VOORWOORD HOE VAAK KRIJG JE DE KANS OM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST TE NEMEN?

LEIDERSCHAP ANNO 2025. NEEM JIJ HET VOORTOUW? 2013 10e NVP Future Award zoekt visionairs op het gebied van HR en Leiderschapsontwikkeling 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

10 JAAR

Future Award

www.nvp-plaza.nl/awards

2013

VOORWOORD HOE VAAK KRIJG JE DE KANS OM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST TE NEMEN? Mondiale trends zijn van grote invloed op de definitie van goed leiderschap. Ook andere, minder voor de hand liggende, factoren kunnen hier een rol in spelen, maar wat kenmerkt anno 2025 een ‘goede leider’? Welke trends en factoren zijn hierop van invloed? De NVP is op zoek gegaan naar een uitgesproken visie op de toegevoegde waarde van HR als leiderschapsontwikkelaar nu en in de toekomst. De NVP vindt het namelijk belangrijk om het toekomstdenken een extra impuls te geven. Reden om - alweer voor het tiende achtereenvolgende jaar - de NVP Future Award uit te reiken aan een HR visionair. Inzendingen in de vorm van essays zijn niet beoordeeld op goed of fout, maar op visie en creativiteit! De winnaar van de NVP Future Award 2013 Jirtsin Beenhakker is met zijn winnend essay een sprankelend voorbeeld voor collega HR Professionals, zijn essay getuigt van een integrale visie op de toekomst van het vak, met blijk van een creatieve, gedurfde toepassing van huidige en nieuwe HRM instrumenten, methodieken en denkwijzen. Met het winnen van de 10e NVP Future Award wint Jirtsin de NVP Future Award 2013, een interview in Personeelbeleid en vergaart hij eeuwige roem! Evenals Jirtsin Beenhakker hebben de andere genomineerden voor de NVP Future Award 2013 met hun essays collega’s geïnspireerd om na te denken over efficiënte manieren voor de toekomst. In dit exclusieve NVP Future Award magazine geven we je een kijkje in de toekomst. De toekomst van HR in het algemeen en HR als Leiderschapsontwikkelaar in het bijzonder. Laat je inspireren door Jirtsin Beenhakker en de andere deelnemers aan de NVP Future Award 2013 en wie weet overhandig ik jou in 2014 de 11e NVP Future Award!

Lucas van Wees MBA/MBT Juryvoorzitter NVP Future Award 2013 Vice President HR Commercial KLM Juni 2014

2

INHOUDSOPGAVE 02 Voorwoord 04 Essay Ardienne Verhoeven 07 Essay Duyfjes 10 Essay Ger Driesen 21 Essay Iris Mesland 26 Essay Janine Merema 36 Essay Jirtsin Beenhakker 51 Foto impressie

ESSAY ARDIENNE VERHOEVEN

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

4

(Wee)moedig Ardienne Verhoeven Leiderschap anno 2025. Neem jij het voortouw? Future Award 2013 september 2013

2025

Ik ben de laatste babyboomer die er nog zit. De rest is vertrokken. Omdat ze graaiers waren en het goed voor zichzelf geregeld hadden? Of voelden ze zich niet meer thuis in de organisatie die zo enorm veranderd is? Who knows… Ik zit hier in een cel, een HR cel. Eigenlijk bestaat de hele organisatie uit dat soort cellen. Cellen met vaste medewerkers en een flexibele schil. Wanneer we groeien ontstaat er celdeling. Heel organisch. Dat doen we niet alleen voor HR, maar ook voor finance, marketing en innovatie. De administratie en andere transactionele activiteiten doen we al lang niet meer zelf. Die hebben we geoutsourced. We werken over de hele wereld met elkaar samen. Zie het als het samenklonteren van cellen. De vorm waarin we samenwerken is iedere keer anders. Vaak virtueel. Het is wat onoverzichtelijk maar wel agile. Ja, we zijn een agile organization. Vroeger was alles duidelijk. Structuren, verantwoordelijkheden, rollen. Je kon de harkjes zo uittekenen. Ik was een gerespecteerd adviseur voor de lijn. Ik had zo mijn dingen waar ik expert in was. Of waar niemand iets mee kon. Of zin in had. Mij was dat om het even. P&O beleid maken. Onderhandelen met de vakbond en de ondernemingsraad. Het maken van strategische planningen en daar talent voor ontwikkelen. Met geheime high potential lijsten. Ik bewees mijn toegevoegde waarde. Want dat werd belangrijk. Dat moest je hebben: Added value. Toen kwam ik met diezelfde lijnmanager in een managementteam als HR Business Partner. Dat was een prachtige tijd. Ik werd een change agent. Een game-changing agent. De sky was de limit. Prachtige Leadership Development trajecten voor onze goudhanen. Internationale Business Schools maakten maatwerkprogramma’s. Je moest ook wel. Voor je het wist was je talent weg. En waar moest je je leiders van de toekomst dan vandaan halen? Die programma’s waren een no brainer voor je retentie. At the end of the day kon je die professionals niet boeien en binden. Ze wilden hun vleugels uitslaan. ZZP’ers werden het. Met een torenhoge fee. De echte goede leiders werden overal gevraagd. All hands on deck om ze on board te houden. De crisis kwam er overheen. Er

5

moesten vaste mensen uit. Anders was het ‘end of play’. Er kwam een flexpool. Er werd meer werk geoutsourced. We werden lean en mean met een grote flexibele schil. Gelukkig konden we een aantal goede mensen vasthouden. Mensen die, ondanks de crisis, konden blijven inspireren. Die de harde feiten onder ogen zagen, maar geloofden in het succes. Good to great. De organisatie groeit. Maar niet met vaste mensen. Met professionele nomaden. Het werk wordt steeds complexer. Het is een ongoing proces. Globalisation, 24/7. Ik heb meer kennis nodig om de scenario’s voor de toekomst van onze organisatie te begrijpen. Zodat ik kan begrijpen welk talent we nú nodig hebben om die toekomst te realiseren. Talent on Demand. Snelle veranderingen maken een einde aan de planningen. Dat werd ook het einde van Management Development binnen onze organisatie. Voor één leider is het bijna onmogelijk om alle variabelen te begrijpen in zo’n gecompliceerde organisatie. Leiden gaat naar samenwerken. Verantwoordelijkheden delen. Naar betrokkenheid en samen beslissingen nemen. De traditionele leider bestaat niet meer. De nieuwe leider is bescheiden en inspirerend. Hij zorgt voor geweldige resultaten, hij is vastberaden, hij wil geen half werk. Hij is een echte netwerker. Hij kan mensen verbinden. Aan hem en zijn ideeën en aan elkaar. Niet eens zo zeer aan een organisatie. It is all about: engagement met elkaar. Onze leider was een early adapter van Linkedin. Daar lachen we nu samen om. Wat is de digitale connectie snel gegaan. Hij heeft sterke mensen om zich heen verzameld. Soms kent hij ze alleen online. Hij vraagt hen om advies en pikt de beste ideeën er uit. Voor mij klinkt dat advies oppervlakkig. Voor hem is het OK. Mij heeft hij daar niet meer voor nodig. Er is veel veranderd. De organisatie, mijn rol en de andere waardering van mijn expertise. Dat vraagt een paradigm shift van me. Ik moet out of the box denken en uit mijn comfort zone komen om onze leiders van de toekomst te begrijpen en een rol te spelen in hun development. Om de toekomstscenario’s van mijn organisatie te blijven zien. Alleen dan kan ik mijn rol van co-creator invullen. Daarvoor moet ik zelf bescheiden en betrokken zijn. Engaged zijn en verbindingen kunnen maken. Onze cellen laten samenwerken. Gaan voor prachtige resultaten voor mijn organisatie. Niet alleen door mensen binnen maar ook buiten mijn bedrijf. Ik ga over de grenzen van het bedrijf heen stappen. Om mensen geïnspireerd te houden voor onze agile community. En at last but not least: ik ga gewoon weer Nederlands praten. Van weemoedig naar moedig. Van goed naar fantastisch.

6

ESSAY DUYFJES

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

7

Leiderschapsontwikkeling 2025: Sturen op klantwaarde en groepsdynamica. Inleiding In de kenniseconomie van 2025 gaat het om innovatieve oplossingen die samen met de klant ontwikkeld worden. Super teams zijn de sleutel naar succes. Leiderschap gaat in 2025 over persoonlijk leiderschap naar de klant en leiderschap in teamverband. HR draagt bij aan een juiste match tussen klant en medewerker. Resultaten worden behaald in teams en HR stuurt hun ontwikkeling op basis van metingen. Context In het jaar 2025 ziet de (werk)wereld er echt anders uit! Veel eenvoudig werk wordt overgenomen door robots. En denk dan niet aan robots zoals in Starwars films, maar meer aan:  auto’s, bussen en vrachtwagens die zelfstandig kunnen rijden;  volautomatische orderpickers in magazijnen;  kassa’s die precies weten wat je in je winkelwagentje hebt liggen;  bedden die bejaarden helpen opstaan enz. Het werk dat overblijft om door mensen verricht te worden is complexer van aard, vraagt een hoge mate van zelfstandigheid en vaak ook communicatieve vaardigheden. Maatwerk is de norm. Organisatie principes Deze ontwikkelingen vinden hun weerklank in organisaties. Waar organisaties decennia lang waren georganiseerd op basis van de principes van Taylor en het Angelsaksische model, wordt er nu gekozen voor vakmanschap en het Rijnlandse model. Bij het eerst genoemde model was de lopende band het voorbeeld en controle het beheersingsmechanisme. Bij het tweede model staan vakkennis en relaties centraal. Sturing vindt plaats op basis van klant gerelateerde resultaten. Leiderschap De leider van de toekomst is daarmee iemand die gemeenschappen bouwt op basis van duurzame relaties met klanten en collega’s. De leider van de toekomst is niet meer een benoemd persoon maar is diégene die door de klanten of collega’s aangewezen wordt als leider vanwege zijn expertise of vaardigheid. En kijk, dát is iets waar HR wat mee kan! Want wat klanten en medewerkers als een waardevolle relatie beschouwen is goed identificeerbaar en kan dus gemeten worden. Dit betekent wel dat HR een stap naar voren zal moeten zetten om de wensen van de klanten goed te leren kennen. Deze kennis is essentieel om de juiste medewerkers (en daarmee potentiële leiders) te selecteren. Leiderschapsontwikkeling Vervolgens zal leiderschapsontwikkeling gaan over het verder uitbouwen van de twee eerder genoemde aspecten voor succes:

8

 Ontwikkelen en onderhouden van klantrelaties  Samen met collega’s resultaten behalen Bij het eerste aspect draait het vooral om inzicht verkrijgen in de problemen waar de klant mee worstelt én inzicht in de waarden die de klant hanteert bij het nemen van beslissingen. Leiderschap is in dit geval: met een op maat gesneden oplossing komen waar de klant trots op is. De leiderschapsontwikkeling die hiervoor nodig is meer dan ooit persoonlijk leiderschap. De belangrijkste aspecten hiervan zullen zijn:  Inzicht krijgen in menselijke drijfveren van hun klant zodat ze goed kunnen aansluiten bij zijn manier van werken;  Analytisch vermogen om te achterhalen wat de vraag achter de vraag is;  Het schenken van échte aandacht aan mensen zodat ze zich gehoord en betrokken voelen. HR zal deze ontwikkeling gaan sturen door klanttevredenheid als een belangrijke prestatie indicator op te nemen in de belonings- en de promotiesystemen. Inhoudelijk kan HR deze ontwikkeling faciliteren met trainingen en professioneel ondersteunde intervisie. Samen resultaten behalen betekent effectief kunnen samenwerken in een (tijdelijk) team. De onderlinge relaties in teams spelen hierbij een doorslaggevende rol. Leiderschap betekent in deze context: hoe komen wij als (tijdelijk) team tot de beste resultaten? Het gaat hierbij over het bespreekbaar maken van het groepsproces, inclusief de rol van de (tijdelijke) leider. Hoe doen we het als groep? Werken we wel allemaal aan dezelfde doelstelling? Benutten we elkaars talenten voldoende? Dit is geen proces dat vanzelf gaat plaatsvinden. Daarom faciliteert HR de teams in dit proces. Dit gebeurt middels teamcoaching én door het regelmatig meten van de fase van teamontwikkeling (Tucker) en medewerkertevredenheid (Gallup). De inzichten die HR krijgt vanuit deze metingen krijgt worden direct ingezet voor sturing van de ontwikkelingsprocessen van de teams, de leidinggevende en de medewerkers. Conclusie In 2025 wordt HR, meer nog dan nu het geval is, de businesspartner die gaat bijdragen aan de klantwaarde. Zij doet dit door de match tussen klanten en medewerkers te verbeteren. Omdat leiderschap vooral draait om het succes van teams zal HR zich gaan richten op het tot bloei brengen van de verschillende teams in de organisatie.

9

ESSAY GER DRIESEN

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

10

Leiderschap in 2025: De Verbonden VUCA Leider Ger Driesen De trends van vandaag verhullen de trends van morgen en overmorgen. Vooruit kijken naar 2025 is twaalf jaar in de toekomst kijken en dat betekent nogal wat. Als we ongeveer zo’n zelfde tijd terugkijken, bevinden we ons in het jaar 2000. Wie weet nog dat ‘Ilse’ met een marktaandeel van 44% de populairste zoekmachine in Nederland was? Wie realiseert zich nog dat de smart phone, de tablet en mobiel internet nog niet bestonden? In 2000 zou het nog vijf jaar duren voordat in YouTube werd opgericht, was Mark Zuckerberg 16 jaar en duurde het nog vier jaar voordat Facebook ontstond en nog zes jaar tot het openbaar werd. Veel van hetgeen we vandaag de dag als trend zien, zijn zaken die in opkomst zijn maar wel al bestaan. Als we zicht willen krijgen op 2025 dan gaat het om zaken die vandaag de dag nog niet bestaan. Om ons daarover een beeld te vormen, moeten we dieper graven om de onderstromen van fundamentele verandering in beeld te krijgen. Gelukkig is de toekomst helemaal niet zo onvoorspelbaar als soms lijkt. We kennen namelijk het onderscheid tussen harde trends en zachte trends. Harde trends zijn trends waarvan we op basis van feiten weten dat deze zeker gaan plaatsvinden, bijvoorbeeld dat onze levensverwachting stijgt. Zachte trends zijn moeilijk te voorspellen omdat deze beïnvloed worden door de keuzes die mensen maken, keuzes hoe om te gaan met de harde trends. In dit artikel zal ik eerst de aard van trends nader bekijken. Daarna breng ik in beeld hoe deze trends het fenomeen ‘werk’ zullen beïnvloeden. Vervolgens komen we bij de invloed op leiderschap met name op twee cruciale aspecten van leiderschap: positie en relatie. Als laatste zal ik uitwerken wat dit alles voor invloed heeft op leiderschapsontwikkeling.

Fundamentele veranderingen en de aard van technologische ontwikkelingen Als het gaat om trends en ontwikkelingen dan is het mijn overtuiging dat technologische ontwikkelingen de bron vormen van alle andere ontwikkelingen. Technologie heeft altijd grote invloed gehad op het leven van de mens en aan de grote ontwikkelingen in de geschiedenis ligt altijd een technologische ontwikkeling ten grondslag. De eerste wapens die de jacht verbeterde, het maken van vuur, het uitvinden van landbouw en alle werktuigen om dat effectiever te doen, de uitvinding van het wiel, van de boekdrukkunst, de stoommachine, elektriciteit, de verbrandingsmotor, de (personal) computer, het internet. Ieder van die ‘disruptieve’ technologieën heeft veel invloed gehad op het leven en werk van de mens. Wie zich verdiept in de aard van technologische ontwikkelingen komt al snel tot de ontdekking dat er wetmatigheden bestaan. Zo is de wet van Moore de meest bekende ook omdat we deze ervaren in ons dagelijks leven. Gordon Moore (1963) beschreef in 1963 het fenomeen dat de kracht van computers iedere twee jaar verdubbeld. Daarmee hebben we met een exponentiële verandering te maken die verloopt volgens de reeks: 1,2,4,16. Dat lijkt nog niet zo spannend maar als we daarna exponentieel doorreken krijgen we 256, daarna 65.536 en daarna 4.294.967.296 gevolgd door een volgend duizeling wekkend getal. Die exponentiële verandering doet zich niet alleen voor bij de verwerkingssnelheid van computers maar ook bij de capaciteit van digitaal geheugen. Als consument merk je dit bijvoorbeeld als je een USB stick gaat kopen: de capaciteit wordt groter en de prijs relatief lager. Maar ook in andere sectoren komen we deze wetmatigheid tegen: het gebruik van internet neemt exponentieel toe, het

11

in kaart brengen van het menselijk genoom nam in tijd en kosten exponentieel af, het doen van een DNA test neemt qua tijd en kosten exponentieel af. Bij het ontrafelen van hoe onze hersenen werken, speelt vandaag de dag hetzelfde fenomeen. Futurist Ray Kurzweil (2005) noemt dit fenomeen ‘The Law of Accelarting Results’ en deze wetmatigheid geeft ons veel voorspellende waarde voor de toekomst.

Een andere grote beweging die Kurzweil noemt, staat bekend als convergentie: een aantal technologieën groeit naar elkaar toe en ontwikkelingen versterken elkaar. Het gaat dan om nanotechnologie (miniaturisering), biotechnologie, informatietechnologie en cognitieve technologie (beter begrip van hersenen). Verdere miniaturisering leidt tot sterkere informatietechnologie, die helpt ons begrip van de hersenen te vergroten, waardoor we computers kunnen verbeteren die een impuls geven aan miniaturisering. Krachtige computers helpen ons inzicht te vergroten in de fundamenten van de biologie waardoor ziektes kunnen worden voorkomen en effectievere medicijnen op maat gemaakt kunne worden waardoor we met z’n allen langer leven. Kurzweil doet op basis van deze inzichten spannende voorspellingen. De computer zal rond 2020 dezelfde verwerkingscapaciteit hebben als het menselijke brein, de miniaturisering zet exponentieel door zodat een apparaatje vergelijkbaar met de functionaliteit van je smartphone in 2025 zich niet aan maar in je lichaam zal bevinden om daar allerlei handige goede dingen te doen. De grens tussen mens en technologie zal sneller vervagen.

Harde trends, zachte trends Futurist Daniel Burrus (2011) helpt ons een stapje verder door onderscheid te maken tussen harde trends en zachte trends. Bij harde trends gaat het om veranderingen die zeker zullen plaatsvinden en die meetbaar zijn vast te stellen. De cyclische trends van seizoenen, de toename van de levensverwachting, de groei van de wereldbevolking en alles wat met de eerder aangehaalde ‘ Law of Accelarting Results’ te maken heeft . Deze trends gaan gebeuren, dat is zeker, we hebben daar weinig tot geen invloed op. Zachte trends zijn minder voorspelbaar omdat ze een afgeleide zijn waar we wel invloed hebben door de keuzes die we maken. Zachte trends kunnen gebeuren maar dat hoeft niet. Dat we met z’n allen steeds ouder worden is een feit, een harde trend. Dat we op basis

12

van die trend de pensioengerechtigde leeftijd verhogen is een politieke keuze waarvoor ook andere opties bestaan. Verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is daarmee een zachte trend. Ook Burrus schenkt in zijn werk veel aandacht aan de harde technologische trends en maakt de ideeën van Kurzweil nog wat concreter door zeven harde trends uit te werken. De trends van Burrus worden hierna beschreven met aanvulling en voorbeelden uit andere bronnen. Dematerialisatie Door technologische voortgang vermindert het aandeel van materialen dat we nodig hebben om onze spullen te maken. Telefoons en computers worden kleiner of gecombineerd in een kleiner apparaat. De technologie die we nodig hebben voor onze auto’s wordt kleiner als het gaat om functionaliteit hetgeen niet betekent dat we in de verschijningsvorm van de auto ook daadwerkelijk kiezen voor een kleinere auto. LP’s werden CD’s, werden MP3, videobanden werden DVD’s werden MP4. De grote golf moet nog komen wanneer we komende jaren allerlei producten ‘reduceren’ tot data om vervolgens thuis te produceren met onze 3D printer. Bedenk bijvoorbeeld dat in 2011 de eerste Stradivarius viool werd geprint. Virtualisering Dit betekent dat we dingen vanuit de fysieke wereld verplaatsen naar een virtuele wereld. Gingen we vroeger naar een bank om fysiek geld te halen of te brengen, vandaag de dag gaat dat virtueel via internet bankieren. Maar ook shoppen, een reis boeken, Skypen, e-learning, een straat bekijken of museum bezoeken met Google Streetview. Designers van vliegtuigen en trucks beoordelen en testen hun design in 3d virtuele toepassingen. En wat dacht je van het optreden van bekende rapper Tupac op het 2012 Coachella festival, zes jaar na zijn dood? Hij verscheen daar ‘on stage’ en deed een performance in de vorm van een 3D hologram Mobiliteit Door de trend van dematerialisatie zijn onze digitale devices steeds kleiner en draagbaarder geworden. Tegelijkertijd zien we de ontwikkelingen van draadloze data technologie zoals wifi, 3G en 4G waardoor we steeds mobieler zijn geworden. Voeg daar cloudcomputing aan toe en je hebt in principe toegang tot alle informatie en functionaliteit, altijd en overal. Product Intelligentie Je GPS die je feilloos naar je bestemming stuurt, ook bij file of omleidingen, je smartphone die jouw stem herkent en op basis daarvan opdrachten uitvoert. De thermostaat in huis die weet wanneer je wel of niet thuis bent, je Google account dat jou steeds beter leert kennen om zoekresultaten beter op maat aan te leveren. Of de app op je smartphone die constant via sensoren aan jou feedback geeft over je conditie en wanneer je het best welke taak kunt doen . Na de golf van industrialisatie en digitalisering zien we nu dat allerlei producten intelligenter worden. Netwerken Van de wegen die de Romeinen aanlegden, via scheepvaart routes, spoorlijnen, en vliegverkeer zijn mensen dichter bij elkaar gebracht maar pas via de telefoon lukte het mensen ‘real time’ met elkaar in verbinding te brengen. De mogelijkheden om met elkaar in contact te staan en informatie te delen

13

zijn daarna versneld en heel zichtbaar via de invloed van social media. Tot voor kort waren voornamelijk onze communicatie apparatuur zoals computers en telefoons via dit netwerk verbonden maar daar zijn in snel tempo allerlei ‘spullen’ bijgekomen. De koelkast, energiemeter, TV, spelcomputer, thermostaat, beveiligingsysteem, sportschoenen, luiers en tandenborstel vormen een steeds groter ‘internet of things’. De Nederlandse startup Sparked maakt sensoren die bij koeien worden ingebracht zodat de boer de veestapel online kan monitoren op optimale condities. Nog even en we zijn via onze hersenactiviteit via het internet met elkaar verbonden, recent (augustus 2013) lukte het een wetenschapper zijn collega’s hand te bewegen met behulp van een brein naar brein interface. Interactiviteit In de twintigste eeuw waren onze massamedia voornamelijk statisch. Interactie met krant of TV verliep via ‘ingezonden brieven’. Met de komst van internet, hyperlinks en e-mail is de mate van dynamiek en interactie enorm toegenomen en die trend zet zich voort via social media. Door toename van interactiviteit gecombineerd met netwerken komt ook een ander sociale dynamiek op gang met een duidelijke invloed op leiderschap en volgerschap. Hierover uiteraard later meer. Interactiviteit zal verder toenemen en via onze 3D avatars kunnen we in de toekomst op het zelfde moment op meerdere (virtuele) plaatsen tegelijkertijd met anderen in interactie zijn. Convergentie Misschien roepen de voorgaande zaken het idee op dat ze elkaar overlappen. Dat is niet vreemd want de beschreven trends overlappen en beïnvloeden elkaar. Ze groeien naar elkaar toe en dat leidt op zich tot versnelling van de ontwikkeling van die trends. Dat is het fenomeen van convergentie wat al eerder is aangehaald en waar Burrus en Kurzweil het over eens zijn. Het duidelijkste voorbeeld is je smart phone waarvan het eigenlijk vreemd is dat we die nog telefoon noemen want het is voortaan een soort ‘digitaal Zwitsers zakmes’ met vele toepassingen. Van deze harde trends weten we dat ze zich voor gaan doen. Hoe we daar met z’n allen op gaan reageren, hoe we hiermee omgaan en hoe we die harde trends integreren in ons dagelijks leven is wat minder voorspelbaar. Daarin hebben we namelijk keuzes. Die keuzes vormen de bronnen van de zachte trends. In het volgende stuk zal ik uitwerken welke zachte trends ik verwacht en wat die betekenen voor werk in 2025.

Naar een ‘Ambient Intelligent’ werkomgeving De voorgaande harde trends zullen naar mijn idee leiden tot een ‘Ambient Intelligent’ werkomgeving. Ambient Intelligence betekent dat diverse ICT componenten onze (werk)omgeving intelligent maken. Om van ambient intelligence te kunnen spreken zijn een aantal voorwaarden van toepassing. 1) ICT componenten zijn zoveel mogelijk onzichtbaar in de omgeving weggewerkt. Bij componenten moeten we denken aan camera’s, sensoren, luidsprekers, computercapaciteit, microfoons, projectors, toetsenbord en beeldschermen. 2) De ICT componenten staan (via draadloze communicatie) met elkaar in verbinding. 3) De software is intelligent: dat wil zeggen dat deze zich ‘aanpast ‘ door continue in contact te staan met de gebruiker en de omgeving en daarop reageert of zelf pro-actief acteert om de gebruiker van dienst te zijn.

14

We zien dit al gebeuren in diverse vormen. Toetsenborden zijn opgenomen in tablets, binnenkort is je hele bureaublad een touch screen en ook de wanden van je werkplek. Je smart phone kan worden bestuurd met je stem, internet toegang regel je binnenkort via hoofdbewegingen met je Google Glass. De nieuwe Xbox Kinect herkent niet alleen de beweging van je ledematen en je positie in de ruimte maar kan ook je hartslag van afstand ‘lezen’ en dit gebruiken om je spelbeleving te optimaliseren. Ook je online activiteiten worden vandaag de dag volledig geregistreerd zodat je zoekmachine met je meedenkt op basis van eerdere zoekacties, de geografische plek waar jij je op dat moment bevindt of je mentale status, afgeleid van je berichten in de social media. We merken dat nu vooral door de ‘reclames op maat’ die we voorgeschoteld krijgen maar in de toekomst komen daar zeker werk gerelateerde toepassingen bij. Recent onderzoek (Waber, 2013) met behulp van digitale badges wees uit dat de meest innovatieve en effectieve medewerkers degenen waren die hun lunch nuttigden in de kantine en daar aan een tafel met twaalf plaatsen ging zitten. Inmiddels is het binnen dit bedrijf verplicht je lunchpauze door te brengen in de kantine waar alleen nog maar tafels van twaalf staan. In een ambient intelligent werkomgeving worden medewerkers gemonitord door systemen die hen ‘just in time’ feedback geven of handige app’s aanbieden om effectief de taak uit te voeren waar aan wordt gewerkt. Is hier nog plaats voor een leider en zo ja welke rol heeft deze dan? Zal deze de beschikbare technologie benutten om medewerkers te laten excelleren of juist om ze in bedwang te houden? Kortom: wat is de toekomst van leiderschap?

De toekomst van leiderschap: positie en relatie Als we het hebben over leiderschap dan hebben we het automatisch over een vorm van organisatie, formeel dan wel informeel. Leiders bestaan pas echt als zij ook volgers hebben en op het moment hebben leider en volger een bepaalde positie ten opzichte van elkaar en moeten zij op een of andere manier vorm geven aan de leider-volger relatie die is ontstaan. Ik zal eerst verder ingaan op leiderschap en de toekomst van leiderschap in vanuit positie en daarna kijken naar relatie. Leiderschap en positie Toen de mens als jagers in groepen leefden was leiderschap niet zo’n issue. Als de mannen op jacht gingen en vrouwen en kinderen ‘thuis’ aan het werk waren bepaalde de situatie wie wat meer de leiding had en dat wisselde op een natuurlijke manier. In feite was er gedeeld leiderschap. Op het moment dat legers ontstonden met een duidelijke taakverdeling en organisatie ontstond de behoefte aan leiderschap en deze werd in rangen en standen weergegeven: je had een bepaalde positie en kon die verbeteren door kennis, ervaring en heldendaden. Farao’s, Koningen en Keizers verwierven hun positie omdat zij beweerden een verlengstuk van God op aarde te zijn of zij beschikten over middelen zoals kennis, bezittingen en geld om hun machtspositie te krijgen en

15

houden. In de middeleeuwen ging dit door en bepaalde bezit van land of geletterdheid van geestelijken een positie als leider in de maatschappij. Bovendien werd die positie in stand gehouden door het toepassen van macht via beloning en vooral via straf. Tijdens de industriële revolutie bepaalde het bezit van kapitaal of het hebben van kennis vooral leidende posities en leidende rollen. Door scheiden van denken en doen werd verder invulling gegeven aan ‘kennis is macht’ en kwamen leidinggevende posities in handen van goed opgeleide managers. Om grote organisaties bestuurbaar te maken hebben we ooit hiërarchie uitgevonden en veelvuldig toegepast. Dat doen we vandaag de dag nog steeds maar hiërarchie komt steeds meer onder druk te staan. Door de ontsluiting van kennis via internet is deze machtsbron nadrukkelijk aan het veranderen. Weinigen hebben meer alle kennis beschikbaar om complexe vraagstukken van vandaag de dag in hun eentje op te lossen en velen hebben toegang tot een heleboel kennis. Bovendien is kennis snel verouderd en is kenniscreatie en die nieuwe kennis toepassen een belangrijk onderdeel geworden van kenniswerk. Daarmee vallen essentiële bronnen van positie macht snel weg. Andere bronnen worden belangrijker en in essentie zijn die beschikbaar via een goed functionerend netwerk. De toegang, aansluiting en positie in een netwerk van relevante informatiedragers wordt meer en meer belangrijk. In die zin vormen ook organisaties zich steeds meer om tot netwerken en is de mate van connectie een belangrijk aspect van positie in relatie tot leiderschap. We gaan van ‘hierarchy’ naar ‘wirearchy’. Een goed netwerk bestaande uit relevante kennisdragers met verscheidenheid aan expertise en de reputatie die iemand in het netwerk heeft zijn belangrijke nieuwe bronnen voor leiderschap. Een goede reputatie ontstaat door het delen van kennis en ervaring binnen dat netwerk en kan leiden tot ‘thought leadership’. Natuurlijk hebben we het dan niet alleen meer over positie maar speelt relatie daar ook een rol in. Het uitbouwen, voeden en onderhouden van een dergelijk netwerk wordt daarmee een cruciale taak voor een leider. De markt speelt daar inmiddels al op in: iedere dag komen nieuwe apps uit die je helpen je netwerk in beeld te brengen en geven daar ook een waardering aan. Een concreet voorbeeld is Klout, een applicatie die je online reputatie aangeeft in een score (van 0 tot 100) en deze ook door de tijd volgt en rapporteert welke online activiteiten welke invloed hebben op je online reputatie. In de US wordt bij werving voor sommige specifieke banen de iemands Kloutscore al belangrijker gevonden dan de IQ score. In de toekomst zal leiderschap in termen van positie veel nadrukkelijker gebaseerd zijn op de kwaliteit van iemands netwerk, de reputatie van die persoon binnen het netwerk en de ‘collectieve’ reputatie van de netwerk leden. Als we nog eens terug denken aan het idee dat leiders alleen echt bestaan bij de gratie van hun volgers dan krijgt het idee van aantal connecties via Linkedin of het aantal volgers via Twitter ook een andere betekenis. Natuurlijk zegt dat niet per se heel veel: je kunt ‘zo maar’ veel personen uitnodigen voor een Linkedin connectie en zelfs Twittervolgers kopen. Zoals gezegd zullen de komende tijd diverse nieuwe meer geavanceerde apps verschijnen om ‘wirearchy’ in beeld te brengen, te onderhouden, te optimaliseren en te benutten. De toekomstige leider zal daarmee degene zijn die een aantal mensen uit zijn netwerk kan mobiliseren die samen de nodige capaciteiten bezitten om een klus te klaren. Dit zal in hoge mate op een zelforganiserende manier gebeuren en in wisselende samenstellingen. Ook zal die samenwerking grotendeels globaal, online en virtueel plaatsvinden. Wie zien daar nu al enkele interessante voorbeelden van. De leider van Wikipedia heeft met zijn idee als ‘thought leader’ een heleboel volgers in zijn netwerk weten te mobiliseren die – zelfs zonder geldelijke beloning – een groot stuk werk verzetten. Misschien is het online spel World of Warcraft (WoW) nog wel het mooiste voorbeeld van wat ons te wachten staat als het gaat om de toekomst van leiderschap. Spelers vanuit de hele wereld vormen online een team, bepalen samen doelen, strategieën en rolverdeling om een missie aan te pakken en evalueren de effectiviteit

16

daarvan en stellen hun aanpak bij voor de volgende missie. Een reden waarom John Seely Brown aangeeft dat de kans groter acht dat een goede WoW speler een grotere kans maakt als toekomstig leider dan een goede MBA. Leiderschap en relatie Tot nu toe lag de focus in dit artikel nadrukkelijk op technologische ontwikkelingen. Leiderschap heeft natuurlijk ook alles te maken met relaties tussen mensen. Die relatie spitst zich toe op de relatie tussen leider en volger. Het belangrijkste voorbeeld is Ghandi die nooit een formele positie heeft bekleed maar wel heel veel volgers wist te mobiliseren en daarmee als relationele leider de onafhankelijkheid van India voor elkaar kreeg. Waar vroeger de relatie leider-volger veelal op angst was gebaseerd omdat leiders hun machtbronnen gebruikten of misbruikten door middel van straffen, zijn we daar nu gelukkig voor een groot deel vanaf. Volgers zijn zelfbewuster geworden en de relatie tussenleiders en volgers wordt steeds meer vormgegeven vanuit het werken aan een gemeenschappelijk doel. Door recente crises zoals de financiële crisis, eist de samenleving steeds meer transparantie van leiders en hun gedragingen. Leiders en volgers weten steeds meer van elkaar en die meer open relatie geeft veel meer mogelijkheden om de relatie leider-volger op een ethisch verantwoorde manier vorm te geven. Ik heb hiervoor al aangegeven dat de reputatie van een leider een steeds belangrijke rol gaat spelen. Reputatie is een belangrijke resultante van de manier waarop de leider-volger relatie wordt vorm gegeven. Door de meer open wereld waarin we leven hebben volgers ook meer invloed en daarmee en daarmee een machtsbron om de reputatie van een leider positief dan wel negatief te beïnvloeden. Maar er is meer. De snel veranderende wereld brengt ook veel onzekerheid met zich mee. Dat kan een lastig thema zijn voor zowel leiders als volgers. Toch zit hier juist een sleutel tot het vormgeven aan de relatie tussen leider en volger in de toekomst. De onzekere wereld waarin we leven wordt ook wel aangeduid als de ‘VUCA’ wereld. VUCA is een term die is geïntroduceerd door het U.S. Army War College. Het is een poging de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de huidige en toekomstige wereld te typeren. De wereld waar het College haar militaire leiders op voorbereidt. Al snel werd de term ‘VUCA World’ ook door het bedrijfsleven geadopteerd vanuit de zelfde ervaring te leven in een complexe onvoorspelbare wereld. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Volatility verwijst naar dynamiek en verandering, essentie, krachten en katalysatoren van veranderingen. Uncertainty verwijst naar de afname van voorspelbaarheid, de toename van verrassingen en de behoefte naar meer sensitiviteit en begrip over hoe situaties ontstaan. Complexity verwijst naar de meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang en verwarring die organisaties omgeven. Ambiguity verwijst naar de wazigheid van de realiteit, de kans om zaken verkeerd in te schatten, verschil van inzicht en verschil in duiding van omstandigheden en het verdraaien van oorzaak en gevolg. In de VUCA wereld hebben we te maken met ‘lage kans - grote impact events’ die organisaties er toe dwingen onzekerheid minimaal als onvermijdelijk te beschouwen aar beter nog leren die onzekerheid te ‘omarmen’ en er constructief mee omgaan. Dat vraagt om het ontwikkelen van andere competenties zoals veerkracht t en wendbaarheid om snel om te schakelen naar nieuwe situaties. Daarin moeten de leiders van de toekomst het initiatief nemen en een voorbeeld zijn voor hun volgers. Het is overigens niet de eerste keer dat we het gevoel hebben in een VUCA wereld te leven. Zoals Stephen Covey in ‘The 8th habit’ beschrijft, heeft de menselijke beschaving diverse tijdperken doorlopen. Van ‘jager-verzamelaars’ veranderden we in een landbouw samenleving. Die werd opgevolgd door een industriële samenleving. We maken nu de overgang naar het informatie tijdperk met de kenniswerkers. Het spannende is dat Covey laat zien dat bij iedere overgang de productiviteit met een factor vijftig toeneemt. Dat betekent dat het overgrote deel van de werkende mensen hun baan kwijt raakt omdat hun werk niet meer in die mate nodig is. Covey verwijst naar de

17

sociale onrust en onzekerheid die dat met zich meebrengt. Onzekerheid ook omdat een dergelijk overgang naar een volgend tijdperk vraagt om zoals Covey dat zo mooi zegt: een nieuwe ‘tool set, mind set en skill set’. Die worsteling maken we ook nu door en dat voelt als een VUCA wereld. En dat is nu precies waar een leider nu en in de toekomst een belangrijke rol kan spelen richting volgers. Mensen houden over het algemeen niet van dit soort onzekerheden en zoeken steun bij personen die in staat zijn de onzekerheid te reduceren. Dat wordt een steeds belangrijker element waarop de relatie tussen leider en volger gebaseerd zal zijn. Futurist Bob Johansen heeft een idee uitgewerkt hoe hier vorm aan te geven en heeft daarvoor ook de term VUCA gebruikt. Zijn visie is dat een VUCA wereld vraagt om VUCA leiderschap waarbij VUCA dan staat voor Vision, Understanding, Clarity en Agility en geeft daarmee richting aan de nieuwe mindset en skillset van leiders. Vision is belangrijk om ondanks alle complexiteit en voorspelbaarheid een sterk idee te hebben over de toekomst en daarmee een drive vormt om de toekomst zelf te creëren. De toekomst zelf creëren is namelijk nog steeds de meest effectieve manier van voorspellen. Understanding vraagt om af en toe stil te staan en echt te kijken en te luisteren. Ondanks alle hectiek juist afstand nemen en reflecteren om beter te kunnen duiden wat er speelt en hoe daar mee om te gaan. Clarity is daarvan de resultante waarbij we leren om via reflectie betekenis te geven aan chaos en onzekerheid. Door de data overvloed is data verzameling en analyse niet meer voldoende. Het gaat in de toekomst steeds meer om synthese, om data in de context van werk betekenis te geven en daarmee helderheid te creëren. Die helderheid is waar medewerkers behoefte aan hebben en verwachten dat van een leider. Agility is de lenigheid die nodig is om snel aan te passen en bij te sturen. Volgens Johanson kunnen we die alleen voor elkaar krijgen als we ‘wirearchy’ hoger waarderen van hierarchy en teamplayers veranderen in netwerkplayers. Die lenigheid betekent ook dat we meer de benadering van ‘rapid prototyping ‘ zeg maar ‘met vallen en opstaan’ leren hanteren. Wie succes wil hebben zal vroeg in het proces moeten leren van fouten: ‘fail fast, learn fast’. Samengevat kunnen we stellen dat de toekomstig leider een ‘verbonden VUCA leider’ zal zijn. Dat roept de vraag op hoe we deze leiders kunnen ondersteunen in hun leiderschapsontwikkeling. Daar gaar het laatste deel over.

Leiderschapsontwikkeling in 2025 Als het gaat om onze hedendaagse opvattingen over werk dan bevinden we ons in een lastige overgangsfase die hoort bij technologische veranderingen. De ideeën van de industriële revolutie zitten nog in ons DNA maar de realiteit van het digitale tijdperk haalt ons dagelijks links dan wel rechts in. We zoeken naar nieuwe manieren hoe we ons leven en ons werk kunnen organiseren en inrichten passend bij de huidige tijd. Ook leiderschap is een fenomeen dat in dit krachtenveld door de mangel wordt gehaald. Vanuit de hiervoor geschetste toekomstbeelden stel ik de volgende 10 aandachtspunten voor als het gaat om ontwikkeling van leiders in de toekomst. 1) EN-EN denken In onze exponentieel veranderende wereld is het van groot belang leiders te ondersteunen in het denken over de toekomst. Vooral het inzicht in de essentie en aard van veranderingen, de harde trends en het onderscheid met zachte trends is cruciaal om de toekomst te kunnen duiden. Wanneer we ons verdiepen in de toekomst vergeten we daarna wel eens het verleden en het heden in beeld te houden. Dat is een valkuil die we moeten vermijden. Het is belangrijk om leiders te ondersteunen in EN-EN denken. Tijdperken volgen elkaar nooit zwart-wit op. Een nieuw tijdperk sluit oudere tijdperken niet uit: ze overlappen elkaar. Leiders dienen in die zin in staat te zijn via EN-EN denken de context waarin zij hun rol vervullen te duiden juist vanuit de ‘blend’ die voor hun situatie van toepassing is.

18

2) Nieuwe technologie waarderen Daarmee bedoel ik letterlijk de waarde inschatten van nieuwe technologie zowel in positieve als negatieve zin. Ongetwijfeld komen in de toekomst heel veel nieuwe technologische toepassingen op ons af die zowel ‘sexy’ als verleidelijk als verontrustend als gevaarlijk kunnen zijn. Een belangrijke rol voor leiders is een visie te hebben, een filter kunnen zijn om nieuwe technologie slim te benutten in relatie tot werk zonder iedereen gek te laten draaien. Dat is een moeilijke rol omdat de beoordelingscriteria niet zo makkelijk zijn. In die zin verwijs ik graag naar futurist Gerd Leonard die daar één heel helder criterium voor heeft: ‘If technology doesn’t make us more human, we should scrap it’. 3) Reflectie Hoe complexer en sneller de wereld wordt, hoe minder tijd we hebben om eens afstand te nemen om onze situatie eens rustig te bekijken. Maar ook hoe complexer en sneller onze wereld wordt, hoe belangrijker juist die reflectie is. Reflecteren wordt alleen maar belangrijker en we moeten de leiders van de toekomst ondersteunen in de discipline om dat te doen en hoe ze dat het meest effectief kunnen doen. Executive coaching gericht op reflectie zal daarom in belang toenemen. 4) Visie en betekenis geven Juist in de VUCA wereld kan de leider een grote toegevoegde waarde hebben in de vorm van onzekerheidsreductie door betekenis te geven aan de complexe context waarin werk plaatsvindt. Het duiden van complexiteit, betekenis geven en het ombouwen daarvan tot een verhelderende visie wordt als taak van de leider in de toekomst steeds belangrijker. Daarom is het cruciaal dat leiders leren hoe dit te doen waarbij de eerste stap reflectie is zoals hiervoor besproken. 5) Gezonde relaties opbouwen en onderhouden De relatie tussen leiders en volgers is in de loop van de geschiedenis naar mijn idee in positieve zin verbeterd. Natuurlijk bestaat ook vandaag de dag nog uitbuiting en onderdrukking en wellicht op nog meer vernuftige manieren dan voorheen. Dat zal ook altijd zo blijven maar ondanks dat biedt de toekomst steeds meer mogelijkheden de relatie tussen leiders en volgers op een ethisch verantwoorde en gezonde manier vorm te geven. Het vormgeven van relaties in netwerken zal cruciaal zijn voor de toekomstige leider. De relatie tussen leider en volger komt to uiting in het contact tussen beiden. Daarin zit een paradox die in de toekomst zal toenemen en die zeker aan de orde moet komen bij leiderschapsontwikkeling. De paradox zit in het feit dat connectiviteit toeneemt en alles virtueler wordt. We zullen niet ontkomen aan het virtueler worden van onze contacten wat juist de behoefte aanwakkert aan ‘echt’ menselijk contact. Hoe hier vorm aan te geven is een belangrijk ontwikkelpunt voor de toekomstige leider. Daarbij is een nuance wel op zijn plaats. Naarmate we aan nieuwe meer virtuele technologieën wennen, gaan we deze ook anders waarderen. Een telefoongesprek was ooit een nieuw technologisch, virtueel en onpersoonlijk verschijnsel: nu waarderen we een telefoongesprek helemaal niet meer als virtueel en waarderen juist het persoonlijke en interactieve aspect er van ten opzichte van andere manieren van communiceren.

19

6) De ‘Start-up’ mindset Waar leiders van organisaties vandaag de dag nog vooral vanuit een industriële mindset denken, zal die mindset in de toekomst steeds minder succesvol zijn. We zien nu de ‘start-up’ mindset opkomen en kennen daar inmiddels mooie succesverhalen van. Leiders van de toekomst zullen goed thuis moeten zijn in de start-up mindset waarmee did een belangrijk thema is voor leiderschapsontwikkeling in de toekomst. Bij een start-up mindset horen diverse aspecten. Ten eerste is dat nieuwsgierigheid: de vraag is eerder ‘waarom niet?’ dan ‘waarom?’. Ten tweede de focus op mogelijkheden in de toekomst: de vraag is eerder ‘wat zou kunnen?’ en niet ‘wat is?’. Ten derde veronachtzaming van de status quo: de vraag is niet ‘wanneer weg ermee?’ het antwoord is ‘nu!’. Ten vierde gaat het om overwinnen van angst: de vraag is niet ‘waar komt de angst vandaan?’ de vraag is ‘hoe de angst te overwinnen?’. Ten vijfde hoort snelheid bij de start-up mindset. Wil je succesvol zijn dan kun je hebt best snel falen. Zoals eerder aangegeven is ‘fail fast, learn fast’ een belangrijk principe. 7) Zelfkennis en zelfbewustzijn Al het voorgaande vraag nogal wat van de toekomstige leider als persoon. Daarom blijven zelfkennis en zelfbewustzijn belangrijke te ontwikkelen eigenschappen voor leiderschap in de toekomst. De leider in de VUCA wereld zal zelfkennis nodig hebben als fundament voor de hiervoor aangehaalde ontwikkelthema’s en om zelf ‘overeind’ te blijven in de complexe wereld. Vanuit die zelfkennis zal in de toekomst een steeds groter beroep gedaan worden op zelfbewustzijn: hoe de leider acteert en hoe vorm te geven aan de relatie met volgers in een dynamische maar vooral ook steeds meer virtuele wereld. Juist het toenemende virtuele aspect zal vragen om nieuwe kennis en inzichten vanuit de ‘psychologie van de virtuele wereld’ en de toekomstige leider wil daar alles van weten. Onder dit alles ligt als fundament wellicht een houding die ook op mij zelf van toepassing is en waarmee ik wil afsluiten: ‘Ik denk graag na over de toekomst omdat het de plek is waar ik de rest van mijn leven zal doorbrengen’. Bronnen Burrus, D. (2011). Flash Foreight, how to see the invisible and do the impossible HarperCollins, New York Driesen, G. (2011). Op naar Cloudlearning en Ambient intelligent HRD. Opleiding & Ontwikkeling nr. 1. Driesen, G. (2013). Leren in een VUCA wereld. Opleiding & Ontwikkeling nr. 4 Kurzweil, R. (2005). The Singularity is near: when humans transcend biology. New York. Penguin Group Moore, G.E. (1965). Cramming more components onto integrated circuits. Electronics, Vol. 38. April 19, 1965 Over Ger Driesen Ger Driesen is HRD-expert, HRD-trendcatcher en eigenaar van Challenge Stretching Talent. Hij ondersteunt organisaties met hun HRD-beleid en de inrichting en uitvoering van talentontwikkeling en leiderschapsprogramma’s. Daarnaast werkt hij regelmatig als gastdocent HRD bij de vakgroep Opleidingskunde van Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij publiceert graag over (strategisch) HRD in diverse vakbladen.

20

ESSAY IRIS MESLAND

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

21

Hoe HRM leiderschapsstijlen toetst op beoogde effecten Door Iris A. Mesland B.ec HR- en loopbaanadviseur voor NVP Future Award 2013

1. Inleiding In het digitale tijdperk blijkt al heel snel na een paar keer googlen dat je zo origineel gedachte idee ook in andere breinen opborrelde. Aan de ene kant weet je al snel dat je niet verder hoeft te gaan op de ingeslagen weg en dat scheelt een hoop denkwerk. Aan de andere kant kan het funest zijn voor je inspiratie. Je zou zo wat stoppen met het vooruitdenken, want de kans is o zo groot dat het geen unieke gedachten zijn. Zo dacht ik: waarom zouden we eigenlijk aan een groep medewerkers een leidinggevende willen toevoegen? 1Wat doet een leider zoal wat de groep zelf niet kan? Volgens Kotter zijn de taken van management uit een te zetten in: planning, budgettering, stafwerkzaamheden, problemen oplossen. Terwijl leiderschap gaat over visie, het vinden van mogelijkheden, een organisatie meenemen in verandering en richting vaststellen. Henry Mintzberg, een Canadese managementwetenschapper, onderscheidt drie typen activiteiten die een leidinggevende beoefent :  Interpersoonlijke activiteiten: vertegenwoordiging van de organisatie naar de buitenwereld;  Informationele activiteiten: een spreekbuis, zowel intern (naar ondergeschikten) als extern;  Besluitvormende activiteiten: informatie omzetten in planmatige actie. Plannen, organiseren, controleren, plannen, communiceren, vertegenwoordigen zijn heus geen taken die je bij één persoon hoeft te beleggen. Eén keer googlen en er rolt uit dat deze theorie allang is uitgevonden. Wanneer je de leidinggevende taken verdeelt is er sprake van, hoe kan het ook anders, gedeeld leiderschap. Dijkstra en Feld schrijven over gedeeld leiderschap dat deze `niet meer aan één of enkele personen gekoppeld is in statische en op macht gebaseerde bestuurs- en managementfuncties, maar als een proces door meerdere personen met diverse leiderschapskwaliteiten gezamenlijk wordt ingevuld en steeds opnieuw wordt aangepast (= co-creatie)´. Bij elke volgende gedachte die ik had, was het van hetzelfde laken een pak. Stel ik voeg een beetje leiding aan een groep medewerkers toe, wat krijg ik dan? Als zonder leider geen originele visie is, dan maar met leiding. Maar dan wel een leidinggevende die niet de baas speelt. Eén die, hoe zal ik het zeggen, vooral leuk is. Dus die luistert, empathisch is, oog heeft voor je ontwikkeling en zo. Dat is toch een goed idee. Wel nee, ook niet origineel want dienend leiderschap is op die leest geschoeid. En zo zijn er wel meer dan 10 theorieën over leiderschap. Allerlei varianten. Van de autoritaire leider tot geen leider. Van door de groep gekozen leider tot een toegewezen leider. 2. Leiderschapstheorieën

22

Over leiderschap en leiderschapsontwikkeling is eigenlijk al te veel gedacht en geschreven. De 19e eeuwse Great Man Theorie (Thomas Carlyle)

Mensen worden geboren als leider en leiderschap kan dus niet aangeleerd worden.

De evolutionaire leiderschap theorie (Mark van Vugt)

Zowel leiden als volgen zijn geëvolueerd omdat zij van belang waren voor reproductief voor voortplanting en overleven (reproductief succes).

De Karaktereigenschappen (trait) Theorie

Leiders hebben bepaalde aangeboren eigenschappen waardoor ze zich onderscheiden van anderen.

Situationeel Leiderschap (Hersey en Blanchard)

Verschillende leiderschapsstijlen leiden in verschillende situaties tot de beste resultaten.

De Contingentie Theorie

Niet alleen de situatie is van belang voor de keuze van leiderschapsstijl, maar ook het type werk dat verzet moet worden en de doelstellingen die gehaald moeten worden.

De Psychoanalyse Theorie

Een leider vervult een soort ouderlijke rol in de groep.

De Gedragstheorie

Leiderschap kan worden aangeleerd en bestaat uit verschillende stijlen om hetzelfde resultaat te bereiken.

Charismatisch Leiderschap

Leiders worden gekozen op basis van hun persoonlijkheid.

Transactie- versus Transformatie Leiderschap (Bass, 1985)

Transactie leiderschap beschrijft de uitwisseling van taken voor salaris. Transformatie leiderschap beschrijft de uitwisseling van ideeën en idealen, waardoor zowel de leidinggevende als de medewerkers gemotiveerd wordt.

Servant Leadership (Robert Greenleave)

Een leiderschapsstijl waarbij de leider offers brengt voor het belang van de groep. Luisteren, empathie tonen, je werknemers laten groeien, gemeenschapsgevoel bevorderen, overtuigingskracht uitstralen, richting geven, vooruitzien, anticiperen.

Participerend leiderschap

Een leiderschapstijl, die tussen de autoritaire en democratische vorm in zit, waarbij de leidinggevende de verantwoordelijkheid behoudt voor de wijze waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd.

Distributie leiderschap

De beslissingsbevoegdheid wordt in de organisatie verdeeld op basis van expertise.

23

De democratische stijl, de laissez-faire stijl, de taakgerichte stijl, de mensgerichte stijl, de directieve stijl, de ga zo maar door stijl…

Er zijn zeker wel genoeg leiderschaptheorieën waar we de eerste, pak hem beet, 20 jaar mee vooruit kunnen. Waarom zou ik er nog een aan toevoegen? Wat veel belangrijker is, is dit palet aan theorieën ook te gebruiken. Wat ik bedoel te zeggen, is dat ondanks de variatie aan theorieën in de praktijk toch bar weinig beklijfd. Neem een willekeurig bedrijf en ik durf te wedden dat 9 van de 10 keer de gewone recht toe recht aan leiderschapsstijl van alledag wordt gepraktiseerd. Gewoon een aan een team van medewerkers toegevoegde, hoger dan de medewerkers ingeschaalde en betaalde leidinggevende met belonings- en sanctioneringbevoegdheden. Daarbij een combinatie van situationeel leiderschap, een snufje diendend leiderschap en een vleugje van autoritair leiderschap. Met andere woorden, ik heb het hier over dat je veel participerend leiderschap zult tegenkomen. 3. HRM toetst Kennelijk zijn de werkgevers, vaak die van middelgrote tot grote omvang nogal behoudend van aard. Personeelsinstrumenten gaan in dit soort bedrijven jaren mee. Onverslijtbaar. Instrumenten staan niet ter discussie. Vernieuwing is soms ook onbespreekbaar. Ik zie HRM dan als luis in de pels, in positieve zin. Dus gericht op klant en tegelijkertijd ook de spiegel voor houden. HRM dient de leiderschapsstijl regelmatig tegen het licht te houden en na te lopen op slijtageplekken. Want leiderschap in wat voor een vorm dan ook, is een sleutel tot groei van de organisatie en van de medewerker. Als de gaten te groot zijn, verdwijnt de leiderschapsstijl net als een paar sokken met gaten zo groot als knollen erin, in de HRM prullebak. Die gaten, de negatieve effecten van de gevoerde leiderschapsstijl, zijn bijvoorbeeld: teamresultaten blijven achter, medewerkertevredenheid stort in, conflicten in teams rijzen de pan uit, onvoldoende doorstroom, weinig employability, veel ziekteverzuim, stil verzet. Misschien wat overdreven, maar waar het om gaat, is monitoren hoe het met de medewerkers en het bedrijf op hoofdlijnen gaat. Vallen er meerdere zaken op die verband houden met de leiderschapsstijl, stel deze dan ter discussie en evalueer met het management of ze zelf nog tevreden zijn. In het proces van verandering van leiderschapsstijl meet HRM zich de rol van strategisch adviseur en change-agent aan. Want de leiderschapsstijl moet wel aansluiten op de strategie van het bedrijf. En een andere leiderschapsstijl brengt geheid een cultuurslag met zich mee. Als de constatering is dat de effecten van de leiderschapsstijl niet meer gewenst zijn, zal het management dat onder ogen moeten zien. Dan kan overgegaan worden op herstelwerkzaamheden of drastischer: een betere en passende stijl ontwikkeld worden. Tot één van de herstelwerkzaamheden kan bijvoorbeeld horen bij elke medewerker basale leiderschapscompetenties te ontwikkelen. Want leiderschap is van iedereen. 4. Leiderschap van iedereen Leiderschap is onderdeel van ieders werk. Niet alleen de formele leider heeft baat bij scholing in management en leiderschap. Ook de informele leider, de gedeelde leiders en de volgers hebben dagelijks met leiderschap te maken in de interactie met andere collega´s. HRM ontwerpt daartoe een management development programma gericht op alle medewerkers. De keuze voor een bepaalde stijl of stijlen hangt af van verschillende factoren. Bijv. van de doelstellingen en de ontwikkelfase van het bedrijf, de mogelijkheden van de manager, de aard van het werk, de omvang van het bedrijf, de motivatie van de medewerkers etc. Een goede analyse gaat daarom vooraf aan de keuze van een

24

managementstijl. 5. Conclusie Er zijn al zoveel leiderschapsstijlen dat een nieuwe visie op leiderschap geen toegevoegde waarde heeft. Wat meer oplevert is de leiderschapsstijl regelmatig te monitoren op beoogde effecten. Als er gaten vallen in de stijl, is er reden voor herstel of de keuze afscheid te nemen. Voor een nieuwe stijl of stijlen gekozen wordt, is een grondige analyse nodig. HRM heeft een monitorende, strategisch adviserende en change manager rol. Leiderschap is onderdeel van ieders werk, dus het managementdevelopment richt zich op alle medewerkers. Iedereen is een leider, de leider van zijn eigen leven (Covey). Geraadpleegde bronnen http://grotedenkerskleinedenkers.nl/volgers-zijn-de-nieuwe-leiders/ http://managementhelp.org/leadership/index.htm http://nl.wikipedia.org/wiki/Evolutionaire_leiderschapstheorie http://www.dijkstra-oapm.nl/home http://www.intermediair.nl/carriere/doorgroeien/leiding-geven/nieuw-leiderschap-medewerkers-gelukkig-maken http://nl.wikipedia.org/wiki/Manager http://www.panview.nl/change-mangement-leiderschap/selected-m-vvugt-aahuja-samenvatting Vugt van, M., A. Ahuja, 2010, Selected; Why Some Poeple Lead, why some People Follow and Why it Matters, London: Profile Books Kotter 2000, Leiderschap bij verandering,

25

ESSAY JANINE MEREMA

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

26

Visie op leiderschap en leiderschapsontwikkeling door HR. Wat kenmerkt anno 2025 een ‘goede leider’? Een verslag van een reis.

Janine Merema september 2013, NVP Future award

27

1. Inleiding Ik hou van reizen en van mooie verhalen. En vaak tref ik het dat een reis een aantal mooie verhalen oplevert. Dat is dubbel geluk. Terwijl ik ging nadenken over het onderwerp van dit essay, bedacht ik mij dat ik al mijn standpunten en ideeën over dit onderwerp ook kan weergeven in de vorm van een reis. De visie op leiderschap anno 2025 is immers een reis: een reis door de tijd. Het is een reis waarvoor men een bestemming kiest en waarin men onderweg een aantal zaken kan tegenkomen die invloed kunnen hebben op de ontwikkeling van de reis. Ten slotte is het ook een reis waarin de gedachten naar voren komen waar een reiziger zoals ik zich doorgaans mee bezig houdt, namelijk, wat gaat men doen op plek van bestemming? Of, om bij het onderwerp te blijven: wat is de visie anno 2025 op leiderschap en op leiderschapsontwikkeling door HR? Zoals bij de meeste reizen is de reis naar de bestemming de eerste stap en is dat wat men op plek van bestemming gaat doen de tweede. In hoeverre de beide stappen van tevoren worden uitgezocht en voorbereid verschilt per persoon en ook per reis. Omdat deze reis over een toekomstverkenning gaat waarin het naar veel ontwikkelingen nog gissen is, vind ik het te vergelijken met een korte weekendtrip naar een stad ergens in Oost-Europa: nog enigszins onbekend, en daardoor wellicht ook onbemind, maar toch bereikbaar genoeg om op zijn minst een aantal dingen over te zeggen. Ik zou zeggen, pakt u uw koffer ook? En vergeet de tickets niet voor het vliegtuig. Het is tijd om aan de reis te beginnen!

28

2. De plek van bestemming nader bekeken: visie op leiderschap anno 2025 We hebben onze bagage ingepakt en de bestemming is gekozen. Dit is het eerste deel van de reis. Ik kijk op mijn horloge, het is half zes in de ochtend. De wereld moet nog wakker worden, maar al snel zal de stilte verdrongen worden door de drukte van de dag. Ook wij gaan erop uit. Dit keer niet naar kantoor, maar naar de toekomst! De bestemming is namelijk mijn visie op leiderschap anno 2025. In de door mij opgestelde reisgids stond hierover het volgende geschreven: “Leiderschap anno 2025 zal herkenbaar zijn, aangezien het op zich niet veel zal verschillen met leiderschap op dit moment, of zelfs van een aantal jaren geleden. Wanneer ik spreek over leiderschap bedoel ik het gedrag van degene die in een leidinggevende positie is aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is, richt op het realiseren van een bepaald deel of het geheel van doelen. Het betreft daarbij het geheel van gedragingen van de leider in relatie tot zijn ondergeschikte gericht op het bereiken van doelen (Van der Vlist, 1995). Op het ‘geheel van gedragingen’ die de leider uitoefent zullen in 2025 andere factoren van invloed zijn dan nu en daardoor kan de focus qua wat aandacht hierin nodig heeft, verplaatst zijn ten opzichte van nu. Zo kunnen bijvoorbeeld andere waarden kunnen een rol spelen. U zult hier meer van gaan zien en begrijpen zodra we op plek van bestemming zijn aangekomen. Daarbij wil ik benadrukken dat ik het in het kader van leiderschapsontwikkeling door HR belangrijk vind om de term leiderschap ook te zien als iets wat betrekking heeft op een functie eerder dan op een persoon. Leiderschap kan bijvoorbeeld ook worden gedeeld door een groep, of onderdeel zijn van een organisatiecultuur (Schruijer en Vansina, 2002). Het gaat daarbij om het gedrag van een persoon die verantwoordelijkheid neemt, ongeacht de formele plek die deze persoon in de organisatie heeft.” En verderop in de reisgids stond: “Indien u graag dit fenomeen wilt bewonderen in het jaar 2025, kies dan deze bestemming! Leiderschap zal nog steeds een proces zijn van invloed, gericht op het bereiken van de doelen van de organisatie waarin de leider en volger zich bevinden. Maar ook al heeft leiderschap anno 2025 een beetje een futuristische vorm, u zult het nog steeds herkennen! “ Ik moet bekennen, mijn aandacht werd ook vooral getrokken door de foto’s die erbij stonden: beelden van een inspirerende visie, van een scala aan activiteiten die HR op het gebied van leiderschapsontwikkeling presenteert in 2025, omringd door een enthousiast en breed glimlachend management... Maar al snel besef ik dat de realiteit ook anno 2025 weerbarstiger, maar juist daardoor ook veel echter zal zijn. Juist doordat steeds meer maakbaar is, is er behoefte aan echtheid, en daarmee ook aan een leider die zichzelf is. Dit is een van mijn standpunten over leiderschap anno 2025 waar ik later, bij aankomst op

29

bestemming, meer over zal vertellen. We zijn namelijk nu aangekomen bij het vliegveld en het is zaak om het vliegtuig te halen.

3. Onderweg, een tweetal trends Op reis zijn kan de ruimte geven om dingen in een ander perspectief te zien. Even in een andere omgeving zijn, helpt om de dingen wat scherper te zien. Ook kan het helpen om te komen tot een creatieve oplossing. Tijdens deze reis komen we twee mondiale trends tegen waarvan ik denk dat ze anno 2025 veel invloed hebben op leiderschap. Ik wil deze ontwikkelingen weergeven in de volgende twee paragrafen. 3.1 De wereld is in beweging Hier op het vliegveld begint het vakantiegevoel. De meeste mensen lopen met een reiskoffer, staan te turen naar de informatieborden, of zitten ergens te wachten op vertrek van hun vlucht. En het is altijd druk. De wereld is in beweging. Maar niet alleen door vakanties. Door veranderingen in economische situaties, verandering in wetgeving over werken over de grens, en door snellere en meerdere communicatiemiddelen, komen steeds meer mensen uit het buitenland in Nederland werken en vice versa. Als ik in de trein zit, zie ik naast de Nederlandse een heel aantal andere nationaliteiten voorbij komen. Net als bij de supermarkt, waar ook het schap al steeds meer wordt afgestemd op de veranderingen in de samenleving. In kennisintensieve organisaties, maar ook bijvoorbeeld in de productiesector, is het een ontwikkeling die toe zal nemen. Het is een ontwikkeling die mijns inziens de komende jaren en anno 2025 invloed zal hebben op leiderschap. Een leider zal meer en meer te maken krijgen met verschillende culturen in zijn team. En mensen met verschillende culturele achtergronden hebben verschillende opvattingen over wat een ‘goede leider’ is (Den Hartog en Koopman, 2003). Dit zal invloed hebben op hoe een leidinggevende zich zal moeten gedragen om zijn team de juiste richting op te sturen. Het zal eisen stellen aan zijn manier van communiceren en het zal belangrijker worden om bewust te zijn van de invloed van deze ontwikkeling. Een kleine kanttekening hierbij is dat aangetoond is dat een heel aantal kenmerken van wat een ‘goede leider’ zou moeten zijn, juist niet verschilt ongeacht welke culturele achtergrond iemand heeft. Universeel positief zijn bijvoorbeeld eigenschappen als: integer, vertrouwenwekkend, bemoedigend, teamgericht en besluitvaardig (Den Hartog en Koopman, 2003). We zijn nog steeds op het vliegveld. Een man spreekt mij in het Engels aan met de vraag of de stoel naast mij nog vrij is. Ik knik, terwijl ik amper besef dat het niet mijn moedertaal was waarin hij mij aansprak. Gezien zijn uiterlijk en accent is het ook niet de zijne. Internationalisering is een trend die anno 2025 invloed zal hebben op leiderschap en welke aandacht verdient in leiderschapsontwikkeling door HR. Wij zijn inmiddels langs de douane en kunnen aan boord gaan van het vliegtuig. En terwijl het vliegtuig opstijgt en de wereld onder ons steeds kleiner wordt, kom ik aan bij mijn tweede mondiale trend: werken op afstand.

30

3.2 Werken op afstand Dagelijks reizen de meeste mensen naar hun werk en vanaf hun werk weer terug naar huis. Maar de ontwikkeling van het thuiswerken of ook wel telewerken, is al aardig op weg in de sectoren die zich hiervoor lenen. En dan doel ik op de organisaties waarin werken op afstand in eerste instantie niet vanzelfsprekend was. Er bestaan sectoren waar een leidinggevende altijd al op afstand van zijn team werkt. Dan denk ik aan gedeeltes van de zorgsector, maar ook bijvoorbeeld aan de piloot van ons vliegtuig en andere vervoerders zoals buschauffeurs en treinpersoneel. Een tijdje geleden was in het NRC te lezen dat uit een onderzoek van Citrix onder 1900 IT’ers wereldwijd blijkt dat wordt verwacht dat anno 2020 er in landen als de VS, Singapore en Nederland, nog maar zes bureaus op de tien medewerkers zullen zijn (http://www.nrc.nl/carriere/2012/09/28/werken-op-afstand-is-onstuitbare-trend/) . De afgelopen tijd heeft Het Nieuwe Werken zijn intrede al gedaan. Een ontwikkeling die op verschillende manieren in organisaties wordt geïmplementeerd en waar ook net zoveel discussies over plaatsvinden, maar waardoor ook het werken op afstand een meer bespreekbare plaats heeft gekregen. In sommige organisaties zijn de richtlijnen over werken op afstand al aangepast en zijn de communicatiemiddelen ook zo ingericht dat dit wordt vergemakkelijkt. Mijn verwachting is dat deze trend door gaat zetten. Volgens recent onderzoek door Regus loopt Nederland momenteel al voorop als het gaat om flexibel werken ten opzichte van andere landen (http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2) . Ook zie ik dit als ontwikkeling die andere eisen zal stellen aan een leidinggevende. Anno 2025 zal het werken op afstand een duidelijker plaats hebben in hoe organisaties hun werk inrichten. Het zal een taak worden voor HR om een leidinggevende hierin de juiste handreikingen te geven om zijn team hierin te kunnen aansturen. Inmiddels gaat het vliegtuig landen. We komen aan op het vliegveld enkele honderden kilometers verderop en stappen uit op een in onze ogen hypermodern ogend vliegveld. De beeldschermen met informatie zijn scherper en lijken zich aan de wensen van de kijker aan te passen en als we goed om ons heen kijken, zien we dat onze huidige communicatiemiddelen nog weer verder zijn ontwikkeld. Logisch wellicht, want we zijn aangekomen op onze bestemming: het is 2025. Komt u mee? Want nu we er zijn, begint het eigenlijk pas echt. Hier kunnen we mijn visie op leiderschap anno 2025 nader gaan bekijken en kunnen we gaan kiezen welke activiteiten we gaan ondernemen als het gaat om leiderschapsontwikkeling door HR.

31

4. De plek van bestemming bereikt Op plek van bestemming aangekomen liggen er twee zaken op ons te wachten. De eerste is de visie op leiderschap anno 2025. De tweede de visie op leiderschapsontwikkeling door HR. Deze twee onderwerpen zullen achtereenvolgend in komende twee paragrafen besproken worden. 4.1 Visie op leiderschap anno 2025, deel 2 We zijn er! Het is 2025. En voor u ziet u mijn visie op leiderschap met een vleugje toekomstdenken. Wat ik precies onder leiderschap versta, heeft u reeds in de reisgids kunnen lezen. Hier op plek van bestemming kunt u de visie van dichtbij bekijken. Nu u er zo met uw neus op staat en door het futuristische tintje toch nog extra informatie hierover wilt, zal ik een aantal dingen over mijn visie vertellen. Ten eerste zal door alle ontwikkelingen het accent qua eisen aan een ‘goede leider’ verschoven zijn naar dat de leider toegankelijk en communicatief vaardig moet zijn. Met toegankelijk bedoel ik dat er geen drempel moet zijn om hem aan te spreken, welke er mogelijk door werken op afstand en miscommunicatie kan ontstaan. In dit kader denk ik dat het ook nog belangrijker gaat worden dat een leidinggevende authentiek is en integer in wat hij communiceert. Wat al doorschemert, is inderdaad dat onder andere de twee besproken trends hier van invloed zijn op mijn visie op leiderschap anno 2025. De leider anno 2025 zal een weg moeten vinden in omgaan met mogelijke cultuurverschillen en in het sturen van een team dat geregeld op afstand zal werken. Hij zal actief de communicatie moeten opzoeken met zijn medewerkers, omdat het belangrijk is om duidelijk te maken dat hij betrokken is. Aan de andere kant ligt hier ook een actievere rol voor medewerkers, een punt waar ik later nog op terugkom. Het is anno 2013 al belangrijk dat een leidinggevende vertrouwen moet kunnen geven aan zijn medewerkers in dat zij hun werk kunnen doen en ook goed doen. Door de ontwikkelingen de komende jaren zal dit alleen maar belangrijker worden. (http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2) Mijn visie is dat deze ontwikkelingen aandacht behoeven en dat we in de komende jaren onderweg naar 2025 deze punten op de agenda moeten houden als het aankomt op leiderschapsontwikkeling door HR. Daarmee kom ik op het tweede punt: mijn visie op leiderschapsontwikkeling door HR. 4.2 Visie op leiderschapsontwikkeling door HR, een drietal bezienswaardigheden. HR kan een rol spelen in het actuele ontwikkelingen op de agenda houden en in het faciliteren van leiderschapsontwikkeling. In het kader van strategisch HR en organisatieontwikkeling zie ik leiderschapsontwikkeling als een essentiële pijler waar organisaties ook anno 2025 aandacht aan moeten besteden. De leiders in organisaties zijn de personen die richting geven, die de koers bepalen en die daarin anderen weten mee te

32

nemen. Daarom vind ik het belangrijk dat HR hierin een rol neemt om leiderschapsontwikkeling als aandachtspunt op de agenda te blijven zetten. In onze reis, want we zijn nog steeds bezig met onze bezichtiging van de stad, komen we een drietal bezienswaardigheden tegen. De eerste die we tegenkomen is internationalisering. Wanneer we kijken naar de ontwikkeling internationalisering, kan vanuit HR over dit onderwerp een stuk bewustwording op de agenda worden gezet. Daarbij kan HR op verschillende manieren faciliteren in het geven van handvaten aan dat cultuurverschillen in een team eisen stellen aan leidinggeven. Enkele concrete voorbeelden zijn trainingen faciliteren op het gebied van achtergronden van andere culturen en bijvoorbeeld een universele waarden set inbedden in de organisatie qua wat wordt verwacht van een ‘goede leider’. Iets verderop zien we de volgende bezienswaardigheid, de ontwikkeling werken op afstand. Uit het onderzoek dat Regus enkele weken terug presenteerde blijkt dat in Nederland 33% van de leidinggevenden graag opleidingen wil voor effectief management op afstand. (http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2) Aangezien mijn verwachting is dat werken op afstand steeds meer ingebed zal worden in organisaties, verwacht ik ook dat er meer behoefte aan training in effectief leidinggeven zal ontstaan. Concrete voorbeelden waarin HR kan faciliteren op dit gebied is bijvoorbeeld het ontwikkelen van trainingsmateriaal waarin de nieuwe communicatievormen worden meegenomen, of het organiseren van intervisie momenten waarin leidinggevenden elkaar feedback kunnen geven op dit gebied. Daarbij kan beleid worden ontwikkeld waarin richtlijnen worden aangegeven qua bijvoorbeeld hoe om te gaan met de verschillende communicatiemiddelen. Ten slotte wil ik bij de laatste bezienswaardigheid stilstaan. Het is voor sommige organisaties een onderwerp wat sluimert onder de oppervlakte en ik hoop dat daar gaandeweg de komende jaren verandering in zal komen. Ik hoop dat dit anno 2025 zeker op de HR agenda onder het punt leiderschapsontwikkeling zal staan. Ik doel op het punt leiderschap als functie in een organisatie die ook meerdere personen kan betreffen. Dan gaat leiderschap over verantwoordelijkheid nemen. En dit betreft niet alleen de leidinggevende. Dit betreft elke medewerker voor zijn of haar eigen werk. Dit thema betreft ‘zelfleiderschap’. Het gaat om bewust worden van verantwoordelijkheid en over keuzes maken. Ook hiervoor zou HR concreet gezien cursussen kunnen faciliteren en/of organiseren. Het zal medewerkers op weg helpen om effectiever te werken en keuzes te maken in een omgeving waar een groot beroep wordt gedaan op de eigen verantwoordelijkheid. Gezien de invloed van genoemde ontwikkelingen zal het een organisatie versterken en een voorsprong geven indien wordt gewerkt aan het versterken van leiderschap en tegelijkertijd van zelfleiderschap.

33

5. Afsluiting De zon is onder gegaan. We hebben een reis achter de rug en onze eerste dag van onze toekomstverkenning. Er wachten er nog vele. Gaandeweg de komende jaren zullen we dichter en dichterbij de werkelijkheid aankomen en zullen we nog vele inzichten op het gebied van leiderschap en leiderschapsontwikkeling gaan verwerven. Ik hoop dat het een keuze wordt in uw organisatie om deze reis actief aan te gaan. Dat de uitdaging om leiderschapsontwikkeling op de agenda te houden wordt opgepakt en dat het besef groeit dat de organisatie zal versterken als in leiderschapsontwikkeling wordt geïnvesteerd. Daarmee wil ik de reis voor deze dag afsluiten. Morgen zult u weer naar uw werk gaan, terug in de huidige tijd, maar met hopelijk een positieve reiservaring als herinnering. En wellicht gaat u binnenkort nog eens mee? Ik zal de reisgids vast klaarleggen.

34

Literatuur- en bronvermelding Hartog, D.N., den, & Koopman, P.L. (2003). Cultuur en charismatisch leiderschap. Gedrag en Organisatie, 16, 309-321. Schruijer, S.G.L., & Vansina, L.S. (2002). Leader, leadership and leading: from individual characteristics to relating in context. Journal of Organizational Behavior, 23, 869-874. Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. & Gerrichhauzen, J. ( 1995). Handboek Leidinggeven in arbeidsorganisaties. Lemma/Open universiteit. Onderzoek Regus persbericht: http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2 Onderzoek Citrix: http://www.nrc.nl/carriere/2012/09/28/werken-op-afstand-isonstuitbare-trend/

35

WINNAAR

ESSAY JIRTSIN BEENHAKKER

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2025

36

37

Samenvatting   Leiderschap  in  2025  betekent  afscheid  van  de  klassieke  hiërarchische  leider,  die  door  middel  van  controlsystemen   de  ’hark’  aanstuurt.  Er  vindt  een  kentering  plaats  naar  ‘delegerend  leiderschap’,  waarin  de  leider  verbindt  en   support  biedt.  Door  anderen  sterker  te  maken  delegeert  hij  zijn  leiderschap  in  de  netwerkorganisatie.  Dit  geeft  de   leider(s)  zelf  tijd,  rust  en  overzicht  om  de  focus  op  de  juiste  activiteiten  te  houden  en  dit  in  een  heldere  visie  uit  te   dragen.  Leiding  geven  doen  we  samen,  het  is  een  rol  binnen  het  team  en  minder  een  positie.     De  interne  HR-­‐afdeling  zal  zich  door  ontwikkelen  naar  een  HD-­‐Expertisecentrum  voor  leiderschap,   talentontwikkeling  en  strategie.  Door  een  kwalitatief  hoogwaardige  instroom  van  ervaren  leiders  uit  de   protestgeneratie,  krijgt  HR  de  ‘boost’  die  het  nodig  heeft  om  een  goede  rol  te  spelen  in  de   leiderschapsontwikkeling  van  de  toekomst.  Qua  filosofie,  instrumenten  en  interventies  zal  het  vakgebied  Human   Resource  Management  zich  door  ontwikkelen  naar  Human  Development.  De  juiste  talenten  ontwikkelen  en   verbinden  met  de  gevraagde  prestaties  is  de  nieuwe  uitdaging.  En  dat  in  een  digitale  netwerkomgeving.   Leiderschapsontwikkeling  anno  2025  is  niet  meer  het  toewijzen  van  alle  benodigde  talenten  aan  één  grote  ‘super-­‐ leider’,  maar  is  een  gezamenlijke  verantwoordelijkheid  waar  samenhangend  invulling  aan  gegeven  wordt.  Dit   wordt  gedaan  door  de  leiders  zelf,  door  de  nieuwe  HD-­‐professionals  en  door  de  diverse  (digitale)  netwerken  uit   de  samenleving.       De  nieuwe  netwerkleider  is  het  meest  effectief  als  hij  onzichtbaar  is.  Helpend,  verbindend,  faciliterend  en   daarmee  anderen  laten  excelleren.  Zichtbaar  als  het  nodig  is,  vooral  qua  koers  en  strategie  of  als  boegbeeld  van   de  gezamenlijke  ambitie.  Maar  meestal  achter  de  schermen,  in  het  netwerk;  luisterend  en  inspirerend.     We  maken  in  2025  kennis  met  de  effectief  onzichtbare  leider!  

 

38

Inleiding   Vooruitkijken  of  toekomst-­‐denken  heeft  altijd  iets  magisch  in  zich.  In  stripboeken  stappen  de  hoofdpersonen  in   een  tijdmachine  naar  de  toekomst  en  komen  veelal  terecht  in  een  futuristische  omgeving  die  nauwelijks  nog  lijkt   op  hun  eigen  vertrouwde  omgeving.  De  verleiding  om  een  hypermoderne  insteek  te  kiezen  voor  het  thema   leiderschap  in  2025  was  voor  mij  zeker  aanwezig  toen  ik  met  enthousiasme  mijn  eerste  schetsen  hierover  op   papier  zette.  Echter,  het  jaar  2025  is  al  over  twaalf  jaar.  Twaalf  jaar  geleden  (2001)  was  de  euro  reeds  ingevoerd,   waren  we  al  druk  aan  het  e-­‐mailen  en  was  mobiel  bellen  aan  het  inburgeren.  Anno  2013  zijn  hier  forse   ontwikkelingen  in  geweest.  De  euro  staat  onder  druk  in  haar  bestaansrecht,  e-­‐mail  wordt  op  veel  fronten   vervangen  door  sociale  media  zoals  WhatsApp,  Twitter  of  Facebook  en  de  mobiele  telefoon  is  inmiddels   verworden  tot  een  soort  ‘levensmiddel’  waar  je  ook  nog  mee  kunt  bellen.   Maar  het  is  niet  zo  dat  we  ten  opzichte  van  twaalf  jaar  terug  in  een  soort  W illy  Wortel-­‐tijdperk  terecht  zijn   gekomen  waarin  we  ons  verplaatsen  met  een  Zoef-­‐mobiel  of  op  vakantie  gaan  naar  een  andere  planeet.  Mijn  visie   op  leiderschapsontwikkeling  en  HR  in  2025  kenmerkt  zich  dan  ook  door  toekomstige  uitgangspunten  en   ontwikkelingen  in  combinatie  met  een  stuk  realisme  van  het  hedendaagse.  Ik  neem  u  eerst  mee  in  de  voor  dit   thema  relevante  maatschappelijke  ontwikkelingen  die  gaande  zijn  en  kijk  daarin  regelmatig  vooruit.  Specifiek  stip   ik  daarin  de  ontwikkeling  van  werk  aan  en  benoem  daarin  een  aantal  consequenties  voor  HRM.  Vervolgens   komen  de  doorontwikkeling  van  leiderschap  en  de  HR-­‐functie  in  de  jaren  naar  2025  aan  bod.  Afrondend  geef  ik  u   mijn  visie  op  leiderschap  in  2025  en  wat  Human  Development  daaraan  bij  kan  dragen  qua   leiderschapsontwikkeling.  Soms  beweeg  ik  in  de  tekst  wat  door  de  tijd  heen,  hetgeen  niet  overal  chronologisch  en   rechtlijnig  gezien  correct  is.  De  tijd  wint  het  hier  van  de  klok  zal  ik  maar  zeggen.   De  toekomst  begint  nu,  ik  hoop  dat  u  het  leuk  vindt!  

Jirtsin  Beenhakker  

 

39

1. De  tocht  naar  2025 De  weg  naar  2025  zal  voor  werkend  Nederland  een  verdere  doorontwikkeling  van  de  digitalisering  en  daarmee  van  de   virtuele  werkomgeving  inhouden.  Het  is  nog  maar  kort  geleden  dat  je  naar  de  sportkantine  belde  om  te  vragen  of  de   voetbalwedstrijd  afgelast  was.  Of  dat  je  met  een  handvol  muntjes  in  een  telefooncel  stond  om  uit  het  buitenland  naar   huis  te  bellen.  Collect-­‐call  was  toen  al  een  hele  vooruitgang.  En  wie  gebruikt  tegenwoordig  nog  een  ‘praatpaal’  langs  de   snelweg?  Je  felicitaties  voor  je  verjaardag  vallen  niet  meer  op  de  deurmat,  maar  stromen  binnen  via  Facebook.  En  was   een  Blackberry  drie  jaar  geleden  nog  een  begrip,  daar  maken  Samsung  en  Apple  nu  de  dienst  uit.  En  zo  kan  ik  natuurlijk   nog  wel  even  doorgaan.     Iedereen  kent  inmiddels  de  razendsnelle  ontwikkelingen  in  de  samenleving.  We  kijken  ‘live’  mee  naar  de  gespannen   situatie  in  Syrië  en  discussiëren  erover  in  maximaal  140  tekens  op  Twitter.  Het  IJzeren  Gordijn  kennen  we  alleen  nog   van  quiz-­‐vragen;  in  veel  gevallen  passeren  we  nu  zonder  enig  oponthoud  of  controle  de  grens  van  een  buurland.   Massa’s  artikelen,  filmpjes  en  blogs  over  deze  veelal  digitale  ontwikkelingen  verspreiden  zich  continu  via  social  media   zoals  Twitter,  LinkedIn  en  Facebook.  Gezien  het  tempo  waarmee  de  ontwikkelingen  elkaar  opvolgen  kan  het  niet   anders  dan  dat  we  in  2025  moeten  lachen  om  de  beperkte  functies  van  het  huidige  Twitter.  De  naam  Hyves  zegt  dan   helemaal  niemand  meer  wat.  Alles  verandert  dus.  Of  toch  niet?  Zijn  het  slechts  oppervlakkige  technologische   ontwikkelingen  of  staan  we  aan  de  vooravond  van  een  nieuw  tijdperk?  Dat  er  een  verandering  gaande  is,  dat  is  wel   duidelijk.  En  verandering  betekent  leiderschap;  nieuw  leiderschap  in  een  nieuwe  omgeving.    

1.1  Grenzen  vervagen  of  vervallen   In  alles  zullen  grenzen  vervagen  de  komende  jaren.  Letterlijk  tussen  landen,  maar  ook  in  organisaties,  tussen   overheden  en  gewoon  op  straat.  Beroepen  worden  competenties  en  vaardigheden,  klassikaal  onderwijs  wordt  online   leren  en  werken,  een  werkplek  wordt  heel  letterlijk  ‘de  plek  waar  je  werkt’.  De  tijd  van  een  vast  bureau  in  een  vaste   kamer  op  een  vaste  verdieping  is  geweest.  Leiderschap  wordt  situationeel  toegewezen  binnen  een  team  en  niet  langer   meer  aan  één  persoon  in  de  rol  van  leidinggevende.   Ook  onze  huidige  recessie  is  terug  te  voeren  op  het  vervallen  van  grenzen.  Het  westerse  monetaire  stelsel  bevindt  zich   momenteel  aan  de  rand  van  de  afgrond.  Griekenland  is  praktisch  failliet  en  in  veel  landen  is  de  staatsschuld  tot   ongekende  en  ogenschijnlijk  onbegrensde  hoogte  gestegen.  Geen  goed  vooruitzicht  voor  onze  euro  dus.  Het  zal  niet   voor  niets  zijn  dat  speculanten  momenteel  massaal  dollars  kopen  of  dat  vermogen  wordt  ‘opgeslagen’  in  goud  of  zilver.   Maar  zit  daar  niet  de  angel  van  onze  crisis?  Waar  de  focus  nu  nog  financieel  is,  is  het  vertrouwen  in  fatsoen  en   oprechtheid  onherstelbaar  beschadigd.  En  daarmee  ontstaat  een  complete  herinrichting  van  zaken.  Consumenten   checken  zelf  intensief  de  herkomst  van  producten  in  de  supermarkt,  je  geld  is  veiliger  in  een  ouwe  sok  dan  op  de  bank.   Pensioen  opbouwen  doen  we  liever  door  zelf  te  sparen  dan  door  middel  van  een  verplichte  afdracht  in  een   pensioenfonds.  Het  grootste  vervalt  en  het  kleine  geeft  weer  vertrouwen.    

1.2  Het  huidige  systeem  onder  druk   Met  het  wegvallen  van  het  vertrouwen  in  de  bestaande  ‘marktwerking’  ontstaat  een  nieuwe  ‘marktwerking’;  een   nieuwe  inrichting  van  onze  maatschappelijke  opvattingen  en  inrichtingsvormen.  Groot  en  afstandelijk  is  uit,  kleinschalig   en  persoonlijk  komt  weer  in.  We  bewegen  van  een  algemeen  straatbeeld  met  een  Blokker,  HEMA  en  Kruidvat  naar   nieuwe  winkels  van  middenstanders  met  een  lokale  binding  en  daarmee  betrouwbaarheid.  Van  de  grote   verzekeringsmaatschappij  naar  een  broodfonds  met  collega’s  uit  je  netwerk.  En  van  de  thuiszorg  volgens  de  regeling  

40

naar  de  zorg  thuis  door  eigen  kinderen  en  familie.  Samenwerken  en  elkaar  helpen  dus.  ‘One  size  fits  all’  wordt  steeds   meer  ‘my  size  fits’  en  ‘one  size  fits  none’.     Deze  fundamentele  verandering  brengt  onvermijdelijk  met  zich  mee  dat  bestaande  structuren  qua  inrichting,   regelgeving,  systemen  en  aansturing  niet  meer  voldoen.  Waar  samenwerking,  elkaar  helpen  en  nieuw  vertrouwen   opbouwen  de  norm  wordt,  zullen  oude  vormen  het  veld  moeten  ruimen.  Callcenters,  cao’s,  ellenlange  regelingen,   trage  besluitvormingsprocessen  en  elkaar  de  maat  nemen  in  de  politiek  passen  niet  meer  in  deze  tijd  en  zullen   verdwijnen  of  drastisch  (moeten)  worden  aangepast.  

1.3  De  ontwikkeling  van  werk   Naast  alle  technologische  ontwikkelingen  en  maatschappelijke  veranderingen,  staat  ook  de  factor  ‘werk’  stevig  onder   druk.  De  arbeidsmarkt  vergrijst  in  hoog  tempo  en  de  werkeloosheid  stijgt  gestaag.  Nu  is  dat  een  vervelende   aangelegenheid,  maar  het  is  ook  een  bekende  schommeling  in  de  economie.  Gezien  de  huidige  economische  recessie  is   het  dus  een  logisch  gevolg.  Maar  als  straks  de  hausse  op  gang  komt  van  afzwaaiende  babyboomers  die  het  wel   welletjes  vinden,  dan  worden  de  problemen  snel  zichtbaar  en  zal  de  slag  om  gekwalificeerd  personeel  losbarsten.     McKinsey  kondigde  dit  al  veel  eerder  aan  onder  de  noemer  ‘War  for  talent’.   Die  slag  zal  niet  automatisch  betekenen  dat  alle  werkzoekenden  aan  het  werk  kunnen  in  de  baan  die  zij  wensen.  Meer   dan  ooit  zal  deze  ‘war’  digitaal  en  mondiaal  worden  uitgevochten.  Als  bedrijven  hun  personeel  niet  in  Nederland   kunnen  vinden,  zal  een  oplossing  in  het  buitenland  snel  voor  de  hand  liggen.  Arbeid  in  Nederland  wordt  te  duur,   iedereen  kan  ‘jouw’  werk  doen  in  of  vanuit  een  ander  land.  In  het  productiewerk  nemen  robots  en  technische   oplossingen  veel  werk  van  de  mensen  over.  Anno  2025  zullen  vertaalprogramma’s  de  taalbarrière  in  hoge  mate   wegnemen  of  zullen  medewerkers  uit  Nederland  naar  het  buitenland  worden  getrokken  om  deze  vertaalslag  te  maken.   Voor  HRM  zal  de  digitalisering  steeds  grotere  gevolgen  hebben  voor  de  algehele  omgangsvormen  tussen  mensen  in  het   algemeen  en  tussen  de  medewerkers  van  de  organisatie  specifiek.  Plaats  en  tijd  onafhankelijk  werken  wordt  de  trend,   kantoorgebouwen  worden  praktisch  ingericht  en  zullen  vooral  moeten  voldoen  aan  de  technologische  eisen  en   wensen.  Maar  strategische  besluiten  neem  je  niet  via  Skype,  WhatsApp  of  e-­‐mail.  Dit  vraagt  om  een  nieuwe  vorm  van   elkaar  ontmoeten;  Het  Nieuwe  Ontmoeten  zeg  maar.  Facility  managers  zullen  hier  een  belangrijke  rol  in  gaan  spelen,   zij  zullen  als  een  soort  innovatiescouts  van  organisaties  moeten  opereren.  Kleine  specialistische  ondernemers  en   duurzame  bedrijven  hebben  hierin  de  toekomst,  voorspelde  Marcel  Bullinga  reeds  in  2011.  Hij  noemt  het  de  nieuwe   gildes,  naar  de  benaming  uit  de  jaren  ‘50.  Kleinschaligheid  schept  vertrouwen,  men  wil  elkaar  weer  kennen.  Het   vertrouwen  in  de  grote  organisaties  zal  na  de  economische  crises,  ingezet  door  het  bankwezen,  tot  2025  zeker  laag   blijven.   Met  het  vergrijzen  van  de  samenleving  en  als  gevolg  van  de  economische  recessie  in  de  voorgaande  jaren,  gaat  ook  de   sociale  zekerheid  en  het  werkgeverschap  op  de  schop.  De  overheid  voert  al  jaren  een  beleid,  waarin  burgerinitiatief  en   zelfredzaamheid  hoog  in  het  vaandel  staan:  de  participatiesamenleving.     Werken  op  projectbasis  zal  in  2025  het  uitgangspunt  zijn,  zowel  in  contractvorm  bij  een  werkgever  als  voor  ZZP’ers  en   freelancers.  Vakbonden  komen  onder  druk  te  staan  in  hun  bestaansrecht,  aangezien  er  nauwelijks  nog  leden  zijn  en   medewerkers  liever  zelf  een  relatie  onderhouden  met  hun  werkgever  of  opdrachtgever.  Medewerkers  willen  hun  eigen   tijd  en  werk  indelen  om  dit  te  kunnen  combineren  met  de  zorg  voor  ouders  en  familie,  het  gezinsleven  en  activiteiten   zoals  sporten  en  hobby’s.  Werkgevers  zullen  hier  dus  op  in  moeten  spelen  door  middel  van  goed  opdrachtgeverschap   voor  ZZP-­‐ers  en  freelancers  en  door  goed  werkgeverschap  voor  hun  vaste  personeel.    

 

41

Organisaties  zullen  zich  steeds  meer  bewust  worden  dat  arbeid  in  de  basis  een  ruilrelatie  is.  Deze  ruilrelatie  heeft  een   wederkerig  karakter.  Met  goed  opdrachtgeverschap  zorgt  de  organisatie  voor  een  psychologisch  contract  met  de  ZZP-­‐ er  of  freelancer,  waardoor  deze  loyaal  zal  zijn  en  de  opgebouwde  kennis  van  en  voor  de  organisatie  behouden  blijft.   Goed  werkgeverschap  zal  zich  vooral  richten  op  persoonlijke  behoeften  van  medewerkers,  maatwerktrajecten  voor   persoonlijke  ontwikkeling  en  een  goede  werkomgeving  met  capabele  collega’s.  De  cao  is  in  2025  niet  meer  dan  twee  A-­‐ 4tjes  kader-­‐afspraken,  waarna  de  invulling  met  gekozen  vertegenwoordigers  of  op  persoonlijk  niveau  plaatsvindt.     In  alles  komen  de  huidige  inrichtingsvormen  dus  minimaal  onder  druk  te  staan  of  komen  zelfs  te  vervallen.  De   Trendrede  2014  vat  het  mooi  samen  als  ‘wie  niet  meer  kan  meevaren  op  het  collectief,  moet  terug  naar  de  eigen  bron.   Van  het  voldoen  aan  de  verwachtingen,  bewegen  we  naar  de  eigen  zingeving’.  Vanuit  de  HR-­‐professie  zullen  dus   enerzijds  antwoorden  gevonden  moeten  worden  op  de  grotere  afstanden  tussen  mensen  en  bedrijven  als  gevolg  van   globalisering  en  digitalisering.  Anderzijds  zullen  ook  antwoorden  gevonden  moeten  worden  op  het  kleiner  worden  van   ‘afstanden’  tussen  mensen  als  gevolg  van  diezelfde  digitalisering  (social  media)  en  een  toenemend  vertrouwen  in   kleinschaligheid.    

2. De  ontwikkeling  van  leiderschap Waar  systemen  en  werkvormen  onder  druk  staan,  staan  ook  het  leiderschap  en  de  vorm  daarvan  onder  druk.  Het   Nederlandse  leiderschap  zit  al  decennialang  gevangen  in  bureaucratie  en  starheid,  stelt  generatie-­‐goeroe  Aart   Bontekoning.  Het  management  is  zelfs  bang  voor  nieuwe  ontwikkelingen,  zegt  leiderschapsexpert  Menno  Lanting.  Hij   ziet  een  verschuiving  van  het  industriële  tijdperk  (men  deelt  alleen  wat  nodig  is)  naar  het  informatietijdperk  (men  deelt   zoveel  mogelijk,  kennisnetwerken).  De  bureaucratie  en  bijbehorend  ‘leiderschap’  blijkt  uit  de  vele  control-­‐systemen  in   organisaties.  Het  voorkomen  van  fouten  is  in  deze  systemen  belangrijker  dan  het  leveren  van  een  goede  prestatie.     Deze  situatie  doorbreken  met  managers  die  in  harken,  stafafdelingen,  status,  schijven  en  ondergeschikten  denken,  gaat   zeker  niet  lukken.  Ons  huidige  gecentraliseerde  organisatiemodel  is  immers  ingericht  voor  productie  en  niet  voor   kenniswerk.  Maar  kennis  delen  en  samenwerken  is  wat  gevraagd  wordt  en  dat  kan  alleen  als  medewerkers  hiertoe   goed  uitgerust  worden  en  de  ruimte  er  voor  krijgen.  Leiders  die  te  lang  vasthouden  aan  bestaande  systemen  van   hiërarchie  en  besluitvorming  zullen  in  de  problemen  komen.  Leiding  geven  is  niet  meer  ‘de  baas  zijn  en  besluiten   nemen  in  de  directiekamer’,  maar  ontwikkelt  zich  richting  een  mix  van  inspirerend  leiderschap  met  richting  en  ambitie   en  dienend  leiderschap.  Daarin  staat  het  zo  goed  mogelijk  faciliteren  van  de  mensen  binnen  de  (virtuele)  organisatie   centraal.  We  need  more  leaders  and  less  managers,  werd  in  de  serie  ‘leiders  gezocht’  van  Jeroen  Smit  al  geconstateerd.   Het  huidige  klimaat  vraagt  om  leiderschap  dat  niet  het  eigenbelang  voorop  stelt  maar  dat  van  allen  die  er  de  gevolgen   van  ondervinden,  stellen  Bakas  en  Van  der  Wouden  in  De  Toekomst  van  Werk.  En  het  biedt  fantastische  kansen  voor   zowel  ouderen  als  jongeren  om  aan  zulk  leiderschap  vorm  te  geven.  Kenmerkende  elementen  hiervan  zijn:  integriteit,   authenticiteit  en  een  bereidheid  om  te  dienen.  De  invulling  van  deze  elementen  zijn  niet  voor  iedere  organisatie   hetzelfde.  Een  duidelijk  verschil  qua  invulling  hiervan  betreft  de  publieke  sector  en  de  profit-­‐sector.  Ik  stip  ze  beiden   even  aan.  

2.1  Leiderschap  binnen  de  publieke  sector   De  declaratie  van  een  burgemeester  in  Limburg,  beslaglegging  op  bezittingen  van  Hans  Wiegel,  de  echtscheiding  van   Diederik  Samsom,  een  wethouder  die  aftreedt  vanwege  het  passeren  van  de  kassa  met  twee  boortjes  zonder  af  te   rekenen,  de  declaratie  van  één  van  de  initiatiefnemers  van  Alpe  d’Huzes  en  zo  kunnen  we  nog  wel  even  doorgaan.  

 

42

Allemaal  voorbeelden  van  zaken  die  in  de  media  uitvergroot  worden  omdat  het  publieke  functies  dan  wel  publieke   aangelegenheden  betreft.     Duidelijk  is  dus  enerzijds  dat  ‘het  volk’  publieke  leiders  wil  van  onbesproken  gedrag,  integer  en  dienstbaar.  Anderzijds  is   ook  duidelijk  dat  de  publieke  leiders  te  maken  hebben  met  een  werkomgeving  die  veel  wegheeft  van  een  glazen  huis   waarbinnen  geen  fout  gemaakt  mag  worden.  Maak  je  die  wel  of  heeft  het  er  de  schijn  van,  dan  word  je  zonder  pardon   in  de  publieke  opinie  afgeserveerd.  De  oprichting  van  een  website  zoals  Publeaks  (lekken  naar  de  pers)  kan,  als  we  niet   oppassen,  ontaarden  in  een  dagelijkse  klopjacht  op  mensen  die  door  anonieme  bronnen  van  iets  beticht  worden.  Het   aftreden  vanwege  de  commotie  die  ontstaan  is  en  niet  vanwege  objectief  geconstateerde  feiten,  zoals  in  het  geval  van   burgemeester  Roep  van  Vlissingen,  zal  dan  niet  meer  op  zich  staan.     Om  in  deze  setting  goed  te  kunnen  en  ook  te  willen  functioneren  is  talent  en  ervaring  nodig.  Is  dit  talent  of  deze   ervaring  onvoldoende  aanwezig,  dan  zullen  publieke  leiders  niet  in  staat  zijn  om  de  huidige  ‘scheldcultuur’  op  sociale   media  en  het  lekken  van  bedrijfsinformatie  naar  de  pers  om  te  buigen  naar  gezamenlijke  waarden  als  samenwerking,   onderling  vertrouwen  en  talentontwikkeling.  Publiek  leiderschap  vraagt  de  komende  jaren  om  de  vaardigheid  om   feedback  en  zelfkritiek  binnen  de  bevolking  en  publieke  opinie  op  gang  te  brengen.  Van  de  publieke  leiders  wordt   gevraagd  het  juiste  voorbeeld  te  geven  en  het  leiderschap  met  deze  boodschap  te  delegeren  binnen  de  politiek,   organisaties  en  samenleving.  Op  deze  wijze  krijgt  de  participatiesamenleving  dan  ook  echt  vorm.  

2.2  Leiderschap  in  de  profit  sector   In  het  bedrijfsleven  zijn  harde  klappen  gevallen  als  gevolg  van  de  economische  recessie.  Leiderschap  was  vooral   overleven,  zorgen  dat  jouw  bedrijf  niet  om  zou  vallen  en  dat  kosten  beperkt  werden.  Deze  tijd  heeft  veel  ontslagen  met   zich  meegebracht;  waar  menig  leider  liever  zijn  bedrijf  en  personeel  verder  ontwikkelt  had,  was  het  zoveelste  gesprek   met  de  vakbond  vaak  onontkoombaar.  Door  de  focus  op  omzet  en  kosten  is  dit  ook  volstrekt  logisch.  Maar  het  kan  ook   anders,  vanuit  een  nieuw  solidariteitsgevoel.     Minder  hoge  salarissen  en  garanties  voor  vast  personeel,  betekent  dat  met  hetzelfde  geld  meer  mensen  een  bijdrage   kunnen  leveren  aan  het  productieproces.  Solidariteit  is  niet  langer  met  elkaar  vasthouden  aan  de  bestaande  cao  +  2%,   maar  betekent  soms  ook  zelf  een  stapje  terug  doen  zodat  een  ander  een  stap  vooruit  kan  maken.  Leiderschap  zal  in  het   bedrijfsleven  steeds  meer  gaan  om  maatschappelijke  meerwaarde  als  organisatie,  minder  focus  op  status  en  geld  en   bijdragen  aan  het  opkrikken  van  de  Europese  en  mondiale  positie  van  Nederland  als  kenniseconomie  en  handelsnatie.     Arbeidscontracten  zullen  niet  meer  worden  afgesloten  als  inspanningsverplichting  maar  als  resultaatverplichting.   Daarmee  ontstaat  weer  een  gezonde  concurrentie  op  de  werkvloer,  maar  nog  meer  de  noodzaak  om  samen  te  werken.   Leiders  in  de  profit-­‐sector  zullen  daarom  omzet  en  status  een  andere  inhoud  geven  en  steeds  meer  nadruk  leggen  op   duurzaamheid,  persoonlijke  ontwikkeling  van  mensen  en  een  mondiale  koers.  

 

43

3. De  ontwikkeling  van  HR De  hiervoor  geschetste  ontwikkelingen  richting  2025  betekenen  het  einde  van  de  HR-­‐professional  in  de  huidige  vorm   en  het  begin  van  een  nieuwe  fase.  Het  is  het  einde  van  de  discussie  of  HR  aan  de  directietafel  hoort  te  zitten.  Het  is  ook   het  begin  van  een  fase  van  acceptatie  en  leervermogen  dat  de  interne  HR-­‐functie  niet  vanzelfsprekend  beschikt  over   voldoende  professionele  expertise  om  de  gewenste  bijdrage  te  leveren  aan  strategische  thema’s  zoals   leiderschapsontwikkeling.  De  HR-­‐functie  als  onderdeel  van  de  interne  organisatie  is  te  breed  qua  takenpakket  en  te   smal  qua  capaciteit  en  expertise  om  een  specialistische  rol  te  kunnen  spelen  op  veel  onderdelen.  Daarom  zal  de   komende  jaren  sprake  zijn  van  een  omgekeerde  wereld,  namelijk  HR-­‐ontwikkeling  door  leiderschap.  Leiders  zetten   intensief  de  urgente  HR-­‐thema’s  op  de  agenda  en  sturen  zelf  de  HR-­‐ontwikkeling  aan.   Professor  Frits  Kluijtmans  signaleerde  deze  verschuiving  al  in  zijn  rede  bij  het  aanvaarden  van  zijn  ambt  als  Hoogleraar   Strategic  Human  Resource  Management  in  2008:  Het  is  duidelijk  dat  leidinggevenden  in  de  HR-­‐management-­‐ prestatieketen  een  cruciale  rol  vervullen.  Zij  brengen  de  praktijken  tot  leven  en  doen  dit  op  hun  eigen  karakteristieke   wijze.  HR  zal  in  deze  ontwikkeling  mee  moeten  bewegen  met  het  leveren  van  gedegen  specialismen  en  het  loslaten  van   gedetailleerd  centraal  beleid.  De  interne  HR-­‐functie  komt  daarmee  meer  in  een  regierol  om  de  gevraagde  expertise  in   te  kopen  en  gericht  te  evalueren  of  het  gewenste  resultaat  behaald  is.    

3.1  2013  -­‐  2018:  van  P&O-­‐adviseur  naar  HR-­‐regisseur   Nog  steeds  slaagt  de  HR-­‐functie  er  niet  altijd  in  om  de  belofte  van  toegevoegde  waarde  in  de  praktijk  waar  te  maken,   blijkt  uit  grootschalig  kwantitatief  onderzoek  van  de  NVP  in  2010.  Gerelateerd  aan  de  vier  rollen  van  Ulrich,  scoort   alleen  de  administratieve  component  (beheersspecialist)  een  ruime  voldoende.  De  andere  drie  rollen  (strategisch   partner,  change  agent  en  employee  champion),  ook  wel  kwadranten  genoemd,  uit  het  model  van  Ulrich  scoren  echter   net  aan  een  voldoende.  In  tijden  van  digitalisering  van  processen  en  ICT-­‐oplossingen  maakt  dit  de  HR-­‐professional   kwetsbaar  in  zijn  of  haar  bestaansrecht.  Waar  we  goed  in  zijn,  is  minder  nodig  en  wat  nodig  is  daar  zijn  we  minder  goed   in,  lijkt  welhaast  de  paradoxale  conclusie.   Maar  is  dit  eigenlijk  geen  logisch  gevolg  van  jarenlang  onvoldoende  presteren  van  HR-­‐afdelingen  op  het  grote  geheel?   Niet  vanwege  onwil  of  een  gebrek  aan  inzet,  maar  wel  vanwege  het  structureel  aantrekken  van  onvoldoende   gekwalificeerde  HR-­‐medewerkers  voor  de  vier  verschillende  rollen  van  Ulrich.  De  allround  P&O-­‐  of  HR-­‐adviseur  die  in   veel  organisaties  actief  is,  kan  deze  verscheidenheid  in  rollen  en  bijbehorende  expertise  zelf  niet  voldoende  leveren.   Een  verandering  van  rolopvatting  en  rolvervulling  is  dus  noodzakelijk.   Maar  dat  er  behoefte  is  aan  de  diverse  rollen  van  Ulrich,  zoals  de  Change  agent  en  de  Strategisch  partner,  is  wel   duidelijk.  Organisaties  moeten  inkrimpen,  personeel  mobiliseren  of  zelfs  ontslaan,  cultuurveranderingen  doorvoeren   en  nieuwe  teams  opbouwen.  Om  dit  proces  ten  positieve  te  ondersteunen  zal  een  omslag  plaats  moeten  vinden  van   ‘de  organisatie  staat  centraal’  (P&O)  naar  ‘de  benodigde  expertise  staat  centraal’  (regievoering  op  HR-­‐  en  Human   Development-­‐producten  en  -­‐expertise).  De  HR-­‐functie  wordt  daarmee  meer  een  samenwerking  tussen  de  interne   regievoerder  (HR-­‐regisseur)  en  de  externe  en  interne  specialisten  op  de  vier  verschillende  rollen  van  Ulrich.  Denk   hierbij  aan  organisatiekundigen,  gedragswetenschappers  en  juristen  die  vanuit  een  flexibel  kennisnetwerk  tijdelijk  en   plaatselijk  ingezet  worden  op  initiatief  van  de  interne  HR-­‐regisseur.    

 

44

3.2  2018-­‐2025:  een  fusie  tussen  HR  en  de  protestgeneratie     “Er  is  geen  wezenlijke  identiteit;  wie  wij  worden  hangt  grotendeels  af  van  onze  omgeving.”,  aldus  Verhaeghe  in  zijn   boek  Identiteit.  Door  een  forse  verandering  in  deze  omgeving  ondergaat  het  HR-­‐vakgebied  vanaf  2018  een  grote   metamorfose.  HR  ontwikkelt  zich  van  een  ‘zoekend’  vakgebied  die  worstelt  met  haar  interne  positie,  naar  een   daadkrachtige  netwerk-­‐professie  gericht  op  talentontwikkeling  (HD).  Door  de  reeds  geschetste  ontwikkeling  op  de   arbeidsmarkt,  de  economische  recessie  en  een  veranderd  leiderschapsprofiel  zullen  veel  ervaren  managers,   directeuren  en  leiders  van  de  protestgeneratie  (de  afbouwende  senior)  een  nieuwe  bestemming  moeten  zoeken  in  de   laatste  (verlengde)  fase  van  hun  loopbaan.  De  opgebouwde  ervaring  en  de  talenten  van  de  ‘voormalige’  leiders  uit  de   protestgeneratie  kunnen  van  grote  waarde  zijn  voor  het  HR-­‐vakgebied.  Bontekoning  beschrijft  in  zijn  proefschrift  dat   de  protestgeneratie  in  staat  is  de  seniorrol  echt  anders  in  te  vullen;  idealistisch  en  zoeken  naar  nieuwe  idealen  zoals   bijvoorbeeld  spiritueel  leiderschap.  Zij  vullen  de  leemte  in,  die  node  gemist  is  in  de  vele  discussies  over  de  rol  van  de   HR-­‐professie  als  partner  in  business:  een  diepgewortelde  eigen  ervaring  in  management  en  leiderschap  en  daarmee  in   de  ‘business’.  Deze  ervaren  generatie  leiders  weet  uit  eigen  ervaring  wat  leiding  geven  inhoudt  en  is  daarmee  een   uitstekende  sparringpartner  en  adviseur  voor  de  nieuwe  generatie  leiders.  Hier  ligt  een  mooie  kans  vanuit  Human   Development-­‐oogpunt;  de  ‘oude’  leiders  helpen  de  nieuwe  leiders  op  weg  in  hun  persoonlijke  ontwikkeling  en   rolvervulling.  Daarnaast  zijn  ze  in  staat  om  de  jonge  HR-­‐generatie  te  ondersteunen  in  het  toepassen  van  nieuwe  HR-­‐ instrumenten  en  –interventies  en  daarmee  een  slag  te  maken  van  de  Human  Resource-­‐benadering  naar  Human   Development.  Deze  verbinding  van  generaties  en  expertise  zou  maar  zo  eens  voor  veel  energie  en  werkplezier  kunnen   zorgen.  

4. Leiderschap  en  HR  in  2025 4.1  Leiderschap   De  nieuwe  leider  in  2025  is  geen  eenduidig  type  of  persoonlijkheid.  Het  zijn  diverse  mensen  die  zich  thuis  voelen  in   zowel  de  digitale  wereld  als  in  de  wereld  van  de  dialoog.  Werk  en  privé  lopen  op  prettige  en  overzichtelijke  wijze  door   elkaar.  Leiderschap  wordt  steeds  meer  een  rol  die,  al  dan  niet  tijdelijk,  door  iedereen  ingevuld  kan  worden.  Het  is  een   talent  dat  ingezet  wordt  en  geen  status  of  positie  die  bekleed  wordt.   Delegeren  van  leiderschap   De  leider  van  2025  is  zich  ervan  bewust  dat  de  wereld  om  hem  heen  en  dus  ook  zijn  organisatie  in  hoog  tempo   beweegt.  Er  hangen  teveel  ballen  in  de  lucht  om  zelf  allemaal  hoog  te  kunnen  houden.  Leiderschap  in  2025  is  daarom   ook  in  hoge  mate  het  delegeren  van  leiderschap.  Het  delegeren  van  leiderschap  is  geen  lineair  proces,  maar  betekent   het  stimuleren  van  een  ieders  eigen  leiderschap  en  specifieke  talenten.     Het  herkennen  van  leiderschap  bij  anderen  en  het  benutten  van  unieke  talenten  per  individu  is  een  belangrijke   competentie  voor  leiderschap  in  organisaties  en  netwerken.  Aanvullend  is  het  van  belang  te  stimuleren  om  deze   talenten  en  dit  persoonlijk  leiderschap  te  delen  binnen  de  organisatie.  Zo  gaat  de  leider  zelf  op  zoek  naar  de  talenten   van  zijn  of  haar  medewerkers,  maar  zorgt  hij  er  ook  voor  dat  medewerkers  op  zoek  gaan  naar  elkaars  talenten.  Met  het   uitwisselen  van  deze  talenten  kan  een  organisatie  zeer  snel  de  juiste  talenten  in  een  netwerk  verzamelen  en  inzetten   voor  een  project  of  nieuwe  koers.  Met  het  delegeren  van  leiderschap  behoudt  de  hoogste  leider  het  overzicht  en  de   rust  in  een  continu  veranderende  omgeving.  

 

45

Authenticiteit   In  2025  is  het  tijdperk  van  status  en  geld  vervangen  door  een  behoefte  aan  betrokkenheid  en  creativiteit.  Doordat   iedereen  met  iedereen  in  verbinding  staat  zijn  netwerken  de  nieuwe  organisaties  van  nu.  Met  een  hoogwaardig,   betrokken  en  creatief  netwerk  maak  je  het  verschil  2025.  Dat  vergt  samenwerking  en  samenwerking  vraagt  om   vertrouwen  en  betrouwbaarheid.  De  leider  vormt  het  boegbeeld  van  dit  vertrouwen  en  is  daarmee  een  ‘rots  in  de   branding’  voor  de  mensen  die  het  netwerk  vormen.  Vertrouwen  winnen  betekent  voor  de  leider  dat  hij  authentiek,   daadkrachtig  en  integer  gedrag  laat  zien.  Als  de  leider  dit  gedrag  duurzaam  kan  laten  zien  binnen  zijn  netwerk,  zal  het   vertrouwen  steeds  verder  stijgen.   Van  kennis  naar  wijsheid   In  de  netwerkorganisaties  van  2025  is  kennis  van  mensen  en  digitale  kennis  continu  aanwezig.  De  uitdaging  en  het   onderscheidend  vermogen  van  de  leider  is  om  de  juiste  vragen  te  stellen  voor  zijn  bedrijf  en  medewerkers.  De  juiste   vragen  zorgen  voor  het  filteren  van  de  benodigde  kennis  voor  het  product  of  de  koers  van  de  organisatie.  Met  het   teruggekeerde  vertrouwen  mogen  fouten  weer  gemaakt  worden.  Van  fouten  leer  je  en  het  vormt  je  wijsheid.  Wijsheid   die  essentieel  is  voor  leiderschap  in  een  turbulente  tijd.     Zingeving   De  ratrace  om  vooral  status  en  rijkdom  te  verwerven  is  voorbij.  Geven  is  het  nieuwe  nemen,  delen  is  het  nieuwe  leven.   Klein  is  het  nieuwe  groot.  De  nieuwe  leiders  geven  invulling  aan  deze  begrippen,  wijzen  de  weg  en  vervangen  het  oude   materialistische  normenkader  voor  een  nieuw  kader  van  zingeving.  Mensen  willen  iets  toevoegen  met  hun  talenten,   iets  betekenen  voor  de  samenleving.  Geestelijke  balans  is  daarbij  essentieel,  anders  is  het  drukke  bestaan  in  2025  niet   vol  te  houden.   Het  delegeren  van  leiderschap  is  een  vaardigheid  die  tijd  en  aandacht  verdient.  Tot  voor  kort  was  de  leider  een   ‘alleskunner’  aan  de  top,  die  geacht  werd  de  organisatie  van  haar  problemen  te  ontdoen.  Het  stimuleren  en  doorgeven   van  leiderschap  binnen  een  netwerkorganisatie  vergt  andere  en  nieuwe  kwaliteiten.  Om  deze  te  ontwikkelen  is   gerichte  leiderschapsontwikkeling  van  belang.  Een  uitdaging  die  de  gerevitaliseerde  HR-­‐professie  op  het  lijf  geschreven   is.  

4.2  HR   De  klassieke  HR-­‐afdeling  is  in  2025  grotendeels  opgeheven  wegens  onvoldoende  baten  ten  opzichte  van  de  kosten  en  is   vervangen  door  een  HD-­‐expertisecentrum  voor  leiderschap,  talentontwikkeling  en  strategie.  Dit  expertisecentrum   bestaat  uit  diverse  professionals  die  zelf  hebben  ervaren  wat  er  nodig  is  om  ‘talent  optimaal  te  benutten  in  lijn  met  de   bedrijfsstrategie’,  aangevuld  met  jonge  talenten  die  de  skills  hebben  om  resultaat  te  boeken  binnen  digitale   netwerken.   De  nieuwe  HR-­‐professionals  zijn  in  staat  om  potentieel  leiderschap  te  ontwikkelen  en  de  bestaande  leiders  te   ondersteunen  in  hun  uitdagingen  en  eigen  persoonlijke  doorontwikkeling.  De  HR-­‐functie  is  in  2025  vooral  gericht  op   ‘netwerkontwikkeling’,  leiderschapsontwikkeling,  recruitment  en  strategie.  Regels  en  procedures  zijn  vervangen  door   talentontwikkeling  en  samenwerken.  Human  Resource  Management  (HRM)  wordt  Human  Development  (HD).   Oftewel  van  Taylormade  naar  Tailormade  zoals  Jaap  Peters  het  noemt.  Niet  de  GGZ-­‐instelling  is  de  organisatie,  maar   het  systeem  rond  de  cliënt.  Niet  de  gemeentebureaucratie  is  de  organisatie,  maar  de  gemeenschap  die  het  ophalen   van  vuilnis  overlaat  aan  professionals.    

 

46

HD  richt  zich  op  de  mens  die  wat  wil  maken  van  zijn  leven,  daartoe  kennis  heeft  vergaard,  vaardigheden  heeft   ontwikkeld  en  het  daarmee  een  ander  ‘naar  de  zin’  kan  maken.  De  toekomst  is  aan  de  zin’er.  De  zin’er  (zelfstandige  in   een  netwerk)  onderscheidt  zich  omdat  hij  zinvol  wenst  bezig  te  zijn,  zin  heeft  in  wat  ie  doet.  Omdat  zingeving  een   centrale  plek  heeft  (organisaties  mooier  maken  bijvoorbeeld),  verbindt  hij  zich  op  dit  overstijgende  doel  met  andere   zin’ers.  En  zoals  een  winnaar  van  de  Future  Award  al  eerder  beschreef,  verenigen  deze  netwerkzelfstandigen  zich  in   Business  Life  Parcs.  Hier  wordt  business  in  ketens  bedreven  en  (mondiale)  kennis  samengebracht.  Tussendoor  is  er   ruimte  voor  kwaliteit  van  leven  met  sport-­‐  en  ontspanningsmogelijkheden  en  overnachtingsmogelijkheden.   Voor  HD  betekent  dit  een  nieuwe  benadering  met  nieuwe  ‘producten’.  De  core  business  van  HD  is  het  scouten  van   talent,  faciliteren  van  (tijdelijke)  netwerken,  het  ontwerpen  en  uitvoeren  van  meertalige  leertrajecten  en  het   stimuleren  van  vitaliteit  in  een  digitaal  tijdperk.  Nieuwe  functies  zoals  Talentscout,  Netwerkrecruiter,   Vitaliteitsconsulent  of  de  meer  strategische  Netwerkmanager  en  Flexmanager  zullen  de  arbeidsrelatie  (my  size  fits)  in   2025  een  nieuwe  dimensie  geven.    

 

47

5. Leiderschapsontwikkeling  in  2025 De  nieuwe  HD-­‐leiders  van  2025  zijn  gewend  om  leiding  te  geven  en  ontwerpen  ontwikkeltrajecten  waarin  dienend  en   delegerend  leiderschap,  integriteit,  maatschappelijk  debatteren  en  voorbeeldgedrag  centraal  staan.  Zij  geven  daarmee   concreet  invulling  aan  het  delegeren  van  leiderschap  en  de  vaardigheden  die  daarbij  horen.     In  realistische  simulatiesessies  worden  de  kandidaten  gescreend  op  hun  drijfveren  om  deze  competenties  in  te  kunnen   zetten.  Leiderschapsontwikkeling  is  een  proces  dat  al  vroegtijdig  door  HD  in  samenspraak  met  de  netwerkleiders   opgestart  wordt  op  persoonlijk  niveau.  Zelf  besluiten  nemen,  eigen  verantwoordelijkheid,  netwerken  en  samenwerken   zijn  vaardigheden  waar  iedere  medewerker  of  netwerkdeelnemer  op  getraind  wordt.  Met  gerichte  digitale   ontwikkelpaden  monitort  de  professional  zijn  of  haar  eigen  persoonlijke  ontwikkeling.  Diverse  netwerken  fungeren  als   proeftuin  voor  het  verder  uitbouwen  van  persoonlijke  vaardigheden  en  het  ontwikkelen  van  leiderschapscompetenties.   Virtuele  leergroepen  wisselen  ervaringen  uit  en  geven  elkaar  feedback.     Het  begrip  ‘een  leven  lang  leren’  krijgt  met  leiderschapsontwikkeling  in  2025  een  hele  concrete  invulling.  Met  subsidies   van  overheden  en  sponsoring  van  bedrijven  worden  door  expertisecentra  netwerken  ingericht  voor  talentontwikkeling   van  jongeren.  Hierin  worden  kinderen  en  tieners  samengebracht  om  specifieke  talenten  met  elkaar  verder  uit  te   bouwen.  Het  nemen  van  verantwoordelijkheid,  zelfreflectie,  effectief  gedrag  in  groepen,  debatteren,  etc.  zijn   vaardigheden  die  al  jong  aangeleerd  worden.  Hiermee  wordt  al  voorgesorteerd  op  het  werken  met  gedelegeerd   leiderschap  en  de  vaardigheid  van  delegerend  leidinggeven.  HD  werkt  hierin  nauw  samen  met  scholen  en   opleidingsinstituten  om  verbinding  en  samenhang  aan  te  brengen  in  het  ‘levenslang’  leren,  met  name  bij  de  overstap   naar  de  arbeidsmarkt  en  het  begin  van  een  carrière.   HD  biedt  diverse  taalontwikkelingsprogramma’s  aan  om  beperkingen  op  dit  vlak  op  te  heffen  en  mondiale  kansen  te   vergroten.  Om  de  aansluiting  tussen  werk  en  privé  zo  goed  mogelijk  te  laten  verlopen  kunnen  deze  leerprogramma’s   samen  met  het  eigen  gezin  gevolgd  worden  of  worden  gecombineerd  met  een  vakantie  in  het  desbetreffende   taalgebied.     In  de  speciaal  ontworpen  executive-­‐programma’s  worden  talentvolle  professionals  van  diverse  leeftijden  getraind  in   moderne  leiderschaps-­‐  en  managementskills.  Belangrijke  onderdelen  uit  deze  programma’s  zijn:   -­‐ creativiteit   -­‐  digitale-­‐  en  netwerkprivacy   -­‐ netwerkkracht  ontwikkelen   -­‐  strategie   -­‐ ethiek  en  zingeving     -­‐  duurzaamheid   -­‐             delegerend  leiderschap   -­‐  mindfulness  en  vitaliteit   In  deze  programma’s  wordt  de  nadruk  gelegd  op  eigen  kracht  en  het  doorontwikkelen  daarvan.  Deze  kracht  is  nodig   om  als  leider  bestand  te  zijn  tegen  de  continue  druk  die  op  het  zelfvertrouwen  van  leiders  wordt  uitgeoefend  via  de   sociale  media.  Maar  ook  is  deze  kracht  nodig  om  in  een  digitale  tijd,  waarin  onderwerpen  en  informatie  elkaar  in  zeer   hoog  tempo  opvolgen,  focus  te  kunnen  houden  op  de  koers  van  de  organisatie.     Leiderschapsontwikkeling  is  in  2025  een  thema  waar  we  allemaal  ons  steentje  aan  bijdragen.  Door  de   verantwoordelijkheden  te  accepteren  die  vanuit  gedelegeerd  leiderschap  op  ons  afkomen,  door  bij  te  dragen  aan  de   kracht  van  ons  netwerk,  door  kennis  te  delen  en  door  continu  te  werken  aan  onze  eigen  expertise  en  persoonlijke   ontwikkeling.  Het  zal  wel  even  wennen  zijn  om  niet  meer  ‘naar  boven’  te  kijken  voor  besluitvorming,  maar  vanuit   persoonlijke  kracht  richting  te  geven  en  hierbij  gebruik  te  maken  van  de  faciliteiten  die  de  verschillende  netwerkleiders   ons  kunnen  bieden.  De  omslag  van  de  HRM-­‐benadering  naar  Human  Development  sluit  hier  perfect  op  aan.  

 

48

6. Conclusie Leiderschap  in  2025  betekent  afscheid  van  de  klassieke  hiërarchische  leider,  die  door  middel  van  controlsystemen  de   ’hark’  aanstuurt.  Er  vindt  een  kentering  plaats  naar  ‘delegerend  leiderschap’,  waarin  de  leider  verbindt  en  support   biedt.  Door  anderen  sterker  te  maken  delegeert  hij  zijn  leiderschap  in  de  netwerkorganisatie.  Dit  geeft  de  leider(s)  zelf   tijd,  rust  en  overzicht  om  de  focus  op  de  juiste  activiteiten  te  houden  en  dit  in  een  heldere  visie  uit  te  dragen.  Leiding   geven  doen  we  samen,  het  is  een  rol  binnen  het  team  en  minder  een  positie.     De  interne  HR-­‐afdeling  zal  zich  door  ontwikkelen  naar  een  HD-­‐Expertisecentrum  voor  leiderschap,  talentontwikkeling   en  strategie.  Door  een  kwalitatief  hoogwaardige  instroom  van  ervaren  leiders  uit  de  protestgeneratie,  krijgt  HR  de   ‘boost’  die  het  nodig  heeft  om  een  goede  rol  te  spelen  in  de  leiderschapsontwikkeling  van  de  toekomst.  Qua  filosofie,   instrumenten  en  interventies  zal  het  vakgebied  Human  Resource  Management  zich  door  ontwikkelen  naar  Human   Development.  De  juiste  talenten  ontwikkelen  en  verbinden  met  de  gevraagde  prestaties  is  de  nieuwe  uitdaging.  En  dat   in  een  digitale  netwerkomgeving.   Leiderschapsontwikkeling  anno  2025  is  niet  meer  het  toewijzen  van  alle  benodigde  talenten  aan  één  grote  ‘super-­‐ leider’,  maar  is  een  gezamenlijke  verantwoordelijkheid  waar  samenhangend  invulling  aan  gegeven  wordt.  Dit  wordt   gedaan  door  de  leiders  zelf,  door  de  nieuwe  HD-­‐professionals  en  door  de  diverse  (digitale)  netwerken  uit  de   samenleving.       De  nieuwe  netwerkleider  is  het  meest  effectief  als  hij  onzichtbaar  is.  Helpend,  verbindend,  faciliterend  en  daarmee   anderen  laten  excelleren.  Zichtbaar  als  het  nodig  is,  vooral  qua  koers  en  strategie  of  als  boegbeeld  van  de  gezamenlijke   ambitie.  Maar  meestal  achter  de  schermen,  in  het  netwerk;  luisterend  en  inspirerend.     We  maken  kennis  met  de  effectief  onzichtbare  leider!  

 

49

BIJLAGE:  BRONNEN   1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Bakas,  A.  en  Van  der  Woude,  M:  “De  toekomst  van  werk”,  Amsterdam  (2010) Boonstra,  J:  “Verandermanagement  in  28  lessen”,  Amersfoort  (2013) Biemans,  P:  “  Ontwikkelingen  in  de  HRM-­‐rol,  lijnmanagers  en  HR-­‐afdeling”,  Tijdschrift  voor  HRM  (2013,  nr1) Bontekoning,  A.C.:  “Generaties  in  organisaties”,  proefschrift  (2007) Diverse  samenstellers:  “Trendrede  2014”  (2013) Interview  met  Marcel  Bullinga:  “De  facility  manager  wordt  innovatiescout”  in  FMI  (2011) Smit,  J:  “leiders  gezocht”  -­‐    Diverse  televisie-­‐interviews  (2013) Kluijtmans,  F:  “Van  verzorger  naar  spelverdeler”  (2008) Peters,  J:  “Nieuwe  tijden,  anders  organiseren”,  presentatie  (2011) Verhaeghe,  P:  “Identiteit”,  Amsterdam  (2012)

 

50

WINNAAR FA AWARD 2013

JIRTSIN BEENHAKKER

10 JAAR

Future Award

2013

WINNAAR FA AWARD 2013

JIRTSIN BEENHAKKER

10 JAAR

Future Award

2013

10 JAAR

© Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd e/o openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidstape of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

www.nvp-plaza.nl/awards

Future Award

2013