vwo

L ZIEN EN GEZIEN WORDEN SCHOOLPLAN 2012 – 2016 CSG Liudger Scholengemeenschap voor praktijkonderwijs, vmbo en havo/vwo

ZIEN EN GEZIEN WORDEN SCHOOLPLAN 2012 – 2016

Pagina

| 2

VOORWOORD CSG Liudger is een christelijke scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs die volop in ontwikkeling is. Op onze school is iedereen, ongeacht kerkelijke gezindte, welkom. Wij accepteren ieder kind van ouder(s)/verzorger(s) die de grondslag van de school respecteren. Ons motto is ‘accent op aandacht’, waarmee we onze aandacht voor iedere leerling - zijn/ haar ontwikkeling en welbevinden - willen uitdrukken. Het houdt ook de aandacht in die we hebben voor elkaar binnen de scholengemeenschap en voor de mensen in onze omgeving. De tijd dat scholen in zichzelf gekeerd hun werk deden is voorbij. Wij zien de noodzaak om goed om ons heen te kijken. We maken verbinding met onze omgeving: leerlingen, ouder(s)/verzorger(s), primair en vervolgonderwijs, collega-scholen, gemeenten, maar ook met het bedrijfsleven, en we hebben oog voor de digitale ontwikkelingen en de techniek die nodig zijn om een moderne school te zijn. We werken voortdurend aan de kwaliteit van ons onderwijs. Onze ambitie is om onze leerlingen goed onderwijs te bieden, waardoor ze naadloos kunnen overstappen naar het vervolgonderwijs en een zinvolle,waardevolle plek in de maatschappij kunnen innemen. In 2010 hebben we onze vernieuwde visie en missie in woorden gevat en vastgesteld. Deze visie en missie zijn het uitgangspunt voor dit nieuwe schoolplan. Een schoolplan is een momentopname. Een moment van bezinning en van opnieuw uitzetten van de lijnen naar de toekomst. Deze bezinning hebben we niet alleen gedaan. We hebben daar ouder(s)/verzorger(s), leerlingen, het personeel, partnerscholen, maar ook tal van andere stakeholders bij betrokken. Ik bedank hen voor hun inbreng. Ik hoop en verwacht dat wij allen op een geïnspireerde manier mogen werken aan onze grote opdracht: goed onderwijs geven aan onze leerlingen, een goede plek bieden om te leren en te werken. Een plek ook waar we onze leerlingen het leven leren, vanuit onze christelijke waarden en normen. En het beste uit onze leerlingen halen in een inspirerende leeromgeving, met gemotiveerde personeelsleden. In dit schoolplan spreken we de ambities uit van onze scholengemeenschap voor de komende vier jaren. We schetsen de omgeving waarin we opereren. Bieden kaders en stellen doelen voor de komende jaren. De uitwerking van dit schoolplan vindt per locatie in apart geformuleerde tweejarenplannen plaats. drs. J. Vogel, voorzitter College van Bestuur

Pagina

| 3

INLEIDING Dit schoolplan begint met de vraag wie we als scholengemeenschap willen zijn. We beginnen met onze missie en visie die de leidraad en rode draad vormt in alle hoofdstukken. Ons onderwijsaanbod staat beschreven, gevolgd door de omgevingsfactoren waarmee wij te maken hebben. Daarna leggen we uit op welke domeinen we de komende jaren onze activiteiten en voornemens zullen richten. Deze domeinen kun je ook omschrijven als de werkvelden van CSG Liudger. Naast dit schoolplan kent CSG Liudger een Bestuurlijk Toetsingskader. In dat kader worden per domein concrete doelen geformuleerd, waaraan de scholengemeenschap moet voldoen. Ook staan daar doelen in per locatie. In dit schoolplan vindt u dus alleen een beschrijving op hoofdlijnen. In het hoofdstuk over de organisatie leest u dat we daar de komende jaren niet veel veranderingen meer in verwachten. We sluiten af met een hoofdstuk over de verbindingen die we met onze omgeving hebben en waar we de komende jaren nog verder aan willen werken. Dat hoofdstuk heet niet voor niets ‘Partnerschap’. We zien de organisaties, groepen en instellingen die we daar noemen als belangrijke partners bij het verwezenlijken van onze doelen. Tegelijkertijd willen wij een partner zijn om de doelen van hen te verwezenlijken. Het schoolplan sluit af met een korte samenvatting van de ambities die wij op hoofdlijnen hebben.

Pagina

| 4

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD INLEIDING 1. WIE ZIJN WIJ ALS CSG LIUDGER? 1.1 Missie en visie 6 1.2 Onderwijsaanbod 7 1.3 Locaties 8

2. OMGEVING 2.1 Het bestuursakkoord voortgezet onderwijs 2.2 Demografie uitgelicht

10 11

3. DOMEINEN 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Christelijke identiteit Onderwijs en zorg Personeel Kwaliteitszorg en verantwoording In- en externe communicatie Financiën en beheer

12 13 18 21 23 25

4. ORGANISATIE 4.1 Organisatieontwikkeling 4.2 Medezeggenschap 4.3 Huisvesting

28 28 29

5. PARTNERSHIP 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Primair onderwijs Vervolgonderwijs Gemeenten Scholen voor voortgezet onderwijs in de regio Fricolore Bedrijfsleven en instellingen Ouder(s)/verzorger(s)

SAMENVATTING

30 30 31 31 31 32 32 33

LITERATUUR BIJLAGEN

Pagina

| 5

1. WIE ZIJN WIJ ALS CSG LIUDGER? CSG Liudger is een brede christelijke scholengemeenschap. Daardoor kennen wij binnen onze scholen een grote diversiteit. Die diversiteit blijkt in de manier waarop leerlingen en personeel hun geloof of levensovertuiging beleven en uiten. Dat blijkt ook uit de verschillen die er zijn in de eigenheid van onze scholen. Elke school heeft zijn eigen kleur, zijn eigen speerpunten. Waar we elkaar in vinden en wat ons bindt, is in de in 2010 vastgestelde missie en visie.

1.1 Missie en visie CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. Dit leidt tot de volgende missietekst: CSG Liudger staat voor een liefdevolle, lerende en levendige gemeenschap waarin leerlingen en medewerkers tot hun recht komen, kunnen groeien tot de mens zoals God hen heeft bedoeld en zich verantwoordelijk weten voor de samenleving dichtbij en veraf. Deze missietekst laat zich vertalen in de volgende kernwaarden: Respect, dat betekent dat je er mag zijn als schepsel van God. Je bent van waarde. Je wordt aangesproken op je gedrag, waarbij je als mens gerespecteerd wordt. ‘Respecteer jezelf, de ander, de afspraken en de (leer-) omgeving’ zijn leidraad voor ons handelen. Luisteren, vragen en begrijpen komen voor spreken, antwoorden en duiden. Betrokkenheid, dat betekent dat liefde en echte aandacht de boventoon voeren. Er is aandacht voor de mens die je bent, de groei en ontwikkeling die je doormaakt en voor de prestaties die je moet leveren. Wij doen wat we zeggen en zeggen wat we doen! Veiligheid, dat betekent dat je leert en leeft in een veilige (leer-)omgeving, waar je je gekend mag weten. We willen een gemeenschap zijn waar mensen tot hun recht komen en zich tegelijkertijd geborgen weten. Ontplooiing, dat betekent dat je mag groeien en ontwikkelen. Met vallen en opstaan. De school is een plek waar je wordt gecoacht en begeleid op weg naar zelfstandigheid. Er wordt rekening gehouden met wat je kunt en de mogelijkheden die je hebt. Iedereen wordt gezien in zijn of haar eigen ontwikkeling. We vinden vernieuwen en verbeteren van belang en doen dat samen. De scholengemeenschap Liudger verstaat haar opdracht en de waarden die zij hierbij nastreeft in het licht van de Bijbel en de joodschristelijke traditie. Als hart hiervan wijst ze de twee geboden aan: ‘Gij zult de Heer Uw God liefhebben met geheel uw hart, uw ziel en uw kracht’ (Deut. 6: 4 en 5) en daaruit voortvloeiend: ‘Gij zult de naaste liefhebben als u zelf’. Deze missie en visie hebben wij samengevat in ons motto: ‘accent op aandacht’

Pagina

| 6

1.2 Onderwijsaanbod CSG Liudger biedt alle vormen van voortgezet onderwijs: van praktijkonderwijs en vmbo tot havo en vwo (gymnasium). Er zijn vijf locaties: drie in Drachten (Raai, Splitting, De Ring), één in Burgum en één in Waskemeer. In onderstaand schema staat het voortgezet onderwijs weergegeven. In de tekst die daarop volgt, worden de verschillende mogelijkheden op CSG Liudger kort toegelicht.

praktijkonderwijs

fase 1 (2 jaar)

fase 2 (2 jaar)

1 vmbo bb

2 vmbo bb

3 vmbo bb

4 vmbo bb

1 vmbo kb

2 vmbo kb

3 vmbo kb

4 vmbo kb

gl*

4 vmbo gl*

3 vmbo tl*

4 vmbo tl*

fase 3 (2 jaar)

niveau 1+2

vmbo 3 vmbo 1 vmbo tl*

werk of vervolgopl. (incl. nazorg)

niveau 3+4 mbo

2 vmbo tl* lwoo 2 havo

havo/vwo

1 havo/vwo

2 ath

2 gym

3 havo

4 havo

5 havo

4 vwo

5 vwo

hbo

3 ath 6 vwo

wo

3 gym

N.B. In alle leerwegen vmbo kan lwoo (=leerwegondersteunend onderwijs) gegeven worden. *Op locatie Splitting wordt gl/tl, mavo genoemd

Praktijkonderwijs Praktijkonderwijs is bedoeld voor diegenen die het beste leren op een praktische manier. Eventueel is er een mogelijkheid tot verdere scholing op mbo-niveau. Praktijkonderwijs wordt aangeboden op locatie De Ring. Door middel van praktijklessen en stages leiden we de leerlingen toe naar de regionale arbeidsmarkt. Als het even kan met één of meer maatschappelijk erkende certificaten. Vmbo In het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo) zijn vier verschillende leerwegen: de basisberoepsgerichte leerweg (bb), de kaderberoepsgerichte leerweg (kb), de gemengde leerweg (gl) en de theoretische leerweg (tl)/mavo. Vanaf leerjaar 3 kiezen de leerlingen binnen hun leerweg voor een sector, namelijk techniek, zorg & welzijn, economie of landbouw/ groen. Voor vmbo kunnen leerlingen terecht in Waskemeer, Burgum en op de Splitting. In Burgum en Waskemeer kunnen leerlingen in de bovenbouw terecht voor de richting tl. In Burgum kan de leerling in de bovenbouw ook gl kiezen (sectoren economie, zorg & welzijn en techniek). Voor bb en kb is het vervolg op de Splitting. Locatie Splitting biedt alle leerwegen van het vmbo. Op deze locatie wordt het tl-niveau mavo genoemd. Accenten Scholieren uit groep 8 kunnen een sterke voorkeur hebben voor een bepaalde opleiding. Wanneer de voorkeur uitgaat naar sport, techniek, cultuur, of welzijn, kan gekozen worden voor een accentprogramma. De vier genoemde accenten worden aangeboden op bb-, kb- en mavoniveau. Voor het accentprogramma kunnen leerlingen terecht op locatie Splitting.

Pagina

| 7

Havo/vwo In het eerste leerjaar worden havo en vwo gecombineerd. Vwo-leerlingen kunnen op de locatie Raai in de brugklassen kiezen voor tweetalig onderwijs (tto) en technasium. In het tweede leerjaar gaan leerlingen verder in havo, atheneum of gymnasium. Op locatie Raai wordt het volledige havo/vwo aangeboden. Op locatie Burgum kunnen havoleerlingen starten met mvo (meertalig voortgezet onderwijs). Tevens kan het havo in Burgum worden afgerond. In Waskemeer kunnen leerlingen terecht voor de eerste twee leerjaren van havo/vwo en leerjaar 3 van het havo. Gymnasium Op het gymnasium krijgen leerlingen ook de klassieke talen en klassieke culturele vorming. Het gymnasium kan uitsluitend gevolgd worden op locatie Raai. Tweetalig onderwijs Op het vwo wordt tweetalig onderwijs (tto) aangeboden: de helft van de lessen is in het Engels. Een uitstekende voorbereiding op Engelstalige opleidingen aan universiteit of hbo. Het tweetalig onderwijs kan uitsluitend op locatie Raai worden gevolgd. De tto-stroom is officieel een gecertificeerd ‘tto-juniorcollege’ volgens Europese maatstaven. Leerlingen kunnen in de bovenbouw op baccalaureaatsniveau hun Engels afsluiten en hebben daarmee een voorsprong op universiteiten in binnen- en buitenland. Meertalig onderwijs Leerlingen die instromen in havo/vwo kunnen in Burgum kiezen voor meertalig voortgezet onderwijs (mvo). Sommige vakken worden in het Fries en het Engels aangeboden. Technasium Technasium is een vorm van onderwijs voor leerlingen met interesse in bèta en techniek op havo/vwo-niveau. In samenwerking met bedrijven en instellingen wordt gewerkt aan realistische vraagstukken/opdrachten. In leerjaar vier kan de leerling kiezen voor technasium als examenonderdeel. Voor het technasium kunnen leerlingen terecht op locatie Raai.

1.3 Locaties Naast onze christelijke identiteit, die zich vertaalt in de vier kernwaarden respect, betrokkenheid, veiligheid en ontplooiing, heeft iedere locatie haar eigen identiteit. Of anders gezegd een eigen karakter met verschillende kenmerken en specialismen. De locaties hebben zelf een aantal kernbegrippen gekozen die het eigen karakter het beste weergeven. Deze refereren aan de vier kernwaarden van CSG Liudger, of voegen daaraan nog iets toe. Daarmee wordt het eigene van iedere locatie benoemd en zichtbaar. Burgum CSG Liudger Burgum staat voor betrokkenheid en biedt mogelijkheden te presteren in een ambitieus werk- en leefklimaat. Die betrokkenheid blijkt uit de sfeer en het contact waar wij voor staan. Onze ambitie vertaalt zich in het streven om leerlingen, uitgaande van hun capaciteiten en inzet, op een zo hoog mogelijk niveau met een diploma van school te laten gaan. Raai CSG Liudger Raai staat voor samen-werken aan uitdagend, ondernemend en betekenisvol onderwijs. Wij bieden leerlingen met verschillende talenten en achtergronden goed onderwijs aan. Niet alleen wat betreft de vakken, ook als het gaat om vorming in brede zin: als toekomstige burger, student of werknemer. Dit doen we samen met ouder(s)/verzorger(s) in een omgeving waarin leerlingen zich veilig, welkom en gewaardeerd voelen.

Pagina

| 8

Ring CSG Liudger De Ring staat voor uitdagend praktijkonderwijs in een respectvolle omgeving. We zijn betrokken en hebben oog voor de capaciteiten die onze leerlingen meebrengen. In wederzijds respect willen we de leerling mee op weg nemen en leren waar zijn/haar mogelijkheden en groeikansen liggen. Daarbij spelen ook onze christelijke waarden een rol: wie de leerling ziet als uniek schepsel wil hem/haar vanzelfsprekend ondersteunen op weg naar een volwassen toekomst binnen de maatschappij. Splitting Persoonlijke aandacht, wederzijds respect, veiligheid en het welzijn van de leerlingen staat bij CSG Liudger Splitting voorop. Geen wonder dat leerlingen én docenten de sfeer op onze school als prettig ervaren. Vanuit onze christelijke identiteit werken we met elkaar aan ondernemerschap en vakmanschap. Met één centraal doel: zorgen dat onze leerlingen met een diploma onze school verlaten. Waskemeer CSG Liudger Waskemeer staat voor betrokken en eigenwijs. Een kleine locatie met korte lijnen. Als het met onze leerlingen goed gaat, gaat het goed met ons. Wij vinden ‘je veilig voelen, gekend en erkend worden’ de basis om verder te ontwikkelen. En we betrekken ouders actief bij die ontwikkeling. Ons onderwijs kenmerkt zich door kwalitatief hoogwaardig, afwisselend en vernieuwend onderwijs en dit alles in een veilige en vertrouwde omgeving.

Pagina

| 9

2. OMGEVING Het onderwijs in Nederland zal de komende jaren in de schijnwerpers blijven staan. Er is een duidelijke teneur in de (politieke) samenleving te bespeuren: het moet anders in het onderwijs en het moet beter. Daarbij komt dat er een nadrukkelijk appèl op de scholen in Friesland wordt gedaan. Kwaliteit van onderwijs aan leerlingen staat voorop en er moet beter gepresteerd worden. Steeds vaker worden scholen bevraagd op de opbrengsten en leerwinst. De kwaliteit van ons onderwijs is een constante zorg van externe en interne toezichthouders. Denk daarbij aan de onderwijsinspectie en de Raad van Toezicht. CSG Liudger heeft oog voor die werkelijkheid. Om die reden willen we uitvoering geven aan de afspraken vastgelegd in het bestuursakkoord. Wij zijn er trots op dat dag in dag uit het personeel aan onze school klaarstaat voor onze leerlingen en werkt vanuit de intentie om het beste voor hen te willen en uit hen te halen. Dat willen we naar diezelfde omgeving toe benadrukken. Wij willen ons niet laten leiden door de waan van de dag, maar kiezen voor een bestendige koers, waar kwaliteit van onderwijs en het toeleiden naar een betekenisvol en zinvol bestaan de boventoon voeren. De demografische ontwikkelingen wijzen op kansen voor de komende jaren. Er is nog een lichte leerlingengroei mogelijk. In de periode die komt, zullen we ons wel moeten beraden op de vraag hoe we inspelen op de te verwachten bevolkingskrimp en de daarmee gepaard gaande leerlingendaling.

2.1 Het bestuursakkoord voortgezet onderwijs Eind 2011 hebben de VO-raad en het ministerie van OCW een bestuursakkoord gesloten voor de periode 2012-2015. Daarin hebben ze de gezamenlijke ambitie uitgesproken om de kwaliteit van het onderwijs te versterken en hogere prestaties van alle leerlingen te bevorderen. Een citaat uit het bestuursakkoord: “In de Investeringsagenda en de Professionaliseringsagenda van de VO-raad, de Actieplannen Beter Presteren en Leraar 2020 – een krachtig beroep! van het ministerie van OCW en de beleidsbrief Op weg naar een toekomstbestendig vmbo wordt een analyse gegeven van de huidige situatie in het voortgezet onderwijs en van wat er nodig is om de kwaliteit te versterken. Deze sectorbrede plannen zijn gericht op een ambitieuze, opbrengstgerichte leercultuur voor alle leerlingen in vmbo, havo en vwo. Deze gezamenlijke ambitie laat zich als volgt samenvatten: 1. Leerlingen behalen goede prestaties op de kernvakken én worden breed gevormd. 2. Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen ze werken opbrengstgericht. 3. Leraren signaleren verschillen tussen leerlingen – niet alleen de gemiddelde leerlingen, maar ook de cognitief zwakkere en sterkere leerlingen – en gaan hier op een adequate wijze mee om. 4. Op scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid wordt ondersteund. 5. Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiders. Goed HRM-beleid is daarvoor een voorwaarde. De ambities in dit bestuursakkoord sluiten aan bij de inspanningen van scholen en leraren: scholen zijn al opbrengstgericht bezig, leraren willen het beste uit leerlingen halen, het besef is aanwezig dat de basis (beheersing van de kernvakken) op orde moet zijn. Dat goede leraren dé kwaliteitsbepalers zijn voor goed onderwijs, en dat goede schoolleiders en goed HRM-beleid essentieel zijn om die leraren adequaat toe te rusten en in te zetten, is onomstreden.“1 CSG Liudger heeft de ambities van het bestuursakkoord onderschreven en zal in het voorliggende schoolplan tot een verdere uitwerking van de geformuleerde ambities komen.

1) Uit: het bestuursakkoord Voortgezet Onderwijs 2012 – 2015, blz. 3

Pagina

| 10

2.2 Demografie uitgelicht Prognose totale schoolbevolking CSG Liudger: Schooljaar

12/13

13/14

14/15

15/16

16/17

17/18

18/19

19/20

20/21

Burgum

794

794

810

766

751

707

683

675

695

Raai

1079

1086

1086

1045

1018

991

971

944

944

Waskemeer

245

238

232

223

204

204

201

189

189

Splitting

817

812

822

793

770

755

736

713

722

De Ring

130

130

130

130

125

119

113

108

113

Totaal

3065

3060

3080

2957

2875

2820

2728

2637

2643

(Bron: Besturenraad voorjaar 2012)

Op basis van prognoses is te zien dat op de korte termijn er nog geen bevolkingskrimp te verwachten is in Drachten. Wel in de dorpen rondom Drachten, die samen de gemeente Smallingerland vormen. De komende jaren is er zelfs sprake van lichte stijging van het aantal leerlingen dat vanuit de basisscholen een plek in het voortgezet onderwijs zoekt. De omgeving van Waskemeer krijgt te maken met bevolkingskrimp en vergrijzing. Daardoor worden minder leerlingen vanuit de huidige toeleverende basisscholen naar CSG Liudger verwacht. In de gemeente Tytsjerksteradiel, waar de vestigingen van CSG Liudger te Burgum onder vallen, is tot en met 2016 nog een bevolkingsgroei te zien, wat kan leiden tot leerlingengroei. Daarna zal er geleidelijk sprake zijn van een daling van de instroom van leerlingen. Op basis van de recente prognoses kunnen we als scholengemeenschap nog licht groeien tot 2015. Daarna is een daling van de leerlingpopulatie te verwachten. Zoals hierboven aangegeven zullen we ons in de looptijd van dit schoolplan gaan beraden op krimpscenario’s. Het College van Bestuur zal daartoe een plan opstellen.

Pagina

| 11

3. DOMEINEN We onderscheiden zes domeinen: de christelijke identiteit, onderwijs en zorg, personeel, kwaliteitszorg, interne en externe communicatie en financiën en beheer. Je kunt ook zeggen dat dit de werkvelden zijn waar we ons als CSG Liudger mee bezighouden. In essentie gaat het hierom. Als we een invulling aan deze domeinen geven, verbinden we ons telkens aan de missie en visie van onze school. Daarom verwijzen we daar telkens als eerste naar.

3.1 Christelijke identiteit De CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. Christelijke scholen staan onder druk. Door demografische ontwikkelingen, maar ook omdat de samenleving seculariseert en er minder snel automatisch voor christelijk onderwijs wordt gekozen. In onze missie en visie hebben we duidelijk vastgelegd waar we als scholengemeenschap voor staan. Waar we op aanspreekbaar zijn. Onze missie is leidraad voor ons dagelijks handelen. Daarbij willen we bij vragen als: “hoe nu verder?”, “welke stap zetten we bij dit vraagstuk, dit dilemma of deze impasse?”, te rade gaan bij de Bron, verwoord in onze missie. Dat is voor ons de kern van onze identiteit. Het gaat hierbij niet alleen over de manier waarop aan identiteitsgebonden zaken (dagopeningen, vieringen en godsdienstlessen) inhoud wordt gegeven, maar vooral over zaken die in de relatie van personeel met leerlingen, ouder(s)/verzorger(s) en personeel onderling gestalte krijgen. Onze identiteit zie je terug in het waardengerichte onderwijs dat wij willen geven. CSG Liudger is daarbij een gemeenschap van mensen die elkaar accepteren, ongeacht afkomst, sekse, geloofsovertuiging en seksuele geaardheid. Daarbij kiezen wij voor de dialoog, niet voor de confrontatie. Het respecteren van de christelijke identiteit betekent dat je positief staat ten opzichte van de activiteiten die wij doen rond de christelijke identiteit (dagopeningen, vieringen, waardeoriëntaties en dergelijke). Bezinning op onze identiteit vinden wij van groot belang. Beleidsmedewerkers identiteit De beleidsmedewerkers hebben voor het onderwerp ‘vormgeven van de christelijke identiteit’ hun waarde de afgelopen jaren nadrukkelijk bewezen. Ook de komende beleidsperiode zullen ze een belangrijke rol vervullen in het adviseren, bedenken en uitvoeren van het identiteitsbeleid van de scholengemeenschap. De komende tijd zal gebruikt worden voor het schrijven van een nieuw beleidsplan voor het onderwerp ‘Identiteit’. Ook zullen we nadrukkelijk aandacht besteden aan de missie en visie in lesverband. Het onderwerp rouw en rouwverwerking zal de komende jaren opnieuw onder de aandacht worden gebracht. Voor leidinggevenden wordt de komende periode een ‘C’ van Liudger georganiseerd. Dit ter inspiratie bij het leidinggeven aan onze scholen De rol van de missie in de school De school straalt iets uit. De identiteit is vastgelegd in een heldere missie, gekoppeld aan kernwaarden die overal zijn opgehangen in de school. Het gaat om twee à drie zinnen die helder aangeven wie en wat de school wil zijn. De elementen zijn telkens: de (christelijke) identiteit; wat betekenen we voor onze leerlingen, wat voor school zijn we voor het personeel en hoe is de relatie met de gemeenschap of samenleving?

Pagina

| 12

Het Mission Statement wordt samen met management, personeel, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) inhoud gegeven. Bij beleidsbeslissingen, vraagpunten, moeilijke besluiten wordt het Mission Statement gebruikt als referentie voor besluitvorming. Het is een levend document waar management, personeel en leerlingen mee werken. Leerlingen zijn er op aanspreekbaar (velen kennen de missie), personeel werkt ermee en wordt er op aangesproken, het management laat ook bij de interne communicatie telkens horen wat de relatie is met de missie. Als we spreken over identiteit en in het bijzonder de christelijke identiteit, dan hebben we het over het eigen karakter, het specifiek eigene, het onderscheidende, het kenmerkende van een organisatie, dat hetzelfde blijft, ook als deze in een veranderingsproces zit. Omdat bij een organisatie de identiteit niet in een ding kan zitten, is deze te herkennen aan de mensen die verantwoordelijkheid dragen voor de scholengemeenschap en de mensen die er werken. Maar ook aan wat op papier over de school is vastgelegd, de symbolen en rituelen die we hebben en door de wijze waarop de school zich naar buiten presenteert en profileert. Ambities voor de komende jaren CSG Liudger is ‘voluit’ een open christelijke school. Het bestuur ziet het als haar opdracht inspiratie te bieden aan haar medewerkers, zodat de school hen inspireert en stimuleert in hun persoonlijke (geloofs-)ontwikkeling. Medewerkers aan onze christelijke scholengemeenschap dragen door hun levenshouding bij aan de opvoeding van jonge mensen vanuit een christelijke levensvisie. De doelen: a. Naast de bestaande vormen zoals dagopeningen, vieringen, de ‘C’ van Liudger en identiteitsmiddagen, die versterkt zullen worden, zoeken we naar nieuwe vormen om de identiteit nadrukkelijker vorm en inhoud te geven; iedereen binnen de school doet mee aan de uitingsvormen die wij hebben. b. Leidinggevenden bezinnen zich de komende jaren op de rol die de christelijke identiteit speelt in leidinggeven binnen onze school en komen met een concrete invulling daarvan. c. De missie en kernwaarden van de school krijgen, naast de dagelijkse schoolpraktijk, een eigen plek in de lessen Godsdienst van de school. d. Er wordt naar nieuwe wegen gezocht om personeel met een christelijke identiteit voor onze school te vinden en aan ons te binden. e. De christelijke identiteit van de school en de wijze waarop een individueel personeelslid daaraan invulling geeft (waaronder dagopeningen en deelname aan vieringen) heeft een plek in de sollicitatie, functionerings- en beoordelingsgesprekken.

3.2 Onderwijs en zorg CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. Onderwijs is het kerndomein van onze scholengemeenschap. Daar draait het allemaal om! Om het onderwijs zit een sterke schil van zorg. Leerlingen zitten in een belangrijke fase van hun leven als ze bij ons op school zijn. Sommigen hebben een extra steuntje in de rug nodig, anderen hebben dat langer of misschien wel altijd nodig. Daarom willen we onze zorg ook goed geregeld hebben.

Pagina

| 13

In dit hoofdstuk besteden we ook aandacht aan Passend Onderwijs. Een ontwikkeling die op al onze scholen afkomt. Het is een stelselwijziging die scholen een zorgplicht geeft. Meer kinderen moeten in het reguliere onderwijs een plek krijgen, minder kinderen naar speciaal onderwijs. Deze ontwikkeling, die gepaard gaat met een grote bezuiniging, gaat veel vragen van besturen en personeel van onze scholengemeenschap. ONDERWIJS De veranderende maatschappij vraagt dat we ons binnen het onderwijs richten op leren op maat, talentontwikkeling en internationalisering. Leerlingen groeien op in een maatschappij die snel verandert en een beroep doet op verschillende competenties en vaardigheden. Flexibel zijn, zelfstandig functioneren en het kunnen reflecteren, zijn in de huidige tijd net zo belangrijk als het opdoen en kunnen toepassen van kennis. Hier wordt beschreven hoe wij leerlingen zien en op welke aspecten van leren wij de nadruk leggen. Daarnaast geven we aan hoe het onderwijs eruitziet en binnen welke context we onderwijs geven. Het leerproces Binnen het leerproces houden we rekening met verschillen in tempo, niveau, leerstijl, mate van zelfstandigheid, achtergrond, capaciteiten, ontwikkeling, motivatie en interesses van leerlingen. Daarbij geldt dat we maatwerk leveren voor iedere leerling. We streven naar een optimale ontwikkeling op het gebied van persoonlijkheidsvorming, talenten, sociaal-emotionele ontwikkeling en kennis en vaardigheden. Het is van belang dat we het leerproces dusdanig faciliteren dat leerlingen zich kunnen ontwikkelen tot zelfstandige en verantwoordelijke individuen, met oog voor de ander en hun omgeving (ook internationaal). Didactiek Ons onderwijs kenmerkt zich door gebruik te maken van activerende didactiek. Dit betekent variatie in instructies en werkvormen, wat actief, zelfstandig en samenwerkend leren mogelijk maakt. Dat alles binnen een passend onderwijsaanbod dat zich kenmerkt door uitdagend, betekenisvol, relevant, actueel en samenhangend te zijn. Daarbij hoort een rijke leeromgeving met keuzemogelijkheden uit verschillende leerbronnen en leermiddelen (waaronder ICT-gebruik). De voorwaarde is effectieve begeleiding en waar nodig een ondersteunend aanbod. De speerpunten van het onderwijsbeleid 1. Het onderwijs is van bovengemiddelde kwaliteit. 2. We geven onderwijs dat onderscheidend is en bieden daarbij maatwerk. 3. De school staat midden in de (internationale) samenleving. Per onderdeel worden de ambities weergegeven en de bijbehorende richtinggevende doelstellingen voor de komende vier jaren. 1. Onderwijs van bovengemiddelde kwaliteit Ambitie A

De school heeft een opbrengstgerichte cultuur: ‘van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting’.

Richtinggevende doelen: • Leerlingen halen goede prestaties op de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde én worden breed gevormd, zodat de leerprestaties op alle vakken zichtbaar verbeteren. Docenten weten wat de leerdoelen van de leerlingen zijn. Daartoe dienen onder andere de referentieniveaus voor taal en rekenen. • De school werkt systematisch aan het verbeteren van de leerprestaties van leerlingen door opbrengstgericht te werken. Voor opbrengstgericht werken hanteren we de elementen afkomstig van de definitie van de onderwijsinspectie: 1. duidelijke doelen stellen voor de onderwijsopbrengsten 2. het jaarlijks evalueren van doelen op schoolniveau 3. cyclisch en planmatig werken 4. het regelmatig evalueren van het onderwijsleerproces 5. het systematisch volgen van vorderingen door leraren

Pagina

| 14

6. de kwaliteit van het toetssysteem 7. het nagaan van de effecten van de leerlingenzorg • Het gaat er dus om dat leraren de leervorderingen van leerlingen systematisch volgen en zo nodig bijsturen, zodat maatwerk geboden kan worden. • Alle docenten werken opbrengstgericht en stemmen het onderwijs af op verschillen binnen de klas. Excellentie wordt gestimuleerd. De prestaties van de 20% best presterende leerlingen in het vwo moeten omhoog. Hoogbegaafdheid wordt ondersteund met een adequaat onderwijsaanbod en waar nodig wordt individuele ondersteuning geboden. Ambitie B

De school heeft een lerende cultuur.

Richtinggevende doelen: • Alle medewerkers blijven zich professioneel ontwikkelen, het draait niet alleen om het leren van de leerlingen. Alle docenten en schoolleiders voldoen aan de geldende bekwaamheidseisen. Voorwaarde hiervoor is goed HRM-beleid. • We pakken dit aan door docenten te scholen op: uitbreiden van de vakbekwaamheid om zo goed mogelijk onderwijs te kunnen geven. • Uitbreiden van de didactische en pedagogische bekwaamheid om op verschillen tussen leerlingen in te spelen. • Vergroten van kennis en vaardigheden die nodig zijn om inhoud te kunnen geven aan het ondersteuningsprofiel van de locatie. • Vergroten van de coachingsvaardigheid van alle docenten, dit met het oog op de studieloopbaanbegeleiding. • Meer kennis van en contact met het bedrijfsleven, instellingen en vervolgopleidingen. • Uitbreiden van kennis, toepassing en vaardigheid op het gebied van ICT. • Samenwerking in teams. • Verantwoordelijkheid voor resultaten en het afleggen van verantwoording daarover. 2. We bieden onderwijs dat onderscheidend is en bieden daarbij maatwerk Ambitie C

De school onderscheidt zich met een herkenbaar inhoudelijk en onderwijskundig profiel per locatie.

Richtinggevende doel: • Iedere locatie onderscheidt zich met een duidelijk inhoudelijk en onderwijskundig profiel. Ambitie D De school houdt rekening met verschillen tussen leerlingen en heeft een breed onderwijsaanbod, dat iedere leerling de mogelijkheid biedt zijn talenten te ontplooien en het diploma te halen dat bij hem past. Richtinggevende doelen: • De school heeft continue aandacht voor de ontwikkeling van het pedagogisch-didactisch handelen van docenten. • Docenten houden rekening met verschillen tussen leerlingen en hanteren een activerende didactiek met verschillende werkvormen die passen bij de leeractiviteiten van de leerlingen. • De school heeft voor iedere leerling een passend onderwijsaanbod dat uitdagend, betekenisvol, relevant, actueel en samenhangend is. • Het onderwijsaanbod kenmerkt zich door een doorlopende leerlijn binnen vakken/leergebieden en op vaardigheidsniveau. • Leerlingen werken aan leerdoelen in een rijke leeromgeving waarin verschillende leerbronnen en leermiddelen kunnen worden ingezet. Het gebruik van digitale middelen dient hierbij als speerpunt voor de komende jaren. • De school versterkt de loopbaanoriëntatie en loopbaanbegeleiding (LOB) om leerlingen beter voor te bereiden op de keuze voor een vervolgopleiding.

Pagina

| 15

• Iedere locatie werkt vanuit haar ondersteuningsprofiel: de leerlingbegeleiding is effectief met oog voor de individuele onderwijsbehoefte van de leerling. 3. De school staat midden in de (internationale) samenleving De ontwikkelingen op het gebied van internationalisering en de concurrentiepositie waarin we ons bevinden, maken dat strategische allianties met partnerscholen en bedrijven en instellingen in de regio en ook daarbuiten steeds belangrijker worden. Dit vraagt om een voortdurende focus op boeien en binden. Bestaande samenwerkingsverbanden zullen we verder moeten uitbreiden en daarnaast zullen we alert moeten zijn op kansen voor het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Ambitie E De school heeft goede contacten met haar directe omgeving: ouder(s)/verzorger(s), buurt, scholen voor voortgezet en primair onderwijs, vervolgonderwijs, instellingen en bedrijven. Richtinggevende doelen: • De school onderzoekt regelmatig de tevredenheid over de samenwerking met ouder(s)/verzorger(s), (stage)bedrijven, instellingen en toeleverende en afnemende scholen en verantwoordt zich over de resultaten van deze onderzoeken. • Wij voldoen aan de wettelijke eis dat iedere leerling aan het eind van zijn schoolloopbaan een maatschappelijke stage heeft doorlopen (van minimaal 30 uren). • De school bouwt de regionale samenwerking met PO-VO-HO en bedrijven en instellingen verder uit (bijvoorbeeld op het gebied van aanmelding/plaatsing, stages, profielwerkstukken, projecten, doorgaande lijnen, zorg en leren en voorbereiding op vervolgonderwijs). • Iedere leerling gaat minstens een keer tijdens zijn/haar schooltijd naar het buitenland, om kennis te maken met een andere cultuur, taal en sociale omgeving. In hoofdstuk 5 ‘Partnership’ wordt de samenwerking met verschillende relaties toegelicht. Ambities per onderwijsvorm Praktijkonderwijs We gaan binnen het praktijkonderwijs voor een individueel ontwikkelingsperspectief voor elke leerling. Daarbij is coaching van leerlingen van essentieel belang: door gerichte aandacht voor de sociale en leermogelijkheden van leerlingen ondersteunen we ze in hun groei. We bieden de aangeboden leerstof in samenhang aan. Elke leerling wordt voorbereid op arbeid. Daartoe leren we ze competenties aan die nodig zijn om binnen een arbeidsorganisatie te kunnen functioneren. We werken zoveel als mogelijk aan branchecertificaten en zoeken wegen om het aanbod hiervan voor leerlingen te vergroten. In samenwerking tussen school, bedrijven, gemeenten en sociale instellingen (o.a. jeugdzorg) willen we leerlingen laten meedoen in stages, projecten om hun arbeidskwalificaties en hun burgerschapscompetenties te vergroten. Leerlingen met hoger dan gemiddelde cognitieve capaciteiten wordt de mogelijkheid geboden zich voor te bereiden op een aansluitende studie in het mbo. Vmbo/mavo We gaan voor excellentie op alle niveaus, dus ook op het vmbo en de mavo. Intern is de ‘koude’ en ‘warme’ overdracht binnen en tussen de scholen van CSG Liudger op orde. We doen meer dan het reguliere onderwijs aanbieden. Accenten en doorlopende leerlijnen zorgen voor een goede doorstroom binnen het vmbo, de mavo en zo mogelijk naar de havo. We werken met profielgerichte modules. De beroepsgerichte richtingen werken allen met een portfolio. De aansluiting naar het vervolgonderwijs (mbo en havo) is naadloos en voor alle leerlingen duidelijk. De basisvakken Nederlands, wiskunde en Engels zijn op orde. Binnen alle vakken wordt – voor zover mogelijk – aandacht besteed aan taal en rekenen. Er vindt intensieve samenwerking plaats met het bedrijfsleven. Voorbeelden van samenwerking zijn projecten, sponsoring, stages voor leerlingen en docenten, bedrijfsbezoeken en gastlessen.

Pagina

| 16

Havo/vwo Onze havo- en vwo-afdelingen zijn onderscheidend. We bouwen het technasium, tweetalig onderwijs, meertalig onderwijs en het gymnasium verder uit. We maken meer gebruik van ICT en leerpleinen. Zo mogelijk wordt er meer met simulaties gewerkt om andere vormen van leren te stimuleren. We vinden een goede balans in zelfstandig en samenwerkend leren. Er komt nadrukkelijk meer aandacht voor een samenhangend pakket van kennis- en studievaardigheden. We stimuleren een onderzoekende houding en sturen daarbij op het proces. Kennis blijft daarbij onmisbaar. We zorgen voor een goede voorbereiding en aansluiting op het hoger onderwijs. Er worden in samenspraak met hbo en universiteit programma’s ontwikkeld om de leerlingen van het havo en vwo nog beter voor te bereiden op de overgang naar het hoger onderwijs. De vaardigheden van docenten zijn op peil (academisch niveau). Er komt meer nog dan nu aandacht voor excellentie, (hoog-)begaafden en kwetsbare leerlingen. ZORG Zat’s De zorg van onze scholen is georganiseerd in zogenaamde zorg en adviesteams (zat’s). In deze zat’s wordt op grond van de zorgvraag van een leerling of locatie een passend aanbod voor zorg en begeleiding gedaan. Dat kan zowel intern als extern worden belegd. Basiszorgstructuur Iedere school van CSG Liudger heeft een basiszorgstructuur waarin is vastgelegd welke zorg de school biedt, welk ondersteuningsprofiel de school heeft, de aanwezige expertise binnen en buiten de school. Tevens is vastgelegd welke ondersteuning geboden wordt bij dyslexie, dyscalculie, ondersteuning bij het leren leren en huiswerkbegeleiding. Elke school heeft een zorgcoördinator. Leerlingbegeleiding Op elke school van CSG Liudger is de leerlingbegeleiding op een hoog niveau. Dat houdt in dat de mentor van elke leerling de leerresultaten kent en in staat is daarover adequaat aan leerling, ouder(s)/verzorger(s) en collega’s kan adviseren. Elke leerling wordt gekend en gevolgd. De begeleiding van de leerling vindt vooral plaats rond het leren. Sociale problematiek van leerlingen is bekend en leidt tot begeleiding binnen of buiten de school. Rapportvergaderingen gaan verder dan het bespreken van cijfers. Aan de orde komen ook leerstrategieën, vragen over wat de leerling nodig heeft om goed of nog beter te kunnen presteren, het welbevinden van leerlingen en studievorderingen. Op deze vergaderingen wordt de samenhang in de aanpak van (groepen) leerlingen afgesproken. De mentor meldt een leerling zo nodig aan bij het zat. Passend onderwijs De komende jaren zullen vooral in het teken staan van passend onderwijs. Met passend onderwijs willen we alle kinderen in onze regio het best mogelijke onderwijs bieden. Voor meer kinderen dan tot nu toe zal dat een plek zijn in het reguliere onderwijs. Voor kinderen die meer aandacht nodig hebben is dat het speciaal onderwijs. De scholen worden er verantwoordelijk voor dat elk kind op een goede plek wordt geplaatst en gaan daarvoor in regionaal verband samenwerken. Iedere school dient daarbij aan te geven in een ondersteuningsprofiel wat de school aan kan op het gebied van de leerlingenzorg. Fusie De besturen van de samenwerkingsverbanden in onze regio (de Friese Wouden) hebben besloten om het komen tot een fusie te verkennen. Dat betekent voor onze regio dat de samenwerkingsverbanden 3.01 (o.a. OSG Singelland), 3.02 (regio Zuidoost-Friesland, waar Bornego College en CSG Liudger bij zijn aangesloten) en 3.04 (o.a. Lindecollege) gaan fuseren tot één samenwerkingsverband in de Friese Wouden. Ieder samenwerkingsverband heeft ca. 9 locaties en ongeveer 5000 leerlingen. In onze regio komen er dan nog bij: het Gomarus College in Drachten, het Lauwers College en AOC Friesland uit Buitenpost. Er is een voorbereidingsgroep van zeven mensen aangesteld die de fusie gaat voorbereiden. Deze moet in 2012 zijn beslag krijgen.

Pagina

| 17

De ondersteuningsprofielen Van iedere school wordt gevraagd om in een ondersteuningsprofiel aan te geven wat de school aankan op het gebied van de leerlingenzorg, wat ze kan en wat ze eventueel zou willen en kunnen ontwikkelen. Deze profielen moeten in de loop van het schooljaar 2012/2013 worden vastgesteld. De uitdaging voor het nieuwe samenwerkingsverband zal bestaan uit het zoeken naar een haalbare balans tussen deze twee uitersten, waarbij misschien wel nieuwe tussenvoorzieningen gecreëerd zullen moeten worden en we de expertise op het gebied van handelingsgericht werken, begeleiding en differentiatie in de klas zullen moeten verhogen. Scholing Voor alle personeel zal er een adequaat scholingsprogramma worden ontwikkeld. Daarbij wordt ingegaan op de ontwikkelingen rond passend onderwijs en hoe er omgegaan kan worden met leerlingen die extra zorg en begeleiding in de klas nodig hebben.

3.3 Personeel CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. De samenleving en de eigen sector voortgezet onderwijs stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van het personeel binnen scholen en dus ook aan CSG Liudger. Naast vakkennis, wordt kennis gevraagd van de zorg voor leerlingen, leer- en gedragspsychologie, didactiek en pedagogiek. Deze ontwikkeling vraagt veel van het personeel, vooral van het onderwijzend personeel. Om dit te kunnen bereiken is het belangrijk dat het personeel meegenomen en begeleid wordt. De organisatie zal moeten aansluiten bij de mogelijkheden en (zo mogelijk) bij de wensen van de individuele werknemer. Bij nieuwe vraagstukken en ambities van de school houden we oog voor de mensen: veiligheid en geborgenheid op school, aandacht voor gezondheid en arbeidsomstandigheden. De medewerker zal door deze lijn met meer plezier aan het werk zijn en blijven. Hij wordt versterkt in de dingen die hij goed doet en er wordt naar hem geluisterd. De werkdruk blijft beperkt wanneer rekening wordt gehouden met zaken die stress opleveren. Dit zal leiden tot een meer tevreden en energiekere medewerker, die dat vervolgens zal uitstralen naar de klas, ouder(s)/verzorger(s), collega’s en anderen buiten de school. Dit alles zal de kwaliteit van het onderwijs beter maken. De volgende voorbeelden illustreren hoe hier rekening mee gehouden kan worden: • we willen tot een goed vitaliteitsbeleid komen (rekening houden met de fase, leeftijd en de persoon in wat hij/zij nodig heeft); • we sluiten bij verdere ontwikkeling aan bij wat de kwaliteiten zijn van de personeelsleden (deze versterken, dan versterken mensen); scholing en opleiding zijn niet meer weg te denken bij professionaliseren van medewerkers; • we blijven ons buigen over de vraag wat de medewerkers werkdruk oplevert en wat we daar aan kunnen doen; • we richten ons opnieuw op de teams: hoe evenwichtig zitten ze in elkaar? hoe veilig zijn ze?; • de maatschappelijke veranderingen die van invloed zijn op het personeel. Het bovenstaande moet in evenwicht zijn met de professionaliseringsslag die van ons als organisatie wordt verwacht. Naast rechten staan plichten. Kernwoord voor personeelsbeleid is het woord ‘verantwoordelijkheid’. De werkgever is verantwoordelijk voor een goed en zorgvuldig personeelsbeleid. Hij dient ervoor te zorgen dat de medewerkers hun werk goed kunnen doen. De medewerker is verantwoordelijk voor de eigen professionaliteit en ontwikkeling, aanspreken en aangesproken worden is daarbij een

Pagina

| 18

belangrijk motto. Geen eenvoudige opgave. In het woord verantwoordelijkheid zitten begrippen opgeslagen als ‘antwoorden’ en ‘verantwoorden’. Dat is de medewerker die we binnen CSG Liudger willen. Een dergelijke medewerker kan en mag van de werkgever hetzelfde verwachten. Wat komt er de komende jaren af op de organisatie CSG Liudger? Ingezet beleid rond de ontwikkeling van medewerkers wordt gecontinueerd. Denk bijvoorbeeld aan het beleid rond de functiemix, het voeren van jaar- en beoordelingsgesprekken en hoe we omgaan met nieuw personeel en opleiden in de school. De volgende vier (maatschappelijke) ontwikkelingen zullen ons hoe dan ook bereiken en hebben invloed op ons personeelsbeleid: 1. bevolkingskrimp en daarmee de concurrentie om de leerlingen; 2. de afname van het aanbod gekwalificeerde (christelijke) docenten in combinatie met de vergrijzing; 3. minder geld voor het onderwijs, onder andere door de crisis; 4. uitvoering geven aan het bestuursakkoord VO, waarbij we zullen uitgaan van ons bestaande beleid. Wat betekenen deze uitdagingen nu eigenlijk voor de werkvloer en hoe combineren we dat met de wens van uitgaan van en aansluiten bij de mogelijkheden en wensen van de individuele werknemer? a. Door mensen gemotiveerd te houden en rekening te houden met behoeften, verwachten we dat de kwaliteit van de docent zal toenemen. Hij staat gemotiveerder voor de klas, levert betere kwaliteit, wat vervolgens goed is voor het onderwijs dat we geven. Betere resultaten en kwalitatief onderwijs kunnen ons helpen om leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) aan ons te (ver)binden om zo meer leerlingen te winnen en de toekomstige krimp en concurrentie voor te blijven. b. We willen goede, gekwalificeerde docenten boeien en binden aan onze organisatie. Oudere docenten (vergrijzing) hebben behoefte aan andere zaken dan jongere collega’s. We kunnen hierop inspelen door een goed vitaliteitsbeleid op te zetten. Oftewel: kijken naar de wensen en ambities van de medewerkers en hen op maat bedienen. Dan houden we iedereen gemotiveerd en zorgen we ervoor dat er kwaliteit geleverd kan worden. Kijk daarbij ook naar de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. We zullen hier ook rekening mee moeten houden in de werving en selectie. Daarnaast willen we goed gekwalificeerd onderwijspersoneel binnenhalen. Dit kan door te kijken naar de manier van werven. Doen we dat nu goed of moeten we andere middelen gebruiken, andere vormen van selectie hanteren (proefles, klein assessment)? Ook kunnen we andere doelgroepen benaderen om te komen solliciteren. c. We krijgen ook te maken met minder geld de komende jaren. Het is dus van belang om de juiste prioriteiten in het personeelsbeleid aan te geven. Er zal beter afgestemd worden met de locaties of er bepaalde onderdelen van personeelsbeleid centraal kunnen worden opgezet, zodat we er minder geld aan kwijt zijn. Ook kunnen we kijken of er expertise is om bepaalde interne trainingsprogramma’s voor personeel op te zetten. Wat vragen we van ons personeel? Docenten moeten voldoende kwaliteiten hebben om (naast de al bestaande profielen en beschrijvingen): • aandacht kunnen besteden aan de (christelijke) menswording van de leerling; • goede loopbaanoriëntatie en begeleiding bieden aan leerlingen (LOB); • gedifferentieerd werken, oftewel verschillen in de klas herkennen en daar het onderwijs op afstemmen; • deskundigheid op het gebied van opbrengstgericht werken en verschillen signaleren en ermee omgaan. Dat wordt bereikt door zelfbeoordeling, beoordeling door peers en beoordeling van leidinggevenden; • deskundigheid op het gebied van en het herkennen van excellentie en hoogbegaafdheid; • verder zullen docenten te maken krijgen met verplichte registratie in het beroepsregister; • ook moeten ze beginnende leraren begeleiden en ondersteunen, bijvoorbeeld de meester-gezel-opzet;

Pagina

| 19

• onbevoegde en onderbevoegde leraren moeten een bevoegdheid halen en iedereen die dat nog niet heeft moet een masterdiploma halen. d. Hierboven staan alle kwaliteiten genoemd die in het bestuursakkoord naar voren komen. Dat komt bij de al bestaande instrumenten, zoals de functiemix, de functieprofielen, het jaargesprek en een portfolio, beoordeling en verzuimbeleid. Verder verwachten we van docenten dat ze op een goede, hulpvaardige en klantgerichte manier met ouder(s)/verzorger(s) en leerlingen kunnen omgaan. Dat ze goed kunnen samenwerken, goed les kunnen geven en kennis overbrengen, een flexibele opstelling hebben in het werk, goed kunnen organiseren, goed kunnen plannen en zelfstandig kunnen werken. Kortom, we vragen veel van een docent. De uitdaging is om dit te doen door de kern van ons beleid niet uit het oog te verliezen, dus door aan te sluiten bij de ambities en mogelijkheden van de medewerkers, aan wie we tevens professionalisering vragen. Die professionaliteit ziet er voor alle medewerkers als volgt uit: • zij dragen de waarden van CSG Liudger uit; • zij komen gemaakte afspraken na; • zij gaan van inspannings- naar resultaatverplichting; • zij zijn verantwoordelijk en leggen verantwoording af; • zij praten met elkaar, niet over elkaar; • spreken elkaar aan op effecten van gedrag en werk; • zij erkennen ongelijkheid: professionals zijn als mens gelijkwaardig, maar als professionals ongelijk; • zij stellen leerdoelen voor leerlingen en zichzelf omdat ze telkens beter willen worden. Leidinggevenden Ook voor leidinggevenden betekenen de aangekondigde veranderingen in het bestuursakkoord veel. Een aantal voorbeelden: • Er worden instrumenten ontwikkeld ten behoeve van de bekwaamheidsontwikkeling van schoolleiders (profielen), inclusief een opleidingsaanbod. Deze zijn gericht op onderwijskundig leiderschap, een professionele leercultuur, schoolbeleid vaststellen en uitvoeren en integraal HRM-beleid. • Er komt een verplichte opleiding voor beginnende schoolleiders en een zelf-assessment voor zittende schoolleiders, inclusief een POP (2012/2013). • De rol van de leiding is essentieel in het goed kunnen aansluiten bij de behoefte van de medewerkers. De medewerkers moeten door de teamleiders gevoed worden, zij hebben een spilfunctie . Voor het onderwijsondersteunend personeel (oop) geldt dat de nieuwe situatie met zich meebrengt dat ze zich net als de docenten doorontwikkelen. We zullen ons de komende jaren richten op de vormen van ontwikkeling (bijvoorbeeld door Keiwijzer), speciale manieren van beoordeling, het jaargesprek en mogelijkheden van promotie. De beschreven ontwikkelingen op personeelsgebied leiden tot de volgende drie ambities in het beleid voor de komende jaren: 1. Professionalisering docenten en leidinggevenden (o.a. door scholing) Nieuw beleid rond professionalisering inpassen in het beleid rondom de functiemix. Profielen aanvullen, deze zijn de kern voor wat van de medewerkers wordt gevraagd. Leidinggevenden krijgen eigen profielen en moeten eigen scholingsprogramma’s volgen. Een belangrijke vraag voor de komende jaren wordt: hoe kunnen we regelzaken bij teamleiders weghalen en hen meer toe laten komen aan onderwijsondersteuning en professionalisering? De professionalisering van een ieder krijgt vorm door scholing. Daarom zijn een centraal scholingsplan en daarvan afgeleide scholingsplannen op locatie belangrijk. De oop’ers worden hierin ook meegenomen.

Pagina

| 20

2. Werving en selectie van docenten Door afname van goed gekwalificeerd personeel is het goed verschillende manieren van werven te blijven onderzoeken en te kijken of we wat we vragen van docenten en onderwijsondersteunend personeel moeten aanscherpen om goed personeel te kunnen benoemen. Er kan ook gedacht worden aan het benaderen van andere doelgroepen, zoals basisschoolleerkrachten, zij-instromers, onbevoegd-bevoegd maken etc. Onderwijsassistenten worden steeds belangrijker in verband met passend onderwijs. Het is onze zorg om goed opgeleide en goed betaalde assistenten te werven. Daarnaast voor de iets langere termijn kijken naar het creëren van een flexibele schil van ons personeel, om zo in te kunnen spelen op een krimp van leerlingen waar we de komende jaren mee te maken krijgen. 3. Vitaliteitsbeleid Houd rekening met de levensfase van de medewerkers en met hun ambitie. Wat heeft het personeel nodig om gemotiveerd het werk te kunnen doen tot hun pensioen. Belangrijkste van dit beleid is dat het rekening houdt met de professionalisering die van docenten en teamleiders wordt gevraagd en hoe ze dat op een prettige en gemotiveerde manier kunnen uitvoeren.

3.4 Kwaliteitszorg en verantwoording CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. De overheid verleent scholen de laatste jaren steeds meer autonomie bij het voeren van kwaliteitsbeleid. Scholen zijn zelf verantwoordelijk voor een systematische en integrale kwaliteitszorg. Kwaliteit staat bij ons hoog op de agenda. Het bewaken, op peil houden en verbeteren van de kwaliteit van ons onderwijs vraagt om voortdurende aandacht en sturing. De afgelopen jaren hebben we geïnvesteerd in kwaliteitszorg. Er is een oudertevredenheid-, leerlingtevredenheid- en medewerkerstevredenheidonderzoek opgesteld en uitgevoerd. In 2013 wordt dit onderzoek opnieuw gedaan. We nemen deel aan ‘Vensters voor Verantwoording’. Ook hebben we instrumenten ontwikkeld voor zelfevaluatie (o.a. Keiwijzer en leerlingenenquêtes) en beoordelingsinstrumenten voor lessen van nieuwe en zittende docenten. Jaarlijks brengen we een (sociaal) jaarverslag uit. Het is nu zaak om onze instrumenten door te ontwikkelen en uit te breiden. Kwaliteitszorg betekent voor ons de verantwoordelijkheid nemen voor het onderzoeken, borgen, verbeteren en openbaar maken van de kwaliteit van het onderwijs. In de kern gaat het om ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’. Kwaliteitszorg richt zich op drie processen in de school: 1. Het onderwijsleerproces, het lesgeven, pedagogisch handelen, registratie in SOM (bedrijsprocessensysteem). 2. De processen die het onderwijsproces ondersteunen, zoals personeelsbeleid, interne en externe communicatie, ICT, financieel beleid, huisvesting, ouderbetrokkenheid etc. 3. Het kwaliteitssysteem zelf, alle middelen en methoden waarmee we de kwaliteit bepalen. Activiteiten binnen kwaliteitszorg spelen zich af op verschillende niveaus binnen de school: - bovenschools niveau (Liudgerbreed – centraal, bijvoorbeeld schoolplan);

Pagina

| 21

- schoolniveau (bijvoorbeeld locatieplan); - afdelings- en teamniveau (bijvoorbeeld teamplan); - individueel niveau van schoolleiding, docenten, leerlingen en onderwijsondersteunend personeel. Kwaliteitsindicatoren De indicatoren uit het waarderingskader VO van de Inspectie van het Onderwijs zijn uitgangspunt voor het bepalen van de kwaliteit van het onderwijs. De kwaliteit van het onderwijs van CSG Liudger ligt boven het landelijk gemiddelde. Kwaliteitszorgkader Bij ons is kwaliteitszorg een systematisch, doelgericht, integraal en cyclisch proces. Systematisch wil zeggen dat kwaliteitszorg een continu proces is, doelgericht dat onze activiteiten erop gericht zijn de kwaliteit van onderwijs voortdurend te verbeteren. De zorg voor kwaliteit maakt vanzelfsprekend deel uit van alle activiteiten op de school. Kwaliteitszorg is daarmee de gezamenlijke zorg van alle betrokkenen in de school. Wij werken volgens de systematiek van de PDCA-cirkel van Deming: (Plan – Do – Check – Act). Dit betekent dat een activiteit eerst gepland wordt, daarna uitgevoerd en vervolgens geëvalueerd. Tot slot leidt de evaluatie tot (verbeter)acties, waarop opnieuw de PDCA-cirkel van toepassing is. Onze doelstelling is om kwaliteit die niet goed is te verbeteren, goede kwaliteit te behouden, en wij willen derden (ouder(s)/verzorger(s), Raad van Toezicht, inspectie, etc.) zicht geven op de kwaliteit binnen onze scholengemeenschap. Wij stellen ons daarom voortdurend de volgende vragen: • Doen we de goede dingen? Doen wij die dingen ook goed? (Plan) • Hoe weten wij dat? (Do) • Vinden anderen dat ook? (Check) • Wat doen wij met die wetenschap? (Act: borgen of verbeteren) Organisatie van de kwaliteitszorg Het kwaliteitszorgkader levert informatie op over de kwaliteit van het onderwijs, die wij gebruiken om beleid te evalueren en waar nodig bij te stellen. De schoolleiding stuurt op kwaliteit en is verantwoordelijk voor de vertaling van resultaten en eventuele bijstelling van ingezet beleid. De schoolleiding legt tevens verantwoording af over de resultaten aan stakeholders en gaat met hen in gesprek. Kwaliteitszorg is echter niet alleen een zaak van het management of enkele personen. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van alle betrokkenen op school. Kwaliteit maken we samen. Instrumenten Wij gebruiken verschillende instrumenten om de kwaliteit te bewaken: 1. Zelfevaluaties door middel van tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s). 2. Leerling- en ouderparticipatie: leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) betrekken bij de kwaliteitszorg (bijvoorbeeld door panelgesprekken). 3. Docentenevaluatie (lesobservatie: beoordeling zittende en nieuwe docenten). 4. De opbrengstenanalyse (rendement onderbouw en bovenbouw, cijfers CE en verschil SE-CE). 5. Interne visitatie op basis van uitkomsten tevredenheidsonderzoeken. Daarnaast zijn er ook externe instrumenten: het jaarlijkse kwaliteitsonderzoek van de inspectie voor het Onderwijs (Periodiek Kwaliteitsonderzoek) en de collegiale visitatie via de FricoloreSpegel staat op de planning voor 2013. Ook doen we aan horizontale verantwoording (via Vensters voor Verantwoording en het jaarverslag). De evaluatiecyclus ziet er de komende jaren als volgt uit: • Eenmaal per vier jaar: Een toetsing van de zelfevaluatie van de school door competente derden, door middel van een visitatie

Pagina

| 22

• • •

of audit (= kwaliteitsonderzoek, uitgevoerd door externe ‘auditoren’) via FricoloreSpegel. Iedere drie jaar: Tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, leerlingen en ouders. Iedere twee jaar: Interne visitatie op basis van uitkomsten tevredenheidsonderzoeken. Jaarlijks: • Leerlingenenquêtes over docentengedrag, onderzoek naar welbevinden van leerlingen op school, onderzoek naar sociaalemotionele ontwikkeling van leerlingen, waarderingsonderzoek onder medewerkers. • Panelgesprekken met leerlingen en ouders. •A  nalyse van opbrengsten: verzamelen van IDU-gegevens en eindexamenresultaten, verschil SE-CE en percentage geslaagden. •B  eoordelingscyclus voor medewerkers (Keiwijzer, jaargesprekken, kijkwijzer functiemix en lesobservaties). •M  eerdere malen per schooljaar: Analyse van toetsing en becijfering in afzonderlijke leerjaren of vakken, analyse van rapportcijfers.. Eenmalig, naar behoefte: Kleinschalige onderzoeken, in bijvoorbeeld een leerjaar of een vakgroep.

• De ambities voor de komende jaren zijn: • Zelfevaluatie van alle personeel wordt onderdeel van de jaargesprekken. • Jaarlijks vindt analyse van de opbrengsten plaats op school- en vakniveau, gevolgd door verbeterplannen.

3.5 In- en externe communicatie CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. In 2009 is een fulltime beleidsmedewerker voor interne en externe communicatie (iec) aangesteld. In de daarop volgende jaren zijn grote stappen gemaakt in het professioneel presenteren en positioneren van de scholengemeenschap. Een communicatieplan ligt daaraan ten grondslag. De leidraad van dit plan is dat de (interne en externe) beeldvorming over onze scholengemeenschap wordt bepaald door iedereen binnen CSG Liudger. Het uiterlijk van de communicatiemiddelen (schoolgids, jaarverslag, brochures etc.) is geen doel, maar heeft een ondersteunend en versterkend effect op het beeld. Communicatie is geen proces op zich, maar is verweven met de mensen die de organisatie maken. Het creëren van dit ‘beeldvormingsbewustzijn’ bij medewerkers is en blijft de rode draad in het communicatieplan. Terugblik De afgelopen periode van het schoolplan 2008-2011 is aandacht besteed aan en succes geboekt door betere en frequentere contacten met de media. De wijze waarop wij onze school presenteren is geprofessionaliseerd. Enerzijds gericht op de voorlichting in het algemeen en op de basisscholen door middel van het voorlichtingsmateriaal (brochures, schoolgids etc.), het open huis enzovoort, anderzijds is een verbeteringsslag gemaakt in de complete huisstijl van de scholengemeenschap. Bij een huisstijlverandering gaat het niet alleen om het kiezen van een kleur, maar vooral om de gedachte daarachter. In dit proces zijn belangrijke stappen gezet in de positioneringskeuzes (kernwaarden) van de locaties. Er is een nieuwe website gelanceerd, een belangrijke basis voor de verdere digitale ontwikkelingen. Het communicatieplan heeft geleid tot een structurele aanpak van verbeteringen op het genoemde beleidsterrein. Het beeldvormingsbewustzijn is bij een groot deel van het personeel aangewakkerd. Dit resulteert in het meedenken in

Pagina

| 23

mediabenadering, en is een aantal medewerkers gaan overwegen of hun communicatie niet beter kan. De contacten met basisscholen zijn verbeterd en geïntensiveerd, er is aandacht voor participatie van leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) en ook de samenwerking met strategische partners binnen het onderwijsveld is versterkt. Het is nu tijd voor een volgende slag, zowel waar het de interne als de externe communicatie betreft. Toekomst Ieder personeelslid weet en snapt dat zijn/haar houding en gedrag met (potentiële) leerlingen, (potentiële) ouder(s)/verzorger(s), basisscholen en in zijn/haar privéomgeving bepalend is voor de beeldvorming over onze school. Ieder personeelslid is representatief voor de scholengemeenschap die we willen zijn. Wij presteren op alle werkgebieden zo goed dat het de verwachtingen van ouder(s)/verzorger(s) en leerlingen waarmaakt en zelfs overtreft. Met als (onbewuste) beloning dat zij onze ambassadeurs worden. Omdat wij een goede scholengemeenschap zijn en dat op de juiste manier in de markt weten te zetten, willen de kinderen in ons voedingsgebied naar CSG Liudger. Concrete plannen In de toekomstdroom wordt gesproken over ambassadeurs. Een duidelijke trend in de communicatie en marketing is dat mondtot-mondreclame bepalend is. De ‘consument’ is verzadigd van de commerciële prikkels. Uit onderzoek is gebleken dat 80% van de mensen zich laat leiden door adviezen van buren, vrienden en familieleden. Bij een schoolkeuze is te verwachten dat dit percentage hoger ligt. De boodschap van onze school moet dus van binnenuit komen. Van ons personeel zelf (beeldvormingsbewustzijn) en onze leerlingen en hun ouder(s)/verzorger(s) (ambassadeurschap). In het wervingsproces van nieuwe leerlingen is de ‘oude’ lijn gevolgd. De uitvoering is aanzienlijk verbeterd, de activiteiten zijn onveranderd gebleven. Als we het hebben over werving, dan schieten we op dit moment met hagel. Het is tijd om het vizier scherp te krijgen. Door het huisstijlproces weten de locaties in grote lijnen hoe ze zich willen positioneren, nu is het zaak om het in de markt te zetten. Kortom: marketing bedrijven. De drie ambities voor interne en externe communicatie zijn: 1. Beeldvormingbewustzijn personeel 2. Ambassadeurschap 3. Marketing Parallel aan deze pijlers lopen de ontwikkelingen rondom de inzet van hedendaags communicatiemiddelen; het gebruik van sociale media.

Pagina

| 24

3.6 Financiën en beheer De CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren. Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus. De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf. De komende jaren zijn er twee centrale thema’s: 1. Hoe blijven we een financieel gezonde school? 2. Hoe vullen we ons strategisch beheer in? De uitdaging waar we vanuit financieel-formatief oogpunt voor staan, is zorgen voor een goede financiële huishouding versus het streven een aantrekkelijke school te zijn voor leerlingen en medewerkers. Met de huidige ontwikkelingen in het onderwijs zijn financiële kaders mogelijk nog belangrijker geworden. Een bekende vraag is: volgt beleid de middelen of volgen de middelen het beleid? Het streven om de genoemde uitdagingen te realiseren vergt enerzijds inspelen op kansen en het goed monitoren van de effecten van ontwikkelingen in het onderwijs. Een paar onderwerpen zijn het monitoren van de effecten van passend onderwijs, de vergrijzing, leerprestaties, nieuwbouw, ICT, huisvestingskosten etc. Welk beleid of welke plannen we ook bedenken, er zal financiële dekking voor moeten zijn. Financieel gezonde school Wat is een financieel gezonde school? Elk formatieplan van de afgelopen jaren noemt daarvoor de volgende uitgangspunten: • Het vermogen van de vereniging is tenminste 10% van de jaarlijkse geldstroom (weerstandsvermogen). • De begroting is sluitend en de resultatenrekening vertoont geen tekorten. • De liquiditeitspositie geeft aan dat we aan de verplichtingen kunnen voldoen. • We kunnen daar een vierde aan toevoegen. De locaties hebben een ‘gezond’ onderwijsbudget en kunnen dat de komende jaren ook behouden. Dit is het budget waar locaties jaarlijks hun lessen en taken mee bekostigen. Personele begroting Circa 92% van onze rijksbijdrage (de lumpsum) zijn loonkosten (bron PWC). De lumpsum wordt bepaald door het aantal leerlingen dat we per teldatum (t-1) hebben vermenigvuldigd met geldende ratio’s. Om de in het schoolplan vastgestelde ratio’s te kunnen halen, zijn we in de eerste plaats afhankelijk van het aantal leerlingen dat jaarlijks onderwijs volgt binnen onze scholengemeenschap. Volgens onderzoek van de Besturenraad (peildatum februari 2012) zou het huidige leerlingenaantal van 2977 tot en met 2015 nog licht kunnen toenemen met circa 100 leerlingen. Deze prognose geeft aan dat we de komende jaren met een stabiele begroting zouden moeten kunnen werken. Huidige financiële positie locaties Het beheer van onderwijs- en exploitatiebudgetten op de scholen van CSG Liudger is van cruciaal belang. Dit omdat alle beschikbare formatie aan de locaties wordt overgedragen. Op centraal niveau wordt geen formatie afgeroomd die wij bij een mogelijke calamiteit als buffer kunnen inzetten. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de financiële positie van de locaties te bewaken. Vooral in de komende jaren is een centrale regie op dit punt van belang. Daarom zal er per locatie worden vastgesteld wat de reserve van onderwijs- en exploitatiebudgetten jaarlijks moeten zijn.

Pagina

| 25

Ten aanzien van de personele begroting zijn er ook bedreigingen. Als CSG Liudger hebben wij te maken met een fors stijgende gemiddelde personeelslast (GPL). Voor locaties betekent dit dat bij een gelijkblijvende lumpsum zij minder fte’s te besteden krijgen, aangezien de verdeelsleutel (de deler) hoger wordt. De gemiddelde personeelslast is in de afgelopen periode fors gestegen (in twee jaar tijd met circa € 8000). Dit effect ontstaat doordat onze loonkosten stijgen, maar dat de bekostiging die wij hiervoor krijgen niet meegroeit. Voor een deel wordt dat veroorzaakt doordat de salarislijnen ingekort worden, mensen meer Bapo gaan nemen, salarisstijgingen vanwege de CAO en de functiemix niet volledig dekkend zijn. Externe factoren, die voor ons bepalend zijn voor het budget voor het primaire proces. Naast de verwachte bezuinigingen en de druk die daardoor ontstaat op de personeelsbegroting, zouden wij in de komende jaren op zoek moeten naar nieuwe inkomsten, bijvoorbeeld projectformatie (subsidies). Naast de kwaliteitsimpuls die met dergelijke initiatieven wordt beoogd, levert dit een aantrekkelijke aanvulling op de lumpsum op. Het vergt soms een forse tijdsinvestering voor onderzoek en verantwoording om voor dergelijke subsidies in aanmerking te komen. Voor alle projecten en subsidies geldt uiteraard dat deze binnen de kaders van het schoolplan vallen. ‘Strategisch’ beheer In de afgelopen jaren is bij CSG Liudger de lijn gekozen van decentralisatie van taken en bevoegdheden van centraal naar decentraal, anders gezegd van het College van Bestuur naar de locatiedirecties. We kennen in plaats van een vijfhoofdige centrale directie met een bestuur op afstand nu een tweehoofdig College van Bestuur met een Raad van Toezicht en integraal verantwoordelijke locatiedirecteuren. Wat betekent het voor onze financiële huishouding wanneer deze organisatieontwikkeling wordt doorvertaald naar locaties? Wanneer locaties integraal verantwoordelijk worden geacht te zijn, behoren financiën en de personeelsformatie daarop te worden afgestemd. Maar hoe blijf je een gezonde school wanneer je de regie over de formatie-inzet aan de locaties overdraagt? Dat kan alleen als de regie op centraal niveau wordt behouden en we het beheer van onze interne processen goed hebben georganiseerd. Hier zijn nog de nodige stappen te zetten. Dit bevestigt het accountantsverslag uit 2011 waar het onderwerp interne beheersing als voornaamste aandachtspunt wordt genoemd. Hierin wordt in de eerste plaats geconstateerd dat de periodieke verslaglegging en verantwoording beperkt is. Tot begin dit jaar werd slechts eens per twee maanden een exploitatieoverzicht aan de locaties verstrekt. Deze frequentie van verslaglegging is onvoldoende. Voor een goede monitoring is inzicht en inzage op elk gewenst moment vereist. Er wordt dan ook hard gewerkt om dit onderdeel te verbeteren. Dit kan gerealiseerd worden door: • een resultatenanalyse waarbij de werkelijke tussentijdse cijfers worden vergeleken met de begroting; • vanaf 2012 gaan we werken met kwartaalrapportages; • tekstuele analyse naar aanleiding van deze cijfers; • voortgangsverslaglegging (bijvoorbeeld bij de bouw); • een tussentijdse balans; • liquiditeitsoverzichten; • formatieoverzichten begroting versus realisatie. Het financieel management binnen CSG Liudger zal worden versterkt. Wij zijn tot op heden een financieel gezonde school en willen dat blijven. Met de blik op de toekomst en de ontwikkelingen die zijn ingezet, is interne beheersing een belangrijk speerpunt. Met onze nieuwe accountant (Comeet) zijn we bezig om hier flinke stappen in te zetten. Zo wordt er gewerkt aan een meerjarenbegroting waar het meerjarenformatieplan deel van gaat uitmaken. Wanneer wij praten over het maken van plannen voor de komende vier jaar zullen wij de effecten daarvan moeten kunnen doorrekenen. Om alle vragen die we hebben te kunnen beantwoorden, zullen wij tools moeten hebben om deze effecten goed te kunnen inschatten en om wanneer dat nodig is maatregelen te kunnen nemen en bij te sturen. Samen met Comeet wordt er gewerkt aan periodieke rapportages voor het College van Bestuur en de Raad van Toezicht. Dit om een goed beeld te geven van bedrijfsprocessen, maar vooral ook om (bij)sturing mogelijk te maken.

Pagina

| 26

Een andere vorm van interne beheersing is: Foleta. Dit softwarepakket wordt momenteel binnen onze school geïmplementeerd. Foleta staat voor: formatie les en taaktoedeling. Met dit systeem wordt op centraal niveau de beschikbare formatie bepaald en voor de locatie in het systeem gezet. Vervolgens kunnen locaties en teams lessen en taken toebedelen. Op centraal niveau kan vervolgens real-time gemonitord worden wat locaties met hun budgetten doen. Vooral voor het College van Bestuur is dit een uitermate geschikt systeem om de formatie-inzet per locatie en eventueel per team te volgen. Samenvattend: Voor het schoolplan zijn voor wat betreft het onderdeel financiën en formatie de volgende doelstellingen te formuleren: 1. De interne beheersing is op orde, inclusief de periodieke verslaglegging. 2. Er is een meerjarenbegroting en een meerjarenformatieplan. 3. Relevante ratio’s hebben het niveau zoals met de Raad van Toezicht is afgesproken (o.a. weerstandsvermogen). 4. We werken met periodieke rapportages voor de locatiedirecties, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht. 5. Desgewenst het decentraliseren van financiën/formatie en de beheersing hiervan door de beschikbare systemen zoals Raet, Som, Magnaview en Foleta. 6. Binnen de kaders van het schoolplan intensiever zoeken van externe gelden (subsidies). Wanneer wij er in slagen over vier jaar bovenstaande te realiseren zijn we ervan overtuigd dat we: • een financieel gezonde school zijn; • een aantrekkelijke school voor leerlingen en een aantrekkelijke werkgever zijn; • we ons financieel beheer en formatiebeheer op orde hebben.

Pagina

| 27

4. ORGANISATIE In de jaren die achter ons liggen is er veel geïnvesteerd in de organisatie van CSG Liudger. In de komende periode zal daar naar verwachting niets in wijzigen. We kennen een Raad van Toezicht-model voor het interne toezicht. Het College van Bestuur vormt het bevoegd gezag binnen de scholengemeenschap. Elke locatie kent een vrij platte organisatiestructuur met een locatiedirecteur en zo nodig teamleiders. CSG Liudger heeft een actieve en volwaardige medezeggenschapsraad, die de afgelopen jaren een professionaliseringsslag heeft gemaakt. Het is de wens en verwachting dat de medezeggenschap een hoge standaard behoudt. Op het gebied van huisvesting staan we nog voor meerdere grote opgaven. Aan het eind van de looptijd van dit schoolplan zullen we in nieuwe, moderne onderwijsgebouwen gehuisvest zijn.

4.1 Organisatieontwikkeling In de periode van het vorige schoolplan is de organisatie van CSG Liudger stevig neergezet. We werken met weinig managementlagen, waardoor er sprake is van korte lijnen en meer duidelijkheid over de besluitvorming. Deze loopt tussen de teams en de locatieleiding. De locatieleiding wordt gevormd door een locatiedirecteur en (zo mogelijk) teamleiders. Elke locatie van CSG Liudger kent één of meerdere teams. In die teams wordt binnen kaders gesproken over onderwijs, de leerlingenzorg en alles wat met het onderwijsleerproces van leerlingen te maken heeft. Ook kunnen teams desgewenst adviezen geven aan de locatieleiding over onderwerpen die met de totale onderwijsorganisatie te maken hebben. Besluitvorming vindt (na consultatie van de teams) plaats in de locatieleiding. In dezelfde periode heeft, onder invloed van de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ een verandering plaatsgevonden in de bestuurlijke verhoudingen. Het bestuur is omgevormd tot een Raad van Toezicht. De centrale directie is een College van Bestuur (tweehoofdig) geworden, met de daarbij behorende dubbelrol van bestuur en eindverantwoordelijke directie. De komende jaren is geen verandering te verwachten in de organisatie van CSG Liudger, of deze moet worden veroorzaakt door externe factoren. Zo kunnen demografische ontwikkelingen, verminderde leerlingaantallen of een veranderende financiële positie het bestuur nopen tot het treffen van maatregelen. Veranderingen ten nadele van CSG Liudger op genoemde terreinen zullen leiden tot verschillende scenario’s. Deze zullen de komende periode door het College van Bestuur worden opgesteld. Met de Vereniging zal het gesprek worden aangegaan over de vraag of de Vereniging zal blijven bestaan, of dat we de overgang zullen maken naar een stichting. Ouderparticipatie zal geborgd worden binnen de bestaande structuren van de medezeggenschap, ouderraden en klankbordgroepen. Ook zal gekeken worden naar nieuwe vormen van ouderparticipatie.

4.2 Medezeggenschap CSG Liudger kent een medezeggenschapsraad voor de gehele scholengemeenschap. Het College van Bestuur voert regelmatig overleg met de medezeggenschapsraad over onderwerpen die de gehele scholengemeenschap aangaan, of die direct te maken hebben met de locaties. Locatiedirecteuren van de scholen brengen zelf onderwerpen die advies- of instemmingsplichtig zijn naar de medezeggenschapsraad. De verhoudingen met de medezeggenschapsraad zijn goed te noemen. Deze neemt een kritische, maar ook constructieve houding aan ten aanzien van voorgenomen beleid. Meer dan de afgelopen jaren het geval is, zal de medezeggenschapsraad geraadpleegd worden over voorgenomen beleid. De locatiedirecteuren en het College van Bestuur brengen de medezeggenschapsraad, door eerder informatie te verstrekken, in een positie waarin ze hun rol als adviseur en meedenker kunnen vervullen. Daarbij behoudt de medezeggenschapsraad zijn formele rol en positie ten volle. Echter, meewerken aan kwalitatief betere besluitvorming komt ten goede aan alle medewerkers, leerlingen van de school en ouders die bij de school betrokken zijn. CSG Liudger ziet de medezeggenschapsraad ook in de toekomst als verantwoordelijke partner, als bewaker en bewaarder van de goede balans tussen leiding van de scholengemeenschap en personeel, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s).

Pagina

| 28

4.3 Huisvesting De huisvesting is in de loop van dit schoolplan op een hoog niveau, met overal nieuwe en goed geoutilleerde gebouwen. De locatie Splitting (2012), de locatie Raai (2014) en de HAVOtop in Burgum (2012) worden dan opgeleverd.

Pagina

| 29

5. PARTNERSCHAP 5.1 Primair onderwijs De scholen voor primair onderwijs met een christelijke identiteit zijn onze natuurlijke partners. Het is van het grootste belang om de komende jaren te investeren in de relatie met dit onderwijs. Relatiebeheer wordt steeds belangrijker. Er wordt van ons een meer vraaggerichte houding in plaats van aanbodgerichte houding gevraagd. Je kunt ook stellen: we moeten van informeren naar samenwerken. Dat moet omdat we echt inhoud willen geven aan doorgaande leerlijnen, omdat de prestaties van leerlingen omhoog moeten, omdat we samen verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en groei van de leerlingen, en omdat we doorstroom binnen het christelijk onderwijs willen bevorderen. De komende jaren gaan we verkennen hoe we de samenwerking kunnen versterken en uitbouwen. De aansluiting tussen primair en voortgezet onderwijs kan beter. Daarbij kan gedacht worden aan de advisering en plaatsing van leerlingen uit het basisonderwijs in het voortgezet onderwijs. Maar het gaat ook om aandacht voor de meer natuurlijke overgang van primair naar voortgezet onderwijs. Om de scholen voor primair onderwijs meer zicht te geven op de leerresultaten van hun leerlingen en de effecten van hun advisering op de langere termijn, zullen we per basisschool inzicht in deze gegevens verstrekken. We doen dat tot en met het derde leerjaar. Taal en rekenen krijgen de komende jaren in zowel het voortgezet als het primair onderwijs extra aandacht. Afstemming op deze twee belangrijke onderdelen van het onderwijs tussen onze locaties en het primair onderwijs zijn noodzakelijk. Initiatieven voor samenwerking zullen vanuit CSG Liudger genomen worden. Met het primair onderwijs gaan we verdere samenwerking verkennen om excellente leerlingen in het basisonderwijs meer uit te dagen, door ze eerder met de inhoud van het voortgezet onderwijs in aanraking te brengen. Uitbreiding van de plusklassen behoort daarbij nadrukkelijk tot de mogelijkheden. De overdracht van gegevens van de basisschool naar CSG Liudger willen we gaan invullen op de wijze waarop de Friese Plaatsingswijzer dat voorstelt. Dat betekent dat de gegevensuitwisseling op een van te voren vastgestelde en eenduidige manier gebeurt. Dit alles om ervoor te zorgen dat elke leerling uit het primair onderwijs op een goede plek in het voortgezet onderwijs terechtkomt. Naast deze uitwisseling van gegevens hecht CSG Liudger aan de warme overdracht van leerlingen. Na aanmelding vindt er persoonlijk contact plaats tussen de toeleverende basisschool en de (leden van de) plaatsingscommissie van de school van ontvangst. Binnen de centrale diensten wordt momenteel samengewerkt met het bestuur van het PCBO Smallingerland. Er zijn mogelijkheden om deze samenwerking te versterken en uit te breiden. Vooral op het vlak van sturing zijn verbeteringen nodig en te behalen. Verdere vormen van samenwerking kunnen worden verkend.

5.2 Vervolgonderwijs Met het middelbaar beroepsonderwijs (ROC Friese Poort en het Friesland College) zijn goede verhoudingen. Deze vertalen zich in afspraken over een goede doorstroom en programma’s voor leerlingen van onze vmbo-afdelingen naar deze vormen van onderwijs. De komende jaren is de behoefte om deze samenwerking verder te versterken groot. Betere opbrengsten, het streven naar excellentie en leerlingen op een bovengemiddeld niveau opleiden, kan alleen succesvol als dat in samenhang en in samenspraak met partners in het onderwijs gebeurt. Om die reden streven we er naar de samenwerking met de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden, maar ook met de Hanzehogeschool en de Rijksuniversiteit Groningen verder uit te breiden. Goede oriëntatieprogramma’s met de NHL in Leeuwarden kunnen wellicht worden uitgebreid naar Groningen. Leerlingen eerder laten kennismaken met studeren op hogescholen en universiteiten kan de motivatie verhogen, de oriëntatie en studiekeuze verbeteren en leiden tot hogere rendementen.

Pagina

| 30

Ook zullen we de contacten met de genoemde schoolsoorten en de universiteit gaan gebruiken om leerlingen meer uitdaging te bieden. We zullen meer en intensiever gebruikmaken van de programma’s van de scholierenacademie van de Rijksuniversiteit Groningen (vooral voor atheneum, technasium en gymnasium).

5.3 Gemeenten De relatie met gemeenten in de regio is goed. We participeren in de overleggen voor de lokaal educatieve agenda (LEA), het platform waar over onderwijs en jeugdbeleid wordt gesproken. In alle gemeenten waar CSG Liudger scholen heeft zijn daarover afspraken gemaakt. De komende jaren zullen vooral Passend Onderwijs, de krimp, de overgang van jeugdzorg naar de gemeenten, de samenwerking in de centra voor jeugd en gezin en de afstemming met de zorgadviesteams de aandacht vragen. Evenals het onderwijs worden gemeenten geconfronteerd met bezuinigingen. Om die reden is afstemming op bestaande, gezamenlijke programma’s over preventie van schooluitval noodzakelijk. Op het gebied van de onderwijshuisvesting hebben we momenteel vooral te maken met de gemeente Smallingerland en Tytsjerksteradiel. In de looptijd van dit schoolplan komt de nieuwbouw van de locatie Splitting (2012), de locatie Raai (2014) en de locatie voor de HAVOtop in Burgum (2012) gereed. Vooral de financiële afhechting van genoemde projecten zal de nodige aandacht vragen.

5.4 Scholen voor voortgezet onderwijs in de regio In onze omgeving zijn meerdere scholen voor voortgezet onderwijs gevestigd. Met alle scholen onderhouden wij goede relaties, ondanks de strijd om de leerling. Op een aantal terreinen wordt met alle scholen samengewerkt. Denk daarbij aan de reboundvoorziening en het samenwerkingsverband. De komende jaren zal vooral de aandacht uitgaan naar de oplossingsrichtingen die voor Passend Onderwijs zullen worden gekozen. Met OSG Singelland in Drachten en Burgum hebben we een intensievere samenwerking, vanwege het gezamenlijke gebouw voor het praktijkonderwijs en een gezamenlijke HAVOtop in Burgum. Deze samenwerking verloopt goed. CSG Liudger wil de komende jaren verkennen of we tot meer samenwerking zouden moeten komen in het praktijkonderwijs, of dat we meer dan nu een eigen koers gaan varen. Met de opleidingen voor vmbo zullen we ons opleidingsaanbod tegen het licht houden en bezien of we in gemeenschappelijk overleg tot uitbreiding van opleidingsmogelijkheden kunnen komen, zonder de concurrentie verder te verscherpen. De samenwerking in het ISK is vormgegeven door een nieuwe samenwerkingsovereenkomst. Personeel en de onderwijskundige visie en uitvoering zijn sinds 2012 geheel de verantwoordelijkheid van OSG Singelland. Wel vindt er jaarlijks overleg plaats over de ontwikkelingen op het ISK in samenspraak met het Stellingwerf College, OSG Singelland en CSG Liudger.

5.5 Fricolore Fricolore is een belangrijke partner, ook voor de komende jaren. Deze coöperatie van 15 christelijke scholen in Friesland, de Noordoostpolder en de kop van Overijssel in het voortgezet onderwijs, heeft een grote meerwaarde in het samen scholen van personeel, de uitwisseling van kennis en informatie, de personeelsvoorziening en de onderlinge visitatie. CSG Liudger wordt in 2013 opnieuw gevisiteerd met de ‘FricoloreSpegel’. Dit visitatie-instrument is ontwikkeld om op een gedegen en uniforme manier bij elkaar in de keuken te kijken en elkaar kritisch te bevragen op de kwaliteit van het onderwijs en alles wat daar bij hoort. Het is ook een uitgelezen mogelijkheid om ‘derden’ in onze scholen te laten kijken en zelf enkele zeer kritische vragen te stellen, die onderzocht kunnen worden.

Pagina

| 31

Nieuwe initiatieven om van Fricolore een nog betere coöperatie te maken worden gestimuleerd en toegejuicht. Fricolore kan en moet het middel worden om de verbinding met het basisonderwijs, middelbaar beroepsonderwijs (de ROC’s) en het hoger onderwijs te versterken. Er is over en weer behoefte tot afstemming op het terrein van taal en rekenen, aansluiting tussen opleidingen en leerlingen de juiste vervolgstudie te laten kiezen. Ook waar het de kwalitatief goede personeelsvoorziening voor de scholen voor voortgezet onderwijs betreft, is samenwerking met de lerarenopleidingen van NHL en UOCG noodzakelijk.

5.6 Bedrijfsleven en instellingen Zowel voor de verbetering van ons onderwijs, inhoudelijke uitwisseling van kennis en ontwikkelingen, sponsoring, (maatschappelijke) stages voor leerlingen en docenten en leerwerkplekken, zullen de samenwerking en de contacten met het bedrijfsleven en met instellingen worden versterkt. Niet alleen voor het praktijkonderwijs, maar ook voor vmbo, havo en vwo. Te denken valt aan de opdrachten die voor ons technasium van belang zijn, maar die ook voor bedrijven aantrekkelijk kunnen zijn.

5.7 Ouder(s)/verzorger(s) Binnen CSG Liudger spelen ouder(s)/verzorger(s) een belangrijke rol bij het onderwijs. Op veel terreinen wordt hen gevraagd om advies en om mee te denken met onze scholengemeenschap. Ouder(s)/verzorger(s) zijn actief voor de school in de volgende geledingen: • In de MR (medezeggenschapsraad); zij vormen daarbij de oudergeleding. De medezeggenschapsraad doet al het mogelijke ter bevordering van kwalitatief goed onderwijs op CSG Liudger. De ouder(s)/verzorger(s) hebben soms adviesrecht, maar over essentiële zaken ook instemmingsrecht. • Op iedere locatie is ook een ouderraad actief. De ouderraad functioneert als klankbordgroep en wordt betrokken bij nieuwe en bestaande ontwikkelingen op de locatie. • Ze worden ook ingeschakeld bij tevredenheidsonderzoeken. Dan wordt onder andere gemeten hoe onze ouder(s)/verzorger(s) de school op veel zaken waarderen. De resultaten van het onderzoek worden gebruikt om nieuw beleid vast te stellen. • Als partners van de school worden zij betrokken bij de resultaten en het welbevinden van hun kind. De contacten met de mentor spelen hierbij een belangrijke rol. Naast bovenstaande bestaande vormen, wordt gezocht naar nieuwe vormen van ouderparticipatie, bijvoorbeeld bij de opvoeding, keuze van vervolgopleiding en de inhoud van het onderwijs.

Pagina

| 32

SAMENVATTING De ambities die in dit schoolplan voor de domeinen zijn geformuleerd worden hieronder samengevat. Een meer concrete vertaling vindt plaats in het bestuurlijk toetsingskader (btk) van het College van Bestuur en de te onderscheiden locatieplannen en teamplannen per locatie.

Christelijk identiteit We zoeken naar nieuwe vormen om de identiteit vorm en inhoud te geven. Iedereen binnen de school doet mee aan de uitingsvormen die wij hebben 1. Leidinggevenden bezinnen zich de komende jaren op de rol die de christelijke identiteit speelt in leidinggeven binnen onze school. 2. De missie en kernwaarden van de school krijgen een eigen plek in de lessen godsdienst van de school. 3. Er wordt naar wegen gezocht om meer personeel met een christelijke identiteit aan onze school te binden. 4. De christelijke identiteit van de school en de wijze waarop een individueel personeelslid daaraan invulling geeft (waaronder dagopeningen en deelname aan vieringen) krijgt een plek in de sollicitatie, functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Onderwijs en zorg 1. De school heeft een opbrengstgerichte cultuur: ‘van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting’. 2. De school heeft een lerende cultuur. 3. De school onderscheidt zich met een herkenbaar inhoudelijk en onderwijskundig profiel per locatie. 4. De school houdt rekening met verschillen tussen leerlingen en heeft een breed onderwijsaanbod, dat iedere leerling de mogelijkheid biedt zijn talenten te ontplooien en het diploma te halen dat bij hem past. 5. De school heeft goede contacten met haar directe omgeving: ouders, buurt, scholen voor voortgezet en primair onderwijs, vervolgonderwijs, instellingen en bedrijven.

Passend Onderwijs 1. Er is een samenwerkingsverband gevormd waar CSG Liudger een belangrijke rol in vervult en dat de instemming van de school heeft. 2. De ondersteuningsprofielen van de school hebben ambitie en zijn haalbaar geformuleerd. 3. Er is een adequaat scholingsprogramma voor personeel; er wordt daarbij maatwerk geleverd.

Personeel 1. 2. 3.

De school werkt aan professionalisering van docenten en leidinggevenden (o.a. door scholing). We besteden extra aandacht aan de werving en selectie van kwalitatief goede docenten. We werken aan een goed vitaliteitsbeleid.

Kwaliteitszorg en verantwoording 1. 2.

Zelfevaluatie van alle personeelsleden wordt onderdeel van de jaargesprekken. Jaarlijks vindt analyse van de opbrengsten plaats op school- en vakniveau, gevolgd door verbeterplannen.

In- en externe communicatie 1. 2. 3.

We werken aan het beeldvormingsbewustzijn bij het personeel. We zetten in op ambassadeurschap van leerlingen en ouder(s)/verzorger(s). We versterken onze marketing.

Financiën en beheer 1. De interne beheersing is op orde, inclusief de periodieke verslaglegging. 2. Er is een meerjarenbegroting en een meerjarenformatieplan. 3. Relevante ratio’s hebben het niveau zoals met RvT is afgesproken (o.a. weerstandsvermogen). 4. We werken met periodieke rapportages voor de LD, het CvB en de RvT. 5. Desgewenst het decentraliseren van financiën/formatie en de beheersing hiervan door middel van de beschikbare systemen als Raet, SOM, Magnaview en Foleta. 6. Binnen kaders van het schoolplan intensiever zoeken van externe gelden (subsidies).

Pagina

| 33

GEBRUIKTE LITERATUUR - Leraar 2020 – een krachtig beroep - Actieplan Beter Presteren: opbrengstgericht en ambitieus, VO-raad 2011 - Schoolplan 2008 – 2011 CSG Liudger - Bestuursakkoord Voortgezet Onderwijs 2012-2015 - Onderwijsnota 2012 - Ouderbetrokkenheid, ministeriële brief van 29 november 2011 - Samenvatting jaarwerkplan Onderwijsinspectie 2012 - Regeling Prestatiebox - Formatieplan 2012 - Input SBK, verslagen van gesprekken met leerlingen, ouder(s)/verzorger(s), personeel en andere belanghebbenden ten dienste van een nieuw schoolplan - Notitie functiemix CSG Liudger - Notitie beoordelen CSG Liudger - Handleiding solliciteren, begeleiden, beoordelen en benoemen CSG Liudger - Demografische cijfers Besturenraad (volgt nieuwe versie, tot die tijd oude versie gebruiken) - Opbrengsten en leerlingenaantallen 2010 en 2011 - Trends in beeld 2011, Ministerie OC&W, 2011 - Naar hogere leerprestaties, Onderwijsraad, 2011 - Werken aan opbrengsten, brochure uitgave VO-raad - VO Investeringsagenda 2011-2015, ruimte voor ieders talent - Professionalisering in praktijk. Dynamiek en dialoog in scholen. Van Kuijk, Vrieze en van Gennip. Its, - Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, SBO, oktober 2011 - Referentiekader passend onderwijs, 21 februari 2012 - Brochure toezichtkader po/vo 2011, Onderwijsinspectie - Arbeidsmarktanalyse voortgezet onderwijs 2011, SBO, november 2011 - Toelatingscode vmbo-havo en onderzoek ecbo ‘Eindexamencijfers vmbo en studiesucces op het havo’, oktober 2011

Pagina

| 34

BIJLAGEN 1. 2. 3. 4. 5.

Algemene schoolgegevens Organogram van CSG Liudger Naamgegevens van Raad van Toezicht 2012, College van Bestuur en locatiedirecties Personeelsformatie per 1-1-2012 Leerlingenaantallen per locatie over de afgelopen drie jaren (2009, 2010 en 2011)

Pagina

| 35

1. Algemene schoolgegevens CSG Liudger College van Bestuur en centrale diensten Postbus 715 9200 AS Drachten Tel. (0512) 30 57 00 Fax (0512) 30 57 30 E-mail: [email protected] www.csgliudger.nl

Pagina

| 36

2. Organogram CSG Liudger

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Directiesecretariaat Regiocoördinator SWV Beleidsmedewerker PenO Beleidsmedewerkers Identiteit Beleidsmedewerker IEC Beleidsmedewerker OenK

Locatiedirecteur SPLITTING

Locatiedirecteur DE RING

Centrale diensten: - stafmedewerker FEZ - afdelingen: AO - FD - ICT

Locatiedirecteur WASKEMEER

Locatiedirecteur BURGUM

Schoolleiding CSG Liudger

Locatiedirecteur RAAI Locatieleiding

Teamleiders

Teamleiders

Teamleiders

Docenten en OOP

Pagina

| 37

3. Naamgegevens Raad van Toezicht, College van Bestuur en locatiedirecteuren Raad van Toezicht Mevrouw S.E. Hoekstein De heer J.G. Christiaanse De heer H. van der Veen De heer J. Sijbesma De heer R. Looijen De heer W. Brons Mevrouw M.J. Lohmann College van bestuur De heer drs. J. Vogel De heer K. Hoogeveen Locatiedirecteuren De heer A. Miedema De heer P. van der Ploeg De heer A. Liebe De heer T.S. de Groot Mevrouw T. Keuning

voorzitter vice-voorzitter

voorzitter

locatie Raai locatie Splitting locatie De Ring locatie Burgum locatie Waskemeer

Pagina

| 38

4. Personeelsgegevens per 01-01-2012 Overzicht verzuimpercentages 2011 Totaal

Fulltime

Parttime

Aantal personen

394

153

241

Bezetting (in fte)

311,8

154,5

157,3

Verdeling personeelsleden Totaal Onderwijzend personeel

277

Onderwijsondersteunend personeel en directie

117 394

Vrouw

200

Man

194 394

Leeftijd

Aantal

in %

20/24

19

5

25/29

25

6

30/34

40

10

35/39

30

8

40/44

42

11

45/49

48

12

50/54

65

16

55/59

82

21

60/64

41

10

>=65

2

1

394

100

Pagina

| 39

5. Leerlingenaantallen per locatie over de jaren 2009, 2010 en 2011 01-10-2009

01-10-2010

Splitting

910

783

01-10-2011 830

Raai

1162

1107

1031

Burgum

543

654

760

Waskemeer

230

238

234

De Ring

121

130

122

Totaal

2966

3002

2977

Pagina

| 40