VII. - Řízení kvality v IT

VII. - Řízení kvality v IT (metriky a BSC) Doc. Ing. B. Miniberger, CSc Bankovní institut vysoká škola

Metriky v informatice podle: 2. Prof. Scheer, IDS- Scheer 3. Prof. Voříšek a Ing. Učeň, KIT - VŠE Praha

© Doc. Miniberger, BIVŠ

Motto: „Co nelze měřit, nelze ani řídit“ •

•

anglosaský přístup postupně aplikovaný od řízení technologických celků, přes řízení na podnikové úrovni až k řízení na národní a nadnárodní úrovni viz přístupy Světové banky (WB) a OECD k měření vyspělosti zemí – WB –metriky sloužící pro benchmarking zemí – www.worldbank.org – www.oecd.org


Správa IS a jejich řízení

3

Metriky - nástroj řízení

• metriky - vhodný nástroj pro podporu dosažení stanovených cílů: – metriky jsou „jazykem“, který vyjasňuje vágní vize a cíle – měření se používá i pro komunikaci nejen pro řízení – klíčové je najít optimální množinu metrik



4

Co, proč a kde měřit Mnohodimenzionální problém • Mnoho pohledů – Přínosy – Náklady – Procesní pohled » procesy » služby » zdroje – Organizační pohled – Časový pohled – Interní dodávky – Externí dodávky – Benchmarking



5

Benchmarking • Srovnání obdobných podniků nebo konkurentů, ale také SW a HW (TPC – Obsah se liší podle odvětví a produktů, účelu využívání a pod.

• Určení (limitu) nákladů podle toho, jak to dělají jiní – Náklady na mzdy v IS/ICT, podíl odpisů …

• Další možné ukazatele: – Počty uživatelů, počty počítačů, ...

• Kritické faktory: – ochota ke zveřejnění / sdílení informací – nepřesné nebo nesrovnatelné údaje



6

Příklad testovací konfigurace



7

Výsledky testů Slouží k porovnávání výkonnosti jednotlivých konfigurací nebo pro různé počty uživatelů



8

Přístup Balanced Scorecard (BSC) (sledováním výsledků měření)


Přístup Balanced Scorecard (BSC) (sledováním výsledků měření) • převádí strategii do cílů a jejich metrik • cíle a metriky jsou uspořádány do 4 různých pohledů (perspektiv): – – – –

finanční zákaznické interních procesů učení a růstu

Cíle


Metriky


10

Activity Based Costing v ARISu



11

Měření procesů s využitím ARISu



12

Výhody využití kauzálních vazeb • Komplexní pohled na celý problém • Pracovníci vidí, které provozní faktory ovlivňují strategii • Za tyto faktory mohou odpovídat a vidí, jak mohou ovlivnit úspěch ve finančních cílech • Jsou s požadovanými hodnotami ztotožněni • Mohou navrhovat alternativní scénáře jejich dosažení



13

Business Readiness Scorecard (Věcná připravenost na sledování výsledků měření )


Věcné sledování výsledků měření

 Připravenost podniku ke změně je stav, kdy jsou lidé, procesy, data a infrastruktura připraveny k využívání nových způsobilostí na požadované úrovni.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

People Lidé © Doc. Miniberger, BIVŠ

Processes Procesy

Data


Infrastructure Infrastruktura 15

Business Readiness Scorecard

• Metrika je název ukazatele, kterým se měří připravenost útvaru pro provozní náběh systému • Hodnocení je kontrolní bod, kdy se měření provádí • Indikátor je kritérium hodnocení, kterým se měří stupeň dosažení cíle • Zdroj je původ informace, dat, atd. (např. osoba, výkaz, průzkum, atd.)



16

ScorecardTM • ScorecardTM je výkonný a snadno ovladatelný manažerský

nástroj, který napomáhá přeměnit vizi a strategii do reality prostřednictvím sledování klíčových finančních i nefinančních ukazatelů výkonnosti a jejich transformací do akčních plánů organizace.

• Scorecard diagramy nabízí základní pohled na strategii organizace ve formě scorecard diagramu ve tvaru hierarchického stromu

• Strategické mapy - pochopení souvislostí zahrnuje aparát strategických map umožňující zvažovat vzájemné vztahy příčin a následků mezi jednotlivými dílčími objekty scorecard (například strategickými cíli, klíčovými faktory úspěchu či měřítky).



17

Strategické mapy



18

Scorecard diagramy



19

Přístup MMDIS k měření metrik (KIT VŠE Praha Prof. Voříšek)


Přístup MMDIS: procesní pohled a z něho plynoucí vhodná místa měření

(1)

Zn alo sti

Dobrá realizace ?

(3) Operativní řízení procesů a kapacit

Dobré řízení ?

Změna kapacit, resp. jiných parametrů

y e lit nc ka na , lo Fi ce a iza ti k an gi s rg í lo ,o odn dé Li bch í/o bn

(2) Definice a optimalizace procesů a souvisejících metrik

aI S/


ŘÍDÍCÍ A VÝKONNÉ PROCESY

ZD RO J A TI

OB LA S


E

(4) Monitoring procesů, analýzy hodnot metrik (5) Realizace procesů

IT

ŘÍ ZE NÍ

Dobré procesy ?

Změna definice procesu

ro Vý

D o b rý m o n ito rin g ?

Změna strategie

Cíle, jaké produkty, kdy, kde, s kým

21

Typy metrik dle modelu – viz • dobré procesy ? – plní podnik stanovené cíle? – produkují procesy požadované produkty/služby ?

• dobré operativní řízení procesů ? – vyřizujeme všechny objednávky zákazníků v době a kvalitě stanovené procesem ? – jsou podnikové zdroje optimálně využívány ?

• dobrá realizace procesů ? – probíhají reálné procesy tak, jak je předepsáno definicí procesu ?

• dobrý monitoring ? – jsou mimořádné situace dobře a včas rozpoznány ? – zareaguje na indikované anomálie správná vrstva podnikového řízení ?



22

•

Typy metrik dle modelu – viz procesy:

– externí vstupy do procesů (objem, kvalita, cena, včasnost) ? – výkonnost procesu ? – výstup procesu – úspěšnost produktu/služby na trhu (objem, kvalita, cena, včasnost) ? • informatické služby – vhodný obsah, objem, kvalita, cena ? – benchmarking s externě poskytovanými službami ? • zdroje (lidé, data, technologie)? – objem a cena zdrojů potřebných pro zajištění služby ? – využití zdroje ? – výkonnost a bezpečnost zdroje ? – výhodnost interních vers. externích zdrojů ?



23

Typy metrik • výsledkové – zaměřeny na výstup procesu (službu/produkt) a měří: » objem, kvalitu, cenu,…

• výkonové – zaměřeny zejména na zdroj, resp. průběh procesu a měří: » výkon, % využití,…

• zralostní – dle zralostního modelu CMM, resp. COBIT – zaměřeny na kvalitu procesu – 6 stupňů: 0.neexistující řízení, 1.počáteční řízení, 2.opakované řízení, 3.definované řízení, 4.měřené řízení, 5.optimalizované řízení (viz příklad)

• správného dimenzování IS/ICT vůči bussinesu – jsou business procesy a IS/ICT (procesy, data, lidé, technologie) v rovnováze? – např: » nevyužitelná funkcionalita aplikace v business procesu » lidé nejsou schopni funkcionalitu využít (nízká kvalifikace) » HW není dimenzován na sezónní špičky © Doc. Miniberger, BIVŠ


24

Typy metrik – tvrdé, měkké • Tvrdé metriky – objektivně měřitelné (nejlépe jako by-product IS)

• Měkké metriky – – – – –

subjektivní hodnocení auditní dotazníky určení hodnotitelů vhodné pro měření kvality mohou hodnotit míru vytvoření potenciálních efektů IS/ICT(podporuje informatická služba optimálně podnikový proces ?) – skutečný efekt nastane až využitím tohoto potenciálu hlavním podnikovým procesem



25

Tvrdé metriky – příklad

• Finanční objem poskytnutých služeb • Přímé náklady na produkt • Doba obratu zásob • Doba pro realizaci platebního příkazu



26

Měkké metriky - příklad • Úroveň procesu z hlediska jeho zralosti »

Otázka: na jaké úrovni je náš proces strategického řízení IS/ICT?

• Personalistika - plánování kariéry a nástupce – Současný stav: není k dispozici jednotná databáze personálních kvalit managementu a komplexní projekty kariéry a nástupců, propojená na systém vzdělávání a rozvoje personálních rezerv – Žádoucí stav: Jednotná DB, vazba na systém vzdělávání a rozvoj personálních zdrojů, vč. využití motivačních nástrojů » Otázka: z kolika % jsme se přiblížili žádoucímu stavu?



27

Konverze měkkých metrik na tvrdé • MM: spokojenost zákazníků s našimi službami • Lze měřit pomocí sady (TM): – dostupnost služeb – počet reklamací – doba vyřízení reklamace – počet opakovaných reklamací



28

Postup měření 1. Definice metrik 2. První snímek - startovní - základ pro srovnávání 3. Definice chtěných hodnot 4. Definice prahových hodnot pro standard (rozmezí), nadstandard a podstandard 5. Stanovení frekvence dalšího snímkování 6. Měření 7. Vyhodnocení stavu, trendů a vhodnosti metrik 8. Řídící zásahy a případné úpravy metrik



29

Postup zlepšování procesů pomocí metrik • Identifikace hlavních procesů • Určení priorit procesů – váha procesu mezi všemi procesy (např. párovým porovnáním) • Určení klíčových činností v procesu • Určení priorit klíčových činností • Určení metrik procesů a metrik klíčových aktivit • Změření stávajícího stavu – pomocí metrik • Určení cílového stavu – pomocí metrik



30

VII. - Řízení kvality v IT

Recommend Documents