje.

2.6 Struktura zakladatelského podnikatelského plánu Podnikatelský plán jakožto dokument nemá nijak právně stanovenou pevnou strukturu ani obsah, a tudíž i v odborné literatuře se doporučená struktura mírně liší. Obecně se ale autoři na obsahu shodují a v praxi vždy záleží na konkrétní společnosti a účelu, pro který plán sestavuje. Jiné informace bude obsahovat v případě již existující firmy v porovnání s firmou, která je zatím pouze ve fázi plánování. Velký význam má také samotný předmět podnikání a jeho konkrétní specifika. Pro účely této práce jsem zvolila doporučenou strukturu z přednášek Ing. Ladislava Tylla, MBA, Ph.D. Jednotlivé části budou popsány níže. Jedná se však o poznatky z celé škály oborů a jejich detailní popis by mnohonásobně překročil požadovaný rozsah této práce, proto se budu zaměřovat na základní teorii využitelnou v praktické části práce. 2.6.1 Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn bývá nejdůležitější část podnikatelského plánu. Je uveden vždy na začátku celého dokumentu a jeho cílem je pro cílového čtenáře shrnout všechny podstatné informace, které jsou dále rozepsány podrobněji. Měl by být maximálně stručný, přehledný a přesvědčivý, aby se čtenář chtěl začíst dál. Jeho rozsah by zároveň neměl překročit 2 strany. Z obsahu se čtenář musí dozvědět zásadní informace, na základě kterých si dokáže udělat konkrétní představu o zamýšleném projektu, jeho realizovatelnosti a celkovém přínosu. Mezi takové informace patří právní forma podnikání, definování podnikatelského záměru – čemu se chce podnik věnovat, jaké má cíle a klíčové faktory k jejich dosažení, kdo jsou jeho potenciální zákazníci a jakým způsobem je chce oslovit, a kdo jsou stěžejní osoby v projektu. Pro potenciálního investora pak informace, jakým způsobem má být projekt financován, ev. specifikovat nabídku pro investora, a jaká je očekávaná návratnost investice na základě ekonomické analýzy. Pro přehlednost by také neměl chybět názorný, nejlépe grafický přehled předpokládaného časového harmonogramu vývoje. Zdaleka nejdůležitější je ale právě podnikatelský záměr, nápad, který musí přinášet jednoznačnou konkurenční výhodu a být konkrétně zaměřen na určitý segment zákazníků. Protože nestačí pouze tvrdit, že cíl je být nejlepší na trhu, v exekučním souhrnu je podstatné, aby se čtenář dozvěděl, jak toho má být dosaženo. 2.6.2 Popis firmy Popis firmy by neměl být pouze statickou informací, ale měl by zahrnovat i popis historie společnosti, pokud nějakou historii má, dále pak informace o současnosti a motivech, ze kterých podnikatelský plán vychází, a bezesporu také o výhled a plány do budoucna, které by měly být specifikované v nějakých měřitelných a porovnatelných údajích, ať

Strana 12 z 64


Lucie Klocová

ekonomických ukazatelích nebo třeba srovnáním s konkurencí a pozicí na trhu. Vše vztažené ke konkrétním časovým horizontům. V této části samozřejmě musí být uvedeny informace o formě podnikání, o vlastnických poměrech, velikosti firmy, polohy firmy a její vybavení a zdrojích, které má k dispozici. 2.6.3 Popis nabízených produktů a služeb Specifikace nabízených produktů, či služeb závisí na konkrétním předmětu podnikání. Jiné informace budou nutné u výrobní firmy, oproti firmě, která pouze obchoduje se zbožím nebo firmě, která poskytuje služby. Firma tedy může nabízet vlastní výrobky, zboží nebo služby. Často kombinaci všech těchto třech možností. Pokud se jedná o produkty, ať už výrobky nebo zboží, tak v této části je nutné je konkrétně vyjmenovat a charakterizovat, uvést, které produkty jsou pro životnost firmy hlavní, a které doplňkové. Pro účely podnikatelského plánu je pro čtenáře důležitý rozbor produktů z pohledu zákazníků, ev. srovnání s přímou konkurencí, kde je vhodné poukázat na konkurenční výhodu nabízených produktů. Technické parametry zde mají také své místo, ale nemusí být příliš detailní. U služeb platí stejná pravidla s tím, že je důležité věnovat pozornost přesnému vymezení nabízených služeb včetně výčtu konkrétních úkonů, které jsou v rámci dané služby poskytovány - co zákazník za své peníze získá. 2.6.4 Analýza trhu Okolí firmy lze rozdělit na dvě odlišné části – makrookolí a mikrookolí. Makrookolí je prostředí, které firma nemá možnost nijak ovlivnit, ale zároveň je jím sama ovlivňována. Toto prostředí je třeba sledovat, respektovat jeho podmínky a využít příležitosti, které nabízí. Jedná se především o: (Veber, a další, 2005 str. 94) 1) ekonomické činitele, 2) technologické činitele, 3) přírodní faktory, 4) politickou situaci a její předpokládaný vývoj, 5) legislativní podmínky. K analýze makrookolí se využívá zejména tzv. PEST analýza, která bude blíže popsána v kapitole Analýza rizik. Důležitější je pak analýza mikrookolí, což je prostředí, které schopnost ovlivňovat se funguje vzájemně. Interní mikrookolí představuje samotná firma. Do externího mikrookolí zahrnujeme naši konkurenci a zákazníky, dále pak dodavatele, zprostředkovatele a veřejnost. (Srpová, a další, 2010 str. 192) Pro analýzu mikrookolí se používá mnoho metod, např. analýza 3C, Porterův model tržních sil, analýza 4A, SWOT analýza a další. Poslední zmiňovaná bude také rozvedena v kapitole Analýza rizik. 2.6.4.1 Analýza 3C

Analýza 3C se zaměřuje na 3 základní prvky tržního prostředí konkrétní firmy. Její název je odvozen od anglického názvu těchto prvků – Company (Firmy), Competition (Konkurence) a Customers (Zákazníci). (Srpová, a další, 2010 str. 130) Analýza konkurence zkoumá, kdo jsou naši konkurenti, jaké produkty nebo služby nabízejí, v čem pro firmu představují největší riziko a jaká je naše konkurenční výhoda.

Strana 13 z 64


Lucie Klocová

Pokud je konkurentů větší množství, je vhodné zaměřit se na 5 hlavních, a k nim pak v dalších částech vymezit svou výhodu. Vedle přímé konkurence je vhodné neopomenout konkurenci mezi firmami s komplementárními produkty, které mají potenciál přetáhnout část potenciálních zákazníků. Analýza zákazníků je jedním z nejdůležitějších aspektů, jelikož na jejím základě se později vytvářejí prognózy vývoje poptávky, což ve svém důsledku má přímý vliv na předpokládaný vývoj ekonomických ukazatelů. Musí obsahovat informace, kdo jsou naši zákazníci a do jakých tržních segmentů patří. Platí, že čím konkrétněji specifikovaný segment, tím lépe se na něj cílí. Dále by měla obsahovat výčet typických požadavků zákazníků, kde se tito zákazníci nacházejí, jak nejčastěji vyhledávají informace, podle čeho se rozhodují, a jakým způsobem je možné je oslovit. Tyto informace slouží následně pro tvorbu marketingového mixu. U analýzy samotné firmy je kladen důraz na určení její pozice na trhu a vztahů k subjektům mikrookolí, např. k dodavatelům, odběratelům, zákazníkům a konkurenci. Důležitou informací je zjištění, jaké jsou její maximální kapacitní možnosti, což pro ekonomickou analýzu stanoví strop obratu. Následně pak vymezení strategie využití konkurenční výhody a určení vize, jak by firma chtěla v konkrétním časovém horizontu dosáhnout cílové pozice na trhu. 2.6.4.2 Porterův model tržních sil

Tento model se zaměřuje analýzu mikrookolí a především na konkurenční síly v odvětví. „Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro firmu z hlediska jejího budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny.“ (Srpová, a další, 2010 str. 131) Pět konkurenčních sil, které ovlivňují celkový stav na trhu: 1) rivalita mezi konkurenčními firmami, 2) hrozba vstupu substitučních výrobků, 3) hrozba vstupu nových konkurentů, 4) vyjednávací pozice dodavatelů, 5) vyjednávací pozice zákazníků. 2.6.5 Marketingová strategie Marketingová strategie vychází s celopodnikových cílů. Využívá analýzu mikro a makro prostředí a vybírá nejvhodnější způsob, jak oslovit potenciální zákazníky. Marketingová strategie se zabývá řešením 3 základních problémů. Prvním úkolem je vybrat konkrétní specifický cílový trh, na který se bude zaměřovat. Druhým úkolem je určit si postavení produktů na trhu ve vztahu ke konkurenci – tzv. positioning. A jako třetím se marketingová strategie zabývá, jak dosáhnout zvolené pozice na trhu, k čemuž využívá marketingový mix. 2.6.5.1 Marketingový mix – 4P

Marketingový mix je souhrn veškerých nástrojů, kterých firma využívá k dosažení svých cílů. Tento model byl vyvinut v 50. letech 20. století Neilem Boredenem a dnes patří ke klíčovým přístupům k vytváření marketingové strategie. Jedná se o spojení 4 faktorů, které tvoří dohromady celek. Ten funguje pouze ve chvíli, kdy jeho jednotlivé části jsou vyvážené. Zaměření se pouze na některé z nich nikdy nemůže přinést požadované výsledky.

Strana 14 z 64


Lucie Klocová

Jedná se o faktory tzv. „4P“:2    

Product Price Place Promotion

-

Produkt, Cena, Distribuční cesty, Marketingová komunikace.

Tyto základní prvky se dále člení a vytváří se pro každý marketingová strategie, které poté dohromady tvoří ucelený systém a marketingový plán: 1) Produktová strategie  řeší jednotlivé dílčí vlastnosti produktu a celého sortimentu, např. kvalita, značka, obal, záruka, služby. 2) Cenová strategie  zahrnuje ceníkovou/katalogovou cenu, systém slev a rabatů, specifikaci platebních podmínek. 3) Propagační strategie  komunikační strategie, zahrnuje reklamní strategii, podporu prodeje a Public Relations (řízení vztahů s firemním okolím a veřejností). 4) Distribuční strategie  řeší, jakým způsobem se daný produkt nebo služba dostane k zákazníkovi – distribuční cesty, mezičlánky a logistiku. 2.6.5.2 Reklamní a propagační strategie

V dnešní době existuje nespočet možností propagace a reklamy. Pro účely zviditelnění projektu svatební agentury je důležité zaměřit se na tři základní směry propagace. 1) Tištěná reklama  Reklama v médiích = inzerce v tištěných médiích formou reklamy  Reklamní poutače = cedule a bannery umístěné na strategických místech  Informační materiály = vizitky, letáčky apod. 2) Internetová reklama  Bannerová reklama = původně reklamní proužky na internetu, dnes jakákoli grafická podoba reklamy na internetových stránkách obsahující požadovaný odkaz  Reklama ve vyhledávačích = reklama cílená na zákazníky poptávající konkrétní produkt, který zákazník vyhledává pomocí klíčových slov, kdy vyhledávač řadí odkazy dle shody se zadanými slovy. Pro zvýšení efektivity takové reklamy se využívá tzv. SEO – Search Engine Optimalization – optimalizace pro vyhledavače, která má za cíl posouvat webové stránky na první příčky vyhledaných odkazů mezi neplacenými výsledky díky dobře zvolené sestavě klíčových slov.

2

Boučková, Jana a kolektiv, a. 2007. Základy marketingu. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1169-6.

Strana 15 z 64


Lucie Klocová

 Reklama na sociálních sítích = moderní způsob reklamy využívající plošnou cílenou reklamu na skupiny, ve kterých jsou uživatelé dobrovolně členem, popřípadě na uživatele, kteří se dobrovolně stanou odběrateli informací z profilu konkrétní společnosti  Public Relations = činnost, která má za cíl ovlivnit představy a mínění o společnosti a její činnosti, na rozdíl od reklamy nikdy přímo nenavádí ke koupi 3) Osobní marketing  Virální marketing / „Slovo z úst“ = marketing založený na sdílení referencí a doporučení mezi lidmi  Přímý prodej = přímé oslovování a nabízení služeb při osobním kontaktu s potenciálním klientem

2.6.6 Management firmy a lidské zdroje Tato kapitola by měla obsahovat informace o klíčových osobnostech ve firmě s podrobným popisem funkcí a určením zodpovědnosti členů managementu. Je vhodné, aby zde byly přiloženy životopisy nejdůležitějších manažerů a upozornění na jejich konkrétní přínos pro danou společnost. S tím souvisí i přehled jejich finančního ohodnocení. Vedle managementu by pak neměl být opomenut přehled dalších lidských zdrojů, a to jak zaměstnanců, tak případně externích spolupracovníků, kteří u malých firem často zastávají významné funkce, které firma outsourcuje. Přehled zaměstnanců je přínosné také doplnit organizační strukturou, případně vyzdvihnout a vysvětlit klíčové pozice a jejich náplň. 2.6.7 Finanční plán Finanční plán by měl obsahovat informace o klíčové stabilitě firmy, o rozložení vstupního kapitálu a způsobu financování. Dále pak přehled plánovaných finančních výkazů pro alespoň první 3 roky podnikání ve variantách, způsob odepisování majetku, amortizační schéma případného úvěru, analýzu návratnosti investice a soustavu finančních ukazatelů dle předmětu podnikání. Tyto informace by měly být přehledně podpořeny grafickým zpracováním. 2.6.7.1 Zakladatelský rozpočet

Zakladatelský rozpočet převádí podnikatelské plány do konkrétní finanční podoby. Sestavuje se před zahájením podnikatelské činnosti a zahrnuje přehled všech prostředků souvisejících se začátkem podnikání. Rozpočet musí pokrývat všechna stádia zahájení podnikání, která můžeme rozdělit na založení firmy, zahájení podnikatelské činnosti a stabilizace podnikatelské činnosti. Na základě těchto fází je nutné sestavit dva druhy rozpočtu – rozpočet potřeby startovního kapitálu a rozpočet výnosů, nákladů a zisku. Rozpočet pro potřeby startovního kapitálu slouží k pokrytí všech nákladů, které souvisejí se startem podnikání. Tento rozpočet je velmi důležitý při rozhodování o způsobu financování a vkládání základního kapitálu.

Strana 16 z 64


Lucie Klocová

Finanční prostředky (FP) podílející se na tomto rozpočtu lze rozdělit do 4 základních skupin: (Veber, a další, 2005 str. 88) 1) FP nutné k založení firmy  obsahuje položky jako složení základního kapitálu, poplatky za vydání živnostenských listů, výpisů z trestního rejstříku, ověření listin, zápis do obchodního rejstříku,  dále může zahrnovat výdaje, které souvisejí s tvorbou firemní identity jako tvorba loga, webových stránek, razítek, informačních materiálů. 2) FP nutné k pořízení tzv. dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku  např. technické vybavení, nemovitosti, software, automobil. 3) FP vložené do nákupu tzv. oběžného majetku  např. pořízení zásob, materiálu, kancelářského vybavení. 4) FP určené na zahájení podnikatelské činnosti  provozní výdaje, které je nutné hradit ze zakladatelského rozpočtu do doby, než firma začne mít dostatečné tržby. Rozpočet výnosů, nákladů a zisku vychází z prognózy vývoje těchto veličin v prvních obdobích podnikání a je založen na očekávaných výsledcích firmy. Podle předpokládaného počtu zákazníků v začátcích lze určit, jaké budou plánované výnosy. Porovnáním těchto výnosů s veškerými náklady, které budou ve sledovaném období vynaloženy, se zjistí předpokládaný výsledek hospodaření – zisk nebo ztráta. Pokud vznikne ztráta, je nutné počítat s jejím profinancováním již v zakladatelském rozpočtu. V každém případě by již při sestavování rozpočtu mělo být rozhodnuto, jakým způsobem se bude rozdělovat případný zisk, ev. uhrazovat ztráta. 2.6.7.2 Výkazy a prognózování

Zakladatelský rozpočet se zobrazuje v soustavě účetních výkazů ve formě zakladatelské rozvahy, plánovaný výkazu zisků a ztrát a plánovaného cash flow s detailním výhledem na první měsíc podnikání. Pro účely podnikatelského plánu je pak také vhodné sestavit vývoj těchto ukazatelů v prvních měsících a letech podnikání, a to na základě plánovaného počtu zákazníků a očekávaného růstu. Tyto prognózy by měly být sestaveny vždy ve třech variantách – optimistické, pesimistické a střední variantě. Data, která poskytnou východisko pro sestavení těchto variant, vycházejí z prognózování, tedy odhadu budoucího vývoje. K prognózování lze přistupovat matematicky, na základě statistických metod (např. korelační, regresní, trendová analýza aj.), ale v praxi se často podnikatelé spoléhají na své zkušenosti a intuici. 2.6.7.2.1 Výpočet cash flow

Výkaz cash flow neboli výkaz o peněžních tocích, „zachycuje tvorbu a užití peněžních prostředků za určité období.“ (Marek, 2009 str. 118) Slouží především k finančnímu rozhodování a udržování platební schopnosti podniku. Jeho sledování je důležité, protože problémy s nedostatkem peněžních prostředků, bývají často jedním z velkých rizik pro podnikatele.

Strana 17 z 64


Lucie Klocová

Výkaz o peněžních tocích lze sestavit buď přímou, nebo nepřímou metodou. Přímá metoda zobrazuje jednotlivé peněžní toky, tak jak skutečně probíhaly. Eviduje tedy příjmy a výdaje. Nepřímá metoda vychází z výkazů finančního účetnictví a jejím základem je hospodářský výsledek, který je upravován o náklady nesouvisející s výdaji a výnosy nesouvisejícími s příjmy. 2.6.7.2.2 Bod zvratu

Bod zvratu je taková velikost produkce, objemu poskytnutých služeb, kdy se náklady rovnají výnosům, a tak ekonomický zisk se rovná nule. „Bodem zvratu se rozumí taková úroveň sledované veličiny, při níž výsledek hospodaření přechází ze ztráty do zisku či naopak.“ (Marek, 2009 str. 256) V základní podobě výpočtu se předpokládá homogenní produkce. V tomto případě bude třeba využít vzorec pro lineární model při nehomogenní produkci, resp. struktuře poskytovaných služeb. Tento model počítá bod zvratu na základě příspěvku jednotlivých služeb k celkovým tržbám v předem stanovené struktuře produkce. Dle podílu na celkových tržbách je možné alokovat výši tržeb při bodu zvratu na jednotlivé služby. Vzorec dle (Fibírová, a další, 2011 str. 168):

kde:     

CVBZ = bod zvratu vyjádřený v tržbách, FN = fixní náklady, ptjp =příspěvek k tržbám při předem stanovené struktuře výkonů, CMps =celková marže při předem stanovené struktuře, CVps = celkové výnosy při předem stanovené struktuře.

2.6.7.3 Finanční ukazatele

Finanční ukazatele slouží zejména k přesvědčení externích subjektů o schopnosti podniku realizovat své slovně vyjádřené podnikové cíle. Mezi tyto hlavní veličiny patří ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti, ev. další. Ukazatele rentability informují o schopnosti firmě vytvářet zisk a měří, jak firma zhodnocuje vložený kapitál. Ukazatele likvidity podávají informace o krátkodobé finanční stabilitě firmy, jelikož vyjadřují schopnost podniku dostát svým platebním povinnostem. Ukazatele aktivity měří, jak intenzivně firma využívá svůj majetek a zásoby. Ukazatele zadluženosti pak sledují způsob a rozložení financování firmy k posouzení dlouhodobé finanční stability firmy. Kromě zmíněných existuje celá škála dalších. Pro hodnocení investice má význam počítat čistou současnou hodnotu, která matematicky vyjádří, zda bude investice zisková nebo naopak. Pro stanovení očekávané míry zhodnocení lze využít model CAPM, který porovnává výnosnost se strukturálními riziky odvětví. Finanční ukazatele mají pro investory velký význam, protože na jejich základě se mohou rozhodnout, zda se jim případná investice vyplatí. Na druhou stranu platí, že tyto ukazatele jsou spolehlivé ve finanční analýze, kde se vychází z reálných dat, zatímco v případě podnikatelského plánu jde pouze o odhad, tudíž jsou do značné míry ovlivnitelné.

Strana 18 z 64


Lucie Klocová

2.6.7.3.1 Rentabilita

Rentabilita udává, jakou výši zisku vygeneruje 1 koruna ukazatele ve jmenovateli. Vzorec dle (Marek, 2009): ROE = rentabilita vlastního kapitálu (VK) kde:  EAT = čistý zisk po zdanění,  VK = vlastní kapitál. 2.6.7.3.2 Čistá současná hodnota

Čistá současná hodnota je metoda hodnocení investice, která porovnává současnou hodnotu vynaložených prostředků na investici se současnou hodnotou předpokládaných příjmů z této investice. To vše za předpokládanou dobu životnosti a při zvažované úrokové míře. Výsledek může nabývat kladné, nulové i záporné hodnoty. V případě kladné hodnoty se vyplatí investici realizovat, u záporné je vhodnější zvolit jinou alternativní investici. Vzorec pro výpočet dle (Marek, 2009): n

ČSH  SHP  SHV   k 0

n

IPk

1  i k

 k 0

IVk

1  i k

n

 k 0

IPTk

1  i k

kde:    

ČSH = čistá současná hodnota, SHP = současná hodnota investičních peněžních příjmů, SHV = současná hodnota investičních peněžních výdajů, n = doba existence investice, tj. celková doba pořizování a životnosti, popř. i likvidace,  IPk = investiční peněžní příjem v k-tém roce existence investice,  IVk = investiční peněžní výdaj v k-tém roce existence investice,  i = zvažovaná úroková míra.

2.6.7.3.3 Očekáváná výnosnost portfolia na základě modelu CAPM

Model CAPM (Capital Assets Pricing Model) neboli model oceňování kapitálových aktiv vyhodnocuje rizikovost a určuje očekávanou výnosnost investice jakožto odměnu za systematická rizika spojená s daným odvětvím a jeho okolím. Výnos bezrizikového aktiva se počítá jako výnosová míra státních pokladničních poukázek, míra tržního systematického rizika udává kolikrát větší riziko má daný sektor oproti průměrnému tržnímu riziku. Tato veličina se eviduje ve statistikách v podobě beta unleverage – nezadlužená, a je tedy nutné ji upravit o konkrétní rozložení kapitálu v daném podniku – viz vzorec pro ß L-leverage – zadlužená. Vzorec dle (Kislingerová, a další, 2010): ( (

Strana 19 z 64

) )


kde:       

Lucie Klocová

E(ri) = očekávaná míra výnosnosti, rf = výnos bezrizikového aktiva, ß = míra tržního systematického rizika, E(rm) = střední výnos tržního portfolia, t = diskontní sazba, CZ = cizí zdroje, VK = vlastní kapitál.

2.6.8 Analýza rizik Schopnost odhalit potenciální zdroje rizika již ve fázi tvorby podnikatelského plánu patří mezi důležité faktory jeho případného úspěchu, jelikož je pak možné s těmito riziky počítat, připravit se na ně a vytvořit strategii, která bude na každé z nich reagovat. V ideálním případě lze potenciální rizika přeměnit již od začátku ve svou vlastní konkurenční výhodu. Riziko lze nejobecněji definovat jako: „Nebezpečí, že se skutečné výsledky budou lišit od výsledků námi očekávaných, a to jak v negativním, tak pozitivním směru.“ (Marek, 2009 str. 75) „Pravděpodobnost něčeho, co se nechtěně přihodilo v daném čase“. (Merna, a další, 2007 str. 8) Rizika v podnikání je možné dělit podle mnohých kritérií. Za základní lze použít dělení na rizika interní a externí. Interní rizika souvisí hlavně s chodem firmy jejím finančním a provozním řízením. Externí rizika pak zahrnují faktory podnikatelského prostředí a obvykle je nelze přímo ovlivnit. Lze však ovlivnit jejich dopad na konkrétní firmu, přičemž jak již bylo zmíněno, záleží na včasnosti jejich odhalení. Pro práci s rizikem je vhodné využít poznatky z PEST a SWOT analýz, které byly již zmíněny v kapitole Analýza trhu. Tyto poznatky slouží jako podklad pro vypracování strategie práce s riziky, což je nejdůležitějším cílem samotné analýzy rizik. 2.6.8.1 SWOT analýza

SWOT analýza je metoda, která tvoří součást situační analýzy. Tedy slouží k přehlednému znázornění postavení firmy. Skládá se ze 4 částí odvozených od anglických slov tvořících zkratku SWOT – S = Strenghts (Silné stránky), W = Weaknesses (Slabé stránky), O = Opportunities (Příležitosti) a T = Threats (Hrozby). Metoda analyzuje situaci firmy ze dvou úhlů pohledu. Silné a slabé stránky jsou brány jako interní faktory, příležitosti a hrozby pak hodnotí situaci s ohledem na firemní okolí. Prvním krokem je definování všech klíčových faktorů ovlivňující postavení firmy a jejich zařazení do správné kategorie, což samo o sobě nemusí být jednoznačné. Dalším krokem je vytvoření strategického plánu, který bude na dané faktory reagovat. Firma by měla maximálně využít svých silných stránek a pracovat na omezení slabých stránek, protože ty dávají prostor pro konkurenci. Příležitosti představují potenciál k růstu a rozvoji firmy a je nutné je především identifikovat a dokázat je využít. Hrozby naopak patří mezi vnější faktory, které pro náš podnik představují riziko, se kterým je třeba počítat, a připravit plán, jak ho minimalizovat nebo v ideálním případě ho přeměnit v příležitost.

Strana 20 z 64


Lucie Klocová

2.6.8.2 PEST analýza

PEST analýza se soustřeďuje na analýzu makrookolí a dělí vlivy do 4 základních skupin, které zahrnují různé faktory ovlivňující chod firmy. Její výsledky jsou opět skvělým podkladem pro určení potenciálních rizik. Někdy je také možné se setkat s rozšířenou verzí této metody, tzv. PESTLE analýzou, kde se navíc připojují Legislativní a Ekologické faktory. Mezi 4 základní skupiny patří: (Srpová, a další, 2010) 1) politicko-právní faktory, 2) ekonomické faktory, 3) sociální a kulturní faktory, 4) technické a technologické faktory. Práce s takovými riziky vychází především z pravděpodobnosti, že takové jevy nastanou, jelikož podnik nemá možnost jejich vnik ovlivnit. Je proto vhodné pracovat s hodnotami současnými, ale i s jejich historickým vývojem a zejména pak sledovat informace, které se týkají změn do budoucna. Ať už jsou to připravované zákony, technické inovace, nové regulace a směrnice, změny požadavků na kvalitu, obecné názory a povědomí lidí nebo ekonomické události, které by mohli mít globální dopad. 2.6.8.3 Citlivostní analýza

Citlivostní analýza je matematický nástroj řízení rizik, kdy se stanoví určité kritérium a faktory, která mají vliv na jeho hodnotu. Tyto faktory se mohou dělit ještě na další proměnné. Poté se matematicky vypočítává, jak změna jednoho dílčího faktoru, ovlivní celkové kritérium. Základní podmínkou je, že jednotlivé dílčí proměnné musí být navzájem na sobě nezávislé, jinak by výsledek byl zkreslený. „Analýza citlivosti se používá pro určení dopadů na celý projekt, pokud dojde ke změně jedné z rizikových proměnných v projektu.“ (Merna, a další, 2007 str. 51) „Účelem této analýzy je, jak již z jejího označení vyplývá, zjišťovat citlivost určitého ekonomického kritéria projektu, např. jeho čisté současné hodnoty, zisku, výnosnosti vložených prostředků aj., v závislosti na faktorech, které toto kritérium ovlivňují.“ (Fotr, a další, 2007 str. 151) Na základě analýzy rizikových proměnných poté můžeme určit, jaké faktory mohou vyvolat velké změny, a jaké pouze malé. Můžeme jim tak přiřadit jejich důležitost. Výstupem bývá nejčastěji tabulka nebo grafické znázornění. Výhodou je spolehlivost a přesnost, nevýhodou pak často složitost počítaných funkcí a fakt, že se počítá vždy vliv změny pouze jedné proměnné a hrozí, že již v počátku bude některá proměnná opomenuta. 2.6.9 Přílohy Do přílohy k podnikatelskému plánu se vkládají takové dokumenty, které slouží jako podklady k informacím ze samotného podnikatelského plánu, ale které se nehodí použít přímo v textu. Často bývají příliš velké, a tříštily by tak plynulost textu. Jedná se např. o:     

výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností, výkresy nebo fotografie produktů, různá schémata, účetní výkazy, Strana 21 z 64


    

Lucie Klocová

důležité smlouvy, certifikáty, výsledky průzkumů nebo propagačních akcí, podklady k finanční analýze, atp.

2.7 Svatební agentura Svatební agentura je firma nebo OSVČ, která nabízí lidem služby související s organizací jejich svatby. Konkrétní služby se mohou lišit, ale nejčastější službou je svatba na klíč, kdy svatební koordinátor zařídí kompletně celou svatbu podle přání svého klienta od první chvíle až po koordinaci svatebního dne. Agentury dnes již nabízejí i různé dílčí služby jako je svatební poradenství, vyřízení úředních záležitostí, organizace svatební zábavy nebo programu pro děti. Druhy poskytované služby se významně neliší, ale agentury se často specializují na konkrétní oblast nebo druh svateb. Velkým trendem v poslední době jsou netradiční nebo adrenalinové svatby.

2.8 Závěr teoretické části Jak bylo tedy v teoretické části podrobně rozepsáno, podnikatelský plán je komplexní dokument, který obsahuje poznatky z celé škály oborů a využívá velké množství ekonomické teorie. Pro praktickou část sestavení podnikatelského plánu je ale nejdůležitější respektovat konkrétní druh podnikání a cíl, pro který je sestavován. Není tedy nezbytné v každém případě dodržovat veškeré popsané náležitosti, ale je důležité vystihnout všechny podstatné aspekty konkrétního podnikatelského záměru tak, aby posloužil svému účelu.

Strana 22 z 64


Lucie Klocová

3 Praktická část 3.1 Exekutivní souhrn Svatební agentura, která je předmětem tohoto podnikatelského plánu, je v současné chvíli ve stádiu projektu, který však nemá již žádné překážky pro uvedení do praxe. Druhem podnikání je společnost s ručením omezeným se sídlem v Praze, založená jedním majitelem a se základním kapitálem v hodnotě 335 000,- Kč. Předmětem podnikání je poskytování a zprostředkování služeb v oblasti organizování svatebních obřadů se zaměřením na oblast Prahy, Ústí nad Labem a Liberce. Agentura se konkrétně specializuje na venkovní svatby, a to jak v Čechách, tak i v Rakousku a Německu. Vize do budoucna je vytvořit zavedenou agenturu, která by byla nejvyhledávanějším specialistou na svatby ve venkovních prostorách a průkopníkem v propagaci a organizaci svateb ve vybraných lokalitách v Rakousku a Německu. Základním posláním agentury je nabídnout širší a levnější možnosti pro pořádání zahradních a venkovních svateb přesně podle individuálních přání klientů a propagace nových možností pro konání svateb v Rakousku a Německu. Cílem je od 2. roku podnikání otevřít pobočku v Děčíně a do 3 let se stát nejvyhledávanější specializovanou svatební agenturou v severních Čechách. Od 4. roku by roční obrat neměl klesnout pod 15 kompletních organizací svateb, z čehož svatby v zahraničí činí 30%, do 5 let pak až 50%. Dalším z cílů je do 5 let vytvořit největší internetový svatební katalog dodavatelů a míst pro svatbu v regionu severních Čech s minimálním počtem 135 platících inzerentů a také vybudovat druhou pobočku v Liberci. Celková návratnost investice by neměla překročit 4 roky. Mezi klíčové faktory úspěchu celého projektu patří v první řadě zaměření na konkrétní region severních Čech, kde v tuto chvíli existuje pouze slabá konkurence, a který je díky své krajině ideální pro pořádání venkovních svateb, jak v letních, tak zimních měsících, navíc v těsném sousedství právě s Německem. Druhým faktorem je samotná specializace, která umožní agenturu profilovat vůči konkurenci a zároveň jasně vymezí cílový segment potenciálních zákazníků. Dalším faktorem jsou dodavatelé a vztahy s jednotlivými partnery, protože agentura většinu dílčích služeb pro snoubence zprostředkuje. Tyto partnerské vztahy budou založeny na vzájemné spolupráci a doporučení, což ve výsledku přinese pozitiva pro obě strany. V neposlední řadě pak pro podporu agentury a finanční stabilitu slouží dílčí projekt vytvoření elektronického svatebního katalogového portálu, který by měl jednak sloužit jako informační podpora, tak do budoucna jako nezanedbatelný zdroj pasivních příjmů z reklamy. Jednotlivé činnosti agentury se dělí na 5 základních služeb. Jedná se o kompletní organizaci svatby na klíč, kde tato služba se liší podle toho, zda se svatba koná v České republice nebo v zahraničí. Vedle těchto stěžejních aktivit agentura nabízí i služby doplňkové, které mohou využít klienti, kteří nepotřebují přímo kompletní organizaci. Do těchto doplňkových služeb patří svatební poradenství, koordinace svatebního dne a pronájem venkovního svatebního vybavení. Pro firemní klienty je zde již zmíněná možnost pronájmu reklamního prostoru na katalogovém portálu.

Strana 23 z 64


Lucie Klocová

Cílové segmenty zákazníků se odvíjí od jednotlivých služeb. V každém případě se jedná o snoubence ve věkové kategorii 20 – 34 let primárně z oblastí Prahy, Ústí a Liberce, kteří plánují svatbu ve venkovních prostorách v oblasti severních Čech, Rakousku nebo Německu, jejichž celková představa o výdajích na svatbu při využití svatby na klíč se pohybuje od 80 000,- Kč výš. U doplňkových služeb toto kritérium odpadá. V roce 2011 se v cílových regionech uspořádalo celkem 9096 svateb, z čehož si agentura klade za cíl dosáhnout do 5 let minimálně 1% podíl. Marketingová strategie se zaměřuje na dvě základní cesty oslovování zákazníků. První z nich je cesta aktivní propagace v různých komunikačních kanálech, jakými jsou internetové stránky, sociální sítě, tištěná inzerce ve svatebním magazínu a regionálních časopisech, propagace na svatebním veletrhu a reklama v největším internetovém svatebním katalogu u nás. Druhou cestou je oslovování klientů prostřednictvím virální reklamy a doporučení, v začátcích zejména díky široké síti kontaktů v cílové věkové skupině, následně pak od spokojených klientů, a dále na základě vzájemné spolupráci mezi agenturou a jednotlivými firemními partnery - dodavateli, místy pro obřad, restauračními zařízeními, matrikami atd. Finanční stabilita firmy by měla být zajištěna vyšším základním kapitálem v celkové hodnotě 335 000,- Kč, který je v plné výši vložen majitelkou, a není tedy třeba využít externího financování. Tento kapitál je dostačující i pro pesimistickou variantu vývoje. Další důležitý prvek finanční stability je samotný business model, který přepokládá účtování pouze agenturní odměny, s tím, že jednotlivé služby jsou fakturovány přímo klientům, čímž z velké části odpadá riziko povinnosti plátcovství DPH. Pro minimalizaci rizika nedostatku peněžních prostředků slouží systém záloh, kdy pro služby svateb na klíč je požadováno splacení celkové ceny služby ve třech splátkách nejpozději do měsíce předcházejícího měsíci, ve kterém se svatba koná. Do podnikání je třeba na začátku vložit základní finanční kapitál ve výši 300 000 Kč. Návratnost této investice na základě přepokládané struktury vývoje poskytovaných služeb metodou čisté současné hodnoty při výnosové míře 3,66% ročně je 3 roky a 9 měsíců, což splňuje cíl návratnosti do 4 let.

3.2 Popis firmy 3.2.1 Minulost, současnost a budoucnost Svatební agentura je zatím ve fázi projektu, tudíž nemá žádnou historii. V současnosti však nic nebrání jejímu skutečnému vzniku, jelikož jediným požadavkem je splnění formálních požadavků na vznik právnické osoby – spol. s r.o. a poté čas, který je nezbytný k návrhu a vytvoření internetových stránek. Z časového hlediska je nejlepší rozjezd podnikání stanovit na období jara – pro tento podnikatelský plán tedy březen 2013, jelikož podzim a zima je tradičně nejslabší sezónou ve svatebním průmyslu. Březen bude díky tomu také prvním měsícem účetního období. Vize do budoucna je vytvořit zavedenou agenturu, která by byla nejvyhledávanějším specialistou na svatby ve venkovních prostorách a průkopníkem v propagaci a organizaci svateb ve vybraných lokalitách v Rakousku a Německu.

Strana 24 z 64


Lucie Klocová

3.2.2 Forma podnikání a vlastnické poměry Svatební agentura bude od začátku fungovat jako společnost s ručením omezeným s jednou majitelkou, která bude zároveň plnit funkci jednatelky. Základní kapitál činí 335 000 Kč, z čehož 300 000 Kč bude vklad ve finanční podobě a 35 000 Kč je znalcem oceněná hodnota automobilu, který majitelka vkládá do majetku firmy. Předmět podnikání dle živnostenského zákona spadá do kategorie - Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. 3.2.3 Poloha a vybavení Agentura bude mít oficiální sídlo v Praze 5 u stanice metra Lužiny, odkud bude fungovat v prvním roce podnikání. Od druhého roku si pronajme prostory v Děčíně, které budou využity jako sídlo agentury pro klienty v Ústeckém kraji a okolí. Vybavení agentury zahrnuje základní kancelářské vybavení, automobil a vybavení potřebné k pořádání zahradních svateb, které bude blíže popsáno v Zapůjčení zahradního svatebního vybavení. Do nejdůležitějšího vybavení pak patří vlastnictví 2 webových stránek, které budou vytvořeny agentuře na míru. První stránky budou věnované přímo svatební agentuře, druhý portál bude určen široké veřejnosti a bude se zaměřovat na shromažďování svatebních informací a tipů na svatební místa a dodavatele, postupně pro jednotlivé oblasti. Tyto stránky by do budoucna měly stát důležitým zdrojem pasivního příjmu z reklamy. Pro obě stránky jsou v tuto chvíli již zaregistrovány domény, které však nebudou v této práci zveřejněny.

3.3 Popis nabízených produktů a služeb 3.3.1 Nabízené služby Hlavním předmětem podnikání je poskytování komplexních služeb spojených s plánováním a organizací svateb, a to se specializací na Ústecký kraj a Prahu. Mezi tyto služby patří zejména kompletní organizace – tzv. svatba na klíč, dále také doplňkové služby jako svatební poradenství, koordinaci samotného svatebního dne, zapůjčení zahradního svatebního vybavení a v neposlední řadě zajištění dílčích požadavků a služeb, zejména ve spolupráci s externími dodavateli. Agentura by měla být schopna uspokojit takřka jakékoli požadavky klientů, ale pro získání specifického segmentu cílových zákazníků se chci specializovat na zahradní svatby a svatby v exteriérech, v zimním období pak také na svatby na horách. Do nabízených služeb mám také v plánu zařadit speciální službu, a tou je organizace svatby v zahraničí, a to konkrétně se zaměřením na Německo a Rakousko. Kromě služeb svatební koordinace bude firma nabízet také služby ostatním firmám v podobě reklamního prostoru na webových stránkách. Do budoucna je zde velký potenciál nabízené služby rozšířit, jak v rámci dílčích a doplňkových služeb, tak z hlediska oblastí působení. S růstem firmy existuje potenciál zajišťovat čím dál více služeb z vlastních zdrojů, a to jak portfoliem služeb, tak kapacitou. 3.3.2 Popis jednotlivých služeb 3.3.2.1 Svatba na klíč

Svatba na klíč je dnes již běžně vžitý pojem, který zahrnuje zajištění všech služeb, které jsou s plánováním svatby spojeny. Klient, který se rozhodne využít organizaci svatby od svatební agentury, získá kompletní servis od prvních okamžiků až po samotný svatební den. Celý proces začíná schůzkou se svatební koordinátorkou, kde se probírají základní představy o čase, druhu svatby a předpokládaném rozpočtu. Tato schůzka je zdarma a měla by

Strana 25 z 64


Lucie Klocová

se zpravidla odehrávat minimálně 3 měsíce před termínem svatby, ale není to podmínkou. Po první schůzce, pokud se obě strany domluví, se podepíše smlouva a začíná dlouhodobá spolupráce, kdy svatební koordinátorka vyhledává a zajištuje vše potřebné, což zahrnuje návrh možných míst pro svatbu, výběr vhodných dodavatelů, pomoc s vyřízením formalit nutných k uzavření sňatku a poradenství. V této fázi dochází k několika schůzkám, případně telefonickým rozhovorům, kdy si snoubenci sami vybírají z navrhovaných alternativ. Rozsah požadovaných služeb vždy záleží na velikosti svatby, přání klientů a místě konání. Výstupem těchto jednání je kompletní svatební rozpočet a harmonogram svatby. Ve chvíli, kdy se klient rozhodne pro konkrétní podobu služby nebo dodavatele, je na agentuře, aby domluvila a zařídila vše tak, aby snoubenci nemuseli již nic vyřizovat. Zhruba týden před samotným obřadem se koná poslední schůzka, na které se prochází konkrétní harmonogram svatebního dne tak, aby každý věděl, jak bude celý den probíhat. Svatební den by měl díky tomu proběhnout bez komplikací. Pokud by se přesto vyskytly, je vždy na koordinátorce, která je dle dohody někdy přítomna i celý den, aby je vyřešila. Spolupráce končí po svatbě, kdy agentura získá zpětnou vazbu a reference. 3.3.2.2 Svatba na klíč v zahraničí

Organizace svatby na klíč v zahraničí je obdobou klasické svatby v Čechách, ale je příprava náročnější především z organizačního hlediska, kdy vedle již zmíněných služeb, je třeba vyřešit specifika svatebních formalit v zahraničí, zajistit např. tlumočníka, dopravu svatebčanů na místo a ubytování. Příprava takové svatby je náročnější jak na čas, tak na provozní výdaje, v ostatních bodech se však průběh neliší. 3.3.2.3 Svatební poradenství

Svatební poradenství je alternativní služba pro klienty, kteří nechtějí využít kompletní služby svatební agentury, ale zároveň chtějí poradit se všemi nutnostmi a úskalími, které je při přípravě vlastní svatby čekají. Služba zahrnuje osobní schůzku s koordinátorkou a konzultaci klientem vybraných témat. Schůzka se může odehrávat dle dohody, jak u klienta, tak v prostorách agentury nebo na jiném místě dle dohody. V ceně je doprava koordinátora na místo, drobné občerstvení (káva, zákusek) a až 4 hodiny konzultace - poradenství, doporučení dodavatelů a sestavení předběžného rozpočtu. 3.3.2.4 Koordinace svatebního dne

Služba koordinace svatebního dne je určena těm klientům, kteří si veškeré přípravy na svatbu a dodavatele zařizují sami, ale chtějí pomoc se samotnou organizací svatebního dne. V ceně takové služby jsou dvě schůzky, jedna pro stanovení základních představ klientů, druhá v týdnu před svatebním dnem pro ujasnění celého průběhu dne, dále také kontrola a komunikace s dodavateli těsně před svatbou, a poté organizace celého svatebního dne – především starost o svatebčany, dodržování časového harmonogramu a prostřednictví mezi dodavateli, zástupci svatebního místa, oddávajícím, svatebčany a snoubenci. 3.3.2.5 Zapůjčení zahradního svatebního vybavení

Specializace svatební agentury jsou zahradní svatby a venkovní svatby, pro tyto účely agentura investuje do nákupu vybavení pro pořádání svatby ve venkovních prostorách. Investice zahrnuje nákup zahradního party stanu, přenosného altánku a slavobrány, skládacích stolů a židlí, bílých dekorativních potahů na židle, a dekorace. Toto vybavení bude v případě svatby na klíč poskytováno v ceně, ale v době, kdy nebude využíváno, bude nabízeno k zapůjčení pro svatby, které agentura sama nepořádá.

Strana 26 z 64


Lucie Klocová

V ceně takové služby bude dovezení, postavení, dekorace a následné složení a odvoz celkově až na 3 dny. 3.3.2.6 Pronájem reklamního prostoru

Reklamní prostor bude nabízet na svatebním katalogovém portálu, kde jednotliví dodavatelé budou mít možnost umístit svůj aktivní reklamní banner na vybraném místě katalogu, podle jím zvolených kategorií a parametrů. Tento banner je nabízen ve standardním formátu za 199 Kč za měsíc. Tento systém by měl fungovat v prvních 3 až 4 letech provozu stránek. Do budoucna, kdy návštěvnost stránek dosáhne průměrného požadovaného počtu návštěvníků – 200 denně, bude zaveden měsíční poplatek za zařazení do katalogu. Analýza tohoto dílčího projektu bych však vystačila na další bakalářskou práci. 3.3.3 Dodavatelské vztahy a outsourcing Svatební agentura působí pouze jako zprostředkovatel a organizátor, tudíž služby, které bude svým klientům nabízet, budou vždy služby externích dodavatelů, které agentura klientům doporučí na základě vlastní zkušenosti. Snoubenci si tedy mohou sami zvolit, jestli dají na radu agentury a zvolí dodavatele, se kterými již agentura spolupracovala a navázala partnerské vztahy, nebo své vlastní. Cílem agentury je postupně vytvořit co největší databázi spolehlivých a ověřených dodavatelů ze všech svatebních oborů, které pak bude moct nabízet svým klientům v katalogové podobě. Služby těchto dodavatelů vždy budou objednávány ze strany klienta, prostřednictvím agentury, což v důsledku znamená, že agentura nebude mít možnost tyto služby nabízet za vyšší cenu než samotný dodavatel. Naopak díky dlouhodobější spolupráci s dodavateli může agentura možnost vyjednávat pro své klienty slevy. Pro své interní potřeby bude agentura využívat outsourcingu, jak pro služby účetní, tak pro správu IT technologie a webových stránek.

3.4 Analýza trhu – Model 3C 3.4.1 Firma (Company) Svatební agentura v prvních letech podnikání představuje malou firmu vedenou pouze majitelkou. Nejdůležitějšími faktory úspěchu pro tuto agenturu jsou kromě samotného nastavení a cílení služeb především vztahy a kontakty s dodavateli a schopnost oslovit a přesvědčit potenciální klienty o kvalitách a přínosu využití jejích služeb. Dodavatelé jsou klíčovou složkou podnikání, protože agentura funguje jako zprostředkovatel těchto služeb. Bez nich by svatební agentura v této podobě nemohla fungovat. Proto si agentura zakládá na neustálém vyhledávání a kontaktování nových možných dodavatelů jednotlivých služeb, a to nejen z řad floristů, vizážistů, dekoratérů a dalších, ale také partnerských lokalit a restauračních zařízení. Výhodou je, že vzhledem k celé škále služeb, které je nutné pro svatbu zajistit, je také možné najít dostatek těchto partnerů, kteří jsou ochotni spolupracovat. Jedná se totiž o oboustranně výhodnou spolupráci, protože na jedné straně agentura získá dodavatele pro své klienty, na druhé straně dodavatelům agentura přivádí platící zákazníky. Tento systém je postaven na principu, který je pro obě strany prospěšný, proto se jedná o významný zdroj potenciálních klientů na obou stranách. V případě, že klient již u dodavatele projeví zájem o komplexnější svatební služby, může dodavatel díky navázané spolupráci agenturu doporučit. Neustálé hledání nových partnerů je nezbytné ze dvou důvodů. V prvé řadě kvůli projektu svatebního katalogu, který by měl maximálně pokrývat veškeré dodavatele

Strana 27 z 64


Lucie Klocová

v regionech, a v druhé řadě pro neustále rozšiřování a zdokonalování nabízených služeb. Do budoucna je nutné o tyto vztahy udržovat, aby se tak předešlo naopak negativním ohlasům ze strany dodavatelů, avšak vždy s ohledem na sílu daného vztahu. Cílem agentury je v tomto směru navázat velmi pevné vztahy s nejlepšími dodavateli v daném oboru, a s ostatními udržovat vztahy v pozitivním duchu. Je ovšem dobré podotknout, že povaha vztahů s dodavateli se bude výrazně lišit v Praze oproti ostatním regionům, protože Praha je mnohem anonymnější než menší města, kde se zprávy a novinky šíří podstatně rychleji. Schopnost oslovit a potenciální zákazníky je odrazem marketingové strategie. Jak již bylo zmíněno, prvním možností je oslovení přes dodavatele. Kromě toho se ale agentura musí zaměřit i na další komunikační kanály. Konkrétní podoba marketingové strategie bude blíže popsána v kapitole Propagační strategie. Zjednodušeně lze říci, že se agentura bude zaměřovat jak na oficiální propagaci ať už internetovou, či mediální, tak na neplacenou propagaci, především na budování povědomí o agentuře díky velkému množství osobních či zprostředkovaných kontaktů mezi lidmi. Zejména ze začátku podnikání by tento komunikační kanál měl přinést největší množství klientů. Nicméně pro další zvýšení povědomí o začínající agentuře hlavně v severních regionech chci navštívit jednotlivé matriky a úřady, které vydávají povolení ke svatbě kvůli umístění propagačních materiálů. V druhé řadě pak se nabízí kontaktování místních a regionálních deníků a časopisů s nabídkou spolupráce ve formě dodání pravidelných článků o nových zajímavých místech nejen pro svatby výměnou za inzerci samotné agentury. Pro přesvědčení potenciálních zákazníků o smyslu využití právě této svatební agentury jsou dva důvody. První výhodou pro klienta jsou peníze, protože ačkoli cena za službu agentury není zanedbatelná, je pro klienty výhodná. Ušetří celkové náklady na dodavatele díky partnerským slevám, a navíc vybavení pro venkovní svatby je v ceně celé organizace. Samotný pronájem vybavení od agentury by vyšel pouze o třetinu levněji a v případě půjčení od jiných dodavatelů ještě podstatně dráž než celá kompletní organizace svatby agenturou včetně vybavení. Druhou výhodou je samozřejmě velká úspora času a starostí. Pro srovnání, průměrný čas strávený organizací svatby člověkem, který nemá kontakty a zkušenosti je asi 200 hodin. 3.4.2 Konkurence (Competition) 3.4.2.1 Hlavní konkurence pro oblast Prahy

Praha je již tradičně centrem služeb, , i proto v Praze působí nejvíce svatebních agentur v porovnání s jinými regiony. Pro analýzu jsem vybrala 5 konkurenčních agentur. Jejich společným znakem jsou kvalitně zpracované webové stránky, důraz na pozitivní reference a náročná klientela, která je ochotna za svatbu utratit vyšší částky. 1) Pragueweddings.com a Svatby.cz Agentura Pragueweddings.com byla jednou z prvních agentur svého druhu u nás. Působí na trhu již 15 let a má za sebou více než 500 zorganizovaných svateb. Patří zároveň mezi největší agentury, jelikož zaměstnává 12 lidí. Jejich typickým znakem jsou kreslení novomanželé, díky kterým jsou velmi dobře zapamatovatelní. Specializují se zejména na svatby cizinců a smíšených párů, s nimi komunikují právě přes stránky www.pragueweddings.com. České klienty oslovují přes svůj svatební portál www.svatby.cz, který slouží nejen jako stránky agentury, ale také jako informační zdroj nápadů a článků právě na svatební tématiku, což zajišťuje vysokou návštěvnost i přísun potenciálních klientů. Na stránkách nalezneme i velký katalog firem ze svatebního businessu,

Strana 28 z 64


Lucie Klocová

jehož předností je množství firem, ale nevýhodou horší přehlednost a filtrace pouze podle kraje nebo oboru. Jejich služby zahrnují jak klasickou svatbu na klíč, bez ohledu na zvolené místo konání svatby, dále pak nabízejí placenou službu konzultace nebo pouze koordinaci svatebního dne. Další jejich zaměření je na svatby v Itálii a Švýcarsku a svatby na lyžích. Mezi další aktivity patří pořádání svatebního veletrhu Svatební Expo a od loňského roku také pravidelně pořádají kurzy pro svatební koordinátorky. V rámci stránek svatby.cz nabízí prostor pro svatební web pro svatebčany. Jejich webové stránky se designem a přehledností řadí mezi ty méně zdařilé v porovnání s ostatními – na malém prostoru velké množství různých informací drobným písmem. Cena za organizaci svatby je 19 900,- Kč a je od začátku fixně stanovena. 2) Svatební agentura Báječná svatba Báječná svatba je agentura, která má dle mého názoru asi nejlepší webovou prezentaci. Její stránky jsou přehledné a názorné. Působí na trhu již 7 let, za svou historii má za sebou přes 180 svateb a její roční obrat se pohybuje okolo 35 svateb. To vše mají na starosti 3 svatební koordinátorky, z čeho jedna je sama majitelka. Nad svou konkurencí vynikají zejména perfekcionalismem a mírou propagace. Stejně tak jako ostatní velké agentury fungují na Facebooku, ale originální jsou díky krátkým sestříhaným videím ze svateb svých klientů. Zároveň mají i vlastní video prezentaci. Další velké plus je opět nabízená služba vlastního svatebního webu na jejich internetových stránkách. Agentura také provozuje webové stránky specializující se na svatby homosexuálních páru – www.gaysvatba.cz. Zaměřují se na Prahu a Středočeský kraj, především na individuální svatby na klíč a hlavní nabízené lokality patří do vyšší cenové kategorie. Jejich klienti jsou z Česka i zahraničí. Hovoří anglicky, španělsky a německy. Cena za organizaci je od začátku fixně stanovena, ale je dostupná až na schůzce s koordinátorkou. 3) Creative Weddings Svatební agentura Creative Weddings je menší svatební agentura, která byla založena roku 2006 a dodnes funguje jako živnost. Specializuje se na Prahu a střední Čechy a oslovuje zejména klienty, kteří chtějí originální - kreativní a romantickou svatbu. Jejich stránky působí esteticky a minimalisticky. Svou propagaci staví na mladém kolektivu a individuálním přístupu. Nabízí širokou škálu služeb, vedle kompletní organizace také dílčí služby jako koordinace svatebního dne, nebo pouze obřadu, doporučení dodavatelů, vyřízení formalit atd. Cena za tyto služby není uvedena na webu a je oznámena až na první schůzce s koordinátorkou, která je zdarma. Vedle českých klientů nabízí i svatby pro zahraniční klienty. Stránky mají jazykovou mutaci v angličtině a němčině. Jejich další aktivitou je pořádání i jiných společenských události přes stránky www.creativeevents.cz. Mezi silné stránky patří příjemný design internetových stránek, které ale na rozdíl od konkurence obsahují méně informací, a dále také aktivní propagace na Facebooku. Za slabší stránky považuji úroveň video prezentace a absenci referencí na jejich stránkách. 4) Svatební agentura K&P Tato agentura také funguje na základě živnostenského oprávnění, které je registrováno od roku 1999. Organizace zajišťují dvě svatební koordinátorky. Specializují se na Prahu a Středočeský kraj a své služby na rozdíl od výše zmíněných agentur nabízejí přehledně v rámci jednotlivých balíčků – Balíček Petit, Classic, Exclusiv a Na Míru. Dále

Strana 29 z 64


Lucie Klocová

nabízí i pouhou službu koordinace, a to buď celého dne, nebo i jen obřadu, a v neposlední řadě si lze zaplatit jen poradenství. Mezi hlavní klienty patří čeští klienti a česko-zahraniční páry. Hovoří česky, anglicky a rusky. Mimo jiné nabízí i organizaci večírků. Na rozdíl od předchozích agentur se již na stránkách můžete dozvědět přehled základních cen jejich služeb. Balíček Petit od 5 000,-, Classic od 15 000,- a Exclusiv od 25 000,- Kč. Stanovují pevnou cenu za ujetý kilometr mimo Prahu – 6 Kč / km. Hodina individuálního poradenství stojí 400 Kč. Mezi jejich konkurenční výhody patří výčet lokalit v jejich oblasti roztříděný podle typu místa na svatbu a katalog dodavatelů jednotlivých svatebních služeb. Z hlediska cenové strategie pak příslib, že veškeré partnerské slevy od dodavatelů jdou ve prospěch klienta, a schopnost uspokojit i méně náročné zákazníky balíčkem Petit. Za nevýhodu považuji poměrně vysokou cenu kompletního balíčku Exclusiv, jelikož konkurence nabízí kompletní služby za nižší částku. Další negativum je zavedení sazby za ujetý kilometr, což znamená, že výsledná částka nikdy nemůže být předem konečná, jak deklarují na stránkách. Svatební web pro svatebčany nabízejí pouze u partnera s 20% slevou. 5) Perfektní Svatba s.r.o. Agentura funguje od února roku 2010, kdy majitelka začala podnikat jako OSVČ, ale ještě téhož roku se transformovala ve společnost s ručením omezeným. Na kontě má více než 150 zorganizovaných svateb. Ve společnosti pracuje 5 svatebních koordinátorů. Sídlí v Praze, ale své působiště neomezuje. Mezi klienty patří Češi i cizinci. Nabízí tradičně svatby na klíč v Čechách, ale i jednotlivé dílčí služby. Od ostatních se liší specializací na zahraniční svatby, a to zejména exotiku – nabízí 11 exotických destinací, z Evropy pak svatby v Řecku a v Itálii. Mezi konkurenční výhody jednoznačně patří zaměření na exotické destinace, dostupné reference na stránkách a záruka, že ceny jimi poskytovanými dodavateli jsou vždy stejně drahé nebo levnější než ty uváděné přímým klientům těchto dodavatelů. Také nabízí vlastní svatební web pro svatebčany. K nevýhodám patří poměrně staromódní design webových stránek a nejednoznačné stanovení ceny za jejich služby, kdy uvádějí, že si účtují pouze skutečně vynaložené náklady. Cenu se tedy opět k dispozici až na úvodní bezplatné schůzce. 3.4.2.2 Konkurence Severní Čechy

V porovnání s konkurencí, která je mezi svatebními agenturami v Praze a okolí, se konkurence na severu jeví jako velmi slabá. Proto v těchto oblastech vidím největší potenciál pro nově vznikající agenturu. Jediný potenciální konkurent by mohla být Clarice Bridal v Liberci, která ovšem primárně funguje jako svatební studio, a tudíž se nejedná o přímého konkurenta. V následující tabulce je přehled konkurence pro Oblast Děčína, Ústí a Liberce.

Strana 30 z 64


Lucie Klocová

Tabulka 1 - Přehled konkurence Severní Čechy

Agentura

O.KALA

DÉ.team s.r.o.

Clarice Bridal

ČeskáSvatba.cz

Sídlo Historie

Děčín 2010 Prodej a půjčovna svatebních a společenských šatů Realizace svateb

Ústí nad Labem 2007 Společenská a svatební agentura Podlahářství Ostatní údržba Zahradní technika a architektura Ekologické poradenství

Liberec 2008 Svatební studio – šaty a doplňky Zajištění dodavatelů Svatba na klíč

Ústí nad Labem 2007 Svatba na klíč či částečné zařízení dílčích služeb

živnost

s.r.o.

živnost

živnost

Milý přístup Individuální řešení Svatební i společenské studio

Nabízí webové svatební stránky

Spolupráce 2 osob Zaměření pouze na organizace svateb

 Umístění studia  Orientace primárně na svatební šaty

 Nulová propagace  Pouze informace o zahájení činnosti  Společné stránky s ostatními živnostmi

Zázemí obchodního centra Aktivní propagace na Facebooku Tým koordinátorů  Primárně svatební studio  Webové stránky nejsou plně funkční

Poskytované služby

Druh podnikání

Výhody

Nevýhody

 Internetové stránky takřka bez obsahu, pouze výčet činností a kontakt, žádné fotografie ani reference

zdroj: autor

3.4.2.3 Konkurence pro svatební katalog

1) www.svatebni-katalog.cz Tyto stránky jsou specializované na vyhledávání svatebních dodavatelů. Nabízí velmi příjemný design a firmy lze filtrovat podle kategorie a kraje. Samotné profily firmem v katalogu jsou velmi stručné – krátký popisek, kontaktní informace, otevírací doba, mapa a několik fotografií. Kromě katalogu nabízí stránky ještě informační podporu pro snoubence, diskuzní fórum a přehled akcí a veletrhů. Z míst na svatbu nabízí pouze zámky a svatební síně. Pro ústecký kraj je možné vyhledat např. 30 svatebních studií, 10 svatebních síní, ale žádný zámek. 2) www.svatebni.cz Tento portál je univerzální informační zdroj pro snoubence. Najdeme zde informace o veletrzích, dodavatelích, svatebních síních a fotogalerie ze svateb. Samotný katalog je však velmi nepřehledný. Po filtraci zobrazí pouze výpis firem, které je pak velmi zdlouhavé procházet. Celkově jsou stránky graficky nepovedené a přeplněné animovanou reklamou, ev. reklamou na reklamu. Strana 31 z 64


Lucie Klocová

Z ústeckého kraje má zhruba 70 inzerentů. 3) www.svatba.cz Univerzální portál pro snoubence – nabízí užitečné články, vše o svatbě, magazín, katalog firem a po přihlášení také užitečné formuláře pro samotné plánování svatby. Katalog obsahuje 4111 záznamů, z čehož však pouze 92 pro Ústecký kraj. Katalog míst pro obřad nabízí pouze 99 možností a v Ústeckém kraji jen 3. 4) www.sestavsvatbu.cz Sestav svatbu je velmi mladý portál, funguje od roku 2012. Přestože v tuto chvíli je jeho katalog v porovnání s konkurencí méně početný, zcela jistě má velký potenciál do budoucna, protože pracují jen na získávání dalších firem. To vše je podpořené příjemným vzhledem stránek a možností firmy hodnotit, v tuto chvíli pouze neveřejně. Katalog obsahuje zhruba 100 firem a filtrace podle kategorií a měst. 5) www.svatby.cz Svatby.cz jsou největším svatebním portálem u nás s návštěvností mezi 10 až 20 tisíci návštěvníků měsíčně a nabízejí nejširší škálu informací. Vedle toho také je na stránkách sekce pro soukromý svatební web, diskuze a fotogalerie. Jedná se o stránky provozované svatební agenturou, tudíž primárně propagují své služby, nicméně v katalogu najdeme i profily jiných agentur. Katalog obsahuje celkem 4471 firem, z čehož 306 je pro Ústecký kraj. Filtrace je možná podle kategorie, kraje, hodnocení a návštěvnosti. Cena za zařazení do katalogu je 1990,- Kč ročně. Jeho nevýhodou je dle mého názoru nepřehlednost a omezený prostor ostatním obsahem stránek. 3.4.3 Zákazníci (Customers) 3.4.3.1 Statistiky - Sňatečnost a rozvodovost

Statistiky Českého statistického úřadu ukazují, že v Čechách se dlouhodobě pohybuje počet svateb okolo 50 000 za rok. V roce 2011 se v ČR uskutečnilo 45 137 svateb, což byl nejnižší počet od roku 1918. Téhož roku bylo rozvedeno 28 113 manželství. Největší procento sňatků tvoří svobodní snoubenci (64,3%), za nimi pak následují svatby mezi již rozvedenými partnery (14,8% v roce 2011). Naopak dlouhodobě nejméně do sňatku vstupují ovdovělí. Po rozvodu uzavírá nový sňatek přibližně 37% rozvedených mužů a žen. Dlouhodobým trendem v uzavírání manželství je orientace na letní měsíce, kdy během období červen až srpen je uzavírána téměř polovina z celkového počtu sňatků za rok. V roce 2011 se počty sňatků v těchto měsících pohybovaly kolem 7000 za měsíc. Rozvodovost se v Čechách obecně pohybuje mezi 45 – 50 % ročně. Ve dvou třetinách případů podávají žádost o rozvod ženy.

Strana 32 z 64


Lucie Klocová

Srovnání vývoje počtu sňatků a rozvodů v letech 2001 – 2011 znázorňuje následující graf: Graf 1 - Statistika sňatečnosti a rozvodovosti

3

Dalším důležitým trendem, který se však netýká pouze české populace, je neustále se zvyšující věk novomanželů. Zatímco v roce 1995 byl průměrný věk uzavření manželství u žen 22,4 let a mužů 25 let. V roce 2010 to bylo u žen 28,2 let a mužů dokonce 31 let. Pro srovnání v rámci Evropy byl tento věk nejvyšší v roce 2010 u Dánska a Švédska a nejnižší v Bělorusku a Ukrajině. 3.4.3.2 Statistiky sňatečnosti pro klíčové regiony Data v následující Tabulka 2 - Statistika sňatkovosti v regionech 2011 byly získány analýzou demografických dat Českého statistického úřadu. Data novější než z roku 2011 nejsou pro tyto údaje zatím k dispozici. Jednotlivé součty platí vždy pro určitou oblast, jejich rozložení je vidět na zdroj: ČSÚ, zpracováno autorkou v MS Excel

Obrázek 1.

3

zdroj: ČSÚ. 2012. Jaká byla v České republice sňatečnost a rozvodovost? Český statistický úřad. [Online] Červen 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/140025BFD9/$File/1804120628_29.pdf.

Strana 33 z 64


Lucie Klocová

Počty svateb podle jednotlivých oblastí () Tabulka 2 - Statistika sňatkovosti v regionech 2011

Oblast Děčín Ústí nad Labem Liberec Litoměřice Česká Lípa Mělník Oblast Praha

4

Rok

Počet svateb v regionu

Počet obyvatel k 31. 12. 2011

2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011

509 496 757 508 545 408 5 873

132 718 120 253 170 702 119 250 103 152 104 169 1 241 664

9 096

1 991 908

Součet zdroj: ČSÚ, zpracováno autorkou v MS Excel

Obrázek 1 – Přehled okresů dle Českého statistického úřadu

5

3.4.3.3 Cílové skupiny zákazníků

Potenciální zákazníci svatební agentury jsou lidé ve věku 20 – 34 let, svobodní, kteří v následujícím roce plánují vstoupit do manželství a pochází z oblasti Prahy, Ústí nebo Liberce. To však nejsou jediná kritéria. Organizace svatby je služba cílená na klienty, kteří mají v plánu prožít svatbu svých snů a neváhají podle toho do svatby investovat. Cílové skupiny pro svatbu na klíč lze tak rozlišit podle druhu plánované svatby.  Drahá a okázalá svatba - Bohatí klienti  Klasická svatba - Časově vytížení klienti 4

zdroj: ČSÚ. 2012. Databáze demografických údajů za obce ČR. Český statistický úřad. [Online] 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/cz/obce_d/srp.htm. 5 zdroj: ČSÚ. 2012. Databáze demografických údajů za obce ČR. Český statistický úřad. [Online] 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/cz/obce_d/srp.htm.

Strana 34 z 64


Lucie Klocová

 Netradiční svatba v exteriérech – Nároční a originální klienti  Svatba v zahraničí – Klienti inovátoři  Velké svatby – Klienti, kteří potřebují pomoc s koordinací svatebčanů Společným jmenovatelem těchto skupin je fakt, že mají konkrétní představu o své svatbě a jsou ochotni zaplatit někomu, kdo ji pro ně zařídí. To úzce souvisí s rozpočtem na svatbu. Cena svatby klientů, kteří osloví agenturu kvůli organizaci svatby na klíč, se bude s největší pravděpodobností pohybovat od 80 000 Kč výš. Vzhledem k tomu, že takových potenciálních klientů je spíše menšina, nabízí agentura celou škálu doplňkových služeb, ze kterých si mohou vybrat všichni snoubenci. 3.4.3.4 Průzkum trhu

Pro účely této bakalářské práce jsem vytvořila dotazník na portálu www.vyplnto.cz, který mapoval názor na plánování svatby a povědomí respondentů o svatebních agenturách. Dotazování probíhalo formou elektronického dotazníku v období 24. 3.2013 – 30. 3. 2013. Celkově se průzkumu zúčastnilo 377 lidí. Dotazník obsahoval celkem 24 otázek různých typů. Cílem tohoto dotazníku bylo ověřit si, jaké mají lidé představy o své vlastní svatbě a jak hodnotí přínos svatebních agentur. Z celkového počtu respondentů 95% spadá do věkové kategorie potenciálních zákazníků. Z hlediska oblasti 47% lidí pochází z Prahy, 14,3% ze Středočeského kraje, 9,5% z Ústeckého kraje a 6,37% z Libereckého. Z rozsahových důvodů zde uvádím pouze výsledky 3 nejdůležitějších otázek: 1) Preferované místo na svatbu Graf 2 - Preferované místo na svatbu

Strana 35 z 64


Lucie Klocová

2) Cena za služby agentury  do dotazníku byla použita sazba lídra trhu, vůči kterému se agentura profiluje Graf 3 - Názor respondentů na navrhovanou cenu svatby na klíč

3) Využití služeb svatební agentury Graf 4 - Pravděpodobnost oslovení svatební agentury

3.4.3.5 Trychtýřová metoda – selekce potenciálních zákazníků

Na základě analýzy údajů Českého statistického úřadu a výsledků z provedeného dotazníkového průzkumu jsem vytvořila roční potenciální obrat zákazníků. Jednotlivé oblasti

Strana 36 z 64


Lucie Klocová

vycházejí z Tabulka 2. Údaje o počtech obyvatel v regionech tudíž zahrnují pouze vybrané oblasti – Praha – Praha a Mělník; Ústecký kraj – Děčín, Ústí nad Labem, Litoměřice; Liberec – Liberec a Česká Lípa. Tabulka 3 - Selekce potenciálních zákazníků trychtýřovou metodou

Analýza zákazníků Oblast počet obyvatel v cílových regionech cílový věk 20 – 34 let počet zájem o venkovní svatby/ svatby v zahraničí

Praha 1 345 833

Ústecký kraj 372 221 21,60% 80 314

290 389

Liberec 273 854

Součet 1 991 908

59 089

429 792

36,90% 5,60% 33,30% 8,30% 58,30% 8,30%

počet zájem o služby agentury počet sňatkovost počet podíl na trhu výsledek součet zdroj: autor

107 071 16 223 26 771 6 693 34 469 4 924 191 227 77,10% 69,40% 70,80% 82 546 12 507 18 591 4 648 24 415 3 488 142 708 2,10% 1 747 265 393 98 517 74 3 020 1,50% 1,00% 5,00% 2,00% 10,00% 1,00% 26 3 20 2 52 1 102 102

Výsledkem je počet až 102 zákazníků (párů) ročně ze všech třech oblastí dohromady. Pokud by počet poskytovaných služeb rostl lineálním tempem, dosáhla by agentura tohoto počtu před koncem 5. roku podnikání, jak znázorňuje následující Graf 5. Graf 5 - Analýza růstu obratu služeb

Analýza růstu obratu služeb 120

120

110 100

100

90 80

80

70

součet

60

60

50 40

40

30 20

20

10 0

0 1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

6. rok

zdroj: autor

Strana 37 z 64

počet potenciálních zákazníků Lineární (součet)


Lucie Klocová

3.5 Marketingová strategie 3.5.1 Cenová strategie Pro stanovení cenové strategie u svatební agentury existuje několik možností. První variantou je jasné stanovení fixní částky, které si agentura za své služby účtuje. Důležitější je pak ale samotné stanovení konkrétní ceny, což lze dvěma základními metodami. A to buď součtem všech předpokládaných reálných výdajů spojených se službou s přidáním marže, nebo odvozením ceny z cen konkurence a přepokládané pozice na trhu. V praxi je nutné najít kompromis mezi oběma variantami. Tvorba ceny může také být od začátku jasně daná formou tzv. balíčků, nebo může být stanovena individuálně pro každého klienta podle rozsahu služeb, které požaduje. Vždy ale platí, že by měla být stanovena ještě před podpisem smlouvy. Druhý model spočívá ve stanovení procentní sazby z celkové ceny organizované svatby, což může představovat zhruba 10% - 15% procent provize z celkové ceny. V již zmiňovaném průzkumu, který zjišťoval názor respondentů na tuto problematiku, by tuto variantu zvolila necelá třetina dotázaných. Jejich úvaha byla dle mého názoru jasná - pokud chci levnější svatbu, budu moci zaplatit méně za služby agentuře. Bohužel v praxi by tento model zřejmě narazil, zejména v českém prostředí, na rozdílné cíle obou stran. Zákazník by tak totiž získal pocit, že agentura se mu snaží doporučit co nejdražší služby, a naopak agentura by zcela jistě musela počítat s tím, že se ji klient bude snažit obejít a např. nepřiznat veškeré náklady. Třetí model je taková kombinace, kdy agentura jasně stanoví cenu své služby, která může být nižší než v první variantě, protože na základě vztahu s dodavateli může pro sebe získat provizi z objednaných služeb. Čtvrtý model je pak jen obdobou prvního, kdy agentura nastaví opět fixní sazbu v plné ceně, ale jako přidanou hodnotu ke svým službám nabídne zákazníkovi právě nižší ceny u dodavatelů, které může s nimi vyjednat. 3.5.1.1 Přehled cen jednotlivých služeb

Ceny za jednotlivé služby jsou tedy od začátku, tedy od podepsání smlouvy, jasně a pevně stanoveny. Agentura garantuje, že ceny dodavatelů, které klientovi nabídne, jsou stejné nebo nižší než ceny, které nabízejí běžnému zákazníkovi, díky množstevním slevám. Níže oceněné služby by měli postihovat veškeré poskytované aktivity, ale v případě že požadované služby budou v menším nebo naopak výrazně větším rozsahu, bude cena sjednána individuálně, stejně tak jako případné slevy. Tabulka 4 - Přehled cen jednotlivých služeb

Nabízená služba Svatba na klíč v ČR Svatba na klíč v zahraničí Svatební poradenství Koordinace svatebního dne Zapůjčení svatebního zahradního vybavení Reklama na internetových stránkách zdroj: autor

Cena 15 000 Kč 30 000 Kč 1 000 Kč 5 000 Kč 10 000 Kč 199 Kč / měsíc

Díky faktu, že ceny jsou pevně stanoveny, a nezohledňují tedy variabilně náklady na vložený čas, musí agentura natolik efektivně využívat svůj časový fond, aby tak teoreticky zvyšovala svoji hodinovou mzdu i marži. V následující tabulce počítám marži jednotlivých služeb při předpokládané časové náročnosti a výši hodinové mzdy jako náklad obětované příležitosti, kterou bych mohla pobírat jakožto normální zaměstnanec. Tu jsem stanovila na

Strana 38 z 64


Lucie Klocová

200 Kč na hodinu. U zapůjčení vybavení zahrnuji také náklad interního odpisu vybavení na základě předpokládané využitelnosti vybavení na 100 svateb. Reklamu do tohoto přehledu nauvažuji, jelikož se jedná o pasivní příjem. Tabulka 5 - Výpočet marže po zohlednění časové náročnosti

Služba Svatba na klíč v ČR Svatba na klíč v zahraničí Svatební poradenství Koordinace svatebního dne Zapůjčení vybavení

Cena služby 15 000 Kč 30 000 Kč 1 000 Kč 5 000 Kč

Čas 60 hod 100 hod 4 hod 20 hod

10 000 Kč

6 hod

Ostatní VN 1 000 Kč 6 000 Kč 100 Kč 600 Kč 500 Kč 1 148 Kč

N celkem 13 000 Kč 26 000 Kč 900 Kč 4 600 Kč

Marže 15,4% 15,4% 11,1% 8,7%

2 848 Kč

251%

zdroj: autor 3.5.1.2 Systém záloh

Systém záloh je u svatebních agentur běžným nástrojem a klíčový faktor řízení cash flow a snížení rizika neplacení. Vzhledem k tomu, že plánování svatby je dlouhodobější záležitost, je tedy možné požadovat zaplacení systémem 3 plateb, které probíhají ještě před samotným svatebním dnem vždy jednou měsíčně, tak aby celková suma byla uhrazena v měsíci předcházejícím tomu, ve kterém se svatba koná. To platí pro svatební organizaci na klíč, u ostatních služeb probíhá platba standardně 14 – 7 dní předem. U pronájmu reklamy na internetovém portálu pak platba probíhá vždy na začátku daného měsíce. Tabulka 6 - Názorná ukázka systému záloh

Názorná ukázka systému záloh DUBEN KVĚTEN 5000,5000,zdroj: autor

ČERVEN 5000,-

ČERVENEC Svatební den

3.5.2 Propagační strategie Svatební agentura nedisponuje velkým rozpočtem pro marketingovou kampaň, proto se chci zaměřit na reklamu, která bude oslovovat potenciální cílové zákazníky. Základním stavebním kamenem jsou vlastní webové stránky, které budou podpořeny klíčovými slovy, tak aby byly snadno vyhledatelné pomocí internetových vyhledávačů. Vedle stránek samotné agentury, bude agentura provozovat ještě speciální internetové stránky, které budou sloužit jako katalog dodavatelů pro cílové lokality agentury, na kterých umístíme reklamu a odkaz na stránky svatební agentury. V začátku podnikání pro rozšíření povědomí o agentuře bude vyhlášena soutěž o svatbu na klíč zdarma, výsledkem čehož by mělo být především rozšíření povědomí o agentuře a získání okruhu potenciálních zákazníků díky „Líbí se mi“ funkci na Facebooku. Tato funkce umožní, že jakékoli novinky, fotky a informace se zobrazí přímo u potenciálních zákazníků. Pro získávání nových zákazníků budou dále stěžejní reference klientů a jejich doporučení svým známým. Tuto „World of Mouth“ reklamu hodlám podpořit aktivní propagací na facebookových stránkách agentury a natáčením videí ze svateb a zajímavých míst, které budou umisťovány jak na Facebooku, tak na YouTube. Cílem bude také získat reference na svatebních fórech, kde si budoucí nevěsty vyměňují své zkušenosti.

Strana 39 z 64


Lucie Klocová

Mimo internetovou komunitu chci oslovit potenciální zákazníky díky reklamě v největším tištěném svatebním magazínu/katalogu v České republice – Marriage Guide, který vychází 3x ročně a postupně neustále zvyšuje svůj náklad, který se v současné době pohybuje okolo 6000 ks na číslo. Agentura bude mít své zastoupení i na pražském svatebním veletrhu Svatební Expo, který bude mít letos 3. ročník a koná se vždy jeden víkend v roce na podzim. Kromě toho bude zařazena do katalogu svatebních agentur na portále svatby.cz, který je nejnavštěvovanějším svatebním portálem u nás. Na regionální úrovni se chci zaměřit, jak již bylo zmíněno, na spolupráci a doporučení dodavatelů, umístění propagačním materiálů na jednotlivé matriky a pravidelné přispívání do regionálních deníků a časopisů tematickými články výměnou za bezplatnou inzerci. 3.5.2.1 Soutěž – ORGANIZACE SVATBY ZDARMA

Soutěž bude startovním projektem agentury, jelikož pro začínající agenturu je těžší přesvědčit potenciální klienty o důvěryhodnosti a profesionalitě, a tím pádem i adekvátnosti cen služeb. Soutěž bude vyhlášena na jejích internetových stránkách, ale její hlavní propagace bude probíhat na firemních stránkách na Facebooku. Předmětem soutěže budou tipy soutěžících na ideální svatební místo v Severních Čechách, ze kterých se pak vylosuje výherce. Ten na svém vysněném místě získá poukaz na služby agentury zdarma, který může uplatnit následujících 12 měsíců. Agentura tak získá první klienty a reference, navíc vyšší počet sledovatelů facebookových stránek díky funkci „Líbí se mi“, a také cenné inspirace pro svůj katalog zajímavých míst pro pořádání svatby.

3.6 Management firmy a lidské zdroje 3.6.1 Vlastnické poměry Díky faktu, že je zakladatelka je schopna do společnosti vložit dostatek potřebného kapitálu, není nutné žádat o vstup investora nebo cizího kapitálu, a tudíž alespoň v prvních letech podnikání se nemusí nic na vlastnických poměrech měnit. Do budoucna však může nastat situace, kdy i díky nedostačující kapacitě jedné osoby se agentura rozroste o další koordinátorku. V tomto případě pokud se taková osoba osvědčí, bude vhodné zvážit, zda si ji nepojistit menšinovým podílem ve firmě, jelikož v tomto oboru je know-how a kontakty jedním z nejcennějších faktorů a není nikterak výjimečný stav, že taková koordinátorka se osamostatní a začne pracovat sama na sebe. Jedná se však o krajní řešení, a pokud to bude možné, bude nejlepším řešením spolupráce na živnostenský list, jelikož zaměstnanecký poměr je více rizikový na osamostatnění zaměstnance a ztrátu interních informací. 3.6.2 Finanční ohodnocení Finanční ohodnocení práce vložené do podnikání se odvíjí od předpokládaného růstu agentury. S přihlédnutím na fakt, že v prvních dvou letech je podnikání v tomto oboru velmi rizikové a má velké sezónní výkyvy, rozhodla jsem se v těchto letech nevyplácet si mzdu ani nerozdělovat zisk, protože by to představovalo pouze významné zvýšení fixních nákladů na úkor základního kapitálu. Pouze u organizace svateb na klíč si přiznávám odměnu na základě dohody o provedení práce vy výši 3 000 Kč za svatbu. Veškerý zisk první dva roky zůstává ve firmě. To je možné i díky předpokladu, že agenturu budu provozovat zároveň při studiu, a proto není nutné díky rodinnému zázemí

Strana 40 z 64


Lucie Klocová

zajišťovat náklady na život. Od třetího roku podnikání pak sama sobě vyplácím mzdu ve výši 15 000 Kč hrubého. Pro případy, kdy bude nutné na koordinaci přizvat další koordinátorku, jako např. svatby v zahraničí, využiji externí koordinátorku spolupracující na živnostenský list, která získá jednorázovou odměnu 3 000 Kč za svatbu. 3.6.3 Vize organizační struktury Pokud bude firma růst stabilním tempem, bude zřejmě nutné zaměstnat osobu, která se bude starat o svatební katalogový portál – obstarávat základní administraci stránek a kontaktovat nová místa a dodavatele s nabídkou spolupráce.

3.7 Finanční plán 3.7.1 Klíčové předpoklady k finanční stabilitě agentury Mezi klíčové faktory finanční stability firmy patří v prvním roce v první řadě vstupní kapitál, který při předpokládaných nákladech pokrývá i ztrátu pesimistické varianty vývoje. V dalších letech, kdy by se agentura měla dostat do zisku, představuje největší riziko nepravidelný peněžní tok především vlivem sezónnosti. Toto riziko minimalizujeme pomocí systému záloh, který zajišťuje pravidelný přísun finančních prostředků. Dalším klíčovým faktorem jsou pak poměrně nízké fixní náklady. Do budoucna by se nejdůležitějším faktorem finančním stability měla právě diference firemních aktivit – jedna samotná organizace svateb, druhá internetová. Příjmy z reklamy na katalogovém portále by měly vytvořit dostatečný pasivní přísun prostředků. 3.7.2 Hlavní finanční cíle Hlavní finanční cíle jsou návratnost investice do 4 let. Dlouhodobě udržovat rentabilitu vlastního kapitálu nad 10%. Získat do 5 let 135 platících zákazníků internetové reklamy, a i tím přispět k cíli bodu zvratu zahrnující i náklady obětované příležitosti – ušlou mzdu z alternativní činnosti. 3.7.3 Zakladatelský rozpočet Před začátkem podnikání bude složen základní kapitál ve výši 335 000 Kč, z čehož 300 000 Kč tvoří finanční vklad na bankovní účet a 35 000 Kč je hodnota automobilu, který bude vložen do majetku podniku. Tabulka 7 - Počáteční rozvaha

Aktiva Stálá aktiva Automobil

Pasiva Vlastní kapitál 35 000 ZK

335 000

Oběžná aktiva BÚ

Cizí kapitál 300 000 Bankovní úvěr

0

Celkem zdroj: autor

335 000

335 000

Ještě před zahájením podnikání bude nutné vynaložit náklady na samotný vznik právnické osoby – s.r.o. a také nákup vybavení a vytvoření internetových stránek. Přehled počátečních výdajů obsahuje následující tabulka. Jednotlivé části nakoupeného vybavení

Strana 41 z 64


Lucie Klocová

nesplňují předpoklady pro zařazení do dlouhodobého majetku, proto představují pří nákladové položky. Zakoupený software bude odepisován rovnoměrně po dobu 3 let. Tabulka 8 - Výdaje před zahájením podnikání

Účel Založení s.r.o.

Nákup vybavení Vytvoření webových stránek Vytvoření firemního loga Tisk vizitek Výroba razítka Odměna právníka Celkem zdroj: autor

Cena Poznámka 11 550 Kč 4400,- notářský poplatek; 6000,- soudní poplatek; 1050,- živnostenské oprávnění; 100,výpis z katastru nemovitostí 114 850 Kč viz následující zdroj: autor Tabulka 9 100 000 Kč kalkulace Smarcoms s.r.o. 5 000 Kč grafický návrh 1 569 Kč 2000 ks www.vistaprint.cz 235 Kč 1 ks 20 000 Kč sepsání 2 vzorových smluv – pro klienty a dodavatele 253 204 Kč

Tabulka 9 - Kalkulace nákupu zahradního vybavení

Zahradní vybavení Židle Stan Stoly Parket Podium Potah Dekorace Slavobrána Přenosný altán Celkem zdroj: autor

cena 500 13 300 2 856

počet ks 80 1 10

225 10 000 2 000 2 990

80 1 1 1

Celkem 40 000 13 300 28 560 0 0 18 000 10 000 2 000 2 990 114 850

Toto vybavení postačí kapacitou jedné velké svatbě nebo dvěma menším. V rámci počáteční investice nepořizuji do vybavení přenosný venkovní parket a podium, jelikož je výhodnější pro tento typ vybavení najít spolehlivého dodavatele, zejména kvůli vyšší pořizovací ceně a nárokům na skladovací prostor. 3.7.4 Předpokládaný vývoj poskytovaných služeb V následujících dvou grafech jsou uvedeny souhrnné počty poskytnutých služeb pro jednotlivé varianty. Detailní přehled, včetně měsíčního harmonogramu je z rozsahových důvodů umístěn v Příloze.

Strana 42 z 64


Lucie Klocová

3.7.4.1 1. rok Graf 6 - Počet poskytnutých služeb za 1. rok

Poskytnuté služby - 1. rok 16 14 12 10 8 6 4 2 0

OPTIMISTICKÁ REALISTICKÁ PESIMISTICKÁ

zdroj: autor 3.7.4.2 Realistická verze Graf 7 - Počet poskytnutých služeb za první 3 roky

Vývoj poskytovaných služeb realistická verze 25 20 15 10 5 0

1. rok 2. rok 3. rok

zdroj: autor 3.7.4.3 Katalogový portál Tabulka 10 - Přehled počtu inzerentů na katalogovém portále

počet inzerentů měsíc 1. rok REALISTICKÁ 1. rok PESIMICKÁ 1. rok OPTIMISTICKÁ 2. rok 3. rok zdroj: autor

1 5 0 5 10 51

2 5 0 5 12 53

3 5 0 5 15 55

4 5 0 8 16 57

5 5 0 8 18 59

Strana 43 z 64

6 5 0 8 25 61

7 5 0 10 30 61

8 5 0 10 33 61

9 5 0 10 40 64

10 5 0 10 44 66

11 5 0 10 46 68

12 5 0 10 50 70


Lucie Klocová

3.7.5 Plánované výkazy Plánované výkazy sestavené na základě prognózy budoucího vývoje jsou opět sestaveny variantně pro 1. rok podnikání na optimistickou, realistickou a pesimistickou verzi. Pro 2. a 3. rok je počítáno pouze ze střední – realistickou variantou. 3.7.5.1 Plánovaná rozvaha

Následující výkazy vychází z výpočtů založených na předpokládaném objemu poskytovaných služeb. Stálá aktiva zahrnují vložený automobil a dlouhodobý majetek nehmotný – pořízený software. Rezervní fond je tvořen ze zisku vy výši 10%, ale maximálně co výše 5% základního kapitálů dle §67 obchodního zákoníku. Daně jsou závazky vůči státu splatné následující účetní období ve výši 19% ze zisku. PPO neboli příjmy příštích období souvisejí se systémem záloh, kdy agentura získá zaplaceno za výkon (službu), kterou uskuteční až v následujícím roce. Tabulka 11 - Rozvaha optimistická verze 1. rok

OPTIMISTICKÁ

Aktiva Stálá aktiva Automobil dl. majetek nehmotný oprávky Oběžná aktiva BÚ Celkem zdroj: autor

Pasiva Vlastní kapitál 35 000 ZK 100 000 -33 333 VH Cizí kapitál 189 467 PPO 291 134 Celkem

335 000 -48 866 5 000 291 134

Tabulka 12 - Rozvaha realistická verze 1. rok

REALISTICKÁ

Aktiva Stálá aktiva Automobil dl. majetek nehmotný oprávky Oběžná aktiva BÚ Celkem zdroj: autor

35 000 100 000 -33 333 79 213 180 880

Strana 44 z 64

Pasiva Vlastní kapitál ZK VH VH min. období Cizí kapitál PPO Celkem

335 000 -159 120

5 000 180 880


Lucie Klocová

PESIMISTICKÁ

Tabulka 13 - Rozvaha pesimistická verze 1. rok

Aktiva Stálá aktiva Automobil dl. majetek nehmotný oprávky

Oběžná aktiva BÚ Celkem zdroj: autor

Pasiva Vlastní kapitál 35 000 ZK 100 000 -33 333 VH VH min. období Cizí kapitál 37 266 PPO 138 933 Celkem

335 000 -201 067

5 000 138 933

2. ROK

Tabulka 14 - Rozvaha realistická 2. rok



Pasiva Vlastní kapitál 35 000 ZK 100 000 -66 667 VH VH min. období Rezervní fond Cizí kapitál 214 040 Daně PPO 282 373 Celkem

335 000 63 054 -159 120 7 006 16 434 20 000 282 373

3. ROK

Tabulka 15 - Rozvaha realistická 3. rok



Pasiva Vlastní kapitál 35 000 ZK 100 000 -100 000 VH VH min. období Rezervní fond Cizí kapitál 316 146 Daně PPO 351 146 Celkem

Strana 45 z 64

335 000 58 471 -96 066 13 503 15 239 25 000 351 146


Lucie Klocová

3.7.5.2 Plánovaný výkaz zisků a ztrát Tabulka 16 - Plánované výkazy zisků a ztrát pro všechny varianty

Výkazy zisků a ztrát Výkony Externí koordinátorka Mzdové náklady - dohoda Měsíční vedení účtu Webhosting Účetní Telefonní služby Internet Kancelářské potřeby Benzín Pohoštění klienta Jízdné In karta 50% Založení s.r.o. Vytvoření loga Tisk vizitek Tvorba razítka Sestavení smluv právníkem Roční platba za domény Katalog firem www.svatby.cz Reklama Marriage Guide Propagační materiály Účast na veletrhu Expo Nájem Pojištění Mzdové náklady Odvody Odpisy softwaru Nákup vybavení Hospodářský výsledek Daň ze zisku 19% Čistý zisk zdroj: autor

Optimistická varianta 325 701 6 000 24 000 5 664 5 808 60 000 8 988 6 000 2 400 27 800 1 600

1. rok Realistická Pesimistická varianta varianta 190 547 135 000 3 000 0 12 000 6 000 5 664 5 664 5 808 5 808 60 000 60 000 8 988 8 988 6 000 6 000 2 400 2 400 18 500 14 400 1 000 500

11 550 5 000 1 569 235 20 000 300 1 990 24 000 2 990 7 490 0 3 000

11 550 5 000 1 569 235 20 000 300 1 990 24 000 2 990 7 490 0 3 000

11 550 5 000 1 569 235 20 000 300 1 990 24 000 2 990 7 490 0 3 000

33 333 114 850 -48 866

33 333 114 850 -159 120

33 333 114 850 -201 067

-48 866

-159 120

-201 067

2. rok

3. rok

388 461 9 000 24 000 5 664 5 808 60 000 8 988 6 000 2 400 31 200 1 600 9 204 2 990

613 474 15 000

300 1 990 24 000

300 1 990 24 000

7 490 65 000 3 000

33 333

7 490 60 000 3 000 148 860 92 340 33 333

86 494 16 434 70 060

80 207 15 239 64 967

5 664 5 808 60 000 8 988 6 000 2 400 43 500 2 400 9 204 2 990

Výše zobrazená tabulka znázorňuje přehled výnosů a nákladů pro všechny varianty a období vždy za rok. Jak je vidět i v následujících grafech, agentura by měla dosáhnout zisku již v e druhém roce podnikání, a to především díky absenci pravidelných měsíčních mzdových nákladů a odměnu si přiznávám v prvních dvou letech pouze za kompletní organizaci svatby na základě dohody o provedení práce Výrazný skok v zisku mezi prvním a druhým rokem je kromě vyšší produktivity způsoben velkými počátečními výdaji na pořízení majetku. A ačkoli produktivita poskytování služeb rok od roku roste, čistý zisk ve třetím roce podnikání je o něco nižší než v předchozím.

Strana 46 z 64


Lucie Klocová

Je to dáno skutečností, že ve třetím roce jsem si začala poprvé vyplácet mzdu, která tedy výrazně zvýšila náklady. Graf 8 - Vývoj čistého zisku ve variantách 1. roku

Čistý zisk - 1. rok 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 -100 000 -200 000 -300 000

OPTIMISTICKÁ

REALISTICKÁ

PESIMISTICKÁ

Náklady

374 567

349 667

336 067

Výnosy

325 701

190 547

135 000

Čistý zisk

-48 866

-159 120

-201 067

zdroj: autor

Graf 9 - Vývoj čistého zisku pro realistickou verzi

Čistý zisk - realistická verze 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 -100 000 -200 000

1. rok

2. rok

3. rok

Náklady

349 667

318 401

548 507

Výnosy

190 547

388 461

613 474

Čistý zisk

-159 120

70 060

64 967

zdroj: autor 3.7.5.3 Plánované Cash Flow

Přísun peněžních toků ovlivňuje hned několik faktorů. V první řadě se jedná o sezónnost, která je pro svatební průmysl typická. Nejsilnější měsíce jsou pro agenturu na jaře a v létě. Od této doby se počet služeb výrazně snižuje. Dalším důležitým vlivem jsou jednorázové výdaje. Vývoj všech variant např. v srpnu ovlivňuje jednorázová platba za reklamu v časopise Marriage Guide. Třetím faktorem jsou měnící se fixní náklady spojené Strana 47 z 64


Lucie Klocová

s rozvojem firmy. Od druhého roku do pravidelných výdajů patří platba za nájem a od třetího také měsíční výplata mzdy. Růst nákladů na úkor zisku je vidět z Graf 9. Ukázka kompletního výpočtu cash flow pro první a třetí rok je vložena v příloze, viz Příloha 2 - Úplný výkaz cash flow pro realistickou variantu 1. roku Graf 10 - Cash Flow varianty 1. rok

CF - 1. rok podnikání 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 -10 000 -20 000

březe dube květe červe červe srpen září n n n n nec

říjen

listop prosi leden únor ad nec

OPTIMISTICKÁ 6 900 800 38 49038 98726 397 -913 14 385 9 385 9 985 5 385 -4 015 -3 115 REALISTICKÁ

-4 995 -1 398 9 890 -310 10 900 -7 110 21 79013 490 3 990 3 990 -15 91 -1 910

PESIMISTICKÁ -5 895 -7 895 -1 105 -1 805 8 005 -4 105 15 495 6 595 -2 005 -2 005 -11 90 -2 905

zdroj: autor Graf 11 - Cash Flow - Realistická verze

CF - Realistická verze 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 -20 000 -40 000

březe červen duben květen červen srpen n ec

1. rok -4 995 -1 398 9 890

září

říjen

listopa prosin leden d ec

únor

-310 10 900 -7 110 21 790 13 490 3 990 3 990 -15 91 -1 910

2. rok -13 77 5 226 13 913 36 312 65 120 3 103 7 598 -6 405 13 288 -4 916 7 282 8 078 3. rok -31 24 -22 11 18 673 48 171 92 379 5 967 -4 733 -10 73 9 764 -4 438 10 360 -9 942

zdroj: autor

3.7.6 Analýza bodu zvratu Pro analýzu bodu zvratu (BZ) byl použit výpočet pro lineární model nehomogenní produkce, který bod zvratu počítá přes příspěvek k tržbám. Díky němu je možné spočítat bod zvratu i při tak odlišných typech poskytovaných služeb. Takto vypočítaný bod zvratu respektuje předem stanovenou strukturu jednotlivých služeb. Lepší vypovídající schopnost poskytuje ve variantě bodu zvratu na úrovni tržeb, protože při přepočtu na konkrétní počty služeb vychází desetinná čísla. Díky systému záloh by se však i tyto výsledky daly určitým způsobem interpretovat. Výsledky obou variant jsou znázorněny v Graf 12 a zdroj: autor

Strana 48 z 64


Lucie Klocová

Graf 13. Variabilní náklady jednotlivých služeb zahrnují náklady na dopravu a odměny koordinátorů. U fixních nákladů počítám i s jednorázově vynaloženými náklady alokovanými rovnoměrně mezi jednotlivé služby během celého roku.

Počet služeb Cena Variabilní náklady Marže Příspěvek k tržbám jednotlivých služeb - ptjp Celkové variabilní náklady Celkové výnosy - CVps Celková marže - CMps Příspěvek k tržbám na stanovenou strukturu Fixní náklady Celkové výnosy při BZ – CVBZ Výnosy z jednotlivých služeb při BZ Počet služeb při bodu zvratu

3 15 000 4 000 11 000 0,73 12 000 45 000 33 000

Celkem

Půjčení vybavení

Koordinac e dne

Poradens tví

Služba

Svatba v zahraničí

Svatby

Tabulka 17 - Analýza bodu zvratu - 1. rok realistická varianta

1 10 5 7 30 000 1 000 5 000 10 000 9 000 100 600 500 21 000 900 4 400 9 500 0,70 0,90 0,88 0,95 9 000 1 000 3 000 3 500 28 500 30 000 10 000 25 000 70 000 180 000 21 000 9 000 22 000 66 500 151 500 0,84 26 264 31 205

7 801

5 201

1 734

0,52

0,17

1,73

4 334 12 135 0,87

1,21

zdroj: autor Z tabulky vyplývá, kolik služeb je třeba poskytnout, aby agentura dosáhla nulového zisku. Například by v 1. roce v realistické variantě stačí dosáhnout výnosů 31 205,- Kč. Z zdroj: autor

Graf 13 je vidět, že při předpokládané struktuře služeb bude těchto výnosů dosaženo na přelomu června a července. V dalším řádku jsou celkové výnosy alokovány na jednotlivé služby podle poměru celkových výnosů z jednotlivých služeb. Prostým dělením jednotlivými cenami je pak možné dostat i počet jednotlivých služeb nutných k dosažení bodu zvratu. To však vhledem k povaze podnikání nemá velkou vypovídající hodnotu, protože nelze poskytnout pouze část služby.

Strana 49 z 64


Lucie Klocová

počet poskytnutých služeb

Graf 12 - Analýza bodu zvratu v počtu poskytnutých služeb v 1. roce

Analýza bodu zvratu v počtu poskytnutých služeb 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

Realistická

Optimistická

Pesimistická

Svatby

0,52

1,04

0,35

Svatba v zahraničí

0,17

0,35

0,00

Poradenství

1,73

2,77

0,87

Koordinace dne

0,87

1,39

0,69

Půjčení vybavení

1,21

1,73

1,39

zdroj: autor Graf 13 - Analýza bodu zvratu v tržbách v 1. roce

Analýza bodu zvratu - v tržbách 35 000 30 000 BZ OPT

25 000

BZ REAL

20 000

BZ PES

15 000

Optimistická

10 000

Realistická

5 000

Pesimistická

0 březen

duben

květen

červen

červenec

zdroj: autor

3.7.7 Soustava finančních ukazatelů a návratnost investice 3.7.7.1 Rentabilita

Rentabilita ukazuje, kolik korun (haléřů) přinese každá koruna vlastního kapitálu. V prvních třech letech, než se podnikání ustálí, je těžké prognózovat jeho vývoj v letech následujících. V prvním roce vychází výrazně záporně především proto, že do nákladů vstupuje celková suma pořízení vybavení pro venkovní svatby. A ačkoli v druhém a třetím

Strana 50 z 64


Lucie Klocová

roce vychází ROE pozitivně, do budoucna počítám s nutností dalších investic, které růst tohoto ukazatele pravděpodobně zpomalí. Cílem bude ho udržet nad hranicí 10%. Tabulka 18 - Rentabilita vlastního kapitálu

Rentabilita EAT VK ROE zdroj: autor

1. rok -159 120 175 880 -90,47%

2. rok 70 060 245 940 28,49%

3. rok 64 967 310 907 20,90%

Graf 14 - Rentabilita VK

ROE 100%

28,49%

20,90%

0% ROE -100%

-90,47% 1. rok

2.rok

3.rok

zdroj: autor 3.7.7.2 Výpočet očekávané výnosové míry – CAPM

Hodnoty pro výpočet očekávané výnosové míry jsou převzaty z údajů Ministerstva průmyslu a obchodu pro sektor Ostatní služby. Diskontní sazba je aktuální ke dni 30.3.2013 z údajů České národní banky. Unlevered Beta, neboli beta nezadlužená, je převzata ze serveru damodaran.com pro skupinu Entertainement a je dle vzorce převedena na beta koeficient Levered, který zohledňuje strukturu pasiv. Tabulka 19 - Očekávaná návratnost investice

alternativní náklad na VK (rm) = očekávaná míra výnosnosti trhu bezriziková sazba (rf) rentabilita VK (ROE) beta koeficient L t - diskontní sazba Unlevered Beta CZ – cizí zdroje VK – vlastní kapitál očekávaná výnosová míra zdroj: autor

1.-4. Q. 2011 13,91% 3,51% 8,95% 1,40% 0,05% 0,0124 40 239 310 907 3,66%

3.7.7.3 Čistá současná hodnota a návratnost investice

Pro výpočet čisté současné hodnoty jsem zvolila pro srovnání dvě varianty. První zcela vychází z plánovaných výkazů, tedy ze situace, kdy zisk agentury snižuje vlastní mzda.

Strana 51 z 64


Lucie Klocová

V tomto případě vychází ČSH záporně, a tudíž by dle pravidel měla být investice hodnocena zamítavě jako nevýhodná. Vzhledem k tomu, že sobě vyplácenou mzdu lze považovat za výnos z investice, je v druhém sloupečku orientačně vypočtena ČSH pro variantu, která ponechává mzdu v podniku, a tudíž i v cash flow. V tomto případě pak již současná hodnota vychází kladně. Z následující tabulky vyplývá, že průměrná doba návratnosti je 3,4 roku, ev. 3,8 roku při zvažování očekávané výnosové míry, což v obou případech splňuje stanovený cíl návratnosti investice do 4 let. Tabulka 20- Čistá současná hodnota investice

ČISTÁ SOUČASNÁ HODNOTA INVESTICE SE MZDOU BEZ VÝDAJŮ NA MZDU* Počáteční kapitálový výdaj 300 000 300 000 Očekávaná výnosová míra 3,66% 3,66% Očekávaná hodnota investice po třech letech 334 066 334 066 CF 1. rok 32 417 32 417 CF 2. rok 134 827 134 827 CF 3. rok 102 106 282 106 diskontní sazba 0,05% 0,05% ČSH -30 954 148 777 průměrný CF 89 783 149 783 t- průměrná doba návratnosti (v letech) 3,341 2,003 t- průměrná doba návratnosti při očekávané výnosové 3,721 2,231 míře *výpočet pouze orientační - pro odvod sociálního a zdravotního pojištění ve výši 5100 Kč měsíčně zdroj: autor

3.7.8 Způsoby rozdělení hospodářského výsledku Z čistého zisku je primárně část převedena do rezervního fondu. Vzhledem k tomu, že jsem pro vlastní odměnu zvolila vyplácení mzdy, zůstává nerozdělený zisk ve firmě, aby mohl být použit pro další investice do rozvoje podnikání. V případě, že do agentury vstoupí další společník, bude se zisk rozdělovat ve výši dle rozhodnutí valné hromady podle obchodního podílu.

3.8 Analýza rizik 3.8.1 Hlavní rizika podnikání Svatební odvětví je velice specifický obor, od čehož se odvíjí i hlavní druhy rizika. Tento obor je speciální tím, že jeho zákazníci jsou jednorázoví, tudíž vše musí proběhnout perfektně už na poprvé. Je tak nutné stále oslovovat nové potenciální zákazníky a v podstatě neexistuje možnost pro navázání dlouhodobého vztahu se zákazníkem. U svatebních agentur je jedním z nejdůležitějších klíčů úspěchu dobrá pověst a kladné reference, proto ztráta této pověsti bývá často fatální. V neposlední řadě v dnešní době představuje pro agentury riziko vlastní konkurenční boj. Jelikož bariéry vstupu do odvětví jsou takřka nulové, přichází neustále nová a nová konkurence, která je ochotna nabízet služby výrazně pod cenou.

Strana 52 z 64


Lucie Klocová

Hlavní rizika ve svatebním oboru lze shrnout do následujících kategorií: 1) Podnikatelské riziko  z hlediska udržitelnosti a stability podnikání, riziko CF 2) Daňové riziko a šedá ekonomika  riziko dopadů plátcovství DPH, riziko cenové konkurence díky šedé ekonomice 3) Klientské riziko  riziko práce s klienty (čas, náklady, spokojenost…), riziko problémového klienta, riziko ztráty dobré pověsti 4) Právně-odpovědnostní riziko  rizika vyplývající nesplnění smluvní dohody - oboustranně 5) Dodavatelské riziko  rizika vyplývající ze vztahu s dodavateli a jejich spolehlivosti 3.8.2 SWOT analýza

Vněj ší prostředí

prostředí

Vnitřní

Tabulka 21 - SWOT analýza

Silné stránky specializace na zahradní a venkovní svatby svatby v Rakousku a Německu nízké provozní náklady vlastní vybavení kvalitní stránky katalogový portál název zázemí rodinné restaurace a penzionu kontakty v cílové skupině zákazníků podpora rodiny

Slabé stránky nedostatek zkušeností

Příležitosti malá konkurence v severních Čechách růst obliby svateb venku a v zahraničí nové trendy ve svatbách stále nedostatek komplexních informací nová místa na svatbu další spolupráce

Hrozby konkurence sezónnost ztráta dobré pověsti problémový klient, odpovědnost za škodu nespolehliví dodavatelé šedá ekonomika finanční kontroly

zdroj: autor

Strana 53 z 64

začátky bez ověřených dodavatelů absence referencí všechny funkce v jedné osobě časová náročnost studium malý rozpočet na propagaci


Lucie Klocová

3.8.2.1 Silné stránky

1) Specializace V dnešní době, kdy konkurence mezi agenturami je relativně vysoká, se všichni snaží oslovit co největší počet zákazníků tím, že nabízejí splnění jakéhokoli přání klienta. Proto vnímám jako největší konkurenční výhodu a zároveň silnou stránku, že se chci specializovat na zcela konkrétní oblast i druhy svateb. Pro upevnění této silné stránky mám v plánu zaměřit se především na důkladné zmapování ideálních svatebních míst v těchto regionech, aby tak klienti již předem mohli být seznámeni s konkrétními možnostmi a jejich detaily, které by jinak zdlouhavě vyhledávali. 2) Nízké provozní náklady Tato silná stránka je důležitá zejména pro rozjezd podnikání, jelikož nejsou zapotřebí velké vstupní investice s nejistou dobou návratnosti. V tomto trendu lze pokračovat i při růstu poskytovaných služeb, jakmile se podaří vytvořit spolehlivou síť obchodních a dodavatelských partnerství. 3) Vlastní vybavení Investice do vybavení pro venkovní svatby je pro agenturu klíčová. Vybavení je jedním z hlavních marketingových faktorů pro oslovování klientů, jelikož při objednání svatby na klíč je jeho zapůjčení v ceně, což významně šetří klientovy náklady. A i v případě pouhého zapůjčení je cena stanovena velmi nízko v porovnání s konkurencí. Do budoucna se nabízí příležitost toto vybavení rozšířit o vlastní podium a taneční parket, ev. koupit další sadu pro pokrytí vyšší kapacity. Zároveň je vždy prostor neustále zdokonalovat jeho estetickou stránku nákupem nových dekorativních doplňků. 4) Kvalitní stránky Internetové stránky dnes již vlastní skoro každá firma. V čem ale stále ještě má většina nevyužitý potenciál, je designový vzhled a uživatelská přívětivost. Na tuto část je kladen důraz už při vytváření webových stránek, a a cílem je tak zlepšit první dojem zákazníka, který stránky navštíví. Potenciál rozvoje stránek je opět veliký, jelikož internet je natolik dynamické prostředí, že novinky a možnosti vylepšení přicházejí každý den. 5) Katalogový portál Katalogový portál nebude v začátcích podnikání pařit mezi nejsilnější stránky, protože vytvořit jeho obsah je časově náročná práce. Na druhou stranu podklady budou přicházet s každou další zorganizovanou svatbou, a proto v horizontu 5 let se již může stát silnou konkurencí pro dnešní katalogové stránky. V začátcích chci tento projekt podpořit tím, že se opět bude specializovat jen na cílový region, a tudíž i lidé, kteří budou vyhledávat konkrétní regionální informace, se k nim lépe dostanou. 6) Zázemí rodinné restaurace a penzionu Přímo v Děčíně již dnes mám dobré vztahy s jednou z nejlepších místních restaurací, která poskytuje ideální zázemí nejen pro svatební hostinu, ale i následné ubytování v jejich nově postaveném a moderním penzionu přímo nad restaurací.

Strana 54 z 64


Lucie Klocová

7) Kontakty v cílové skupině zákazníků Začít s podnikáním v této době je ideální z pohledu počtu potenciálních klientů z řad přátel a známých, z nichž naprostou většinu svatba teprve čeká. Tento okruh kontaktů nabízí velký potenciál šíření virální reklamy a pozitivních referencí nejen na sociálních sítích. 3.8.2.2 Slabé stránky

1) Nedostatek zkušeností Nedostatek zkušeností doprovází většinu nových projektů. Tuto slabou stránku chci kompenzovat důkladnou přípravou a především spoluprací s Pragueweddings.com, která byla navázána loni na Kurzu pro svatební koordinátorky, který tato agentura v té době začala pořádat. Stejná agentura také připravuje vznik Asociace svatebních koordinátorů. Členství v této asociaci by pak pro klienty mělo být zárukou, že se jim dostane kvalitních služeb. 2) Začátky bez ověřených dodavatelů V tomto směru je třeba se spolehnout na vlastní instinkt, empatii a dobře připravenou smlouvu. Výrazně lze snížit riziko nekvalitních dodavatelů také domácí přípravou a důkladným hledáním protože v dnešní době jsou tyto informace běžně dostupné na internetu, např. na diskuzních fórech. 3) Absence referencí S touto slabou stránkou chci bojovat od začátku ochotou, férovým jednáním a transparentními službami. Pro získání prvních referencí slouží také již zmíněná soutěž o organizaci svatby zdarma. 4) Všechny funkce v jedné osobě, Časová náročnost a Studium Tyto slabé stránky spolu vzájemně velmi souvisí. Jelikož z provozních důvodů není možné od začátku podnikání zaměstnat další osobu, je třeba se smířit s tím, že v prvních letech je třeba jako v každém podnikání vynaložit velké množství úsilí a času. Pokud by se však zdálo, že situace je i tak nezvladatelná, existuje varianta přizvat do agentury druhého společníka/ci, výměnou za menšinový podíl. 3.8.2.3 Příležitosti

1) Malá konkurence v severních Čechách V tomto směru hledám od začátku největší konkurenční výhodu, a jelikož se doposud agentury na tento region příliš nezaměřovaly, je možné vybudovat z agentury specialistu a jedničku na trhu v tomto regionu. 2) Růst obliby venkovních svateb a svateb v zahraničí Svatba v zahraničí je něco, o čem každý nadšeně sní, ale jen málokdo ji skutečně realizuje. V prvé řadě díky tomu, že naprostá většina lidí si představuje svatbu v nějaké exotické destinaci, což je sice krásné, ale finančně velmi náročně. Proto se chci zaměřit na Německo a Rakousko. Protože je to dostatečně blízko, aby se svatebčané na svatbu dostali, a zároveň se zde najít tak krásné destinace, o kterých se jen velmi málo ví. Po zahradních a celkově venkovních svatbách je dlouhodobě velká poptávka, a na tom se zřejmě nic měnit nebude, jelikož málokterá nevěsta nechce mít svatební fotografie z krásné přírody plné slunce. Díky neustálému zdokonalování vybavení a jeho dostupnosti také častěji odpadá riziko špatného počasí.

Strana 55 z 64


Lucie Klocová

3) Stále nedostatek komplexních informací Jedna příležitost je ve svatebním průmyslu zcela nevyčerpatelná – informace. Protože svatbu organizují pořad noví a noví lidé, je pořád potřeba je zásobovat co nejkomplexnějšími informacemi. Tuto příležitost chci využít právě díky katalogovému portálu. 4) Další spolupráce Tím myslím nabídku stávajícím klientům s další spoluprací při vybavování jejich společného bydlení, jelikož mohu pro ně vyjednat opravdu velmi dobré cenové nabídky na zakázkový nábytek u největší severočeské nábytkářské firmy, která však není v širším povědomí lidí příliš známá. 3.8.2.4 Hrozby

1) Konkurence Konkurence může být největším problémem, pokud se bude u naší agentury inspirovat a začne nabízet stejné služby. Na druhou stranu v regionu severních Čech není zas takový počet potenciálních zákazníků, aby přilákal nové hráče, tím spíš, když nebudou první. 2) Sezónnost Nejsilnější svatební období jsou tradičně jaro a léto. To může způsobovat problém s cash flow. Jak už bylo zmíněno, tomu chci předejít systémem záloh a nabídkou zajímavých zimních míst na svatbu. 3) Ztráta dobré pověsti 4) Problémový klient Špatné reference a ztráta dobré pověsti může být zasloužená kvůli nespokojeným zákazníkům, ale také neopodstatněná. Pokud totiž klient bude cíleně hledat chyby, vždy si nějaké najde. Opravdu nespokojený klient má v případném soudním řízení velkou šanci na úspěch. I proto jsem se rozhodla pro podnikání jako s.r.o., kdy společník ručí jen omezeně na rozdíl od OSVČ. Jediným obraným prostředkem je dobře odvedená práce, a pokud tedy takový klient přijde, nepodcenit jednání a raději udělat větší ústupek a nabídnout kompenzaci než čelit větším problémům. Dalším řešením je již na začátku nabídnout klientovi možnost vlastního pojištění své svatby. Tuto službu nabízí např. v Británii portál http://www.covermywedding.co.uk/. Cena takového pojištění se pohybují od 18,99 £ do 139 £ podle výše pojistné částky. 5) Nespolehliví dodavatelé Mezi agenturou a jejími dodavateli by měly fungovat dobré vztahy, přesto se může stát, že špatně odvedená služba vrhne negativní světlo na práci agentury. Proto je nutné mít smluvně zajištěny kontrolní mechanismy a sankce, aby k tomu nedocházelo. V praxi by toto riziko mělo být minimální, protože je v nejvyšším zájmu dodavatelů udržovat dobrý vztah s agenturou, která přináší zákazníky. 6) Daňové riziko Daňové riziko souvisí s tím, že většina agentur překročí minimum pro plátcovství DPH, a proto pak musí tuto daň zahrnout do ceny svých služeb. Pokud navíc spolupracuje s dodavateli, kteří nejsou plátci daně, může to být až nevýhodné takovou službu poskytovat. Strana 56 z 64


Lucie Klocová

Jediná možnost je tedy najít si dodavatele – plátce DPH, nebo zařídit, aby agentura hranici nedosáhla, např. rozložením podnikání do více subjektů. Poněkud speciálním řešením je zdanění ve zvláštním režimu cestovní kanceláře. „V § 89 zákona o dani z přidané hodnoty (dále jen „ZDPH“) je obsažen zvláštní režim pro cestovní služby. Jeho podstatou je, že pro poskytovatele cestovní služby, který nakupuje služby cestovního ruchu a dále tyto služby vlastním jménem prodává zákazníkům, je základem daně pouze jeho přirážka (marže), přičemž poskytovatel cestovní služby nemá nárok na odpočet DPH u nakoupených služeb cestovního ruchu.“ Ing. Tomáš Havel, daňový konzultant, KPMG Česká republika.6 Podmínky pro uplatnění tohoto režimu jsou následující:  plátce je poskytovatelem cestovní služby,  plátce poskytuje cestovní službu zákazníkovi,  tuto cestovní službu musí poskytovat zákazníkovi vlastním jménem. Cestovní službou se rozumí nakoupená doprava nebo služba ubytování. Pokud tedy agentura tyto služby nakoupí vlastním jménem a zprostředkuje je klientovi, může odvádět DPH pouze ze své marže, což by mohlo výrazně snížit negativní dopady spojené s plátcovstvím DPH. 7) Šedá ekonomika Šedá ekonomika ve svatebním průmyslu je velkým problémem. Majitel svatební agentury Pragueweddings.com Martin Dobeš k tomu říká: „Odhaduji, že daňový únik ve svatebním oboru jen v Praze činí 1 miliardu ročně.“ To působí velké problémy firmám, které prosazují férové podnikání a dělají vše tak jak se má. Bojovat s tímto problémem se dá jen velmi těžko. Snaha tento problém řešit s finančním úřadem však vyšla na prázdno. Odpověď úřadu byla: „Držíme Vám palce.“ Jediné co tedy zbývá, je upozorňovat veřejnost na rizika, která jsou se službami poskytovanými „na černo“ spojeny. Klient, který takovou službu zvolí, nemá žádnou záruku, že dostane, za co zaplatil, nemá ani možnost se bránit, protože neexistuje žádná smlouva, tudíž zálohy, které klient poskytne, mohou jen tak zmizet. A navíc taková agentura nemůže vystavovat faktury, takže těžko vyřídí něco za klienta. 8) Finanční kontrola Hrozbou pro většinu svatebních agentur je kontrola z finančního úřadu. Stejně tak jako v tomto případě, je běžnou praxí, že agentury organizují svatby na základě živnostenského oprávnění, ať už jako OSVČ nebo společnost s ručením omezeným. Z pohledu zákona by ale činnost mohla být posouzena jako činnost cestovní agentury, která však spadá do kategorie koncesovaných živností a navíc mají ze zákona povinnost pojistit se proti úpadku. Řešení zní jednoduše, stát se oficiálně cestovní kanceláří. Bohužel samotný proces získání koncesní listiny je velmi zdlouhavý a ani největší agentura u nás organizující svatby v zahraničí ji přes snahy stále nezískala.

6

zdroj: Havel, Tomáš. 2007. Uplatňování daně z přidané hodnoty v cestovním ruchu. Účetní kavárna. [Online] 2. Duben 2007. [Citace: 12. Duben 2013.] http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d1927v2688uplatnovani-dane-z-pridane-hodnoty-v-cestovnim-ruchu/.

Strana 57 z 64


Lucie Klocová

4 Závěrečné shrnutí Závěrem bych chtěla shrnout poznatky, ke kterým jsem dospěla při zpracování této práce. Díky důkladné analýze konkurence se mi podařilo najít oblast, kde v současné době téměř neexistuje konkurence, respektive existuje, ale je velmi slabá. Mohlo by se na první pohled zdát, že je to proto, že severní Čechy jsou dlouhodobě ekonomicky slabším regionem, a tudíž provozování takové agentury nemá šanci na úspěch. Na druhý pohled ale je možné zjistit, že ačkoli skutečně většina lidí zde žije z podprůměrné mzdy, je zde řada velmi úspěšných lidí a podnikatelů, kteří se sem stěhují kvůli levným životním nákladům a krásné přírodě. Tato svatební agentura by tak mohla využít tento potenciál nejen pro místní obyvatele, ale také pro všechny, které láká svatba v krásné přírodě, jakou je např. České Švýcarsko nebo Ještěd a okolí. Druhý cíl, který jsem si kladla, bylo zjistit, jaká jsou rizika podnikání a proč právě existují místa s tak malou konkurencí, když nároky na zahájení takového podnikání jsou minimální. Dospěla jsem k závěru, že to vychází jednak z mladosti oboru, který u nás zatím nemá takovou tradici, také ze zaměření většiny agentur na nejsilnější trhy – Prahu, Střední Čechy a Brno. Ve většině ostatních krajů zpravidla najdete agenturu či koordinátorku, která se organizování svateb věnuje, ale spíše jako svému koníčku, náplni při mateřské dovolené nebo jako druhému zdroji příjmů. A tyto osoby také často v krátkém horizontu svou činnost ukončí, protože organizování svateb je business, který je časově velmi náročný, a jako sekundární aktivita nemůže dlouhodobě prosperovat. Třetím a hlavním cílem bylo sestavit konkrétní zakladatelský projekt, který by reflektoval zjištěné informace a měl potenciál na úspěch i přes velkou řadu potenciálních rizik. Věřím, že to se mi podařilo, jelikož návratnost investice se pohybuje v relativně krátkém časovém horizontu a již od začátku jsou procesy v podniku nastaveny tak, aby byla rizika snížena na minimum. Navíc podle mého názoru tento projekt, pokud ustojí první kritické roky, má do budoucna velký potenciál růstu a celkového rozvoje svatební kultury v Čechách.

Strana 58 z 64


Lucie Klocová

5 Bibliografie ČSÚ. 2012. Databáze demografických údajů za obce ČR. Český statistický úřad. [Online] 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/cz/obce_d/srp.htm. —. 2012. Jaká byla v České republice snatečnost a rozvodovost? Český statistický úřad. [Online] Červen 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/140025BFD9/$File/1804120628_29.pdf. —. 2012. Zaostřeno na ženy a muže 2012. Český statistický úřad. [Online] 31. Prosinec 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/F000369207/$File/1413121106.pdf. Fibírová, Jana, Šoljaková, Libuše a Wagner, Jaroslav. 2011. Manažerské účetnictví - nástroje a metody. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-712-4. Fotr, Jiří a Souček, Ivan. 2007. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, 2007. ISBN 80-247-0939-2. Havel, Tomáš. 2007. Uplatňování daně z přidané hodnoty v cestovním ruchu. Účetní kavárna. [Online] 2. Duben 2007. [Citace: 12. Duben 2013.] http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d1927v2688-uplatnovani-dane-z-pridanehodnoty-v-cestovnim-ruchu/. Janečková, Patricia. 2008. Svatba. Praha : Grada publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2583-3. Kačerová, Eva. 2012. Jaká byla v České republice sňatečnost a rozvodovost? Český statistický úřad. [Online] 1. Červen 2012. [Citace: 27. Březen 2013.] http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/140025BFD9/$File/1804120628_29.pdf. Kislingerová, Eva a kolektiv. 2010. Manažerské finance. Praha : C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400194-9. Krausová, Jaruše a kol. 2007. Zakladatelský finanční záměr firmy do kapsy. Slaný : MELANDRIUM, 2007. ISBN 978-80-86175-54-6. Marek, Petr a kol. 2009. Studijní průvodce financemi podniku. Praha : Ekopress, 2009. ISBN 978-8086929-49-1. Merna, Tony a Al-Thani, Faisal F. 2007. Risk management. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 97880-251-1547-3. Srpová, Jitka a Řehoř, Václav a kol. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada, 2010. ISBN 978-80-2473339-5. Veber, Jaromír a Srpová, Jitka a kol. 2005. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1069-2. Zamazalová, Marcela a kolektiv. 2010. Marketing. Praha : C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-115-4.

Strana 59 z 64


Lucie Klocová

5.1 Seznam obrázků Obrázek 1 – Přehled okresů dle Českého statistického úřadu .............................................................. 34

5.2 Seznam grafů Graf 1 - Statistika sňatečnosti a rozvodovosti ....................................................................................... 33 Graf 2 - Preferované místo na svatbu ................................................................................................... 35 Graf 3 - Názor respondentů na navrhovanou cenu svatby na klíč ........................................................ 36 Graf 4 - Pravděpodobnost oslovení svatební agentury ......................................................................... 36 Graf 5 - Analýza růstu obratu služeb ..................................................................................................... 37 Graf 6 - Počet poskytnutých služeb za 1. rok ........................................................................................ 43 Graf 7 - Počet poskytnutých služeb za první 3 roky .............................................................................. 43 Graf 8 - Vývoj čistého zisku ve variantách 1. roku................................................................................. 47 Graf 9 - Vývoj čistého zisku pro realistickou verzi ................................................................................. 47 Graf 10 - Cash Flow varianty 1. rok ....................................................................................................... 48 Graf 11 - Cash Flow - Realistická verze .................................................................................................. 48 Graf 12 - Analýza bodu zvratu v počtu poskytnutých služeb v 1. roce.................................................. 50 Graf 13 - Analýza bodu zvratu v tržbách v 1. roce ................................................................................. 50 Graf 14 - Rentabilita VK ......................................................................................................................... 51

5.3 Seznam tabulek Tabulka 1 - Přehled konkurence Severní Čechy .................................................................................... 31 Tabulka 2 - Statistika sňatkovosti v regionech 2011 ............................................................................. 34 Tabulka 3 - Selekce potenciálních zákazníků trychtýřovou metodou ................................................... 37 Tabulka 4 - Přehled cen jednotlivých služeb ......................................................................................... 38 Tabulka 5 - Výpočet marže po zohlednění časové náročnosti .............................................................. 39 Tabulka 6 - Názorná ukázka systému záloh ........................................................................................... 39 Tabulka 7 - Počáteční rozvaha ............................................................................................................... 41 Tabulka 8 - Výdaje před zahájením podnikání ...................................................................................... 42 Tabulka 9 - Kalkulace nákupu zahradního vybavení.............................................................................. 42 Tabulka 10 - Přehled počtu inzerentů na katalogovém portále ............................................................ 43 Tabulka 11 - Rozvaha optimistická verze 1. rok .................................................................................... 44 Tabulka 12 - Rozvaha realistická verze 1. rok........................................................................................ 44 Tabulka 13 - Rozvaha pesimistická verze 1. rok .................................................................................... 45 Tabulka 14 - Rozvaha realistická 2. rok ................................................................................................. 45 Tabulka 15 - Rozvaha realistická 3. rok ................................................................................................. 45 Tabulka 16 - Plánované výkazy zisků a ztrát pro všechny varianty ....................................................... 46 Tabulka 17 - Analýza bodu zvratu - 1. rok realistická varianta .............................................................. 49 Tabulka 18 - Rentabilita vlastního kapitálu ........................................................................................... 51 Tabulka 19 - Očekávaná návratnost investice ....................................................................................... 51 Tabulka 20- Čistá současná hodnota investice...................................................................................... 52 Tabulka 21 - SWOT analýza ................................................................................................................... 53

Strana 60 z 64


Lucie Klocová

6 Přílohy Pro výpočet cash flow jsou zde uvedeny pouze dva z pěti výpočtů cash flow, ostatní jsou přiloženy v souboru MS Excel.

6.1 Seznam příloh Příloha 1 - Předpokládaný vývoj poskytovaných služeb v jednotlivých měsících ................................. 61 Příloha 2 - Úplný výkaz cash flow pro realistickou variantu 1. roku...................................................... 63 Příloha 3 - Úplný výkaz cash flow pro realistickou variantu 3. roku...................................................... 64

leden

únor 1 2

únor

prosinec prosinec

listopad

říjen

září

1 1

leden

listopad

říjen

září

srpen 2

srpen

červenec červenec

1

1 1

1 1

2

1

1

2

2

2

září

říjen

listopad

prosinec

1

srpen

1

červenec

2

1 1

1 1 1

1 2

1

1

1

1 2

1 2

Strana 61 z 64

2

2

1

únor

1

leden

červen

2

1 1

1 1 1 2

červen

1

květen

duben duben

březen 1

2

1

1 1 1

1

květen

počet svateb poradenství koordinace dne svatba v zahraničí pronájem zahradního vybavení zdroj: autor

1 1 2 1 3

3


REALISTICKÁ

1

1 2 2

1

březen

PESIMISTICKÁ

2

červen


květen

OPTIMISTICKÁ

duben

březen

Příloha 1 - Předpokládaný vývoj poskytovaných služeb v jednotlivých měsících

3

Strana 62 z 64

leden

únor

prosinec

2

3 2 2 1

3 1

3 1

1

1 2

únor

3 3

2

leden

3 2

2

prosinec

3 1 1

1 2 4

2 1 1

říjen

2

červenec

3

2 1 2

září

3

1 2 1

srpen

3 1

listopad

září 1

listopad

srpen 2

říjen

červenec

červen

květen

duben

1

červen


3 2

1 4

květen

3. ROK

1

Lucie Klocová

duben


březen

2. ROK

březen


2

2 1

2 2

1 1

2


Lucie Klocová

Příloha 2 - Úplný výkaz cash flow pro realistickou variantu 1. roku

Výkaz CF měsíc 0 1 Počáteční stav 300 000 46 796 Příjmy SVATBY 6 000 Příjmy REKLAMA 0 Mzdové náklady - dohoda 0 Externí koordinátorka 0 roční platba za domény Katalog firem svatby .cz Reklama Marriage Guide Pojištění Propagační materiály 2 990 Účast na veletrhu Expo Nákup investičního majetku 114 850 Založení s.r.o 11 550 Vytvoření loga 5 000 Pořízení software 100 000 Tisk vizitek 1 569 Tvroba razítka 235 Sestavení smluv právníkem 20 000 Měsíční vedení účtu 472 Webhosting 484 Účetní 5 000 Telefonní služby 749 Internet 500 Kancelářské potřeby 200 Benzín 500 Pohoštění klienta 100 Čistý peněžní tok -253 204 -4 995 Konečný stav 46 796 41 801 zdroj: autor

2 41 801 11 000 597 0 0

3 40 403 17 000 995 0 0

4 50 293 11 000 995 3 000 0 300

5 49 983 31 000 995 3 000 0

6 60 883 30 000 995 3 000 0

7 53 773 31 000 995 0 0

8 9 75 563 89 053 21 000 11 000 995 995 0 0 0 0

10 93 043 11 000 995 0 0

11 97 033 0 995 3 000 3 000

12 81 123 5 000 995 0 0

472 484 5 000 749 500 200 2 700 100 21 790 75 563

472 472 484 484 5 000 5 000 749 749 500 500 200 200 1 000 500 100 100 13 490 3 990 89 053 93 043

472 484 5 000 749 500 200 500 100 3 990 97 033

472 484 5 000 749 500 200 3 500 0 -15 910 81 123

472 484 5 000 749 500 200 500 0 -1 910 79 213

1 990 24 000 3 000 7 490

472 484 5 000 749 500 200 500 100 -1 398 40 403

472 484 5 000 749 500 200 500 200 9 890 50 293

472 484 5 000 749 500 200 1 500 100 -310 49 983

472 484 5 000 749 500 200 3 100 100 10 900 60 883

Strana 63 z 64

472 484 5 000 749 500 200 3 700 0 -7 110 53 773


Lucie Klocová

Příloha 3 - Úplný výkaz cash flow pro realistickou variantu 3. roku

Výkaz CF

měsíc 1

měsíc 2

měsíc 3

měsíc 4

měsíc 5

měsíc 6

měsíc 7

měsíc 8

měsíc 9

měsíc 10

měsíc 11

měsíc 12

Počáteční stav 214 040 Příjmy SVATBY 12 000 Příjmy REKLAMA 10 149 Nájem 5 000 Mzdové výdaje 20 100 Externí koordinátorka 0 Roční platba za domény Katalog firem svatby .cz Reklama Marriage Guide Pojištění In karta 50% 2 990 Účast na veletrhu Expo Měsíční vedení účtu 472 Webhosting 484 Účetní 5 000 Telefonní služby 749 Internet 500 Kancelářské potřeby 200 Benzín 500 Jízdenky měsíční 767 Pohoštění klienta 200 Daň ze zisku 19% 16 434 Čistý peněžní tok -31 247

182 793 13 000 10 547 5 000 20 100 3 000

160 678 43 000 10 945 5 000 20 100 0

179 351 73 000 11 343 5 000 20 100 0 300

227 522 127 000 11 741 5 000 20 100 0

319 901 62 000 12 139 5 000 20 100 3 000

325 868 26 000 12 139 5 000 20 100 3 000

321 135 310 402 21 000 32 000 12 139 12 736 5 000 5 000 20 100 20 100 3 000 0

320 166 17 000 13 134 5 000 20 100 0

315 728 32 000 13 532 5 000 20 100 0

326 088 16 000 13 930 5 000 20 100 3 000

Konečný stav zdroj: autor

182 793

1 990 24 000 3 000

472 484 5 000 749 500 200 4 100 767 300

472 484 5 000 749 500 200 1 700 767 300

472 484 5 000 749 500 200 2 300 767 300

7 490 472 484 5 000 749 500 200 5 400 767 200

-22 115

18 673

48 171

92 379

5 967

-4 733

160 678

179 351

227 522

319 901

325 868

321 135

472 484 5 000 749 500 200 7 700 767 200

472 484 5 000 749 500 200 6 500 767 100

472 484 5 000 749 500 200 7 500 767 100

472 484 5 000 749 500 200 1 500 767 200

472 484 5 000 749 500 200 1 100 767 200

472 484 5 000 749 500 200 1 700 767 200

472 484 5 000 749 500 200 3 500 767 100

-10 733

9 764

-4 438

10 360

-9 942

310 402 320 166

315 728

326 088

316 146

Strana 64 z 64

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Lucie Klocová

Recommend Documents