Vezetői típusok Vezetői kihívások Szervezeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment. dr. Cserháti Zoltán Rezidens Törzsképzés január 25

Vezetői típusok Vezetői kihívások Szervezeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment dr. Cserháti Zoltán Rezidens Törzsképzés 2017. január 25.

Merre járunk majd? • Hatalom, leadership, vezetéselméletek • Vezetői kihívások: szerepek, problémamegoldás, döntés, motiválás

• Szervezeti kultúra, nemzeti kultúra • Emberi erőforrás menedzsment

Vezetés - vezető • • • • •

Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők?

Mi a vezetés lényege? • Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? • Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? • Tanult? Vele született? 3

Vezetés az egészségügyben • • • •

Egészségügyi ágazat Intézményvezetés „Középvezetés” (osztály, részleg) Team vezetés

„Management is getting things done through other people” James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt. A vezető mások teljesítménye révén minősül. Akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja.

Hatalom és „Leadership”

Mi a szervezeti hatalom? A hatalom személyek vagy szervezeti egységek esélye mások magatartásának befolyásolására, az események megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére. Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének – Esély - potenciális lehetőség

Miről ismerszik meg a hatalom? Következményeiből azonosítható

Függés A hatalom két ember közötti viszony: • A hatalom gyakorlója • Az engedelmeskedő Miért engedelmeskedem? Függés A minél inkább függ a másiktól, annak annál nagyobb a hatalma felette Miért függök? • Olyasmit kontrollál, ami számomra fontos és máshonnan nem tudom megszerezni (vagy azt gondolom, hogy nem)

Kölcsönös függés Mi van, ha nem engedelmeskedem? Alapja: a függés soha nem egyoldalú

• A hatalom gyakorlójának is szüksége van rám

• A hatalmi viszonyt az fogja meghatározni, hogy kinek a „jószága” fontosabb a másiknak • „Megcsinálás” vs. megakadályozás hatalma

Hatalom forrásai A hatalom forrásai – Személyes – Szervezet által biztosított (státusz, információ) – A szervezet külső függéséből eredő (külső kapcsolatok)

Személyes hatalomforrások – Karizma/személyiség ereje – Szakértői hatalom – Helyismeret

A vezető formai felhatalmazása 1. Kinevezés, megbízás 2. Szervezeti státusz 3. Szervezeti – működési szabályozás 4. Információ forrás 5. Felelősségi rend 6. Hatáskörök 7. Munkáltatói jogkör gyakorlás rendje 8. Döntési jogkörök 9. Belső érdekeltségi rendszer elemei 10.Státuszszimbólumok, juttatások

Leadership Hagyományos vezetőképben az eredendő munkamegosztás: – Vezetés-végrehajtás

A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: • A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik • Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938)

1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás – ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén – független indivíduum

Célkonfliktus  „Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit.” (Karinthy)  A célok nem egy irányba mutatnak, „szöget zárnak be” - a játszma (olykor) zéró összegű:  Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés  Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)

Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája

Szervezeti célok

Szervezet és egyén közti szerződés

Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között??

Egyén céljai

Klasszikus felfogás Fayol  Méltányosság  Kezdeményezés

Vezetési funkciók:     

Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés

Tulajdonságok

Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek?      

Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok

Vezetési stílus A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.

Személyiség központú megközelítés Személyiségközpontú megközelítések • Mitől hatékony a vezető? • Mire irányul a vezető személyisége? Vezetési stílus: • Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) • Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)

Blake-Mouton vezetési rács Emberközpontú vezetés Figyelem a beosztottakra

Csoportközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Hatalomengedelmesség

„Fél”-vezetés A termelésre fordított figyelem

Személyiségben rejlő különbségek Myers-Briggs-féle indikátor (MBTI) • Hogyan gyűjtünk energiát? – Extrovertált (E) – Introvertált (I)

• Hogyan észlelünk és hogyan gyűjtünk információt? – Érzékeléssel (S) – Intuitív módon (N)

• Mi alapján döntünk és értékelünk? – Gondolkodás (T) – Érzés (F)

• Milyen funkciót használunk dominánsan? – Ítéletalkotás (J) – Észlelés (P)

Vezetői típusok -MBTI

Tradicionalista

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Hibaelhárító Katalizátor Látnok

TradicionalistaSJ Gyengeségei

Erősségei

• Hatékony eljárások kidolgozói • Szervezeti értékeket átadnak és őriznek • Ritkán hibáznak (tények esetén) • Pontosak • Nem nyugszanak, amíg nincs döntés • Egyenletesen és keményen dolgoznak • Értekezletet hatékonyan vezetnek a megtervezett menet szerint

•

•

•

•

•

Nem reagálnak kellőképp a szervezeti változásokra (ragaszkodás rendszerekhez) Hajlamosak egyeseket jónak, másokat rossznak minősíteni (ez utóbbit büntethetik is) Stressz helyzetben nem a feladatot, hanem embert minősítenek Aggodalmasak lehetnek a negatív kimenetelű események bekövetkezte miatt Versengők lehetnek (csak a kemény és kitartó munka lehet eredményes)

Hibaelhárító Erősségei

• Elemzik a rendszereket és pontosan meghatározzák a beavatkozási pontokat

• Inkrementális változásokat könnyen veszik – sőt: élvezik • Mindenkinél jobban érzékelik, hogy mi történik a szervezetben, környezetben • Nem hadakoznak a rendszer ellen, hanem azt felhasználják a

probléma megoldására

SP Gyengeségei

• Türelmetlenek az elvont dolgokkal szemben

• Radikális változásokat nem akar • Addig alkalmazkodik, amíg a rendszert nem kell változtatnia • Célok és filozófia=akadémikus dolgok (semmi értelme) • Csak a ma a fontos, ezért olykor kiszámíthatatlanok

Katalizátor NF Gyengeségei

Erősségei

• Meggyőzőerő, személyek iránti

•

Döntéseikben gyakran személyek szerepelnek és nem objektív okok

•

Egyaránt szükségük van a vezetőjük és beosztottaik elismerésére

•

Nagy amplitúdóval dolgoznak (lelkesség és fáradtság)

•

Szabadságot biztosítanak másnak, ezért a szabályok betartatásával gondjuk lehet

•

Elveszthetik saját érzéseiket (reaktorok lesznek az aktorok helyett)

elkötelezettség • Ösztönösen a munkatársi értékek felé fordulnak • Emberekkel való együttműködésben jól teljesítenek

• Élvezhetik a vállalat légkörét

Látnok NT Erősségei

Gyengeségei

• Alapelveket kutat és a miértekre

• Amikor elkészül a nagy munka, a Látnok érdektelenné válik

ad választ, ők a szervezet „mérnökei” • A lehetőségeket kutatják személytelenül • Mozgékony intellektus • Alkotómunkára alkalmas

• Amennyiben azt látják, hogy mások intellektusa az övénél alacsonyabb, hajlamosak leértékelni • Arrogáns lehet, mert személyekre nem gondol • Hajlamosak a türelmetlenségre, ha tévedést látnak • Nem akarnak már eldöntött kérdésekkel foglalkozni

Döntésközpontú megközelítés Döntésközpontú megközelítések • Hogyan hozza a vezető a döntéseit? • Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során?

Lewin modellje: • Autokratikus • Demokratikus • Laissez-faire

Autokratikus (hatalom alapú) A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Légkör: engedelmes, beletörődő vagy engedelmes, renitenciára hajló A vezető • a teljesítéshez utasításokat ad • a tevékenységben kifogásol és hibákat keres, kritikus az értékelésben A csoport • Tevékenységében kiemelkedő teljesítményt nyújt, amikor a vezető „jelen van” • A kreativitást nélkülözi, utasítás szerint dolgozik A csoport tagjai • Ellenségesek, kritikusak lehetnek egymással • Tevékenységük a vezetőnek való engedelmességen alapul

Demokratikus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Légkör: belátáson alapuló A vezető • a teljesítéshez tanácsot ad • a tevékenységben segít • tárgyilagos az értékelésben A csoport • Tevékenységében kreatív, egyenletes teljesítményt nyújt • Eredményes, nem „túlteljesítő” A csoport tagjai • Segítik és megbecsülik egymást • Vitatkoznak, véleményt cserélnek, de együttesen döntenek • Tevékenységük az együttműködésen alapul

Laissez-faire A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. Légkör: szabadjára engedő A vezető • nem szabályoz • nem vezet • nem szervez A csoport • tevékenysége esetleges • az eredmények az egyéneké

Tannenbaum-Schmidt modellje

Típusok

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A probléma megfogalmazója

V

V

V

V

V

V

V+B

Megoldási alternatívát javasol

V

V

V

V+B

B

B

B

Javasolt alternatívát véleményez

V

V

V

V+B

Döntési szabályt határoz meg

V

V

V

V+B

V

V

B

B

Döntést hoz Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza

V

V V

V

V

Szituáció függő vezetés A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető: – A szituációhoz illő stílust (szerep)? – A stílushoz illő szituációt (személyiség)?

Szituációs tényezők:

– Beosztottak jellemzői – A csoport jellemzői – Szervezeti jellemzők – Környezeti jellemzők

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) • • • •

Vezető-beosztott viszony Feladat strukturáltsága Vezető pozícióból fakadó hatalma A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált • A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY

Feladat orientált

Kapcsolat orientált

alacsony

Vezető – beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete

Jó

Jó

Jó

Jó

Rossz

Rossz

Rossz

Rossz

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Helyzetfüggő vezetés Motiváció, érettség – a beosztottak felkészültsége (Argyris) Nem kész és nem képes

Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá)

Kész, de nem Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak képes a szükséges képességek és készségek (“Fradi szív”) Képes, de Minden képessége és készsége megvan, nem kész de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás (“unott profi”) Kész és Megvan mind a képesség-készség, mind képes az elkötelezettség, a motiváció (“lelkes profi”)

Hersey-Blanchard Érettség

Vezetési stílus (feladat/kapcsolat)

É1: nem kész “diktáló”: erős feladat-, gyenge kapcsolat és nem képes orientáltság É2: kész, de “eladó”: erős feladat-, erős kapcsolat nem képes orientáció É3: képes, de “részvételi”: gyenge feladat-, erős nem kész kapcsolat orientáció É4: kész és képes

“delegáló/felhatalmazó”: se feladat, se kapcsolat (empowerment)

Helyzetfüggő vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős

S2, Eladó

Kapcsolat orientáltság

S3, Résztvevő

S4, Delegáló

gyenge

S1 Diktáló erős

Feladat orientáltság

É4

É3

É2

É1

Érettség

Professzionális felkészültség– képes (skill) Képes (Skill) magas Akar (Will)

Pszichológiai érettség – kész felelősséget vállalni (will)

alacsony

Vezetői stílusok VEZETŐI STÍLUS

TEVÉKENYSÉG

KOMMUNIKÁCIÓ

DÖNTÉSHOZATAL

magyarázás, ellenőrizés

egyirányú

vezető

felkészítés, tisztázás

egyirányú

vezető

(kérdések)

párbeszédben

Eladó

bátorítás, megegyezés

kétirányú (gondolat csere)

vagy a beosztott

Delegáló

megfigyelés, segítés

kétirányú, alacsony

beosztott

Diktáló Résztvevő

közösen,

38

Leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerepek: – Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője – Hatékonyság – „Valamit” Leadership szerepek: – Változás (change agent) – Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója – „Valakit”

Management - Leadership Manager szerepkör

Leader szerepkör

Fókusz

Feladat – HOGYAN?

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek Jövőkép, változási stratégiák allokálása

Feltétel biztosítás

Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erőforrás meggyőz, elfogadtat menedzsment

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere

Célok – MIT?

Motivál, inspirál Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

Egészségügyben • Hatalom? • Leadership? • Menedzsment?

Vezetői kihívások

Vezetői szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek • Protokoláris (nyilvános megjelenés) • Vezetői (főnök) • Kapcsolatteremtő és ápoló Információs szerepek • Információszerző • Információterjesztő • Szóvivő Döntési szerepek

Vezetői szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek • Vállalkozói • Zavarelhárító (problémakezelő) • Erőforrás-elosztó • Tárgyaló-megegyező

A vezető tevékenységei TÁJÉKOZÓDÁS

PROBLÉMAFELISMERÉS TERVEZÉS SZERVEZÉS RENDELKEZÉS KOORDINÁLÁS

KIVÁLASZTÁS

D Ö N T É S

KÉPVISELET

CSOPORTKIALAKÍTÁS KOMMUNIKÁCIÓ ÖSZTÖNZÉS TANÁCSADÁS

ELLENŐRZÉS

Problémák felismerése

 Kihívások felismerése  Priorizálása  Fontos?  Sürgős?

 A megfelelő válaszok (alternatívák) megtalálása

Két archetípus • Aki maga oldja meg a problémát • Aki problémamegoldókra támaszkodik és – az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) – … és a problémamegoldók problémáit oldja meg!!

48

Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet

Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk

kívánatos jövőbeni helyzet

Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség. tényleges helyzet

kívánatos helyzet észlelt helyzet

Dilemma: Lehetőleg „jó” problémát oldjunk meg!?  Mi a jó probléma?  Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma?  Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy:  Mi a kívánatos helyzet?  Mi a jelenlegi helyzet?  Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?

Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: • Definiálja a problémát, azon belül: – Mi a jelenlegi helyzet? – Mi a kívánatos helyzet?

• A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! • A vezető lényegében három ponton hibázhat: – A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében – A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot

A vezető – a probléma megoldás vagy a probléma része? •

•

•

•

A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése – a problémát rossz változók mentén ragadja meg, – lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, – lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint – Vegyük észre – a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – kivitelezhetetlen, vagy – kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, – az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert – Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez – Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.

Elméleteink?

Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)

Vezetőként felelősek vagyunk … … már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! … elméleteink nem igazságok, hanem „csak” meggyőződések (hiedelmek)

Kolumbusz Kristóf Fra Mauro map (1459)

Milyen problémát oldanak meg a vezetők? • Külső problémák: a termék-szolgáltatás fogyasztói (a betegek), fenntartófinanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, … • Belső problémák: munkavállalók: orvosok – szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés, …

IX probléma A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá!

IX

Döntés „ A döntés gyönyörű művészetének lényege az, hogy nem döntünk olyan ügyekben, amelyeket az adott pillanatban nem kell eldönteni, nem döntünk a döntésre még nem érett ügyekben, nem hozunk olyan döntéseket, amelyek nem járnak eredménnyel, és nem döntünk arról, amiről másvalaki dönthet.” (Ch. Barnard)

A döntés definíciója A döntés • célirányos választás • adott környezetben • cselekvési változatok között, ahol • a cselekvési változatok a döntési folyamat döntést megelőző szakaszában cselekvési lehetőségként vannak feltárva. Sikeres döntés = minőség X elfogadottság

A döntési folyamat résztvevői • • • • • •

Megbízó(k), Döntéshozó, Javaslattevők, Szakértők, Megvalósítók , Döntéselemzési tanácsadó(k)

Az egyéni döntés Folyamata: 1. ÉSZLELÉS: én vagyok döntési helyzetben, nekem kell dönteni 2. DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS: – Választási lehetőségek/korlátok megismerése – Választási kritériumok tudatosítása: milyen szempontok alapján válasszak? 3. DÖNTÉSHOZATAL 4. MEGVALÓSÍTÁS és annak követése Általános jellemzője: • energiát igényel a döntéshozótól, • a személyiség határozza meg a folyamatot és a végeredményt

Jellemző problémák az egyéni döntéshozatal során Információ: (a problémáról, a megoldásról, és a következményekről)

Van annyi információm, hogy dönteni tudjak? Ami van: Igaz? Helyénvaló? Időszerű? Lényeges?

Választás szempontjai: Tudatos, vagy nem, mire optimalizáljak?

• • • • • •

Értelem és érzelem Célom Kockázatok Következmények Legnagyobb haszon/ legkisebb veszteség Első kielégítő megoldás

Korlátok: erőforrás, hierarchia, kompetencia

Csoportos döntés jellemzői • Strukturálatlan / struktúrált döntési helyzet • A választás melletti elköteleződés erősségét meghatározza, hogyan született meg a döntés Néhány jellegzetes döntéshozatali mód:

– – – – – –

Egy személy kisajátítja a döntés jogát Két személy összefogása Klikk alakítás Többségi határozat Nyomás gyakorlása az ellenállókra Látszólagos egyhangúság (kizárás és kivonódás miatt) – Konszenzus

Bevonás fokozatai a döntéshozatalban 1. A vezető egyedül dönt a rendelkezésére álló információk és a tapasztalata alapján. 2. A vezető írásban információt/véleményt kér munkatársaitól, majd maga dönt. 3. A vezető értekezletet hív össze, ott kikéri a munkatársai véleményét, információt gyűjt, majd maga dönt. 4. A vezető megbeszélést hív össze, ahol megvitatják a különböző szempontokat és végül vezető dönt. 5. A vezető megbeszélést hív össze, ahol megvitatják a különböző szempontokat és a közösen kialakított álláspont alapján együtt döntenek. 6. A vezető ismerteti a helyzetet, problémát és rábízza a többiekre a döntést.

A döntési folyamat vezetővel / csoportosan idő Vezetői döntéshozatal A B C Csoportdöntés vezetéssel

A

B

C

Csoportdöntés vezető nélkül A B C

A: Döntés meghozatala B: Elköteleződés megteremtése a döntés mellett C: A döntés bevezetése

Egyéni és csoportos döntések   

Erősségek Az egyéni döntések gyakran gyorsabban megszületnek Az egyéni döntések gyakran egyértelműbbek, határozottabbak

 

Az egyén jobban magáénak érzi az általa egyedül meghozott döntést A csoportos döntések és eljárások körültekintőbbek, alaposabbak





A csoportok több és sokoldalúbb információkkal rendelkeznek





Több változatot lehet áttekinteni és csoportos alkotó módszereket bevetni Az emberek nagyobb erőfeszítéseket tesznek azoknak a döntéseknek a megvalósításáért, amelyekben részt vettek











Gyengeségek Az egyéni döntések néha elsietettek Az egyén gyakran nem rendelkezik a körültekintő döntéshez szükséges minden információval Az egyéni döntések gyakran szubjektívek A csoportos döntések idő- és költségigényesebbek (a csoportok tagjainak számával arányosan) A csoportos döntés gyakran kompromisszum eredménye és nem a legkedvezőbb változat A csoportok gyakran döntésképtelenek, jellegzetességük a döntések halogatása A csoportokra gyakran rátelepszik néhány hangadó, kivált ha a szervezeti felettes is tagja a csoportnak

Motivációs kihívás

Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?

Motivációs elméletek: Herzberg kéttényezős elmélete

Higiénés tényezők („fenntartók”)

Motivációs tényezők („motivátorok”)

– fizetés – munkafeltételek – munkahely biztonsága – személyes kapcsolatok

– felelősség vállalás – a nagyobb teljesítmény – a fejlődés – a karrierépítés lehetősége

elégedetlenség 

elégedettség  68

A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)

Ha ezek független faktorok … Motivátorok Két faktor (Herzberg)

Higiénés tényezők

elégedettség elégedettség hiánya

elégedetlen elégedetlenség elégedett és és nem hiánya nem morog morog

elégedett és elégedetlen elégedetlenség morog és morog

Herzberg  „Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az”  KITA - „kick him in the pants”  Negatív fizikai KITA  Negatív pszichológiai KITA  Pozitív KITA

„Bot”

„Répa”

Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás

Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, „belső generátorként” határozzák meg a cselekvést – én akarom!  Felelősség  Önellenőrzés  munkaterület és eredmény áttekintése  saját tevékenység feletti ön-kontroll  Fejlődés, tanulás  Előrehaladás  Munkakör gazdagítás  Munkakör szélesítés  Munkakörök rotálása

Vonzerő, vállalkozási kedv

Sikerorientált - kudarckerülő

A teljesítménymotiváció

0%

50 % A siker valószínűsége

100 %

Inner game of work Timothy Gallwey • Performance • Learning • Enjoyment

Vezetői kihívások • Szűkös erőforrások – Humán, tárgyi, technológiai

• Teljesítmény biztosítása – Gazdaságosság, korlátok

• Döntéshozói elvárások • Munkatársak elvárásai • Ellátottak elvárásai

Szervezeti kultúra

Szervezeti kultúra Szervezeti kultúra: A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, melyek a tapasztalatok alapján olyan jól működnek, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tartják, követik, ezért az új tagoknak is megtanítják. „…a kultúra azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.” (Schein)

Szervezeti kultúra és klíma Klíma: jelenlegi helyzetre vonatkozik és a munkacsoportok, munkatársak és munkateljesítmény közötti összefüggéseket mutatja meg. Kultúra: azokra a múltbeni eseményekre utal, melyek meghatározzák és megmagyarázzák a jelenlegi viselkedést.

Kísérlet majmokkal 1. • Egy ketrecben 5 majom ül. A ketrec tetejére banánt erősítenek, amely pár lépcső megtétele után érhető el a majmok számára. • Nemsokára az egyik majom felmászik a lépcsőkön a banánhoz. • Abban a pillanatban az összes majmot lespricceli hideg vízzel a rendszer. • Aztán később egy újabb majom kísérli meg a banánt elvenni, de ismét csak az összes majom kap a hidegvízből. • Aztán amikor a következő majom lép hasonló akcióba, a többi majom megpróbálja őt visszatartani. • Most elzárjuk a hideg vizet.

Kísérlet majmokkal 2. • • • • • •

• • •

Vegyél ki egy majmot a ketrecből és tegyél be egy újat. Az új majom meg akarja szerezni a banánt. Teljes meglepetésére az összes majom megtámadja őt ezért. Aztán kis idő múlva újra megpróbálja és ismét rátámadnak a többiek. Megtanulja, hogy a próbálkozás a társai támadásával jár együtt. Most vegyél ki még egy eredeti majmot és tegyél be egy újat. Az új majom felmászik a lépcsőre, a többi majom megtámadja. A korábban érkezett új majom örömmel csatlakozik a támadó majmokhoz. Most megint vegyünk ki egy majmot az eredetiek közül és tegyünk be egy újat. Most az új próbálkozik a banánnal, de a többiek jól elverik.

Kísérlet majmokkal 3. • A négy támadó majomból kettőnek fogalma sincs, hogy miért nem szabad a lépcsőre felmenni, és hogy egyáltalán miért verik az új majmokat. • Miután a 4. és 5. eredeti majmot kivesszük a ketrecből, nem marad olyan majom, akit az elején lespricceltünk volna hideg vízzel. • Mindazonáltal egyetlen majom sem kísérli meg, hogy felmásszon a lépcsőn! Következtetés: A megtapasztalt csoportos viselkedést megtanuljuk (és gyakran nem is kérdőjelezzük meg)

Kísérlet majmokkal 3. Külső megjelenés

Látható elemek

Nyelvezet Megfigyelhető viselkedés Státusz kifejezése Kommunikáció Attitűd Vélemények Problémakezelés

Értékek (nem látható, de megfogalmazható elemek)

Stratégiák, célok Filozófia Környezethez való kapcsolódás Szemléletmód (hogyan viszonyulunk a világhoz és az emberekhez) Az emberek jellemzői, karakterek Az emberek cselekedetei

Alapvető feltételezések (nem látható, nem tudatosuló)

Normák • Viselkedési szabályok, melyek a csoportos munka során alakulnak ki. • Példák a normákra. – – – – – –

használandó nyelvezet, pontosság öltözködés hibázás lehetősége szabadságok, helyettesítés tisztelet kimutatására alkalmas rituálék…

• Normák lehetnek – Tudatosak és tudattalanok – Szabályokhoz köthetők – Egyéni és csoportos

Szimbólumok, rítusok • Kerek születésnapok, névnapok megünneplése • Intézményi születésnap, karácsony ünneplése • Jutalmak (pl. „hónap dolgozója”) • Irodai partik (összetartozás) • Nyelvi zsargonok • Egyenruha

Értékek (egyéni értékek)

 Általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más dolgokkal szemben  Stabil meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető viselkedés (eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök

Értékek (egyéni értékek) Végső (a létezés alapvető célját tükröző) értékek  Iránytű életünk fontos, meghatározó döntéseinél,  Preferenciák, amelyeket egész életünk során követünk

Instrumentális (az életvitel módjára utaló) értékek  Eszközként szolgálnak a végső értékek eléréséhez, mindennapos cselekvéseinket határozzák meg.

Végső és instrumentális értékek Rokeach érték-vizsgálatában (Rokeach Value Survey) Végső értékek (a létezés alapvető célja) A család biztonsága (gondoskodás szeretteinkről) A szépség világa (a természet és a művészetek szépsége) Belső harmónia (belső konfliktusoktól mentes) Békés világ (háború és konfliktus mentes) Boldogság (megelégedettség) Bölcsesség (az élet megértésének érettsége) Egyenlőség (testvériség, egyenlő lehetőségek) Érett szeretet (testi és lelki intimitás) Igaz barátság (közeli baráti kapcsolat) Izgalmas élet (serkentő, aktív élet) Kényelmes élet (sikere élet) Nemzeti biztonság (védelem a támadástól) Önbecsülés (önérzet) Öröm (élvezetes, komótos élet) Szabadság (függetlenség, szabad választás) Társas elismertség (megbecsültség, csodálat) Teljesítmény érzés (maradandó hozzájárulás) Üdvözülés (megmentett, örök élet)

Instrumentális értékek (az életvitel módja) Ambiciózus (keményen dolgozik, törekvő) Bátor (kiáll meggyőződéséért) Engedelmes (kötelességtudó, tisztelettudó) Felelősség (megbízható) Független (magára támaszkodó, önálló) Intellektuális (intelligens, gondolkodó) Jókedvű (vidám, gondtalan) Logikus (következetes, racionális) Megbocsátó (elnéző másokkal) Nagy képzelőtehetségű (merész, kreatív) Segítőkész (mások javára cselekszik) Széles látókörű (nyitott szellemű) Szerető (gyengéd, gondos) Tehetséges (kompetens, hatékony) Tiszta (rendes, ápolt) Tisztességes (őszinte, szavahihető) Önuralom (visszafogott, önfegyelemmel bíró) Udvarias (előzékeny, jó-modorú)

Értékek (szervezeti szint) • A szervezet deklarált értékei vagy • A munkatársak és ügyfelek kezelési elve mögött álló filozófia vagy • Azok a játékszabályok, amit az új munkavállalóknak hamar meg kell tanulniuk annak érdekében, hogy a szervezet befogadja őket vagy • Alapértékeink irányítják döntéshozatalainkat, biztosítják a motivációt és az önkontrollt.

Hiedelem, meggyőződés (egyéni szint)  Észlelt, feltételezett kapcsolat két dolog, vagy egy dolog és egy tulajdonság között  Tanult, tapasztalaton alapuló  Alapvető funkciói:  Belső térkép  Stabilitás

 „Csak egy kivételesen széles látókörű, intelligens halban tudatosul az, hogy a környezete nedves” (Daryl Bem)

Alapvető feltételezések (szervezeti szint) • Azok a normák és értékek, melyek már tudattalanok és ezért nem kérdőjeleződnek meg • Amik nem tartoznak ide: abnormális, vagy elfogadhatatlan a szervezet számára • Általában ezek a feltételezések az irányadóak ahhoz, ahogyan munkát végzünk, értékelünk, belső problémákat oldunk meg

A kultúra 4 dimenziója (Deal és Kennedy, 1982) 1. Értékek 2. Hősök (akikben megtestesülnek a vállalati értékek) 3. Rituálék és rítusok (szimbolikus tevékenységek) 4. Kulturális hálózat (informális kommunikációs rendszer, vagy rejtett szervezeti hierarchia)

Szervezeti kultúra (Charles Handy tipológiája)

Szerepkultúra Döntéshozatal: a döntéseket a szabályok, előírások határozzák meg Vezetés: nem az egyén számít, hanem a racionális szervezés, a folyamatok Munkavégzés: munkavégzés kötelességtudatból és megállapodások tiszteletben tartásából a szabály fontosabb az eredménynél

Legfőbb érték: legfőbb érték a biztonság Jövő: Változatlanság Amikor a legjobb: rutin

Hatalomkultúra Döntéshozatal: döntéseket a hatalmi egyensúly határozza meg, a központi személy preferenciái döntők Vezetés: kevés szabály – irányítás precedensek alapján Munkavégzés: a jutalom reményében és a büntetéstől való félelemből Legfőbb érték: a személyes hatalom Jövő: Növekedés Amikor a legjobb: krízis

Feladatkultúra Döntéshozatal: a döntéseket a szakértelem, az eredményesség, a haszon határozza meg Vezetés: a teljesítményt jutalmazza a beosztottaknál Irányítás-delegálással, részvétellel bonyolult – egyénekre és feladatokra szabott vezetés Munkavégzés: a munkavégzés céllal való azonosulásból és teljesítményszükségletből a feladat közös ellenség – csapatmunka munkamegosztás szakértelem és gyakorlat alapján Legfőbb érték: szervezeti nyitottság, adaptációs képesség Jövő: sikeresebbé lenni Amikor a legjobb: új dolgok létrehozása

Személyi kultúra Döntéshozatal: a konszenzus preferált Vezetés: azonosulás a hivatással, belső irányítottság irányítás (ha kell) szakértelem alapján Munkavégzés: munkamegosztás, érdeklődés, képességek, fejlődési szükségletek alapján Legfőbb érték: fantázia, kreativitás, ösztönző szabad légkör Jövő: mint egyén, fejlődni fogsz Amikor a legjobb: a formakeresés idején

Magas formalizáltság

Magas központosítás

Alacsony központosítás

Alacsony formalizáltság

Hogyan formálódik a szervezeti kultúra? Felsővezetés, menedzsment

Az alapító(k) filozófiája, elképzelései

Szervezeti kultúra

Munkatársak kiválasztása

Szocializáció

A szervezeti kultúra fenntartása Aminek a vezetők és csoportok fontosságot tulajdonítanak Szervezeti nehézségekre, krízisre adott válaszok Vezetői szerep modellek Jutalmazási kritériumok Kiválasztás és előrejutás feltételrendszere Rítusok, ceremóniák és vállalati történetek

Kiválasztás: Akik a kultúrába illenek

Szervezeti kultúra

Elbocsátás: Akik a kultúrától eltérnek

Mi az egyéni és a szervezeti értékek viszonya? Az egyéni értékek aggregálódnak szervezeti értékké?

A szervezethez csatlakozó egyének magukévá teszik a szervezet értékeit? Illeszkedési kérdés:  Az egyén nem tud olyan szervezettel tartósan együtt élni, amelynek értékei ellentétesek a saját személyes értékrendjével  A szervezet nem tud olyan egyénnel tartósan együtt működni, akinek értékei ellentétesek a szervezet kultúrájával

Kultúra (Jack Welch, GE) „És elküldjük azokat, akik nem rendelkeznek ilyen értékekkel, még ha jelentős eredményeket könyvelhetnek is el…. Hogy támogassuk értékeinket, azokat a vezető beosztásúakat is el kell bocsátani, akik jó eredményeket produkálnak ugyan, a számokat tekintve nagyszerű munkát végeznek, de nem követik ezt az irányvonalat. Útjaink elválnak.”

Kultúra szintek: szervezeti kultúra és szubkultúra

 Szervezeti kultúra:  Egyediség,  Megkülönböztethetőség

 Szubkultúrák (szervezeti egységek, szakmakultúrák)  Domináns kultúra - szubkultúra  Differenciáltság  Integráció

Mi vezet szervezeti kultúra változáshoz? • Minőségi ugrás: technológiai áttörés, új tudás • Mennyiségi növekedés: vállalat saját növekedése • Gazdasági krízis • Menedzsment válság • Külső, belső revolúció

A sikeres szervezeti kultúra váltáshoz a következőkre van szükség 1. A jelenlegi (régi) kultúra megértése 2. Azon egyének, vagy csoportok támogatása, akiknek az új és jobb kultúra kialakításához ötletük van 3. A legjobban működő szubkultúra megtalálása és alkalmazása, mint modell 4. A munkavállalók segítése, hogy munkájukat még hatékonyabban lássák el 5. Az új kultúra víziójának alkalmazása, mint változási kalauz 6. Tudatában lenni annak, hogy a változás hosszú ideig tart 7. Az új kultúra meg és átélése!

Nemzeti kultúra GLOBE kutatás

GLOBE kultúradimenziói • • • • • • • • •

Teljesítményorientáció; Jövőorientáció; Nemi szerepek; Hatalmi távolság; Individualizmus – kollektivizmus; Bizonytalanságkerülés; Asszertivitás; Humánorientáció; Csoport kollektivizmus (Triandis féle lojalitás/büszkeség);

GLOBE klaszterek: Tíz kulturális klaszter (Gupta-Hanges-Dorfman)          

Angol-szász Latin-Európa Skandináv (Észak-Európa) Germán (német) Kelet-Európa Latin-Amerika Arab Afrika (Egyenlítőtől délre) Dél-Kelet Ázsia Konfuciánus Ázsia (kínai világ)

GLOBE Kulturális klaszterek világtérképe

Germán

Kelet-Európai

Dél-kelet Ázsia

Arab

Latin-Európai

Latin-Amerikai

Kínai világ

Fekete Afrika

A GLOBE kultúra változói

Hatalmi távolság Annak a mértéke, hogy az adott kultúra kisebb hatalommal bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el szervezetekben a magas értékkel jellemezhető kultúrák jellemzői az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetésfelfogás, a hatáskörök nagyobb centralizáltsága. az alacsony értékkel jellemezhető kultúrák csökkenteni igyekeznek az egyenlőtlenségeket, előnyben részesítik a hatáskörök kisebb centralizáltságát, a participatívabb vezetésfelfogást.

Hatalmi távolság NAGY HATALMI TÁVOLSÁG

A

12.MAGYARORSZÁG: 5,56

A

5,28

B

4,35 VILÁGÁTLAG: 5,147

B

4,73

C

3,09 VILÁGÁTLAG: 2,781 45. MAGYARORSZÁG: 2,49

C 2,47

D KIS HATALMI TÁVOLSÁG

Hatalmi távolság (VILÁGÁTLAG: 5,15) NAGY HATALMI TÁVOLSÁG 0,30 0,20 0,10 0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40 -0,50 -0,60

KIS HATALMI TÁVOLSÁG

Bizonytalanságkerülés Annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben: hogyan birkóznak meg a változásokkal, és a változásokkal együtt járó bizonytalansággal. Az alacsony értékkel jellemezhető kultúrák elfogadják a bizonytalanságot, vállalják kockázatot. A magas bizonytalanságkerülésű kultúrák a kockázatmentes jövőt részesítik előnyben, és növelik a biztonságot, fontosnak tartják a tervezést és a stabilitást.

Bizonytalanságkerülés BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS

A

A

4,75

4,98 37. MAGYARORSZÁG: 4,66 VILÁGÁTLAG: 4,621

B 4,09

VILÁGÁTLAG: 4,158

B 4,22

C

C

3,50

3,60

D

D 60. MAGYARORSZÁG: 3,12

BIZONYTALANSÁG TŰRÉS

Bizonytalanság kerülés (VILÁG ÁTLAG: 4,16) BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 -0,20 -0,40 -0,60

BIZONYTALANSÁG TŰRÉS

Individualizmus-kollektivizmus (intézményi kollektivizmus) Annak a mértéke, hogy a társadalom és annak szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Arra mutat rá, milyen a viszony egyén és a társadalom/szervezet más tagjai között, mennyire integrált az egyén szűkebb vagy tágabb közösségébe. Az individualista kultúrák az egyének között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetőek. utóbbiakban az emberek születésüktől fogva erős, összetartó csoportokba integrálódnak, amelyek cserében megvédik a csoporttagokat.

Intézményi kollektivizmus KOLLEKTÍV

A

A

4,54

5,00

B

VILÁGÁTLAG: 4,235

VILÁGÁTLAG: 5,719 39.MAGYARORSZÁG: 4,50

B

3,85

4,22

C

C 60.MAGYARORSZÁG: 3,53

INDIVIDUALISTA

Intézményi kollektivizmus (VILÁGÁTLAG: 4,24) KOLLEKTÍV

0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

-0,20 -0,40

INDIVIDUÁLIS

Csoport - kollektivizmus (TRIANDIS vagy Group & Family Collectivism)

. . . annak a mértékét tükrözi, hogy a társadalom tagjai mennyire lojálisak és büszkék a szűkebb közösségeikre (családjukra, csoportjukra), s mennyire e szűkebb közösségeikre koncentrálják az egyéni célok elérését elősegítő együttműködési-kooperációs stratégiáikat (pl. kaláka)

Csoport-kollektivizmus (Lojalitás, büszkeség) (VILÁG ÁTLAG: 5,12) KOLLEKTÍV (LOJÁLIS, BÜSZKE)

1,00 0,50 0,00 -0,50

-1,00 -1,50

KEVÉSBÉ KOLLEKTÍV (LOJÁLIS, BÜSZKE)

Férfiasság-nőiesség (nemi szerepek) Annak a mértéke, hogy egy kultúra mennyire maximalizálja vagy éppen minimalizálja a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget, munkamegosztást. A férfias (maszkulin) kultúrákban preferált a teljesítmény, a hősiesség, a rámenősség, az anyagi siker. A nőies (feminin) kultúrákban a kapcsolatok, a mérséklet, a gyengékkel való törődés, az élet minősége kerülnek előtérbe.

Férfiasság-nőiesség (nemi szerepek) NŐIES (FEMININ) 3. MAGYARORSZÁG: 4,08

A

A

3,79

4,66

B

VILÁGÁTLAG: 3,397

29.MAGYARORSZÁG: 4,63 VILÁGÁTLAG: 4,512

B

3,09

4,12

C

C FÉRFIAS (MASZKULIN)

Férfias-nőies (VILÁGÁTLAG: 3,40) NŐIES (FEMININ) 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40 -0,50

FÉRFIAS (MASZKULIN)

Rámenősség/asszertivitás . . . Annak a mértékét tükrözi, hogy a társadalom tagjai társas kapcsolataikban mennyire rámenősek, dominanciára törekvőek, agresszívek

Rámenősség/asszertivitás NEM AGRESSZÍV 6. MAGYARORSZÁG: 4,49

A

VILÁGÁTLAG: 3,707

4,03

B

VILÁGÁTLAG: 3,858

A 3,70

B

3,08 54. MAGYARORSZÁG: 3,23

2,44

C

C AGRESSZÍV

Rámenősség/asszertivitás (VILÁG ÁTLAG: 3,86) RÁMENŐS (ASSZERTÍV) 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40 -0,50 -0,60 -0,70

NEM RÁMENŐS (NEM ASSZERTÍV)

Teljesítmény orientáció Annak a mértékét tükrözi, hogy a kultúra legalább néhány tagja mennyire keres olyan helyzeteket, amelyek a külsődleges motivációkkal szemben a sikeres teljesítmény kínálta elégedettséggel kecsegtet. Az ilyen kultúrákban az emberek magától a munkától várnak megelégedettséget, ennek érdekében próbálnak mást, jobbat csinálni, keményebben dolgozni a maguk szabta tel-jesítménymércék elérésére. gyakran az önmagáért való kiválóság elérésébe konvertálják más forrásból nyert eredményeiket, pénzüket, szabadidejüket.

Teljesítmény orientáció TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT

A

A

4,44

6,01

B

32. MAGYARORSZÁG: 5,96 VILÁGÁTLAG: 5,879 VILÁGÁTLAG: 4,094

3,81

C

B 5,41

58. MAGYARORSZÁG: 3,43

NEM TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT

C

Teljesítmény orientáció (VILÁG ÁTLAG: 4,09) TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40

KEVÉSBÉ TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLT

Jövőorientáció Annak mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza a tervezést, jövőbeli eseményekre való felkészülést, a jövőbe irányuló invesztíciót, illetve késlelteti a felhalmozott javak felélését a jövőbeli növekedés, fejlődés, jutalmak érdekében. a jövőorientáció hangsúlyozza a tervezést, szemben a jelenben élők által értékelt spontaneitással illetve a múlt felé fordulók megőrző, konzerváló gondolkodásmódjával

Jövő orientáció JÖVŐORIENTÁLT

A

23.MAGYARORSZÁG: 5,70

4,58

A 5,50

VILÁGÁTLAG: 5,458

B

B

3,86

4,73 VILÁGÁTLAG: 3,837

C

C

3,26

D

58. MAGYARORSZÁG: 3,21

JELENBEN ÉLŐ

Jövő orientáció (VILÁG ÁTLAG: 3,84) JÖVŐORIENTÁLT 0,60 0,40 0,20 0,00 -0,20 -0,40

-0,60

KEVÉSBÉ JÖVŐORIENTÁLT

Humán orientáció annak a mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait arra, hogy méltányosak, önzetlenek, előzékenyek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. Társadalmi szinten a humán orientáció azt tükrözi, hogy mennyire támogatják társadalmi normák, törvények a szerencsétleneket, az emberek menynyire pozitív beállítódásúak és mennyire viselkednek pozitív módon egymás iránt, valamint mennyire hiányzik a kisebbségek iránti megkülönböztetés. Szervezeti szinten a humán orientáció a korrektségben, az egészséges munkafeltételekben, a munkatársak tiszteletében és a jólétükre fordított figyelemben érhető tetten.

Humán orientáció HUMÁN ORIENTÁLT

A

A

4,81

5,51 28. MAGYARORSZÁG: 5,48 VILÁGÁTLAG: 5,388

B 4,25

C

B 4,99

VILÁGÁTLAG: 4,092

3,71

D 58. MAGYARORSZÁG: 3,35

ALACSONY HUMÁN ORIENTÁCIÓ

C

Humán orientáció (VILÁG ÁTLAG: 4,09) HUMÁN ORIENTÁLT 0,80 0,60 0,40 0,20

0,00 -0,20

-0,40 -0,60

KEVÉSBÉ HUMÁN ORIENTÁLT

Kelet-Európa nyugat és kelet között TEKINTÉLYFÜGGETLENSÉG

STÁTUSZFEJLÖDÉS

VERSENGÉSKOOPERÁCIÓ

FÜGGETLENSÉG

FEJLÖDÉS

VERSENGÉS

TEKINTÉLY

STÁTUSZ

VERSENGÉS

TEKINTÉLY

FEJLÖDÉS

KOOPERÁCIÓ

NYUGAT (ANGOL-SZÁSZ, NÉMET, SKANDINÁV)

KELETEURÓPA KELET (DÉL-KELET-ÁZSIA, KONFUCIÁNUS ÁZSIA)

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment folyamatok és rendszerek HR stratégiaalkotás és tervezés Munkaköri és kompetencia rendszerek Emberi erőforrás áramlás Karriermenedzsment Teljesítmény-értékelés és -menedzsment Képzés és fejlesztés Kompenzáció és javadalmazás Munkaügyi kapcsolatok

HR kulcskérdések • • • • •

Make or buy Munkakör vagy egyén Individuális vagy csoport Objektív teljesítmény vagy kompetencia Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása

Emberi erőforrás áramlás rendszere Szervezeti Szervezeti követelmények követelmények

Egyéni Egyéni elvárások elvárások

Társadalmi háttér Társadalmi háttér

•Beáramlás •Beáramlás toborzás toborzás kiválasztás kiválasztás orientáció - szocializáció orientáció •Belső áramlás szocializáció értékelés •Belső áramlás karrierfejlesztés értékelés előléptetések, karrierfejlesztés áthelyezések képzés, fejlesztés előléptetések,

áthelyezések •Kiáramlás képzés, fejlesztés felmondás leépítés •Kiáramlás nyugdíj felmondás leépítés nyugdíj

Az áramlás folyamatának alapmodelljei

 Élethosszig tartó alkalmazás alternatívája  “Fel vagy ki” modell  Rugalmas “be vagy ki” modell  Vegyes modell

Élethosszig tartó alkalmazás alternatívája  Garantált élethosszig alkalmazás, tartós szerződés, ha . . .  Elvárt teljesítmény és lojalitás  Külső gazdasági-piaci kényszer esetén nem szűnik meg a munkaviszony!!  Belépés alul  Vezető-kiválasztás belülről  Japán, közigazgatási hivatalok, bürokráciák modellje

Peter-féle hierarchia elv  Az emberek a szervezetben addig emelkednek a hierarchiában, amíg el nem érik az alkalmatlansági szintjüket  Amikor elérték, akkor ott megállnak az előmenetelben (megrekednek) Következmények:  Az emberek addig emelkednek egy szervezetben, míg el nem érik az alkalmatlansági szintjüket  A szervezetben a munkát azok végzik, akik még nem érték el az alkalmatlansági szintjüket

“Fel vagy ki” modell  Belépés az alsó szinten  Előléptetés, vezető-kiválasztás belülről  Felvenni vagy fejleszteni:  Nem egységes policy  Alsó szintekre – felvesz, felső szintekre - fejleszt

 „Vagy előlépsz, vagy elmész”  (Vagy magadtól, vagy elküldünk)

 Auditor, tanácsadó, jogi irodák, egyetemek

Rugalmas “be vagy ki” modell

 Felvétel (belépés) a hierarchia bármely szintjére lehetséges  Kilépés: teljesítmény hiány, illeszkedési probléma  Minden ki- és belépési döntésnél a mérlegelés alapja: a teljesítmény (potenciál) – külsők és belsők esélyei azonosak

Vegyes modell  Az előzőek kombinálása

Teljesítmény mérés és értékelés

Alapkérdések:  Mi számít teljesítménynek?  Szervezeti szinten  Egyéni szinten (a szervezeti teljesítményhez való hozzájárulás)

 Mi célból mérem a teljesítményt?  Hogyan, mivel mérjük a teljesítményt?

A teljesítménymérés célja Szervezeti célok  Értékelés  Visszacsatolás a dolgozók teljesítményéről  Előléptetési és fizetési döntések megalapozása  Fenti döntések kommunikálása  Jelezni a dolgozóknak a nem megfelelő teljesítmény-szintet

A teljesítmény-mérés célja Szervezeti célok  Fejlesztés  Jövőbeli elvárások tisztázása  Képzési területek azonosítása  Szervezeti elkötelezettség fokozása  Motiváció erősítése elismerés által  Vezető-beosztott viszony javítása  Egyéni és szervezeti problémák azonosítása

HR menedzsment ágazati szinten • • • • • •

Monitoring, tervezés Képzés Bér meghatározás Foglalkoztatási szabályok Szakmai minimumfeltételek Mobilitás (belső, külső)

HR menedzsment intézményi szinten • • • • • •

Felvétel, utánpótlás Szakmai minimum teljesítés Beosztás, ügyelet Foglalkoztatási jogviszonyok Díjazás Képzés, fejlesztés

Vezetés - tanulság • • • • •

Hiteles személyiség Elfogadott célokért Vállalható és felvállalt értékrenddel Egyénekre és feladatra szabott stílussal Intelligenciával és arányérzékkel megáldva sikerre tud vinni egy szervezetet úgy, hogy a gondjaira bízott csapat is épül

és az egyén is fejlődik

Köszönöm a figyelmet! Dr. Cserháti Zoltán 2017. január 25.