Rapportage Verkenners Samenwerking regio Alblasserwaard/Vijfheerenlanden
18 december 2012
Dirk Louter/Gauke Zijlstra
Rapportage verkenning samenwerking Regio A/V Inhoud
Pagina
1. Opdracht
1
2. Beeldvorming verkenners uit gesprekken Colleges van B&W/RMT
2
2.1 Waarnemingen/observaties 2.2 Analyse/reflectie
3. De volgende stap in samenwerking Regio A/V 3.1 3.2 3.3 3.4
Eigenaarschap en leiderschap in het samenwerkingsproces Bouwstenen voor een “next step” in de samenwerking A/V (algemeen) Aanzet tot Programma van Eisen bestuurlijk-organisatorisch construct De volgende stap: de contouren voor een bestuurlijk-organisatorisch construct
4. Samenvattend advies en mogelijk vervolg
2 3
4 4 4 5 6
9
1. Opdracht
Het Dagelijks Bestuur van de Regio A/V heeft – in samenspraak met de domeincoördinatoren – ons de opdracht te geven hen te begeleiden en te adviseren bij het komen tot een volgende stap in de discussie en besluitvorming in de Regio over het (verder) ontwikkelen van een bestuurlijk en organisatorisch model dat past bij de opgestelde Visie 2030 en dat kan rusten op een breed draagvlak bij de betrokken 8 gemeenten. Meer specifiek is ons daarbij verzocht om te ondersteunen in het expliciet maken, verhelderen en constructief bespreken van de belangen, opvattingen en drijfveren van de 8 betrokken gemeenten die bij de keuze voor een model meegewogen moeten worden. En tevens om te adviseren over de vraag hoe op basis van deze verheldering en bespreking een volgende stap kan worden gemaakt in de ontwikkeling van het bestuurlijk en organisatorisch model van samenwerking. De rapportage diende uiterlijk medio december te worden aangeboden. Om aan deze opdracht te kunnen voldoen zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: -
Gesprekken/interviews met de Colleges van B&W van de 8 betrokken gemeenten en een groepsgesprek met de gemeentesecretarissen (incl. regiosecretaris) (week 47/48). Bestudering relevant schriftelijk materiaal (rapporten, correspondentie e.d.) voor zover beschikbaar (week 47/48). Reflectie op de uitkomsten van de gesprekken. Opstellen notitie met de belangrijkste beelden en resultaten van uit de gesprekken (week 49). Terugkoppeling en toetsing voorlopige bevindingen bij DB/domeincoördinatoren (week 49). Terugkoppeling en toetsing voorlopige bevindingen bij AB (week 50). Opstelling compacte eindrapportage en advies (week 51).
Aan het begin van deze rapportage hechten wij er aan te benadrukken dat “Het” model voor samenwerking in de Regio A/V in objectieve zin niet bestaat. “Het” model ontstaat en ontwikkelt zich in de interactie en relatie tussen de belangrijkste stakeholders. Dat zijn de 8 gemeenten, waarbij ook externe stakeholders (bestuurlijk, maatschappelijk, ondernemers) direct of indirect invloed uit gaan oefenen op dit afwegingsproces. Om een bestuurlijk en organisatorisch model te laten slagen is meer nodig dan een zakelijk arrangement van belangen en opvattingen; er is gezamenlijk eigenaarschap nodig. Eigenaarschap dat er voor zorgt dat de samenwerking en het gekozen model duurzaam is, tegen tegenslagen is opgewassen en mee kan ontwikkelen met zich wijzigende omstandigheden. De vraagstelling was gericht op snelle (tussen-)resultaten. Gezien het belang van een goede samenwerking is een zekere nuchterheid en wellicht pragmatisme geboden om verder te komen. Maar ook hier aandacht voor de noodzaak van een goede en gedegen dialoog. Dat kost nu eenmaal tijd en aandacht van alle betrokkenen. Een “quick fix” is niet aan de orde, evenmin als een “verlossend woord” van de externen. Met deze rapportage verwachten we aan de opdracht te hebben kunnen voldoen, waarbij er alle ruimte en ook uitdaging voor de gemeenten is om hier verder zelf invulling en uitwerking aan te gaan geven.
1
2. Beeldvorming verkenners uit gesprekken Colleges van B&W/RMT
In de opdracht aan de verkenners wordt uw wens de Visie 2030 gezamenlijk, harmonieus en voortvarend tot ontwikkeling te brengen als vertrekpunt meegegeven. En tevens de erkenning dat daarvoor intensivering van de samenwerking noodzakelijk is. Wij hebben ons, conform de opdracht, gericht op het inventariseren en expliciet maken van de onderliggende belangen, opvattingen en drijfveren. De belemmerende factoren en de dilemma’s die een meer succesvolle samenwerking in de weg staan kwamen daarmee in beeld. Tegelijkertijd kregen wij zicht op de aangedragen motieven die pleiten voor een verdergaande samenwerking en de mogelijkheden om verschillen van opvatting te overbruggen. 2.1 Waarnemingen/observaties Er is een breed gedragen gevoel van urgentie voor het nemen van een volgende stap. Het proces van totstandkoming van de Visie 2030 schept, los van de vraag hoe één en ander moet worden geëffectueerd, verplichtingen. In de richting van alle betrokkenen (overheden, maatschappelijke organisaties en ondernemers). De bottomline is dat alle colleges positief staan tegenover de verdere uitbouw van de regionale samenwerking en tevens ruimte willen bieden voor het onderzoeken van verdergaande ambtelijke samenwerkingsscenario’s. Vrijwel alle gemeenten bevinden zich in een fase van bestuurlijke (her-)oriëntatie. Daarbij wordt ook over de grenzen van de regio heen gekeken. Er groeit begrip voor het feit dat voor de daarmee samenhangende interne discussies verschillende snelheden worden gehanteerd. Er is bij de meeste colleges een gevoel van onmacht/frustratie/onzekerheid over de vraag hoe de ontwikkeling naar de volgende stap in het samenwerkingsproces zou moeten verlopen (algemeen of bepaalde aspecten daarvan). “Oude” gevoelens van concurrentie/competitie en “nieuwe” gevoelens van onmacht stapelen bij elkaar. De oprechte wil om vooruitgang te boeken strijdt om voorrang met de angst voor terugval in “de eeuwige verdeeldheid”. Er is sprake van onwil en onmacht met betrekking tot het inleveren, uitruilen, nivelleren van eigen kernwaarden, (centrum)posities, beslissingsbevoegdheden en middelen. Tegelijkertijd is er ook een breed gevoel van trots over wat bereikt is, wat wel goed gaat en het gevoel samen iets te hebben wat verder gaat dan een toevallige geografische ligging. En ook om van daaruit verder te gaan. Er wordt in de wandelgangen veel over elkaar gesproken, zonder dat de beelden die daarmee samenhangen boven tafel worden gecheckt, geagendeerd of gedeeld. De diversiteit in opvattingen over hoe het verder moet (constructies, toekomstperspectief (“stip”) en de inrichting van het veranderingsproces (organisch/ontwerpend/gefaseerd etc.) is groot. Verschillen worden meer benadrukt dan overeenkomsten. Specifiek voor de inrichting van het ambtelijk - bestuurlijk construct wordt de discussie gevoerd vanuit sterk verschillende motieven (financieel, kwalitatief, bestuurlijk, strategisch, korte - lange termijn e.d.) zonder dat dit expliciet herkend en benoemd wordt. Leiderschap is niet benoemd/belegd/gedeeld. De posities van de individuele gemeenten zijn (nog) niet allemaal helder bepaald. Er is sprake van “kluitjesvoetbal”. Een eenduidig besturingsconcept ontbreekt. Wie is eigenaar van het gezamenlijke proces?
2
Overall geeft de gesprekkenronde ons het beeld van: “We willen wel met elkaar, maar weten niet of en hoe we dat kunnen”. 2.2 Analyse/reflectie De waarneming past typisch bij een overgangsfase; het oude voldoet niet meer, maar het nieuwe is nog niet goed zichtbaar om op te kunnen vertrouwen. Dat geeft allerlei gevoelens van ongemak, ook over en met elkaar. Voor de ontwikkeling naar een volgende stap in de samenwerking zijn in het algemeen drie elementen in onderling verband bepalend (zie schema): a) Heldere en gedeelde doelstellingen (weten wat je wilt en er ook voor willen gaan); b) Gedrag en betrekkingen gericht op samenwerking en vertrouwen (met wie werk je samen, open en transparante relatie, vertrouwen/gunnen etc.). c) Passende instrumenten/structuren (hoe organiseer/regel je het, wat is je gereedschap en hoe zit het met de bevoegdheden);
Bovenstaande opsomming staat niet toevallig in die volgorde. Een slecht passende structuur kan nog wel werken met heldere en gedeelde doelstellingen en met prima samenwerkingsgedrag. Maar een perfecte samenwerkingsstructuur kan niet werken zonder de andere twee. Voor een “next step” in de samenwerking Regio A/V zien wij de volgende “tekortkomingen”: 1. Op betrekkingenniveau is de basis (nog) niet goed en stevig genoeg. Dat vraagt om diepte investeringen op alle niveaus (ambtelijk – bestuurlijk – politiek). 2. Op doelstellingenniveau is er wel een visie, maar die is nog niet krachtig en verbindend genoeg, omdat inhoudelijke basiskeuzes (wonen, economie, voorzieningen e.d.) nog niet zijn gemaakt. 3. De discussie over structuren en instrumenten wordt vooralsnog te veel belemmerd door onderliggende patronen die samenhangen met macht/concurrentie en is te weinig gericht op het algemene belang/effectiviteit/zakelijkheid (mede vanwege de punten 1. en 2.).
3
3. De volgende stap in samenwerking Regio A/V
3.1 Eigenaarschap en leiderschap in het samenwerkingsproces De huidige samenwerking kent een bepaalde structuur van formele en informele rollen en posities in de samenwerking. Deze is niet meer toereikend voor het zetten van de volgende stap. Voor wat betreft het eigenaarschap van de samenwerking moet in ieder geval geïnvesteerd worden in de posities van de gemeenteraden in het samenwerkingsmodel en samenwerkingsstreven. In enkele gemeenten gaat dit de komende maanden gebeuren. Het eigenaarschap dient ook verder ontwikkeld en benut te worden in de ambtelijke organisaties. Voor wat betreft het bestuurlijk leiderschap (zowel formeel als informeel) in de samenwerking is dat nu diffuus en deels impliciet aanwezig. Explicitering van de leiderschapsorganisatie in formele zin en het legitimeren van enkele trekkers om het samenwerkingsproces verder te brengen is nodig. Dit geldt in afgeleide zin ook van het ambtelijk leiderschap. Er zal regie moeten zijn op het vervolgproces in de samenwerking. Maak dit in zowel bestuurlijke als ambtelijke zin zichtbaar en expliciet. 3.2 Bouwstenen voor een “next step” in de samenwerking A/V (algemeen) De bouwstenen voor het goed neerzetten van een volgende stap in samenwerking regio A/V vloeit voort uit de analyse in de voorgaande paragrafen: 1. Investeer in het betrekkingenniveau (burgemeesters, colleges, gemeenteraden en werkorganisaties). Bepreek zaken vrij uit (ook de angsten, twijfels, zorgen, dilemma’s en kritiekpunten). Maak de (tegengestelde) belangen concreet en zichtbaar. Zoek vooral naar gedeelde en gezamenlijke belangen. Geef in dit verband stem aan de verwachtingen van inwoners, maatschappelijke instellingen, ondernemers, gemeenteraden, colleges, ondernemingsraden. Creëer perspectief. Faciliteer het proces. Expliciteer leiderschap - en regiefuncties. Denk na over het positioneren van een “buitenboordmotor”. Praktische eerste stap: Organiseer een goed voorbereid en goed begeleide werkconferentie om de beelden over elkaar en over de toekomst uit te wisselen en gezamenlijke vervolgstappen te definiëren. 2. Diep tegelijkertijd op het niveau van de doelstellingen een aantal thema’s nader uit waarin de onderlinge afhankelijkheid en de mogelijke concurrentie (woningbouw, recreatie/toerisme, voorzieningen, industrie/maakeconomie) aanwezig zijn. Benut dit deelproces ook om wat te gaan doen (bijvoorbeeld de opzet van een programma maritieme delta of anticipeer op één van de te verwachten rijkstaken). Change only takes place through action. Praktische eerste stap: formuleer voor drie of vier beleidsterreinen (zie boven) een opgave aan portefeuillehouders/medewerkers om een concrete toekomstagenda A/V te maken waarin de belangrijke keuzevragen en dilemma’s zijn geformuleerd en van richtingen zijn voorzien.
4
3. Stel voor de ambtelijk/bestuurlijke constructie een Programma van Eisen op aan de hand van de diverse motieven die in de gemeenten hiervoor leven. Analyseer het spectrum van de verschillende motieven en geef vervolgens de opdracht aan het RMT om vanuit deze analyse en het programma van eisen één of meerdere modellen/ scenario’s te ontwerpen. Geef het RMT de ruimte om vanuit gedeelde waarden een organisatievisie te ontwikkelen (de overheid van de toekomst; dienstverleningsconcept; positionering op de arbeidsmarkt enz.). Praktische eerste stap: benut deze verkenning om op korte termijn het Programma van Eisen op te stellen en aan te scherpen waarbinnen organisatiemodellen en scenario’s kunnen worden afgewogen. 3.3 Aanzet tot Programma van Eisen bestuurlijk – organisatorisch construct De Colleges van B&W hebben in de gesprekken wensen en verlangens voor een in te richten bestuurlijk – ambtelijk construct op tafel gelegd. Deze wensen en verlangens zijn niet congruent tussen de colleges. Soms zijn wensen en verlangens in zekere mate tegenstrijdig (bijvoorbeeld de wens tot vermindering van bestuurlijke drukte met de wens tot behoud van autonomie in de samenwerking). Ook worden bepaalde wensen wel door een ieder gedeeld, maar verschillend gewaardeerd (bijvoorbeeld de wens tot meer efficiency wordt door de ene gemeente meer centraal gesteld dan de andere). Ook kunnen dezelfde wensen voortvloeien uit verschillende motieven. Om het gesprek hierover te ordenen hebben wij hierboven voorgesteld (paragraaf 3.2.) de wensen en verlangens en de diverse motieven voor de keuze van een bestuurlijk – ambtelijk construct voor samenwerking te (her)formuleren in een Program van Eisen waaraan dan de diverse mogelijke varianten aan kunnen worden getoetst. Hieronder geven wij daarvoor een mogelijk model. Mogelijk program van eisen voor toetsing bestuurlijk – ambtelijk construct samenwerking Randvoorwaarde/kwaliteitseis samenwerkingsconstruct Regio A/V
Toelichting/duiding
Uitvoering regiovisie 2030
Vloeit rechtstreeks voort uit de Visie 2030
Ontwikkelen gezamenlijke kracht/verbinding naar omgeving
Bv. Drechtsteden
Vermindert kwetsbaarheid ambtelijke organisaties
Geldt voor vooral de kleinere organisaties
Leidt tot vergroting van kwaliteit en effectiviteit van ambtelijk functioneren Vehikel voor gezamenlijk oppakken grote decentralisaties
Vooral sociaal domein
Financieel voordeel/efficiency Weinig/minder bestuurlijke drukte in de regio
5
Samenwerking zal noodzakelijkerwijs leiden tot extra bestuurlijke drukte; alleen bestuurlijke fusie leidt tot
feitelijke vermindering daarvan Versterking leiderschap en eigenaarschap regio A/V Versterking democratische legitimatie
In strikte zin is directe aansturing/controle door gekozen volksvertegenwoordiging alleen aan de orde bij bestuurlijke herindeling
Lokale beleidsaccenten moeten goed geborgd worden
Geldt o.a. voor centrumfunctie Gorinchem en voor kernenaanpak landelijk gebied
Dienstverlening burger versterken
Lokale accenten belangrijk
Mogelijkheid voor het incorporeren van verschillende snelheden in modelontwikkeling
Gemeenten denken verschillend over tempo en perspectief samenwerking
Lokale autonomie in bestuur
Wordt per gemeente qua waardering verschillend over gedacht
Ruimte voor evt. aanhaken/ betrekken gemeenten buiten A/V
Leeft in enkele gemeenten
3.4 De volgende stap: de contouren voor een bestuurlijk – organisatorisch construct Door het Dagelijks Bestuur en de domeincoördinatoren is aan ons gevraagd om een voorstel te formuleren voor een bestuurlijk – organisatorisch construct, waarmee in ieder geval de discussie in de regio zinvol gevoerd zou kunnen worden over de inhoud van de volgende stap. In deze paragraaf is ons voorstel beschreven, met daarbij de nadrukkelijke kanttekening dat wij dit zien als onderdeel van een proces waarin simultaan en verbonden gewerkt wordt aan zowel doelstellingen, betrekking als structuur (zie hoofdstuk 2 van dit rapport). Een structuur is niet los verkrijgbaar. Het is geen “steen der wijzen”, maar wellicht wel de steen in de vijver die de energie losmaakt om met elkaar op constructieve en zinvolle wijze de volgende fase van samenwerking in te gaan. 3.4.1 Alblasserwaard/Vijfheerenlanden “in bedrijf” Wij stellen voor om per 2014 een ambtelijke uitvoeringsorganisatie op te zetten voor de A/V- regio die alle uitvoerende taken van de 6 gemeenten oppakt. De gemeenten houden een eigen beleidsen regie organisatie, die naar inhoud en omvang flexibel is en aangepast kan worden aan specifieke wensen en dus ook per gemeente gefinancierd wordt. Wij noemen dit construct “Alblasserwaard/Vijfheerenlanden in bedrijf”. Het construct verenigt dus alle uitvoerende (incl. dienstverleningstaken) van de zes gemeenten en heeft daarnaast ook een regionale beleidscomponent voor de uitvoering van de regiovisie, in afstemming met de beleidsafdelingen in de individuele gemeenten (“programmabureau regionaal beleid”).
6
De bestuurlijk aansturing vindt plaats in WGR – verband voor de uitvoeringsorganisatie, met een verbijzonderde (meer inhoudsvolle) bestuurlijke aansturing voor het programmabureau. De ambtelijke aansturing vindt direct plaats door de directie van het bedrijf, op basis van overeenkomsten/afspraken met de zes gemeenten. Wij kiezen voor dit construct omdat een bestuurlijke fusie op A/V niveau niet haalbaar is op dit moment en omdat een volledige ambtelijke fusie op dit moment voor een aantal gemeenten geen optie is. De keuze voor een verregaande ambtelijke opschaling van taken houdt wel ruimte open voor allerlei vervolgopties: zowel volledige ambtelijke fusie als bestuurlijke opschaling (in clusters of als A/V) op een later moment als aanhaken van andere gemeenten (al dan niet voor deeltaken). 3.4.2 Toetsing A/V “in bedrijf” aan randvoorwaarden/kwaliteitseisen Randvoorwaarde/kwaliteitseisen samenwerkingsconstruct Regio A/V
Effect t.o.v. huidige situatie
Uitvoering regiovisie 2030
+
Ontwikkelen gezamenlijke kracht/verbinding naar omgeving
+
Vermindert kwetsbaarheid ambtelijke organisaties
+
Leidt tot vergroting van kwaliteit en effectiviteit van ambtelijk functioneren
+ (vwb uitvoering &dienstverlening)
Vehikel voor gezamenlijk oppakken grote decentralisaties
+
Financieel voordeel/efficiency
+
Weinig/minder bestuurlijke drukte in de regio
+ (bundeling GRen)
Versterking leiderschap en eigenaarschap regio A/V
+
Versterking democratische legitimatie
0
Lokale beleidsaccenten moeten goed geborgd worden
0
Dienstverlening burger versterken
+
Mogelijkheid voor het incorporeren van verschillende snelheden in modelontwikkeling
+
Lokale autonomie in bestuur
0
Ruimte voor evt. aanhaken gemeenten buiten A/V
0
Inrichting van dit construct leidt gezien het bovenstaande op de meeste punten tot verbetering ten opzichte van de huidige samenwerkingsorganisatie en op geen enkel punt tot verslechtering. Op enkele punten is er niet sprake van betekenende veranderingen in dit model.
7
3.4.3 Resultaat/verwerking overleg Algemeen Bestuur 13 december De bespreking van dit voorstel “A/V in bedrijf” leverde enkele primaire reacties op die van waarde zijn voor de verdere discussie over dit voorstel. Hieronder geven we die kort aan met ons commentaar. Dit commentaar is deels ook al verwerkt in de bovenstaande modelbeschrijving. Verschil van inzicht over de “stip aan de horizon” leidt tot verschillende appreciaties van dit voorstel. Wij denken dat dit model de mogelijkheid biedt voor een zinvolle verdere discussie over feitelijk iedere verdere vorm van samenwerking of herindeling in het gebied op kortere of langere termijn. Een verdergaande bestuurlijke samenwerking of herindeling in het GLZ-cluster kan goed aansluiten bij dit model en dit geldt ook voor eventuele bestuurlijke samenwerking of eventueel herindeling aan de zuidkant van het gebied. Ook de mogelijkheid van één gemeente A/V op termijn blijft nadrukkelijk open, evenals clustering van gemeenten die elkaar vinden in een verdergaand bestuurlijk model. Wij constateren dat een verdergaande discussie zou kunnen leiden tot de mogelijkheid dat enkele gemeenten elkaar al op korte termijn zouden kunnen vinden in een bestuurlijke fusie. Indien dit gebeurt, blijft het model nog steeds mogelijk, maar kunnen de onderlinge verhoudingen zodanig wijzigen dat ook de toetsing aan de randvoorwaarden verandert (bijvoorbeeld efficiency, beleidskwaliteit). In dat geval zou een overall oplossing voor heel A/V minder aan de orde kunnen zijn, maar wellicht ook minder nodig. Hierop is nu niet vooruit gelopen; uitgegaan is van een A/V brede constructie/aanpak. Scheiding tussen beleid en uitvoering is niet optimaal Wij erkennen dit als beperking van het model. Wij nemen echter waar dat volledige (ambtelijke) integratie van beleid en uitvoering vooralsnog niet haalbaar is voor enkele gemeenten. Deels omdat er (nog) geen vertrouwen bestaat dat dan de eigen beleidsaccenten en – prioriteiten voldoende worden bediend, deels omdat vooral bij integratie van beleidstaken de democratische legitimatie ook verder moet opschalen en integreren en dat kan alleen echt via bestuurlijke herindeling. Daar zijn niet alle gemeenten op dit moment toe bereid. Overigens zien wij het als een reële mogelijkheid dat mede door deze vorm van vergaande samenwerking zowel de beleidsintegratie op A/V niveau als het onderling vertrouwen en begrip voor elkaars beleidsagenda’s zal toenemen, waardoor verdere uitbreiding van de samenwerking op dit terrein min of meer organisch zal kunnen groeien en waardoor zelfs een bestuurlijke fusie op A/V niveau op een min of meer natuurlijke wijze als mogelijkheid zich zal kunnen aandienen op termijn. Eigenaarschap gemeenteraden in vervolg belangrijk. Deze opmerking onderschrijven wij volledig en sluit aan bij de eerdere opmerkingen hierover in deze rapportage
8
4. Samenvattend advies en mogelijk vervolg
De afgelopen weken is, tijdens de gesprekken met de colleges en – nog nadrukkelijker – tijdens de plenaire bijeenkomsten met het Dagelijks Bestuur / Domeincoördinatoren, het Algemeen Bestuur en het Regionaal Managementteam, bewezen dat er een weg kan worden gevonden waarlangs het samenwerkingsproces kan worden verbeterd en verdiept. Er kan vooruitgang worden geboekt indien niet alleen de verschillende standpunten en opvattingen op tafel liggen, maar in het samenwerkingsproces ook ruimte wordt geboden voor het bespreekbaar maken van de onderliggende belangen, drijfveren, relaties en intenties. Tijdens de gesprekken ontstond energie op die momenten dat er sprake was van gelijkwaardigheid en wederzijdse (h)erkenning. En op de momenten dat zich een zeker inhoudelijk perspectief aftekende (Wat gaan we samen doen?). Naast ons advies om vooral concreet met elkaar aan de slag te gaan (gelet op de ambities die zijn opgenomen in de Visie 2030 en het daarmee verbonden Regionaal Strategisch Manifest; de te verwachten decentralisaties; de financiële context) is het daarom van doorslaggevend belang dat de onderlinge dialoog nu op alle niveaus gestructureerd en planmatig wordt opgepakt en voortgezet.
Deze dialoog dient bij voorrang te worden voortgezet rondom de inrichting van het vervolgproces. Zowel op het bestuurlijke als op ambtelijk niveau zal dit concreet zichtbaar en expliciet moeten worden gemaakt en tegelijkertijd dient het proces te worden gefaciliteerd. Als praktische eerste stap wordt voorgesteld daartoe een goed voorbereide en goed begeleide werkconferentie te organiseren om de beelden over elkaar en over de toekomst uit te wisselen en gezamenlijke vervolgstappen te definiëren.
Ook Inhoudelijk moet er perspectief worden gecreëerd. Binnen de regio bestaat een lange samenwerkingstraditie. De Visie 2030 vormt bij uitstek het transportmiddel om de samenwerking op beleidsinhoudelijk niveau te verbreden en te verdiepen. De samenwerking binnen de domeinen kan daarvoor worden benut. Het is van belang voor enkele beleidsterreinen/ domeinen een opgave aan portefeuillehouders/medewerkers te geven om een concrete toekomstagenda A/V te maken waarin de belangrijke keuzevragen en dilemma’s zijn geformuleerd en van richtingen zijn voorzien.
Over de wijze waarop vorm kan worden gegeven aan de samenwerking bestond, gelet op de verschillende bestuurlijke oriëntaties en motieven, geen overeenstemming. De gesprekken van de afgelopen weken bevestigen het beeld dat “een gemeenschappelijk eindplaatje” nog niet kan worden gedefinieerd. Zoals gezegd dient er gelijktijdig ten minste evenveel aandacht te worden besteed aan de gemeenschappelijke inhoudelijk agenda en de onderlinge betrekkingen. Er dient – gelet op de schaal en maat en complexiteit van het vraagstuk en het gebied – ruimte te zijn voor maatwerk en een gefaseerde nadere invulling. Daar komt bij dat de discussies en oriëntaties per gemeente een eigen dynamiek en een eigen tempo kennen. Aan ons is gevraagd een voorstel te formuleren voor een bestuurlijk – organisatorisch construct, waarmee in ieder geval de discussie in de regio zinvol kan worden voortgezet en op basis waarvan een volgende stap zou kunnen worden gezet.
9
Een voorstel dat voldoende flexibiliteit en ruimte biedt voor de afzonderlijke gemeenten om aangesloten te blijven op het gezamenlijke proces. Daartoe uitgenodigd leveren wij een aanzet voor een Programma van Eisen en een ambtelijk/ bestuurlijk construct. Wij stellen een ambtelijke uitvoeringsorganisatie voor de gehele regio voor die alle uitvoerende taken kan oppakken: de “Alblasserwaard/Vijfheerenlanden in bedrijf”. De gemeenten behouden een eigen beleids - en regieorganisatie. Binnen de constructie vindt ook het regionale bureau een plaats. Deze aanzet dient nu op korte termijn nader te worden uitgewerkt, waarbinnen enkele organisatiemodellen en scenario’s kunnen worden afgewogen. Tevens dient daarbij nadrukkelijk invulling te worden gegeven aan de rol en positie van de gemeenteraden en de bestuurlijke inbedding en aansturing. Tegelijkertijd kan het eigenaarschap en het leiderschap daarbij worden geborgd.
10
5. BIJLAGE: A/V “in bedrijf” in schema 1
