Voorstel
Aan
agenda
Gemeenteraden van respectievelijk de gemeenten Halderberge, Moerdijk en Steenbergen Van Woningstichting Dinteloord, Bernardus Wonen en Brabantse Waard Noud Smulders, Kees Karsten en Ruud van den Boom Datum 31 augustus 2015 Onderwerp Agenda vervolgbijeenkomst gemeenteraden uit het werkgebied
Locatie: Brasserie Tivoli, Jezuïetenplein 33, Oudenbosch Tijd: 10 september 2015, 17.00 – 18.30 uur. Inloop vanaf 16.30 uur. Er wordt gezorgd voor een hapje en een drankje.
Voorstel agenda
1. Opening en vaststellen agenda 2. Informeren over de contouren van de nieuwe organisatie, meerwaarde van de fusie en relatie met het werkgebied (bijlage: samenvatting beslisnotitie) 3. Informele vragenronde 4. Mondelinge toelichting proces met huurdersorganisaties 5. Korte toelichting op het proces 6. Planning 7. Rondvraag en wvttk
157a agenda bijeenkomst gemeenteraden 10 september 2015.docx
1
Oplegnotitie
Aan Gemeenteraadsleden van respectievelijk gemeente Halderberge, gemeente Moerdijk en gemeente Steenbergen Van Kees Karsten, Noud Smulders, Ruud van den Boom Bestuur van respectievelijk Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord, Brabantse Waard Datum 3 september 2015 Onderwerp Samenvatting contouren organisatie en ruimte om vragen te stellen Geachte raadsleden van gemeente Halderberge, gemeente Moerdijk en gemeente Steenbergen, Afgelopen periode hebben Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard gewerkt aan de contouren en meerwaarde van een mogelijke fusie. Dit is geland in een beslisnotie. In dit memo vindt u de samenvatting. Graag wisselen we hier 10 september informeel over uit. Met vriendelijke groet, Kees Karsten Noud Smulders Ruud van den Boom
131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
1
Beknopte samenvatting van de beslisnotitie fase 1 Beknopte samenvatting van de beslisnotitie fase 1 De contouren van een mogelijk gezamenlijke organisatie In de beslisnotitie is op hoofdlijnen de mogelijke fusieorganisatie ‘BWD’ geschetst. De focus is vooral gericht op een betaalbare woningvoorraad in vitale kernen en wijken. Het beleid kenmerkt zich als passend bij een goede woningcorporatie en is gericht op de behoeften van de huidige en de toekomstige klanten. De fusieorganisatie biedt ook digitaal alle dienstverlening aan de klanten aan (naast telefonisch en persoonlijk). De visie op besturing en governance zijn conform de hoogste standaarden. De fusiecorporatie is daarbij compliant aan alle regelgeving en de Governancecode Woningcorporaties. De organisatie is gericht op vier hoofdsporen: (1) een vastgoedstrategie gericht op betaalbare woningen in vitale kernen en wijken (2) goede en efficiënte dienstverlening rondom het (ver)huren, (3) een actieve bijdrage aan de vitaliteit van de wijken en kernen in het werkgebied, (4) hoogwaardige en efficiëntie ondersteunende diensten uit de backoffice (bedrijfsvoering, vastgoed en staf). De organisatie is helder en simpel gestructureerd.
RvC
Bestuur
Staf en ondersteuning • • • • • •
Portefeuille en R-sturing Control en riskmanagement Strategie en marktonderzoek HR&P&O Communicatie, website Secretariaat
• • • • • •
Financieel beheer Financiële strategie, treasury Rapportage Investorrelations Planningscyclus I&A, AO en Facilitair
Wijk- en kernzaken
Woonzaken • • • • • • • •
Bedrijfsvoering
Click call face , KCC, klantportaal Woning zoeken Verhuringen, opzeggingen Reparaties ZAV, WMO, geriefsverbetering Incasso bulk Enkelvoudige betalingsregelingen Verkopen, terugkopen
• • • • • •
Bewoners- en wijkzaken Participatie Netwerk, stakeholders Betalingsregelingen multiproblem Sociale kant planmatig onderhoud/verbetering Vitale wijk en dorpsontwikkeling
Vastgoed • • • • • •
Bedrijfsbureau Technische inkoop Planmatig OH Verbetering Nieuwbouw Projectontwikkeling, -voorbereiding, -leiding en –toezicht
Combinatie mogelijk in kleine dorpen en in voorkomende gevallen
Figuur: Samenvattend organogram fusieorganisatie
131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
2
Het versterken van de wijken en kernen is een belangrijke ambitie van de fusieorganisatie. Dit is een kernpijler van de fusiecorporatie. Daarom wordt daar een eigen organisatieonderdeel voor ingericht. De fusiecorporatie is zichtbaar aanwezig in elke kern. In de kernen met substantieel bezit (Halderberge, Moerdijk en Dinteloord) is dat een publiekskantoor. Elders is het een ruimte binnen een gebouw van een van de maatschappelijke partners en/of een informatiezuil in een veel bezochte publieke ruimte met een online beeldverbinding met het klant contact centrum. Dienstverlening bij mensen thuis is altijd mogelijk en zal worden geïntensiveerd. De backoffice komt waarschijnlijk in Zevenbergen. Er is sprake van processturing en het is een platte organisatie. De organisatie heeft de facto (niet de jure) slechts 1 (vrijgestelde) leidinggevende laag. Daarnaast kan er een tweede laag zijn maar die is niet hiërarchisch: a)
Bestuurder en (eerstelijns)management (samen ‘het managementteam’ vormend)
b) Waar nodig: zelfsturende teams en/of teamleiders (altijd meewerkend voorlieden). De organisatie is responsief, de medewerkers staan in een open verhouding tot de omgeving en zijn goed geworteld in de kernen. De responsiviteit uit zich ook in goede medezeggenschap door ondernemingsraad en huurdersorganisatie en het werken met een ‘Maatschappelijke Adviesraad’. De organisatie is efficiënt. Dat uit zich onder meer in een relatief lage personeelsformatie.
De meerwaarde van de fusie en de businesscase Door samen te gaan willen wij ervoor zorgen dat wij als robuuste organisatie ook op lange termijn in de volkshuisvestelijke opgaven in ons werkgebied kunnen voorzien. Groter worden om nabij te kunnen blijven; daar gaat het om bij de samenwerking tussen Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard. Door als plattelandscorporaties krachten te bundelen, zorgen de corporaties ervoor dat zij nabij en betrokken blijven in de plattelandskernen binnen het werkgebied in Noordwest Brabant. Als gezamenlijke plattelandscorporatie kunnen de organisaties beter en meer bijdragen aan de kernen en aan de volkshuisvestelijke opgaven in de gemeenten en de vitaliteit van de wijken en kernen in het werkgebied. Onder de fusie ligt een heldere en overtuigende businesscase. Figuur: Eerste verkennende businesscase fusie (‘S’ = Structureel, ‘I’ = Incidenteel)
Post
Kosten
Efficiëntie formatie tgv fusie
Baten
S of I
1,65
S
Frictiekosten ICT / primair systeem
0,35
I
Frictiekosten huisvesting
0,30
I
Frictiekosten sociaal plan en opleidingen
1,00
I
Proceskosten fusie en integratie
0,50
I
Naam, huisstijl, drukwerk, website
0,10
I
131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
3
Post
Kosten
Besparing corporate governance en externe inhuur (w.o. rvc, accountant, fiscalist, treasury) Financieringsvoordeel
S of I
0,20
S
PM
Minder - meerkosten innovatie (w.o. digitalisering) Inkoopvoordeel onderhoud Inkoopvoordeel ICT Onvoorzien, overige kosten/baten
Baten
PM
0,75
I
PM
S
0,50
S
PM
I
Totaal kosten Incidenteel (I)
2,25
I
Structureel (S)
0,00
S
Totaal baten Incidenteel (I)
0,75
I
Structureel (S) te realiseren voordeel binnen 2 jaar
2,35
S
Theoretische terugverdientijd
< 2 jaar
Er zijn verschillende exercities gedaan rond de benodigde formatie voor de fusieorganisatie. De schaalvoordelen zijn aanmerkelijk omdat er veel dubbelfuncties zijn en omdat samenvoeging van de organisaties de onbenutte overcapaciteit die nu in drie organisaties zit gereduceerd wordt. Er is ook gekeken naar de mogelijke formatieve gevolgen van de digitalisering. Al met al is het besparingspotentieel ten gevolge van sec de fusie op termijn circa 25 fte. (Er is in de onderliggende documenten overigens ook een formatieve doorkijk naar fusie én digitalisering gegeven). Dat kan gefaseerd gerealiseerd worden, bij die circa 25 fte wordt uitgegaan van een fusieorganisatie in een stabiele omstandigheid. Ook zijn het toekomstig te verwachten natuurlijke verloop en de tijdelijke arbeidscontracten bezien. Tot en met 2018 is dat geraamd op 22,3 fte (waarvan tijdelijke contracten 13,8 fte). Het bestuur kiest voor een gefaseerde teruggang in de formatie. Dat is mede nodig vanwege de extra werkzaamheden die de integratie met zich mee brengt. Met een gefaseerde teruggang is (door het natuurlijke verloop en de tijdelijke contracten) de gedwongen reductie significant lager dan de totale besparingsopgave. Door de samenvoeging van de organisaties ontstaat een robuuste en professionele organisatie. Door de significante besparingsmogelijkheden (ten gevolge van de fusie en de digitalisering) worden structureel financiële middelen vrijgespeeld. Deze middelen kunnen volkshuisvestelijk worden ingezet. Voor het bestuur heeft het fusieonderzoek van fase 1 aangetoond dat de fusie bovenal in het belang is van de volkshuisvesting. De (toekomstige) bewoners en de gemeenten kunnen rekenen op betere dienstverlening, verbondenheid met de kernen en een professionele en toekomstbestendige organisatie met een flinke investeringscapaciteit in te zetten voor de forse verbeteringsopgave (onder meer verduurzaming) in het woningbezit. Samengevat: 1. Er ontstaat een financieel sterke corporatie met ruime investeringsmogelijkheden 131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
4
2. De besparingen dragen bij aan het betaalbaar houden van huurwoningen 3. De investeringskracht wordt geborgd voor het eigen gebied en maakt het goed kunnen anticiperen op krimp mogelijk 4. Er komt ruimte om te digitaliseren, tegen lage kosten per Vhe, en daarmee kan ook de dienstverlening verbeteren 5. Er komt meer slagkracht en knowhow in de 18 kernen waarin wij werkzaam zijn 6. De lokale worteling is meer dan nu geborgd via een (kwalitatief en kwantitatief) goed bezette afdeling Wijken en kernen 7. De fusiecorporatie borgt dat het platteland er toe doet en een betere positie krijgt in het regionale speelveld 8. Bewoners en gemeenten gaan er nergens ‘op achteruit’: de voorgenomen investeringen worden gegarandeerd, evenals de beleidsuitgangspunten die na de fusie worden gehanteerd. Bovendien neemt de toekomstbestendigheid ten opzichte van de huidige drie ‘stand alone situaties’ toe door: 1. de kwaliteit van de organisatie die wij gezamenlijk kunnen maken en de inrichtingskeuzes die wij daarbij hebben gemaakt 2. de modernisering van de bedrijfsvoering die wij aanbrengen (door nieuwe processen, digitalisering en een nieuw primair systeem) 3. de besparingen die wij kunnen realiseren 4. de robuuste financiële positie die door het bovenstaande voor de fusieorganisatie ontstaat. De uitkomst van het DDO geeft een bevestiging van de ingezette koers. Er zitten in het DDO geen verrassingen. Het risicoprofiel van de fusiecorporatie is gemiddeld tot laag en de financiële robuustheid is bovengemiddeld groot.
De uitgangspunten voor (de invulling van) de corporate governance De uitgangspunten voor de corporate governance zijn in de notities over de organisatie vastgelegd. De governance wordt ingericht naar de moderne inzichten van goede governance. De Governancecode Woningcorporaties wordt gevolgd. Er zijn, gekoppeld aan de ambities rond de gezamenlijke organisatie, (voorlopige) profielschetsen opgesteld voor het bestuur en voor de rvc. Er zijn verkennende gesprekken gevoerd met potentieel benoembare personen voor het bestuur en voor de rvc. Die verkennende gesprekken leiden tot de conclusie dat er zeer waarschijnlijk (en onder voorbehoud van met externen te doorlopen procedures) uit de bestaande bestuurders en commissarissen een kwalitatief goed bestuur en rvc kan worden samengesteld. De uitkomst van dit proces is vastgelegd in de intentieovereenkomst.
De intentieovereenkomst Op grond van de uitkomsten van de uitgevoerde verkenningen hebben de besturen besloten de voorbereidingen te starten voor een (besluit tot) juridische fusie op of omstreeks 1 januari 2016 en een organisatorische integratie van de drie organisaties parallel aan de beoogde fusie. Dit voornemen en de nadere randvoorwaarden – inhoudelijk en qua proces – die hierbij worden gesteld zijn vastgelegd in de intentieovereenkomst. Op 14 juli is deze intentieovereenkomst getekend door de bestuurders en voorzitters van de raden van commissarissen van respectievelijk Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard. 131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
5
Samenwerken of Samengaan Op verzoek van de wethouder Volkshuisvesting van de gemeente Halderberge en tevens ter voorbereiding op de vervolgprocedure bij het ministerie is de keuze van de samenwerkingsvorm fusie afgezet tegen andere mogelijke samenwerkingsvormen. Op grond van de Woningwet is het een vereiste om deze afweging te maken en hier ook informatie over te geven. De analyse Samenwerken of Samengaan wijst uit dat de volkshuisvestelijke meerwaarde het grootste is in de samenwerkingsvorm fusie.
Conclusies van het bestuur Op grond van de uitkomsten van het fusieonderzoek van fase 1 komen de bestuurders tot duidelijke conclusies. De meerwaarde is overtuigend en significant, de drie corporaties zijn in staat om een succesvolle gezamenlijke organisatie te vormen, een toekomstbestendige, excellent presterende en efficiënte woningcorporatie die aan de gezamenlijke opvattingen over dienstverlening en andere te leveren prestaties voldoet. Significante besparingsmogelijkheden maken middelen vrij voor extra volkshuisvestelijke inzet. De raden van commissarissen lijken het eens te kunnen worden op de uitgangspunten van de corporate governance en de invulling daarvan op het niveau van het bestuur en de raad van commissarissen. Het due diligence onderzoek ondersteunt de motieven voor de fusie, de gezamenlijke organisatie kan de investeringsambities ruimschoots aan en is in staat om de bedrijfsrisico’s goed te mitigeren.
131c samenvatting beslisnotitie_gemeenteraden.docx
6
