Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2012
Lucie Bulánková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Využití moderních metod řízení výroby v malém podniku - ACAN
Autor bakalářské práce:
Lucie Bulánková
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Hana Svobodová, Ph.D..
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Využití moderních metod řízení výroby v malém podniku - ACAN“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 25. května 2012
Podpis
Anotace Bakalářská práce se zabývá aplikací moderních metod řízení do malého podniku Acan. Jedná se o metody vedoucí ke zdokonalení, zrychlení a standardizaci procesů ve výrobě. Hlavním cílem je ověření, zda se dá v malém podniku využít alespoň část firemní filosofie společnosti Toyota, jež řeší problémy metodou osmi kroků. Metoda pomáhá během osmi kroků nalézt problém a jeho příčinu, vytvořit protiopatření, následně ho aplikovat a vyhodnotit výsledky. Posledním krokem metody je standardizace úspěšného procesu a další cyklus metody Kaizen.
Klíčová slova: Toyota, Kaizen, Genchi gembutsu, PDCA, standardizace, TPCA Czech s.r.o., řešení problémů.
Annotation The bachelor thesis deals with application of modern management methods, leading to improvement, acceleration and standardization of the manufacturing processes,
to a small
business Acan. The main objective is the verification whether it is possible to use at least part of the Toyoda company philosophy, which solves problems of the method of 8 steps, in the conditions of a small business. The method enables during eight steps to find the problem and its cause, create counter-measures, and consequentially evaluate the results. The last step is a standardization of the successful process and new cycle of the Kaizen method.
Key words: Toyota, Kaizen, Genchi gembutsu, PDCA, standardization, TPCA Czech Ltd, problem solving.
Obsah 1
Úvod....................................................................................................................................3
2
Teoretická část ....................................................................................................................5
3
2.1
Kaizen ..........................................................................................................................5
2.2
Cyklus PDCA ...............................................................................................................5
2.3
Genchi genbutsu ...........................................................................................................6
2.4
Standardizace ...............................................................................................................7
2.5
Yokotenkai ...................................................................................................................8
2.6
Produkční systém Toyoty .............................................................................................8
2.7
Praktické řešení problémů v osmi krocích ...................................................................9
2.7.1
Klasifikace problému ..........................................................................................10
2.7.2
Rozbor problému ................................................................................................12
2.7.3
Uložení cílů .........................................................................................................13
2.7.4
Analýza příčin .....................................................................................................14
2.7.5
Návrh protiopatření .............................................................................................15
2.7.6
Sledování průběhu protiopatření .........................................................................17
2.7.7
Vyhodnocení výsledků .......................................................................................18
2.7.8
Standardizace úspěšných procesů .......................................................................19
Praktická část ....................................................................................................................21 3.1
Historie firmy Acan....................................................................................................21
3.2
Současnost firmy Acan ..............................................................................................22
3.3
Výroba ........................................................................................................................23
3.4
Průběh výroby ............................................................................................................24
3.5
Aplikace metody ........................................................................................................27
3.5.1
Klasifikace problému ..........................................................................................27
3.5.2
Rozbor problému ................................................................................................29
3.5.3
Uložení cílů .........................................................................................................30 1
3.5.4
Analýza příčin .....................................................................................................30
3.5.5
Návrh protiopatření .............................................................................................31
3.5.6
Sledování průběhu protiopatření .........................................................................33
3.5.7
Vyhodnocení výsledků .......................................................................................34
3.5.8
Standardizace úspěšných procesů .......................................................................35
4
Závěr .................................................................................................................................36
5
Zdroje ................................................................................................................................38
6
Seznam obrázků ................................................................................................................39
7
Seznam tabulek .................................................................................................................39
8
Přílohy...............................................................................................................................40
2
1 Úvod Moderní metody řízení jsou v dnešní době převážně metody pocházející z japonskéToyoty, které přinesly už mnoha podnikům po celém světě velký úspěch. Jsou to metody vedoucí ke zdokonalení, zrychlení, úspoře nákladů a standardizaci celkových procesů ať ve výrobě nebo administrativě. Standardizaci administrativy či technicky zaměřených prací nelze snadno popsat, proto jsem se v této práci zaměřila na výrobu v malém podniku Acan, sídlícím v PrazeVysočanech. Jedná se o podnik s několikaletou tradicí zaměřený na výrobu nebo spíše konečné dohotovení kalendářů, diářů a dalších reklamních produktů, jež firmy poptávají. Firmu Acan jsem měla možnost několik let každoročně navštěvovat za účelem brigády a díky tomu jsem získala mnoho zkušeností. Během svého působení jsem pochopila, že je standardizace velmi důležitou součástí každého podniku. Bez ní se nedá plánovat, kalkulovat a úsporně vyrábět. Také jsem získala důvěru vedoucího a naskytla se mi možnost samostatného řešení problémů a zkvalitňování jednoduchých procesů. V každém podniku se najdou ve výrobě různé problémy a ani firma Acan tedy není výjimkou. Jelikož jsem měla v nedávné době možnost spolupracovat se zaměstnancem společnosti TPCA Czech s.r.o. na pozici senior specialista logistiky Production Control, který mě seznámil s metodou řešení problémů v osmi na sebe navazujících krocích, napadlo mě zkusit řešit problémy, se kterými jsem se setkala během mého působení ve firmě Acan, pomocí této techniky. Touto prací jsem si chtěla ověřit, zda se dá v malém podniku Acan využít alespoň část firemní filosofie společnosti Toyota, jež řeší problémy metodou osmi kroků. Proto mým cílem je v prvé řadě ponořit se do metodiky Toyota a seznámit se s japonskými metodami výroby, jež využívá, jako jsou například kaizen, genchi gembutsu nebo PDCA. Tyto metody spolu s několika dalšími jsou součástí techniky řešení problémů v osmi krocích, na které jsem se hlavně zaměřila v této práci. Mým úkolem bylo v prvním kroku klasifikovat problém pomocí identifikace ideální a současné situace, čímž získáme mezeru, problém, který budeme následně řešit. Druhým krokem je rozebrání problému na menší části a nelezení právě toho problému, jehož řešení pro nás přinese nejvyšší efektivitu. Uložení měřitelných a konkrétních cílů a časového rámce dokdy chceme problém vyřešit, to vše je součástí třetího kroku této techniky. Následující krok je analýza příčin, je zaměřená na zjištění přesného zdroje dříve odhaleného problému. Úkolem je prozkoumat důvody a pomocníkem je pokládání otázek, pětkrát „proč“. Pátým krokem je 3
vytvoření návrhu protiopatření, které specifikuje opatření s nejvyšší přidanou hodnotou pro všechny zúčastněné strany. Současně Toyota u tohoto kroku apeluje na to, jak je důležité se nikdy nevzdávat. Další krok slouží spíše informativně, jelikož se jedná o sledování aplikace průběhu protiopatření s důkladnou kontrolou. V sedmém kroku se zabývám vyhodnocením výsledků z průběhu aplikace protiopatření. Snažila jsem se prověřit, zda průběh měl přínos, jaký jsme očekávali. Poslední popisovanou částí je standardizace úspěšných procesů, tvorba manuálů a jiných materiálů sloužících k rozšíření zjištěných informací mezi zaměstnance a po celém podniku. Jelikož se jedná o moderní techniku řešení problémů pocházející z Japonska, tak se v praktické části zaměřím na její aplikaci do výše zmíněného podniku Acan a v závěru se pokusím nalézt případné přínosy, jež by pro podnik mohly být zajímavé. Jedná se o úsporu nákladů, materiálu či času, to vše v České republice mimo japonské prostředí.
4
2 Teoretická část V první polovině teoretické části se budu zabývat moderními metodami řízení, které přináší úsporu a vylepšení. Jedná se o japonské metody využívané ve společnosti Toyota, jejíž používání přineslo mnoha společnostem i mimo Japonsko velký úspěch. V druhé části teorie se zaměřím na techniku praktického řešení problémů ve společnosti TPCA Czech s.r.o., se kterou jsem byla seznámena během rozhovoru se zaměstnancem této společnosti na pozici senior specialista logistiky Production Control, a současně mi bylo umožněno nahlédnout do firemních materiálů, které nemohou být přímo zveřejněny.
2.1 Kaizen Kaizen je jedno z nejpoužívanějších slov v Japonsku. Znamená zdokonalení, dělat věci lépe. Pro definici jsem použila úryvek od Imaiho z knihy Kaizen: „Podstata pojmu kaizen je jednoduchá a jasná: Kaizen znamená zlepšování a zdokonalování. Kaizen navíc znamená neustálé zlepšování probíhající zdokonalování týkající se všech, včetně manažerů a dělníků. Filozofie Kaizen předpokládá, že náš způsob života – ať už pracovního, společenského nebo domácí – si zaslouží neustálé zlepšování.“ 1 Problémy jsou zlatá vejce pro kaizen. Kaizen je založen na přiznání skutečnosti, že podnik má problémy a chce je řešit. Hnacím motorem jsou pro nás potřeby zákazníka, jelikož je to právě zákazník, koho chceme uspokojit. Podle Imaiho, se podniky dělí na dva druhy, ty, co používají kaizen, a ty, co ho nepoužívají. Metoda kaizen sehrála pro podniky, co ji používají, velice důležitou roli při tvorbě japonské konkurenceschopnosti na mezinárodních trzích. Bohužel na západě často tuto metodu neznají a nevědí, jaké ohromné příležitosti přináší. Nejspíše je to díky tomu, že se kaizen stále ještě rodí.2
2.2 Cyklus PDCA Cyklus PDCA vznikl z takzvaného Demingova kola. K dosažení vyšší kvality, a tím pádem i spokojenosti zákazníků, musí neustále rotovat čtyřstupňový koloběh: výzkum, projekce, výroba a prodej, kde je hlavním kritériem kvalita. Toto kolo bylo rozšířeno a fáze cyklu odpovídaly 1
IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1621-0. s. 2 2 IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0.
5
specifickým manažerským krokům. Manažeři později přejmenovali Demingovo kolo na cyklus PDCA, ten je možné aplikovat ve všech situacích. PDCA cyklus neboli plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni, je sérií činností s cílem neustálého zlepšování a zdokonalování.3 V podniku Toyota tuto metodu používají ve výrobě, kdy neustálým aplikováním metody PDCA dochází k realizaci metody kaizen v maximální míře. Současně je možno toto nalézt na níže uvedeném obrázku 1. Obrázek 1 Cyklus PDCA, kolo neustálého zlepšování
Zdroj: http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/02/deming-wheel4.png?w=459&h=306
„Začíná prostudováním stávající situace, během níž jsou shromážděna data, jež mají být použita při formulaci plánu zlepšení. Jakmile je tento plán dokončen, následuje jeho realizace. Poté je realizace plánu zkontrolována, aby bylo zřejmé, zda bylo dosaženo očekávaných zlepšení. Byl-li experiment úspěšný, posledním krokem je standardizace použitých metod, která zajistí, aby byly nově zavedené metody i nadále neustále praktikovány a zajišťovaly tak udržitelnou kvalitu.“ 4
2.3 Genchi genbutsu Genchi genbutsu je jedním z pěti klíčových kroků společnosti Toyota. Mezi zbývající čtyři patří Kaizen, týmová práce, respekt k lidem a výzva (challenge). Přesný význam tohoto slovního spojení bohužel neodráží jeho skutečný kompletní význam, pro příklad je možno uvést doslovný překlad „skutečné místo, aktuální věc“, a také další významy, jak se často tato metoda překládá, 3 IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0. 4 IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0. s. 75.
6
„ jdi a podívej se“, „gemba walks“(gemba procházka) nebo „management by walking around“ (řízení chozením okolo). 5 V interních brožurách společnosti TPCA se nachází definice, která v překladu znamená: …jít ke zdroji problému, najít fakta pro tvorbu správného rozhodnutí, sestavit konsensus a všeho dosáhnout s nejvyšší rychlostí….6 Podle Imaiho by měl být každý manažer schopný identifikovat příčinu problému bez použití jakékoliv technologie pouze pozorným pohledem na gembutsu neboli na místo vzniku problému. Současně je důležité použití zdravého rozumu a dostatečného opakování otázky „proč?“. Pokud se při ohledání jedná o zmetek, postačí tento výrobek vzít do ruky, podrobně jej prozkoumat a také se podívat na výrobní metodu. Příčina se pravděpodobně objeví.7
2.4 Standardizace Standard je sada priorit, předpisů, postupů a pravidel tvořené vedením společnosti pro všechny hlavní činnosti, ty slouží jako směrnice pro zaměstnance a jejich správné vykonávání práce.8 Standardizace je proces, jenž přináší zjednodušení, zlevnění, zrychlení a celkově tedy zvyšuje produktivitu celého výrobního systému. Nejedná se však pouze o výrobní náklady na straně výrobce, ale také na straně zákazníka, jako jsou například náklady pořízení. Vytvořením standardního řešení určitých podmínek a doby platnosti a závaznosti usměrňujeme a redukujeme rozmanitost v řízeném procesu. Standardizace se vyplatí u aktivit, které se často opakují. Těmto činnostem je pak třeba věnovat větší pozornost. Pokud dosáhneme úspory na jednom produktu, je zřejmé, že vynásobením počtu výrobků vyrobených stejným způsobem je dosažená úspora nákladů či času zřetelná. 9 „Charakteristickými rysy standardizace jsou – zúžení výběru, sjednocení, optimalizace, závaznost, ohled na bezpečnost a životní prostředí.“10
5
Ideal way by Errette Dunn [online] Dostupné z www: http://idealway.tumblr.com/post/4072819726/the-truemeaning-of-genchi-genbutsu (dne 4. 5. 2012). 6 Interní materiály společnosti TPCA poskytnuté manažerem na pozici Production Control – Material Handling. 7 IMAI, M. Gemba kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3. 8 IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0. 9 SVOBODOVÁ, H. -- VEBER, J. Produktový a provozní management = Product and operation management. Praha: Oeconomica, 2006. ISBN 80-245-1083-9. 10 SVOBODOVÁ, H. -- VEBER, J. Produktový a provozní management = Product and operation management. Praha: Oeconomica, 2006. ISBN 80-245-1083-9. s. 37
7
2.5 Yokotenkai Yokoten je další metoda řízení používaná v Japonsku a současně využívaná ve společnosti Toyota. Bohužel jsem nenašla žádnou literaturu, která by odkazovala na tuto metodu, proto uvedu informace získané z blogu věnujícímu se štíhlé výrobě. Yokoten v překladu znamená horizontální postup (horizontal, advance) a odkazuje se v praxi ke kopírování dobrých výsledků dosažených metodou kaizen z jedné oblasti do druhé. Smysl Yokoten se dá jednoduše označit jako „sdílení osvědčených postupů“, avšak nutno dodat, že se nejedná pouze o sdílení informací o úspěchu, ale také o neúspěchu. V moderních podnicích sdílení znamená posílání prezentací prostřednictvím e-mailu, porovnávání výsledků mezi divizemi nebo diskutování o rozdílech. Dnes se u Toyoty říká, že kaizen není dokončen, dokud nejsou všechny informace sdíleny skrz Yokoten. Yokoten se stal součástí kultury a neznamená jen kopírování fyzicky osvědčených postupů, ale také myšlenek, jež vyústily v úspěch a veškeré podkladové informace. 11
2.6 Produkční systém Toyoty Toyota je pro mnoho firem velkou inspirací a mají se od ní co učit. Toyota dosahuje v průběhu času vysoké jakosti a to vše bez použití složitých technik a nástrojů, např. Toyota neuplatňuje program Six Sigma, který se opírá o statistické analýzy. Používá pečlivě a do podrobností utvořené řešení problémů, to je bohužel pro mnoho firem nedosažitelné.12 Při hledání zlepšení je neustále důležité se ptát:13 Je to opravdu dostatečně dobré? Nemohlo by to být lepší? Pokud odpověď zní, že zde opravdu je něco, co je možno vylepšit a zvýšit tím naši produktivitu nebo zlepšit jméno firmy, měli bychom to udělat. Prvním krokem ke zlepšení je odhalení problému, proč už se to nestalo dříve, proč na této lepší úrovni již nejsme. V souvislosti s hledáním problému bych ráda uvedla citát, který říká, že nemít problémy znamená mít ten
11
Gemba panta rei [online] Dostupné z www:http://www.gembapantarei.com/2011/03/how_to_do_yokoten.html, (dne 20.4.2012) 12 LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota : 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2007, 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7. 13 Interní materiály společnosti TPCA poskytnuté manažerem na pozici Production Control – Material Handling.
8
největší problém ze všech. Jeho autor Taiichi Ohno je současně autorem produkčního systému Toyoty a mnoha moderních japonských metod řízení:14 „No one has more trouble than the persone who claims to have no trouble“
2.7 Praktické řešení problémů v osmi krocích Technika řešení problémů je rozložena do osmi na sebe navazujících kroků, ve kterých jsou více či méně obsaženy metody z první teoretické části. Informace o zmíněných osmi krocích jsou z interních zdrojů společnosti, jež mi byly poskytnuty zaměstnancem společnosti TPCA, proto na ně již nebude dále uváděn odkaz. Podstata problému však být uvedena může, už vzhledem k množství informací, jež je možné nalézt na internetu, odkud mám také model osmi kroků uvedený níže. Model TPCA pro řešení problémů je rozvržen do následujících osmi kroků, které budu dále blíže popisovat:15 Klasifikace problému Rozbor problému Uložení cílů Analýza příčin Návrh protiopatření Sledování průběhu protiopatření Vyhodnocení výsledků Standardizace úspěšných procesů Tento model je možné si prohlédnout také na obrázku 2. Pokud bychom tuto metodu měli přirovnat k metodě PDCA pak kroky 1. až 5. se zajímají o plánování, další o sledování protiopatření, sedmým bodem vyhodnocení výsledků je kontrola. Současně posledním bodem je zavedení standardů, jež mají obě metody stejné.
14
Interní materiály společnosti TPCA poskytnuté manažerem na pozici Production Control – Material Handling. TBP AS A STANDARD PROBLEM SOLVING PROCESS w/overlay comparison to A3 and 5WHY’s. Dostupné z www: http://cdnbusinessexcellence.wordpress.com/2010/10/10/tbs-as-a-standard-problem-solvingprocess-compared-to-a3-and-5why%E2%80%99s/ (dne 30. 4. 2012) 15
9
Obrázek 2 Řešení problémů v osmi krocích
Zdroj:http://cdnbusinessexcellence.files.wordpress.com/2010/11/tbs-1-e1290231563711.jpg?w=640&h=519
2.7.1 Klasifikace problému Jako první bod modelu je klasifikace problému. Tu lze rozčlenit mezi několik bodů, kterými se budu dále detailněji zabývat. Objasnit si cíle naší práce, za co jsme placeni, naše zodpovědnosti. Vydefinovat si o ideální situaci o současnou situaci Rozpoznat problém, který je, jak už víme, určitá mezera mezi ideální situací a situací současnou. Důležité je si objasnit cíle naší práce, jelikož je to zdroj motivace a to nejen k práci, ale celkově k dalšímu zlepšování. Každý pracovník by měl být schopný určit, co dělá, proč jeho práce existuje, k čemu směřuje a jestli má nějaký cíl. Mnoho pracovníků, když se jich zeptáte, co dělají a co je cílem jejich práce, tak odpoví: „dělám to, co mi řekl manažer“ a „mým cílem je vydělat peníze“, oni pracují pro sebe a ne pro cíle organizace. Cíl naší práce nelze jednoduše popsat jako třeba „dobrý prodej“. Měli bychom být konkrétnější a jít do detailů např.: „reprezentanti prodeje 10
pomáhají zákazníkům s rodinami pochopit nejlepší kvality určitého automobilu a vedou je k jejich výběru a získání konkrétního automobilu“, tedy určit typ práce, kde cílů chceme dosáhnout, skrz jaké aktivity a hlavně prostřednictvím koho. Ideální situace je soubor konkrétních ideálních podmínek, které by mohly nastat pro dosažení ideálních cílu tohoto období a měly by vždy směřovat stejným směrem jako strategické cíle celé organizace. Jelikož tyto žádoucí cíle jsou naší zodpovědností, je důležité je tvořit takové, aby byly adekvátní a bylo reálné jich dosáhnout. V mnoha případech je příčinou rozdílů neadekvátnost plánovaného stavu, proto není možné ho dosáhnout. To může mít dva důvody, buď máme plán příliš nereálný, nebo důvody rychlých změn v prostředí uvnitř nebo vně podniku vedou k zastarávání plánovaného záměru. Problémovou situaci je pak nutné řešit od aktuálního stavu změnou plánu.16 Pro stanovení současné situace bez předsudků je nejlepší zkoumat všechna fakta metodou Genshi genbutsu. Skupina několika lidí přímo sleduje danou situaci a snaží se zjistit všechna důležitá fakta. Pokud je tento postup složitý, je zde možná pomoc skrz nahlédnutí do souvisejících dokumentů a údajů. Obrázek 3 Definice problému - problém jako mezera mezi současnou a ideální situací
Současná situace
Problém Ideální situace Zdroj: Vlastní znázornění, přepracované ze zdrojů TPCA
Ve chvíli, kdy si popíšeme současnou situaci, nám zbývá pouze objevit mezeru, jinak řečeno problém mezi žádoucí a současnou situací – obrázek 3. Ke znázornění nebo vizualizaci se často používají různé grafy, tabulky či obrázky.
16
VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0
11
2.7.2 Rozbor problému Tato fáze spočívá v rozložení velkého a nejednoznačného problému na menší části, abychom se dostali k problému, kterému se chceme věnovat a jehož vyřešení nám nejvíce pomůže ke zlepšení. Rozkládáme jednotlivé problémy na menší a konkrétnější problémy. Rozkládat problémy lze na několik druhů: Co se stalo? -
různé druhy škrábanců na autech
Kdy se to stalo? -
pokud se to opakuje, tak jak často, v jakých směnách
Kde se to stalo? -
v jakých sekcích výroby či u kterých konkrétních strojů
Kdo to způsobil? -
jací zaměstnanci či stroje to způsobují
Další možností je také rozdělení podle finančního zatížení pomocí analýz. Pro vizualizaci je zde příklad rozložení problému na obrázku 4. Obrázek 4 Příklad rozložení problému a zaměření se na ten nejčastější
Zvýšení počtu škrábanců na automobilech (15 za den)
Kapota (1)
Přední nárazník (2)
Střecha (1)
Dlouhé škrábance (7)
Ranní směna (1)
Přední dveře (10) Hloboké škrábance (1)
Zadní dveře (1) Mělké škrábance (2)
Odpolední směna (6)
Zdroj: Vlastní znázornění, přepracované ze zdrojů TPCA
Reálně totiž nelze vyřešit všechny problémy, jsme limitování jak finančními zdroji, tak časem, proto je velmi důležité určit si prioritní problém jako na obrázku 4. Je nutné postupně rozložit problémy a vhodně je seřadit, zjistit ten nejčastější a dále zjišťovat, kdy se objevuje, např. v jaké směně. Celkově to znamená mít velké množství informací. Samozřejmě rozhodnutí, co je pro nás 12
prioritou, v případě, že problémy jsou na stejné úrovni, může být těžké. V takovýchto případech nám pomáhají s rozhodnutím tří klíčové faktory: Úroveň důležitosti – jak moc tento problém ovlivňuje očekávaný výsledek Stupeň naléhavosti – pokud to nebudeme řešit, teď jaký to bude mít dopad do budoucna Potenciál růstu – poroste tento problém, pokud ho budeme ignorovat Posledním krokem, jak specifikovat přesný problém, je metoda Genchi genbutsu. Měli bychom být schopni přesně určit zdroj problému v procesu, prohlédnout si přímo místo, kde problém začíná. Nejde nám však přímo o jeho důvod, na to jsme ještě příliš na začátku. Rozbor problému je velmi důležitou součástí celého řetězce, bez něho se nemůžeme posunout na další krok. 2.7.3 Uložení cílů Nejdůležitějšími body této fáze je tvorba závazku a nastavení měřitelných a zároveň konkrétních cílu. Nebudeme popisovat činnost, kterou budeme provádět, abychom daných cílů dosáhli, nýbrž stanovíme, jak moc problém chceme vyřešit ( např. úplně vyřešit nebo snížit o 30%) a hlavně dokdy. Vždy je nezbytné mít u tohoto bodu silné přesvědčení, že „já chci tento problém vyřešit“. Tvorba závazků by mohla vypadat třeba takto: Během pěti týdnů počínaje dneškem snížíme počet dlouhých škrábanců na povrchu levých dveří automobilů vyráběných v odpolední směně v hale 3. Musíme si nastavit měřitelné cíle. Máme dva druhy měřitelnosti - kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní lze jednoduše popsat pomocí konkrétních čísel, např. přesný počet prodaných výrobků, procentní snížení nákladů. Oproti tomu kvalitativní je těžké kvantifikovat. Mezi kvalitativní cíle patří vědomosti, dovednosti, image značky, organizační struktura atd. Ačkoliv je těžké je kvantifikovat, pořád je potřeba tyto cíle vyhodnocovat. V podniku, na který budu aplikovat tuto metodu, se ovšem budeme zabývat měřením kvantitativních cílů, jelikož se jedná o výrobní podnik. Pro nastavení konkrétních cílů je nutné určit čas, dokdy chceme cíle dosáhnout. Nastavit si časový rámec. Při popisu cíle je důležité nepoužívat nejednoznačná slova jako např. zvýšit efektivitu, naučit se novým dovednostem nebo se o ně snažit. Tento přístup by mohl vést ke ztrátě dobrého postoje k problému a k dělání kompromisů.
13
2.7.4 Analýza příčin Tento krok je zaměřený především na zjištění příčin. Měli bychom prozkoumat důvody problémů a přemýšlet o nich. Nasbírat fakta skrz Genchi genbutsu a ptát se „Proč?“. Díky otázkám proč, můžeme přesně určit příčiny problémů. Co se týká procesu, ve kterém problém začal, neměli bychom využívat žádné předem vytvořené představy nebo upřednostňovat určité nápady pro jeho řešení. Mohou nastat případy, kdy si nadřízený myslí, že zde žádné problémy nejsou nebo že je vše v pořádku, jelikož se situace po dlouhý čas nemění. Toto myšlení nás nesmí odradit od hledání nejspodnějšího bodu celé analýzy, čímž je příčina. Důležité je představit si místo, kde problém začal, a pokusit se vytvořit jakýsi seznam, co se stalo na tomto místě. To nám pomůže najít objektivní a realistický důvod. Během analýzy musíme zakládat na informacích, jež jsme shromáždili skrz Genchi genbutsu. Také s neustálým kladením otázky „proč?“ se pokoušíme přímo identifikovat specifické důvody problému. Této metodě se říká pětkrát proč, jelikož často stačí se zeptat pětkrát k zjištění příčiny.17 Slovo „proč“ se pokouší odhalit jakýkoliv specifický element, který definuje strukturu našeho problému. V Toyotě se často říká, „musíš zahodit své předsudky a věřit svým zkušenostem a instinktům.“ Je tedy nejdůležitější, abychom nenechali našimi předsudky a předem utvořenými názory ovlivnit volbu příčiny a analyzovali přesný důvod problému. Vždy je nutné hledat příčiny na základě našeho instinktu a zkušeností. Dalo by se říci, že celé kouzlo slova „proč“ je založeno na hledání a prošetřování příčin. Pokud je problém rozložený, můžeme se zaměřit na prověřování příčin, a tím se vyhnout používání protiopatření na nesprávné příčiny. Poslední věc, kterou je nutno zmínit v souvislosti s hledáním problému, je nikdy netvrdit, že důvodem nebo příčinou nějakého problému je něčí ztráta motivace nebo chudé rozpoznávací schopnosti problému. V případě, že se něco takového stane, je vždy možné se dále ptát „proč“, a tím pádem se dovtípit další příčiny, co tento nemilý efekt způsobila.
17
LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota : 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-173-7.
14
Pro příklad budu předpokládat, že vidím dělníka, jak sype na podlahu piliny: 1. „Proč házíte na podlahu piliny? Protože podlaha je nebezpečně kluzká. 2. Proč je kluzká? Protože je na ní rozlitý olej. 3. Proč je na ní rozlitý olej? Protože kape ze stroje. 4. Proč kape? Protože uniká z olejového spřáhla. 5. Proč uniká? Protože gumové těsnění je opotřebované“ 18 Analýza se také může rozložit pomocí metody 4M (Man, Machine, Matirials and Methods – neboli pracovníci, stroje, materiál a metody), kdy se u každého zaměříme, zda mohl problém vzejít z tohoto bodu, a současně postupně vyřazujeme ty negativní. 2.7.5 Návrh protiopatření Úkolem toho bodu je navrhnutí co nejvíce protiopatření, specifikace opatření s nejvyšší přidanou hodnotou a vytvoření jasného a konkrétního plánu akce s ohledem na všechny zúčastněné strany. Navrhnutá protiopatření by neměla být omezována předsudky a stávajícím stavem. Je důležité nikdy se nevzdávat, i v případě, že je jakýkoliv krok velmi těžký. Vždy musíme vyhledávat kreativní myšlenky a informace jak zevnitř, tak vně podniku. Při rozhodování o postupu a tvorbě plánu
musíme mít
na
paměti dopad
na
zdroje a
s
nimi
spojená
rizika. Dále
je
důležité komunikovat a shodnout se na všech podmínkách se všemi zainteresovanými lidmi a odděleními při návrhu těchto protiopatření. Prvním krokem je objevit co nejvíce protiopatření, co jsme schopni vymyslet. Účelem je zbavit se příčin skrz kreativní myšlenky. Zde je několik bodů při tvorbě myšlenek: Při realizaci protiopatření si musím představit, který postup pro nás bude přinášet nejvyšší hodnotu. Během implementace celého procesu protiopatření buďme schopni odpovědět na několik otázek o Kdo se bude podílet? 18
IMAI, M. Gemba kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3. s.44
15
o Může mít každý stejný postup? o Můžeme standardizovat? Nechme si poradit od podřízených, ba dokonce i od lidí z jiných společností, jestli neexistuje nějaké předem vytvořené protiopatření, které by mohlo býti použito v naší společnosti. Tento souhrn nápadů bychom měli zařadit do skupin s podobnými koncepty a vytvořit si stromový diagram, jako na obrázku 5. Takovéto diagramy nám velmi často pomáhají a přinášejí flexibilitu a hlavně efektivitu řízení protiopatření. Důkladně projdeme celý diagram a budeme ho dále rozkládat. U každého bodu se ptáme, „ Není zde nějaká lepší možnost?“ a „Jak tento krok budu uskutečňovat?“. S těmito otázkami můžeme začít tvořit silná protiopatření. Obrázek 5 Organizace nápadů do stromového diagramu
Prostřednictvím A
Řešení 1 Prosřednictvím B Kořenová analýza
Řešení 2
Prostřednictvím C
Zdroj: Vlastní znázornění, přepracované ze zdrojů TPCA
Druhým krokem je omezit protiopatření na nejvíc praktický a efektivní problém a uvědomit si, kdo by byl nejvíce ovlivněn, pokud by byla daná protiopatření realizována. Ne vždy jsou totiž ovlivněni pouze lidé, kteří toto protiopatření vydávají. Omezení se též týká rozsahu těchto protiopatření. Posuzuje se každé protiopatření komplexně na čtyřech úrovních: Efektivita – může to opravdu vyřešit náš problém? Náklady Lidské zdroje – kolik času, popřípadě finančních zdrojů bude potřeba a kolik lidí bude potřeba na realizaci tohoto protiopatření v časovém limitu?
16
Rizika – jaká jsou všechna rizika, která nám tato realizace může přinést, současně i při jeho standardizaci? Je nutno se vyvarovat rizikům, jako je nedodržení předpisů, špatná bezpečnost apod. Podle výše zvolených kritérii nyní můžeme zvolit nejvíce výhodné protiopatření, které chceme realizovat. Třetím krokem je prodiskutování projektu s ostatními zainteresovanými, jelikož to zajišťuje hladký průběh a rychlost celé realizace. Tedy je důležité všechny informovat např. prostřednictvím emailu, v případě setkání prodiskutovat všechny návrhy, dávat všem zainteresovaným přístup ke sledování průběhu. Čtvrtým krokem je přímo tvorba plánu, při které bychom si měli bezpečně identifikovat 5 W (Who?, What?, When?, Where? a Why?) a 2 H (How? a How much will it cost? – jak a kolik to bude stát) celého protiopatření. 2.7.6 Sledování průběhu protiopatření Protiopatření je nutné realizovat rychle a hladce v koordinaci se všemi zainteresovanými. Důležitá je rychlost, jelikož se občas najdou překážky či nepředvídatelné problémy, v takových případech se nesmíme vzdát a jít si přímo za svým cílem. Také sdílení informací s ostatními, což obsahuje podávání si zpráv, společné konzultace a tím pádem celkovou informovanost, pomáhá ke zlepšení připravenosti na změny, jež mohou nastat během procesu. Cílem je usilovné aplikování protiopatření s rychlostí a důkladnou kontrolou. Pokud protiopatření jsou prováděna rychle, můžeme dosáhnout pokroku rychleji a často zabráníme výrazným vnějším vlivům (negativním) a určitému stupni rušení. Současně musíme být obezřetní, že pocity nejistoty a ztráta našeho směru mohou být překážkou v úspěchu. V souvislosti s rychlostí je důležitá i kontrola. Ta by se měla provádět neustále, jako časté porovnávání současného stavu se stavem plánovaným. Je totiž možná situace zpoždění průběhu protiopatření nad plánem. Takové případy se nejčastěji řeší konzultacemi s ostatními zainteresovanými stranami, nalezením příčiny co nejrychleji to je možné, odstraněním problému a znovu navázáním na plán. Během realizační fáze můžeme mít pocit nejistoty, pocit, že se chceme vzdát. To jsou hlavní překážky na cestě k dosažení cílů. Bez ohledu na to, s jakými problémy se můžeme setkat prostřednictvím "pokusu a omylu", musíme vždy vybrat nejlepší pokus a snažit se udělat další 17
krok vpřed. Existují různé faktory tvořící důvody potíží. Zde jsem jich několik vybrala a uvedla možný způsob řešení: Problémy způsobené lidmi o Podpora porozumění o Logicky vysvětlit a přesvědčit o Tvořit sympatie o Tvořit sociální spojení – (human network) Problémy způsobené zdroji o Často kontrolovat pokrok o Vše včas oznamovat, informovat a konzultovat o Zvolit si oblast, ve které chceme pracovat a zaměřit se na ni Problémy způsobené prostředím o Zkoumat a předpovídat o Zvolit jiné protiopatření, které není závislé na prostředí Jak již bylo řečeno výše, hlavně bychom se neměli nikdy vzdát. 2.7.7 Vyhodnocení výsledků Vyhodnocení výsledků a průběhu činností je důležité, jelikož bychom měli důkladně prověřit, zda náš úspěch měl přínos pro zákazníky a současně pro celou společnost. Ať se nám podaří či nepodaří dosáhnout úspěchu, musíme se poučit z této výzvy a odnést si co nejvíce znalostí z této zkušenosti a to vše sdílet s ostatními zainteresovanými členy. U vyhodnocování výsledků měříme, zda jsme dosáhli či nedosáhli stanoveného cíle. Při měření musíme být opatrní a hodnotit z neutrálního pohledu. I když byla realizace úspěšná, je zde možnost nesplnění očekávání. Pokud se tomu tak stane a očekávání nejsou naplněna, je třeba opět odhalit příčinu a připravit se na budoucí činnosti opakováním celé metody. Nejenom výsledky jsou pro nás důležité, proto vyhodnocujeme i průběh činností. Pouze dobrý výsledek s dobrým průběhem nám může s jistotou zajistit úspěšný výsledek. Pro vysvětlení bych uvedla příklad, kdy: Problémem je zpoždění dodávek od standardu. Pozitivním dopadem je snížení hodin zpoždění, ale současně negativním dopadem je vysoká cena za změnu vybavení pro zlepšení dodávek.
18
Všechny informace získané ze sledování výsledků sdílíme s ostatními členy, kteří jsou jakýmkoliv způsobem zainteresování a sledují s námi průběh činnosti. Sdílení informací zajišťuje hladší rozvoj a snadnější realizaci metody kaizen v budoucnosti. Také vyhodnocujeme výsledky podle tří klíčových bodů, jelikož naše vylepšení vždy nebude mít stejný dopad na níže zmíněné, ale měly by spolu souviset: Zákazník – Vedlo to k zákazníkům? Společnost – Vykonal jsem něco, co pomohlo společnosti? Já sám – Naučil jsem se něco? Ač se to nezdá, je důležitou součástí tohoto kroku pochopit důvody úspěchu či neúspěchu. Úspěch, jehož jsme dosáhli v minulosti, nemusí nutně garantovat v budoucnosti v podobném či úplně jiném prostředí stejně dobrý úspěch a naopak neúspěch může vést v rozdílném prostředí k úspěchu. 2.7.8 Standardizace úspěšných procesů Úspěšný proces nastavíme jako standardní, protože původně používaný proces vedl k problémům. Pokud je to možné, dáme tomuto standardu určitou strukturu, aby ji kdokoliv a kdykoliv mohl bez zbytečností implementovat. Měli bychom zvolit nějakou jednoduchou formu, jak tuto strukturu sestavit bez složitostí, jelikož musíme brát v úvahu zkušenosti a schopnosti lidí u různých druhů práce, kteří ji budou používat. Pro příklad si můžeme uvést nejčastější fungující struktury jako je demonstrování nebo manuály v papírové formě, formuláře a pravidla. Na obrázku 6 je znázorněn proces, kde současný úspěšný stav je nastaven jako standard, aby i ostatní mohli dosahovat takového cíle jako my. Dále skrz YOKOTEN sdílíme proces standardizace s ostatními, což vede k rozvoji celé organizace. Poté aplikujeme opět KAIZEN.
19
Obrázek 6 Nastavení úspěšného procesu jako standardu a současné zvyšování toho standardu
Zdroj:http://3.bp.blogspot.com/_46Nj4a9FdK0/ScUHsLfzRUI/AAAAAAAAAEw/bGD6fkk0_rQ/s400/Step+8.jpg¨
Úspěšný proces musí být rychle standardizován a prodiskutován skrz celý podnik. Uplatňování těchto procesů v různých situacích a prostředích vedou k celkovému zlepšení samotného procesu (kaizen) a současně podporuje posilování a růst celé společnosti. Zatímco fyzické akce v rámci realizace protiopatření jsou podporovány prostřednictvím YOKOTEN. Jako posledním krokem celé metody je nové kolo metody KAIZEN, jakožto procesu zlepšování a usilování o dosažení ideální situace. I když je úspěšný úkol dokončen, vždy se najde nějaký nevyřešený problém nebo zbývající problém, který je třeba řešit. Proto, jakmile máme nový standard, který se začal šířit přes YOKOTEN, je pro nás dalším cílem KAIZEN.19
19
IMAI, M. Gemba kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3
20
3 Praktická část V praktické části se budu zabývat aplikací moderních metod řízení výroby do firmy Acan, která se svým počtem zaměstnanců a ročním obratem řadí do malých firem. Acan se zaměřuje na dokončovací proces výroby kalendářů, tedy knihařskou prací
3.1 Historie firmy Acan Firma Acan byla založena roku 1989. Vznikala jako reklamní agentura, která se specializovala na zajišťování výroby a sestavování katalogů pro autoservisy. Byl to tehdy okamžitý nápad zakladatele, který s takovouto činností neměl vůbec žádné zkušenosti, ale chtěl si to vyzkoušet, a tak začal soukromě podnikat. Díky svým schopnostem uspěl. Tato práce obsahovala mnoho vyjednávání a shánění klientů pro naplnění kapacity katalogu. Po dvou letech úspěšného vydávání se objevila konkurence v podobě Zlatých stránek a dalších reklamních medií a pro takto specifický a malý podnik nebyla dostatečná poptávka. Bylo nutno najít něco jiného. Díky kontaktům, co získal vedoucí z praxe, to nebylo tak těžké. Našel inspirace v podobě kartičkových kalendáříků, která přišla od japonského výrobce automobilů. V roce 1994 se podnik specializoval na grafiku, zprostředkování výroby až po dodávku luxusních kartičkových kalendáříků s plnobarevným oboustranným tiskem, laminované a s oblými rohy. Díky nim si firma udělala zanedlouho dobré jméno. Tyto výrobky byly poptávané především od automobilových výrobců, kteří se později začali zajímat o další druhy kalendářových produktů, jakým byly stolní a nástěnné kalendáře pro prezentaci svých výrobků zákazníkům. Nástěnné kalendáře se vyráběly nejprve obyčejné, později tříměsíční a dnes dokonce skládané čtyřměsíční. Byl to poměrně velký skok od kalendáříků po velké kalendáře. Už nestačilo být pouze zprostředkovatelem, jedinou možnou cestou bylo změnit reklamní agenturu na výrobní podnik s vlastním grafickým studiem a výrobními prostory. Roku 1996 se tomu tak stalo, první nakoupené stroje byly perforovací stroj a zařízení na zhotovování spirálové vazby. Stroje vedoucí umístil v garáži vlastního domu, zde nové stroje umožnily další rozvoj společnosti. Během dalších dvou let renomé firmy rostlo, díky kvalitní, rychlé a převážně ještě ruční práci. Na konci roku 1998 prostory přestaly stačit a firma se musela přestěhovat do Prahy – Nusle, kde se postupně rozrostla o další stroje a zaměstnance. Jako první se mezi novými stroji objevila horizontální archová snášecí linka se 14-ti stanicemi, jež se později rozšířila na 16 stanic snášecí 21
linkou s moduly na šití drátem a lisování. Mezi další stroje patří řezačka, perforovací stroj, pětikapsová lepička, tamponový stroj na potisk plastových kalendářových lišt a další drobné vybavení na jednotlivé operace jako je vrtačka papíru, zlatička, atd. Na tomto vybavení se vyrábělo a dosud vyrábí 5 typů kalendářů a další výrobky. Bohužel výroba kalendářů je převážně sezónní záležitostí a firma byla schopna vyrábět i jiné věci než jen kalendáře, proto zařadila do svého portfolia výrobu propagačních letáků, časopisů a bloků. Poptávka byla tak velká, že vedoucí byl nucen zakoupit další stroj, a to snášecí stroj se zpracováním vazby V1, skládáním hřbetu a trojřezem, jež zabezpečí mnohem rychlejší zpracování a to i na vícestránkovém materiálu z důvodu dvaceti nakládacích stanic. Současně mezi nejnovější investice patří spirálovací stroj, který poskytuje výrobu dvojitou drátěnou spirálou. Jelikož prostory v Praze Nuslích přestaly být dostačující, přestěhovala se firma v roce 2009 na své nynější pracoviště do Prahy – Vysočany. Kapitola byla zpracována na základě informací z webových stránek společnosti Acan, (http://acan.cz/o_nas.html).
3.2 Současnost firmy Acan V dnešní době se podnik nalézá na Praze – Vysočany a má 10 zaměstnanců. Jejich struktura je popsána v následující tabulce 1. Tabulka 1 Struktura zaměstnanců firmy Acan
Umístění
Počet
Výroba
7
Grafika
2
Vedoucí
1
Zdroj: Interní informace firmy Acan vložené do tabulky
Nynější výroba se zaměřuje na tvorbu nástěnných a stolních kalendářů, dále také tříměsíčních a čtyřměsíčních nástěnných kalendářů, firemních bloků a v nedávné minulosti se začaly vyrábět i parkovací karty. Kromě výroby se zabývá dohotovováním kartičkových kalendáříků, diářů a novoročenek. V následující tabulce 2 jsou průměrné roční obraty těchto produktů.
22
Tabulka 2 Průměrné roční obraty produktů v kusech
Produkty
Roční obrat
Kartičkové kalendáříky
80 000
Nástěnné kalendáře
130 000
3 měsíční kalendáře
55 000
4 měsíční kalendáře
8 000
Stolní kalendáře
450 000
Diáře
15 000
Firemní bloky
18 000
Novoročenky
6 000
Parkovací karty
500 000
Zdroj: Interní informace firmy Acan vložené do tabulky
3.3 Výroba Stroje a jejich rozmístění by se dalo označit jako pracoviště spíše s technologickým uspořádáním, jelikož stroje na sebe spíše nenavazují a jen některé stroje mají linkovou výrobu. Stroje a jejich využití je možné nalézt v tabulce 3. Ve vlastnictví firmy je ještě mnoho malých doplňkových strojů, jako např. zlatička, vrtačka papíru atd. Ty jsem z důvodu jejich velkého množství neuváděla. Tabulka 3 Seznam strojů a jejich využití
Stroj
Použití
ADAST MAXIMA MS 80
Řezání
Příklopový lis
Výsek
Horizon StitchLiner 5500
Vazba V1
Theisen Bonitz 315
Snášecí linka
RILECART R-622 - poloautomatická linka
Vazba Twin-Wire
RILECART PB 786 MK II - automatická linka
Vazba Twin-Wire
Ovinovací stroj Comarne Ronda 4000
Obalová technologie na balení palet
Fóliová balička MiniPack
Balení jednotlivých produktů
Zdroje: Interní informace firmy Acan vložené do tabulky
Firma se zabývá pouze knihařskou činností, tedy dohotovením kalendářů a ostatních výrobků, proto nemá vlastní tiskařské zařízení. Tisk zajišťuje skrze outsourcing.
23
3.4 Průběh výroby Průběh výroby se liší dle typů kalendáře. Já vzhledem k zaměření této práce popíši průběh zpracování stolního kalendáře velikosti A5, které budou předmětem této práce. Zpracování zakázky začíná od převzetí natištěných archů od tiskárenské společnosti a pokračuje kroky popsanými níže. Rozřezání na kalendária – Jednotlivá kalendária jsou z tiskáren natištěna na velké archy o velikosti A2. Jejich rozřezání provádí zkušený řezač s přesností na desetiny milimetru na stroji ADAST MAXIMA MS 80. Současně musí řezač při odkládání nařezaných složek dbát na umístění složky na stejnou (předchozí), aby nedošlo ke smíchání jednotlivých listů (složek). Během dalšího následujícího procesu snášení kalendárii nemusí už obsluha snášecího stroje odhalit tuto chybu. Výsek kartonů – Arch kartonu je umístěn obsluhou do lisovacího zařízení, na kterém protikusem je umístěna výseková raznice, a tlakem na karton dochází k výseku jednotlivých spojovacích dílů stojánku kalendáře. Jednotlivé kartony musí mít vyražené zařízení, které bude zajišťovat postavení kalendáře. Je to systém vyobrazený na obrázku 7. Vyražení zabezpečuje příklopový lis. Obrázek 7 Tvary vyražené na jednotlivých kratonech, tvořící stojánek
Zdroj: Oskenované z vyrobeného stolního kalendáře
Snášení kalendárií – Snášením se nazývá činnost, ke které se používá stroj Theisen Bonitz 315. Tento stroj má několik stanic, každá se naplní jednotlivými stranami kalendáře a dochází k jejich seřazení do konečné podoby kalendária. Kalendárium je soubor všech po sobě jdoucích listů kalendáře. Na konci stanice je
24
sběrné místo, kde se každé kalendárium umisťuje cik cak, aby bylo usnadněno jejich odebírání a kompletování s kartonovým dílem. Rozřezání kartonů – Kartony jsou vysekané ve velkých arších s daným rozměrem na daný typ kalendáře. Na tento typ stolního kalendáře je potřeba velikost 220x180 mm což znamená, že z jednoho archu bude nařezáno 12 kartonů, tedy kartony potřebné na 6 stolních kalendářů. Kompletace kartonů - kompletace je snášecí činnost, na kterou není ve firmě žádný stroj, tudíž je zajištěna ručně. Jedná se o činnost, kdy se k sobě dávají jednotlivé vysekané kartony, které se poté kompletují již s hotovými kalendárii. Dohotovení ve spirálovacím stroji – dohotovení probíhá na stroji RILECART PB 786 MK II - automatická linka, kdy pracovník na začátku linky složí obě části, tedy kalendárium i kartony k sobě, a vloží je do stroje, který takto připravené kalendárium perforuje a spojí ho potřebnou délkou spirály. Na konci linky příslušný zaměstnanec kontroluje kvalitu výrobku, tato práce obsahuje kontrolu spirály, jestli je kulatá a zda je správně v perforovaných oblastech a listy kalendář lze snadno otáčet. Zabalení – Hotové kalendáře se balí standardně podle velikosti po 20 kusech na fóliové baličce MiniPack, v tomto stroji je zaveden foliový rukáv, do kterého obsluha uloží odpočítané kalendáře a zaklopí víko. Zaklopením víka je automaticky zajištěno tepelné smrštění fólie, které zabezpečuje pevné zabalení. Paletování – jednotlivé balíčky kalendářů obsluha ukládá na přidělenou paletu, kde jednotlivá parta kalendářů prokládá balící papírem, aby jednotlivé balíčky po sobě neklouzaly a byly stabilní. Podle zkušeností obsluhy se balíčky umísťují do výšky asi jednoho metru po celé ploše palety, neboť při vyšším vyskladnění může docházet k deformaci spirál spodních kalendářů. Takto připravená paleta je umístěna na ovinovací stroj Comarne Ronda 4000, který paletu omotá a zpevní. Přeprava k zákazníkovi – probíhá dle domluvených podmínek. Zákazník si přijede sám, pošle kurýrní službu nebo mu dopravu zajistí zpracovatel.
25
Obrázek 8 Vizualizace postupu zakázky výrobou
Zdroj: přepracované interní informace
Obrázek 8 popisuje průběh výroby vzhledem k času a zohledňuje závislost jednotlivých činností. Práce na řezačce je při řezání 5000 kusů kalendárií na 4 hodiny práce, souběžně s řezáním kalendárií pracuje výsek kartonů, na který navazuje řezání vysekaných kartonů v délce 45 minut. Souběžně s řezáním kartonů probíhá snášení kalendárií v čase 2 hodiny a 50 minut, opět s možností souběhu s kompletací kartonů dohotoveného během hodiny a 20 minut. Poté se obě části kalendáře spojí ve spirálovacím stroji a probíhá spirálování jakožto nejdelší část procesu trvající 7 hodin 20 minut. Konečná fáze je balení v délce bezmála 3 hodin. Celou zakázka na 5000 kusů lze vyhotovit za 17 hodin. Během průběhu výroby se zde naskytují 2 místa, u kterých je nutno čekat, což znamená při nezměněných časech výroby vznik prostojů. První místo se nalézá hned po výseku, z důvodu přítomnosti pouze jedné řezačky je bohužel prodleva po dobu čekání na uvolnění řezače. Druhé místo vzniku prostoje se nalézá po kompletaci kartonů. Na tomto místě je nutné čekat na dokončení procesu snášení. Pokud bychom chtěli omezit vznikající prostoje, je zde možnost odložení začátku práce s kartony o 1 hodinu 55 minut, jak je tomu na obrázku 9. Obrázek 9 Graf průběhu výroby s počátečním zpožděním výseku
Zdroj: přepracované interní informace
Časy jsou převzaty ze vzorového průběhu výroby, kterým se budu zabývat v aplikaci metody osmi kroků. 26
3.5 Aplikace metody Přestože má společnost různorodou knihařskou činnost, jako je při tvorbě kalendářů například kompletace a sešití brožur a časopisů, v této bakalářské práci se zaměřím pouze na kalendáře vyráběné pro společnost Levné knihy a.s., jelikož se jedná o velmi významnou zakázku pro svůj objemem i důvěru, se kterou se na firmu Acan obrací její odběratel každý rok20. Zakázka je na stolní kalendáře velikosti A5 o 17-ti druzích v objemu 5 000 kusů za každý druh, dohromady se zakázka skládá z 85 000 kusů, jež se opakují každý rok. Vzhledem k objemu je důležité, aby průběh této zakázky byl zabezpečen co nejlépe a bezproblémově. Aplikací metody 8 kroků popsaných v teoretické části prozkoumám celou zakázku a pokusím se skrz metodu nalézt nedostatky, zjistit jejich příčiny a vyřešit případné problémy, které nastaly během mého působení ve firmě to vše pomocí teoretických znalostí metodiky Toyota. 3.5.1 Klasifikace problému Prvním úkolem celé techniky je, jak již víme, objasnění cílů naší práce. Cílem naší práce je nabídka kvalitních kalendářů a dalších knihařských produktů od vedoucího firmy a jejich tvorba od zaměstnanců výroby, vše v požadované jakosti, termínu a množství podle přání a potřeb zákazníka. Výroba je s nejnižším zbytkovým materiálem. Vzhledem k tomu, že se jedná především o papírový odpad, tak je toto chování i ekologické. V průběhu tohoto kroku poskládám informace o ideální a současné situaci, které spolu následně porovnám. Ideální situace Za ideální situaci při stávající technologii považuji průběh výroby předchozího neboli prvního druhu z celkových 17-ti, jež proběhl vcelku bez problémů. Výrobní rychlost a průběh výroby je popsán v tabulce Tabulka 4 Způsob ideálního zpracování jednoho druhu kalendářů o velikosti 5000 ks. Pro podnik by bylo dobré, kdyby každý druh byl zpracován tímto způsobem, a proto bude pro naši práci vzorem a ideální situací. 1 druh jsem zvolila jako vzor i díky překvapení samotného vedoucího, který uvádí, že s takovouto rychlostí a hladkým průběhem podobnou zakázku za stejných podmínek ještě nikdy nedokončil.
20
Informace od vedoucího zakázka se opakuje již 3. rokem.
27
Tabulka 4 Způsob ideálního zpracování jednoho druhu kalendářů o velikosti 5000 ks
Činnost
Rychlost
Kvalita
Řezání kalendářů
4 hodiny
Bez problémů
Výsek
3 hodiny
Bez problémů
Snášení
2 hodiny 50 minut
Bez problémů
Řezání kartonů
45 minut
Bez problémů
Kompletování
1 hodina 20 minut
Bez problémů
Spirálování
7 hodin 20 minut
Bez problémů
Baleni
2hodiny 40 minut
Bez problémů
Zdroj: vlastní zpracování (údaje získané z interních materiálů a vlastním pozorováním)
Současná situace Současná situace se dá jednoduše určit pomocí metody genchi gembutsu, podívala jsme se do výroby a od zaměstnanců jsem zjistila, jaký byl průběh jednotlivých činností. Tabulka 5. Tabulka 5 Rychlost a kvalita výroby v současné situaci
Činnost
Rychlost
Kvalita
Řezání kalendářů
4 hodiny
Bez problémů
Výsek
3 hodiny
Bez problémů
Snášení
3 hodiny 20 minut
Minimální problém v odběrném místě
Řezání kartonů
45 minut
Bez problémů
Kompletování
1hodina 20 minut
Bez problémů
Spirálování
Doposud 4 hodin 30 minut
Vysoká zmetkovitost
Baleni
Doposud 1hodina 10 minut
Bez problémů
Zdroj: vlastní zpracování (údaje získané od zaměstnanců a vlastním pozorováním)
Snášení je označeno sníženou kvalitou, jelikož se zhoršila rychlost a také kvalita kalendárií v odběrném místě, kde by měly být srovnané cik-cak pro pohodlné kompletování s kartony. Několikrát se stalo, že jsou špatně oddělena, ba spíše spojena. Díky velkému množství nekvalitních kusů a vysoké zmetkovosti, kvůli které musela být výroba i zastavena, je vyhodnocena nejnižší kvalita u spirálování. Problém – Mezera Jak již víme z výše uvedené tabulky, problémem je spirálování. Z informací o zmetkovitosti, jež jsou v příloze č. 1, lze vyčíst, že přípustná zmetkovitost na hodinu provozu spirálovacího stroje 28
8,86 ks/h21 při výrobní rychlosti 700 ks/h, bohužel jsme se v odpoledních hodinách dostali na zmetkovitost 34 při rychlosti 550ks/h, což je absolutně nepřípustné, jelikož tvořené zmetky byly neopravitelné. Vzhledem k těmto okolnostem musela být výroba přerušena, dokud se nenajde příčina a závada se nevyřeší. 3.5.2 Rozbor problému Na základě zjištěného problému u spirálování je mým následujícím úkolem jeho rozdělení na menší části. Již víme, že největším problémem je spirálování na spirálovacím stroji RILECART PB 786 MK II, jehož činnost se dá rozdělit do několika kroků: Sklepání a vhazování na pás - provádí pracovník manuálně Perforace – zachycení a proražení otvorů na spirálu Spirálování – opět zachycení a připevnění spirály do vyražených otvorů Vyložení – hotový kalendář sjede na pás, kde ho přebere pracovník Kontrola – provádí pracovník manuálně a opticky Tyto činnosti jsem ohodnotila počtem zmetků od začátku provozu a dále jsem rozložila problém podle toho, kdy a kde se objevily. To vše je vyobrazeno na obrázku 10. Obrázek 10 Rozklad problému
Spirálování (64)
Vložení (0)
Raznice (47)
Dopoledne (13)
Spirála (17)
Vyložení (0)
Odpoledne (34)
Zdroj: autor
Díky obrázku je hned jasné, že nejčastěji kalendáře narážejí v raznici nebo za ní. Způsobují tak zastavení celého procesu, kdy častým zastavováním dochází ke zpomalení celé zakázky. Současně se tento problém objevil v odpoledních hodinách, přesněji po polední pauze, jelikož poté musela být výroba zastavena. Pro zjištění odpovědi na otázku, kdo způsobuje tento problém, jsem použila metodu Genchi-genbutsu. Sledováním práce jednotlivých zaměstnanců při
21
1,3 % přípustné zmetkovosti získané z informací od vedoucího, počítané na celou zakázku 5000 kusů.
29
vkládání kalendárií do spirálovacího stroje jsem bohužel nepostřehla žádné rozdíly, které by způsobovaly tento problém, tudíž nezáleží, který pracovník tuto práci vykonává. 3.5.3 Uložení cílů K tomuto kroku mi nejlépe pomohla metoda SMART, která stanoví parametry pro tvorbu cílů, jež budou konkrétní, měřitelné, dosažitelné, odpovídající a časově ohraničené. Cíl by měl být: 22 Konkrétní – problém nacházející se na spirálovacím stroji v oblasti perforace způsobuje zmetkovost v odpolední směně, jež nejsme ochotni v takové míře akceptovat. Proto je nutné její snížení ze současných 34 kusů za hodinu. Měřitelný – Snížení zmetkovosti na míru, jež by pro nás byla přijatelná, by muselo být alespoň o 26 %, tedy na průměrných 8,86 ks/h při rychlosti výroby 700 ks/h. Dosažitelný – snížení zmetkovitosti na 8,86 ks/h, jež na celou zakázku znamená 65 kusů zmetků, je dosažitelné, jelikož této hodnoty firma dosahuje běžně23. Odpovídající – tyto hodnoty hodláme dosáhnout při stejné výrobní rychlosti 700 ks/h. Časově ohraničený – snížení bychom měli dosáhnout během následujících dvou dnů, počínaje zítřkem. Naším cílem je: Během dvou dnů po sobě jdoucích od zítřka snížíme zmetkovosti vznikající v odpolední směně u raznice na spirálovacím stroji na 8,86 ks/h ze současných 34 ks/h. 3.5.4 Analýza příčin Nejdůležitějším krokem tohoto bodu je otázka „proč?“. Sepsala jsem všechny důvody, jež mohly způsobit tento problém. Následně jsem se ptala, proč k nim došlo. Proč dochází k narážení kalendářů v případně za raznicí v odpolední směně: Protože je zde špatně dohazující pracovník – pomocí metody Genchi-genbutsu, jsem už výše zjistila, že pracovník tento problém nezpůsobuje, vzhledem k tomu, 22 23
Informace z přílohy č. 1 Historické informace přímo od vedoucího firmy Acan.
30
že ač se pracovníci střídají, tak pokaždé se tento problém opět objeví pouze v odpolední směně. Protože je špatná rychlost – rychlost se mezi směnami nemění, proto není důvod, aby v odpolední směně vznikl problém s narážením kalendářů. Protože je tupá raznice – raznice je nově nabroušena a každé ráno svou práci odvádí dobře, proto opět není nutné měnit raznici nebo ji znovu brousit pouze na odpolední směnu. Současně při zkoušce ostrosti bez problémů funguje. Protože karton je ohnutý – ohnutý nebo jinak deformovaný karton pokud vjede v jakékoliv rychlosti do perforovací části, kde se nachází raznice sebelepší ostrosti, properforuje celý kalendář s velkou nepřesností či jen částečně, což v další fázi povede ke špatnému spirálování, a tedy k vyřazení celého kalendáře. Jsou také případy, kdy se kalendář neproperforuje vůbec a stroj ho odsune na další kalendář, ze kterého se poté stane opět zmetek, popřípadě se stroj zastaví v důsledku velkého množství kalendářů v perforovací části. Proč je karton ohnutý? Protože je příliš suchý Proč je příliš suchý? Protože je na pracovišti sucho. Problémem je suchost vzduchu a vysoká teplota prostředí způsobena sluncem, které v letních a jarních měsících proniká střešními okny. Z informací od výrobců průmyslových zvlhčovačů vím, že vlhkost vzduchu potřebná na pracovišti s papírem je 50 – 60 %, což se v tomto případě nedodržuje, jelikož vlhkost pracovního prostředí v odpolední směně dosahuje 33%. Tato situace je způsobena jednak tím, že kartony velice vysušují vzduch a současně stropním okem nadměrně směřuje do výrobny sluneční svit. 3.5.5 Návrh protiopatření Mým úkolem je navrhnout co nejvíce protiopatření, jež by pomohla vyřešit problém kroutících se kartonů. S pomocí vedoucího jsem navrhla následující protiopatření, jež pomáhají řešit náš problém. Z těchto protiopatření budu dále vybírat ta, která budou pro náš účel nejlépe fungovat. Návrhy protiopatření jsem se pokusila následně omezit na ta nejvíce praktická a efektivní skrze efektivitu, náklady, lidské zdroje a rizika aplikace protiopatřeních.
31
Navrhovaná protiopatření: Otáčení ohnutého kartonu Řezání a snášení kartonů těsně před kompletací Zakrytí střešních oken Zvlhčení vzduchu Návrh protiopatření otáčení ohnutých kartonů při dohazování do spirálovacího stroje je sice možnost, která náš problém řeší, ale není stoprocentní. Způsobuje problém, kdy pracovník dohazující kartony musí tvar kartonu neustále kontrolovat a v případě problému otáčet. To je příčinou snížení rychlosti celé linky a v případě pochybení pracovníka opět vznikne zmetek, popřípadě se stroj zastaví celý. Samozřejmě tato metoda není řešením, jelikož ne vždy funguje. Pomocí metody genchi-genbutsu jsem si sama ověřila, že pokud pracovník karton kontroloval a průběžně při problémech otáčel, tak i přes toto protiopatření se tvořily zmetky, které nebylo možno opravit. Z výše uvedených důvodů tedy není možné metodu otáčení ohnutých kartonů v průběhu dohazování přijmout. Dalším navrženým protiopatřením je řezání a následné snášení kartonů až těsně před jejich kompletací s kalendárii a následným vhazováním do spirálovacího stroje. Vzhledem k tomu, že řezání je mnohem rychlejší činnost než dohazování a spirálování, není možné zajistit návaznost těchto dvou samostatných strojů. Není zde žádná linka, která by tuto činnost nahradila za současnou techniku výroby. Jedinou možností by bylo nařezání pouze potřebného množství kartonů například na hodinu provozu spirálovacího stroje, přičemž by se tento proces opakoval v pravidelných intervalech podle potřeby. Tím se ovšem zhoršuje návaznost pro práci řezače, kterému by nebylo umožněno pracovat na jedné zakázce do jejího vyhotovení, ale musel by svou práci přerušovat pro nařezání potřebného množství a pak dále pokračovat v původní práci. Proto je opět nutné tento návrh nepřijmout. Zatemnění oken je další opatření, které jsem uvedla výše. Střešními okny v odpoledních hodinách prochází do pracovní haly nadměrný proud slunce, které zvyšuje teplotu ve výrobní hale a současně zapříčiňuje suchost vzduchu. Jedinou možností, jak tomuto nepříjemnému dopadu zabránit, je zatemnění těchto střešních oken. Bohužel toto opatření přináší další negativní vliv, a tím se stává náklad na osvětlení. Z důvodu zatemnění by do pracovní haly nevcházelo dostatečné množství světla jako doposud a v hale by se muselo zajistit jiné dostatečné osvětlení. Náhradním osvětlením by tedy byly zářivky připevněné na stropě, jež by způsobovaly další
32
náklad ve formě elektřiny. Bohužel tuto metodu jsem také zavrhla, jelikož se společně s vedoucím domníváme, že dostatečně neřeší problém sucha v horkých letních měsících. Poslední možnost je pořízení zvlhčovače vzduchu. Tento přístroj by byl připevněn v malé místnosti vytvořené pouze pro kartony a zařídil by potřebnou vlhkost, jež je nutná na pracovišti s papírem, což je 55%24. Navržené protiopatření ve formě pořízení zvlhčovače vzduchu jsem přijala a zpracovala jsem plán aplikace protiopatření, přičemž jsem vynechala identifikaci místa, kde se bude toto protiopatření aplikovat, vzhledem k tomu, že je to z povahy problému jasné. Tabulka 6 Návrh protiopatření
Opatření
Kdo
Co
Kdy
Zvlhčovací
Zaměstnanci
Zvlhčování
Celý den
zařízení
vzduchu
Proč
Jak
Cena
Z důvodu
Spuštěním
Spotřeba energie
suchosti
zvlhčovače
a vody
vzduchu Zdroj: Vlastní zpracování na základě příkladu společnosti Toyota
Tabulka 6 neobsahuje pořizovací náklady zvlhčovacího stroje, jelikož jsem doporučila zvlhčovací stroj pouze zapůjčit na zkušební provoz, aby se ověřila jeho úspěšnost. Jelikož se jedná o malou firmu, která musí co nejvíce spořit náklady, řeším návrh protiopatření zapůjčením stroje zdarma. Jedná se o malý domácí zvlhčovač půjčeny od vedoucího firmy. Současně s tímto protiopatřením budou instalovány měřiče vlhkosti na pracovišti, u nichž bude vyvěšena cedule se správnými hodnotami, jež je nutno dodržovat. Tyto hodnoty budou dodržovány pověřeným pracovníkem, který za jejich správnost bude zodpovědný. 3.5.6 Sledování průběhu protiopatření Cílem tohoto bodu je sledování aplikace a následná kontrola průběhu protiopatření. Mé protiopatření spočívalo v zapůjčení zvlhčovacího stroje Steba LB 4 a jeho používání, abychom dosáhli požadované vlhkosti vzduchu. Zapůjčený stroj byl použit v místnosti nově speciálně připravené pro kompletované kartony.
24
Vlhkost prostředí pod 50 % rH způsobí vlnění, srážení a krčení papíru a papír ztrácí rozměrovou stabilitu – jedná se o nevratné změny. Tyto problémy způsobují ztráty produkce a papír se tak stává nepoužitelným. Nejefektivnější je relativní vlhkost 55 % rH. Pokud klesne vlhkost pod 45 %, začíná se generovat statická elektřina. Současně může vznikat velký elektrický náboj a mohou být vidět jiskry až 50 cm. (informace získané z http://www.zvlhcovani.cz/)
33
Obrázek 11 Graf zmetkovitosti po aplikaci protiopatření
Zmetkovitost 16 14 12 10 8 Zmetkovitost
6 4 2 0 7:00 8:00
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00
11:00 12:30
12:30 13:00
Zdroj: informace z přílohy č. 1 přepracované autorem
Jak lze vyčíst z obrázku 11, zmetkovitost v ranních hodinách byla stále dosti vysoká, lze to přičíst k nedostatečnému nasátí dostačující vlhkosti do kartonů. Bohužel také v této době byla nižší i rychlost stroje na pouhých 550 ks/h. O pouhé dvě hodiny později se ovšem rychlost dala zvýšit na 700 ks/h tudíž se zakázka dohotovila rychleji. Pokud se ale podíváme na odpolední hodiny, je zmetkovitost ještě nižší, než byla v námi stanovené ideální situaci. Ovšem pokud se budeme zabývat průměrnými hodnotami, zmetkovitost klesla na 8,73 ks/h. Výsledky jsou počítány za celkovou zmetkovitost na 2966 kusů, kterých ještě zbývalo dohotovit poté, co byla předchozí výroba přerušena. 25 3.5.7 Vyhodnocení výsledků Výsledky, jichž jsem se dopočítala, jsou velice uspokojivé. V následujícím grafu je zmetkovitost za celý průběh výroby a sledování průběhu protiopatření, jež jsem získala pomocí metody genchi-genbutsu a z informací od zaměstnanců.
25
Informace z přílohy č. 1
34
Obrázek 12 Zmetkovitost za celou zakázku na 5000 kusů s přerušením výroby na jeden den
Zmetkovitost 40 35 30 25 20 15 10 5 0 12:30 - 13:00
11:00 - 12:30
10:00 - 11:00
9:00 - 10:00
8:00 - 9:00
7:00 - 8:00
14:30 - 15:30
13:30 - 14:30
12:30 - 13:30
11:00 - 12:30
10:00 - 11:00
9:00 - 10:00
8:00 - 9:00
7:00 - 8:00
14:30 - 15:30
13:30 - 14:30
12:30 - 13:30
11:00 - 12:20
10:00 - 11:00
9:00 - 10:00
8:00 - 9:00
Zmetkovitost
Zdroj: informace z přílohy č. 1 přepracované autorem
Graf na obrázku 12 znázorňuje průběh zakázky na 5000 kusů kalendářů, kdy prvních 2034 kusů je vyrobeno před zavedením protiopatření a s následným zastavením výroby z důvodu nadměrné zmetkovitosti. Další den byla stále výroba zastavena, dokud nebylo aplikované protiopatření, jehož vyzkoušení jsme se dočkali třetí den, kdy se ověřila jeho účinnost. Zmetkovitost napočítaná na konci měření je přípustná 8,73 ks/h, jelikož jsem na začátku určila na základě předchozích zkušeností průměrnou zmetkovitost 8,86 ks/h. Naše očekávání byla naplněna, protože navržené protiopatření bylo úspěšné, tudíž bude se stoprocentní jistotou úspěšné i na ostatní kalendáře, neboť se zde jedná o stejný materiál, ze kterého jsou kartony vyrobeny, a totožnou techniku jejich výroby. 3.5.8 Standardizace úspěšných procesů Každý úspěšný proces by měl být rychle standardizován, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání způsobenému špatnou metodou výroby. Proto po mém propočítání se vedení společnosti rozhodlo k zakoupení vlastního zvlhčovacího stroje Stadler Form Jack za cenu 4 475 kč. Při procesu zavádění metody jako standardu je nutné rozšířit tuto informaci mezi zaměstnance. Já jsem zvolila metodu demonstrování a pravidel. Demonstrování, spočívá ve vysvětlení všech důležitých informací k používání stroje na zvlhčování vzduchu.
Pravidla sepsaná na tabuli u zvlhčovacího stroje nesou informaci, kolik stupňů celsia a kolika procentní vlhkost má být na pracovišti. 35
4 Závěr Mým cílem v této práci bylo aplikovat metodu osmi kroků převzatou ze společnosti TPCA do malého podniku ACAN a nalézt výhody, jež by mohla aplikace přinést. Proto jsem se v praktické části nejprve zaměřila na historii a současnost podniku, kde jsem také popsala průběh výroby, jelikož jeho znalost je velmi důležitá pro další postup. Následně jsem stanovila zakázku, kterou jsem se rozhodla zefektivnit z důvodu jejího častého opakování a také její důležitosti. Na zvolenou zakázku 18 krát se opakujících 5000 kusů jsem aplikovala metodu osmi kroků, kdy jsem v prvním kroku hledala mezeru mezi ideální a současnou situací. Problém se nalézal ve spirálování, kdy musela být výroba dokonce zastavena z důvodu nadměrné zmetkovitosti. Druhým krokem je rozbor problému, kterým je spirálovací stroj, proto jsem rozebrala jednotlivé činnosti probíhající na spirálovacím stroji během výroby jednoho kalendáře a současně to porovnala s časy, kdy k problému došlo. Výsledkem rozboru problému je chybovost u raznice v odpolední směně. Následně jsem si uložila cíle, jichž mám v plánu dosáhnout, pomocí metody SMART. Cílem je během dvou dnů po sobě jdoucích snížit zmetkovitost v odpolední směně u raznice na spirálovacím stroji na průměrných 8,125 zmetků za hodinu. V pátém kroku jsem se pokusila najít všechny příčiny problému vznikajícího u raznice a pomocí dostatečného pokládání otázky „proč“ jsem zjistila příčinu, kterou je suchost vzduchu na pracovišti. Během aplikace pátého kroku jsem se spolu s vedoucím pokoušela nalézt vhodná protiopatření, která jsem popsala a následně vyhodnotila to nejvhodnější. Nejvhodnějším protiopatřením se stalo používání zvlhčovače vzduchu v nově vzniklé speciální místnosti určené pro kartony, kde bude zabezpečena správná vlhkost vhodná pro karton, tudíž se nezkroutí před kompletací s kalendárii a vložením do spirálovacího stroje. Během pátého a šestého kroku jsem sledovala průběh protiopatření a následně ho vyhodnotila jako úspěšný, jelikož zmetkovitost razantně klesla a to na 8,33 zmetků za hodinu. Posledním osmým krokem metodiky Toyota je standardizace. Vzhledem k tomu, že byl proces úspěšný, tak nic nebrání tomu, aby byl aplikován na další druhy kalendářů stejného typu. Jako metodu rozšíření informací mezi zaměstnance jsem zvolila metodu demonstrování a pravidel. Účelu práce bylo dosaženo, problém byl vyřešen a byl zaveden standard v podobě zvlhčování kartonů. V aplikaci této techniky řízení problémů jsem nalezla přínosy ve formě možnosti zvýšení rychlosti výroby na spirálovacím stroji, jelikož již není třeba brát ohled na ohnuté kartony a kontrolovat jejich správné proražení. Další samozřejmostí je snížení zmetkovitosti, které se podle posledních čísel zjištěných ve výrobě zdá být ještě nižší než kdy dříve. Snížení 36
zmetkovitosti znamená snížení nákladů na náhradu zmetků, jež se dá vyčíslit na 8,60 kč na kus26. S přínosy souvisí i náklady na pořízení zvlhčovače Stadler Form Jack za cen 4 475 kč. Ten zabezpečuje zvlhčení prostor až 65m3, což je dostačující pro náš účel, jelikož bude zapojen na malém prostoru 26,4m3 přesně 3 x 2,2 x 4 metry. Návratnost investice do zvlhčovacího stroje se vrátí během průběhu celé zakázky na zbývajících 15 druhů kalendáře, pokud počítám s úsporou 34 zmetků na jeden druh27. Vedoucí souhlasí s tvrzením, že návratnost v této době je velmi reálná. Vzhledem k tomu, že se jedná o malý podnik Acan, kde se veškerými činnostmi od zajišťování zakázek, plánování a řízení výroby po konečnou přepravu malých zakázek k zákazníkovi zabývá sám vedoucí, nemá proto dostatek času na aplikaci krok po kroku této metody. Metoda je podle něho zdlouhavá, jelikož je náročná na základní informace týkající se zmetkovitosti výrobků. Ve firmě Acan se zmetkovitost měří na konci zakázky počtem vyřazených kusů, jež má pro náš účel minimální informační přínos. Já jsem ve firmě měřila zmetkovitost každou hodinu a díky tomu jsem získala systematicky a rychleji příčinu problému. Proto doporučuji, aby se v podniku měřila zmetkovitost častěji, než na konci zakázky, mnohem rychleji se tím dá objevit problém, což vede k včasnému řešení a tím snížení nákladů. Metoda je vhodná i na řešení menších problémů, proto jsem pro potřebu firmy Acan vytvořila zkrácenou verzi. Jednotlivými kroky jsou: Klasifikace problému Analýza příčin Návrh a aplikace protiopatření Standardizace úspěšných procesů Zkrácené verze metody na čtyři kroky už nepůsobí tak zdlouhavě, proto si myslím, že i malý problém by se měl řešit přes tuto metodu, jelikož doba strávená aplikací této metody vrátí čas v podobě úspory nákladů.
26 27
Kalkulace poskytnuta vedením společnosti Acan 4475Kč/8,6Kč za kus=520,35/15druhů=34,68 zmetků na jeden druh
37
5 Zdroje Interní materiály společnosti TPCA poskytnuté manažerem na pozici Production Control – Material Handling. VEBER,
J. Management:
základy,
moderní
manažerské
přístupy,
výkonnost
a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0 IMAI, M. KAIZEN Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1621-0 IMAI, M. Gemba kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 314 s. ISBN 80251-0850-3. SVOBODOVÁ, H. -- VEBER, J. Produktový a provozní management = Product and operation management. Praha: Oeconomica, 2006. ISBN 80-245-1083-9 LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2007, 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení. Praha: Institut řízení, 1991. ISBN 807014-033-X Internetové zdroje Ideal way by Errette Dunn [online] Dostupné z www: http://idealway.tumblr.com/post/4072819726/the-true-meaning-of-genchi-genbutsu (dne 4. 5. 2012). Gemba panta rei [online] Dostupné z www:http://www.gembapantarei.com/2011/03/how_to_do_yokoten.html, (dne 20.4.2012) Acan [online], Dostupné na www: http://www.acan.cz/o_nas.html, (dne 20.4.2012 ) TBP AS A STANDARD PROBLEM SOLVING PROCESS w/overlay comparison to A3 and 5WHY’s. Dostupné z www: http://cdnbusinessexcellence.wordpress.com/2010/10/10/tbs-as-a-standard-problemsolving-process-compared-to-a3-and-5why%E2%80%99s/ (dne 30. 4. 2012) Toyota in the world [elektronický zdroj].
38
6 Seznam obrázků Obrázek 1 Cyklus PDCA, kolo neustálého zlepšování...............................................................6 Obrázek 2 Řešení problémů v osmi krocích .............................................................................10 Obrázek 3 Definice problému - problém jako mezera mezi současnou a ideální situací .........11 Obrázek 4 Příklad rozložení problému a zaměření se na ten nejčastější ..................................12 Obrázek 5 Organizace nápadů do stromového diagramu .........................................................16 Obrázek 6 Nastavení úspěšného procesu jako standardu a současné zvyšování toho standardu20 Obrázek 7 Tvary vyražené na jednotlivých kratonech, tvořící stojánek ...................................24 Obrázek 8 Vizualizace postupu zakázky výrobou ....................................................................26 Obrázek 9 Graf průběhu výroby s počátečním zpožděním výseku ..........................................26 Obrázek 10 Rozklad problému .................................................................................................29 Obrázek 11 Graf zmetkovitosti po aplikaci protiopatření ........................................................34 Obrázek 12 Zmetkovitost za celou zakázku na 5000 kusů s přerušením výroby na jeden den 35
7 Seznam tabulek Tabulka 1 Struktura zaměstnanců firmy Acan .........................................................................22 Tabulka 2 Průměrné roční obraty produktů v kusech ...............................................................23 Tabulka 3 Seznam strojů a jejich využití ..................................................................................23 Tabulka 4 Způsob ideálního zpracování jednoho druhu kalendářů o velikosti 5000 ks...........28 Tabulka 5 Rychlost a kvalita výroby v současné situaci ..........................................................28 Tabulka 6 Návrh protiopatření ..................................................................................................33
39
8 Přílohy Příloha č. 1 Zmetkovitost na zakázce 5000 kusů rozepsána po jednotlivých hodinách 1. typ - průběh spirálování bez problémů 2. typ průběh spirálování s problémy Den Hodina Počet zmetků průměr v Ks/h rychlost v ks/h Den Hodina Počet zmetků 1.den 7:00 - 8:00 1.den 7:00 - 8:00 x 8:00 - 9:00 8:00 - 9:00 6 9:00 - 10:00 9:00 - 10:00 8 10:00 - 11:00 12 8,864 700 10:00 - 11:00 12 11:00 - 12:30 7 8,864 700 11:00 - 12:20 34 12:30 - 13:30 9 8,864 700 12:30 - 13:30 0 13:30 - 14:30 8 8,864 700 13:30 - 14:30 0 14:30 - 15:30 5 8,864 700 14:30 - 15:30 0 2.den 7:00 - 8:00 11 8,864 700 2.den 7:00 - 8:00 0 8:00 - 9:00 10 8,864 700 8:00 - 9:00 0 9:00 - 9:20 3 8,864 700 9:00 - 10:00 0 10:00 - 11:00 10:00 - 11:00 0 11:00 - 12:30 11:00 - 12:30 0 12:30 - 13:30 12:30 - 13:30 0 13:30 - 14:30 13:30 - 14:30 0 14:30 - 15:30 14:30 - 15:30 0 3.den 7:00 - 8:00 3.den 7:00 - 8:00 15 8:00 - 9:00 8:00 - 9:00 10 9:00 - 10:00 9:00 - 10:00 7 10:00 - 11:00 10:00 - 11:00 6 11:00 - 12:30 11:00 - 12:30 7 12:30 - 13:30 12:30 - 13:00 3 13:30 - 14:30 13:30 - 14:30 14:30 - 15:30 14:30 - 15:30
40
průměr v Ks/h rychlost v ks/h 15,789 15,789 15,789 15,789 X X X X X X X X X X X 8,727 8,727 8,727 8,727 8,727 8,727
700 700 700 550 X X X X X X X X X X X 500 650 700 700 700 700
