©
• KONTROLLING - 7.
TÉMAKÖR: FELELŐSSÉGELV ÉRVÉNYESÍTÉSE. ÖSSZEKÖTHETŐ-E A BELSŐ ELSZÁMOLÁS ÉS ÉRDEKELTSÉG? –
„Az egyszeri kis százlábúnak tyúkszem nőtt a lábára. S mivel sok lába volt és így sok tyúkszeme keletkezett, amelyek igen-igen kínozták, elment hát egy orvosprofesszorhoz, hogy segítsen rajta. A professzor úr - rendkívüli eset lévén - konzíliumot hívott össze, megtanácskozni a problémát. A tudós testület hosszas vita után kimondta a verdiktet: alakuljon át a százlábú kígyóvá, s így majd nem sanyargatja (nem létező) lábát a tyúkszem sem. A kis százlábú könnyes szemmel hálát rebegett, majd - távozó félben - az ajtóból hirtelen visszafordult és szerényen megkérdezte: “Igen, igen professzor uraim, de hogyan?” Mire a tudós tanács szinte egy emberként tárta szét a kezét és azt válaszolta: “Hja kérem, azt már mi sem tudjuk.”
©
A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI • Hagyományos költséggazdálkodás, költségmenedzsment
– MIÉRT KELL A VEZETŐI SZÁMVITELNEK A CÉGSTRATÉGIÁT SZOLGÁLNI? –
cél: az előállítási költség nyomon követése, az előállítási folyamatban lekötött erőforrások - elsősorban a munkaerő - termelékenységének mérésére koncentrál, azaz az egyes termékek és a termelési folyamat termelékenységének értékelése
• Felelősségi elvű számvitel
cél: a viszonylag nagy önállósággal működő vállalati egységek tevékenységének összhangba hozatala egymással és a vállalati pénzügyi eredménnyel
• Stratégiai számviteli koncepció
cél: biztosítsa a szervezet belső tevékenysége mellett a külső környezet megfigyelésével a rövid távú sikeres működés mellett a hosszú távú piaci sikeresség elérését
©
©
VEZETÕI SZÁMVITEL
A STRATÉGIA INFORMÁCIÓS TÁMOGATOTTSÁGA MA MÉG ELÉGTELEN…
A vezetői számvitel eszköztára HAGYOMÁNYOS MÓDSZEREK
FELELÕSSÉGELVÛ SZÁMVITEL
KÖLTSÉG KÖZPONTOK
BEVÉTELKÖZPONTOK
FEDEZETKÖZPONTOK
BEFEKTETÉSKÖZPONTOK
ÚJABB MÓDSZEREK
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
INTEGRÁLT TELJESÍTMÉNYMÉRÉS
TULAJDONOSI NÉZÕPONT (SHV)
VEVÕI (ÜGYFÉL) NÉZÕPONT
FOLYAMAT NÉZÕPONT ÉRTÉKLÁNC-ELEMZÉS
KOMPETENCIA ELEMZÉS
NORMATÍV KALKULÁCIÓ
ÉRTÉKELEMZÉS
©
CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS TARGET COSTING
KAISEN KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS
BENCHMARKING
ÜZLETI FOLYAMAT ÚJRASZERVEZÉSE BUSINESS REINGENERING
FOLYAMAT (FELADAT) KISZERVEZÉS OURSOURCING
"ÉPPEN IDÕBEN" MÓDSZER JUST IN TIME
TELJESKÖRÛ MINÕSÉGIRÁNYITÁS TQM
KÖRNYEZETI KÖLTSÉG ELEMZÉS
NULLA BÁZISÚ KÖLTSÉGTERVEZÉS ZBB MÓDSZER
TEVÉKENYSÉG ALAPÚ KÖLTSÉGKALKULÁCIÓ (ABC ELEMZÉS)
©
1
FELELŐSSÉGI ÉS ELSZÁMOLÁSI EGYSÉGEK
A VÁLLALATON BELÜLI FELELŐSSÉGI KÖZPONTOK MEGHATÁROZÁSA
• Felelősségi egységek elkülönítése: az egyes szervezeti egységek felelősségének, hatáskörének egyértelmű, egymással konzisztens meghatározása (felelősség – befolyásolás!) • Elszámolási egységek elkülönítése: egyes egységek teljesítménye és ráfordításai önmagukban is mérhetőek legyenek
©
©
A felelősségi egységek kialakításának okai és körülményei
LEHETSÉGES FELELŐSSÉGI KÖZPONTOK
• • • • • •
FELELŐSSÉGI KÖZPONT
NYERESÉGKÖZPONT
„EGYSZERŰ” NYERESÉGKÖZPONT
BEVÉTELI KÖZPONT
BEFEKTETÉSI KÖZPONT
KÖLTSÉGKÖZPONT
NORMÁZHATÓ KÖLTSÉGEK
A szervezeti célok lebontása Specializáció Elszámolás Átláthatóság Felelősség Motiváció
NEM NORMÁZHATÓ KÖLTSÉGEK
©
©
Forrás: Bőgel György: Vállalati szervezet című 2004.február 16. és 23-i előadása
A felelősségi és elszámolási egységek alapmodellje
A gyakorlatban leggyakrabban használt típusok
• Az erőforrások jellege • Az erőforrások mennyisége és a kimenetek közötti viszony • Az erőforrások felhasználásának, illetve a kimenetek mérése és értékelése ©
©
2
MIRE HASZNÁLHATÓ A FELELŐSSÉGI ELVEN MŰKÖDTETETT BELSŐ ELSZÁMOLÁSI RENDSZER?
FELELŐSSÉGI ÉS ELSZÁMOLÁSI EGYSÉGEK MEGNEVEZÉS
JELLEMZŐK
Ráfordítás-központ (Expense-center)
Előre jelezhető költségek; nem, vagy nehezen mérhető a költségek és teljesítmény közötti kapcsolat
A költségterv betartása; kvalitatív értékelések
Igazgatás K+F
Költség-központ (Cost-center)
Az output előre megtervezhető, a költségtényezők befolyásolhatók
Költséghatékonyság: terv és tényköltségek összehasonlítása
Olyan területek, amelyek nincsenek közvetlenül kapcsolatban az értékesítési piaccal: termelés
Szolgáltató központ
Tervezhető belső igénybevétel, (korlátozott költség és árbevételbefolyásolhatóság)
A kapacitások lekötése (belső, külső piacok) Minőség
Számítástechnika Tanácsadás
A költség tényezők előre megtervezhetők. Az értékesítés tényezői befolyásolhatók
Árbevétel: szabadabb ármeghatározás (fedezet)
Értékesítés
Nyereség(fedezet)központ (Profit-center)
Az értékteremtő lánc befolyásolható (költség és értékesítés egyaránt
Nyereség egy adott tőkebefektetés mellett
Divíziók Üzleti területek
Befektetés-központ (InVestment-center)
Mint a profit center + pótlólagos (teljes/részleges) autónómia a vagyon felett
Nyereség meghatározott tőkemegtérüléssel (ROI, RI)
Divíziók Üzleti területek
(Service-center) Árbevétel-központ (Revenue-center)
ÉRTÉKELÉS ALAPJA
TIPIKUS TERÜLETEK
• A teljesítmények elkülönített számbavétele alapján
a jó vezetői döntések megalapozásához a vezetői döntések (beavatkozások) hatásainak ellenőrzéséhez az erőforrás-befektetési döntések megalapozásához a szűkösen rendelkezésre álló pénzforrások elosztásához
©
©
A VÁLLALAT
• A Distri 2000 társaság három nagy barkácsboltot üzemeltet Magyarországon SUPERRAMA néven. A boltok átlagos éves forgalma közel 750 000 e Ft. • Az a nagykereskedelmi hálózat, amelynek a Distri 2000 is tagja, központilag biztosítja a Magyarország területén üzemelő SUPERRAMA áruházak számára:
ESETTANULMÁNY: DISTRI 2000
• A márka promóciót, • Az áruválaszték politikát (mintakollekció), • A szállító- és terméklistát (referenciák), • A beszerzési és fizetési feltételeket (keretszerződések).
©
A SZERVEZET
©
Értékesítési főosztály
•A főosztályvezetők •11 osztály vezető •31 eladó
•A főosztályvezetők alatt dolgozó osztályvezetők saját eladói csapattal rendelkeznek. Az eladók és az osztályvezetők magasan kvalifikáltak. Az értékesítési csapat felel a saját osztályért (beszerzés, feltöltés, stb.) és az ügyfelek számára nyújtott tanácsadásért is.
•1 főpénztáros •2 adminisztrátor •12 teljes munkaidejű pénztáros
•A pénztárakban vonalkódos leolvasó rendszer működik, amely elősegíti az eladások követését. •Az áruház bejáratánál egy ügyfél fogadó stand működik.
•1 felelős •5 áruátvevő
•Ez a főosztály ellenőrzi a beérkező árukat a megrendelések és a szállítólevelek alapján, és elhelyezi azokat az eladótérben (nincs raktár terület).
•3 karbantartó
•Karbantartja az épületeket, felszere-léseket és az elektromos hálózatot. •A helységek takarítását egy külső megbízott cég látja el.
•3 könyvelő
•Kezeli a szállítói számlákat (összevetés a beérkező árukkal), •Követi az eladásokat.
Munkaügy
•2 alkalmazott
•Bérszámfejtés •Kezeli az alkalmazottak adatait.
Titkárság
•1 titkárnő
•Ellátja az igazgatóság és a teljes személyzet titkársági feladatait.
Igazgatóság
•1 igazgató
• Distri 2000 központi szervei:
Vezérigazgatóság Adminisztrációs és pénzügyi igazgatóság
Könyvelés
Pénzügy Bérfejtés
Kontrolling
Pénztárak és ügyfél fogadás
Áruátvétel
• Egy áruház szervezeti felépítése:
Karbantartás
Az üzlet igazgatósága
•Vevő / szállító nyilvántartás
•Titkárság
•Karbantartás
•Munkaügy
A értékesíté si főoszt.
B értékesítési főoszt.
C értékesítés i főoszt.
Áruátvétel
Vevő / Szállító nyilvántartás
Pénztár
©
©
3
A főbb költségek:
• •
• • •
Feladat • Ön a céghez frissen érkezett kontroller. Feladata, hogy megtervezze, illetve kialakítsa a vállalat igényeinek megfelelő költségszámítási rendszert. • A rendelkezésére álló információk (egységenként a terv megvalósításának nyomon követése, az alkalmazottak névsora, készlet-gazdálkodási rendszer) összesítése és vezetőkkel folytatott megbeszélések után, javaslatot kell tennie arra, hogy milyen költséghelyi bontásban fogja nyomon követni és elemezni az egységek (az áruházak) költségeinek alakulását.
Az eladott áruk beszerzési ára Az értékcsökkenés
Helyiségek és berendezések
Pénztárak
Elektromos áram (világítás) Fűtőolaj (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás)
Melyek ezek a költséghelyek ? Milyen típusúak (strukturális, üzemeltetési, fő, mellék) ? Mely a vetítési alapjuk ?
©
©
Feladatlap KÖZ VET LEN
KÖZ VE TETT
Központok RÁFORDÍTÁSOK Eladott áruk beszerzési ára Főosztályvezetők Osztályvezetők Eladók Főpénztáros Adminisztrációs munkatársak Pénztárosok Áruátvétel felelőse Áruátvevők Karbantartók Könyvelők Munkaügyi személyzet Titkárnő Igazgató Helységek és berendezések Pénztár értékcsökkenése Elektromos áram (világítás) Üzemanyag (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás)
MEGOLDÁS
Σ Elsődleges elosztás Helységek (m2) Σ Másodlagos elosztás Vetítési alap Cél : az egyes osztályok költséganalízise a központi strukturális költségek nélkül
Közvetle-n
Köz vetett
X X X X
X X X X X X X X
Központok (1) Fő, üzemeltetési (operatív) (2) Fő, strukturális (3) Mellék, üzemeltetési (4) Mellék, strukturális
Helyiségek (3)
©
Admi nisztr áció. (2)
A Főoszt struk túra (2)
B főosz t. struk túra (2)
C főoszt. struk túra (2)
X
X
X
Áruát vétel (1)
©
Pénzt ár (1)
Eladó tér (1)
RÁFORDÍTÁSOK
X X X
X X X X
Eladott áruk beszerzési ára Főosztályvezetők Osztályvezetők Eladók Főpénztáros Adminisztrációs munkatársak Pénztárosok Áruátvétel felelőse Áruátvevők Karbantartók Könyvelők Munkaügyi személyzet Titkárnő Igazgató Helységek és berendezések Pénztár értékcsökkenése Elektromos áram (világítás) Üzemanyag (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás) Σ Elsődleges elosztás Helységek (m2) Σ Másodlagos elosztás
Vetítési alap
Cél : az egyes osztályok költséganalízise a központi strukturális költségek nélkül
X X X X X
MOTIVÁCIÓS TÉVHITEK ÉS ÚTVESZTŐK letölthető: www://laabagnes.hu -> publikációk
X X X X X X X
X X X X -
X + X
X + X
X + X
X + X
X + X
X + X
+ X
Forgal om
A oszt. forgalma
B oszt. forgal ma
C oszt. forgalma
mozg atott tonná k
lehúzo tt áruk sz.
eladót ér m2-e
1. osztály költsége
2. osztály költsége
©
©
n. osztály költsége
4
MILYEN ÉRDEKELTSÉGI RENDSZERRŐL ÁLMODNAK A VEZETŐK?
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG
• világos, elfogadható elveivel a vállalat fontos értékeit állítja célkeresztjébe, • elszámolása egyszerű és gyors, • segítségével folyamatosan a kívánt irányba terelhetők a vállalati teljesítmények, • az érdekeltségre képződő jutalom keret részint ösztönző mértékű, részint kellő időben rendelkezésre is áll, • a vezetőnek nincs is más dolga, mint szétosztani az érdekeltségi rendszer alapjául szolgáló keretösszeget az érintett vezetők között, • ezt követően nincs félreértés, sértődés, vita: a vezetők számára egyértelmű, hogy mutatóik alapján mire számíthattak, és azt zokszó nélkül elfogadják.
• ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
A KÖLTSÉGEK RACIONALIZÁLÁSA
• ESZKÖZE:
FELELŐS GAZDÁLKODÁS A MŰKÖDÉSI KÖLTSÉGEKKEL: KÖLTSÉGGAZDÁK KINEVEZÉSE KÖLTSÉGKERETEK MEGHATÁROZÁSA
©
©
A költségmenedzsment áttekintése
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG
Költségellenőrzés, költségcsökkentés
Költségmérés, költségelemzés
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
Változó költségek elszámolási módja
Költség Költség menedzsment menedzsment
Költség felosztási módszerek
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
•A költségmenedzsment célirányai
Költségképzők
A költségcsökkentés megközelítései
KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁGI INTÉZKEDÉSEK GAZDÁLKODÁS A KÖLTSÉGKERETEKKEL
ÉSSZERŰTLEN KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁG SZÜKSÉGES KARBANTARTÁSI, K+F, MARKETING, OKTATÁSI, BERUHÁZÁSI KÖLTSÉGEK ELMARADNAK AKKOR IS KIMERÍTIK A KERETET, HA EGYÉBKÉNT EZ NEM LENNE INDOKOLT
Költségek mérése Költségelemzés Költségek ellenőrzése Költségcsökkentés
©
©
USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG
adatok millió forintban MEGOLDÁS
KÖLTSÉG
A
B
C
KÖZPONT
VÁLLALAT
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
280
224
340
322
30
32
61
28
711
606
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
ÉRDEKELTSÉG
22
©
KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁGI INTÉZKEDÉSEK GAZDÁLKODÁS A KÖLTSÉGKERETEKKEL ÉSSZERŰTLEN KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁG SZÜKSÉGES KARBANTARTÁSI, K+F, MARKETING, OKTATÁSI, BERUHÁZÁSI KÖLTSÉGEK ELMARADNAK AKKOR IS KIMERÍTIK A KERETET, HA EGYÉBKÉNT EZ NEM LENNE INDOKOLT
©
5
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS
A KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS HIÁNYOSSÁGAI A PERIODIZÁLÁS PROBLÉMÁJA
MÓDSZERTANI HIÁNYOSSÁGOK PROBLÉMÁK A KÖLTSÉGEK OBJEKTUMHOZ RENDELÉSÉNÉL ÉS IDŐBELI LEKÉPEZÉSÉNÉL
HIÁNYZÓ MÓDSZERTANI ÉS FUNKCIONÁLIS INTEGRÁCIÓ
• ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
KORLÁTOK A FUNKCIONÁLIS TEVÉKENYSÉGET ILLETŐEN
A STRUKTURÁLÁS PROBLÉMÁJA
AZ ÁRBEVÉTEL, EGYÉB BEVÉTEL NÖVELÉSE
• ESZKÖZE:
ÖNÁLLÓ DÖNTÉS- ÉS FELELŐSSÉG AZ ÜZLETSZERZÉSBEN, SZERZŐDÉSKÖTÉSBEN, ÁRTÁRGYALÁSBAN
HIÁNYOSSÁGOK A STRATÉGIAI VERSENYPOZÍCIÓ NEGLIGÁLÁSA
HIÁNYZÓ MOTIVÁCIÓS HATÁS HIÁNYZÓ VEZETÉSORIENTÁLT KÖLTSÉGINFORMÁCIÓK, A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓAN
A KÖLTSÉGINFORMÁCIÓK ÁTLÁTHATATLANSÁGA ÉS A KÖLTSÉGMENEDZSMENT ELÉGTELENSÉGE DISZFUNKCIONÁLIS MAGATARTÁS ELŐIDÉZÉSE
INFORMÁCIÓHIÁNY A SIKERPOTENCIÁLRÓL
©
©
Forrás: Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: a teljesköltség-számítástól a többszintű fedezetszámításig A költségszámítási rendszerek fejlődési tendenciái című. 2005. április 21.előadása
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS
adatok millió forintban A
MEGOLDÁS
B
C
KÖZPONT
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
341
273
426
403
58
63
15
7
840
746
ÁRBEVÉTEL
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
VÁLLALAT
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
22
ÉRDEKELTSÉG
VERSENY A PIACOKÉRT, VEVŐKÉRT, A TERMÉK, SZOLGÁLTATÁS ELŐÁLLÍTÁSNÁL ÉRVÉNYESÜLNEK A VERSENYPIACI MEGFONTOLÁSOK
ELTÉRŐ PIACI KÖRNYEZETBEN, KÜLÖNBÖZŐ ÉRETTTSÉGI FOKÚ TERMÉKEKKEL, SZOLGÁLTATÁSOKKAL VERSENYEZNEK AZ ÁRBEVÉTELKÖZPONTOK A MEGKÖTÖTT , A TELJESÍTETT, VAGY A PÉNZÜGYILEG IS REALIZÁLT ÁRBEVÉTEL SZÁMÍT?
©
©
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET
FEDEZET = HOZAM - RÁFORDÍTÁS
•
ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
•
adatok millió forintban
A FEDEZET NÖVELÉSE
ESZKÖZE:
A
MEGOLDÁS
HOZAMOK NÖVELÉSE, RÁFORDÍTÁSOK CSÖKKENTÉSE AZ EGYES DIVÍZIÓK HATÁS- ÉS FELELŐSSÉGI KÖRÉBEN FEDEZET
B
C
KÖZPONT
VÁLLALAT
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
61
49
86
82
28
31
-46
-21
129
141
22
ÉRDEKELTSÉG
©
©
6
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET FEDEZET = HOZAM - RÁFORDÍTÁS
•
•
RETURN Üzleti eredmény ON = --------------------INVESTMENT Átlagos eszköz (tőke) lekötés
VÁRHATÓ ELŐNYÖK: A KORÁBBI MEGOLDÁSOK ANOMÁLIÁIT EZ AZ ÉRDEKELTSÉG KIKÜSZÖBÖLI MÉG NAGYOBB SZABADSÁGOT ÉS ÖNÁLLÓSÁGOT KAP A DIVÍZIÓ.
• ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
AZ ROI MUTATÓ ÉRTÉKÉNEK OPTIMALIZÁLÁSA
• ESZKÖZE:
VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: A DIVIZIÓK FEDEZETÉNEK ÖSSZEMÉRHETŐSÉGE NEM TUDJUK SZÁMBAVENNI, HOGY AZ ADOTT FEDEZET MEKKORA ERŐFORRÁS LEKÖTÉS MELLETT REALIZÁLÓDOTT BELSŐ ELSZÁMOLÓÁRAK PROBLÉMÁJA KÖZPONTI KÖLTSÉGEK KITERMELÉSÉNEK PROBLÉMÁJA
Jövedelmezőség növelése (számlálóra ható tényezők javításával Működtetéshez lekötött erőforrások forgási sebességének növelése (nevezőre ható tényezők javításával)
©
©
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA RETURN Üzleti eredmény ON = --------------------INVESTMENT Átlagos eszköz (tőke) lekötés
adatok millió forintban A
MEGOLDÁS
ROIC %
B
C
KÖZPONT
VÁLLALAT
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
13,6%
11%
25,9%
23,8%
25,4%
26,0%
29,2%
-7,1
16,3%
14,5%
22
ÉRDEKELTSÉG
A haszon-áldozat viszonylatok optimalizálása
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
Az üzleti eredmény befektetési és osztalék elemeket is tartalmazhat Nem jelenik meg valamennyi erőforrás a nevezőben Nem jelenik meg az egyes divíziók eltérő befektetési kockázata (valóban értéket termel-e a tulajdonos(ok)nak? Az alapvető képességek fejlődnek, vagy sorvadnak?
©
©
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK
ECONOMIC VALUE ADDED = ROIC - WACC adatok millió forintban
• ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
• ESZKÖZE:
A
MEGOLDÁS
AZ EVA MUTATÓ ÉRTÉKE POZITÍV LEGYEN A TŐKE VALÓDI KÖLTSÉGÉNEK MEGÁLLAPÍTÁSA ÉS SZÁMONKÉRÉSE
©
EVA %
B
C
KÖZPONT
VÁLLALAT
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
TERV
TÉNY
-1,9%
-4,5%
11,8%
9,7%
14,4%
15,0%
-44,7%
-22,6%
-1,8%
1,7%
ÉRDEKELTSÉG
©
7
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK
ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ INTEGRÁLT TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE
ECONOMIC VALUE ADDED = ROIC - WACC
• ÖSZTÖNZÉS CÉLJA:
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
A TULAJDONOSI ELÉGEDETTSÉG/ELÉGEDETLENSÉG FELELŐSSÉGI SZINTRE TELEPÍTÉSE
• ESZKÖZE:
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
A stratégiai célokat szolgáló legfőbb cselekvési irányok megvalósításának ösztönzése
SZÁMBAVÉTELI KORLÁTOK, GYAKORLATLANSÁG A SZELLEMI ERŐFORRÁS (TŐKE) NEM A TULAJDONOSÉ!!!
Olyan integrált stratégiai jelzőrendszer, amellyel megakadályozható, hogy az egyik cél a másik rovására valósuljon meg
• VÁRHATÓ ELŐNYÖK:
Az eddigi érdekeltségi megoldások felszínre kerülő hibáinak kiküszöbölése
• VÁRHATÓ PROBLÉMÁK:
???, de biztos, hogy vannak
©
©
40 VEZETŐ JAVASLATAINAK ÖSSZESÍTETT EREDMÉNYE adatok millió forintban
ÉRDEKELTSÉGI MEGOLDÁS
A
B
C
KÖZPONT
ÁRBEVÉTEL
7.3
5.6
1.8
6.3
KÖLTSÉG
4.2
8.4
6.7
1.1
FEDEZET
4.2
6.2
6.7
3.5
ROIC %
3.6
6.3
8.1
2.6
ÁTLAG
4
7.3
6.1
3.3
©
KÖVETKEZTETÉSEK
• Hiába hisszük, és hiába hitegetünk másokat arról, hogy a jó belső érdekeltség jó elszámolási mechanizmuson alapszik, attól még ez az állítás nem állja meg a helyét a gyakorlatban. • Le kellene végre számolni azzal az illúzióval, hogy az ösztönzést a pénzügyi mutatókra és az azokhoz szükséges belső elszámolási rendszerre kell (szabad) alapozni! • A pénzügyi mutatók feladata az, hogy segítsenek a vállalat igazgatásában (napjainkban már erre is egyre kevéssé alkalmasak) és nem az, hogy a szubjektumok felé a szubjektív megítélésünket objektív módon és elidegenedve közvetítsék. ©
8
