Lépések a vezeti információs rendszer kialakításához. Répásné Szappanos Márta *

Lépések a vezet i információs rendszer kialakításához Répásné Szappanos Márta*

Absztrakt A vezet i információs rendszer létrehozása nem egyszer en egy szoftver megvásárlását és benne jelentéshalmaz összeállítását jelenti, hanem annál sokkal többet. Miel tt hozzákezdenénk a felépítéséhez, át kell gondolni, mit is akarunk elérni? Hová tart a vállalatunk és ahhoz megfelel -e a jelenlegi m ködési, irányítási rendszerünk? A szoftver kiválasztásánál is körültekint en kell eljárni, a vállalati sz k keresztmetszeteken (er forrásokon, meglév rendszereken) kívül egyéb tényez ket is figyelembe kell venni. Mindehhez — az optimális végeredmény elérése érdekében — vezet i elkötelezettséggel támogatott célirányos projektmunka szükséges. A projektmunka hatékonyságát növelheti, ha rendelkezésre áll egy gyorsan bevezethet Vezet i Információs Rendszer Modell. 1. Vezet i információs rendszer fogalma és célja Egyre több vállalat menedzsmentje ismeri fel azt a tényt, hogy döntéseihez gyors és pontos információ szükséges. A gyors döntés ugyanis el nyt jelent, ez az el ny pedig az üzlet megszerzéséhez, a vállalat eredményesebb m ködtetéséhez vezet. Honnan kaphatunk gyors és megbízható információt? A mai kor válasza erre a kérdésre, egy jól felépített, megfelel en strukturált vezet i információs rendszer (a továbbiakban VIR). A vezet i információs rendszer feladata az, hogy a szervezetnél meglév nagy mennyiség adatból információt szolgáltasson a vezet k számára, méghozzá könnyen értelmezhet módon. Ez azért fontos, mert a sikeres döntéshozatal legfontosabb kritériuma, hogy a szükséges információk az üzleti tevékenység minden részér l naprakészen rendelkezésre álljanak. A vállalat operatív rendszerének adatbázisa közvetlenül nem alkalmas arra, hogy vezet i információs rendszert építsünk rá. Ezek az adatok többnyire csak pillanatnyi állapotot tükröznek, ráadásul szervezettségük az operatív szoftverek rekordszint , tranzakció orientált m ködéséhez alkalmazkodnak. A vezet i információs rendszereknek ezzel szemben különböz állapotok összehasonlítására illetve statisztikák készítésére is alkalmasnak kell lenniük. A nagy mennyiség adatra alapozott statisztikák készítése viszont más adatszerkezetet kíván. További különbség, hogy egy vezet i információs rendszer a vállalat minden területér l szolgáltat információt, míg a tranzakciós rendszerekre ez nem jellemz , illetve az adatok *

1

Szerz 1, x. évfolyamos valamilyen szakos hallgató, BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék Szerz 2, x. évfolyamos valamilyen szakos hallgató, BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék

LÉPÉSEK A VEZET I INFORMÁCIÓS RENDSZER KIALAKÍTÁSÁHOZ

szigetszer en találhatóak meg. Mindez azt jelenti, hogy a VIR-nek hozzá kell férnie a vállalat operatív rendszereiben található adatokhoz, integrálnia kell a különböz számítógépeken elérhet adatbázisokat egyetlen stratégiai adattárházba. A VIR a következ célokat kell, hogy kielégítse: •

segítenie kell a vállalat menedzsmentjét a koncepcionális, stratégiai és operatív döntések meghozatalában,

•

elvárt szinten és min ségben számszer sítenie kell a szervezet eredményét befolyásoló tényez ket, továbbá

•

irányt kell mutatnia a vállalati célok optimális eléréséhez.

2. Vezet i információs rendszer és kontrolling 2.1. A Vezet i információs rendszer és környezete Nézetünk szerint, miel tt egy vállalat VIR kiépítését kezdi meg, célszer megvizsgálnia a VIR kialakításához, illetve m ködtetéséhez szükséges bels környezeti elemek állapotát és min ségét. A legfontosabb kérdés, melyre választ kell kapnia, létezik-e valamiféle kontrolling alap a vezet i információs rendszerhez? Ha a válasz igen, és a kontrolling rendszer a felhasználók megelégedésére m ködik, a vállalat menedzsmentje szerencsés helyzetben van, mert tennivalója sz kül. A jól m köd kontrolling rendszer el feltétele ugyanis a megfelel környezeti elemek megléte. A vezet i információs rendszer és m ködési környezetének kapcsolatokat a következ ábra szemlélteti.

2 3

2

Társt erület

Elnökség

1

KONTROLLING funkciók

Vezet i jelentési szint

VEZET I INFORMÁCIÓS RENDSZER ÉS KÖRNYEZETE

Funkcionális igazgatók

Profitcentrum, költségcentrum vezet k

Funkcionális középvezet k

JELENTÉSEK

INFORMÁCIÓS RENDSZER TERVEZÉS

Stratégiai Operatív

szelektív jel entési rendszer

ELEMZÉS, KIÉRTÉKELÉS

VIR Kontrolling modell

VEZET I SZÁMVITEL

KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS Bels elszámolási rendszer


1. Ábra: Vezet i információs rendszer és környezete

A VIR dönt mértékben a kontrolling rendszerre épül – a vállalatirányítás szempontjából igen fontos – vállalati bels szolgáltatás funkció, mely a különféle szint vezet k irányítás-specifikus információ igényét elégíti ki. A kontrolling f feladatai és funkciói a következ k: • terv-tény összevetéssel eltérés-elemzés, ellen rzés-, terv-tény koordinálás; • ezekhez kapcsolódó döntés- el készít információszolgáltatás.

kapcsolat

A kontrolling a fenti feladatok ellátásával megvalósítja az adatból a kívánt információ elállítását, mely a VIR alapját fogja képezni, így kapcsolata a VIR-rel közvetlen. A kontrolling azonban csak egy a használatos, VIR-t segít rendszerek közül. Ha mélyebbre fúrunk, eljutunk azokhoz az alapokhoz, melyekre a kontrolling rendszer épül, a vezet i számvitelhez, a költséggazdálkodási rendszerhez, a teljesítményméréshez, és a tervezéshez. A környezeti elemek közül nem lehet meghatározni melyik a legfontosabb, mindegyik állapotára nagy figyelmet kell fordítani, és meg kell teremteni közöttük a módszertani és a m ködési összhangot. A tervezési rendszernek a stratégiai célokból kiindulva operatív szinten is tartalmaznia kell a szervezet által elérni kívánt jellemz ket, mind naturáliában, mind pedig értékben. Különböz típusú terveket különböztethetünk meg. A VIR megvalósítása során kell meghatározni azok körét, melyekre a vállalatnak szüksége van (például eredménytervek, költségtervek, projekttervek, beruházási terv, beszerzési tervek, HR terv, értékesítési tervek, stb.). A tervezési rendszernek összhangban kell lennie a költség- és eredménymérési, továbbá a bels elszámoltatási rendszerekkel. A vezet i számvitel rendszerét úgy kell kialakítani, hogy a kontrollinghoz, illetve a VIR-hez szükséges adatokat szolgáltassa. A vezet i számvitel eszközeivel úgy kell megtervezni a különböz adatszolgáltató rendszereinket, hogy a bels információ igényekhez szükséges outputok összeálljanak. A vezet i számvitellel válik lehetségessé például az egyes szervezeti egységek mérése, elszámoltatása, mely szerves kapcsolatban áll a bels érdekeltségi rendszerrel. Ehhez többek között meg kell határozni azokat a szervezeti egységeket, amelyeknek a gazdálkodását, m ködését külön kívánja látni a menedzsment. Ha ezeket definiáltuk, ki kell jelölni az elszámoltatási, mérési módszertant (pl. adott szervezeti egységek költség vagy profitcentrumok lesznek-e). A költséggazdálkodási rendszernek ki kell szolgálnia a vezet i számvitelt. A kontrolling rendszer a költséggazdálkodás visszaméréséhez a különböz struktúrájú és szint terv-tény összevetésekkel járul hozzá, amennyiben a költségtervek rendelkezésre állnak a méréshez. A költséggazdálkodási rendszer m ködésének el feltétele az önköltségszámítás szisztémájának — a vezet i számvitellel összhangban lév — kidolgozása. A költséggazdálkodási rendszernek tartalmaznia kell a költséghely és

3


költségvisel struktúrát. Költségvisel státuszt kaphatnak a m ködés során el állított termékek és szolgáltatások. Az önköltségszámításon belül el - és utókalkulációs rendszert kell létrehozni. Az el állítási költség tartalmát célszer a sz kített önköltségnél szélesebben megállapítani, (tartalmazza például a bérköltséget, rezsi költségeket, az amortizációt, stb.) Az új elemek kalkulációs sémája függ attól is, hogy milyen adatok állnak rendelkezésre (pl. id adatok, mennyiségek, létszám, stb.). A projekt-kontrolling részeként rögzíteni kell a költségvisel kre (pl. termékekre, szolgáltatásokra) vonatkozó terveket, majd biztosítani kell azok folyamatos visszamérését. Ezek hozzáférési jogosultságát is célszer meghatározni. Fentieket figyelembe véve a VIR kialakítása a környezetével azonos alapelvek és módszerek felhasználásával kell hogy történjen. A következ kben bemutatunk egy modellt, melynek felhasználásával, adaptálásával a VIR viszonylag rövid id (4-6 hónap) alatt kiépíthet . 2.2. Vezet i információs rendszer modell 2.2.1. A VIR modell szerkezete

A következ kben ismertetünk egy kontrolling-modellt, mely a VIR alapját is képezheti. A modell kialakításával két fontos célt kívántunk elérni. Egyrészt a vállalat eredményes irányítását, fontos döntések gyors meghozatalát támogató tervezési, mérési és beavatkozási rendszert ajánlunk a vezet knek. Emellett új szemléletet kívánunk közvetíteni az alkalmazók felé: a hagyományos, törvények által el írt pénzügyi számviteli mérési rendszer helyett modern, a vállalat minden funkcionális területére kiterjed , a vezet i döntéshozatalt segít , el remutató, a vállalat döntési szintjeihez igazodó irányítási szisztémát javaslunk. A VIR által szabályozott mérést, illetve az információk felépítését és elérését piramisszer en lehet megvalósítani. A mérési és ellen rzési pontokat, a hozzájuk kapcsolódó mutatók tartalmát és összetev it, úgy határozzuk meg, hogy azok rendszert alkossanak. A rendszer a teljes vállalat teljesítményét tükröz pénzügyi és naturális mutatókból indul ki: Ezek helyezkednek el a piramis csúcsán, majd lebontásukkal jutunk el a m ködési szint operatív méréséhez, közben nem elfeledkezve a menedzsment szint döntéstámogatásról sem. Struktúráját tekintve a VIR modell horizontálisan és vertikálisan tagolható. Horizontálisan a pénzügyi és nem pénzügyi kategóriák öt nagy alrendszeréb l (pénzügyi, üzleti, szolgáltatási, szervezeti-m ködési és kockázati szakrendszerekb l) épül fel. Ezen rendszerek vertikális struktúrájában –— mint már említettük — megkülönböztethet ek a stratégia, az operatív, valamint a napi elemzés szintjei, amelyek a tipikus vállalati döntési hierarchiához igazodnak. A modellre épül rendszer adott vezetési szintek számára nyújt megfelel tartalmú és

4


bontású információkat az említett horizontális szakterületek vonatkozásában. A moduláris felépítés kontrolling modell a modern közgazdaságtan és vállalatvezetés többféle elvét és módszerét hasznosítja, melyeket a magyar gazdasági és számviteli viszonyokra adaptál. A rendszer felépítését a 2. sz. ábrán mutatjuk be. Az ábrán a „sz r ” az adott vállalatnál definiált mérési szegmenseket jelenti, pl. profitcentrumokat, költségcentrumokat, termékeket, projekteket stb.

Értékközpontú vezetés, BSC, Fmodell

Ü

zle t

ik on tr ol lin g STRATÉGIAI.

Pénzügyi kontrolling

lgá lta t

Ko ck á za t k o ntro lling

s zo és me lés i Te r

g nrt ntr ol li n ti koTI Ko v eRzVe EZ E SzSeZrE

ás ko nt ro llin g

SZ R

SZINT

T SZIN ATÍ V R E P O

M

NAP I ZINT ÉSS KÖD

MÉRÉSI, ELLEN RZÉSI, ÉRTÉKELÉSI SZINTEK

Vezet i információs rendszer modell

2. Ábra: Vezet i információs rendszer modell

2.2.3. A VIR modell dimenziói és funkciói

A VIR több dimenzió mentén alakítható ki, mely dimenziók a modell egy-egy nézetét képezik: • • • •

Id táv dimenzió: Stratégiai, operatív és napi szint. Szervezeti dimenzió: Csúcsmenedzsment, fels vezet i, középvezet i szint. Elemzési mélység dimenzió: Vállalati, projekt és folyamat-kontrolling. Funkcionális dimenzió: Pénzügyi és nem pénzügyi kontrolling.

Tekintsük át az egyes dimenziók f bb jellegzetességeit. 2.2.3.1. Id táv dimenzió

Az id táv dimenzió a rendszer stratégiai illetve operatív megközelítését fejezi ki. Az adattárház rendszer képes kezelni az id tényez t, szemben a tranzakciós rendszerekkel.

5


Az információkat különböz id szegmensekre lehet lekérni, s amennyiben a frissítés rendje következetes, úgy az ugyanazon id szakra lekért adatok mindig ugyanazok lesznek. A rendszer felépítéséb l adódóan a stratégiai id távtól halad a napi szint döntéstámogatás felé. 2.2.3.2. Szervezeti dimenzió

A vezet i irányítási rendszer már elnevezésével is utal arra, hogy a menedzsment által támasztott, információs igények kielégítésére irányul, ezért a rendszernek a menedzsment által számszer sített stratégián kellene alapulnia, amelyet le kell bontani az operatív szintig. A stratégiai szint használói a csúcsvezet ség, azaz az elnökség és bizonyos fokig az igazgatóság (szervezeten belül), egy esetleges holding struktúránál a holdingot irányító szervezet. (A holdingot irányító szervezet — tekintetbe véve saját m ködését — egyben azonban operatív szintet is jelent.) A stratégiai szint után következik az operatív szint. Az ezen a szinten el állított információk els sorban a középvezet k számára fontosak. Amennyiben a vállalat nem rendelkezik számszer sített stratégiával, úgy — a pénzügyi szakrendszernél kifejtett — értékmaximalizáló vállalatvezetés elve alapján határozzuk meg a vállalati stratégiai célokat. 2.2.3.3. Elemzési mélység dimenzió

Az elemzési mélység dimenzión a vállalati, a projekt- és a folyamat-kontrolling szétválasztását értjük, amely technikailag sz r k használatával valósítható meg. A vállalatok egyre inkább felismerik a projektelszámolás fontosságát. Gondolunk itt olyan feladatokra, melyek azért nincsenek kiemelve a költség-elszámolási rendben, mert alkalomszer ek, például a különböz rendezvények vagy oktatási programok teljeskör költségfelhasználásának gy jtése. Ezekben az esetekben nemcsak a folyamatszervezési lépésekre kell nagy figyelmet fordítani, hanem alapvet követelmény a tervezett költségvetés nyomon követése is. A projekt kontrolling a következ kben, a funkcionális dimenzió ismertetésénél, tárgyalt öt szakrendszer közös metszetét képezi. A projektkontrollingot tekinthetjük a folyamat-kontrolling egy speciális esetének. A folyamatkontrolling létrehozásától egyre kevésbé tudunk eltekinteni, hisz a vállalatkorszer sítések nagy része is folyamatokra épül, melynek eredményességét éppen — a kontrolling képes a leghatékonyabban mérni. 2.2.3.4. Funkcionális dimenzió

Az általunk használt és javasolt modellben a pénzügyi és nem pénzügyi kontrollingot öt szakterületre osztottuk: Pénzügyi kontrolling

A hagyományos mérési szisztémákon belül, a kontrolling rendszer kiemelten értékelt, lényeges elemeit az adott cég stratégiájából, vagy m ködési problémáiból lehet levezetni. Amennyiben az adott cégnél nincs megfogalmazott stratégia és m ködését sem jellemzik lényeges problémák, úgy az értékmaximalizáló vállalatvezetés elvéb l indulunk ki, mely — a különleges, például válsághelyzetben lév vállalatok kivételével — valamennyi gazdálkodó szervezetre alkalmazható. Ez a vezérl elv, a tulajdonosokat, a menedzsmentet és az alkalmazottakat azonos cél felé tereli mégpedig olyan módon,

6


hogy egyik csoport érdekei se sérüljenek jelent sen, azaz a tulajdonosok elvárásainak úgy kell megfelelni, hogy közben a többi szerepl érdekei is érvényesüljenek. Az értékmaximalizáló vállalatvezetés elvéb l kiindulva a vállalat értékét állíthatjuk a kontrolling fókuszpontjába: elemezhetjük, hogy a befektetett t két miképpen hasznosítják annak érdekében, hogy értéknövel m ködési jövedelemre tegyenek szert. A pénzügyi szakrendszer képezi a modellben az összvállalati, stratégiai „csúcsmutatókat”. A pénzügyi „csúcsmutatókat” lépésr l lépésre lebontva meghatározhatjuk az egyes vállalati funkcionális területek, szervezeti egységek kompetenciáját és felel sségét. A pénzügyi alrendszer legfontosabb részterületei: • Stratégiai mutatórendszer; • Vagyoni helyzet és t keszerkezet elemzése, piaci érték figyelése; • Cash menedzsment, F-modell: likvidítás, adósságszolgálat, cash-flow; • Hatékonyság és jövedelmez ség-elemzés: megtérülések, költséggazdálkodás, eredményelemzés. Szervezet és m ködés kontrolling

A kontrollingnak ez a részterülete a szervezet hatékonyságának mérését valósítja meg, különös tekintettel a vállalati kultúrára, a m ködés szervezettségére, az informatikai rendszer folyamatos figyelésére, a szervezet tanulási képességének fejlesztésére, az emberi er forrás gazdálkodásra, az emberi/szervezeti egységenkénti termelékenység alakulására. A szervezet és a m ködés kontrollingjának fontosságára az értékteremtési képesség er sítését célzó BPR (Business Process Reengineering, az üzleti folyamatok radikális újraszervezése) programok is felhívják a figyelmet, amelyek számos módszertani példát szolgáltatnak a folyamatok értékeléséhez. A szervezet fel l a munkaer felé haladva e területhez kapcsolhatjuk a fejl désnek indult humán kontrollingot is, a humán er források, a tudást ke mérését, hasznosulásuk vizsgálatát. Jelenleg a szervezet és m ködés kontrolling mutatói gyakorta beépítésre kerülnek a többi három szakterületbe, de a tendencia a szakterület különválása felé mutat. Termelési kontrolling

A termelési kontrolling terület feladata a termel , és szolgáltató egységek tevékenységének tervezése, majd a megvalósulás követése, ellen rzése, értékelése és elemzése, valamint az ezekkel kapcsolatos döntéseket támogató információszolgáltatás. Legfontosabb funkciói a következ k: • tervezés; • termeléselemzés (hatékonyság és eredményesség); • kapacitások elemzése: a tervezett, a teljes m szaki és a megvalósult kapacitáskihasználtság dimenzióiban; • er források biztosításának és felhasználásának elemzése; • ügyfél-kiszolgálási színvonal elemzése.

7


Üzleti kontrolling

Modellünkben az üzleti kontrolling feladata az értékesítési és logisztikai tevékenység célrendszerének meghatározása, a megvalósítás folyamatos figyelése, értékelése és elemzése, valamint a kapcsolódó döntések információkkal történ megalapozása. Fontosabb részterületei az alábbiak: • Értékesítés tervezése; • Az értékesítés hatása az eredményességre, az eladások növekedésének és a vállalat piaci pozíciójának figyelése. • Az elemzési tevékenységben kiemelked fontosságú — az eredményességben fontos szerepet játszó — árváltozások következményeinek vizsgálata. • A beszerzés és a készletgazdálkodás tervezése és értékelése.

Kockázat kontrolling

A gazdasági életben nagyon fontos tényez vé válik a kockázat vizsgálata és kezelése, mert ez az egyik legelterjedtebb módja a nagy elemszámú, egymással szoros kapcsolatban álló elemeket tartalmazó rendszerek elemzésének. Az egymással (azaz pénzmozgással járó üzleti) kapcsolatban álló szerepl k helyzete (azaz vagyona) megváltozik a tranzakciók során, a megváltozott helyzet pedig befolyásolja az adott szerepl további gazdasági tranzakcióit (gondoljunk a családok fogyasztási szokásainak megváltozására jövedelem-növekedés esetén). A tranzakciók nagy száma és azok gyors egymás utáni, esetleg párhuzamos bekövetkezése miatt, elvileg sem lehet olyan modellt alkotni, amely alkalmas az egyedi események, a szerepl k vagyoni és jövedelmi helyzetének el rejelzésére. A gazdaság m ködésének alapvet jellemz je a pénzmennyiségek mozgása a gazdaság szerepl i között, ezért a gazdaság egészét érdemes ezen keresztül is vizsgálni. Mindezekb l következ en egy gazdasági szerepl re vonatkozó bizonytalanságok kezelésének kézenfekv módja a pénzmozgások kockázatának, bizonytalanságának vizsgálata. Példa lehet erre a vállalati bevételek és kiadások kockázatának vizsgálata. Az elemzés ebben az esetben annak megállapítására irányul, hogy egy-egy tétel értékének alakulásában a vállalatnak milyen szint befolyásolási lehet sége van. A vizsgálat eredményeképpen a figyelmet a kevésbé befolyásolható, ezért nagy kockázattal rendelkez elemekre kell helyezni. Kockázatok kezelésére különböz modellek léteznek, a VIR felépítése során kell eldönteni, hogy az adott helyzetben melyek alkalmazásával érhet el a legnagyobb kockázatcsökkentés.

8


3. Megvalósítás 3.1. Informatikai lehet ségek 3.1.1. Informatikai inputok

Fejlett VIR ma már elképzelhetetlen megfelel adatokat szolgáltató informatikai alapok nélkül. A VIR alapját képez kontrolling rendszer az elemi szint tranzakciós rendszerekre épülve m ködtethet . A legfontosabb tranzakciós rendszer, amelyb l a VIR az adatokat nyeri, általában egy ERP (Enterprise Resource Planning: vállalati er forrás-tervezés) rendszer. Amennyiben ERP rendszerrel az adott vállalat nem rendelkezik, de VIR kiépítésére megfogalmazódott a menedzsment igénye, adatokat a különböz funkciókhoz, tevékenységekhez kapcsolódó „szigetrendszerekb l” kell lehívni. Megjegyezzük, hogy az ERP rendszerek önmagukban is ellátnak bizonyos kontrolling funkciókat, viszont ezek jellemz en a végfelhasználók számára, azok napi munkáinak megkönnyítésére alkalmasak. Ezzel szemben a VIR a tranzakciós rendszerekb l el álló — bizonyos id szakonként frissített — információkat különböz szinteken kumulálja. Az adatkumuláció nem jelenti azt, hogy ne lehessen akár analitikus adatokig „lefúrva” ellen rizni az adott kontrollingszám tranzakció szint ered jét (adatlefúrás technológiája). Továbblépve, egy fejlettebb rendszer képes akár adatbányászati (data mining) elemzésekhez is megfelel forrást biztosítani.

Az ERP-én kívül egyéb tranzakciós rendszerek is szolgáltathatnak adatot a VIR részére úgymint • • •

az Internet (értékesítési, látogatottsági, stb. adatok): a projektmenedzsment szoftver (a különböz projektek gazdaságossága, szervezése tekintetében): egyéb, reálfolyamatokat támogató m szaki, technológiai rendszerek.

A vezet i információs rendszert adattárház technológiával célszer megvalósítani, mely a fentebb felsorolt tranzakciós rendszerek — kontrolling által feldolgozott — adatait felhasználva m ködhet. A jól felépített adattárház teremti meg annak biztonságát, hogy a megfelel információ, a megfelel id ben, a megfelel vezet rendelkezésére álljon. Ez technikai szempontból egyrészt az információ alapját képez adatok összegy jtését, feldolgozását és szükség esetén tisztítását, továbbá azok tárolását, majd kiértékelését és megjelenítését, vagyis információvá történ alakítását jelenti. Az adattárház technológia kiépítésénél több szabályt szükséges betartani: • •

A tranzakciós rendszerek között meg kell teremteni az adatkonzisztenciát. A VIR-be csak ellen rzött adatok tölthet k át.

9


•

A VIR-be egyirányú az adatáramlás, onnan a tranzakciós rendszerekbe nem kerülhetnek át adatok. (Ez alól kivételt képez az Internet felület, melyre a VIR is szolgáltat bizonyos el re meghatározott, tájékoztató jelleg adatokat.)

Az adattárház, a VIR és tranzakciós rendszerek közötti összefüggést szemlélteti a 3. ábra.

Tranzakciós rendszerek és VIR kapcsolata Vezet i információs rendszer

M EI DA TA

Data Warehaus

ING EI N AM DAT

NI NG

Designe Support System(DSS)

Tranzakciós (OLTP) rendszerek

3. Ábra: Tranzakciós rendszerek és VIR kapcsolata

3.1.2. VIR informatikai leképezése

A VIR megfelel szoftvertechnológia nélkül elveszti funkcionalitásának legfontosabb két elemét, a gyorsaságát és a naprakészségét. Vegyük sorba, milyen szempontok alapján, milyen szoftverek között lehet választani. Legfontosabb szempontok a választásnál: •

•

10

Meglév rendszerekkel való integrálhatóság (rendszerintegráció). El ször leltárt kell készíteni a vállalatnál meglév rendszerekr l, különös tekintettel a rendszerek nyelvezetére, platformjára, a m ködtet operációs rendszerre. A következ kben meg kell tervezni, hogy ezek között lehet-e, és ha igen, akkor milyen informatikai eszközzel, kapcsolatot teremteni. Ezután választani kell egy olyan rendszert, mely az adatokat fogadni tudja ezekb l az alkalmazásokból. Funkcionalitás: tervezés, mélyfúrás, adatbányászat, trendelemzés, el rejelzések készítése. Mérlegelni kell, milyen széles funkcionalitást követelnek meg a


•

• •

•

•

• •

• •

•

vállalati igények. (Természetesen a funkcionalitás növelése általában az árat is emeli.) Rendszerfelépítés: analitikus és f könyvi, továbbá egyéb tranzakciós adatok egyidej kezelése. (Kapcsolódik a funkcionalitáshoz). Vannak olyan rendszerek, melyek egy jelentésen belül nem tudnak egyidej leg analitikus és f könyvi adatokat is kezelni. Ennek következtében a pénzügyi adatok és a reálfolyamatok információi csak külön értékelhet ek. WEB-es felület. Ez ma még különlegesnek számító funkcionalitás, ami ugyan többlet költséget jelent, viszont igen sok érv szól mellette, melyek közül legfontosabb az ügyfelek naprakész tájékoztatásának lehet sége. Gyors, megbízható adatszolgáltatás. Tekinthetjük alapkövetelménynek. A hangsúly ebben az esetben a megbízhatóságra helyezhet . Igényként fogalmazható meg olyan adatfogadási, frissítési és tárolási rendszer kialakítása, mely biztosítja az adat egyediségét, és egyszeriségét. A cél ezzel annak megel zése, hogy a rendszer ugyanarra az információra eltér lekérdezési id pontban eltér értékeket szolgáltasson. Többféle adat-kimeneteli lehet ség (Excel, Word, Power Point, WEB, stb.). Erre f leg akkor lehet szükség, ha igény van a VIR által nyújtott információk további feldolgozására vagy extra formázásra. Ilyen igényt generálhat a külföldi anyavállalatnak történ jelentéskészítési kötelezettség teljesítése. Rugalmas, felhasználóbarát kezel felület: Ez magában foglalja az ergonómiai szempontokat, továbbá az egyértelm , könnyen elsajátítható utasításformákat. Többlet értéket jelent, ha személyre szabott kezel felületet lehet benne összeállítani. Beszerzési költségek nagysága. Ennek a súlya nyilvánvalóan függ az adott cég beruházási keretét l, de az értelmetlen pénzköltés esetét célszer elkerülni. Bevezetési id hossza. A felhasználó számára általában kritikus tényez , ugyanakkor el kell kerülni azt, hogy a bevezetés gyorsasága a min ség rovására menjen. Ha az információigények indokolják a rendszerbevezetés feszített ütemezését, javasolt inkább a fokozatos bevezetés. Fokozatos bevezetés lehet sége. Lásd az el z pontot. B víthet ség lehet sége. A b vítés kétoldalú dolgot jelent. Egyrészt újabb rendszerekb l újabb adatok beemelése és ezekb l újabb információk generálása, másrészt a már rendszeresen kezelt adatokból újabb információk el állítása. A rendszer rugalmasságától függ en ezek megvalósításának bonyolultsága különböz fokú lehet, érdemes megvizsgálni a kérdést még a beszerzési szerz dés megkötése el tt. Speciális programozói szaktudás nélküli riport-összeállítási lehet ség. Mindenképp ilyen rendszert érdemes választani, mert ez biztosítja a rugalmas használhatóságot. A legtöbb rendszer esetében ez már — bizonyos korlátokkal — alapfunkcionalitásként jelenik meg.

Fenti szempontokat célszer az adott vállalat helyzetéb l, céljaiból levezethet mér számokkal, súlyozással ellátni, majd ezek alapján kiértékelni az egyes rendszereket. Az alábbiakban –— a teljesség igénye nélkül, pusztán ötletadás céljából — felsorolunk néhány adattárház típusú rendszert, mely a VIR alapját képezheti, és kiemeljük

11


legfontosabb jellemz it. Részletes összehasonlító elemzésük egy külön tanulmány tárgya lehet. •

OFA (Oracle Financial Analyzer): Pénzügyi elemz eszköz, mely felhasználja és integrálja a pénzügyi, kereskedelmi, értékesítési, marketing és termelési pénzügyi adatokat. A vezet i információk központi forrásának er teljes analitikai eszközökkel való integrációja révén, a rendszer lehet vé teszi az egyes szervezetek számára kritikus pénzügyi céljaik megvalósításának mérését, ellen rzését, elemzését. Rugalmasan alkalmazkodik a meglév szervezeti struktúrához és folyamatokhoz. Integrációt biztosít az Oracle F könyvi Rendszerrel. Alkalmas pénzügyi modellezésre, költségvetések, el rejelzések készítésére. Képes „Mi lenne, ha?” típusú elemzések elvégzésére. Megjelenítési módja többdimenziós rendszerben grafikus és táblázatos formában is lehetséges.

•

Oracle Express Analyzer: Windows környezetben m köd általános jelentéskészít és elemz eszköz, mely végfelhasználói és irányítási eszközként is használható. A rendszerben táblák, vagy grafikonok segítségével ad hoc elemzések hajthatók végre. A rendszer riportgy jteményekkel dolgozik, melyb l „Szelektor” segítségével különböz szeletek és dimenziók képezhet k. WEB-es kimenetelt biztosít, így gyorsan szállíthat különböz analitikai eszközöket a végfelhasználóknak anélkül, hogy szükség lenne egyéni munkaállomások intenzív munkát igényl felállítására és testre szabására. M ködtetéséhez Oracle Express Server szükséges. Mivel az Oracle Express Analyzer a Personal Express egy helyi példányát is használhatja, a felhasználók magukkal vihetik utazásaik során.

•

DSS (Decision Support System) egy QAD által kifejlesztett, az MFG/PRO integrált vállalatirányítási rendszeréhez illeszthet adattárház rendszer, mely alkalmas egy vállalat kontrolling rendszerét, az MFG/PRO-ból kijöv adatbázisra épülve kiszolgálni. Többszint adatlefúrási technikával, táblázatszerkeszt és grafikus formátummal szolgálja a vezetés információigényeinek kiszolgálását. Rendelkezik egyszer sített „warning”, csengetés funkcióval. Korlátja: csak az MFG/PRO rendszerben rögzített adatot tud átemelni, egy jelentésben nem tud analitikus és f könyvi adatokat kezelni. Az elkészült jelentések Excel-be kiexportálhatóak.

•

SAS alapú döntéstámogató rendszerek: A SAS rendszer egy moduláris, integrált és teljes kör (end-to-end) szoftver, mely az információ szolgáltató piac vezet szoftvere. A rendszer funkcionalitása négy alaptevékenységre épül: adatelérés, adatkezelés és tárolás, lekérdezés és megjelenítés, valamint elemzés. A SAS által felépített adattár egy téma-orientált, integrált, történeti adatbázis. A SAS rendszerre egyedülálló rugalmasság jellemz : kb. 50 féle adatformátumot képes elérni. A SAS a PC-t l mainframe-ig gyakorlatilag bármilyen platformon fut. Az elemzési lehet ségek tekintetében a SAS rendszer igen tág lehet ségeket biztosít, Web, illetve kliens felületen elemz eszközök széles skáláját nyújtja. Ezek az eszközök mind táblázatok, mind pedig különböz diagrammok, grafikonok megjelenítésére képesek, az eredményeket – további feldolgozás végett – küls alkalmazások számára (Excel, Word, PowerPoint, Text) is hozzáférhet vé teszik. SAP BW (Business Information Warehouse) adattárház lehet séget nyújt az adatátvételre különböz verziójú SAP, nem-SAP, és egyéb örökölt rendszerekb l is.

•

12


•

Az SAP BW-ben az el re elkészített riportok gazdag tárháza érhet el, melyet kiegészít teljesen új riportok definiálási lehet sége egy egyszer en használható felületen keresztül. Az adatokat operatív szinten is vizsgálni lehet, akár egy bizonyos számlát, vagy szerz dést is meg lehet tekinteni. Az információk elemzésével olyan kérdésekre lehet választ kapni mint: „Mi történt?”, „Mi váltotta ki az eseményeket?”, „Mi történik ha…?”, „Mit lehet tenni? Az SAP BW számos beépített függvényt tartalmaz, melyeknek alkalmazásával statisztikai kimutatásokat lehet készíteni. Ezen túl az adattárházban található információk Excel környezetben is egyszer módon megjeleníthet k. A SAP BW adattárházat kiegészítheti a SEM (Strategic Enterprise Management) integrált tervez rendszer, mely alkalmas komplett üzleti problémák szimulálására, tervvariánsok készítésére, stratégia menedzsment és kontrolling feladatok ellátására, teljesítménymérésre, küls adatgy jtésre, jogi és menedzsment konszolidációra

3.2. VIR bevezetés 3.2.1. Sikerkritériumok

A jó VIR olyan, mint a repül gép m szerfala. A pilótának tudnia kell, hogy a gépnek hova kell eljutnia, és ehhez a repülés egyes tényez it — például a magasságot és a sebességet — hogyan kell beállítani. Az elvárt mutatókat nevezzük döntéstámogató értékeknek; eltérés esetén a rendszer jelzést küld a vezet nek, hogy probléma van, intézkedés szükségeltetik, dönteni kell, s t, fejlettebb rendszerek az okokat, az összefüggéseket, a megoldási lehet ségeket is megvilágítják („warning”, csengetés funkció). Az értékek meghatározásához komoly szakmai és vállalati ismeretek szükségesek. A piramis csúcsán lév mutatók esetében az az ideális, ha az elvárásokat a vállalati stratégia rögzíti. (Gondoljunk csak a Balanced Scorecard „Hogyan látnak minket a befektet k?” dimenziójára!) A módszeres összehasonlítás, azaz a benchmarking is támpontokat adhat, ha a kívánt értékeket a versenytársakhoz viszonyítva kívánjuk beállítani (például azért, mert nincs stratégia). Kiindulópontként a nyilvános részvénytársaságok beszámolóiban megtalálhatjuk m ködésük fontosabb mutatóit, de egy alapos összehasonlító vizsgálat ezeknél jóval mélyebbre is mehet. A sikeres bevezetés feltétele a stabil, szakmailag kompetens és nyitott projektcsapat, élén azzal a kulcsemberrel, aki szívügyének tekinti a projekt sikeres levezénylését, kiválóan ismeri a vállalat m ködését, tudja, kit l mit várhat, továbbá az akció szempontjából döntéshozói helyzetben van. Természetesen a vállalatnak is felkészültnek kell lennie egy ilyen komoly, strukturált rendszer befogadására, a kialakításában való részvételre és használatára, ami nem ritkán mélyreható változást igényel a vállalat kultúrájában, alkalmazottainak szemléletmódjában, értékeiben, viselkedésében is. 3.2.2. A VIR bevezetés lépései

A vezet i információs rendszer kialakítása és bevezetése kiemelt feladat, nagyfokú lekötöttséget és kreativitást igényel a résztvev kt l, célszer ezért projektformában lebonyolítani. Tekintsük át a VIR kialakításához szükséges elméleti és gyakorlati teend ket logikai sorrendben. Némely feladatot opcionálisnak min sítettünk, ami azt

13


jelenti, hogy ha az adott terület a vállalatnál már jól (a menedzsment és a tulajdonosok megelégedettségére) m ködik, akkor ez a lépés elhagyható. •

• • • • •

• •

• • • •

Annak mérlegelése, hogy küls szakért k bevonásával vagy kizárólag bels szakemberek végezzék el a feladatot. Célszer ennek kapcsán áttekinteni a bels kontrolling és az informatika szervezetét, illetve a munkaer képzettségét és leterheltségét. Ha nem áll megfelel munkaer rendelkezésre, két lehet ség van, megfelel képzettség szakemberek felvétele, vagy küls tanácsadó cég megbízása. Amennyiben a vállalati szervezet nem rendelkezik projektvezetési és -bonyolítási gyakorlattal, els alkalommal célszer küls tanácsadó igénybe vétele. Hosszú távon azonban mindenképp ajánlatos megfelel szakembergárda kialakítása a saját er forrással megvalósítható rendszerfrissítés és aktualizálás érdekében. Opcionális: Vállalati jöv kép, küldetés és stratégiai célok meghatározása. Opcionális: Vállalati irányítási és m ködési rendszer állapotának áttekintése, figyelembe véve a stratégiai célok teljesíthet ségét. Opcionális: Az irányítási és m ködési rendszer egyes elemeinek javítására feladatok kidolgozása, hozzá felel sök, határid k meghatározása. Opcionális: Az irányítási és m ködési rendszert javító projektek lebonyolítása. Vezet i Információs rendszer modell koncepció kidolgozása. A vállalat céljai alapján meg kell határozni a rendszert vezérl alapelvet, például hogy az min ségi vagy mennyiségi orientációjú legyen-e, hol helyezkedjenek el a hangsúlyos elemei. Opcionális: Adattárház szoftverválasztás, vásárlás és telepítés. Jelentésrendszer kialakítása és programozása, ezen belül a táblázatok és mutatók konkretizálása, a jelentések formájának bemutatása a menedzsmentnek. A koncepciót „le kell fordítani” a vállalatnál alkalmazott szoftverek nyelvére. A jelentésrendszer el zetes rendszertervként szolgál az adattárház-szoftverhez. Jelentéshierarchia kialakítása, a VIR elemekhez tartozó jogosultságok tisztázása. Opcionális: Döntéstámogató értékek megadása a vállalati stratégia és/vagy múltbeli adatok, benchmarking-vizsgálatok alapján („warning”, csenget funkció beállítása). A felhasználók oktatása, próbaüzemeltetés, a szükséges módosítások elvégzése, hibák kijavítása. Opcionális: Vezet i tréning: a VIR m ködésének, összefüggéseinek, használatának megismertetése a menedzsmenttel.

4. Összefoglalás

Ha kész van a vállalati információs rendszer, m ködik és a menedzsment használja, tévesen, többnyire — a munkát befejezettnek tekintve — a fellélegzés fázisa következik. Egy nagyon fontos dolog azonban még hátra van, a változásmenedzsment bevezetése. A változásmenedzsment folyamatának összefoglaló ábrája a következ ( 4. Ábra):

14


VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

%$&

,

, ,

!"#

.

. Ábra: Változásmenedzsment

A változásmenedzsment bevezetésének célja, a piacorientált m ködésre alapvet en jellemz rugalmas m ködés képességének megszerzése. A rugalmasság képéhez alapul kell venni, hogy a vállalat m ködésére nagymértékben ható piaci- és környezeti elemek (mindig) és a tulajdonosi elvárások (esetenként) változnak, amelynek való megfelelés folyamatos alkalmazkodást igényel. A folyamatos alkalmazkodás a változások folyamatos prognosztizálásában, követésében és a gazdálkodó szervezet m ködésében alkalmazott korrekciókban, illet leg a korrekciók (szervezési és szabályzati) dokumentálásában nyilvánul meg. A változásmenedzsment bevezetésével a vállalat menedzsmentje rendelkezik azokkal az eszközökkel és módszerekkel, amelyekkel lehet vé teszik számukra azoknak a körülményeknek, hatásoknak a feltárását és kezelését, amelyek befolyásolják a folyamatokat, és kényszerítik a vezetést a rugalmas alkalmazkodásra, a megváltozott körülményekhez való igazodásra. A változásmenedzsment bevezetésével a szervezet alkalmassá válik a mindenkori stratégia megvalósításának irányítására, és annak mindenkori visszamérésére a Vezet i Információs Rendszeren keresztül.

15


Irodalomjegyzék

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18]

16

T. Copeland - T. Koller - J. Murrin: Vállalatértékelés, Panem Kft., 1999. Kaplan és Norton: Balanced Scorecard Arthur R. Tenner – Irving J. DeToro: BPR vállalati folyamatok újraformálása, M szaki könyvkiadó, 1998 Pénzügyi és likviditási irányítás az „F-modell” segítségével, Saldo Rt. 1993 Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó 2000. Antal-Mokos Zoltán-Balaton Károly-Drótos György-Tari Ern : Stratégia és szervezet Dr. Bíró Tibor – Dr. Pucsek József – Dr. Sztanó Imre: A vállalakozások tevékenységének komplex elemzése, Perfekt 1997. Péter Horváth: Controlling: a sikeres vezetés eszköze, KJK 1991. Brealey / Myers: Modern Vállalati Pézügyeik, Panem Kft., 1999. Ernst&Young: Kézikönyv az ABC-költségelemzésr l, CO-NEX Könyvkiadó Kft., 1997. Dr. Halassy Béla: Az adatbázistervezés alapjai és titkai, IDG Magyarországi Lapkiadó Kft., 1994. Dr. Halassy Béla: Ember – Információ - Rendszer, IDG Magyarországi Lapkiadó Kft., 1996. Dr. Poór József: Menedzsment tanácsadási kézikönyv, KJK-KERSZÖV. 2001. Michael E.Porter: Versenystratégia, Akadémia Kiadó 1993 Répásné Szappanos Márta: Modell a vállalati kontrollinghoz, CEO magazin II. évfolyam 2001/6. 42. oldal htttp://www.kfki-isys.hu/ http://www.kfki-isys.hu/ http://www.kfki.hu/

Lépések a vezeti információs rendszer kialakításához. Répásné Szappanos Márta *

Recommend Documents