Vezetéstudományi Intézet. A mobbing helyzet kialakulása lehetőségeinek megelőzése egy munkacsoporton belül

Vezetéstudományi Intézet

A mobbing helyzet kialakulása lehetőségeinek megelőzése egy munkacsoporton belül

Barkóczi Sándor 2011

1

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék ......................................................................................................... 2 Bevezetés .................................................................................................................... 3 1. A téma általános elutasítottságáról ..................................................................... 4 2. A mobbing és kutatásának története külföldön és Magyarországon .................. 8 2.1. A mobbing szó jelentése és a fogalom használata ...................................... 10 2.2. Miért alakul ki a mobbing? ......................................................................... 11 2.3. A mobbing helyzet kialakulásának forrásai ................................................ 11 2.4. A magyarországi szakirodalom................................................................... 14 3. 4.

A mobbing folyamat ......................................................................................... 17 Az Eset .............................................................................................................. 30 4.1. A cég bemutatása ........................................................................................... 30 4.2. Szervezeti felépítés ........................................................................................ 31 4.3. A munkacsoport bemutatása.......................................................................... 33 4.5. A történet szomorú vége ................................................................................ 42

5.

A kutatási terv ................................................................................................... 43 5.1. Az interjúk felépítése .................................................................................. 45

6.

A kutatási eredmények feldolgozása ................................................................ 52 6.1. A pszichoszociális kérdőív eredményeinek értékelése ............................... 52 6.1.1. Személyes fejlődés ................................................................................. 52 6.1.2. Személyes részvétel ................................................................................ 53 6.1.3. Munkaszervezet és Menedzsment .......................................................... 54 6.1.4. Szociális csoportklíma ............................................................................ 55 6.2. A mélyinterjúk eredményei......................................................................... 58 6.3. A kutatás tapasztalatainak összefoglalása ................................................... 64

7. Javaslatok.......................................................................................................... 67 8. Összefoglaló ..................................................................................................... 74 9. Abstract ............................................................................................................. 75 Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 76 Mellékletek ............................................................................................................... 77 Mélyinterjúk szövege ........................................................................................... 81

2

Bevezetés Pár hónappal a szakdolgozati témaválasztás előtt várakozás közben a kezembe vettem egy színes magazint, amelyben megakadt a figyelmem egy érdekes cikken. Ez a cikk a munkahelyi pszichoterrorral, a mobbinggal foglalkozott. Meglepve vettem tudomásul, hogy én is megéltem már hasonló szituációt és kerültem a piszkálódás középpontjába az egyik munkahelyemen, ezért kifejezetten érdekelni kezdett a téma, így nem értem be a magazinból megszerezhető ismeretekkel. Először hasonló hangvételű írásokat találtam az interneten, míg egy napon rá nem találtam a téma egyik első kutatója, Heinz Leymann internetes oldalára. Meglepve tapasztaltam, hogy az ő tudományos munkásságában egészen másképp dolgozta fel a témát. A csekély olvasóközönséghez eljutó újságcikkek többnyire a vezetőmunkatárs, főnök-munkatárs konfliktusra hegyezik ki a témát és csak épphogy egy-két szóban-, tesznek említést az okokról, addig a professzor weboldalát olvasva világossá vált számomra, hogy vezetési és szervezési hiányosságok és a vezetés érdektelensége állnak a háttérben. Továbbá amikor megtudtam, hogy csak Németországban egy évben körülbelül 12,5 milliárd euróra becsülik az éves mobbing okozta teljesítmény kiesést (Ügyvédvilág, Dr. Bakó, Dr. Blaski, Ügyvédvilág 2009). Ez a meglepő adat, a korábban leírt előzmények valamint a saját érintettségem tovább fokozta az érdeklődésemet, és már tudtam, hogy a mobbingot fogom szakdolgozatom témájának választani. Dolgozatomban egy multinacionális cégnél, irodai munkakörben dolgozó, olyan munkacsoport három évén belül fogom vizsgálni a mobbing megélését, ahol feltételezésünk szerint rövid időn belül kétszer is jelen volt ez a munkacsoportokra rendkívül káros jelenség. Munkámban megkísérlek minél több csoporttagot megszólaltatni, hogy Magyarországon eddig egyedülálló módon, nem csak az áldozatok, hanem a folyamatot a munkacsoportban megélők szemével is lássuk a mobbing folyamatot és annak hatásait mélyinterjúk segítségével, majd adok javaslatot a megelőzésre, ha beigazolódik, hogy a fenti esetekben valóban mobbingról beszélhetünk.

3

1. A téma általános elutasítottságáról Ebben a fejezetben elsősorban saját tapasztalataimat szeretném megosztani, az általam tapasztalt válaszreakciók kapcsán, amikor a mobbingot mint egy szakdolgozat témáját vetettem fel. Nagy lelkesedéssel vetettem magam a munkába, amikor a konzulensemmel egyeztetve kiderült, hogy az egyetemen még senki nem választotta korábban szakdolgozati témájának a mobbingot. Egyáltalán nem törte le a lelkesedésemet az, hogy nagyon szűkös a magyar nyelven íródott szakirodalom a témában. Ahogy látni fogjuk az irodalmi feldolgozásnál, Magyarországon összesen egy kutatást végzett a Kaucsek György és Simon Péter, több mint 15 évvel ezelőtt, azt is kizárólag a közintézményeknél. Jó lehetőségnek látszott tehát, más, eddig nem kutatott területen elvégezni a felmérést, hogy fény derüljön a magyarországi eredményekre is. Ezzel együtt arra törekedtem, hogy a szakdolgozatom megírásának mindenképpen legyen gyakorlati haszna is egy konkrét szervezet számára, ezért hosszú ideig kerestem egy bázisvállalatot, amelyen kutatást végezhetnék és annak eredményeit felhasználva tanácsokat adhatok egy szervezet számára arra vonatkozóan, hogy hogyan tudja a mobbing előfordulásának esélyét csökkenteni, és amennyiben szükséges, miben érdemes változtatni, hogy ezt biztosan elérje. Tervem az volt, hogy a munkacsoportban vagy munkacsoportokban dolgozókon keresztül a Kaucsek György és Simon Péter által is alkalmazott pszichoszociális helyzetfelmérő kérdőív (1. sz melléklet) segítségével mérem fel a csoport helyzetét. Ezt az első lekérdezés eredményének függvényében kiegészítettem volna egy, az elsősorban negatívumokat mutató pontokra vonatkozó egyedi, második kérdőívet. Ennek eredménye segített volna abban, hogy javaslatokat tegyek a vezetésnek, hogy a kérdőív négy aspektusából (személyes fejlődés, személyes részvétel, munkaszervezet és menedzsment, szociális csoportklíma) melyikre érdemes jobban odafigyelni azért, hogy a mobbing kialakulását megakadályozhassák.

4

Először aktuális munkahelyemen, egy német tulajdonú multinacionális cégnél érdeklődtem a személyügyi osztályon dolgozó kollegináknál, hogy folytatott-e már a cég ilyen kutatást, mérette-e már fel a helyi körülményeket a német tulajdonos. Meglepetésemre csodálkozó tekintetek és az: „Elnézést, de mi az a mobbing?” voltak a válasz. Egészen az osztályvezető helyetteséig kellett mennem, amíg valaki, a fogalom megmagyarázása nélkül megértette, hogy milyen témában érdeklődöm. Egy-két mondata után világossá vált számomra, hogy itt nem fogok tudni kutatni ebben a témában. A közömbösség már csak azért is meglepett, mert a német cégek, mindjárt a skandinávok nyomában, élen járnak Európában. Ahogy látni fogjuk, az első mobbing ellenes megállapodások munkavállaló és munkáltató között is a német cégekhez fűződik. Egy másik multinacionális cégnél a humánerőforrás osztály vezetői kérdésemre közölték, hogy ők folytatnak stressz kutatást a cégnél és ez az ő igényeiket teljes mértékben ki is elégíti és ezzel udvariasan elutasították a megkeresést. Pedig a két terület csak részben fedi egymást, de feltételezzük, hogy tudtak erről és ezt választották a visszautasítás módjának. Egy közepes cég vezetőjét ajánlották nekem, hogy nyitott az újdonságokra és általában a cégnél készült szakdolgozatokra. Őt egészen a fogalom tisztázásáig érdekelte a kutatási témám, aztán eszébe jutott, hogy idén már sokan írják náluk a szakdolgozatot és tart tőle, hogy nem tudna kellő figyelmet szentelni neki. Egy idő után ismerőseimet is bevontam a keresésbe, de sajnos így sem jártam nagyobb sikerrel. Sorra kaptuk az elutasító válaszokat és azt, hogy a vezető nem járult hozzá a kérdőívezéshez, nem támogatja az ötletet. Volt olyan is, aki a kérdőívezést engedte volna, de hozzátette, hogy ő senkit nem fog megkérni a kitöltésre és sem a szervezet nevét sem olyan adatokat nem használhatok fel egy esetleges szakdolgozathoz, amelyek a céget beazonosíthatóvá teszik, valamint arra egyáltalán nem biztosít lehetőséget, hogy az alkalmazottakkal személyesen is elbeszélgessek. Ezzel párhuzamosan felvetődött az a gondolat is bennem, hogy a városban elhíresült mobbing eseteket is fel lehetne dolgozni, persze az előzmények és a téma kényességének tükrében kizárva annak lehetőségét, hogy a cégeken keresztül tegyük ezt 5

meg. Az emberek azonban, mintha egy képzeletbeli falat emeltek volna az áldozatok, az eset és közém. Az esetek szemlélői pedig egyszerűen nem vállalták a nyilatkozást a történtekkel kapcsolatban, mondván, hogy továbbra is szeretnének a cégnél maradni és nem szeretnék állásukat elveszíteni, így névtelenül és a cég nevének elhallgatásával sem vállalják az interjút. Utoljára az éppen az esettanulmányunk színhelyéül szolgáló cég beszerzési igazgatójával egyeztettem, aki szintén elzárkózott a kutatás lehetőségétől, mondván ez nem egy olyan probléma a szervezeten belül, amivel ennyire érdemes lenne foglalkozni. Amikor már szinte teljesen feladtam a reményt a környezetemben tapasztalt közöny kapcsán, elolvastam Vajda Róza, A munkahelyi pszichoterror (mobbing) és a kapcsolódó szolgáltatások Magyarországon című tanulmányát a témában. Ő az intézményes megoldási formákat, illetve azok lehetőségét kereste Magyarországon, nem túl sok sikerrel. „Sem a probléma, sem annak következményei nem tartanak számot érdeklődésre hazánkban. A munkahelyi zaklatás általában nemigen foglalkoztatja sem a közintézményeket, sem a magánvállalatokat, így nincs, aki kutatásokat finanszírozna vagy különféle kezelési módok kifejlesztését támogatná.”1 „Adatközlőink megegyeztek abban, hogy a mobbinggal kapcsolatos társadalmi tudatosság rendkívül alacsony Magyarországon. Kiemelték, hogy az áldozatok, sőt az elkövetők sem veszik észre, mi zajlik ilyenkor, a munkáltatók nem érzik át, milyen veszélyt jelent a számukra, az állam pedig nincsen tisztában sem a felelősségével, sem azzal, milyen extra kiadásokat jelent, ha nem fékezi meg a problémát. A jelenség iránti közöny részben azzal magyarázható, hogy megnevezés híján mintha nem is létezne. A ’mobbing’ – illetve a nálunk meghonosodott ’munkahelyi pszichoterror’ – kifejezést még a szóba jöhető államigazgatási körökben is kevesen ismerik. Ugyanakkor mihelyt kifejtettük, mivel foglalkozunk e projektben, az általunk megkeresettek mindjárt tudták, miről van szó. Ugyanez az ügyben tájékozott humánpolitikai tanácsadók, pszichológusok és szociális munkások tapasztalata: 11

(Vajda 2006, 3. o.)

6

amint elmagyarázzák, mi a mobbing, ügyfeleik azonnal tudják, hova tegyék, és többen ráébrednek, hogy maguk is érintettek, mint áldozat, szemlélő, vagy akár elkövető.”2 A szerző arra is fényt derített, hogy a fent említett Kaucsek és Simon féle kutatás eredményeit a szerzők tudomása szerint semmire nem használták fel a kutatást engedélyező intézmények. Írásából és kutatómunkájából kézzelfogható a közöny, ami a témát körülveszi, mind a munkáltatók, mind a megelőzésért és szankcionálásért felelős szervezetek irányából hazánkban. Nem szabad megfeledkeznünk a személyes indítékokról sem, amelyek meggátolják, hogy a mobbingot átélt embereket be tudjuk vonni különböző kutatásokba. Skandináv kutatók úgy találták, hogy a mobbing helyzetet a munkacsoportban a nem a saját bőrén tapasztaló, de szemtanúként átélő emberek száma feltűnően magas volt. Ebből következően biztosak lehetünk abban, hogy a mobbing helyzetet átéltek száma jóval magasabb annál, mint akik egy kérdőíves megkérdezés alkalmával be mernék vallani érintettségüket. Az alulbecslés okozójaként említhető legfőbb tényező, hogy az ilyen helyzetet átéltek nagy része megszégyenülésnek, vagy emberi gyengeségük beismerésének tartaná, ha kiderülne róla, hogy ő ilyenen keresztülment. (Vartia, 2003) Ahhoz, hogy megértsük, miért is jellemző ez a félelem és elutasítottság a mobbing kutatások kapcsán, a téma mélyére kell ásnunk magunkat. Alaposan meg kell ismerünk a fogalmat, annak folyamatát és körülményeit. A következő két fejezetet a mobbing fogalom megismerésének és a folyamat leírásának szenteljük.

2

(Vajda, 2006, 12. o.)

7

2. A mobbing és kutatásának története külföldön és Magyarországon

A fogalom, Konrad Lorenz a modern etológia atyjának „Az agresszió” (1966) című művében szerepel először. Ő az állatoknak azt a viselkedését írta le így, amikor azok csoportosan összefogva elkergetnek egy ragadozót. Addig űzik, piszkálják azt, amíg odébb nem áll, ezzel megvédve területüket vagy utódaikat. A cél a támadó elijesztése, elbizonytalanítása, amíg a ragadozó úgy nem gondolja végül, hogy egyszerűbben megszerezhető zsákmány reményében továbbáll inkább. Elsődlegesen a madarak viselkedésében tapasztalhatjuk leggyakrabban ezt a jelenséget, de más állatoknál, emlősöknél pl. a szurikátáknál vagy mókusoknál, de még a halaknál is. Csak olyan fajoknál van viszont jelen, amelynek utódai gyakran ki vannak téve annak, hogy zsákmányállattá váljanak. Ez kiegészülhet a zsákmányként kiszemelt utód által elbújással vagy álcázással is. „Mobbingra hívást” is alkalmazhatnak az állatok arra, hogy a többi egyedet hívják és bevonják a közös támadásba. A tudósok megfigyelték, hogy ez a hívó hang különbözik a szimplán veszélyt jelző hangtól. A madarak rendszerint a normál veszélyre felhívó hangnál magasabb hangtartományt használnak, amelyet gyakorta a támadó maga sem érzékel. Az állatok ezen viselkedését a darwini túlélési ösztönöknek tulajdonítja Lorenz. Szerinte az emberekben is megvan örökletesen ennek a viselkedésformának gyökere,

de

mi

képesek

vagyunk

ezt

racionális

kontroll

alatt

tartani.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_mobbing_behavior) Egy svéd orvos, Heinemann használta először a mobbing szót emberi viselkedés leírására. Ő iskolás korú gyerekeket figyelt meg szabadidejük eltöltése közben, szünetben, játék közben. Egyes csoportok erőszakos, kiközösítő viselkedését észlelte egy-egy gyermek irányában. Tragikus esetben az ilyen gyermekek öngyilkosságba menekültek. (Csepelyi 2000) „Az első kiadvány, ami egyáltalán a munkahelyi pszichoterrorhoz hasonló jelenséggel foglalkozott, 1976-ban jelent meg Svédországban. A könyvet „Az üldözött 8

munkás” (The Harassed Worker) címmel Brodsky, svéd pszichológus írta. Ebben a műben a szerző tulajdonképpen a mobbing tevékenység tipikus eseteit tanulmányozta, azonban nem volt képes különbséget tenni a munkahelyi pszichoterror és másfajta események, mint például a munkahelyi balesetek, a hosszú munkaidő miatti stressz, a monoton feladatok okozta jelenségek között.”3 Az első kutatások kifejezetten a munkahely és mobbing témájában az előző század nyolcvanas éveiben egy német születésű svéd tudóshoz Heinz Leymann nevéhez fűződnek. Kutatásainak eredményeit és megállapításait minden a témában általam olvasott tanulmányban, könyvben megtaláltam. Az ő munkássága abszolút meghatározó a témában. Haláláig (1999) frissített weboldalán nagyon sok hasznos információt találhatunk. Ő az állati viselkedést leíró szót vette kölcsön, hogy a lehető legjobban szemléltesse, hogy hogyan képes egy csoport egy egyént megtámadni csak a csoport részéről mutatott leplezett negatív kommunikáció alapján. Az ő munkássága a legjelentősebb a témában, mert amellett, hogy részletes leírást készített a fogalomról, feltárta annak lényegét és mögöttes összetevőit, vizsgálta a mobbing társadalmi, gazdasági, jogi és politikai összefüggéseit is. Külön kutatásokat végzett a mobbing helyzetnek kitett munkavállaló személyiségével és annak a helyzet következményeként adódó változásaival is. Leymann professzor definíciója a következő: „A mobbing mint fogalom egy olyan szituációra vonatkozik, amikor egy vagy több ember (munkavállaló) a munkahelyen ellenségesen viselkedik, inzultusokat követ el leggyakrabban csak egy munkavállalóval szemben nagy gyakorisággal (legalább heti rendszerességgel) és hosszú ideig (hónapokig vagy évekig), ezzel elnyomva őt.”4 Az eddigi kutatások által feltárt mobbing inzultusok jegyzéke az 1. sz. mellékletben a mellékletek között megtalálható. Természetesen a munkahely technikai feltételei és a munka jellege nagyban meghatározza azt, hogy ezek közül melyek vállnak inkább a támadó által alkalmazhatóvá. A negyvenhat inzultus közül fél éven keresztül 3 4

(Kaucsek, Simon, 2000, 3.o.) http://www.leymann.se/English/frame.html

9

egynek vagy többnek, hetente, egy fél éven át kell ismétlődnie, hogy mobbing szituációról beszélhessünk. Leymann összesen 1300, a külön erre a célra kialakított klinikán ebből 300 beteget kezelt. (Kaucsek, Simon, 2001)

2.1.

A mobbing szó jelentése és a fogalom használata

Az angol mob szó önmagában egy tömegre vonatkozik, amely gyakran destruktív és ellenséges hangulatot feltételez. A legtöbb európai nyelvben jövevényszóként van jelen a mobbing kifejezés az eredeti jelentéstől elrugaszkodva, hiszen akkor is a mobbing szót használják, ha a támadó egyetlen személy. „Az angol nyelvű szakirodalomban a jelenségcsoportra leginkább a mobbing kifejezést használják, de más, hasonló tartalmú elnevezések is előfordulnak, pl. bullying, harassment. Leymann tudatosan nem a bullying szót választotta, amelyet angol és ausztráliai kutatók használnak. Ugyanis a bullying szó hangulati jelentése a fizikai agresszió és a fenyegetés. Valójában a gyerekek iskolai szünetek béli viselkedésére alkalmazható a bullying szó, mert arra jellemzőbbek az erőszakos cselekmények. Ezzel ellentétben a munkahelyen nagyon ritka a fizikai erőszak. A mobbing szó hangulati hátterében sokkal inkább a „finom stílusú” támadó viselkedés áll.”5 Érdemesnek tartom megjegyezni, hogy nem teljesen egységes a terminológia a témában. Azon kutatók, akik bullying néven kutatják a jelenséget, azt szeretnék, ha egységesítés után az ő kifejezésüket használná mindenki, hiszen egyes részük szerint a mobbing csak egy új kifejezés a bullying-ra, míg más részük szerint a mobbing nem más, mint egy módja a bullying-nak. Az ő felosztásuk szerint a bullying-nak 3 formáját különböztetjük meg: mobbing szűkebb értelemben: Amely az egy hierarchiaszinten lévők között bontakozik ki bossing: amikor egy alkalmazott vagy a vezető zaklat egy a hierarchiában alatta helyezkedő alkalmazottat

5

(Kaucsek, Simon, 2000, 3. o.)

10

staffing: amikor az előzővel éppen ellentétesen, egy a hierarchiában alacsonyabb szinten álló fejti ki ugyanezt a tevékenységet egy felette állóval szemben. Természetesen az első kettő teszi ki az esetek legnagyobb százalékát. (Fischinger, 2010) A mobbing kutatók szerint csak a mobbing kifejezést kellene munkahelyi szituációra használni, míg van egy harmadik elképzelés, amely szerint egy harmadik kifejezést,

mint

például

pszichoterror

kellene

használatba

venni.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Mobbing) Érdekesség, hogy a magyar szakirodalom (az egyetlen megjelent köny, tanulmányok és újságcikkek) a munkahelyi pszichoterror kifejezést már eleve használja az összes mobbing-tevékenység megjelölésére.

2.2.

Miért alakul ki a mobbing?

Széles körben elterjedt előítélet, hogy a problémák akkor jelentkeznek, ha bizonyos karakterisztikus problémákkal rendelkező munkavállaló kilép a munkaerőpiacra, vagyis az előítéletek szerint a munkavállaló személyiségéből következnek azon problémák, amelyek a később kialakult negatív helyzetért felelősek. Ezt a hipotézist azonban egyetlen kutatás sem tudta igazolni, sem a munkaerőpiacon, sem az iskolákban a gyerekeknél tapasztalat mobbing esetében. Tehát a személyiségelméletek nem alkalmasak a mobbing mögöttes okainak feltárására. Mégis milyen állandó tényezőket mutatott ki a közel 800 esettanulmány vizsgálata? (Leymann - file 12310e)

2.3.

A mobbing helyzet kialakulásának forrásai

A munkahely szervezeti felépítése mint faktor Az említett 800 esettanulmány egyértelmű összefüggést mutatott (Becker 1995; Kihle 1990; Leymann 1992b; Niedl 1995). Az összes esetben kiemelkedően rosszul szervezett gyártás és/vagy munkamódszerek és szinte teljesen tehetetlen vagy ér11

dektelen vezetést tapasztaltak. Leymann kutatásai azt mutatták, hogy az egészségügyi intézményekben, iskolákban és vallási szervezetekben tevékenykedők felülreprezentáltak a mobbingot elszenvedők között. A kórházakat például véve Leymann azt találta, hogy a megkérdezett nővérek egy jó része azt sem tudta pontosan megmondani, hogy ki az ő főnöke. A kórházakban legkevesebb két egymással párhuzamos hierarchiát találtak. Az egyik az orvosok által reprezentált, akik a diagnózist adják és előírják a kezelés mikéntjét, a másik a nővérek hierarchiája, akiknek a beteg kezelése a feladatuk. A nővéreknek mindkét hierarchia parancsol és megmondhatja mit tegyenek, illetőleg mit ne tegyenek. A munkamennyiség naponta változó volt az ingadozó létszám és a gyengén szervezett munka miatt. Gyakran a nem hivatalos spontán vezetés, úgy mint a nővérek egy csoportja mondta meg nekik mit kell végrehajtaniuk. Ilyenkor hivatalos engedély nélkül cselekednek. Egyértelmű szabályok ezt nem akadályozták, ahogy azt sem tudhatták, hogy milyen szemmel nézi a többi nővér, ha a nem hivatalos parancsnak engedelmeskednek. Ezek mind magas kockázatú eseményekhez vezettek, amelyek könnyedén vezettek konfliktusokhoz. Ha ez megtörténik, az hogy a konfliktus gyorsan megoldódik vagy folytatódik tovább, sokkal inkább az éppen fennálló csoportdinamikától függ és nem attól (amitől valójában kellene), hogy a menedzsment a szükséges tudás és motiváció birtokában van-e a konfliktus feloldásához. Különösen olyan munkakörnyezetben, ahol szinte csak nőket alkalmaznak, a konfliktusok még jobban eldurvulhatnak, mert a nők jobban függenek társadalmilag. (Heinz Leymann - file 12310e) Gyenge konfliktus menedzsment második okként: A helyzet csak még rosszabb és veszélyesebb, ha a vezető is kiveszi a részét a piszkálódásból, ahelyett hogy megoldaná a problémát, ő is oldalt választ az eseményekben. Ráadásként az esetek többségében az is bebizonyosodott, hogy ha egy vezető szemet huny a konfliktus felett, akkor időt ad arra, hogy a konfliktus elmélyüljön és eszkalálódjon. A menedzsment gyenge szereplése így magával vonja a részvételt az eseményekben (leginkább női vezetők esetén) ezzel csak tovább hevítve az esemé12

nyeket, vagy úgy tesznek, mintha a jelenség nem is létezne (többnyire férfi vezetők). Mindkét viselkedés kifejezetten veszélyes és ezek együtt a munkafolyamatok gyenge szervezettségi fokával a fő okai a mobbing-folyamat kialakulásának a munkahelyen. (Adams, 1992) A mobbing helyzetet elszenvedő és az „üldöző” személy személyisége: „A személyiség az egyén jellemző és megkülönböztethető gondolkodási, érzelmi és viselkedési mintázata, amely meghatározza személyes stílusát és azt módot, ahogy fizikai és társas környezetével kapcsolatba lép.”6 Minden ember egyedi, nincs két egyforma személyiség, tehát mindenki másképp reagál egy-egy konfliktusra, mert más a konfliktustűrő képessége. A kutatások azt mutatták ki, hogy nincs közvetlen összefüggés az áldozat személyisége és az áldozattá válás valószínűsége között, mert sokkal inkább a külső körülmények, mintsem az ember személyisége határozza meg, hogy lesz-e belőle mobbing áldozat. A személyiségjegyek tanulmányozása sokkal inkább arra engedhet következtetni, hogy ha az alanyunk mobbing helyzetbe kerül, mennyire lesz tragikus lefolyású nála ez a folyamat. Egy megfelelő önismerettel, önbizalommal, nagy tűrőképességgel és terhelhetőséggel rendelkező személynél Csepelyi szerint sokkal enyhébb végkifejletre számíthatunk, mint egy ezzel ellentétes személyiségjegyeket hordozó munkavállalónál. (Csepelyi, 2000) Könnyebb helyzetben vagyunk, ha az üldözők személyiségjegyeiről kell írnunk. Ebben az esetben szó szerint idézném Csepelyi Magda könyvének ide vonatkozó részét:„..úgy vélem, hogy az üldözők maguk is sérült, frusztrált emberek. Az alacsony önértékelésű emberek, akik nincsenek jó véleménnyel önmagukról, gyakran válnak egy-egy konfliktus kezdeményezőivé. Gyengeségeiket támadással leplezik, erkölcsi szilárdság híján könnyebben vállalkoznak erkölcstelen tettek elkövetésére.”7 Tehát mindössze ennyit tudunk a két személyiségről, ne felejtsük el viszont, hogy a munkahelyet mint közeget nem szabad összekevernünk az élet más szituációival, mert egy munkahelyen mindig meghatározott viselkedési szabályoknak kell 6 7

(Atkinson, 2001, 379. o.) (Csepelyi, 2000, 56. o.)

13

megfelelnünk. Az egyik ilyen szabály az eredményes együttműködésről szól egy vezető felügyelete alatt. Konfliktusok bármikor jelentkezhetnek egy munkahelyi csoportokban, de a viselkedési szabályok szerint ezeket el kell rendezni, hogy a csoport megőrizze produktivitását. Az egyik vezető felelőssége lenne, hogy az ilyen szituációt kezelje. A felelősség elhárításával (amelyet vezetők és teljes menedzsmentek gyakran tesznek a konfliktusmenedzsment ismeretének hiányában) előmozdítják a konfliktus továbbgyűrűzését és a mobbing helyzet kialakulását. A korai szakaszában a mobbing leggyakrabban egy jele annak, hogy egy a munkafeladatot érintő konfliktus személyes szintre emelkedett. Amennyiben a konfliktus továbbgyűrűzése mély ellenszenvhez vezet két személyiség között, akkor a munkafeladatot érintő konfliktus olyan szintre emelkedett, amelynek megfékezése a munkáltató kötelezettsége. Ha egy konfliktus eléri ezt a szintet, értelmetlen valakinek a személyiségét okolni miatta. Ha egy konfliktus mobbing folyamat kifejlődéséhez vezet, a felelősség elsődlegesen a menedzsmentté, mert nem használta fel a konfliktusmenedzsment eszközeit ahhoz, hogy megbirkózzon a szituációval, vagy mert hiányoznak a szervezeti vezérelvek a konfliktushelyzetek kezelésére. (Leymann, 1993b) Hozzá kell tennünk, hogy Leymann szerint sokszor a poszttraumatikus stressz szindrómáról hiányos tudással rendelkező szakembereket is megtéveszthetik a tünetek és ezeket félreértve a helyzetet vizsgálva juthatnak olyan következtetésre, hogy a rendellenességet a személy tulajdonságai hozták a szervezetbe, figyelmen kívül hagyva a mobbing folyamatnak kitett egyén személyiségében ezáltal bekövetkezett változásokat. (Leymann, 1993b)

2.4.

A magyarországi szakirodalom

A mobbing fogalmát és elméleti alapjait Magyarországon maga Heinz Leymann ismertette 1991-ben és 1992-ben, Győrben a Nemzetközi Ergonómiai Nyári Egyetemen tartott előadásában. Az első és ez idáig egyetlen magyarországi kutatás Kaucsek György és Simon Péter nevéhez fűződik és 1995-ben történt. Ők közintézményeknél és állami cégeknél vizsgálták a mobbing jellegű megnyilvánulásokat.

14

A lekérdezéshez teljes mértékben a Leymann professzor által kidolgozott módszereket és a L.I.P.T. kérdőívet használták. „Simon Péter, aki a mindeddig egyetlen széles körű kutatást folytatta le Kaucsek Györggyel együtt (Kaucsek–Simon, 1996), 8 százalékra teszi a mobbing-áldozatok arányát, ami az európai átlag két-háromszorosa. Kutatási eredményeik értelmezéséhez ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy vizsgálódásuk voltaképpen az 5-6 százalékos becslést támasztják alá, mivel az összesítésben szereplő 8 százalék egyetlen kirívó részadat (a MÁV dolgozóinak 12 százalékok érintettsége) következtében lett ennyi.”8 Bár munkájuk csak egy szeletét érintette a magyar munkaerőpiacnak, ők a fentiek értelmében valószínűsítették, hogy a munkahelyi pszichoterror nem gyakoribb nálunk, mint más európai országokban. Ugyanezekkel az eszközökkel Virág László végzett kutatást és mérte fel a helyzet a pszichológia aspektusából a határőrségnél és egészítette ki esettanulmányokkal a Munkahelyi pszichostressz a Határörségnél című munkájában. Kutatást rajtuk kívül még Dr. Plette Richárd az Országos Munkahigiénés és Foglalkozás-egészségügyi Intézet alkalmazásában végzett pszicho-szociális rizikótényezőkre vonatkozóan. Később Dr. Budavölgyi Attilával közösen a pszichoszociális kóroki tényezők okozta megbetegedésekről publikált. Magyarországon mindössze egyetlen könyv jelent meg a témában (Csepelyi Magda: Mobbing, Munkahelyi pszichoterror a grafológia tükrében) és az is egy rövid fogalmi bevezető, valamint az eddigi külföldi kutatások rövid ismertetése után sokkal inkább arra vonatkozóan ad gyakorlati tanácsokat, hogy hogyan tudják humánerőforrás szakemberek a grafológia tudományát hasznosítani az értékteremtő ember képességeinek minél teljesebb megismerésével és a munkahelyi pszichoterrorral kapcsolatban. Internetes keresők segítségével több magazinban megjelent cikket is találhat az ember a témában. Ezeknek szinte általános jellemzője, hogy az újságíró próbálván cikkét a lehető legjobban „eladni” és legnagyobb olvasottságot kivívandó szélesebb 8

(Vajda, 2006, 8. o.)

15

közösséget megcélozni, rendszerint a mobbingra, mint ismeretlen fogalomra hívja fel a figyelmet, amivel semmi probléma nem lenne de elsősorban a személyközi konfliktusra élezik ki a dolgot, a kialakult helyzet legalább olyan fontos egyéb okairól pedig legjobb esetben is csak egy-két szóban tesz említést.

16

3. A mobbing folyamat Ahogyan a definíciókból látjuk a mobbing helyzet több hónapon, akár éven keresztül is elhúzódhat és vannak állandó összetevői, így folyamatát modell segítségével szemléltethetjük. Ebben a fejezetben a munkahelyi pszichoterror lefolyásának modellje segítségével, részletesen megyünk végig a folyamaton. A pszichológia, a jog és a menedzsmenttudományok lesznek segítségünkre a jelenség feltárásában és egy, a szakdolgozat terjedelmének megfelelő részletes bemutatásában. I. KONFLIKTUSOK Nem "fair" viselkedés II. PSZICHOTERROR Gyakori és tartós támadások III. JOGSÉRTÉSEK A vezetés túlkapásai és hátrányos intézkedései IV. KIKERÜLÉS A MUNKA VILÁGÁBÓL Ismétlődő áthelyezések Huzamos betegállomány Önkéntes kilépés Korai nyugdíjazás Kártalanítás, végkielégítés Idegklinikára való kerülés

1.sz. ábra9

9

(Kaucsek, Simon, 2000, 9. o.)

17

I.

Konfliktusok

Heinz Leymann 1982-től kezdődő kutatásai azt igazolják, hogy a mobbingra egy szélsőséges, túlzásba vitt konfliktusként tekinthetünk. A mobbing mindig egy adott időben a konfliktusból alakul ki. Ez történhet szinte azonnal, de akár hetek hónapokkal az eredeti konfliktus után is. A mai napig nem tudjuk, melyek azok az okok, amelyek miatt a konfliktus mobbingá fejlődik, de az tény, hogy az ellentéteknek ezen a szintjén még nem beszélhetünk mobbingról. Emiatt, amikor már mobbing helyzet alakul ki, akkor már többnyire nem eredményesek a hagyományos konfliktuskezelő stratégiák. (Leymann - file 12220e) Mielőtt azonban a konfliktusból kifejlődő mobbinggal foglalkoznánk, meg kell ismernünk a konfliktust és annak alapjait, helyét és szerepét munkacsoportokon Fontos megértenünk az együttműködés és a versengés, eredetét és mozgatórugóit, amelynek magatartásbiológiai alapjait, újra az állati viselkedésben találjuk meg. „Minden célorientált törekvés, amely megvalósulása során ütközik más hasonló törekvésekkel, konfliktus forrásává válik. Az állatok és az emberek életük során számtalan esetben interakcióba kerülnek egymással. Ezek során legtöbb esetben az egyik résztvevő nyereségre tehet szert, miközben a másik egyed kárt szenved el, azaz hátrányba kerül. Ez közvetlenül (elveszíti táplálékát, búvóhelyét, territóriumát, stb) vagy közvetve (a szexuális partnerek a győztest válasszák a későbbiekben) veszteségként, azaz megnövekedett költségként jelenik meg az alkalmazkodás szempontjából. Az egyedek interakciói természetesen kölcsönösen előnyösek is lehetnek, mindkét fél számára nyereséget nyújthatnak, mégis, a találkozások jelentős részére az érdekek ütközése, konfliktusa jellemző (Lazarus 1982, Dennen-Falger 1990).”10 „A konfliktus (latin confligo összevet, (fegyveresen) összecsap, megütközik, perlekedik”) egyének vagy társadalmi csoportok közötti olyan ütközés, amely mögött igények, szándékok, vágyak, törekvések, érdekek, szükségletek, nézetek, vélemények, értékek szembenállása húzódik meg (Szekszárdi 1995, 1996). Harcra, össze10

(Béres, Horányi, Tóth 2001, 35. o.)

18

ütközésre akkor kerül sor, amikor a felek viselkedése akadályozza egyikük vagy másikuk igényeinek érvényesítését, vagy értékrendjük különböző.”11 Kifejeződése szerint beszélhetünk intrapszichikus és interperszonális konfliktusról. Az előbbi csak az egyén belső világában játszódik le, utóbbi az egyén külső viselkedésében is megnyilvánul, mert személyek között jön létre. A mobbing kapcsán mindkettő szerepet kap, hiszen az indító konfliktus egy interperszonális konfliktus, viszont a piszkálódások hatására a modellünk szerinti második szakaszban, a pszichoterror szakaszában, a második is jellemző. A konfliktus önmagában nem jelent problémát, hiszen vannak pozitív eredményekkel járó konfliktusok is, mert megkülönböztetünk konstruktív és destruktív konfliktusokat a konfliktus hatása szerint. „Hatása szerint konstruktív konfliktus (tisztességes verseny): lehetetlenné teszi a szociális rendszer stagnálását, a változást segíti elő, energiákat szabadít fel, és serkenti a kísérletezést, a cselekvési alternatívák jobb kiválasztását. destruktív konfliktus (tisztességtelen versenyhelyzet): a verseny egyenlőtlen felek között zajlik (strukturális szempontból egyik fél esélytelen a másikkal szemben), amikor alacsony az egyetértés a követendő szabályokat illetően, és a felek kevésbé bíznak abban, hogy kölcsönösen betartják a szabályokat.”12 Fontos, hogy megkülönböztessük egymástól a mobbing és a konfliktus fogalmát, hiszen ennek hiányában, könnyen egy átlagos konfliktusnak tudhatjuk be a mobbingot, mint jelenséget és az azt kísérő folyamatokat. „A konfliktus két egyenrangú fél között következik be, egy mobbing szituációban viszont az ellenségesség egy vagy több erősebb személy felöl egy gyengébb egyén ellen irányul, aki elnyomott helyzetbe került. A támadásokat elszenvedő személyiség tovább gyengül a 11 12

(www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliktus) (www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliiktus)

19

roppant mértékű nyomás miatt, amit a támadások hossza és gyakorisága okoz.” A szakirodalom szerint tehát, aki mobbing szituációba kerül, az már rég nem egyenrangú partner. „Fontos megjegyezni, hogy bármilyen munkacsoportban normálisnak tekinthető a személyes konfliktusok vagy a mások ellen irányuló támadások előfordulása. Ezek szükségszerű kísérőjelenségei a csoport-dinamika és a csoportnorma alakulásának. Túlzott megjelenése azonban már zavarja a munkatevékenység hatékony végrehajtását. A mobbingot olyan elhúzódó konfliktusnak kell tekinteni, amely csak bizonyos idő elteltével bontakozik ki, többnyire hetek, hónapok múltán. A konfliktus jelenségét az különbözteti meg a mobbing jelenségétől, hogy az utóbbinál kevésbé játszik szerepet az, hogy mi és hogyan történik, hanem inkább annak gyakorisága és időtartama.”13 A hagyományos iskolában tapasztalt mobbing kapcsán folytatott kutatások a következő szerepeket különböztetik meg a csoportban: áldozat, támadó(k) védők, külsősök, asszisztálók és megerősítők. (Leymann 13001se). Ahogy ennek a pontnak a kezdő soraiban írtam, mindig egy konfliktus robbantja ki a helyzetet. Ezt követően a konfliktus egyik résztvevője válik a megjegyzések céltáblájává, vele szemben valósul meg a nem fair viselkedés. Véleményem szerint a csoportban fennálló belső hierarchia, nagyban meghatározza azt, hogy a konfliktus melyik résztvevője válhat mobbing áldozattá. Ha egy a belső viszonyok miatt megosztott csoporton belül a megosztottság miatt a gyengébb csoporthoz tartozó kerül szembe az erősebb csoport egy tagjával, akkor nem kérdéses, hogy kiből lehet áldozat kettőjük közül. Teljesen természetes reakcióként az áldozat megpróbál védekezni az őt támadók ellen. Személyiségéből és a helyzetből adódóan gyakran visszatámad és ezzel újabb veszekedéseket generál, vagy próbál meghúzódni, de ez csak még jobban feltüzelheti támadóit. Ilyenkor több esetben az érintett megpróbál fokozott teljesítménnyel bizonyítani, hogy ő valóban nagy értékes tagja a csoportnak. A folyamatos igazság-

13

(Kaucsek, Simon, 2000, 6. o.)

20

talan bánásmód és kritikák érzelmileg megviselik az áldozatot és a csoport többi tagját is kellemetlenül érinthetik. Véleményem szerint ők bár érzékelik, hogy a helyzet rendkívül igazságtalan a megtámadott személlyel szemben, mégsem tesznek semmit, mert vagy személyes okokból a támadó pártján állnak vagy attól tartanak, hogy ők is megtámadottá válhatnak, vagy egyszerűen nem szeretnének semmiféle konfliktusba keveredni, mert féltik a csoportban betöltött szerepüket, a munkahelyüket. Ezzel párhuzamosan a megtámadott személy marginalizálódik, szinte teljesen kiszorul a csoportból. Fontos megemlítenünk azonban, hogy ha a támadott fél aktívan tesz azért, hogy ezt a magatartást magának kivívja, vagyis szándékosan ő indukálja a feszültségeket, akkor az a jelenség már nem a mobbing kategóriájába tartozik. (Csepelyi, 2000) II.

Pszichoterror

Innentől állandósul igazán a terror a kipécézett személy irányába. Ez az a pont, ahol már nincs menekvési lehetőség. Alanyunk teljesen kiszorult a csoportból, senki nem nyújtott neki segítséget ahhoz, hogy sikerüljön megvédenie magát. Állandósul a hatalmas nyomás és a helyzet megmerevedik. Elveszíti kapcsolatait a csoporttal, megbélyegződik, stigmatizálódik. „Leymann (Leymann 1993) megfogalmazásában a pszichológiai és társas erőforrások elapadnak. Ilyen források: lelki és fizikai edzettség, önbizalom, tekintély, szociális támogatás, gazdasági források, cselekvési tér, problémamegoldó képesség, eligazodás a társadalomban.” (Csepelyi 2000) Ezeknek eredményeképpen itt jelentkeznek a pszichoszomatikus tünetek, a hosszan tartó rossz közérzet. Ez vezethet később a súlyosabb következményekhez az állandósult depresszióhoz, tartós pszichoszomatikus megbetegedések kialakulásához, tragikus esetben öngyilkossághoz vezethet. A depresszió mellett szív-és érrendszeri megbetegedések is gyakorta megjelennek olyan egyéneknél, akiknél korábban nem volt probléma ilyesmivel. A magas stressz szint, ami ehhez hozzájárul sokkal in21

kább következménye, mint előzménye a mobbing folyamatnak és a mobbingot elszenvedő személyek vizsgálatából is az derül ki, hogy ők a kialakult helyzetnek tudják be rossz egészségi állapotukat, nem pedig fordítva. Kutatások azt igazolták, hogy akit a felettese terrorizál, az még jobban szenved és nagyobb kockázatnak van kitéve, mint akit a munkatársai gyötörnek. Azt is bizonyították, hogy az azt szemlélők egészsége is károsodhat a munkacsoporton belül. Egy másik tanulmány szerint sokan életük legnagyobb traumájának élik meg a mobbing szituációt. Bár több munka kimutatta, hogy a mobbing negatív hatással van a személy önképére és önértékelésére, mégis csak kevés kutatást folytattak ezzel kapcsolatban. Egy ilyen volt Mikkelsen és Einarsen (2002) munkája, akik skálás összehasonlítás segítségével vizsgálták ezt egy mobbing helyzetet már elszenvedett csoport és egy kontrollcsoport segítségével. Azt találták, hogy a két csoport közül a mobbingot elszenvedettek kevesebbet érőnek, kevesebbre képesnek és sokkal szerencsétlenebbnek tartották magukat. A világot magát, pedig rosszindulatúnak, a körülöttük zajló eseményeket kevésbé irányíthatónak gondolják, az embereket pedig kevésbé segítőkésznek és törődőnek. Az önbizalmat leginkább csökkentő mobbing tevékenységek közé tartozik a másik figyelmen kívül hagyása, szociális kirekesztése, értelmetlen feladatok adása, valamint a szexuális zaklatás is. Ugyanezen, Maarit Vartia által írt, a mobbing egészségügyi vonatkozásáról szóló finn tanulmány mutat rá arra, hogy nagy az esélye annak, hogy a mobbing hatására ördögi kör effektus alakuljon ki, vagyis a mobbing által kiváltott egészségügyi elváltozások visszahassanak magára a folyamatra. Például a mobbing hatására kialakult depresszió elmélyülése még inkább elősegíti az üldözők tevékenységét azáltal, hogy a depresszió mélyülésével, hamarabb süthetik rá a mindenkitől elzárkózó, a társaságba beilleszkedni nem tudó, „beteg ember” jelzőt, ami tovább rontja a helyzetét. (Vartia 2003) Az ebben a szakaszban végbemenő személyiségváltozás tüneteit Heinz Leymann foglalta össze és csoportosította klinikai tapasztalatai alapján. A kutatási eredmé22

nyek összegzése alapján az áldozatok helyzetére adható legmegfelelőbb pszichiátriai diagnózis az generalizált szorongásos zavar (GAD) és a poszttraumatikus stresszbetegség (PTSD) lenne. Lássuk most ennek a két fogalomnak a definícióját a pontosabb megértés érdekében Atkinson és társszerzői Pszichológia könyve alapján: „generalizált szorongás - (generalized anxiety disorder): – Állandó feszültséggel és nyugtalansággal járó szorongásos betegség. Testi tünetekkel, például szapora szívveréssel, fáradtsággal, zavart alvással és szédüléssel is együtt járhat.”14 „poszttraumatikus stresszbetegség – (posttraumatic stress disorder): - Szorongásos megbetegedés olyan stresszkeltő esemény (például egy katonai támadás vagy természeti katasztrófa) következtében, amely kívül esik az emberi tapasztalat szokásos terjedelmén. Tünetei a trauma ismételt újraátélése, az ahhoz kötődő ingerek elkerülése, elidegenedés érzése, ijedékenység, lidércnyomás és visszatérő álmok, valamit alvászavarok.”15 A Betegségek nemzetközi osztályozórendszere (ICD-10) alapján a poszttraumatikus stresszbetegség tartós személyiségváltozáshoz vezethet. Klinikai tapasztalatok alapján vagy súlyos rögeszmés állapotban vagy súlyos depressziós állapotot eredményez. Ritkább esetben ennek a kettőnek a keverékét olyanoknál, akik hosszú évekig vannak kitéve annak, hogy meg kell védeniük magukat egy munkahelyen. Az ICD-10 eredeti felsorolását egészítette ki Leymann és csoportosította is a saját klinikai tapasztalatai alapján. (Az alábbi felsorolásban félkövérrel jelzem az eredeti ICD-10 besorolás által tartalmazott pontokat.) Állandósult személyiségváltozás, főként szorongásos tünetek túlsúlyával 1. Ellenséges és gyanakvó viselkedés a környezet irányába 2. Tartós idegesség és veszélyérzet 3. Kötelező módon fixálja saját sorsát, olyan mértékben, hogy az környezet toleranciáját meghaladja, ezáltal elszigetelt és magányos lesz 14 15

(Atkinson, 2001, 580. o.) (Atkinson, 2001, 592. o.)

23

4. Túlzottan érzékeny az igazságtalanságokkal szemben és szinte kötelező módon azonosul mások fájdalmával Állandósult személyiségváltozás, főként depressziós tünetek túlsúlyával 5. Üresség és reménytelenség érzése 6. Tartós képtelenség arra, hogy élvezze az élet mindennapi örömeit 7. Gyógyszerrel vagy droggal történő visszaélés veszélye Állandósult személyiségváltozás további tünetekkel, amelyek igazolják, hogy az alany belenyugodott a szituációba 8. Az áldozat izolálja, elkülöníti magát 9. A személy úgy érzi, hogy többé nem tagja a közösségnek (elidegenítő hatás) 10. A személy cinikus hozzáállást mutat a világ felé (Leymann, 1993) Ezek a jelek mutatják azt a tartós személyiségváltozás, amely még képzett szakembereket is megtéveszthet és emiatt a munkavállaló személyiségjegyeit okolják, hogy ilyen helyzetbe került III.

Jogsértések

A svéd Betegbiztosító intézet adatai alapján a feltárt mobbing esetek 10-20%-a jut el ebbe a fázisba (Leymann 1993) Ebben a szakaszban kerül sor a munkajogi lépésekre a vállalat részéről. A helyzet odáig jut, hogy már mindenképpen lépnie kell a munkáltatónak, mert elfogadják, hogy a probléma munkavállaló személyiségéből adódik. Nem ismeri fel, vagy nem akarja felismerni a probléma valós természetét, kizárólag a környezet ítéletének hisz és a legegyszerűbbnek hitt megoldáshoz nyúl. Ilyenkor legtöbbször a törvényi szabályozás keretein belül, de éppen az azok által adott lehetőségeket kijátszva, az a cél, hogy minél hamarabb megszabaduljanak a problémásnak bélyegzett munkavállalótól. Ez történhet enyhébb esetben áthelyezéssel, de legtöbbször kirúgással tesz pontot az ügy végére a vállalat. Ilyenkor az önbe24

csülésében mélyen sértett, pszichésen sérült, megtépázott, a jogtalanságok miatt érzelmileg kiegyensúlyozatlanná váló áldozat az igazáért munkajogi bírósághoz fordulhat, vállalva a hosszan tartó pereskedést. Véleményem szerint ilyenkor az áldozatok nagy része már annyira elveszítette önbecsülését, hogy ritkán megy bele a pereskedésbe, amelynek esetleges eredményességében már nem is bízik. (Csepelyi 2000) Az érintett egészségi állapotát ebben a fázisban az előző pontnál már említett hoszszan tartó depresszió vagy obszesszió jellemzi, amelyet gyakran tartós betegállomány kísér. (Kaucsek, Simon 2000) Bár ebben az írásban nem célunk – és a szűkös terjedelem miatt nincs is lehetőségünk – a mobbing magyarországi jogi megítélésével foglalkozni, hiszen az egy teljes jogi szakdolgozat témája lehetne, egy rövid átfogó képet mégis adhat nekünk az alábbi két, pár soros idézet. „Magyarországon a 2008. januárjában életbe lépett úgynevezett „stressztörvény” – a munkavédelemről szóló 1993. évi XCIII. törvény 2008. január 1-jével hatályos módosítása – alapján (amely szól a stresszről és a pszichoszociális változásokra is kitér – lásd az ÜgyvédVilág 2009/6. számában megjelent cikkünket) a mobbing sajnos nagyon nehezen büntethető. A stressz – ami a mobbing jelenség hátterében állhat – nem mérhető kategória. Ahhoz, hogy a munkáltatóra szabálysértési, munkavédelmi bírságot szabhassanak ki, vagy hogy a maximálisan kiszabható, 10 millió forintos tétel megállapítható legyen, a hatóságnak kétséget kizáróan be kell bizonyítania, hogy a munkáltató veszélyeztette a dolgozó testi épségét, egészségét, vagy életét.”16 „Hiába állnak elvileg rendelkezésre jogorvoslati lehetőségek, a zaklatással és a diszkriminációval kapcsolatos esetek szinte sohasem kerülnek bíróság elé. Hogy miért nem, annak számos oka van. Először is a jogászok (ügyvédek, ügyészek, bírák) java része nem ismeri kellőképpen az új lehetőségeket, és vonakodik alkalmazni az új törvényeket. Másodszor, a sértettek nem kapnak támogatást ahhoz – vagy éppenséggel eltántorítják őket attól – hogy perre vigyék az ügyüket. A panaszosok 16

http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173

25

nincsenek tisztában a jogaikkal, és végképp nem ismerik a jogorvoslati lehetőségeket és a vonatkozó törvényeket. Ezen felül általában véve ódzkodnak a bírósági eljárásoktól, sőt attól is, hogy feljelentést tegyenek. Erre két, egymással összefüggő magyarázat adható: az egyik a gyenge jogtudatosság, a törvény iránti általános közöny, ami nálunk hagyományosan belenevelődik az emberekbe; a másik a megfelelő jogi garanciák és törvényes védelem hiányában fellépő félelem a következményektől.”17 Annyit feltétlenül hozzá kell tennünk, hogy Magyarországon nincs kifejezetten a mobbinggal foglalkozó törvény. A fejlett európai országokban, ahol már felismerték a mobbing jelentőségét, természetesen a jogi szabályozás, valamint jogtudatosság is magasabb szintű. A javaslatok részén bővebben írunk majd arról, hogy más országokban milyen megoldások léteznek. IV.

Kikerülés a munka világából

Minden szakirodalom szerint ez a veszteségek számbavételének időszaka. Ekkor birkózik meg a személy az őt ért veszteségekkel, de én ebben a részben szeretném röviden taglalni a vállalatot és társadalmat ért veszteségeket is. Az eddig leírt események eredménye lehet ez az utolsó pont. A Leymann által feltárt mobbing esetek mintegy 50%-a jutott el erre a szintre. Ők végleg (nyugdíjazás) vagy tartósan (munkanélküliség) kikerülnek a munka világából. (Leymann 1993) Véleményem szerint ez az egyéni megküzdés időszaka is. Itt kell egyénileg vagy jobb esetben szakember segítségével feldolgoznia a történteket az egyénnek. A fejlett nyugati országokban külön erre a célra kialakított klinikák várják az áldozatokat és nyújtanak a sérültségi fokuknak megfelelő kezelést, hogy az áldozat minél előbb visszatérjen a munka világába. A vállalatot érintő veszteségeket két csoportba oszthatjuk, a szervezeti veszteségforrások és a megbetegedés, tartós kiesés, távozás okozta veszteségek. Most lássuk ezeknek a veszteségeknek a tételszerű felsorolását a következő idézetben. 17

(Vajda 2006, 17. o.)

26

„A pszichoterror által okozott főbb szervezeti veszteségforrások közé általában az alábbiakat sorolják: - a termelési folyamat zavarai - a döntési folyamatok zavarai - a kommunikációs nehézségek - a kreativitás, a szakmai érdeklődés vagy a motiváció csökkenése - a konfliktusok elszaporodása. A megbetegedések miatt az alábbi veszteségek léphetnek fel, vállalati és nemzetgazdasági szinteken egyaránt: - a tényleges termeléskiesések, - a szakorvosi vizsgálatok költsége, - az üzem-egészségügyi szolgálat költsége, - a különböző biztosítási díjak, progresszív adókulcsok emelkedése, - a lehetséges egyéni adócsökkentések és segélyek, pl. enyhébb lefolyású megbetegedések esetén. Tartós betegségek esetén még jelentősebbek az emberi erőforrás veszteségek, amelyek a betegség miatti kiesőidők pótlása, a nagyobb munkaerő-vándorlás, és az így megnövekedett kiképzési költségek, a menedzserek többlet-terhelése, az e zavarok miatt fellépő vevőreklamációk, imázs-vesztés stb. miatt következnek be. A gazdasági károkon kívül az egészségügyi és szociális következmények is rendkívül súlyosak.”18 A fenti kategóriák testesítik meg a mérhető részt az elszenvedett veszteségekből. Sajnos folyamatos felmérés sehol nincs a témában. A legátfogóbb adat, amit találtam, hogy 2004-ben az Európai Unió területén 20 millió eurós kárt okozott a 18

(Kaucsek, Simon 2000, 20.o.)

27

mobbing, minden tízedik ember ki volt már téve munkahelyi „fúrásnak” és 48 ezer ember vetett véget életének emiatt. A cikk írói nem térnek ki arra, hogy mit foglal magában ez az összeg, de én gyanítom, hogy csak a kezelés költségeit, hiszen az Unió méretéhez mérten csekély ez az összeg és egy másik adat pedig Németországra vonatkoztatva kimondja, hogy a fenti összes kiesés összege évente 12,5 milliárd euróra

rúg.

Sajnos

a

teljes

uniós

kiesésről

nincs

adatunk.

(http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173) Más megközelítésben egy felmérés az Egyesült Királyságban azt találta, hogy évi 18 millió elveszett munkanapot jelent ott a mobbing. (Sheean, 2004) Véleményem szerint legalább ennyire fontos és említésre méltó, hogy a mobbing okozta károk bőven meghaladják a vállalati és nemzetgazdasági keretek között mérhető veszteségeket. Gondoljunk a pénzen meg nem váltható egészségkárosodásra, vagy arra, hogy egy család egy családtagot, egy munkahelyen kívüli közösség egy embert veszíthet el a lelki alapú megbetegedések következményeként időlegesen, vagy a legrosszabb esetben végleg is.

28

29

4. Az Eset 4.1. A cég bemutatása

A céget a probléma és a kutatás fel nem vállalása, valamint a jelenleg még ott dolgozó interjú alanyunk védelmében nem nevezhetjük eredeti nevén, nem tehetjük nyilvánvalóan beazonosíthatóvá. Ezért innentől nevezzük a céget egy fedőnéven Pitypang Kft.-nek nevezzük. A névválasztásban, semmi nem utal a cégre, talán csak annyi, hogy repülőszőrös magja, amely a növényre egyik jellemzője, megfelelően szemléltetheti akár a cégnél tapasztalt magas fluktuációs rátát is, ahogy a cég dolgozóit, időről-időre „messzire viszi a szél”. Történetünk megértéséhez elkerülhetetlen, hogy megismerjük azt a gazdasági környezetet, amelyben a Pitypang Kft tevékenykedik. Egy multinacionális cégről beszélünk, amely több mint 20 országban, több mint 50 telephellyel van jelen az egész világon. Éves forgalma több mint 9 billió Euro a 2010-es adatok alapján. Az esetünkben említett magyarországi telephely évek óta a legjobb ötven cég között szerepel országos szinten az éves adózott nyereség alapján. Ez a telephely az ország egyik legszegényebb megyéjében, egy közepes városban üzemel és több ezer főt foglalkoztat. Az irodai létszámok is több száz irodai alkalmazottat jelentenek a cégnél. Az iparágat, amelyben Pitypang Kft. tevékenykedik, nevezzük bérbe gyártásnak, hiszen különböző gyártó cégek megrendelésére gyárt a cég különböző termékeket, több iparágban is. Saját fejlesztéssel, saját termékkel egyáltalán nem rendelkezik. Abban, hogy melyik telephely mit gyárt, vagyis milyen gyártást kap meg, az alapítás országában található központban határozzák meg a telephelyek által adott árazások összehasonlítása alapján, amelyben természetesen szerepet játszik az is, hogy a gyártó később hol szeretné értékesíteni az elkészült termékeket. A cég származását nem említjük meg ebben a munkában, a legfontosabb az, hogy a Pitypang Kft. származási országa olyan ország, ahol már felismerték a mobbing jelentőségét (sze-

30

repelt az országok között, a fejezetben, ahol a mobbing jogi összefüggéseiről írtunk) és lépéseket is tesznek ellene, hogy az megelőzhető legyen. Magyarországon a vizsgált időszakunkban (2007-2009), a cégnek három komoly versenytársa üzemelt hasonló létszám- és nyereségadatokkal. A gyártott termékeket a vevő rendszerint saját raktáraiba szállítatja és maga értékesíti, így a cég marketing tevékenységet csak B2B formában folytat. Egy az egy vevőhöz rendelt konkrét gyártóegység gyakorlatilag csak addig üzemel, ameddig a vevő megrendelést ad a termékek gyártására. A rendelési igények gazdaságos szint alá csökkenésével vagy megszűnésével a gyártóegység is megszűnik és az erőforrásokat máshova csoportosítja át a vállalat. Ez a gépekre és humánerőforrásra egyaránt vonatkozik.

4.2. Szervezeti felépítés A Pitypang Kft. mátrix szervezet alapon épül fel. Az említett gyártóegységek köré a funkcióknak megfelelően rendelnek személyeket különböző szerepkörökben. A gyártásban saját sorokkal rendelkezik minden egység, ahogy az irodában is jól körülhatárolható helyen foglalnak helyet az egy cég megrendeléseivel foglalkozó munkatársak. A felépítésnek megfelelően léteznek funkcionális egységek, úgy mint logisztika, termeléstervezés és beszerzés, mérnökség stb.. Ezeknek az egységeknek meg van a gyár szintű vezetőjük, de a bizonyos egységekhez rendelt beszerzőknek is van külön vezetőjük az egységen belül. Ha csak az általunk vizsgált osztály, a beszerzés viszonylatában nézzük ezt meg, akkor elmondhatjuk, hogy a beszerzés élén az Ellátási lánc igazgató felel, akihez a logisztika, beszerzés és termeléstervezés tartozik. A beszerzés vezetéséért a beszerzési vezető felel, alatta az egységekhez rendelt supervisor. Az egység beszerzői között az egyetlen kiemelési lehetőség a senior státusz, amit általában a nagy tapasztalattal rendelkező beszerzők kaphatnak meg. Általában szintén nagyobb tapasztalattal rendelkező beszerző kaphatja meg a lehetőséget, hogy az anyagok árazásával vagy az új termékekkel és azok anyagaival foglalkozzon. Az egység felett két veze31

tő áll, az egyik az Üzleti egység vezető a másik, alatta álló az Egység menedzser. Az elsőnek az üzleti vezetés, a másodiknak inkább az operatív vezetés a feladata. Az első általában sokat van távol, mert ő tárgyal a vevővel, a második az, akit a napi szintű problémákkal is megtudnak találni a kollégák, legyen az gyártás vagy vezetés témájú probléma. Egy egységhez rendszerint 3-12 beszerző tartozik az igények nagyságától függően, az átlagot 5-9 embernek mondhatjuk. Számuk az igény függvényében emelkedhet vagy csökkenhet. Mivel a cég egy féle üzleti megoldást kínál az ott gyártatni szándékozó cégeknek (egységes gyártó, raktár, operációs rendszer), így a beszerzők viszonylag könnyen áthelyezhetőek a munkaegységek között. Persze vannak bizonyos sajátosságok, amelyek a vevő egyéni sajátosságaiból adódnak. Ezeket meg kell szoknia az embernek, ha új helyre kerül, de ezek az új elvárások pár hónap alatt elsajátíthatóak. A beszerzők dolgát leginkább a nagyon sok féle gyártott termék és a vevői igények hektikussága nehezítheti meg. Egy naponta változó gyártási terv esetén igen sok munkába kerül a kívánt anyagot a kívánt időre megszerezni. Az átlagos beszerző feladatait Pitypang Kft-nél leginkább egy készletgazdálkodó feladatnak tekinthetjük, hiszen a beszerzési forrásokat 90%-ban a vevő jelöli meg, így nincs szükség és nincs is lehetőség ártárgyalásokra, versenyeztetésre, stratégiai döntésre. Beszerzőként a főbb feladatok: -

vevő igények követése, a megfelelő készletszint elérése

-

megrendelések kiadása, anyagok beállításainak kezelése a rendszerben

-

extra fuvarok szervezése, engedélyeztetése a vevővel

-

minőségi problémák kezelése, reklamáció a mérnökökkel együttműködve

-

számla problémák kezelése

Supervisor feladatok: -

vevői kapcsolattartás

32

-

a beszerző csapat és a termeléstervező csapat munkájának összehangolása, felügyelete

-

riportok készítése a vevő és az egység számára

Senior beszerző feladatok: -

beszerzői csapat felügyelete, menedzselése és segítése

-

riportozás a felső vezetés és a vevő felé a beszerzés munkájáról

Munkaegység menedzser feladatok: -

Menedzseri feladatok ellátása a teljes munkaegység felett

-

Gyártás, beszerzés, logisztika munkájának felügyelete

-

Vevői kapcsolattartás vezetői szinten

4.3. A munkacsoport bemutatása A csoportunk hét főből állt, amikor az új beszerzési vezető a csoportba került. Lássuk a tagokat a csoportba érkezésük sorrendjében: Ivett: A csoport legrégebbi tagja és szintén első körben került a céghez, de munkáját más területen kezdte. Tomi: Szintén régen a cégnél van, hosszú évek óta beszerző. Flórián: Első munkahelye neki is a Pitypang Kft. Fuvarszervezőként kezdte 2005.ben, majd rátermettsége folytán beszerzővé vált. 2008-ban egy fél évre távozott a cégtől, de visszatért magasabb pozícióban Odett: Egy másik hasonlóan nagy multitól érkezett, tapasztalt beszerző Kati: Pályakezdő a cégnél, egy éven belüli munkatapasztalattal. Réka: Pályakezdő a cégnél, egy éven belüli munkatapasztalattal. Zoli: Az új főnök, aki szinte a cég helyi gyárának megalapításától a Pittypang Kft. alkalmazottja.

33

Marci: Egy másik, bezáró egységből érkező beszerző körülbelül 1,5 év tapasztalattal Miki: Egy másik, bezáró egységből érkező beszerző körülbelül 1 év tapasztalattal Nándor: A Zoli távozásával érkező új supervisor, akit egy másik egységtől a vezetőség hozott át erre a pozícióra Vera: Tibivel egy időben érkezett a céghez, korábban nem beszerzésben dolgozott Tibi: Verával egy időben érkezett a céghez pályakezdőként Ezután célszerűnek láttuk a Marcival történt interjúval folytatni az eset leírását, hogy azonnal az áldozat szemén keresztül lássuk az esetet. Később a munkacsoport többi tagjával készült interjú erősítheti meg vagy cáfolhatja meg az ebben elhangzottakat. Az interjú leírásában látható színes kiemeléseknek még jelentőségük lesz a továbbiakban. Ennek okait és magyarázatát, a kutatási tervünk leírásának mélyinterjúra vonatkozó részénél találhatjuk meg. 4.4. Első interjú - Marci Először arra szeretnélek kérni, hogy rekonstruáld nekem érkezésedet a csoportba. Hogyan és miért kerültél oda cégen belül? Úgy kerültem oda, hogy megszűnt az előző csoportom, mert nem kaptunk ott több megrendelést. Az ott dolgozó emberek egy része távozott a cégtől, a többséget szétszórták a cég többi részegysége között. A konkrét oka az volt, hogy az új egységnél éppen egy transzfergyártással adódott sok probléma. Nekem volt tapasztalatom a transzferekben, hiszen korábbi munkám során már foglalkoztam ilyesmivel. Új főnökük volt akkoriban, Zoli, aki maga vitte a transzfert, amíg én oda nem kerültem. Eléggé el volt maradva vele, sok mindent rendbe kellett tennem, többek között a két cég közötti kapcsolatot is. Egy másik cégtől transzferáltátok a gyártást?

34

Igen. Ott kapacitáshiány volt, mi meg már gyártottuk korábban a terméket, így nem jelentett gondot az átállás annak a gyártására. Én feleltem azért, hogy a szükséges alapanyagok időben rendelkezésre álljanak ehhez. Miért volt rossz a kapcsolat velük? Azt nem tudom, de ezt éreztem, amikor dolgozni kezdtem velük. Talán azért, mert a beszerzők vezetése és a többi tevékenysége mellett nem ért rá annyira Zoli, amenynyire kellett volna. A transzferen egyedül dolgoztál? Igen, nagyrészt egyedül dolgoztam. A logisztikától kaptam támogatást két ember személyében, aki fizikailag ellenőrizte az anyagokat és utazott a másik cég telephelyére, a termeléstervezőktől pedig a pontos igényt kaptam meg, az eredményt pedig Zoli ellenőrizte. A többi beszerzővel ekkor még nem függött össze a munkám. Meddig tartott ez az időszak? Pár hónapig, talán egy fél évig. Utána kerültem hivatalosan is a csapatba az ottani beszállítókat megkapva és többiekkel együtt dolgozva, de a problémák és konfliktusok, így visszagondolva, korábban kezdődtek. Mikor és mivel kezdődtek? Azzal, hogy csoportban komoly piszkálódások érték Zolit. Már érkezésemkor érzékeltem, hogy nem kedvelik és hallottam, hogy a beszerzők szakmailag alkalmatlannak tartják. Nekem jó, eredményes és korrekt volt vele az együttműködésem, nem volt probléma vele dolgozni. Egy humánus vezetőnek ismertem meg. Normális stílusban kért és én megcsináltam mindig, amit kellett. A baj az volt, hogy szinte az egész csoport piszkálta és én nem álltam a piszkálódás mellé. Szinte az egész? Ezt hogy érted? Úgy, hogy volt aki sokkal jobban benne volt ebben és olyan is volt, aki csak nevetett a tréfákon vagy bőszen bólogatott, amikor arra volt szükség. Egészen konkrétan Ivett irányította ezt az egészet és igyekezett mindenkit az oldalára állítani. A csoport 35

hölgy tagjaival nem volt nehéz dolga szerintem, mert Odett nem rég érkezett a céghez a másik két lány pedig pályakezdő volt. Itták minden szavát, mert szemükben ő volt a tapasztalt, meg gondolom az erős is. Úgy láttam a srácok meg nem akartak összetűzést vele és valószínűleg abban azért egyetértettek vele, hogy szakmailag képzettebb vezetőt is el tudnának képzelni maguk felett. Humoros srácokról volt szó, így a tréfás piszkálódásból ők is kivették a részüket. Mondtak nagyon humoros dolgokat, amin nem tagadom, én is nevettem, sőt a bolondozásban néha részt is vettem, amire utólag nem szívesen emlékszem. Mi volt ezzel a célja Ivettnek ezzel az egésszel? Mik lehettek az indítékai? Az egyértelmű cél az volt, hogy Zolit eltávolítsák a helyéről. Egy-két embert általában emlegetett is Ivett, akivel jobban járnánk. Közöttük volt az előző vezetőjük is, akit szakmai rátermettsége miatt áthelyeztek egy magasabb pozícióba. Hogy miért lett volna jobb neki egy másik vezető? Talán, mert biztosabbnak látta volna a saját előléptetését, de ez csak az én feltételezésem. Hogyan folytatódott a történet? Mi történt még Zolival? Zolit egyre gyakrabban és egyre hevesebben támadták. Mozgása és beszéde miatt kacsához hasonlították és az a pletyka járta, hogy meleg. A kacsával és kacsákkal kapcsolatos viccek nagyon népszerűek lettek a csapatnál. Ha hibát követett el munka során, akkor az a belső levelezésben körlevél szerűen körbejárt a csapat tagjai között és mindenki fűzött egy-két nem éppen kedves megjegyzést a levelekhez. Odáig fokozódott a helyzet, hogy megbeszélések lettek szervezve, amelyekről egyedül Zoli nem tudott. Ezeken a megbeszéléseken ott voltak Zoli vezetői is, a munkaegység menedzser és a beszerzési vezető is. Ezeken a csapat, Ivettel az élen, a vezetőknek bizonygatta, hogy Zoli nem megfelelő főnök. Bizonyítékokként az összegyűjtött hibákat tárta a csapat a vezetőség elé, valamint mindenkinek úgy kellet nyilatkoznia, hogy nem fogadja el Zolit vezetőjének. Azt hogy érted, hogy úgy kellett nyilatkoznia? Valaki utasította erre?

36

Ivett győzködött mindenkit, hogy mondja ezt. Nekem is mondta, pedig csak egy-két hónapja voltam ott az első ilyen megbeszélésen. Én ezt nem akartam, mert nem éreztem igazságosnak. Egyrészt nem volt nagy problémám Zolival, másrészt nem tartottam jó húzásnak, hogy ahogy megérkezek egy új helyre, rögtön a főnököm kifúrásában kell részt vennem. Mikor látták, hogy én nem hajlok erre, Ivett egészen konkrétan utasított rá, hogy mondjam azt főnökeimnek, hogy nem tudok együtt dolgozni Zolival és sem emberileg sem szakmailag nem tudom főnökömnek elfogadni. A többiek ezt megtették, én erre nem voltam hajlandó. Innentől datálódik a kettőnk közötti konfliktus. Innentől szóba se akart Ivett állni velem és éreztem, hogy pikkel rám. Kértem, hogy értse meg az én helyzetemet is, de nem értett meg. Miközben ezek a vezetőkkel folytatott beszélgetések ismétlődtek, úgy éreztem, hogy folyamatosan keresik a fogást Zolin. Keresik azt, amivel végre meg lehet szabadulni tőle. Ez végül sikerült is, de már nem emlékszem mi volt az utolsó csepp, de Zoli végül elkerült más részre a cégnél. A vezetés mit mondott ezeken a megbeszéléseken? Nagyrészt hallgatott. Zoli leváltásának lehetőségére annyit, hogy nem megy ez olyan egyszerűen, de aztán mégis elég egyszerűen ment a harmadik ilyen közös megbeszélés után. Ezeken már mindenki azt mondta, amit Ivett és az időközben talán legnagyobb partnerévé váló Odett hallani akart, csak én adtam kitérő válaszokat és mondtam, hogy a rövid ott töltött időm alatt ezt nem tudom biztosan megítélni. Ezt a válaszomat a vezetőség el is tudta fogadni. Hogy alakult a helyzeted és a csoport Zoli távozása után? Utána érkezett Nándor vezetőnek. Ő tudta, hogy az előző vezető milyen körülmények között távozott, szerintem ez is az oka annak, hogy bábként viselkedett. Azt gondolom, hogy Ivett pozícióját a többiek szemében is tovább erősítette a csoportban, hogy elérte a célját. Még jobban tartottak tőle. Ivett ellenszenvét az irányomba látva a többiek egyáltalán nem álltak mellém, sőt inkább elszigetelődtem. A lányok a csoportból nem is nagyon beszéltek velem. Flórián sajnos elment és csak Tomi maradt, aki érzésem szerint visszahúzódóbb lett irányomba. Ez lehetett a megnöve37

kedett munkája miatt is, mert nemsokára ő is távozott egy másik szerepkörbe cégen belül és Odett került kinevezésre a helyére. Most mutatok neked egy jegyzéket különböző tevékenységekkel. Kérlek, mutass rá azokra, amelyeket veled szemben az ott tartózkodásod alatt elkövettek! Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem volt szabad vele beszélniük; Magánéletét kritizáló támadások; munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakították; Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; Emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; Valótlanságot terjesztettek róla; burkolt gyanúsítgatások, célozgatások; hangosan kiabálta vele; Véleményét semmibe vették; Más emberek akadályozták meg hogy kifejtse véleményét; Mindig más munkát kapott; Szóbeli fenyegetés; Valaki feldúlta munkahelyét, szétszórta dolgait; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse véleményét Most térjünk vissza a történetedhez! Rendben. Azt hiszem ide tartozik, hogy az irodánk mobil elemekből összerakható iroda volt és azt tapasztaltam, hogy fizikailag is kordont építettek közénk azzal, hogy a lányok irányába betettek egy zajszűrő válaszfalat, mondván úgy nem zavarjuk annyira egymást, ha telefonálunk. Ezzel szinte a mérnökökkel kerültem egy légtérbe, amit nem bántam, mert velük lehetett barátkozni, így a napom nagy részét velük egy közösségben töltöttem. Közben Miki is az egységhez került. Vele legalább tudtam barátkozni. Ő nem volt Ivett kedvence és vissza is szólogatott bárkinek, ha úgy érezte nem volt jogos egy kritika, ezzel így gyorsan kivívta magának az ellenszenvet. A munkám is átalakult, mert az addigi beszállítóim helyett megkaptam a meglévők mellé az össze mechanikus anyagokat szállító céget Flórián távozásával, aki egy versenytárshoz távozott, és mechanikai beszerzővé váltam. Ebben csak az a nehézség, hogy sokkal nehezebben szállíthatóak mint a többi alkatrész, így a gyártási igény változása esetén több vele az extra munka, mint a többi anyaggal. Egyedi dolgok is nagyrészt ráadásul, amelyet máshol nem kap meg a piacon az ember, ahogyan a többi alkatrészt. Az extra költségek elfogadtatása a vevővel, ami 38

megnehezíti ezt a területet. Amikor már ezzel foglalkoztam, akkor úgy éreztem, hogy én kerültem Zoli helyére, a céltábla közepébe. Ivett most már engem próbál „eltakarítani”. Támogatást nem kaptam senkitől, viszont kritikát annál inkább. Persze a kritikákkal szemben folyamatosan próbáltam megvédeni magam. Kialakult bennem egyfajta dac, hogy azért is megmutatom, hogy értékes vagyok, bármennyire próbálja Ivett ennek az ellenkezőjét bizonyítani. Rendszeresen, hosszan túlóráztam azért, hogy semmi fogást ne találjanak rajtam, de szerintem ennél a cégnél ez lehetetlen. Otthonról is órákat dolgoztam külső elérés segítségével. Ha közös megbeszéléseink voltak, akkor ha én hibáztam, azt igyekeztek minél jobban felnagyítani, megjegyzéseket tenni. Ha meg akartam védeni magam, akkor csendre intettek vagy közbeszóltak. Ivett bátran megtehette ezt, Nándor nem szólt rá ezért egyszer sem. Ilyenkor már a levegőben volt, hogy őt elő fogják léptetni senior beszerzőnek, aki alá mindannyian tartozni fogunk. Ez a kinevezés sajnos meg is történt. Onnantól kezdve Ivett szinte legálisan tehette, amit addig is csinált. Neki tartoztam riportozási kötelezettséggel és munkám eredményét ő közvetítette Nándor és a vezetés, valamit a vevő felé. Az ő kinevezésével Miki konfliktusoktól nem mentesen távozott, amiből szintén kivette a részét Ivett. Természetesen ezzel ismét növekedett a munkamennyiségem. Az a furcsa helyzet állt elő, hogy hiába mechanikai beszerző voltam, már nem mechanikai alkatrészek beszállítóit is megkaptam, ha komoly gond volt velük. Valahogy csak problémás szállítókat kaptam és az ő hibájuk, problémájuk az én hibám lett, mert nem tettem ellene és a megoldás érdekében eleget. Amikor szóvá tettem, hogy már túl nagy lesz a mennyiség, mert napi 10-12 órában sem érek a végére, akkor megkaptam, hogy azért, mert gyenge vagyok és azért kell még kapnom, mert a többiekről le kell venni a terhet. Érkezett két új ember Vera és Tibi a csoportba. Szinte mindenkinek csökkentettek a munkáján érkezésükkel, hiszen kettővel többen lettünk, csak az én munkám maradt meg ugyanaz, mondván az nem sok és nem is nehéz. Ezzel szemben volt lehetőségem egyszer egy hiányzó kolléganőt helyettesíteni és egyszerűbbnek éreztem a munkáját a sajátomnál. Vera és Tibi szimpatikusak voltak és a többiekkel ellentétben nyitottak felém. Egészen Ivett kinevezéséig volt ez is így, onnantól kicsit távolságtartóak lettek.

39

Innentől teljesen reménytelennek éreztem a helyzetem. Már a munkatársaim előtt is a csoport fekete bárányának neveztem magam, utalva erre a visszás helyzetre és hogy bármit csinálok, annak egyszerűen nem lehet jó eredménye. A vezetőidhez nem próbáltál segítségért fordulni? Nándorhoz, aki ahogy el is mondtam, mindenben bólogatott Ivettnek, természetesen nem. Egy alkalommal összeszedtem a bátorságomat és bementem beszélni a munkaegység menedzserrel, hogy tudjon róla, hogy engem ki akarnak csinálni, mert tudok róla, hogy a valóságtól eltérő módon nyilatkoznak a munkámról és valótlanságokat állítanak. Sajnos igazam is lett. Ő mosolyogva meghallgatott, kicsit nyugtatgatott és az ég világon nem történt semmi. Milyen volt megélni ezt az egész helyzetet? Hogyan érezted magad? Azt gondolom, hogy egy idő után depresszióssá váltam. Ezt abból gondolom, hogy már nem nagyon tudtam örülni semminek. Azelőtt rendszeresen sportoltam, akkor meg a sok túlóra miatt és mert nem érdekelt semmi, csak hogy teljesítsek, már a sport is elmaradt, nem éreztem kedvet, hogy szórakozni menjek a barátaimmal. Valahogy tőlük is eltávolodtam kicsit. Levertnek és rosszkedvűnek éreztem magam. Hatalmas volt rajtam a nyomás, már alig bírtam elviselni a stresszt, amit a bent fizetetlen túlórában naponta 10-12 óra ott tartózkodás okozott. Nem szégyellem bevallani, hogy volt olyan egy este, hogy sírtam is a munkahelyemen a tehetetlenségtől, persze csak úgy, amikor senki nem vette észre. Az egyik mérnök figyelt csak fel a dologra, de neki azt mondtam, hogy a monitortól ilyen a szemem, mert már alig bírom nézni. Szerencsére ez hihető volt este nyolckor. Eljutottam arra a pontra, hogy ha megkérdezték tőlem, hogy mit szeretek a legjobban csinálni és mi az ami a napomban a legjobb, akkor azt válaszoltam, hogy az alvás. Egész nap arra vártam, hogy aludhassak végre, mert akkor nyugtom volt legalább. A legjobban akkor voltam kiborulva, amikor már aludni sem nagyon tudtam úgy, mint régen. Már a vége felé volt olyan, hogy arra törekedtem, hogy próbáltam kívülről nézni a szituációt. Próbáltam kívülről látni magam. Amit nekem mondtak a dolgokat, úgy éltem meg, mintha valaki mással történne mindez. 40

Visszagondolva szégyellem ezt az egészet, mert szánalmas egy sivár érzelemvilág volt és nem láttam belőle a kiutat. Mi volt az oka annak, hogy végül elkerültél a munkaegységtől? Ahogy már említettem, ekkor már Ivett felé kellett minden riportot elküldenünk és ő küldte tovább a vezetésünk és a vevőnk felé. Ekkor már szinte nem is beszéltünk egymással, csak amit nagyon muszáj volt. Létezett egy riportunk, amelyet két naponta frissítettünk és mutatta, hogy mi beszerzők mit végeztünk el abban a két napban. Mutatta mi az ami még veszélyezteti a gyártást és mi az ami már nem. Ehhez a riportokhoz nekünk kellett határidőre elküldeni Ivettnek az anyagot, aki összemásolta egy táblázatba és ő prezentálta a vevő felé a munkánkat. Az egyik alkalommal, amikor elküldtem neki a részemet a riporthoz, furcsa érzésem támadt. Olyan hamar megkezdte a beszélgetést telefonon a vevővel, hogy biztos voltam benne, hogy képtelenség annyi idő alatt a táblázatot kitölteni a tőlem kapott információkkal. Sajnos beigazolódott a sejtésem. Megnéztem és egy az egyben kihagyta a kiküldött riportból az én munkámat, a másik oldalra azt kommunikálva, hogy én semmiféle előrehaladást nem értem el az elmúlt két napban. Amint ezt észleltem, Nándorhoz fordultam, aki megvonta a vállát. Ettől feldühödtem és Ivetthez mentem. Kiabálás lett a vége, mert akkor már az sem érdekelt, hogy a főnököm. Soha nem felejtem el, ahogy kiabáltam vele és számon kértem, hogy miért veszi semmibe a munkámat, hogy meri ezt megtenni, hogy azt kommunikálja, hogy én nem dolgozom semmit. Soha nem felejtem el, ahogy a rajtakapottsága folytán csak zavartan nézett maga elé és meg sem mert szólalni az ijedtségtől. Mint egy-két nappal később kiderült, ez valószínűleg nem az első ilyen eset lehetett, mert az azelőtt nem jellemző módon, már a vevő részéről is panasz volt a munkámra. Ezekben a napokban hosszan tépelődtem otthon. Végül úgy láttam, hogy a munkát és az együttműködést és a jó és eredményes munkát olyan szinten veszélyezteti ez a dolog kettőnk között és annyira el vagyok lehetetlenítve, hogy nincs értelme tovább folytatni. Ekkora a beszerzési vezetőhöz fordultam, akitől azt kértem, hogy ha van lehetősége tegyen el engem arról a helyről, mert kénytelen leszek másik munkahelyet helyet keresni magamnak. Természetesen a kérésem indokaként elmeséltem neki a történetet is, de úgy láttam 41

nem érdekli a dolog. Ja, igen. Mielőtt hozzá mentem, megkerestem a munkaegység menedzserét és elmondtam neki is az esetet és emlékeztettem arra, hogy jártam már nála, amikor úgy éreztem ki akarnak csinálni és ez most annak a történetnek a végkifejlete. Annyit mondott, hogy mintha emlékezne, hogy valóban voltam bent nála, de ezt a konfliktust nekem és Ivettnek kell ketten megoldanunk…

4.5. A történet szomorú vége Marci végül tartalékos állományba került a cégnél. Ez egy olyan állapotot jelent, amikor a munkatárs nincs hivatalosan egy munkaegységhez sem hozzárendelve. Minden pozícióban tart egy bizonyos százaléknyi embert a cég és ennek az értelme az, hogy egy új üzlet megjelenése vagy egy meglévő üzlet hirtelen bővülése esetén rögtön tudjon képzett, gyakorlott embert helyezni a pozícióba, ezzel biztosítva a vevők által elvárt szakértelmet. Az ebben a helyzetben tartott emberek megtartása véges, mert belső szabály szerint 3 hónapig teheti ezt meg a cég bármely gyára. Ebben az időszakban Marci a beszerzési vezető mellett általános riportozási feladatokat látott el, valamint fő feladata volt a különböző részlegek raktárkészletében felhalmozódott, használaton kívül alapanyagkészletek felhasználhatóságának vizsgálata, majd igény esetén azok értékesítése más gyárak, illetve disztribútorok számára. Ezután következett 2009-ben a gazdasági világválság, amelynek következtében nem érkezett új megrendelés a céghez és a már meglévő üzletekben is hirtelen lecsökkent azok száma. Ez a beszerzés létszámcsökkentését hozta maga után, ahogy a többi szervezeti egységben is, alkalmazkodva az új, szűkösebb körülményekhez szűkítették a létszámot. Megkezdődtek tehát az elbocsájtások, amelynek Marci is áldozatául esett. Hónapokig nem helyezkedett el. Utolsó információnk szerint maradt a szakmában, de csak ősszel talált magának más munkát egy másik multinacionális cégnél. Flórián, Ivett, Nándor, Zoli és Kati továbbra is a cégnél vannak. Zoli egy teljesen más szerepkörben, de beszerzői munkában maradt. A Pittypang Kft nemzetközi központjával tartja különböző projektek kapcsán a kapcsolatot. Ivett és Nándor magasabb pozícióba kerültek, a többi főszereplőnk és interjúalanyunk mind elhagyta a céget. Volt aki a további leépítések áldozata lett, a többiek más munkahelyet kerestek maguknak. 42

5. A kutatási terv

Elengedhetetlenül fontos egy jó terv felállítása ahhoz, hogy végül azt mondhassuk, sikeres volt az interjúnk és hogy elértük vele célunkat. Azt feltételezzük, hogy mind Zoli, mind Marci esetében mobbing szituációról beszélhetünk, azonban ezt be is kell bizonyítanunk. Amennyiben ez beigazolódik, akkor a vezetés felelőssége megkérdőjelezhetetlen és azt kell vizsgálnunk milyen tényezők játszottak szerepet a helyzet kialakulásában. Ami minket ezen belül elsősorban érdekel az, hogy a vezetés milyen hozzáállást tanúsított ezekben az esetekben és hogy milyen érzések játszódhattak le az eseményeket elszenvedő Marciban valamint Zoliban és a munkacsoport többi tagjában, akinek át kellett élni az ehhez tartozó légkört. Kiemelt kérdésünk, hogy a munkacsoport tagjai tudják-e, érzik-e, hogy mit kellett volna tennie a vezetésnek a helyzet megoldásához és milyen vezetési hiányosságokat említenek meg. Előzetes feltételezésem az, hogy a munkacsoport tagjai tudják, hogy mit kellene tennie a vezetésnek és hogy miben mulasztott cselekedni. Kvalitatív módszert, a mélyinterjút választottam a téma feldolgozásához. Ennek az oka az, hogy a megkérdezettek száma alacsony, valamint a téma is sokkal inkább szól érzésekről és így jellege miatt jobban illik hozzá, mint egy kvantitatív megkérdezés, ahol nem hagyatkozhat a kérdező a megkérdezés során a válaszok adásakor a megérzéseire a kitöltő non-verbális kommunikációjára. Előnyünk származhat belőle, ha felfigyelünk egy-egy zavart nevetésre vagy gesztusra, mozdulatra, amelyet az interjúalany ejt a megkérdezés során, így észrevehetjük ha tovább kell kérdeznünk vagy éppenséggel léphetünk a következő kérdésre. Itt remélem segítségemre lesz, hogy főiskolai gyakorlati időszakomban egy nagy piackutató cégnél sokat működtem közre csoportos mélyinterjúk megfigyelésében, elemzésében. Az első interjút Marcival készítettem (lásd: az eset leírása), aki mobbing áldozatként mondta el, hogy hogyan látta a helyzetet. Az eset általános leírásában is ő volt nagyrészt segítségünkre, kiegészítve a többiektől kapott információkkal és e sorok 43

írójának ismeretével a szervezetről, hiszen ő is alkalmazásában állt a cégnek, ahol az eset történt. A Marcival készített interjú képezi majd alapját és ad majd további információt a többi interjú elkészítéséhez. Nála mindenképpen vizsgálnunk kell, hogy mennyire volt erős a mobbing, fellelhetőek e a Leymann professzor által leírt szorongásos vagy poszttraumatikus tűnetek, depresszió vagy obszesszió. A vele készített interjúnál arra kértem, hogy mondjon el lehetőleg minél többet az általa átélt eseményekből. Nem számít, hogy esetleg nem időrendi sorrendben jut eszébe minden, mert én a hangfelvételt majd begépeltem és utána ketten átnéztük a leírt anyagot, amelyben együtt tettük időrendileg pontos helyükre az eseményeket. Erre az interjúra körülbelül másfél órát szántam és további fél órát egy nappal később az időrendi rendezésre. A többiekkel elkészítendő interjúra 45 percet szántam összességében fejenként. Figyelembe kell vennünk, hogy az események két-három évvel ezelőtt történtek és ennek véleményem szerint legalább annyi előnye van mint hátránya. Mindenképpen az előnyök közé tartozik, hogy egy őszintébb, nyíltabb válaszadást remélek attól, hogy a megkérdezetteknek csak egyike dolgozik még a cégnél. Azt remélem, hogy ettől szókimondóbbak lesznek alanyaink és nem félnek gondolataikat megfogalmazni, hiszen veszíteni valójuk nincs a céggel kapcsolatban. Az egyetlen még ott dolgozó alanyunk esetén pedig gyanítom, hogy nem kapunk majd annyira éles véleményt. Ha bármiről negatív lenne a véleménye, inkább csak finoman fogalmazza majd meg, annak ellenére, hogy tudja, az interjúban ő álnéven szerepel majd és a cég valamint a munkacsoport sem lesz beazonosítható. Hátrányunk, hogy az élmény már nem annyira friss, így az eltelt idő szépíthet valamit az emlékeken. Az gondolom, hogy a következmények nélküli nyilatkozás lehetősége számunkra most nagyobb előny lesz, mint amennyi hátrányt az eltelt idő jelent. Az interjúk elkészítéséhez mindenképpen szerettem volna semleges helyszínt találni, ahol nincsenek háttérzajok és olyan ingerek, amelyek elterelik a témáról a figyelmet, ezért mobil interjúhelyként az autóm utasterét választottam. Egy csendes

44

parkolóban parkolva, a hangulatot hideg üdítővel oldottabbá téve vártam interjúalanyaimat.

5.1.

Az interjúk felépítése

A második interjúsorozatunk kialakított felépítése mindenképpen kell, hogy kövesse az általunk vizsgálni kívánt kérdéseket, amelyek a következők: -

Hogyan érezték magukat a munkacsoportban és a cégnél? Hogyan történt a beilleszkedésük?

-

Valóban igazolják a csoport tagjai a definíció szerinti mobbing folyamatot a két feltételezett áldozatunk kapcsán? Hogyan látták a mobbing folyamatát és a résztvevőket? Milyen érzéseket ébresztett a helyzet a munkacsoport tagjaiban? Milyen hatással volt rájuk?

-

Mit tett és mit kellett volna tennie a vezetésnek?

Az első pontra a választ a már említett pszichoszomatikus helyzetfelmérő teszt kitöltéséből kaphatunk majd választ, egyben a teszt kitöltését szánom bemelegítésnek az interjú további részére. Ebben választ kaphatunk arra, hogy miként látták a megkérdezettek a vezetők ismereteit a konfliktusok kezelésére vonatkozóan. Megláthatjuk, hogy mekkora stresszt okoznak az esetleges munkaszervezési hiányosságok és a túlzott felelősséggel járó beosztás, amelyek mind a mobbing-helyzet létrejöttét eredményezhetik és annak megfékezését tehetik lehetetlenné. Természetesen tisztába vagyunk azzal, hogy a teszt esetén a megkérdezésünk eredménye nem lehet reprezentatív, hiszen nem tölti ki mindenki a tesztet az akkori időszakra vonatkoztatva a munkacsoport tagja közül. Ha azonban figyelembe vesszük, hogy a munkacsoport megközelítőleg fele (öt ember a 10-12-ből) kitölti a tesztet, akkor az eredmények azt gondolom mégis hasznosíthatóak. A módszerünk az lesz, hogy a teszt eredményeinek kiértékelés után a választ nem adó 5 ember válaszát úgy vesszük figyelembe, mintha a lehető legpozitívabb válaszokat adták volna, vagyis az ötös skálán mindenhol az egyes pontot jelölték volna meg. Az így keletkezett átlagot a csoport átlagos létszámával, 10 fővel osztjuk. Ahol ennek ellenére közepes vagy közepesnél 45

rosszabb eredményt kapunk átlagul, ott biztosak lehetünk benne, hogy vannak hiányosságai a cégnek. A legmagasabb kapható eredményünk 3 a legalacsonyabb 1. Ha a megkérdezettek mindegyike a hármashoz teszi az ikszet, akkor 2 lesz az így kapott átlagunk. A skála harmadik fokának választása véleményem szerint a kérdés elkerülését, bizonytalanságot fejez ki. Éppen ezért is szokták javasolni a páros skálákat, amelynek nincs közepe, hogy mindenképpen kifejezze az érzelmi viszonyulást valamelyik irányba. Én most mégis megtartom az eredeti, magyarországi felmérésben használt kérdőívet, ám annak eredményét értékelni az egyén szempontrendszerem szerint fogom. Az új átlagunk tehát a fentiek értelmében 1 és 3 között lesz, ahol 2 jelenti az én értelmezésem szerint a semleges viszonyulást. Valójában persze ez is lehet negatív végeredményű, hiszen a csoport másik 5 tagjának véleményét eleve a legjobbnak feltételezzük. Az én értékelésemben viszont azokat a pontokat szeretném kiemelni, ahol az átlag 2 és 3 közé esik, hiszen ebben az esetben több ember is negatívan ítéli azt meg a szervezetben szerzett tapasztalatai alapján.

A mélyinterjúban törekednünk kell arra, hogy a lehető legkevésbé befolyásoljuk a megkérdezettet, hagyni kell, hogy ő vigye az interjú fonalát, ugyanakkor meg kell akadályoznunk abban, hogy túlságosan csapongó módon a témától eltérjen. Ezért célszerű egy vezérfonalat meghatározni, amely mentén az interjú halad, de amelytől kisebb kanyarok kedvéért el lehet térni, ha az interjú készítő olyan válaszokat kap, amelyek további boncolgatásra szorulnak. Fontos, hogy kerüljük az „emlékezés” szót az interjúban, mert ez rengeteg gátat képez az emlékezőben, inkább arra fogjuk kérni őket, hogy rekonstruálják az eseményeket. (Seidman 1998)

A mélyinterjú állandó kérdései Itt szeretnék rövid magyarázatot fűzni a kérdőív kérdéseihez és röviden indokolni, hogy miért éppen ezeket alkalmaztam a megkérdezés során. Ezek a kérdések szere46

pelnek majd dőlt betűvel és félkövéren kiemelve az interjúk leírásában. Az interjú során spontán megfogalmazódó kérdések dőlt betűvel, kiemelés nélkül szerepelnek majd.

Beilleszkedés segítése A beilleszkedés segítése úgy vélem kulcsfontosságú a lehetséges áldozat szempontjából, de nem hanyagolhatjuk el a várt teljesítmény lehető legkorábbi elérését sem, vagyishogy egy gyors és megfelelő beilleszkedést követően hamarabb várhatunk el maximális teljesítményt a munkavállalótól. Az első kérdésblokk ezen kívül a lehetséges konfliktusok megoldására való felkészítést, iránymutatás meglétét vagy hiányát vizsgálja, valamint az érkezőt fogadó csoportklímát. Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Gyors bemelegítő kérdés, amelynek eredménye mutathatja a cég irányába tanúsított attitűdöt. Több egybehangzó válasz esetén alapvető jellemzőket tudhatunk meg a szervezetről. Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Beilleszkedés segítését vizsgáló kérdés. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek?Ők segítettek beilleszkedni? Szintén a beilleszkedés segítését vizsgálja. Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könnyedség oka? 47

A leterheltséget, egyéni felelősség nagyságát vizsgáló kérdés. Konfliktus kezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? A konfliktuskezelő tréning meglétét vizsgálja, illetve a szervezet által mutatott lehetőségeket a konfliktushelyzetek megoldására.

Vezetők és konfliktusok, mobbing helyzet Ennek a kérdéskörnek a fő vizsgált területe a vezetőkbe fektetett bizalom, valamint maga a mobbing helyzet, amelynek megoldását is megismerhetjük a csoport tagjainak

nézőpontjából.

Mindkét

szituáció

a

klasszikus

definíció

szerinti

mobbinghelyzet a csoport tagjai szerint? Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? A vezetőkbe vetett bizalom vizsgálata. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Nándor/Zoli, Munkaegység Menedzser, Ivett, Marci Fontos információkhoz juthatunk a személyekről, érzelmi beállítódásokat ismerhetünk meg irányukba. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli/Marci vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

48

Ez a kérdés hivatott igazolni, hogy a munkacsoport tagjai szerint is mobbing szituációról beszélhetünk. Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Azt hivatott vizsgálni, hogy játszhatott-e szerepet a szituációban a friss érkezettség a csoportba. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival/Marcival szemben? A csoport számára a támadások irányítójának pontos ismertségét igazolja egybehangzó válaszok esetén. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki? Célom, hogy általános véleményeket, meglátásokat kapjunk a konfliktus jellegére vonatkozóan. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli/Nándor kezében van a csoportunk kapcsán? Formális és informális hatalom esetleges eltolódását vizsgálja a csoportba. Igazolhatja a Marci által elmondottakat a közvetlen vezető báb szerepéről. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit/Marcit piszkálták a munkacsoportból? Érzelmi beállítódást vizsgál a csoportban megélt helyzet kapcsán. Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Zoli/Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Játszik-e szerepet a munka elvesztésétől való félelem abban, hogy nem állnak ki az áldozat mellett. A nyugati tanulmányok szerint a nyugdíj előtti korosztályt érinti fokozottan a mobbing, mert már nem tudnak könnyen munkahelyet váltani, míg a fiatalok felmondanak, ha nem tetszik nekik valami, mert úgyis találnak másik he49

lyet. Véleményem szerint Magyarországon fiatalabb korosztályt is nagyobb arányban érintheti a probléma, mert nem könnyű új állást találni. Ha jelen van ez a félelem a csoportban, az véleményem szerint gyorsabban elszigeteli az áldozatot, hiába fiatalok között dolgozik. Ez a kérdésünk ezt fogja vizsgálni. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Megoldási módszerek vizsgálata a két feltételezett mobbing esetünkben. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Látják-e a munkacsoport tagjai, hogy mit kellene tenni a vezetésnek ilyen helyzetben? Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Az előzetesen leírtak szerint a csoport általános egészségi állapotára is rossz hatással van, ha a csoportban ilyen eseményeket kell megélni. Ez a kérdés ezt fogja ellenőrzi. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Mindenképpen meg kell adnunk a megkérdezetteknek azt a lehetőséget, hogy elmondják a további gondolataikat a téma kapcsán és itt várom azt, hogy általános tanulságokat fogalmazzanak meg, amely segítséget nyújthat a javaslati rész elkészítésében is. A kérdőívek feldolgozásának egyszerűsítése érdekében a sorok kijelölését fogjuk használni az interjúkban az egyszerűbb szemléltetés és a könnyebb feldolgozás érdekében.

50

A definíciók és a már leírtak alapján meghatározott mobbing kialakulását segítő tényezőkre utaló jeleket, mondatokat színes jelöléssel fogjuk ellátni az interjúkban a következőek szerint: -

Rosszul szervezett munkamódszerek, szervezési hiányosságok

-

Érdektelen vezetés

-

Gyenge konfliktusmenedzsment

-

Vezetőbe vetett bizalom hiánya

-

Tanulságok (amennyiben bármelyik interjúalanyunk fogalmaz meg, általam tanulságnak tartott gondolatokat a téma kapcsán)

51

6. A kutatási eredmények feldolgozása 6.1.

A pszichoszociális kérdőív eredményeinek értékelése

A következőekben a módszertanban leírt módon vizsgáljuk a kérdőív eredményeit a négy vizsgált terület alapján sorban haladva. A kettőnél magasabb módosított átlagot hozó sorokat halványnarancs színnel emeltem ki, összese 32 darabot. Emlékezzünk, ezek azok a sorok, ahol az átlag a csoport többi tagjának legpozitívabb feltételezett választása esetén is negatív eredményt hozott, tehát elégedetlenséget fejez ki. Ezek közül külön félkövérrel kiemeltem az összes 52 válaszból a 10 legnegatívabb eredményt hozó pontot. Ezekkel szeretnék a javaslatoknál kiemelten foglalkozni. Összességében elmondható, hogy a teszt a szervezetre nézve nem hozott pozitív eredményt, hiszen a kérdések több mint hatvanegy százaléka hozott negatív eredményt. Most pedig lássuk negyedenként a válaszok alakulását. 6.1.1. Személyes fejlődés módosított átlag

Tibi

3

4

4

3

4

3,6 2,3

2

4

2

2

4

2,8 1,9

3

4

4

3

4

3,6 2,3

1

4

4

4

5

3,6 2,3

3

2

3

2

1

2,2 1,6

Átlag

Vera

3. Gyakran vannak olyan feladataim, amelyek igazi kihívásokat jelentenek képességeimmel szemben 4. A főnököm nagyon jól kihasználja a képességeimet 5. Megfelelő képességeim vannak a munkám jó elvégzésére

Marci

2. Gyakran tanulok újat a munkavégzés során

Tomi

1. Feladataim gyakran érdekesek és értelmesek

Flórián

Személyes fejlődés 1

Ez a negyed hozta a második legnegatívabb eredményt. A válaszok több mint hatvan százaléka negatív és kettő esett ezek közül a tíz legrosszabba.

52

Tomi

Marci

Vera

Tibi

Átlag

módosított átlag

6. Ha szükségem van rá, minden nehézség nélkül kapok továbbképzést 7. Elegendő lehetőségem van arra, hogy a főnökömmel saját kompetenciám növeléséről beszéljek 8. Kollégáimmal együtt alkalmam van arra, hogy egymástól tanuljunk 9. Vezetőim mindig törekszenek a munkafeladatok és felelősségek bővítésére 10. Szívesen veszem, amikor új és szokatlan feladatokat kapok

Flórián

Személyes fejlődés 2

3

3

4

5

5

4

2,5

2

4

4

5

5

4

2,5

2

2

4

2

3

3

4

3

1

4

4

4

4

4

2

2,6 1,8

3

2

3,6 2,3

6.1.2. Személyes részvétel

Vera

Tibi

Átlag

módosított átlag

17. Úgy találom, hogy ésszerűek az elénk kitűzött célok 18. Általában megfelelő módszerekkel dolgozunk

Marci

14. Önállóan eldönthetem azt, hogy hogyan végezzem a munkámat 15. Csoportomban jó az egymás közti kommunikáció 16. Ritkán érzem magam egyedül

Tomi

11. A munkahelyem érdeklődnek az ötleteim iránt 12. A főnökömet érdekli mindaz amit mondok 13. A csoportos összejöveteleinknek van értelme és haszna

Flórián

Személyes részvétel 1

3

3

4

5

5

4

2,5

3

2

4

4

5

3,6 2,3

3

2

3

4

4

3,2 2,1

2

2

3

3

4

2,8 1,9

1 1

2 2

5 5

4 5

4 4

3,2 2,1 3,4 2,2

1

2

4

5

4

3,2 2,1

2

2

2

3

4

2,6 1,8

Ez a második legtöbb negatív eredményt hozó kategóriánk, azonban csak egy esik ide a legnegatívabbak közül. 53

Vera

Tibi

4

2

5

4

3,4 2,2

1

1

2

3

2

1,8 1,4

2

3

2

2

4

2,6 1,8

2

2

4

5

5

3,6 2,3

2

2

2

3

3

2,4 1,7

2

2

1

2

3

2

1,5

Átlag

módosított átlag

módosított átlag

Marci

2

Átlag

Tomi

19. Többnyire azonosulni tudok a munkámmal 20. Felelősséget érzek cselekedeteinkért 21. Lehetnek saját kezdeményezéseim 22. Így érzem, hogy a csoportunk által hozott döntéseknek én is részese vagyok 23. Csoportunkban mindannyian azért dolgozunk, hogy a közös célt elérjük 24. Könnyen át tudom látni azt, ahogyan a saját feladataim beépülnek az égész rendszerbe

Flórián

Személyes részvétel 2

6.1.3. Munkaszervezet és Menedzsment Marci

Vera

Tibi

31 A munkát többnyire nagyon jól megszervezik

Tomi

25 Vezetőink jól meg tudják előzni a konfliktusokat 26 Közöttünk és más csoportok között jó az együttműködés 27 Könnyű ezen a munkahelyen javaslatokat tenni 28 Cégünknél a célokról és az eredményekről megfelelően informálnak bennünket 29 Szükség esetén a menedzsment mindig kész arra, hogy tanácsokat adjon 30 Ha változásokat hajtanak végre, akkor azokat rendszerint jól előkészítették és a dolgozókkal is megbeszélték

Flórián

Munkaszervezet és Menedzsment 1

2

4

5

5

5

4,2 2,6

3

2

4

4

4

3,4 2,2

2

4

3

4

4

3,4 2,2

3

4

2

2

4

3

3

4

3

4

3,4 2,2

3

4

5

4

5

4,2 2,6

3

3

5

5

4

3

4

2

2,5

Mind közül a legnegatívabb terület. Ez a rész összesen 15 kérdést tartalmaz és ebből a 15 kérdésből 7 esetben kaptuk az egész kérdőív 10 legnegatívabb válaszainak 54

egyikét. Ez a szám elképesztően magas, ha belegondolunk, hogy a legnegatívabb válaszok hetven százaléka ebben a kategóriába tartozik a vezetés minősítéseként.

Tomi

Marci

Vera

Tibi

módosított átlag

Flórián

32 A szervezetünk a velünk szemben támasztott munkakövetelmények teljesítéséhez biztosítja a feltételeket

1

2

2

3

4

2,4 1,7

2

2

5

4

4

3,4 2,2

3

4

5

5

4

4,2 2,6

1

3

3

5

3

2

3

4

4

5

3

4

3

5

5

4 2

3 4

5 5

4 5

5 5

33 A munkafeladatok elosztása a csoporton belül megfelelő 34 A munkatervezés a menedzsment és a dolgozók egyetértésével történik 35 Vezetőink megmagyarázzák nekünk a vállalt céljait 36 Vezetőink respektálnak minket és meghallgatják véleményünket 37 Vezetőink lelkesíteni tudnak minket 38 Ha probléma lép fel, akkor a menedzsment nagyon segítőkész módon avatkozik be 39 Bízom a főnökömben

Átlag

Munkaszervezet és Menedzsment 2

3

2

3,6 2,3 4

2,5

4,2 2,6 4,2 2,6

6.1.4. Szociális csoportklíma

Vera

Tibi

módosított átlag

Marci

1

2

4

2

3

2,4 1,7

1 1

2 2

5 5

1 3

4 4

2,6 1,8 3 2

2

3

3

4

5

3,4 2,2

Átlag

Tomi

40. Nagyon gyakran segítünk egymásnak 41. Munkakapcsolatainkat a kölcsönös bizalom jellemzi 42. Jól összetartó csoportunk van

Flórián

Szociális csoportklíma 1

43. Munkatársaim gyakran megdicsérnek a jól végzett munkám-ért

55

Ebben a kategóriában egyetlen egy sincs a legnegatívabb eredményt hozó 10 kérdésből. Egy dologra azonban szeretném felhívni a figyelmet. Ha ebben az esetben külön vizsgáljuk a csoport legrégebbi tagjainak és újabb tagjainak válaszait, akkor szembetűnő, hogy a csoportban már korábban is jelen lévő Flórián és Tomi lényegesen pozitívabbra értékelte a szociális csoportklímát, mint a mobbing helyzetek lefolyási ideje alatt érkező Márton, Vera és Tibi. módosított átlag

Tibi

1

2

4

3

4

2,8 1,9

2

3

4

5

5

3,8 2,4

1 1

2 2

5 5

4 4

4 3

3,2 2,1 3 2

1

2

5

5

3

3,2 2,1

1 1

2 2

3 5

3 5

4 4

2,6 1,8 3,4 2,2

3

2

5

3

5

3,6 2,3

4

2

3

2

4

Átlag

Vera

51. A beosztottak és a főnök között jó a viszony 52. Jó a viszonyunk a többi csoporttal

Marci

48. Megkísérelünk mindenkit bevonni a csoportközösségbe 49. Ha problémám van, mindig van valaki, akivel megbeszélhetem 50. Nálunk jó a vitakultúra

Tomi

44. Úgy érzem, hogy a munkatársaim törődnek velem 45. A csoportomban bátorítanak arra, hogy új ötletekkel álljak elő 46. Nyílt és közvetlen viszonyban vagyunk egymással 47. Jól együtt tudunk dolgozni

Flórián

Szociális csoportklíma 2

3

2

A grafikon segítségével pontosan láthatjuk, hogy a korábbi tagok válaszainak átlaga pozitív eredményt hoz, hiszen végig három alatt marad a kérdésekre adott válaszok átlaga és csak egyszer éri el a semleges tartományt, amíg az új tagok esetében is szintén csak a más csoport tagjaival fenntartott viszony kérdésére adott válasz semleges, viszont az összes többi tartósan negatív tendenciát mutat. Mondhatjuk azt is, hogy a grafikon szemléletesen ábrázolja az érezhető csoportklíma megítélésének változását a régi és új tagok viszonylatában.

56

Régi és új tagok válaszainak átlaga a csoportklíma kapcsán

kérdés 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

régi tagok új tagok váválaszainak laszainak átlaga átlaga 1,5 3,0 1,5 3,3 1,5 4,0 2,5 4,0 1,5 3,7 2,5 4,7 1,5 4,3 1,5 4,0 1,5 4,3 1,5 3,3 1,5 4,7 2,5 4,3 3,0 3,0

Régi és új tagok válaszai átlagának grafikus ábrázolása 5 4,5 4 3,5 3

régi tagok válaszainak átlaga

2,5 2

új tagok válaszainak átlaga

1,5 1 0,5 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Összefoglalásként a pszichoszociális kérdőív eredményeiről elmondhatjuk, hogy a menedzsment munkáját a kitöltőink nem megfelelőnek értékelték és ez látszik mobbing szempontból a legnagyobb kockázatnak esetünkben. A legnegatívabb 10 válaszunkból az ebbe a negyedbe eső hét közül külön kiemelném a következő pontokat: Konfliktusok megelőzésének nem megfelelősége, Változások megvitatásának elmaradása, a nem megfelelő munkaszervezés, probléma esetén Beavatkozás elmu57

lasztása, a vezetőbe vetett bizalom hiánya. Ezek a tényezők ugyanis kulcsfontosságúak a mobbing kialakulása szempontjából és annak egyenesen előidézői a szakirodalmi feldolgozás alapján.

6.2.

A mélyinterjúk eredményei

Az interjúk feldolgozásánál mindenképpen figyelembe vesszük az előzőekben kitöltött kérdőív eredményeit párhuzamosan a kérdőív megírásánál felállított hipotézisekkel. Az ott megjelölt színek alkalmazásával fogom kiemelni a vezetés hiányosságaira utaló jeleket az elmondottakban. Ez megkönnyíti az olvasó dolgát a hiányosságokra utaló jelek gyors azonosításában. Itt kell kiemelnünk, hogy az értékelés során egyáltalán nem célunk, hogy egyik vagy másik félnek igazat adjunk a két szituációban, hanem sokkal inkább az, hogy rámutassunk a kialakult szituációk alapvető okaira. Az első bemelegítő kérdésünkre adott leggyakoribb válaszokat összegyűjtöttem, valamint itt foglalom össze, mert azok véleményem szerint a vállalat legfontosabb jellemzői a munkavállalók szemén keresztül. Pozitívumok: Többen kiemelték a cég kiváló technikai adottságait, a jó tapasztalatszerzést, valamint a nemzetközi környezetet, mint nyelvgyakorlási lehetőségét Negatívumok: Szinte mindenki a rosszul szervezett munkamódszerek eredményeikén létrejött dolgokat sorolta itt, úgy mint: szervezetlenség, sok túlóra, stressz, túlterheltség Beilleszkedés segítése Ennek a résznek a kiértékeléseként elmondható, hogy komoly hiányosságokat tapasztaltam az esetek többségében a vezetés szempontjából a beilleszkedés segítésében. A legkorábban a munkacsoportba érkező Flórián és Tomi esetében láthatunk pozitív elemeket (2005-2006 körül), de ahogy az időben haladunk és cserélődtek a vezetők, úgy egyre kevésbé történt meg a feladatok megfelelő átadása, a célok tisztázása. A többiek esetében egyáltalán nem voltak a csoportba beilleszkedést segítő 58

külön megbeszélések. Marci esetében fontos, a munkát segítő fájlok átadása is elmaradt és már őt sem mutatták be rendesen a munkatársaknak. A két utolsó érkezőnk Vera és Tibi pedig már egészen kaotikus állapotokról számol be, amely nagyon megnehezíti egy újonnan érkező alkalmazkodását a csoportban. Ezzel az érkező védtelenné válik és hamar kerülhet konfliktusba az elvárásokat már ismerő, de az interjúk tanúsága szerint rendkívül leterhelt és stresszes kollégákkal, akik az eredmények szerint, többnyire túlságosan leterheltek ahhoz, hogy megfelelően segíteni tudjanak. Magát a munkát a többség a nehéz beilleszkedés után könnyűnek látta, viszont a munka mennyiségét kifejezetten soknak, stresszesen viselhetőnek és határidőket nehezen tarthatónak. Konfliktuskezelő tréningen egyik alanyunk sem vett részt. Flórián egy tréningjén egy részmodult szántak erre, de a megkérdezettek közül csak ketten hallottak olyanokról a cégnél, aki ilyen tréningen részt vett. A konfliktusokra megoldási módszereket nem ismernek és a vezetőik sem álltak eléjük egyetlen megoldási javaslattal sem hasonló helyzetben, pedig a megkérdezettek közül hárman több munkaegységnél is megfordultak, ezért ez is egy gyenge pontja a szervezetnek a mobbing esetleges terjedése kapcsán. Vezetők és konfliktusok, mobbing helyzet Ennek a blokknak a vizsgálatát már kérdésenként tesszük meg és foglaljuk össze a fő tapasztalatokat. Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? Tomi és Flórián még valamelyest bíztak korább vezetőikbe, de már náluk is érződik a bizalom elvesztése a vezetőkben. Az utánuk érkező Marci, Vera és Tibi már egyáltalán nem bízik a vezetőkben.

59

A munkaegység menedzser teljes érdektelensége jellemzi az egyel magasabb szintet a vezetésben. Ahol előkerül a neve, ott ezzel együtt az érdektelenség és nemtörődömség szinonimái is megjelennek, de ezt a későbbiekben még látni fogjuk. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Zoli: Mindenki jó embernek tartotta, de szakmailag nem megfelelőnek a feladata ellátására. Inkább elméleti, mint gyakorlati ember. Nincs vezetőként tekintélye. Nándor: Megoszlanak a vélemények, de abban mindenki biztos, hogy inkább szakmai vezető. Zolinál határozottabb, de konfliktuskerülőnek és képmutatónak tartják. Áldozatunk, Marci bábnak gondolja. Munkaegység Menedzser: Csak a mérnökeivel és a gyártással foglalkozik, nem érdekli a szervezetileg ugyanúgy alá tartozó beszerzési csapat élete és annak problémái, nehézségei. Ivett: Nehezen kezelhető, inkorrekt és intoleráns módon viselkedő frusztrált személyiség,, aki nem tudja kezelni érzelmeit és akinek a sajátos stílusát meg kell tanulnia az embernek, ha jóban akar vele lenni. Nem volt elég erős szakmailag ahhoz, hogy kinevezzék a beszerzők közvetlen felettesének, ez mégis megtörtént. Marci: A túlterheltség miatt frusztrált, stresszes, de közvetlen segítőkész, alapjába véve vidám természetű személyiség Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli/Marci vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Mindkét alanyunk esetén a szemtanúk által is igazolt a meghatározás szerinti mobbing jelenség. Mindenki többet is kiválasztott a mobbing inzultusok jegyzékéből és megerősítette, hogy legalább egyszer hetente valamelyik megtörtént, legalább

60

egy éven keresztül. A mellékletben megtekinthető az általuk megjelölt inzultusok részletezése. A fluktuáció miatt mást és mást láttak szemtanúink. Flórián a Zoli örül kialakult helyzet végkifejlete előtt, éppen emiatt is, távozott a cégtől. Nándor végig a csoportban volt Zoli kapcsán és látta Marcit egyre nehezebb helyzetbe kerülni. Közben távozott viszont és a Marcival kapcsolatos végkifejletet Vera és Tibi tapasztalta a csoportban. Itt ismét sajnálatunkat fejezhetjük ki, hogy a csoport másik fele nem vállalta a nyilatkozatot. Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? A Zolival szemben beindult folyamatot olyan gyorsnak látták a megkérdezettek, hogy volt, aki szerint már az érkezése előtt beindult, de Tomi szerint is csak egy hét kellett hozzá. A Marcival szemben több hétre is szükség volt a konfliktus elmélyüléséhez, az újonnan érkezettek számára az elején nem is volt teljesen nyilvánvaló a dolog. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival/Marcival szemben? A Zolival szembeni támadások esetén a csoportunk régebbi tagjai azt állítják, mindenki részt vett azokban, de ha mégis kellene akkor Ivett lenne a megjelölt első számú üldöző. A következő áldozatunk Marci, Ivettet jelöli meg támadóként, ahogy az első interjújában is. Tibi és Vera még nem voltak a csoportban ekkor. A Marcival szembeni támadások irányítóját már egyértelműen Ivett személyében jelölték meg és volt, aki hozzátette, hogy követői is voltak a támadásban, ami Marci első interjújában elmondottakat erősíti meg. Tibi később utal arra, hogy mielőtt elkerült a cégtől, de talán még előtte is, úgy érezte ő is ki van téve Ivett piszkálódásainak. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli/Marci és Ivett között bontakozott ki?

61

Tomi és Flórián, Zoli esetében a csoport együttes támadását igyekszik ismét igazolni, megjegyezve, hogy mindenki más-más mértékben vette ki belőle a részét. Érdekes, hogy ketten is félénken megemlítik Ivett törekvéseit az előléptetésre, mint egy indítékot, amely fokozhatta a szituációt. A Marcival szembeni események kapcsán egyértelműen Ivettet jelöli meg mindenki, mint támadót. Marci már nem tudta Ivettet főnökeként elfogadni, Ivett pedig visszaélt kinevezéséből következő hatalmával. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli/Nándor kezében van a csoportunk kapcsán? A válaszok alapján én úgy érzem fokozatosan kerülhetett át az informális vezetői hatalom Ivett kezébe és ezt követte a formális hatalom is. Az első mobbing szituációnál még leghangosabb támadó, a másodiknál támadó szerepkör az övé, végül kinevezésével megkapja a hatalmat a beszerzők fölött. A két új tagunk, Vera és Tibi, bár Ivett formális kinevezése előtt érkeztek, mégis Ivettet jelölik meg a csoport vezetőjének, akinek még Nándornál is nagyobb szava van. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit/Marcit piszkálták a munkacsoportból? Mindkét esetben előbb vagy utóbb, de bántotta az embereket a dolog. Vagy a piszkálódás miatt, amit maguk is elkövettek és megbántak, vagy amiatt, hogy nem tudtak kiállni az áldozat mellett. Flórián egy lázadó csoportot vázolta fel Zoli ügye kapcsán, amihez leginkább Ivett, Tomi, Odett és ő tartozott, ezt Tomi nyilatkozata is megerősíti. A többieket a csendes tűrőkhöz sorolja. Úgy vélem ebben az esetben klasszikus staffing esetről beszélhetünk. Marci esete kapcsán Tomi fogalmaz meg egy tanulságot: Szerintem sokszor könynyebb a többieknek, ha van a csoportban egy fekete bárány. Nem tudtam annyira a konkrét eseteket, meg nem is vettem ebben részt. Tény, hogy inkább le kellett volna ülniük, megbeszélni, hogy miért van ez a probléma.

62

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Zoli/Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Az öt megkérdezettből hárman tartottak attól ,hogy munkahelyüket elveszíthetik, ha beleavatkoznak bármelyik konfliktusba. Zoli esetében a két régebbi munkatárs mondta azt, hogy egyáltalán nem tartott következményektől, de ki sem álltak volna mellette. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Mindkét esetben elmondhatjuk, hogy a konfliktuskezelés teljes hiánya mellett súlyos vezetői érdektelenséget tapasztaltunk. A legszemléletesebben az mutatja ezt, amikor Marci az első interjúban arról beszél, hogy utolsó elkeseredésében az események tetőfokán még egyszer a vezetőkhöz fordult és Nándor vállat vont, a munkaegység menedzser pedig nem látta rá tartozó dolognak a konfliktust. Itt is erőteljesen megjelenik a bizalom hiánya a vezetőkben. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Minden megkérdezett érzi a vezető felelősségét a Beavatkozásra ilyen esetekben. Érzik, hogy a vezető által irányított egyeztetésre van szükség, hiszen ő lehet az, aki véleményük szerint szankcionál, ha továbbra sem áll helyre a rend a csoporton belül. Itt tanulságul Vera válaszának egy részét emelném ki, aki még ennél is továbbmegy és nem zárja ki az esetleges külső segítségkérés lehetőségét sem: Ha két emberről van szó, én leülnék a két emberrel és megpróbálnék beszélni velük konkrétan a problémájukról. Elmondanám nekik, hogy ez egy munkahely és nem játszótér. A személyes dolgokat otthon lehet hagyni. Itt a feladat a cél, ami legyen megoldva, pont. Innentől kezdve mindenki köteles segíteni a másiknak. Tisztázzuk a célokat, hogy legyen mindenkinek világos. Ha továbbra is bajuk van egymással, kérjenek külső segítséget. 63

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Számomra megdöbbentő módon a megkérdezettek közül csak egy nem panaszkodott semmiféle abban az időben megjelenő egészségügyi problémára. Ez az egy Flórián volt, aki a Zolit ért támadások pszichoterror fázisában nem volt végig jelen. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Itt a várt nagy tanulságok elmaradtak. Vera és Marci a felháborodásuknak adtak hangot és a szervezetlenségre a hiányosságokra terelték ismét a szót, Flórián hosszú távon „win-win” szituációnak állítja be Zoli esetét, talán a saját lelkiismerete megnyugtatására is. Tomi a megoldást boncolgatja tovább, Tibi pedig már nem kívánt hozzátenni semmit az elmondottakhoz.

6.3.

A kutatás tapasztalatainak összefoglalása

A mélyinterjúk, a vártnak megfelelően megerősítették azt, amit a teszt eredményei mutatattak és amit a hipotézis felállításánál feltételeztünk. A megkérdezettek szemtanúsága igazolta a mobbing jelenséget mindkét esetben. Pitypang Kft. vizsgált munkacsoportjának esetében nem volt megfelelő az új érkező munkatársak fogadtatása, csoportba építése. Az idő múlásával egyre kevésbé valósultak meg az integrálódást segítő vezetői beszélgetések, amely növeli a mobbing kialakulásának kockázatát. Jól kézzel fogható a szociális csoportklíma változása. A még 2008 első hónapjaiig távozó Flórián és Tomi jobb véleménnyel van, mint a 2008-ban a céghez érkező és a második mobbing helyzetünket megélő Vera és Tibi. Ez jól látszik az egymást az érkezés időrendjében követő interjúk gyors áttekintésekor is, hiszen minél később érkező tagról van szó, annál több a mobbing tényezőre utaló kiemelés a szövegben.

64

Egyértelmű jeleit láthatjuk a legfőbb mobbing okokként számon tartott, szervezési hiányosságokat, a vezetés érdektelen viselkedését, a gyenge konfliktus menedzsmentet (ennek teljes hiányát), és a vezetőbe vetett bizalom hiányát. Szakmailag nem biztos, hogy a legmegfelelőbb vezetők, megfelelő időben, megfelelően kommunikálva kerülnek kinevezésre a szervezetben. Ide tartozik Ivett és Zoli is az eredmények alapján. Zolival kapcsolatban egy véleményt szeretnék kiemelni a témában és ez Flórián véleménye a mobbing helyzetről: Gyakorlatilag nem is Zoli személye volt itt a kiváltó ok, hanem az a sorozatos változás, hogy a helyén a főnökök sorra váltották egymást. A Zoli érkezése pedig nagyon hirtelen történt és a híre megelőzte és sokan már elutasították emiatt Ez a pár sor klasszikus módon igazolja, hogy a sokkal inkább szervezési hiányosságok és a meggondolatlan kinevezés miatt került egy egyébként jó embernek tartott, valamint azóta is a cégnél dolgozó munkatárs mobbing helyzetbe. Tehát sokkal inkább a szituáció hozta magával a dolgot, mint Zoli személyisége. A vezetés érdektelenségét itt is megemlíthetjük, hogy nem állt ki Zoli, és ezzel a saját döntése mellett sem. Véleményen szerint a csoportba érkező Marci nem biztos, hogy szándékosan ment szembe a csoportfolyamatokkal, hiszen a csoportba illeszkedését nem segítette a vezetés, így valószínűleg nem is ismerte fel megfelelően azokat. Ez később komoly szerepet játszott abban, hogy új emberként, a megfelelő támogatás hiányában, a vezetőség érdektelensége mellett, a piszkálódások középpontjába került és a mobbing helyzet létrejöhetett. A mobbing negatív egészségügyi hatása az áldozatra és a csoportban azt megélőkre kézzel fogható az interjúkban. Ez hiányzásokat, teljesítmény csökkenést generál a munkacsoportban, amely rossz hatással van az elérhető maximális teljesítményre. Az egészségügyi panaszokat nem mutató Flórián esetében viszont a kialakult helyzet a cég elhagyásának első számú okaként jelenik meg. Az ő távozása csak tovább növelte a céget az eset kapcsán érintő költségeket.

65

E sorok írója szintén vállalja, hogy több évet töltött ebben a szervezetben. Ezalatt az idő alatt három munkaegységnél fordult meg és minden tekintetben hasonló hiányosságokat és vezetői hozzáállást tapasztalt, sőt, külön szeretné kiemelni, hogy a munka szervezési oldalát tekintve ez a munkaegység kívülről nézve mindig a jobban működőek közé volt sorolható. Ez alapján és a mélyinterjúkban említett egyéb munkaegységnél tapasztaltak, valamint az általa személyen, más munkaegységekben tapasztaltak alapján bátran meri állítani, hogy Zoli és Marci esete a kutatásunkban vizsgált munkaegységben történtek a Pitypang Kft. szervezetén belül nem képeznek elszigetelt jelenséget, bármikor máshol is előfordulhatnak, megismétlődhetnek. A következő fejezetben javaslatokat adunk a cégnek arra vonatkozóan, hogy hogyan tudna tenni azért, hogy megelőzze az ehhez hasonló helyzetek kialakulását.

66

7. Javaslatok A mobbing folyamat című fejezetünkben alkalmazott folyamatmodell alapján fogjuk áttekinteni a Beavatkozási lehetőségeket, úgy, hogy közben javaslatok teszünk Pitypang Kft.-nek a náluk is alkalmazható módszerekre. A koncepcióm az lesz, hogy a folyamatmodellt megfordítom és így haladunk végig a pontokon. Ilyen módon haladunk abba az irányban a probléma mélyére, amerre a szervezet felelőssége és cselekvési, Beavatkozási lehetőségei folyamatosan növekednek.

I.

Kikerülés a munka világából

Ennek az írásnak nem célja, hogy a klinikai kezeléssel és annak módjával részletesen foglalkozzon, ezt meg kell hagynunk a pszichiátriai szakemberek számára, inkább a felelősség kérdését szeretném boncolgatni itt. Úgy vélem az állam felelőssége, hogy a munkából kikerült áldozatot visszaintegrálja a munka világába és minimálisra csökkentse az erre a tevékenységre fordított. A következő pontban láthatjuk majd, hogy például Svédországban a vállalati hiányosságokból adódó hiányzások nemzetgazdasági költségeit az állam az azt okozó vállalatokra terheli. Ennek a szabályozásnak az átvételét tartanám az egyik legjobb motivációs tényezőnek azért, hogy a cégek valóban motiválva legyenek arra, hogy tegyenek a probléma gyökere ellen. A cégnek ezen a szinten tennivalója már nincs, hiszen már cégen kívülre került az áldozat, így Pitypang Kft-nek sem nagyon adhatunk javaslatot, talán csak annyit, hogy pontosan vezesse a statisztikát a cégtől távozott dolgozókról és a kilépési interjúban mérje munkavállalói felmondás esetén a felmondási okokat, különös tekintettel a szervezeti és szervezési hiányosságokra. Ezt is felhasználva készíthet cselekvési tervet és teheti majd meg a szükséges lépéseket a változtatásra.

67

II.

Jogsértések

„Svédország, Finnország és Norvégia felismerte az alkalmazottak azon jogát, hogy fizikálisan és mentálisan egészségesek maradjanak. A svéd Foglalkoztatási Biztonság és Egészség Nemzeti Tanácsa három jogszabályt terjesztett fel, hogy érvényesítse ezt a jogot, köztük egyet különös tekintettel a mobbingra. Az egyik jogszabály kötelezi a munkaadót a munkakörülmények rendszeres belső ellenőrzésére, hogy szükség esetén idejében intézkedhessenek. A másik szabály előírja a közvetlen Beavatkozást munkahelyi pszichoterror előfordulása esetén. A harmadik jogszabály rendelkezik a munkaadó szakmai rehabilitációs felelősségéről abban az esetben, ha az alkalmazott egy év alatt nagyon gyakran, vagy folyamatosan legalább egy hónapig betegállományba kerül.” (Kaucsek, Simon 2001, 25.old) A világ számos táján tehát – közöttük a kutatásokban élen járó országokban - felismerték, hogy mit lehet a jog eszközeivel a munkahelyi mobbing ellen tenni és meg is hozták a szükséges intézkedéseket. Egyre több ország követi ezt a kezdeményezést, közöttük más európai országok, Ausztrália és az Amerikai Egyesül Államok egyre több állama. Magyarországon azonban ezek az új törvények még váratnak magukra. Az én személyes problémám a probléma jelenlegi magyarországi, elméleti megoldásával az, hogy azt reaktív megoldásnak tekintem, ami elviszi a problémát annak keletkezési helyétől. Munkaügyi bíróság dönt a szervezettől távol és ítélhet meg büntetéseket a céggel szemben a munkavállaló javára. Ebben az esetben a megítélt kártérítés egyfajta vigaszt nyújthat az áldozatnak, de több vesztese lesz ennek a megoldásnak, amíg az áldozat győzelme nem nevezhető igazi győzelemnek, hiszen elszenvedi a pszichoterror következményeit és kétséges visszatérése a munkaerőpiacra. Ennek a helyzetnek az állam és a cég is vesztese, hiszen a cég, veszített egy munkavállalót, veszített egy pert, kifizeti a kártérítést, elszenvedi a fel nem ismert mobbing következtében a teljesítménycsökkenést. Az állam rövidebb-hosszabb tá68

von veszített egy munkavállalót és fizetheti ennek, valamint a rehabilitációnak a költségeit. Éppen ezért, szerintem sokkal inkább prevencióra és a probléma teljes ismeretére lenne szükség a szervezeteken belül. Az utólagos büntetés helyett sokkal jobbnak találnám a törvényi előírást a probléma és annak megoldásának ismertetésére, valamint a megoldáshoz szükséges feltételek meglétének előírását és ezek következetes ellenőrzését. Németországban és Skandináviában számtalan példát találunk arra, hogy a munkáltató a munkavállalói szerződésekbe foglalják azt, hogy a munkavállaló és a menedzsment is elkötelezi magát a jó munkahelyi légkör kialakítása és fenntartása mellett. Mindenképpen ezt javasolnánk Pitypang Kft-nek is. Ezzel mutatná a cég menedzsmentjének elköteleződését a jó munkahelyi légkör fenntartásában és a mobbing ellen. Ez azonban nem valósulhat meg anélkül, hogy a fogalommal tisztába lenne. Véleményem szerint az új belépők képzésének részeként kötelezően elő kellene írni a mobbing káros hatásainak megismertetését. Ennél a pontnál a menedzsment ismét nyomatékosan kiállhatna amellett, hogy a munkahelyi piszkálódást a cégnél nem tűri el. Ezzel elég erős hatást és a gondolat rögzülését válthatná ki a friss belépőkben. Pitypang Kft-nél is jelen vannak a multinacionális cégeknél sokszor alkalmazott webes tréningek. A törvény által előírt időközönként megtartandó munkavédelmi oktatásokhoz hasonlóan, vagy annak részeként, kötelezővé tenném a mobbingról szóló oktatást. Akár a weben, egy 20 perces prezentációt megtekintve és egy pár perces ezt követő kérdőívet helyesen kitöltve szerezhetnék meg arra az időszakra a mobbing megelőzésével kapcsolatos képesítésüket. Ezenkívül előírnám cégen belül a kutatásunkban használt kérdőív bizonyos időnkénti, munkacsoportonkénti kitöltését és az eredmények pontos összevetését. A vezetők további képzése kiemelkedő jelentőségű ugyanebben a tárgykörben, de erre a konfliktusoknál még visszatérünk. A javaslat utolsó pontjaként mindenképpen szeretném megjegyezni, hogy kiemelkedően fontosnak tartanám, hogy az egyetemeken a vezetőképzések keretében a 69

menedzsment tárgyak oktatásának körében, szemléletes esettanulmányok alkalmazásával feltétlenül kerüljön oktatásra a mobbing jelensége, annak szervezetre gyakorolt összes negatív hatásával együtt. Ezzel biztosítva, hogy a jövő vezető generációja legyen tudatában a jelenségnek, annak kártékony következményeinek és gyökér okainak.

III.

Pszichoterror

Mindkét esetünkben ezen a ponton avatkozott be a vezetés és a szokásos legroszszabb megoldást választotta, az eltávolítást. Ha egy konfliktus és egy mobbing szituáció idáig jut, akkor ebben a fázisban már elmondhatjuk, hogy csődöt mondott a menedzsment, a konfliktust nem sikerült megoldania. Megoldásra persze még mindig van lehetőségünk, de már sokkal rosszabb helyzetből indulunk, mintha az első konfliktusos helyzetet oldottuk volna meg. Ilyenkor a legfontosabb, hogy a vezető pontosan fel tudja ismerni a mobbing jeleit, és ne üljön fel az áldozat környezet által történő megbélyegzettségének, értse meg, hogy miért nyújt az áldozat gyengébb teljesítményt és mutat problémás személyiségre utaló jeleket. Tehát ebben a helyzetben a vezető mobbingról megszerzett tudása jelentheti a "mentőövet" az áldozat és a csoport számára.

IV.

Konfliktusok

A szakirodalmi feldolgozásunk világosan mutatta, hogy a tudományos eredmények szerint a mobbing legfőbb előidéző okait a szervezetben kell keresnünk és minden egyes mobbing szituáció egy konfliktusból fejlődik ki. Tehát pontosan ismerjük a gyökér okokat. Személyes véleményem az, hogy a gyökerénél kell megragadnunk a problémát és minél kevesebb eldurvult konfliktust engedünk „gyökeret ereszteni”, annál kevesebbszer kell majd, már sokkal komolyabb szituációkban Beavatkoznunk. A vezetőknek fel kell venniük tehát a kesztyűt, szembe kell fordulniuk a konfliktusokkal. 70

„A megelőzést, illetve szabályozást gyakran összetévesztik a konfliktusok előli kitéréssel, de ezek nem azonos kategóriák. Ha egy vállalat, illetve bármely magánszemély a tagadást, elkerülést, behódolást vagy a dominanciát, esetleg a kompromiszszumot alkalmazza, akkor a végeredmény rosszabb, mint a vita vagy a viszály közvetlen megoldása.”19

A vezetőképzésben legalább olyan súlyt kellene fektetni a vezetői képességek fejlesztésére, mint a szakmai, műszaki irányvonalra. Pitypang Kft-nél az elmondottak szerint az utóbbi dominált, illetve megkérdezetteink egyike említett egy olyan konfliktuskezelő tréninget, amelyen a vezetőnek kinevezett személyt a kinevezése után küldte el a vezetés. Persze egyetérthetünk a jobb később, mint soha elvvel, de még jobb lenne, ha a cég konkrét képzési tervet alkotna a vezetők számára és egyszerűen nem engedne a legalsó vezetői szintre sem olyan embert, aki nem hogy tisztában van a konfliktuskezelés elméletével, de gyakorlatban is tudja és meri alkalmazni azokat.

Egy konfliktuskezelő módszer felállítása Pitypang Kft részére olyan nagyságrendű munka lenne, amely ennek az írásnak a teljes terjedelmét is biztosan meghaladná, így ez most nem lehet célunk. Iránymutatást azonban szeretnék adni egy rendszer kialakítására. Fel kell állítani, meg kell alkotni egy a szervezet minden tagja számára járható utat a konfliktusok kezelésére. Egy olyan utat, amelyre biztonsággal mer rálépni a konfliktusban résztvevő bármely fél, mert senki nem tartja gyengének azért, mert a vezetőhöz fordult, hiszen ezt, vagyis a konfliktus jelentését szabály rögzíti. A legfontosabb tényező, amit ki kell emelnünk az a kommunikáció megromlása és a konfliktus elmélyülése. Ez a két dolog fogja meghatározni, hogy az alábbi táblázatból, az általam ajánlott eljárásokból melyiket fogjuk alkalmazni. (Mészáros, Magyar 2007)

19

(Barlai, Kővágó 2004, 176. old)

71

Tárgyalás

Mediáció

Önkéntes részvétel Önkéntes részvétel

Döntőbíróság

Vagy önkéntes vagy Kötelező részvétel kötelező részvétel

Megállapodás és Nincs harmadik fél Döntés a vitás ügykonfliktusrendezés vagy faciliátor segít ben a cél A tárgyalás kereteit az érintettek határozzák meg

Bíróság

Ítélet a vitás ügyben

A tárgyalás kereteit A tárgyalás kereteit A tárgyalás formaaz érintettek és a az érintettek és a lizált, előírt szabáközvetítő határoz- döntéshozó(k) halyok szerint zajlik zák meg tározzák meg

A felek aktívak, szabadon hozzászólhatnak

A felek közösen hozott szabályok alapján szólhatnak hozzá

A felek közösen hozott szabályok alapján szólhatnak hozzá

A felek kontrollálják a folyamatot és az eredményt

A mediátor kontrollálja a folyamatot, a felek az eredményt

A külső fél kontrol- A külső fél kontrollálja a feladatot és lálja a feladatot és az eredményt az eredményt

A résztvevők a jövőre koncentrálnak

A résztvevők a jövőre koncentrálnak

Múltbeli események alapozzák meg a döntést

Múltbeli események alapozzák meg a döntést

A befejezéskor nyertes-nyertes felállás

A befejezéskor nyertes-nyertes felállás

A befejezéskor nyertes-vesztes felállás

A befejezéskor nyertes-vesztes felállás

Minimális hozzászólási lehetőség beszabályozva

1.sz. táblázat. A különböző konfliktus-rendezési módok jellemzői 20 Természetesen az utolsó, bírósági tárgyalás pont, már a cégen kívül értendő. Az első három ponthoz viszont meg kell határozni a felelősségi köröket, szerepeket, attól függően, hogy ki a két szembenálló fél (beosztott-középvezető, középvezetőfelsővezető, esetleg két vezető konfliktusáról beszélünk). Tárgyalás: Akkor működik, ha a felek még kommunikálnak egymással. Vagy nincs harmadik fél, vagy szereplő még egy faciliátor, aki ötleteivel segíti a megegyezést, de nem befolyásolja a megegyezést. Mediáció: „Az alternatív konfliktusmegoldás (AKM) egyik formája, melynek során egy „semleges harmadik fél” avatkozik közbe, hogy elősegítse a vitában álló felek között a kölcsönösen elfogadható megegyezést.” 21 20

(Barcy, Szamos 2002 és Partners füzetek, 4. alapján)

72

Akkor alkalmazandó, amikor már kommunikációs törés van a felek között, ezért mediátorra van szükség, aki a megszakadt kommunikációt próbálja helyreállítani. Előnye, hogy attitűdváltozás következik be a feleknél és így van esély egy „winwin” szituáció elérésére. Hátránya, hogy egy eldurvult, személyeskedésbe átcsapó konfliktusban vagy csak nagyon nehezen, vagy már nem is alkalmazható. (Mészáros, Magyar 2007) Véleményem szerint a mediáció hátránya lehet, hogy Magyarországon még nem túlzottan elterjedt módszer. Elsősorban jogi viták rendezésére próbálják honosítani a kétezres évek elejétől, pedig nem csak ott lenne eredményesen alkalmazható. Ameddig a nyugati demokráciákban a gyerekek kis túlzással már az óvodában megtanulják a mediáció előnyeit, addig nálunk valószínűleg a mediátor személye már önmagában vita forrása lenne, mert szerintem nem bíznának annak pártatlanságában. Ha az ebbe a táblázatba foglalt lehetőségeket szeretné a cég konfliktusok kezelésére használni, feltétlenül ki kell képezni személyeket a faciliátor és mediátor szerepekre, ha nem külső segítséget szeretne a cég igénybe venni. Ezen kívül a konkrét konfliktust ismerve azonnal tudniuk kell, hogy melyik megoldás alkalmas annak rendezésére. Azt nem szabad elfelejtenünk, hogy a konfliktusokat mindenképpen kezelnünk kell, mert ha pozitívak, akkor ezzel tudjuk kihasználni pozitív hatásukat, ha negatívak, akkor pedig ezzel tudjuk megelőzni az általuk okozott rombolást.

Ezzel a rövid példával csak egy esetleges irányvonalat szerettem volna mutatni, természetesen nem biztos, hogy ezek a legalkalmasabb konfliktuskezelő módszerek Pitypang Kft. számára, hiszen a megfelelő, a szervezet működéséhez és kultúrájához leginkább alkalmazkodó módszerek megtalálása egy új kutatás témája lehetne, a legfontosabb az lenne, hogy elinduljon ezen az úton a vállalat.

21

(Strasser, Randolph 2005 77.old)

73

8. Összefoglaló

A mobbing ellenes intézkedések hozama a vállalat számra jóval nagyobb annál, mintsem hogy megelőzze a mobbing kialakulásának lehetőséget. Ezek az intézkedések magukkal hozhatják egy élhetőbb szervezet létrejöttét, virágzó és pozitív eredményeket hozó vitakultúra kialakulását és mindezzel aktívan hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a munkacsoportok hatékonysága mindvégig magas szinten fennmaradjon. Kutatásunk beigazolta, hogy mindkét vizsgált esetünkben mobbing jelenséggel állt szemben a munkacsoport. Egyedülálló módon a munkacsoport összes nyilatkozni hajlandó anonim csoporttagunk szempontjából láthattuk a történteket és tapasztalhattuk csoportban betöltött helyüket és magatartásukat. Arra a végső következtetésre jutottam a hiányosságok feltárása után, hogy ebben az esetben is a vezetés tehetne a legtöbbet a probléma megelőzéséért azzal, hogy nem engedi a konfliktusokat elfajulni. Mivel a konfliktuskezelésnek semmiféle módszerét nem alkalmazza a cég, ezért következő kutatás javasolt tárgya lehetne egy konfliktusmegoldó rendszer kidolgozása, amelynek használatára a cég kötelezné alkalmazottait. Egy ilyen rendszer bevezetése és fenntartása a szakirodalom szerint kisebb költség, mint amit a mobbing okozta kiesések miatt kénytelen elszenvedni a cég. A vezetőnek szüksége van egy bizonyos magabiztosságra, higgadtságra ahhoz, hogy a kellő időben a kellő módon és eréllyel avatkozzon be a konfliktusokba. Biztos szervezeti konfliktuskezelő szabályok és irányelvek megalkotásával, azok betartatásával és az ezt kiegészítő vezetői és alkalmazotti képzéssel lehet elérni ezt. Véleményem szerint a konfliktushelyzetek kezelésénél a vezető higgadt, tudatos közbelépésével tehet a legtöbbet azért, hogy megfékezze a munkacsoporton belüli mobbing kialakulását. Éppen ezért választottam dolgozatom jelmondatának egy úgy gondolom ide illő Euripidész idézetet:

”Nyugodt kormányos menti vészben a hajót.”

74

9. Abstract

This thesis examines the phenomenon of workplace mobbing in a purchasing group of a multinational company’s subsidiary in Hungary. Psychosocial questionnaire surveys were carried out and more than six hours of in-dept-interviews were being recorded and analyzed to find out the group members feelings regarding the two mobbing events happened in the group in the three examined years. Company couldn’t be named in this thesis because of the general denial of the phenomenon I’ve found during my research on the subject. I’ve also dedicated a chapter to this subject. The research confirmed both mobbing causes based ont he interviews made with one of the victims and the group members. As a result I’ve found serious weaknesses in the work organization, poor conflict management and disinterested management doing nothing against the conflict that already went beyond the border. I’ve also find health problems appearing first during the mobbing process in connection nearly all the interviewed persons who were members in the group at the same time the course of mobbing happened. Based on the outcome of the research and all the literature I’ve read I’ve made some proposals to the company how to prevent mobbing in the future. Establishing a conflict management system would be highly advised to the company to prevent conflicts that could lead to a mobbing process. Planning and creating this conflict solving system for the company would need further research.

75

Irodalomjegyzék

1, Adams, Andrea. (1992): Holding out against workplace harassment and bullying. Personnel Management 1992/Oct 2, Atkinson, Rita L. és társszerzői: Pszichológia, Osiris, Budapest, 2001 3, Dr. Bábosik István: A személyközi konfliktusok és a durva bánásmód megelőzése, Zrínyi 1989, Budapest 4, Barlai Róbert, Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció, Századvég, Budapest, 2004 (138-216. o.) 5, Béres István, Horányi Özséb: Társadalmi kommunikáció, Osiris, Budapest, 2001 6, Bozsik Valéria: Az emberszabású szervezet, Bozsik, Debrecen, 1983 7, Csepelyi Magda: Mobbing munkahelyi pszichoterror a grafológia tükrében, General press, Budapest, 2000 8, Fischinger, Philipp S.: „Mobbing”: The German law of bullying, Comp Labor Law Policy J 32 no1 Fall, 2010 9, Haire, Mason: Pszichológia vezetőknek, Mezőgazdasági kiadó, Budapest, 1977 10, Kaucsek György, Simon Péter: Pszichoterror a munkahelyen, Foglalkoztatási Hivatal Kutatási Részlege, Budapest 2001 11, Klein Sándor: Munkapszichológia I-II, Janus Pannonius Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézete, Pécs, 1998 12, Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Edge 2000, Budapest, 2004 13, Mészáros Aranka: Kommunikáció és konfliktusok kezelés a munkahelyen, ELTE, Budapest, 2007 14, Seidman, Irving: Az interjú mint kvalitatív kutatási módszer, Műszaki könyvkiadó, Budapest, 2002 15, Dr, Sheean, Michael: Worklpace mobbing – a proactive response, Department of Management, Nathan, 2004 16, Strasser, Freddie – Randolph, Paul: Mediáció a konfliktus lélektana, Nyitott könyvműhely, Budapest, 2008, (73-90. o.) 17, Vajda Róza: Munkahelyi Pszichoterror és a kapcsolódó szolgáltatások Magyarországon, Mona Alapítvány, Budapest, 2006 18, Vartia, Maarit: Workplace bullying, Finnish Institute of Occupational Health, Helsinki, 2002 19, Virág László: A munkahelyi pszichostressz a Határőrségnél. Humán Szemle 13. évf. 1997, 2–3., (141–148. o). Internet: http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_mobbing_behavior http://www.leymann.se/English/frame.html http://en.wikipedia.org/wiki/Mobbing www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliktus http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173

76

Mellékletek 1.sz melléklet Mobbing inzultusok jegyzéke Kaucsek, Simon: Pszichoterror a munkahelyen című munkája alapján: 1. A járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé 2. A közvetlen munkatársainak nem volt szabad Önnel beszélniük 3. A magánéletét kritizáló támadások 4. A munkahelye volt elszigetelve a többiekétől 5. A munkáját kritizáló támadások 6. Állandóan félbeszakították 7. Arra bíztatták, hogy keressen fel pszichológust vagy elmeorvost 8. Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak 9. Az emberek kigúnyolták valamilyen fogyatékossága miatt 10. Az emberek nem akarták, hogy Ön beszéljen velük 11. Az emberek összebeszéltek a háta mögött 12. Az emberek valótlanságot terjesztettek Önről 13. Burkolt gyanúsítások, célozgatások 14. Csak olyan munkát kapott, amelyben semmi lehetősége nem volt arra, hogy valamit önállóan csináljon 15. Családi körülményeit kritizálták vagy tették nevetségessé 16. Egészségre káros munkát kapott 17. Egyáltalán nem kapott munkát, nem volt mit csináljon 18. Ellenséges arckifejezés vagy mutogatás 19. Értelmetlen munkát kapott 20. Etnikai, nemzetiségi, faji hovatartozását támadták vagy gúnyolták 21. Fizikai erőszakkal fenyegették 22. Fizikailag bántalmazták 23. Hangos kiabálás, gyalázkodás 77

24. Írásbeli fenyegetés 25. Ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették 26. Képességeit alig kihasználó munkát kapott 27. Más emberek akadályozták meg abban, hogy kifejtse véleményét 28. Mások előtt nevetségessé tették 29. Mindig más munkát kapott 30. Munkáját igazságtalanul kritizálták 31. Nem beszéltek Önnel 32. Olyan feladatot kapott, amit szinte lehetetlen jól megoldani, azért hogy a hitelét rontsák, "leégessék" 33. Olyan munkára kényszerítették, amelyet méltóságán alulinak tartott 34. Olyan munkára kényszerítették, amelyik az egészségét károsította 35. Önre nézve sértő, megalázó munkát kapott 36. Politikai, vallási vagy egyéb meggyőződését támadták 37. Szabálytalan, tiltott dolgok elkövetésére kényszerítették 38. Szándékosan olyan dologra beszélték rá, amelyből kára származott 39. Szexuális ajánlatokkal zaklatták, "kikezdtek" Önnel 40. Szexuális tettlegességnek volt kitéve 41. Szóbeli fenyegetés 42. Telefonos molesztálás 43. Trágár szavakat vagy egyéb, hasonlóan megalázó kifejezéseket kiabáltak Ön után 44. Úgy kezelték Önt, mintha nem is létezne 45. Valaki feldúlta a munkahelyét, szétszórta a dolgait 46. Vezetői meggátolták abban, hogy kifejtse véleményét (Kaucsek, Simon, 2001, 5. o.)

78

2.sz. melléklet – Pszichoszociális helyzetfelmérő kérdőív22 1 Teljesen igaz

2

3

4

5 Egyáltalán nem igaz

Személyes fejlődés Feladataim gyakran érdekesek és értelmesek Gyakran tanulok újat a munkavégzés során Gyakran vannak olyan feladataim, amelyek igazi kihívásokat jelentenek képességeimmel szemben A főnököm nagyon jól kihasználja a képességeimet Megfelelő képességeim vannak a munkám jó elvégzésére Ha szükségem van rá, minden nehézség nélkül kapok továbbképzést Elegendő lehetőségem van arra, hogy a főnökömmel saját kompetenciám növeléséről beszéljek Kollégáimmal együtt alkalmam van arra, hogy egymástól tanuljunk Vezetőim mindig törekszenek a munkafeladatok és felelősségek bővítésére Szívesen veszem, amikor új és szokatlan feladatokat kapok Személyes részvétel A munkahelyem érdeklődnek az ötleteim iránt A főnökömet érdekli mindaz amit mondok A csoportos összejöveteleinknek van értelme és haszna Önállóan eldönthetem azt, hogy hogyan végezzem a munkámat Csoportomban jó az egymás közti kommunikáció Ritkán érzem magam egyedül Úgy találom, hogy ésszerűek az elénk kitűzött célok Általában megfelelő módszerekkel dolgozunk Többnyire azonosulni tudok a munkámmal Felelősséget érzek cselekedeteinkért Lehetnek saját kezdeményezéseim Így érzem, hogy a csoportunk által hozott döntéseknek én is részese vagyok Csoportunkban mindannyian azért dolgozunk, hogy a közös célt elérjük Könnyen át tudom látni azt, ahogyan a saját feladataim beépülnek az égész rendszerbe

22

(Kaucsek, Simon, 2000, Pszichoszociális helyzetfelmérő teszt, 51. o.)

79

1 Teljesen igaz

2

3

4

5 Egyáltalán nem igaz

Munkaszervezet és Menedzsment Vezetőink jól meg tudják előzni a konfliktusokat Közöttünk és más csoportok között jó az együttműködés Könnyű ezen a munkahelyen javaslatokat tenni Cégünknél a célokról és az eredményekről megfelelően informálnak bennünket Szükség esetén a menedzsment mindig kész arra, hogy tanácsokat adjon Ha változásokat hajtanak végre, akkor azokat rendszerint jól előkészítették és a dolgozókkal is megbeszélték A munkát többnyire nagyon jól megszervezik A szervezetünk a velünk szemben támasztott munkakövetelmények teljesítéséhez biztosítja a feltételeket A munkafeladatok elosztása a csoporton belül megfelelő A munkatervezés a menedzsment és a dolgozók egyetértésével történik Vezetőink megmagyarázzák nekünk a vállalt céljait Vezetőink respektálnak minket és meghallgatják véleményünket Vezetőink lelkesíteni tudnak minket Ha probléma lép fel, akkor a menedzsment nagyon segítőkész módon avatkozik be Bízom a főnökömben Szociális csoportklíma Nagyon gyakran segítünk egymásnak Munkakapcsolatainkat a kölcsönös bizalom jellemzi Jól összetartó csoportunk van Munkatársaim gyakran megdicsérnek a jól végzett munkám-ért Úgy érzem, hogy a munkatársaim törődnek velem A csoportomban bátorítanak arra, hogy új ötletekkel álljak elő Nyílt és közvetlen viszonyban vagyunk egymással Jól együtt tudunk dolgozni Megkísérelünk mindenkit bevonni a csoportközösségbe Ha problémám van, mindig van valaki, akivel megbeszélhetem Nálunk jó a vitakultúra A beosztottak és a főnök között jó a viszony Jó a viszonyunk a többi csoporttal

80

Mélyinterjúk szövege Flórián Beilleszkedés segítése Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Pozitív: Nemzetközi munkakörnyezet Légkör. Bár ez nem a cég érdeme, de azt gondolom ehhez meg vannak teremtve az alapok. Sokat lehet tanulni szakmailag Negatív: Azt vettem észre, hogy ennél a cégnél hatványozottan van jelen az, hogy nem mérik fel, hogy adott embernek milyen terhelés az, ami még egészséges. Rengeteg menedzser, akiknek a száma és javadalmazása, amiről hallunk nem éppen ösztönző dolog. A sok stressz. Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Nagyon is. Az akkori vezetőnk kimondottan segítőkész volt, igyekezett minden folyamatot megmutatni, bemutatni másoknak, sőt az akkori munkaegység menedzser egy amerikai úriember volt, aki a sajátos stílusában ezt szintén megtette és ez nagyon tetszett nekem. Ez mikor volt? 2005 őszén. Egy Zolit kettővel megelőző vezetőről beszélünk Tamásról, aki nagyon segítőkész volt, az amerikai főnökkel együtt, akivel komoly problémákat is meg tudtunk oldani. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek? Ők segítettek beilleszkedni? Minden ember más, egy csoportban nem egyformán reagál mindenki. Ha egyformán reagál, akkor azt magadnak beszéled csak be, vagy csak „jópofizás” és az nem őszinte. Egy-két nap után úgyis kiderül minden. Van olyan, aki segítőkész és ez becsülendő, de én magamról is tudom, hogy nem lennék ilyen, hanem felmérném az új embert. Általában vagy félnek az új embertől, hogy az jobban tud valamit vagy épp az ellenkezője, hogy ők jobban tudják. Kifejezetten a te fogadtatásodat milyennek érezted?

81

Százalékos arányban, mondjuk 60% segítőkészség, 20% elutasítás és a fennmaradó inkább várakozó álláspont és teljes közöny. Várták, hogy kibontakozzak. Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könnyedség oka? Minden kezdet nehéz, az ember fél az ismeretlentől. Akkor nagyon féltem és nehéznek gondoltam, amit kellett csinálni. Aztán egyre több dologban látszott, hogy mégsem akkora ördöngösség. Sőt egy idő után azon gondolkodtam, hogy biztosan jól csinálom, biztos mindent megcsinálok? Aztán rutin lett és csinálja az ember. Van egy-két feladat, amit az ember nem szeret csinálni, de összességében nem nehéz. Talán inkább az időnyomás, a határidők tartása okoz nehézséget. Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? Tréning nem volt. Voltam egy tréningen 2006-ban, amelynek az egyik modulja erről szólt, bár ott inkább a külső, beszállítói konfliktusok kezeléséről és kommunikációról volt szó. Szerintem ezt nem lehet elsajátítani. Valaki vagy tud konfliktust kezelni, vagy nem. Tehát célzott tréning nem volt. Visszatérve a kérdés másik felére, inkább olyan volt, hogy a felettes megpróbálta kézbe venni az ügyet. Tapasztaltál ilyet konkrétan? Mostanában a cégnél tapasztalok ilyet. A vizsgált időszakból nem emlékszem ilyenre. Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? A kettővel azelőtti főnököm, Tamás ilyen volt, a következőnél már meggondoltam kétszer, aztán meg már nem voltam olyan viszonyba a vezetővel abszolút. Munkaegység menedzser kapcsán? Ő nem vett részt ilyen szinten a munkánkban, inkább a mérnökökre koncentrált. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Zoli Mint ember, rendkívül szimpatikus. Nagyon szerettem, de mint felettes, úgy nem éreztem kompetensnek és ezt a mai napig így gondolom. Nem tud vezető karmát átvinni egy csoportra. Rendkívül stratégiai ember, remekül ott van mindenben, most 82

tréningeket tart, amit remekül csinál. Amikor viszont operatívan kell bármit csinálni, akkor nagyon el tud veszni a részletekbe, ezért nem alkalmas szerintem egy csapat irányítására. Munkaegység menedzser Hát, őt nem igazán nyílt alkalmam megismerni, vezetői kvalitásaiból nem nagyon láttam sokat. Olyan érzésem volt, hogy a beszerző csapatot teljes joggal rábízta annak vezetőjére, később Zolira. Ő inkább csak a gyártással foglalkozott. Emberileg szimpatizáltunk, de munkakapcsolatunk túl sok nem is volt, ennél fogva konfliktusom sem volt soha vele. Ivett Egy szimpatikus ember, elsőnek persze nem az. Olyan ember, akit ha megtanulsz kezelni, sok rejtett értéket megmutat, és ha megtanulod kezelni ő is befogad a szimpátiájába és jó barátok tudtok lenni. Nem titkoltan intoleráns és sokszor inkorrekt módon viselkedik. Mi jól kijöttünk, tulajdonképpen teljesen jóban voltunk. Marci Őt korábban egy beszerzési tréningen ismertem meg. Láthatólag szerették ott az emberek. Aztán idővel találkoztunk még korábban és akkor is szimpatikus volt. Szerettem vele viccelődni. Tipikusan olyan ember, aki miatt jó bemenni egy munkahelyre. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; Munkahelye el volt szigetelve a többiekétől; munkáját kritizáló támadások; Arra bíztatták, hogy keressen fel elmeorvost; Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; Az emberek kigúnyolták valamilyen fogyatékossága miatt;; összebeszéltek a háta mögött; Ellenséges arckifejezés vagy mutogatás; Ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették; Mások előtt nevetségessé tették; Nem beszéltek vele; Volt olyan, amelyik naponta megtörtén, nem hogy hetente. Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Szinte már megelőzte az érkezését, mert volt egy híre, ami megelőzte. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben? Irányítók voltak inkább, amelynek én is részese voltam. Kifejezett főkolompos volt? 83

Úgy hallottam volt, de az már azután volt annyira látványos, mikor én már nem voltam a cégnél. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli kapcsán bontakozott ki? Szerintem ők is úgy éreztek, ahogyan én. Vezető kvalitást túl sokat nem láttak benne. Úgy érezték valami jött-ment akarja megmondani nekik, hogy mit hogyan kell csinálni, pedig ők évek óta ott vannak. Élükön Ivettel, aki régóta ott volt már. Ez óhatatlanul ellenszenvet szül, és én ebben látom a probléma gyökerét. Gyakorlatilag nem is Zoli személye volt itt a kiváltó ok, hanem az a sorozatos változás, hogy a helyén a főnökök sorra váltották egymást. A Zoli érkezése pedig nagyon hirtelen történt és a híre megelőzte és sokan már elutasították emiatt. Ivettnek sem ez volt vele a baja, hanem amit hallani lehetett róla szerintem. Vezetői átalakítás is volt akkoriban és kényszerpályának éreztük azt, hogy Zoli odakerül, sőt úgy éreztük a munkaegységünk kicsit le van sajnálva ez által. Zoli egy bukott munkaegység menedzsernek számított az ottani fejekben. Én ezt már lehet, hogy csak belegondolom, de lehet, hogy Ivett nagyon szeretett volna Zoli helyére kerülni, és ha tudja, hogy meg lehet pályázni a helyet, akkor megtette volna. Zoli szerintem rossz időpontban került egy rossz helyre, szerintem szerencsétlen körülmények összeredményeként. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli kezében van a csoport kapcsán? Én egy önszerveződést láttam, amiben voltak hárman, négyen. Ivett, Odett, Tomi és én is talán, akik lázadóknak neveztük magunkat. Viccelődtünk, hogy vannak a lázadók és a csendben tűrők. Nem volt második vezető, bár ha meg kellene nevezni valaki, akkor Ivett jutna az ember eszébe, mint legkarakteresebb. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacsoportból? Ez furcsa, mert sokszor én is bántottam, meg kinevetettem, kinevettem. Ugyanakkora aztán jöttem rá utólag, hogy nem volt szép dolog és nekem sem esne jól. Később kristályosodik ez ki az emberben és utólag bánja, hogy ez így történt. Abban az adott helyzetben nem bántam. Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Ilyenre akkor egyáltalán nem gondoltam. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Ameddig én ott voltam semmire nem emlékszem, hogy tett volna. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? 84

Úgy vagyok vele, hogy egy csoport akkor működik jól, ha hagyják szabadon futni. Emberek vagyunk és ha nagyon beszorított az embereket keretek közé, akkor az a munka rovására is mehet. Én, ha vezető lennék, amíg ez nem megy bizonyíthatóan a munka kárára, addig a csoportra bíznám. Mint a piacgazdaság, állami szerepvállalás nélkül. Ha mégis kiderül, hogy a rovására megy? Ha bizonyítható, hogy a támadó a támadásra és a megtámadott a védekezésre fecsérli az energiáit ahelyett, hogy azt értékteremtő munkára fordítaná? Romboló konfliktusnál közbe kell avatkozni. A Pitypang Kft-nél van egy céges elvárás, hogy bárki kénye kedve szerint nem alakítható egy hierarchia. Viszont elvileg a cégnek elve az, hogy az alulról jövő kezdeményezések meghallgatásra kerüljenek. Nálunk a nyitott ajtók elvét vallják, vagyishogy nyitott az út a vezetők irányába bármilyen javaslattal vagy problémával kapcsolatban. Ha több embert bánt egy bizonyos személy, akkor előbb-utóbb őt kell eltávolítani inkább, mint az egyébként jó munkát végző munkatársakat. Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Nem. Semmi ilyesmit. Inkább csak a helyzettől voltam fásult és arra koncentráltam, hogy el innen. Ennyire számított ez a Zolival kapcsolatos dolog? Igen, ez egy döntő momentum volt. Lábjegyzetben hozzá kell tennem: Zolit én ebben a szerepkörben ismertem meg, ha nem így ismerem meg, valószínű máshogy vélekedem róla. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Próbáltam úgy válaszokat adni, hogy ne keverjem bele azt, amit hallottam, csak amit átéltem. Ameddig én átéltem úgy éreztem, hogy volt egy szerveződés, ami nem szerette volna, ha Zolit kapjuk meg vezetőként, de ekkor még nem ment ez át durvaságokba. Amit később hallottam, az már sokkal durvább ennél, nem szeretnék róla személyes véleményt mondani. Ha a véleményemet kérded az egészről mindkét fél javára jól sült el a helyzet, mert az óta még inkább neki való szerepet kapott, de ha maradt volna, akkor továbbra is kellemetlenül érzi magát. Ez a helyzet szerintem neki is kényszerpálya volt, amiben ő is szenvedett és ezt látni lehetett rajta. Ivett azért emelhető ki ebből a történetből, mert ő a legintoleránsabb személy, de szerintem Odett és a többiek együttvéve legalább ugyanakkora nyomást jelentettek. Egyedül Ivett nem ért volna célt, többek is kellettek ehhez.

85

Tomi Beilleszkedés segítése Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Pozitív: Fiatalos csapat, Nemzetközi környezet, amiben lehet nyelvet gyakorolni és az aktuális iparágakról lehet információkat szerezni, amit később, mint tudást el tudok adni. Nincs akkora szigor és fegyelem, mint más cégeknél. Relatíve „lazaság” van. Negatív: A stressz legyen, mondjuk az első, ami eléggé megnehezítette néha a dolgokat. Ehhez kapcsolódóan a sok túlóra, amit 2006 után már nem is fizettek ki. Szervezetlenség. Nem tudtuk, hogy mit miért csinálunk. Úgy érted, hogy a munkaegységen belül? Mi okozhatta ezt a szervezetlenséget? Igen. Az, hogy nem tudta az egyik csoport, hogy a másik mivel foglalkozik. Nem érettük a másik mit miért akar. Mondjuk a beszerzés-mérnökség, beszerzésminőség, beszerzés-pénzügy kapcsolatokban. Ha tudtuk volna, hogy kinek, milyen információ miért kell, akkor könnyebb lehetett volna. Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Klasszikus munkatársi elbeszélgetés nem volt. Meg tudtunk beszélni mindent így is. Rendszeres beszélgetés tehát nem volt, ahol a vezetők elmondták volna elvárásaikat és a feladataidat? Nem volt ilyen. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek? Ők segítettek beilleszkedni? Teljes mértékben segítettek. Hála Istennek, elég sok embert ismertem korább munkával kapcsolatosan, de szerintem egyébként is segítettek volna. Volt korábbi helyed cégen belül? Igen. Ott a főnököm segített, bár nehezebb volt, mert első komolyabb munkahelyem volt. Az új helyen azért volt könnyebb, mer már ismertem a céget.

86

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könnyedség oka? Összességében azt gondolom, hogy nehéz volt. Nem a munka bonyolultsága, hanem a munka mennyisége miatt. A betanítás szerintem rendben volt, persze felmerültek sokszor nyitott kérdések, amiben nem volt tapasztalatom hogyan kell megoldani, de abban segített Tódor, szóval inkább a munka mennyisége volt, amivel problémák voltak. Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? Ilyenre sajnos nem emlékszem. Tréning tudom hogy volt a cégnél, csak én nem vettem rajta részt. Kinek tartottak ilyen tréningeket? Egy harmadik munkaegységben más munkatársaknak. Volt lehetőség és elküldték őket ilyen tréningre, de minket egyszer sem.

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? Szerintem fordulhattam volna hozzájuk, bár nem biztos, hogy kaptam volna megoldást vagy javaslatot. Lehet, hogy lett volna, akitől javaslatot is kapok, de lett volna, akivel csak a meghallgatásig jutok. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Zoli Emberileg rendes, megértő. Barátként jobb személy lehetett volna, de az megint egy más dolog, mint egy munkakapcsolat. Ami a nagyobbik probléma volt az a stílusa. Nem az, hogy a szigorúság vagy a kötekedés, vagy olyan elvárásai lettek volna, hanem volt egy elméleti elgondolása, de gyakorlatilag abba a munkába nem volt elég tapasztalata. Vezetői vagy szakmai szempontból? Inkább a szakmai, bár vezetői szempontból meg csak papíron tekintették az emberek vezetőnek, mert nem is volt olyan tekintélye, szerintem pont a szakmai hiányosságok miatt, meg a személyes stílusa, beszédstílusa nem tetszett sokaknak, ezért nem igazán tisztelték. 87

Nándor Már jobb vezető szakmailag. Az emberek többsége már inkább tartotta vezetőnek. Bár más dolgokkal foglalkozott addig, ezért nem miden területre látott rá szakmailag, de abba nem is szólt bele, amihez nem értett. Vezetői szempontból? Nem volt vas szigorú vezető, de el tudta érni, hogy figyeljenek rá, mert elég kommunikatív. Éve óta a cégnél volt, tehát letett valamit az asztalra. Szakmai területen nagy tudása volt és átlátta a folyamatokat. Jól emlékszem, hogy ti jó barátok vagytok? Igen, éppen ezért is nehéz ez most nekem. Munkaegység menedzser Hát, róla az volt a véleményem, hogy nem érdekelték a dogok eléggé. Értelmes volt, meg évek óta a cégnél volt, tehát tudta mi hogy megy, de nem volt szakmailag anynyira elhivatott, annyira lelkiismeretes a munkájában. Nem kell, hogy feláldozza magát az ember, de sokszor nem tette úgy oda magát. Ilyen pozícióban, ilyen juttatási csomag mellett talán már elvárható lenne, hogy ne fél ötkor menjen haza, amikor az egész csapat még javában dogozik estig. Példát kellett volna mutatnia valamilyen szinten. Ivett Hozzáteszem, hogy én jóban voltam vele. Van egy olyan személyes stílusa, amit sokan nem szeretnek, bár hála Istennek én ezt tudtam vele kezelni. El tudom képzelni, hogy valaki nehezen viseli el, ez tény, mert olyan a stílusa. Szakmailag nem volt olyan rossz, de nem volt meg az a tapasztalata, hogy átlássa az egész munkaegység beszerzési munkáját, hogy kinevezhessék. Pitypang Kft-nél nem olyan magas ez a léc pedig, mert akár bölcsészek is lehetnek beszerzők, más céggel ellentétben. Azért nála voltak még határok, amit el lehetett volna érni. Vezetés szempontjából? Annyiból nem volt rossz, hogy megkövetelt dolgokat, de nem tartotta vissza ebben az esetleges népszerűtlensége. Nem érdekelte, hogy mit gondolnak róla emiatt és ez is fontos szerintem egy vezetőnél. Marci Nehéz pozíciót vitt a cégnél, olyan anyagcsoportokkal, amivel korábban két ember is megszenvedett. Hallottam Ivettal a konfliktusokról, de annak a fokozódásánál én már nem voltam ott. Lelkiismeretesen végezte a munkáját, ahogy én láttam. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Válasz88

tásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Járását, beszédeit, szokását tették nevetségessé; Magánéletét kritizáló támadások; Munkáját kritizáló támadások; Arra bíztatták, hogy keressen fel elmeorvost (nem szemtől-szembe); Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; Az emberek kigúnyolták valamilyen fogyatékossága miatt; Az emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; Összebeszéltek a háta mögött; Burkol gyanúsítgatások célozgatások; Családi körülményeit kritizálták vagy tették nevetségessé; Ellenséges arckifejezés vagy mutogatás; Fizikai erőszakkal fenyegették; Hangos kiabálás, gyalázkodás; Írásbeli fenyegetés; ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették; Úgy kezelték mintha nem is létezne; Burkol gyanúsítgatások célozgatások; Igen, mindenképpen hetente előfordult. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Munkáját kritizáló támadások; Az emberek összebeszéltek a háta mögött; Ellenséges arckifejezés vagy mutogatás; Hangos kiabálás, gyalázkodás; ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették; Midig más munkát kapott; Igen, itt is hetente legalább egy előfordult. Hogyan érezted, Zoli érkezését követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Egy héten belül beindult. Hogyan érezted, Marci érkezését követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Az több hét, esetleg hónap is volt. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben? Volt olyan, akinek nagyobb volt a szája, de azt nem mondom, ha ő nincs, akkor nem indul be ez a dolog. Ő Ivett volt. Persze más nem mondta úgy ki, de biztosan más irányból is érkezett ez. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben? Szerintem ott is ugyanúgy, mint Zolinál, egy főkolompos volt, de voltak követői, csak más nem vállalta úgy fel. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli és Ivett között bontakozott ki? Ahogy mondtam én az egész csoport és Zoli konfliktusáról beszélnék ebben az esetben. Szerintem elkerülhetetlen volt. 89

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki? Nem láttam végig a helyzetet, mert időközben pozíciót váltottam cégen belül, így nem tudok mindenről, úgyhogy maradjunk ennyiben. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli kezében van a csoport kapcsán? A munka kapcsán Zoli mondta meg, hogy mi van, de voltak, akik ezzel nem értettek egyet. Olyan 50-60%-ban Ivett mondta meg, hogy mi van. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a csoport kapcsán? Szerintem Nándor idejében, már jobban a kezében volt az irányítás. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacsoportból? Neki biztosan rosszul eset. Személy szerint én sem voltam kibékülve vele, ezt nem fogom véka alá rejteni. Én nem nyilvánítottam ki olyan hevesen a véleményemet, ahogy a többiek tették, de sajnos egyet kellett értenem velük. Volt olyan, amit soknak éreztél a támadásokból? Igen, volt egy-két dolog, amit nem csináltam volna annak a helyében, aki tette. Szerintem Zolit az is nehéz helyzetbe hozta, aki őt oda hozta ehhez a munkacsoporthoz. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacsoportból? Szerintem sokszor könnyebb a többieknek, ha van a csoportban egy fekete bárány. Nem tudtam annyira a konkrét eseteket, meg nem is vettem ebben részt. Tény, hogy inkább le kellett volna ülniük, megbeszélni, hogy miért van ez a probléma. Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz, és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Marci/Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Az biztos, hogy nem lett volna népszerű az ember a csoportban. Bennem nem lett volna emiatt félelem. A főnökeimtől is függ a munkám, nem csak a munkatársaimtól, persze ők nem biztos, hogy beleláttak. Nem féltem volna kiállni, mert durvább dolgokért sem rúgtak ki embert. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a Zoli féle konfliktust? Semmit, gyakorlatilag. Aztán nagy nehezen át is helyezték Zolit. Szerintem hamarabb is megtehették volna. A végén már a háta mögött is voltak megbeszélések. Az emberek nagy része nem akart vele dolgozni. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a Marci féle konfliktust? 90

Szintén egy ideig semmit, bár ahogy mondtam már, elkerültem onnan a vége felé. A végén úgy tudom kérésére áthelyezték. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Leültem volna külön-külön a felekkel, mert így nyíltabban el tudja mondani az ember a véleményét. Meghallgattam volna mindenkit és utána mérlegeltem volna. Valószínűleg olyan irányba mozdult volna a mérleg nyelve, amerre többen elégedetlenek. Vagy még azzal finomítanám a dolgokat, hogy megkérdezek nem közvetlenül velük dolgozókat, mondjuk a mérnökségről, raktárból, pénzügyről, hogy ők hogyan látták, hogy ne legyen elfogultság az emberben, vagy az, hogy többen összebeszélnek, mindenki egy követ fúj. Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Hát tapasztaltam, bizony. Krónikus hátfájásom akkor jelent meg először. Ha sokat ülök most is fáj néha, de ott és akkor jelent meg először. Mérges is vagyok emiatt, hogy annak a kornak maradt egy ilyen eredménye. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Ilyen esetekben szerintem meg kell vizsgálni az egész helyzetet. Tehát meg kell nézni hány embernek van ugyanolyan véleménye és mennyi tartózkodó van, van-e főkolompos. Azért, amit sokan mondanak, abban általában van valami. Én mindig nyitottan állok az emberekhez, mindenkinek megadom az esélyt, hogy bizonyítson, és csak később ítélek.

91

Marci Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Jó technikai feltételek, eszközök, nyelvgyakorlási lehetőség, jó tapasztalat vég nélküli és fizetetlen túlórák, kapkodás, szűkös létszám Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Nem emlékszem ilyenre. Úgy kerültem az egységemhez, hogy egy projektben segítettem be beszerzőként, miután egy előző egység megszűnt a vevő döntése nyomán. Két olyan termék gyártásáért voltam felelős beszerzési szempontból, amelyet egy másik telephelyen nem volt elég kapacitás a kívánt darabszámban gyártani. Az új közvetlen főnököm, Zoli kedves volt velem, de még csak pár hónapja dolgozott az egységnél. Ő nem invitált ilyen beszélgetésekre, csak a munkát adta át, a volt főnökeim pedig egyáltalán nem foglalkoztak ilyesmivel. Az első helyemre úgy kerültem, hogy az első nap azt mondták, hogy nagyon figyeljek, hogy mit csinál a beszerző, akinek a gondjára bíztak, mert ő két-három hét és továbbáll. Addig tanuljak meg tőle, amit csak lehet. Az új egységemnél nem is nagyon mutattak be senkinek. Persze pár embert már ismertem korábbi céges rendezvényekről vagy az ebédlőből futólag, de ez akkor is furcsa volt nekem. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek? Ők segítettek beilleszkedni? Tomi és Flórián kifejezetten pozitívan, hiszen futólag ismertük már egymást. Az a hír járta a csoportról, hogy nem igazán jó az ott uralkodó légkör. Hallottam olyan kolléganőről, aki inkább megbetegedett gyorsan és három hét táppénzre ment, mintsem hogy oda kerüljön. Rajta kívül három olyan emberről tudok, aki ott alkalmatlannak bizonyult, a cég más beszerzési csoportjában viszont remekül helytállt. Később hallottam, hogy többen dehonesztáló jelzők kíséretében kommentálták érkezésemet a csoportban, annak ellenére, hogy egyáltalán nem is ismertek, hiszen addigi pályafutásom nagy részét a cég egy teljesen elkülönült épületében töltöttem, így nem is találkozunk sokat. Nem értettem ennek az alapját. Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könynyedség oka? Nem volt túlzottan könnyű. Nagyon stresszes volt a határidők nehezen tarthatósága miatt. Szerintem az egyik legnehezebb anyagcsoportot, a mechanikus alkatrészeket kaptam meg feladatként. Ez abban jelentett nehézséget, hogy egy hirtelen érkező gyártási terv változtatás esetén sokkal nehezebb volt az új igényekhez alkalmazkod92

ni, hiszen nagy tömegű, lassú gyártású anyagokról beszélünk, amelyek esetében az extra szállítási költség is nagyobb és eleve a lassú tengeri szállítás a preferált módszer. Egyszerűbb dolga van annak, aki kiscsomag szállító céggel szállítathat, hiszen a világ másik végéről három, Európából jó esetben egy nap alatt ideér a küldemény. Kérlek, most kanyarodjunk vissza egy kicsit a te munkádra! Ja, igen. Tehát kezdetben a mechanikus alkatrészek nagyobbik része tartozott hozzám, aztán végül már az összes, nehéz alkatrészeket szállító mechanikus beszállító, majd olyan könnyű mechanikai beszállító is, akinek a beérkezett árujával szinte mindig mennyiségi probléma volt. Ezt később szerencsére sikerült orvosolni. Külön nehézséget jelentett, hogy úgy éreztem pár emberre számíthatok csak, ha bármilyen kérdésem van az egységhez kapcsolódó egyéni munkamódszereket illetően. Volt például egy a munkánkat megkönnyítő fájl, amivel könnyedén lehetett számolni az igények tükrében a még hiányzó darabszámokat. Ezt nem kaptam meg a társaimtól, csak később sikerült megszereznem. Kire számíthattál és kire nem? Gábi és Flórián volt, akire számíthattam. A pályakezdők és eddig csak ebben az egységben dolgozók: Réka, Kati ,Odett egyszerűen nem értették miért kérdezek számukra evidensnek tűnő dolgokat. Gondolom azért, mert nem látták át a munkaegységek közötti különbözőségeket. A vezetők, Zoli és később Nándor is újak voltak, így ők is inkább a többieket kérdezték. Konfliktus kezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? Nem voltam ilyen tréningen. Csak beszerzéssel kapcsolatos szakmai tréningeken vettem részt. A vezetés nem beszélt nekünk erről. Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? Nem éreztem, hogy ennyire bizalmi viszony alakult volna ki. Az első főnökömmel Zolival még talán igen, de az utána következő Nándorral már nem éreztem ennek lehetőségét sem. A végén, amikor úgy éreztem, hogy munkámban már teljesen el vagyok lehetetlenítve, jeleztem a problémámat a munkaegység vezetőjének, de megkeresésem süket fülekre talált. Az egész beszélgetésből azt a következtetést vontam le, hogy ő azt szeretné, ha a magunk szintjén rendeznénk a problémánkat, mert őt ez egyáltalán nem érdekli. Természetesen elkeseredésemben nem álltam meg nála. A beszerzési vezetőnél jelentkeztem, hogy megosszam vele problémámat. Úgy láttam, hogy a napi szintű munkavégzést veszélyezteti az elmérgesedett ellentét, ezért kértem az áthelyezésemet egy másik egységhez. Ekkor kerültem tartalék állományba és ennek a vége lett a válság kezdetével a leépítés. 93

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Nándor: Egy igazi báb. Kerüli a konfliktust és nem tud bánni az embereivel. Zoli: Kicsit mimóza alkat. Nem egy erős kezű vezető. Munkaegység Menedzser: Alig beszéltem vele az ott töltött időszak alatt. Ha problémával kerestem meg, csak maszatolt, ködösített. Ivett: Rendkívül frusztrált személyiség. Saját szerencsétlenségét másokon akarja kitölteni. Egyáltalán nem vezetőnek való. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem volt szabad vele beszélniük; munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakították; arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, célozgatások; Véleményét semmibe vették; Az emberek valótlanságot terjesztettek róla; ellenséges arckifejezés vagy mutogatás Igen, mondhatjuk, hogy folyamatosan jelen volt. Többször is ismétlődött egy héten belül. Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Azt nem tudom, hogy milyen gyorsan indult be, mert mikor én a csoportba kerültem, ez a helyzet már fennállt. Érezhetően nagyon fagyos volt körülötte e levegő. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben? Igen. Ivett mozgatta a szálakat. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli és Ivett között bontakozott ki? Én ezt egy hatalmi harcnak láttam. Ivettnek olyan vezető kellett, akinél biztos az ő előléptetése. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli és Nándor kezében van a csoportunk kapcsán? Igen, teljesen határozottan. Azt éreztem, hogy mindig Ivett szava a döntő. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacsoportból?

94

Igazságtalannak tartottam a dolgot. Közvetlenül előtte nem ismertem Zolit, de volt néhány közös ismerősünk, akiktől nem hallottam rosszat róla. Emberileg pozitív volt a véleményem róla, szakmailag pedig annyira nem tudom megítélni, mert csak pár hónapja dolgozott az egységnél és csak pár hónapot maradt miután én megérkeztem. Abban biztos vagyok, hogy volt már nála felkészültebb vezetőm, de összességében jó embernek tartottam, akivel nem problémás együtt dolgozni. Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Nem tagadom, hogy volt bennem félsz emiatt, de nem láttam azt sem ésszerűnek, hogy egy új munkahelyre érve a főnököm kifúrásában felszólításra részt vegyek. A megyénkben a rendszerváltás óta problémát jelent a magas munkanélküliség, így abban az időben sem lett volna egyszerű új munkahelyet találni. Valószínűleg egyet jelentett volna a keresés azzal ,hogy el kell hagynom a megyét, itt kell hagynom a családomat. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Úgy érzem, nem igazán avatkoztak bele. Volt olyan megbeszélés ahol a problémáról volt szó, de ezen Zoli nem volt jelen. Végül a felső vezetés áthelyezte Zolit. Az esetemben meg kifejezetten semmit, ha csak azt nem sorolhatjuk ide, hogy áthelyeztek. Bár annak elbocsájtás lett a vége. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Én biztosan beavatkoztam volna és rendre utasítottam volna, aki a feszültséget gerjeszti. Elképesztőnek tartom, hogy a vezetőket ez nem érdekelte, vagy nem is tudom milyen oknál fogva, de egyáltalán nem tették meg. Rendet tettem volna és ha többszöri felszólításra sem csitulnak az indulatok, akár fegyelmi úton is rendeztem volna az ügyet. Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Ha most csak a Zoli konfliktusos időszakáról van szó, akkor nem különösebben. Az enyémről pedig már bőven beszéltem az első interjúban. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Igen. Elszomorítónak és mélységesen felháborítónak tartom, hogy ilyen esetek mint az enyém és a Zolié előfordulhatnak egy ekkora multinacionális cégnél és azt is, hogy ez senkinek nem szúr szemet és nem tesznek ellene. Életem egyik legrosszabb „élménye” volt az a tehetetlenség és a nyomás, amit hónapokig át kellett élnem úgy, hogy nem segített senki. 95

Vera Beilleszkedés segítése Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Pozitív a szabadság, önállóság, végül is valahol pozitívum a nagy gondokban az összefogás, tehát az erősíti az embereket. Negatív a fejetlenség, káosz és az állandó stressz, idegeskedés, meg a terror. Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Körülbelül egy 10 perces beszélgetés volt, jó lehet, hogy több, már nem emlékszem, de nagyon rövid. Azt tudom, hogy már akkor látszott, hogy ellentétes információk keringenek, mert a közvetlen főnököm, Ivett, téves információkat kapott rólam attól, akivel interjúztam. Ő akkor már a közvetlen vezetőd volt? Én vele beszélgettem pedig. Arra nem emlékszem, hogy hivatalosan ki volt-e nevezve, de én vele beszélgettem. Nándorral nem, ő csak leültetett egy asztalhoz, hogy csak üljek ott. Ő már akkor érdekes megjegyzéseket tett, amiből látszott, hogy eléggé szereti a szebbik nemet csodálni az ő sajátos módján, ami lehet, hogy nála pozitív, de nem munkahelyre való. Tehát leültettek egy asztalhoz, valakinek a számítógépéhez, hogy ott üljek, amíg lesz idejük és nézelődjek. Mindig máshova kellett ülnöm, ha valaki visszajött. Aztán jött Ivett és ő kezdett el nekem magyarázni. Rendszeresített beszélgetés volt ahol a menedzser elmondta hogyan működnek a cégnél a dolgok? Nem. Miután már nagyon sérelmeztem, hogy nem törődik velem senki, úgy kerültem Ivetthez és akkor ő elmondta, hogy kik a beszállítónk. Akkor kerültem az elődömhöz, Mikihez, aki érdekes stílusban adta át a dolgokat, mert úgy tűnt nagyon haragudott az egész világra, amikor ment. Nem tudtam, hogy miért, csak éreztem, hogy ő sem szép körülmények között távozott onnan. Nem volt érdeke ennek megfelelően normálisan átadni a munkát. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek? Ők segítettek beilleszkedni? Mindenki el volt foglalva a saját dolgával, tehát igazából nem. A lányok részéről azt éreztem, hogy érdeklődőek személyem felé, de alapvetően érdektelenek. Az elődöm kifejezetten ellenséges volt, tehát olyan furcsa volt az egész. Mintha nem egy csapatba kerültem volna, hanem a holdra, ahol odaadnak nekem egy gépet, hogy zárjam be magam és repüljek, ahova akarok. 96

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könnyedség oka? Először túl könnyűnek éreztem. Az első szerintem két hétben olyan szinten nem volt munkám, hogy már kezdett idegesíteni. Géptől-gépig jártam és senki nem mondta, hogy hol lesz a helyem, mi lesz a helyem. Ugyanakkor munkám már volt, de én nem is tudtam, hogy most azt én csinálom, vagy csinálja valaki? Az anyagaimat már a nevemre írták, de azt sem tudtam mit kell velük csinálni, mert gépem sem volt, asztalom sem volt. Volt olyan kolléganő, akit nem is ismertem. Pont nem volt ott az első napomon és én mentem már körbe, hogy bemutatkozzak, ez már nekem volt nagyon ciki. Most akkor én ennyire nem kellek oda, gondoltam. Akkor viszont minek vettek fel? Az egészet nem értettem. Kértem, hogy adjanak munkát, ha van. Ha nincs azt is mondják meg, de tisztázzuk végre a viszonyokat, mert ez így nekem nem jó. És ezután? Azt mondták, hogy jó, átírjuk a nevedre az összes anyagot, és csináld! Nem tudtam, hogy mit kell vele csinálni. Nem tudtam mi a cél és milyen rendszereket kell használnom. Annyit mondtak, hogy legyenek itt amikorra kell. Hogyan érezted magad miután megkaptad a teljes munkamennyiséget? Akkor meg nagyon sok volt. Azt éreztem, hogy kezelhetetlen és ez később sem nagyon változott. Tehát normálisan, normális munkamorállal és munkatempóval nem lehetett azt kezelni. Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? Nem. Arra emlékszem, hogy Ivettet, amikor kinevezték, őt elküldték ilyen tréningre és mondta, hogy ezt majd próbálja alkalmazni, de nálunk nem volt ilyen. Akkor csak a vezetőknek van ilyen? Igen. Gondolom, ez automatikus lehet, bár nem akkor kéne amikor kinevezik, hanem szerintem előtte. Meg eleve munkalélektani felmérést kellene csinálni. Én ezt nagyon hiányolom a cégnél. Mert az azt követő egységesítés alapjaiban határozhatná meg a vállalati kultúrát. Nem csak bedobálok egy dobozba dolgokat, hanem tudom, hogy milyen rendszer szerint teszem bele, de most elkalandoztam. Mi volt még a kérdés? Hogy a vezetők javasoltak-e megoldási módszert a konfliktusokra? Az első konfliktusom az elődömmel volt, aki nem foglalkozott velem az átadás kapcsán, ami éreztem, hogy nem nekem szól, de megnehezítette a munkámat és ezért haragudtam, mert nem volt igazságos a viselkedése. Én ezt a vezetőinknek többször szóvá tettem, amire az volt a válasz, hogy írjam el, hogy legyen nyoma, meg amúgy 97

is „védjem be a fenekem”, akármi van. Nem értettem, hogy most nem az a cél, hogy a feladatot megoldjuk, hanem az, hogy védjem be magam? Ez nekem érdekes volt mint konfliktuskezelő megoldás. Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? Ameddig nem ismertem őket, addig igen. Az elődömmel kapcsolatos konfliktus kapcsán segített is Ivett, de éreztem, hogy csak azért, hogy a feladat rendben legyen. Nándor egyáltalán nem foglalkozott vele. Mindenből kivonta magát. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Nándor: Abszolút konfliktuskerülő, homokba dugja a fejét. Én központú. Neki meg vannak a céljai, azokat el is éri és remekül használja hozzá a saját eszközeit. Feladatközpontú ő is, de nem csoportember, az emberekkel nem tud foglalkozni. Abszolút nem határozott, nincs meg benne a tekintély, ami elfogadtatja véleményét. Szakmailag viszont nagyon jó, egy szakmai vezető, mondhatjuk:„szaki”. Munkaegység menedzser: Hát, én nem is nagyon láttam őt. Szinte nem tudtam róla, hogy van. Ő aztán elment és a helyére egy normálisabb jött. Ő elérhető volt, jó vezető volt. Nem csak „szaki” volt. Ő rangsorokat állított és annak megfelelően tevékenykedett. Ivett: Nem vezetőnek való. Sem szakmailag és egyáltalán nem tudja kezelni az érzelmeit. Szerintem egy olyan ember, aki tele van félelmekkel. Abszolút nem tudja elfogadni magát és ezért agresszív. Úgy gondolom, hogy akiben nincs meg a becsület és az egyenesség, az azért olyan, mert nem bízik benne, hogy felé is így viszonyulnak és ő ilyen. Marci: Jó fej, engem nagyon kedvesen fogadott. Sokat segített nekem, ami lehet, hogy a saját munkájának is a rovására ment. Rájöttem később, hogy a többiek nem direkt nem fogadtak barátságosan, hanem azért, mert nem volt idejük. Ő szánt rá időt, de ezzel nyílván sérült a saját ideje és csak emiatt nem maradt bent este tízig. Ő szerintem inkább emberi és emiatt a szakmai oldalt, ha kell háttérbe is szorítja. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem volt szabad vele beszélniük; munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakították; arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, célozgatások; hangosan kiabálta vele; Véleményét semmibe vették; Más emberek akadá98

lyozták meg hogy kifejtse véleményét; Mindig más munkát kapott; Szóbeli fenyegetés; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse véleményét Az elején nem volt szembetűnő, hogy ez hetente ismétlődik, de aztán elfajultak a dolgok és folyamatos volt. Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Az elején én nem éreztem, de utána már egyértelmű volt. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben? Igen, Ivett. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki? Az a véleményem, hogy nem lett volna szabad, hogy ez idáig fajuljon. Mindketten nagyon szenvedélyesek és ellenkező oldalról közelítenek meg dolgokat és már nem tudták elfogadni egymást. Marci nem tudta elfogadni Ivettet, mint főnököt, de ennek már nyilván meg volt az oka és szerintem ő ezért bosszút állt. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a csoport kapcsán? Persze. Szakmailag lehetett Nándorra számítani, emberileg egyáltalán nem. Ivett volt, akinek a szava döntő volt. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacsoportból? Bántott, mert igazságtalannak éreztem. Bántott a tehetetlenség, hogy én nem tudom megvédeni, ő sem tudja megvédeni magát, megoldás meg nem lesz, tehát ennek nem lesz jó vége. Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Igen, egyértelműen. Nagyon nehéznek láttam volna új munkát találni. Ha könnyű lett volna, akkor fel is mondtam volna. Miért? Az egész cég miatt. Az én szemszögemből ítéltem meg a céget és nevetségesnek láttam. Nem tudtam azonosulni azzal a környezettel, amiben voltam. A gonoszság a kizsigerelés nekem egyáltalán nem vonzó. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Semmit a világon. Nándor hagyta, hogy folyjanak a dolgok, ahogy vannak.

99

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Ha két emberről van szó, én leülnék a két emberrel és megpróbálnék beszélni velük konkrétan a problémájukról. Elmondanám nekik, hogy ez egy munkahely és nem játszótér. A személyes dolgokat otthon lehet hagyni. Itt a feladat a cél, ami legyen megoldva, pont. Innentől kezdve mindenki köteles segíteni a másiknak. Tisztázzuk a célokat, hogy legyen mindenkinek világos. Ha továbbra is bajuk van egymással, kérjenek külső segítséget. Önálló munkája volt mindenkinek, nem voltunk annyira egymásra utalva, hogy attól kellett volna félni, hogy mi van ha nem jövök ki valakivel jól. Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Igen, depressziós lettem és borzasztó rosszul éreztem magam. Az Ivett és Marci között dolog nem volt egyedi eset. Az emberi gonoszság borzasztóan zavar. Más irányába is tapasztaltál ilyesmit? Nem éreztem jogosnak Ivett ítéleteit. Néha Verára is olyanokat mondott, amit nem éreztem igaznak, vagy ha igaz volt, akkor ő azért vezető, hogy tegyen érte, hogy az ne úgy legyen. Van tréning, le lehet ülni vele beszélgetni, tisztázni dolgokat, nem a háta mögött kell szidni őt. Vera éppen ettől bukott ki. Félt tőle, hogy kirúgják, ha hibázik. Mondta, hogy többször álmodott ezzel, hogy megkapta a felmondását és holnap már nem is kell jönnie. Azt mondod a közeg olyan, hogy mással is előfordulhat az, ami Marcival megtörtént… Így van, pontosan. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? A tünetek kapcsán jut eszembe, hogy az hogy valaki naponta egy légtérben ül 150 emberrel, elbőgi magát és ez senkit nem érdekel, mert dolgozik. Pedig tudják, hogy miért sír, tudják, hogy mi baja van és azt is, hogy nem tudnak ellen tenni. Az élet megy tovább és vagy megszokja, vagy megszökik. Ez szerintem annyira szánalmas, hogy ezzel nem is szabad azonosulni. A környezet együtt érző, de fél. Alapvetően nem volt harag az emberekben, de olyan szintű stressz és nyomás, hogy azért nem figyeltek a másikra, mert annyi volt a vállukon, hogy kibuktak volna. Van egy szint, amit az ember teljesíteni képes. A szint feletti részt vagy kizárja, vagy beleőrül.

100

Tibi Beilleszkedés segítése Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a cégről! Pozitív: technikai feltételek adottsága, informatikai eszközök igénylésének folyamata jól működött, otthonról működő hozzáférés Negatív: cég hozzáállása az emberekhez, leépítési módszerek, biztonság érzeted nincs, mert egy vagy a sok közül és nem számít semmi. Mondjak még egyet? Ha gondolod… A gyorsan növekvő igények kapcsán nem válogatják felvételnél megfelelően az embereket. Ez még a menedzsment összetételén, vezetőink képzettségén is látszott. Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segítendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel? Nem. Igazából rám bízták a feladatokat és utána már csak a negatívumokról értesítettek egy pár hónap múlva. Nem volt konkrét betanítás sem normálisan. Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többiek? Ők segítettek beilleszkedni? Szerintem ezzel viszonylag nem volt probléma. Örültek annak, hogy kaptak még egy embert és így arányosan kevesebb lesz a munka. Arányosan kevesebb munkája lesz bizonyos embereknek… Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a könnyedség oka? Úgy nehéznek mondható a dolog, hogy hirtelen rád zúdítottak mindent és akkor csináld, némi segítséggel. Úgy könnyű volt, hogy egy fél év alatt megtanultál mindent, ami szükséges a munkádhoz, csak az a feladatmennyiség nem volt arányos, amit rád terheltek. Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momentumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell rendezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat? Nem. Korábban lehet, hogy volt ilyen, de amikor én odakerültem, semmilyen ilyen tréninget nem kaptam. Nem javasolt a vezetés módszereket.

101

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást? Nem bízott meg bennük az ember és innentől nem fordult hozzájuk, mert az adott problémát is valószínű felhasználnák, kifordítanák. Mi okozta, hogy nem bíztál meg bennük? Jó kérdés. Alapvetően sunyi embereknek tartottam őket és ez elég volt arra, hogy ne nyerjék el a bizalmamat. Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket! Nándor Sunyi és képmutató. Munka kapcsán esetleg? Segítőkészség elég kevés volt benne szerintem. Munkaegység menedzser Hát, az ilyen bábfigura volt semmi egyéb. Nándor és Ivett úgy rángatták, ahogy ők akarták. Nem volt önálló véleménye, így semmibe nem nézte az ember. Ivett Sunyi és kétszínű ide is illik, meg hazug… hát ennyi. Marci Túlterhelt, és ez által stresszes. Szerintem ő is az volt és én is. Mindig el tudtunk beszélgetni. Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt? Munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakították; emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, célozgatások; Véleményét semmibe vették; Mindig más munkát kapott; Munkáját igazságtalanul kritizálták; Nem beszéltek vele; Olyan feladatot kapott, amit szinte lehetetlen volt jól megoldani, azért, hogy a hitelét rontsák, „leégessék”; Szóbeli fenye-

102

getés; Úgy kezelték mintha nem is létezne; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse véleményét Igen, ebből minden hétre jutott valami. Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat? Mikor érkeztem még nem láttam át, de biztos, hogy akkor már jelen volt. Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben? Persze, Ivett. Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki? Amikor Ivett már vezető volt, értelme nem volt egy szál se. Tervezettnek éreztem Ivett részéről. Volt egy bizonyos feszültség és ahogy hatalomra jutott, vissza is élt vele. Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a csoport kapcsán? Persze. Kit éreztél igazi irányítónak? Ivett. Persze Nándor is keresztbe tett bárkinek a maga módján, de Ivett volt a fő kolompos. Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacsoportból? Azt éreztem nem korrekt. Semmiképp nem pozitív. Nem lenne szabad egy embert így kiválasztani és rászállni. Bár lehet az egy sem igaz, hiszen engem is kezdett ő piszkálgatni. Amikor Marci elkerült? Dehogy, már párhuzamosan is, mert az energiáit biztos nem kötötte le ez teljesen. (nevet) Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz, és esetleg munkahelyedet elveszítheted, ha Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új munkahely gyors megtalálásának? Hát, biztos lehetett volna ilyen. Konkrét félelmem nem volt emiatt, de az esélye biztos meg lett volna. Hát a gazdasági helyzet nem azt mutatta a közelgő válsággal, hogy könnyű lett volna. Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust? Semmit. Védelmet nem adtak Marcinak egyáltalán. Ha például a beszerzési vezetőhöz fordult volna, lehet azt mondja a szemébe, hogy „jó, ok”, de valójában nem ér103

dekelte volna. Éppen emiatt nem fordul senki szívesen a vezetőjéhez, ahogy egy korábbi kérdésben is kérdezted. Csak odamentél, aztán visszajött az információ és még sokkal rosszabbul jártál. Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek! Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan próbálnád ezt megoldani? Jó kérdés, nem egyszerű a helyzet. Kezdjük azzal, hogy én ezeket a középvezetőket ki sem neveztem volna. Nándor még hagyján, mert szakmailag megfelel, de Ivett az semmiképp. Egyébként nem is tudom, ez nem olyan egyszerű. Erre lennének a konfliktuskezelő tréningek, hogy a vezető tudja, hogy hogyan kell egy ilyen helyzetet lekezelni, mert a mi vezetőinknek halványlila gőze nem volt. Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is) Talán a gyakori fejfájás, de szerintem a túlterheltségtől, stressztől. Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én nem kérdeztem meg? Elég alaposan végigmentünk a témán. Szerintem részemről ennyi, amit elmondanék.

104