Vizier op vitaliteit. Beleid op hoofdlijnen AVA 29 november Opdrachtgever Directie Oasen, Alexander Vos de Wael

Vizier op vitaliteit Beleid op hoofdlijnen 2006-2008 AVA 29 november 2005

Opdrachtgever Directie Oasen, Alexander Vos de Wael Projectleider Marius Lambrechtse Redactie Isabel Couwenberg, Strategische Beleidsondersteuning, Utrecht Datum 7 november 2005 Verspreiding Algemene Vergadering van Aandeelhouders, Raad van Commissarissen, managementteam, hoofden, ondernemingsraad, accountant

Oasen N.V. Nieuwe Gouwe O.Z. 3 Postbus 122 2800 AC Gouda T 0182 59 35 30 www.oasen.nl

Inhoud 1.

Inleiding: van missie naar ambitie

3

2.

Maatschappelijk

5

3.

Ambities

7

4.

Hoofdlijnen

Vizier op vitaliteit, beleid op hoofdlijnen 2006-2008

10

Pagina 2 van 12

1. Inleiding: van missie naar ambitie Eind 2004 heeft Oasen (voorheen Hydron Zuid-Holland) opnieuw haar koers bepaald, in overleg met commissarissen en aandeelhouders. Een bijgestelde missie werd uitgewerkt in de visienota Solo voor Samen van november 2004. Ons profiel: een maatschappelijke onderneming, met invloed en betrokkenheid van haar aandeelhouders. We organiseren op een maatschappelijk verantwoorde, doch zakelijke wijze ons bedrijf. Eerlijke en transparante toerekening van kosten spreekt voor zich. Voor de korte en middellange termijn hebben we ervoor gekozen, om zelfstandig verder te gaan. Ervan uitgaande dat we solo blijven, zullen we in 2008 ons 125-jarig jubileum als waterbedrijf vieren, al blijven we uiteraard alert op samenwerkingsmogelijkheden in één Randstadwaterbedrijf. We verwachten dat op wat langere termijn één waterbedrijf in het drukste deel van Nederland de besluitvorming over de drinkwatervoorziening ten goede komt.

Uitgangspunten

• • • • • • • •

“Solo voor Samen” Geen business achter de watermeter Gelijkblijvende afzet drinkwater Tarief aan de bovenkant begrensd op niveau 2006*, geleidelijke verlaging Bronnen: 3-anker gedachte voor leveringszekerheid Toepassen bewezen technieken m.u.v. bedrijfsspecifieke problemen Kwaliteitsniveau product handhaven Maatschappelijk (verantwoord) ondernemen

* *) ervan uitgaande, dat de definitieve versie van deze notitie uitkomt na het door de AVA vaststellen van de tarieven 2006

Basiswaarden Onze missie bevat vitaliteit en degelijkheid als basiswaarden. Als eigentijds nutsbedrijf zijn wij degelijk, en dit koesteren we. Degelijk betekent immers ook duurzaam en een betrouwbaar product, onmisbaar voor een waterbedrijf. Onze ambitie is om tegelijkertijd ook de snelle ontwikkelingen in de maatschappij te kunnen volgen. Met stapsgewijze verbeteringen gaat dat soms te langzaam. Door innovatie kunnen we echter ook sprongsgewijs verandering realiseren en doelen bereiken die we anders niet halen. In de uitwerking van onze plannen focussen wij op versterking van onze dynamiek. Degelijk: Klantbelang Duurzaamheid Maatschappelijk Kwaliteit

Vitaal:

Vakmanschap Transparantie Innovatie Doelmatigheid

In deze notitie diepen we de neergezette koers verder uit. Op de hoofdlijnen van ons beleid 2006-2008 geven we aan wat de betekenis is van degelijkheid en vitaliteit voor verschillende terreinen van bedrijfsvoering: Techniek Financiën / tarieven Personeel Externe samenwerking


Pagina 3 van 12

Op basis van onze positionering als maatschappelijke onderneming, die bovendien maatschappelijk verantwoord wil ondernemen, hebben we onze ambities voor 2008 bepaald en de route daar naar toe. Tal van projecten zijn of worden in de komende maanden gedefinieerd en uitgevoerd. We gaan het beter en doelmatiger doen. Onze uitdaging voor de komende jaren ligt vooral in slimmer gaan werken. Versterking van ons leervermogen, leidend tot groter vakmanschap en daarmee tot grotere vitaliteit. Dit geldt voor alle lagen in het bedrijf. Ons bedrijf heeft vitale medewerkers nodig, mensen die niet alleen letterlijk maar ook figuurlijk in beweging willen zijn. Minder risicomijdend gedrag en vrees om fouten te maken, maar juist initiatief tonen en verwonderen: daar willen we heen. Degelijkheid zit in onze genen en dat koesteren we. Degelijkheid betekent namelijk dat we een duurzaam en betrouwbaar product leveren, met een constante kwaliteit. In lopende plannen, zoals ons meerjaren infrastructuurplan, hebben we onze degelijkheid al verder uitgewerkt. Daarom richten we nu in het bijzonder ons vizier op Vitaliteit.

Kernkwaliteit

Valkuil

Risico mijdend Degelijkheid (zekerheid)

(star, defensief, zekerheid op zekerheid) Uitdaging

Allergie

Fouten maken

Vitaliteit (bewegen, verwonderen initiatief)

Een nieuwe koers, nieuwe ambities: daar hoort een nieuwe naam en nieuwe huisstijl bij. Met de nieuwe naam Oasen onderstrepen we onze maatschappelijke taak: het leveren van drinkwater. Met de nieuwe huisstijl visualiseren we vanaf eind 2005 onze ambities: degelijk en vitaal!


Pagina 4 van 12

2. Maatschappelijk Een goede drinkwatervoorziening is van groot belang voor de volksgezondheid, het welzijn en de welvaart van de samenleving. Het betreft een vitale dienst van algemeen belang, die onderwerp is van specifieke overheidszorg. Memorie van Toelichting bij de Drinkwaterwet (versie 23 september 2005)

Drinkwaterwet De wetgever is bezig met een integrale herziening van de Waterleidingwet, die Drinkwaterwet gaat heten. De voorbereidingen verkeren inmiddels in een beslissende fase. In de nieuwe drinkwaterwet wordt het drinkwaterbedrijf omschreven als een „bedrijf uitsluitend of mede bestemd1 tot openbare drinkwatervoorziening‟. In de wet en toelichting wordt het volksgezondheidsaspect sterk benadrukt, een zorg die bij de overheid ligt. Vandaar dat de wetgever de aandelen van het drinkwaterbedrijf in overheidshanden wil houden. De overheid schept de kaders, het drinkwaterbedrijf voert uit.

Drinkwaterbedrijf is maatschappelijke onderneming Mede naar aanleiding van de wetswijziging is een fundamentele discussie ontstaan over het drinkwaterbedrijf als maatschappelijke onderneming. Deze discussie raakt onder andere aan de kerntaken van het waterleidingbedrijf, de ruimte om winst te maken, de rol van de publieke aandeelhouder en het toezicht op de doelmatigheid. Overeenkomstig de Drinkwaterwet, zien wij als belangrijkste gevolgen van de positionering als maatschappelijke onderneming: de focus op de maatschappelijke taak, te weten de uitvoering van de openbare drinkwatervoorziening in het belang van de (gebonden) klant;

-

het bedrijf streeft een maatschappelijk doel na zonder winstoogmerk: een positief bedrijfsresultaat wordt aangewend voor een duurzame drinkwatervoorziening tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Met de aandeelhouders worden afspraken gemaakt over de winstbestemming, maar het is de gebonden klant die dient te profiteren van behaalde winst: door een nog betere kwaliteit en dienstverlening of doorwerking in de tarieven;

-

de tarieven zijn redelijk, transparant en niet-discriminerend, gebaseerd op kostendekking;

-

We handelen als bedrijf op een ethische manier en trekken samen op met lokale overheden als gemeenten en provincie, vanuit de gedachte dat we elkaar nodig hebben, bijvoorbeeld op het vlak van vergunningen, de bronnenproblematiek, of het milieu. De nooddrinkwatervoorziening, een verantwoordelijkheid van gemeenten, rekenen we daarbij tot onze normale bedrijfstaak. Daartoe organiseren we jaarlijks samen met gemeenten oefeningen in de noodvoorziening.

Bij een maatschappelijke onderneming is de rol van de aandeelhouder (de lokale overheid) die van een maatschappelijke aandeelhouder. Dit houdt in dat hij vertegenwoordiger is van de (gebonden) klant, niet naar dividenduitkering streeft en in die zin niet stuurt op de waarde van de onderneming.

1

Met „mede bestemd tot‟ wordt in de wet gedoeld op de eventuele marktactiviteiten van drinkwaterbedrijven of waterketenactiviteiten. Van de marktactiviteiten zegt de wetgever in de Memorie van Toelichting, dat deze administratief en financieel gescheiden moeten zijn van de nutstaak. Hiermee wordt beoogd de gebonden klanten te beschermen en ongelijke concurrentie tegen te gaan. Het beleid is tevens gericht op samenwerking in de waterketen (openbare drinkwatervoorziening, riolering en afvalwaterzuivering). Eén waternota zal vanuit die gedachte bijdragen aan doelmatigheid. De voorgestelde drinkwaterwet bevat derhalve geen belemmeringen voor samenwerking in de waterketen.


Pagina 5 van 12

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Oasen kiest ervoor om - als maatschappelijke onderneming - ook maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Op deze manier geven we blijk van onze maatschappelijke betrokkenheid. Oasen is een financieel gezond bedrijf. Er wordt voorzien dat er de komende jaren sprake zal zijn van een zekere financiële ruimte. Eén van de belangrijke strategische vraagstukken is hoe deze ruimte aangewend zal gaan worden. Onze positionering als maatschappelijke onderneming die maatschappelijk verantwoord onderneemt, schept in ieder geval een aantal kaders. Marktactiviteiten ontplooien we niet meer. We onderzoeken samen met onze stakeholders welke activiteiten wel bij dit maatschappelijk verantwoord ondernemen passen.

Maatschappelijke activiteiten Oasen

Recreatie wingebieden

………… …………

……………..

Publiek belang drinkwatervoorziening

Beschikbaar stellen kennis (ontwikkelingshulp)

• universele dienstverlening Ontharden water

• bescherming van de gebonden afnemer elijke belang elijke Publiek Publiek belang • kwaliteit, milieu, veiligheid en drinkwatervoorziening drinkwatervoorziening volksgezondheid • doelmatige marktordening en doelmatig toezicht

€ €

Maatschappelijke onderneming

Finan. ruimte Subsidies in regio (drinkwater gerelateerd)

€ Finan. ruimte

€

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Onze invulling van het maatschappelijk verantwoord ondernemen zal op de een of andere manier verbonden zijn met de uitvoering van de drinkwatervoorziening in ons distributiegebied, als een soort tweesnijdend zwaard. Wat wel of niet (meer) kan, moet nog nader worden bekeken. We denken bijvoorbeeld aan het aanbieden van educatiemateriaal aan basisscholen of het subsidiëren van vervoer naar onze zuiveringsstations om daar ter plekke de leerlingen informatie over waterwinning te geven e.d.


Pagina 6 van 12

3. Ambities

Uit onze missie: “Door aandacht voor innovatie en vakmanschap kunnen wij blijven voldoen aan de hoge standaards die wij hanteren voor de kwaliteit en de beschikbaarheid van drinkwater”.

3.1. Vakmanschap Vakmanschap is uiteraard volop in onze organisatie aanwezig. Veel medewerkers werken lang bij het drinkwaterbedrijf en weten waar ze het over hebben. Naar de toekomst kijkend, willen we toch een sprong zien te maken om de ontwikkelingen in de maatschappij bij te houden. We beschikken bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering over diverse systemen, die nog onvoldoende benut worden. Dat kan slimmer. Op het vlak van zuiveringsprocessen zien we vervuiling van onze bronnen, door zout en medicijnen, wat een andere zuiveringsconcept vereist. Onze ambitie is het vergroten en borgen van onze competenties. Alleen dan kunnen we de continuïteit van ons bedrijfsproces ook op lange termijn veiligstellen. Dit gaan we doen door onze leercompetentie te vergroten. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan vergroting van de personele mobiliteit door interne loopbaanontwikkeling - en daarmee interne beweging - te stimuleren het aantrekken van jong personeel en dat zelf opleiden voor de functies in het waterbedrijf; vertalen van klantsignalen naar procesverbetering; het kwaliteitssysteem tegen het licht houden op aspecten die starheid teweeg brengen; aanvullen van onze bedrijfsprocessen met evaluerende en initiërende functies. het opstellen van een integraal beleid voor kennismanagement, met aandacht voor het internaliseren van kennis en wegnemen van belemmeringen door culturele aspecten van onze organisatie en managementstijl. 3.2. Innovatie Vakmanschap en innovatie hebben veel raakvlakken. Beide hebben tot doel de continuïteit op lange termijn veilig te stellen. Enkele maatregelen die het vakmanschap vergroten, bevorderen tevens het innoverend vermogen van onze organisatie. Maar innoveren is meer. Door te innoveren ontwikkelen we oplossingen voor problemen die zich in de toekomst kunnen voordoen. Door te innoveren kunnen we sprongsgewijs verandering realiseren, wat nodig is om doelen te bereiken die we niet halen met stapsgewijze verbeteringen. Onze ambitie is het innoverend vermogen van onze organisatie te vergroten. Onze focus is daarbij met name gericht op het primaire proces. De maatschappelijke rol van Hydron Zuid-Holland en de wettelijke kaders maken een focus op omzet (bijvoorbeeld door nieuwe producten en diensten) minder relevant. De innovatie richt zich op een aantal gebieden waar kansen zijn of specifieke problemen spelen als gevolg van in- of externe veranderingen. We volgende technologische of marktontwikkelingen op deze gebieden. Waar mogelijk zullen we gebruik maken van bestaande innovatieve technieken, maar voor bedrijfsspecifieke problemen gaan we zelf aan de slag. Meer aandacht voor innovatie zal inspireren tot een andere bedrijfscultuur, waarin medewerkers initiatieven nemen voor veranderingen in de eigen werksituatie. Dit leidt tot betere werkomstandigheden, betrokkenheid, eigen ontwikkeling en motivatie. Innovatie vraagt om een naar buiten gerichte blik. Voor succesvol innoveren is het innovatieklimaat een belangrijke factor. Om hier een beeld van te krijgen, hebben we een nulmeting laten uitvoeren op basis van de methodiek Innovatie Climate Scan, die een vergelijking met andere organisaties mogelijk maakt. Zo kunnen we straks meten of we onze ambitie realiseren.


Pagina 7 van 12

Pier Nabuurs, CEO Kema: „Een van de belangrijkste dingen van innovatie is kijken wat er op andere plekken in de wereld gebeurt‟

Innovatie is duur, niet alleen in de waterwereld. Pier Nabuurs, CEO van Kema, zei hierover recentelijk in een interview: „Voor technologische innovatie heb je altijd geld nodig. Als je kijkt naar alle gebieden waar innovatie heeft plaats gevonden, zijn het altijd kapitaalkrachtige bedrijven die in de wereld de lead hebben.‟ Sprekend over de energiewereld, vervolgt hij: „De meeste veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden, zijn gedreven door externe omstandigheden en niet door interne drive. …. De interne drive om innovatie te bevorderen – daardoor je processen te verbeteren, toekomstgericht bezig te zijn en misschien zelfs meerwaarde te creëren voor je klanten – zie ik maar beperkt aanwezig‟. Interview in Prospect, juli 2005

De beperkte innovatiedrift die Pier Nabuurs in de energiesector signaleert (zie kader), zien we in iets mindere mate ook in de watersector. We zullen met drinkwater altijd op safe willen spelen. Omdat er van buiten weinig stimulans komt om te veranderen in de watersector, zullen we als het ware onze eigen prikkels moeten organiseren. Om onze interne drive naar innovatie te bevorderen, krijgt een manager „innovatie binnen het primaire proces‟ als specifiek aandachtsveld. We denken ook aan een soort denktank van jonge afgestudeerden, die fris naar een probleem of bedrijfsproces kunnen kijken, niet gehinderd door ingesleten routines. Voor innovatie wordt de benodigde financiële ruimte gereserveerd.

Uit onze missie: “Onze bedrijfsvoering baseren wij op principes van duurzaamheid, doelmatigheid en transparantie.”

3.3. Doelmatigheid Om onze doelmatigheid te meten, hebben we in het recente verleden deelgenomen aan de VEWIN benchmark. De in deze benchmark gebruikte methodiek vinden we echter minder volledig dan de methodiek die dr. E. Dijkgraaf van SEOR-ECRi (Erasmus Universiteit Rotterdam) 2 hanteert. Zijn methode houdt namelijk rekening met bijzondere omstandigheden die niet voor alle deelnemers gelden, zoals bodemgesteldheid, een factor waar we als bedrijf geen invloed op kunnen uitoefenen, maar die wel onze kosten sterk beïnvloedt. Conform de verplichting die de nieuwe Drinkwaterwet ons oplegt, zullen wij mee blijven doen aan de wettelijke benchmark. Hoogst waarschijnlijk wordt het huidige model van VEWIN gevolgd. Omdat deze methode ons echter onvoldoende stuurinformatie geeft, zullen we de resultaten bewerken naar de methode Dijkgraaf. Onze ambitie is de eerste positie die we in 2002 al hadden bereikt op basis van de methode Dijkgraaf, eind 2008 opnieuw te halen. Daartoe zullen we onze bedrijfskosten moeten terugbrengen. In verband met de dynamische ontwikkeling van de sector (elk bedrijf streeft immers verbetering na) is elk jaar een meting noodzakelijk. De doelmatigheid verbeteren we intern vooral door slimmer te gaan werken, zoals we onder „Vakmanschap‟ al beschreven: meer halen uit de huidige mensen en middelen. Openstaan voor

2

Dijkgraaf hanteert de uitkomsten van de VEWIN benchmark voor verdere analyse, waarbij hij rekening houdt met specifieke gebiedsfactoren


Pagina 8 van 12

de blik die collega‟s op je werk hebben, of als leidinggevende eens een dagje meelopen met je medewerkers, kan verfrissend werken. We leiden immers allemaal van tijd tot tijd aan een soort bedrijfsblindheid. Een ander kan zich verwonderen over het hoe en waarom van ingegroeide praktijken. Hier open voor staan kan tot reductie van tijd en kosten leiden, zonder dat daar ingrijpende programma‟s voor nodig zijn. 3.4. Transparantie Bij onze positie als maatschappelijke onderneming hoort een transparante bedrijfsvoering. Met transparantie bedoelen we het inzichtelijk maken van wat we doen, hoe we dat doen en waarom we dat zo doen. Dat is niet alleen conform de huidige wensen uit de samenleving, denk aan een code Tabaksblat: transparantie is voor ons ook een leerinstrument. Door te laten zien wat we doen, stellen we ons open voor kritiek waar we wat mee kunnen doen. Onze ambitie is dat we de klant betere, duidelijkere product en service informatie gaan verstrekken. We willen de dialoog aangaan, misschien via een klantenpanel. De medewerkers en aandeelhouders geven we meer inzicht in de koers en positie van het bedrijf, onder andere door middel van informatiebijeenkomsten, via het jaarverslag en een goed toegankelijke website. Voor de medewerkers moeten bovendien de interne processen inzichtelijker worden. Transparantie leidt uiteindelijk tot een toegenomen vertrouwen (imago) bij klanten en andere stakeholders, zowel in onze bedrijfsvoering als in de kwaliteit van het drinkwater.

Grenzen aan transparantie

Kosten

Veiligheid

Vertrouwelijk

7

Transparantie ondersteunt de sprong die we als organisatie willen maken, is een centraal middel in het verstevigen van het vertrouwen van klanten, is een houding. Daarom willen wij transparant zijn.


Pagina 9 van 12

4. Hoofdlijnen

Uit onze missie: “Oasen is een drinkwaterbedrijf met een maatschappelijke taak: het – met oog voor het belang van onze klanten – duurzaam verzorgen van de drinkwatervoorziening binnen ons voorzieningsgebied.”

Om onze ambities te realiseren, werken we plannen uit in projecten. Onderstaand geven we de hoofdlijnen weer. 4.1. Techniek / infrastructuur Onze eerste basiswaarde degelijkheid vinden we met name op technisch vlak terug. We zijn gewend twintig, dertig jaar vooruit te moeten kijken, omdat planprocessen lange tijd kunnen vergen. We gaan niet over één nacht ijs. We schreven InfraVisie, een meerjarenplan voor de ontwikkeling van onze infrastructuur in 2005-2020. Enkele hoofdlijnen uit deze nota : grondstof: de toenemende zorg die we hebben ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid onze grondstof. Beleid en regelgeving voor particuliere onttrekkers geven onvoldoende handvatten om het grondwater goed te beschermen. Denk bijvoorbeeld aan koude-warmte opslag, dat op grond van bestaande regelgeving wordt toegestaan, of het boren van putten door particulieren. Betrouwbaar grondwater is van belang voor de volksgezondheid. Zeker in het geval dat door een calamiteit het oppervlaktewater onbruikbaar wordt als bron voor drinkwaterbereiding. verzilting: van het grondwater is een probleem dat op een aantal winlocaties langzaam maar zeker op ons afkomt. Ruimte om nieuwe winvergunningen aan te vragen, om capaciteit uit te breiden of sluiting van bedreigde locaties te compenseren, is er binnen het huidige beleid van de vergunningverlener niet. We willen de komende periode methoden ontwikkelen om de zuiveringsopzet „robuuster‟ te maken voor de kwalitatieve bedreigingen. Anderzijds willen we in overleg met de vergunningverlener zoeken naar mogelijkheden om nieuwe winvergunningen te verkrijgen, wanneer dat in de toekomst noodzakelijk wordt,. ruimtelijke ordening: we zien een toenemende druk vanuit de ruimtelijke ordening op onze infrastructuur. In een aantal gevallen belemmert de ligging van onze infrastructuur de uitvoering van ruimtelijke (her)ontwikkelingsplannen van gemeenten en andere overheden. Vanuit een bedrijfseconomische benadering is verplaatsing van onze infrastructuur in de meeste gevallen niet verantwoord. Om toch ruimte te bieden voor herinrichting van onze omgeving is het soms nodig de meerkosten te accepteren. In overleg met onze aandeelhoudende gemeenten en andere overheden zullen we de komende periode een balans trachten te vinden tussen bedrijfseconomische en maatschappelijke kosten en baten. 4.2. Financieel beleid: tarief, solvabiliteit, dividend Klanten en aandeelhouders zijn de partijen die financieel belang hebben bij onze maatschappelijke onderneming. De wetgever is helder: bedrijfswinsten komen ten goede aan de klanten, aldus de Memorie van Toelichting bij de nieuwe Drinkwaterwet. Dus niet aan de aandeelhouders, zoals in een NV gangbaar is. Dividend- of andere uitkeringen3 zijn volgens de Memorie van Toelichting daarmee ongewenst. De resultaten van onze inspanningen om de

3

Inzake de heffing van precario heeft de regering een advies van de Commissie Eenhoorn overgenomen (precarioheffing afschaffen voor waterbedrijven), maar dat speelt in ons bedrijf nauwelijks.


Pagina 10 van 12

eerste plaats in de benchmark (methode Dijkgraaf) te halen, komen geheel ten goede aan de klant. Realisatie van deze ambitie is alleen mogelijk als we de kosten terugbrengen. Het gaat om rente, afschrijving en operationele kosten. Tegelijkertijd gaan we uit van een gefaseerde daling van onze omzet. Niet omdat we opeens veel minder water gaan verkopen, maar omdat we de prijs van een kubieke meter drinkwater stapsgewijs gaan verlagen. Zo komen we tegemoet aan de eisen van de wetgever richtingen consumenten, en binden we onze zakelijke klanten aan ons met een aantrekkelijk tarief. We kunnen de tarieven nu stapsgewijs verlagen, zonder de gezonde financiële positie van ons bedrijf in gevaar te brengen. De afgelopen jaren hebben we onze solvabiliteit verbeterd en dit door de AVA goedgekeurde beleid gaat nu vruchten afwerpen. Onze behoefte aan vreemd kapitaal daalt de komende jaren fors. Daarmee dalen onze rentelasten flink en worden we minder gevoelig voor de rentestand. Door wel een inflatiecorrectie toe te passen op onze vastrechttarieven, kunnen we een betere balans krijgen tussen vaste kosten en vaste inkomsten (nu ongeveer 70:30). We streven naar een verhouding van 60:40. Door verlaging van het variabele tarief wordt het voor de klant in zijn totaliteit goedkoper. De eerste stap hiertoe willen we in 2006 zetten. In 2007 en 2008 kunnen verdere stappen worden verwacht. Voor de periode na 2008 zijn we – mits de verwachtingen uitkomen - optimistisch gestemd ten aanzien van de tariefsontwikkeling. Hierbij kiezen we voor één integraal drinkwater tarief en niet voor afzonderlijke toeslagen op het variabele tarief voor ontharding en solvabiliteit. Bij de tariefsverlaging moeten we een voorbehoud maken voor eventueel stijgende heffingen van de overheid (BTW, grondwaterbelasting e.d.), die immers buiten onze invloedsfeer liggen.

Een maatschappelijke onderneming hanteert eerlijke tarieven keert geen dividend of andere uitkeringen uit aan aandeelhouders stuurt in die zin niet op ondernemingswaarde..

De tariefsverlaging betekent minder inkomsten, wat invloed kan hebben op de waarde van ons bedrijf. Dit zou nadelig kunnen zijn bij een eventuele toekomstige fusie. We gaan er echter vanuit dat we de bedrijven dan horizontaal in elkaar kunnen schuiven. Het is in het gedachtegoed van de wetgever echter niet de bedoeling van een maatschappelijke onderneming dat aandeelhoudende overheden gaan cashen bij een fusie. Ondernemingswaarde is derhalve geen kengetal waar wij op zullen sturen. We sturen op „fusiewaarde‟, zodat de tarieven voor gebonden klanten bij een fusie niet verhoogd hoeven te worden. Onze aandeelhouders willen we op een andere manier aan ons binden, vanuit onze positie als maatschappelijke onderneming. Omdat we bovendien de ambitie hebben maatschappelijk verantwoord te ondernemen, willen we deze band versterken. Hoe we dat doen en welke financiële middelen we hiervoor inzetten, is onderwerp van bespreking. 4.3. Personeel & Organisatie Onder „Vakmanschap‟ bespraken we al een aantal ontwikkelingen ter verbetering van het leervermogen van de organisatie. We gaan leerdoelen opnemen in de bestaande Planning & Control cyclus, het kwaliteitssysteem herijken, bedrijfscultuur en managementstijl beïnvloeden, interne doorstroming bevorderen en communicatiebarrières slechten. Onze leerdoelen zijn te onderscheiden naar individueel leren en naar organisatieleren. 4.3.1. Individueel leren We zien dat de benodigde competenties voor elke functie in de loop der tijd verschuiven. Dat betekent dat medewerkers allereerst moeten blijven leren, om hun functie goed uit te kunnen blijven oefenen, om hun vakmanschap te behouden en vergroten. Tegelijkertijd willen we dat medewerkers niet alleen naar hun eigen vakgebied kijken, maar ook breder om zich heen kijken en nadenken over hoe het anders / beter kan in de eigen organisatie. Ofwel men moet zich blijven verwonderen.


Pagina 11 van 12

4.3.2. Organisatieleren De overgang van individueel leren naar collectief leren naar organisatieleren verloopt geleidelijk. Een medewerker ervaart bijvoorbeeld dat hij zijn werk niet naar behoren kan uitvoeren, omdat de voorbereiding van zijn werk niet optimaal was. Dit kan een voorgaande processtap zijn. In plaats van dit te aanvaarden zoals het is, zou de medewerker dat in zijn team moeten bespreken en tot andere afspraken zien te komen met zijn collega‟s. Dit balletje kan verder rollen, met als resultaat dat de verschillende processtappen beter met elkaar worden verbonden. Dan leren we als organisatie. Een ander voorbeeld is, dat werkzaamheden soms in de tijd aan elkaar gekoppeld kunnen worden, ter vergroting van de efficiency. Dit vraagt een houding in de organisatie van leidinggevenden om verder te kijken dan het hier en nu. Ook daarin kunnen wij verbeteren. Met het vertrek van veel oudere werknemers, moeten we ook een antwoord vinden op de vraag van kennisoverdracht van ouderen naar jongeren: hoe kunnen we de bedrijfsspecifieke kennis vasthouden. Coaching zou hierin een antwoord kunnen zijn. Op dit punt zullen we ons verder beraden. 4.4. Externe samenwerking In Solo voor Samen schreven wij dat Oasen er voor de korte en middellange termijn voor kiest om zelfstandig (solo) te blijven, maar dat wij wel vinden dat op langere termijn de vorming van een Randstadbedrijf (samen) wenselijk is. Het Randstadbedrijf zou ten minste de provincies Noord- en Zuid-Holland moeten omvatten. Met name op het gebied van de drinkwatervoorziening verwachten wij dan belangrijke voordelen te kunnen behalen. Een eerste stap in de richting van het Randstadbedrijf zou de vorming van één drinkwaterbedrijf voor de provincie Zuid-Holland kunnen zijn. Wij hebben in Solo voor Samen aangegeven dat we in 2005 de twee andere waterbedrijven in Zuid-Holland (DZH en Evides) actief zullen benaderen om de gedachten over het ZZ-waterbedrijf (het Zeeuws–Zuid-Hollands waterbedrijf) te polsen. Inmiddels hebben op ons initiatief de eerste verkennende gesprekken tussen de directeuren en de voorzitters van raden van commissarissen plaatsgevonden. De drie bedrijven hebben in een notitie aangegeven, hoe zij aankijken tegen het ZZ-waterbedrijf. Wij gaan daarbij uit van de vorming van het ZZ-waterbedrijf ineens, met drie partijen tegelijk. Dus geen tussenstap tussen twee bedrijven. Naast onderwerpen waar de bedrijven verschillend tegenaan kijken, lijken zij het er in ieder geval over eens te zijn dat de vorming op termijn van een Randstadbedrijf in het belang is van de drinkwatervoorziening in de Randstad. Verder is bemoedigend dat Evides onderzoekt hoe zij haar commerciële en maatschappelijke activiteiten kan splitsen. We gaan in elk geval er voor zorgen dat we bij de eventuele vorming van het ZZ-waterbedrijf onze bedrijven zonder tariefsprongen in elkaar kunnen schuiven ; volgen wat de andere bedrijven doen op het vlak van tariefsontwikkeling en solvabiliteitsbeleid. Als de drie bedrijven het echt willen, kan het ZZ-waterbedrijf binnen bereik liggen. Evides streeft heel duidelijk schaalvergroting na. DZH is minder overtuigd van het nut van samengaan op dit moment, rept daar in haar jaarverslag ook niet over. Wellicht dat het recente persbericht van Vitens, Hydron Midden-Nederland en Hydron Flevoland, waarin zij hun voorgenomen fusie aankondigen, wel van invloed zal zijn op de gedachtevorming in de randstadbedrijven. Het is naar onze mening op dit moment echter nog te vroeg om een uitspraak te doen over de slagingskansen van het ZZ-waterbedrijf.


Pagina 12 van 12

Vizier op vitaliteit. Beleid op hoofdlijnen AVA 29 november Opdrachtgever Directie Oasen, Alexander Vos de Wael

Recommend Documents