Mobbing, bossing na pracovišti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Mobbing, bossing na pracovišti Bakalářská práce

Autor:

Olga Strnadová bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joţa Spurný, PhD.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………………………. Jméno a příjmení Karlovy Vary dne 29. 04. 2011

Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu práce JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému za odbornou pomoc při zpracování bakalářské práce.

Anotace

Tato bakalářská práce se zabývá mobbingem a bossingem na pracovišti. Hlubším kontextu se zabývá organizací a pracovní skupinou, vlivu řídícího pracovníka na pracovníky, vztahy na pracovišti, především konflikty, které v případě ignorace přecházejí ve vyšší formy pracovního teroru v mobbing, bossing. Ukazuje profil strůjce mobbingu mobbera oproti tomu profil oběti. Zamýšlí se nad tím, proč vlastně šikana na pracovišti vzniká a jak se oběti mohou bránit. Klíčové pojmy:

Organizace, struktura organizace, sociální, pracovní skupina, pracovní a sociální role, sociální normy, konflikt v pracovní skupině, moc, vlivy na pracovišti, zneuţití moci, ztráta a deformace moci,mobbing , oběť mobbingu, mobber,znaky a fáze mobbingu, bossing, bosser, ochrana proti mobbingu

Annotation

This bachelor thesis is about mobbing and bossing on a working place. In a deeper context is about: organization and working groups, influence directorial worker on staffs, workplace relations, especially conflicts, which in the case of ignorance change in higher forms of working terror in the mobbing, bossing. And this bachelor thesis shows the profile of a maker (boss) in the mobbing and in contrast the profile of a victim. The main points of this bachelor thesis are why bullying exactly exists and how can victims defend from it.

Key words Organization, structure of organization, social working group, work and social roles, social norms, conflict in the working group, power, influences on the working place, abuse of power, loss and deformation of power, mobbing and bossing, victims of mobbing, characters and stages of mobbing, protection against mobbing

OBSAH ÚVOD……………………………………………………………………………...…....8 TEORETICKÁ ČÁST 1. MOC JEJÍ VLIV A UPLATŇOVÁNÍ NA PRACOVIŠTI………………………10 1. 1 Struktura organizace……………………………………………………………………...11 1. 1. 1 Pracovní skupina……………………………………………………………...12 1. 1. 2 Pracovní a sociální role…………………………………………………….….14 1. 1. 3 Sociální normy………………………………………………………………...15 1. 2 Konflikty na pracovišti……………………………………………………………………16 1. 2. 1 Uplatňování moci v řídící pozici…………………………………………......20 1. 2. 2 Projevy deformace a ztráta moci………………………………………...…...22 2. MOBBING A BOSSING…………………………………………………………..24 2. 1 Znaky mobbingu…………………………………………………………………………...27 2. 2 Fáze mobbingu…………………………………………………………………………….28 2. 3 Osobnost mobbera…………………………………………………………..…………….30 2. 3. 1 Typy mobbera………………………………………………………………....31 2. 4 Profil oběti mobbingu……………………………………………………………………..32 2. 5 Techniky mobbingu……………………………………………………………………….34 2. 5.1 Strategie mobbingu…………………………………………………………….34 2. 6 Následky mobbingu………………………………………………………….……………36 2. 6.1 První pomoc podniku proti mobbingu………………………………………...37 2. 6. 2 Jak má čelit mobbingu oběť………………………………………………….38 2. 7 Bossing………………………………………………………………………………………40 2. 7. 1 Typologie bossera…………………………………………………………….42 2. 7. 2 Profesionalita vedoucího pracovníka………………………………………....43 PRAKTICKÁ ČÁST 3. PRŮZKUMNÉ TERÉNNÍ ŠETŘENÍ…………………………………………....45 3. 1 Průzkumné předpoklady…………………………………………………………………45 3. 2 Metodika…………………………………………………………………………………....45 3. 3 Charakteristika souboru………………………………………………………………….46 3. 4 Analýza výsledků šetření …………………………………………………………………49 3. 4. 1 Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace………………………………….52

3. 4. 2 Útoky na sociální vazby……………………………………………………...52 3. 4. 3 Útoky na svobodu projevu……………………………………………………53 3. 4. 4 Útoky s dopadem na sociální respekt………………………………………...53 3. 4. 5 Útoky na zdraví……………………………………………………………....54 3. 5 Shrnutí výsledků a ověření předpokladů ……………………………………………...55 ZÁVĚR………………………………………………………………………………..56 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY……………………………………………..57 SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ………………………………………….58 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ…………………………………….59 SEZNAM PŘÍLOH…………………………………………………………………...60

ÚVOD Ţijeme v moderní společnosti. Tato doba přináší spoustu nového nepoznaného, pozitivního, ale bohuţel negativního. Negativní jevy nemusíme zkraje vnímat, říkáme si „mě se to netýká“ pouze konkrétních jednotlivců, vědomě se bráníme naslouchat negativním zprávám, přehlíţíme negativní jevy, ale pokud je neumíme včas rozeznat, zjistit jejich podstatu a řešit je, mohou narůst ať uţ na bázi legislativní či sociální ve společenský problém, který se bude týkat nás všech. V pracovním prostředí jsou tyto jevy označovány, jako psychický teror mobbing, bossing, staffing, workoholismus, syndrom vyhoření (burn-out) ad. V úvodu práce je pozornost zaměřena na teoretické vysvětlení pojmů jako je organizace, pracovní, sociální skupina, sociální a pracovní role, chování pracovníka v pracovní skupině/týmu, konflikt rolí, interpersonální konflikt, konflikty v práci, fungování moci, autority na pracovišti, jejího uplatňování v řídící pozici, jejího vlivu na zaměstnance aţ po formy deformace, zneuţití, ztráty. Druhá kapitola se zabývá popisem mobbingu a bossingu v pracovním prostředí. Proč a za jakých okolností k němu dochází. Následně profilem oběti mobbingu a mobbera. Dále je pozornost věnována rozboru jednotlivých fází mobbingu, mobbingových strategií a zároveň úvaha nad tím, zda se dá mobbingu čelit. Praktická část vyhodnocuje průzkum, který byl proveden formou anonymní ankety mezi pracovníky bank, pojišťoven, makléřských společnostní na téma Mobbing, bossing na pracovišti.

8

Téma bakalářské práce bylo zvoleno ohledem na aktuálnost tohoto společenského problému a také to byla vlastní zkušenost autorky s mobbingem na pracovišti. Cílem práce je informovat o tom, ţe psychické týrání na pracovišti existuje, ţe to není neobvyklý proces, s kterým se v dnešní moderní, uspěchané době zaměstnanci na pracovištích setkávají. Ukázat, ţe v kaţdém pracovním kolektivu se můţe vyskytnout jedinec tyran, který dokáţe zneuţívat slabostí druhých, dravec, který udělá vše proto, aby zvítězil na úkor druhých. Je nutné si uvědomit, ţe obětí mobbingu se můţe stát kdokoli, kdekoli a v jakémkoli postavení.

Před tímto civilizovaným zlem nesmíme zavírat oči, utíkat a

naopak se ho naučit řešit, najít cesty, jak se mu vyhnout. V zájmu kaţdé organizace by mělo být vytvořit dobré pracovní prostředí a činnost, aby si zaměstnanci vytvořili kladný vztah k práci a k organizaci samé. Dále pak dodrţování etických kodexů, firemní kultury, respektu k lidské důstojnosti a k lidským právům.

9

TEORETICKÁ ČÁST 1. MOC, JEJÍ VLIV A UPLATŇOVÁNÍ NA PRACOVIŠTI V dnešní moderní době snad kaţdý můţe říct, ţe se nějakým způsobem setkal s mocí ať uţ na poli pracovním, politickém či společenském. Snad kaţdý po moci někdy zatouţil. Jedinec je zakotven na určité místo ve společnosti či v organizaci. Toto místo určuje jeho postavení, jeho moc a je mu předurčena pozice - sociální role. Organizace bývá charakterizována pojmy vyjadřující její technickou, technologickou, ekonomickou, organizační, právní či sociální stránku. Podstata organizace je především ekonomická. „Příčiny, které vedou ke vzniku organizace, jsou především: ekonomické úspory, nároky na výrobní činnost, efektivní výroba, vyţadující kvalifikované řízení.“ [1] Kdybychom chtěli charakterizovat organizaci podle autorů Bedrnové, Nového, (2009) podívejme se na ni z pohledu přístupu a koncepcí: Objektivní přístup: Vychází ze sociální reality nezávislé na jedinci. Sociální jevy můţeme sledovat pozitivistickými metodami, převaţuje zde deterministický obraz člověka, který vychází z objektivních podmínek jeho existence: Subjektivistický přístup: Odmítá existenci objektivní sociální skutečnosti, pozitivistické metody zkoumání a připouští jen chápající a rozumějící analýzu. Koncepce radikální změny: Orientuje se na radikálně emancipační procesy, které v relativně krátkém čase mění situaci a podmínky existence skupin jednotlivců. Mění se tak prostor pro individuální jednání jednotlivce v rámci sociálních útvarů. Koncepce regulace: Zkoumá zejména podmínky a důsledky sociální pořádku, zabývá se stabilizací systému, jeho sociální integrací, vzájemnou solidaritou a závislostí jedinců a jejich adaptací na skupinové hodnoty a normy. V 80. letech minulého století se velmi rychle rozšířil kulturologický přístup k chápání organizace. Tento přístup umoţňuje v adekvátním měřítku v organizaci respektovat sociální skutečností. Metodický rámec výkladu sociální útvaru spočívá v odlišení čtyřech hierarchicky uspořádaných subsystémech: biologicky - organický systém, tvořený programovými elementy, které determinují fyziologickou stránku jednání a psychologický systém, zahrnující potřeby a další motivy jednání sociální. 1

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 3. Vydání. 2009. str. 418. ISBN 978-80-7261-169-0.

10

Sociální systém, který tvoří soustava sociálních rolí uvnitř skupin, jejichţ interakce probíhá na základě existujících sociálních norem a hodnot, kulturní systém, tj. významová a hodnotová základna jednání, která vytváří a mění strukturu hodnotových spojení ve vztahu k cílové skupině.

1. 1 Struktura organizace Organizace musí svou činnost diferencovat tak široce, aby byla schopna zvládnout problémy mnohotvárného a měnícího se okolního prostředí, aniţ by zanedbávala svou nutnou integraci a vnitřní soudruţnost. Autoři Bedrnová, Nový a kol.,(2009) uvádějí mechanické struktury, ty jsou charakteristické svou vysokou komplexností, výraznou horizontální diferenciací a silně formalizovanou participativní rozhodovací silou. Organické struktury, charakterizují je rysy: nízká horizontální diferenciace, horizontální i vertikální spolupráce, malá formalizace při neformální komunikaci, flexibilní rozdělení pracovních pozic a rolí a výrazné delegování rozhodovacích pravomocí. Klíčové osoby manaţeři vnímají okolní svět rozdílným způsobem. Interpretují své okolí tak, aby zapadlo do jimi předem vytvořeného schématu. Manaţeři by měli zastávat názor, ţe uţitek z ţádoucího rozvoje organizace je vyšší, neţ vynaloţené náklady věcné, finanční a personální. Řízení transformace organizací se týká především ovlivňování změn v postojích a pracovním jednání zaměstnanců i v sociálních hodnotách. Mezi základní podmínky úspěšného řízení transformace patří: charisma, jehoţ prostřednictvím probouzí vyhrazené emoce a vyvolává pocit identifikace se svou osobou, intelektuální stimulace, proces, ve kterém manaţer ovlivňuje vědomí podřízených pracovníků formulací problémů a otázek, individuální pozornost, nezbytnost brát ohled na momentální potřeby jednotlivých pracovníků, poskytnout jim podporu, osobní pomoc a učení. Učení se v organizaci je myšleno jako neustálé zkvalitňování jednání na základě vysoké kvality vědomí a lepšího pochopení účinku. Je to průběţná restrukturalizace základů vědění, potřebných specificky pro danou organizaci. V organizaci by mělo převládat učení ve skupině a týmu. Učení se vţdy týká celé organizace. Učení znamená i umět kriticky hodnotit a zobecňovat nově získané poznatky.

11

Je třeba se v současné době organizačním rozvojem zabývat v širším kulturním rámci. Základní vymezení pojmu bývá v odborné literatuře nejčastěji citováno podle autora E. H. Scheina, Organizační kultura a její úrovně, 1969, které uvádějí ve své knize autoři Bedrnová, Nový a kol.,(2009). Systém symbolů: Řeč, formy společenského styku, obřad, rituály, oblečení, logo. Sociální normy a standardy jednání: Zásady, pravidla, standardy, ideologie organizace, linie jednání. Základní představy, východiska: vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo nositelem pravdy. Vědomí ovlivňovatelné: viditelné, ale nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace. Vědomé a do značné míry ovlivňované: pro vnější pozorovatele jen částečně zřetelné. Nevědomé, spontánní: pro vnější pozorovatelé neviditelné.

1.1.1 Pracovní skupina V průběhu ţivotních etap je kaţdý člověk příslušníkem určité společenské vrstvy, národa, národnosti, ale také i členem malých sociálních skupin (rodina, škol, zájmová nebo pracovní skupina). V těchto skupinách si utváříme svůj postoj, hodnotové orientace, způsoby chování a jednání. K lepšímu porozumění pojmu pracovní skupina přispěje nejprve výklad pojmu sociální skupina. Sociální skupina je skupina tří a více jedinců, mezi nimi existuje nějaký společenský vztah. Mezi členy sociální skupiny existují vzájemné psychické vazby. Sociologická teorie oplývá bohatstvím různých kritérií, které klasifikují sociální skupinu. Např. podle velikosti: velikost určuje četnost, směry a intenzitu sociálních vztahů, sociální klima, členitost struktury sociálních pozic a rolí, dynamiku skupiny, nástroje ovlivňování a řadu dalších, z hlediska managementu praktických zkušeností. Malé skupiny jsou jádrem všech organizací. Mezi členy skupin existují tzv. vazby a to buď formální, nebo neformální. Velikost skupiny má z pohledu sociologického i manaţerského mimořádný význam. Obecně se dá říct, ţe v malých skupinách vznikají a rozvíjejí se především neformální vztahy.

Kvalifikovaný manaţer musí volit takový přístup, aby se

vší váţností kalkuloval se vznikem neformálních vztahů vedoucích k vytvoření neformální skupiny (např. náročný výběr členů skupiny, pracovní reţim, organizace práce, způsoby

12

odměňování atd.) Pro kaţdou sociální skupinu je také velmi důleţitý stupeň stálosti vnitřní vazby a charakter členství ve skupině. Členy skupiny se stáváme automaticky např. momentem narození anebo na základě dobrovolného rozhodnutí. Cílem manaţerů většiny sociálních skupin je vytvořit určitou solidaritu, aby se členové skupiny ztotoţnili s činností skupiny, s vlastní sociální pozicí a rolí. Pracovní skupina je jednou z typických představitelů malých sociálních skupin. Pracovní skupina jsou lidé jednoho pracoviště, spjatí společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením. Základní znaky pracovní skupiny podle Bedrnové, Nového a kol.,(2009) jsou: Společné cíle, společná činnost, vnitřní struktura pracovních pozic a rolí, časté vzájemné osobní kontakty mezi spolupracovníky, relativně trvalé sociální vztahy, společné pracoviště, vědomí příslušnosti ke skupině. Kromě základních znaků jsou pro kaţdou skupinu důleţité její dimenze, které vyjadřují odlišnosti mezi různými pracovními skupinami: velikost skupiny (3-30 osob), soudrţnost skupiny, flexibilita skupiny, uzavřenost resp. otevřenost, polarizace, stabilita, intimita, přitaţlivost, participace, autonomie. Struktura pracovní skupiny je sledována z různých hledisek a funkcí: Profesně kvalifikační, sociálně demografická, funkce ekonomická, funkce sociální. Pro poznání, výklad a predikci chování jedince v pracovní skupině je nutné znát, kromě struktury a obsahu jeho pracovní role, zejména neformální sociální normy. Zpravidla jde obecně o akceptovaná pravidla, které upravují chování mezi spolupracovníky. Normy se týkají takových skutečností, jako jsou maximální a minimální pracovní výkon pracovníka ve skupině, míra respektování přepisů nebo vztah k ostatním pracovníkům či skupinám. Díky nerespektování norem, pravidel zavedených na pracovišti vznikají konflikty. Středem ţivota organizace jsou pracovní vtahy, které mají mnoho podob a odvíjejí se od samostatných zúčastněných osob, tak od vnějších okolností. Uvnitř organizace vznikají neformální skupiny, které vytvářejí další specifické vztahy, mají samozřejmě své vlastní hodnoty a normy. Interní děje těchto skupin vytvářejí pracovní klima, které má vliv na pracovní spokojenost a motivaci pracovníků. Kladné vztahy na pracovišti mají vliv na zdraví zaměstnanců. Lidé jsou méně úzkostliví, depresivní, nemocní.

13

1. 1. 2 Sociální a pracovní role V kaţdé pracovní skupině dochází ke strukturování sociálních vztahů, které následně ovlivňují chování jednotlivců v jejím rámci. Tato strukturace je důsledkem četnosti, intenzity a směrů sociální interakce. U silně úkolově orientovaných pracovních skupin dochází také ke struktuře sociálních rolí. Sociální role je určitý způsob chování, který je objektivně a subjektivně dán sociální pozicí. Výkon sociální role odpovídá přijatým normám a očekávání ostatních lidí vůči nositeli. Odlišné subjektivní vnímání a hodnocení prestiţí jednotlivých rolí nazýváme statusovou strukturou a nedílnou součástí pracovní skupiny je také mocenská a komunikační struktura. „Chování pracovníka v pracovní skupině i chování pracovních skupin jako celku je určováno především skutečnostmi sociální a sociálně psychologické povahy. Jedná se hodnoty, normy, pracovní pozice a role.“[ 2] Kaţdý pracovník zaujímá v pracovní skupině svojí pracovní pozici. Struktura pozice vyplývá především z obsahu a charakteru práce, z pouţívané technologie, technického vybavení a organizace. Úroveň pozice je hodnocena ke vztahu k ostatním pozicím v dané pracovní skupině. Pracovní role je odvozena z příslušné pozice bez ohledu na konkrétního člověka. Od kaţdého zaměstnance očekává firma jeho vlastní výkon odpovídající popisu práce. Je to očekávaný standart pracovního jednání, sociálního chování, interakce a komunikace pracovníka v konkrétních pracovních situacích. Z časového hlediska, pokud jde o vztah pracovníka k jeho vlastní pracovní roli, můţeme uvést tři základní etapy: Osvojení role, zaměstnanec se seznamuje s předpisy, normami i očekáváními, realizace role a modifikace role, pracovník zpětně působí na normy a očekávání. Úroveň a kvalita realizace pracovní role závisí na těchto činitelích: Způsobilosti pracovníka pro realizaci dané role, motivaci pracovníka pro realizaci dané role, zkušenosti pracovníka z realizace předchozích pracovních rolí. Profesionální zvládnutí pracovní role navíc komplikují subjektivní představy a očekávání: vlastní představy o pracovní roli, představy a očekávání spolupracovníků, představy a očekáván manaţerů, představy a očekávání vnějšího okolí a skutečné zvládnutí pracovní role. Jak uţ bylo zmiňováno, bezesporu je důleţitá motivace pracovníka pro roli. V odborných knihách se motivaci dozvíme, ţe např. vysvětluje psychologické důvody chování, subjektivní význam a současně vysvětlení, pozorované 2

NOVÝ, Ivan; SURÝNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA Publishing, 2006. str. 142. ISBN 80-247-1705-0.

14

variability chování, proč se různí lidé orientují na různé cíle. Motivace směřuje k udrţování a obnovování určitého optimálního vnitřního stavu spokojenosti a kaţdý z nás má rozdílné interindividuální vnitřní a vnější podmínky této spokojenosti, které jsou dány rozlišnými potencionály potřeb. Vzhledem k různým očekáváním a představám je poměrně sloţité zvládnou pracovní roli tak, aby všechna očekávání byla splněna. Silná organizační kultura, která je souborem hodnot, norem, vzorů jednání a definuje přesně a zřetelně jednotlivé pracovní role a trvá na jejich respektování a profesionální zvládnutí. Můţe však existovat rozpor mezi normami, stanovenými prosazovanými organizací a hodnotami sdílenými mezi zaměstnanci.

1. 1. 3 Sociální normy Chování jedince v pracovní skupině je spjato s neformálními sociálními normami. Jde o nepsaná pravidla však obecně uznávaná pravidla, které upravují vzájemné vztahy mezi spolupracovníky. Sociální normy na pracovišti se týkají takových skutečností, jako je míra respektování formálních vztahů v rámci pracovního kolektivu nebo vztahů k ostatním pracovním skupinám či zákazníkům. Obecnou normou pracovní skupiny je solidarita mezi členy skupiny, vzájemná podpora, sounáleţitost a soudruţnost. To je však moţné pouze při splnění řady subjektivních a objektivních podmínek: znalosti věcných pracovních cílů a dílčích úkolů, dobré technické podmínky práce, vzájemná shoda spolupracovníků v pouţitých postupech práce, dostatečná míra samostatnosti při práci, vyřazení konfliktních spolupracovníků, připravenost a ochota pracovníků ke vzájemné pomoci, systematické formování vyváţené pracovní skupiny manaţerem, péče manaţera o rozvoj pracovní skupiny. Existence sociálních norem, které jsou v souladu s cíli organizace a vyhovují osobnostnímu zaměření jednotlivce, je velmi náročnou, ale současně efektivní stránkou řídící činnosti. Důsledkem je pak na straně jedné pozitivní pracovní klima a na straně druhé pak vysoké pracovní výkony jednotlivých pracovníků. Pro kaţdou pracovní skupinu je důleţitá její konformita. Ochota všech členů angaţovat se v dosahování skupinových cílů na základě vzájemné spolupráce a připravenost dělat to co se očekává. Důleţité je proto zaměstnance motivovat k participaci na skupinovém dění a to zejména úkolovou motivací: cíle skupiny jsou pro jednotlivce zajímavé, odpovídají i jeho struktuře cílů a hodnot, jedinec můţe vyuţívat svého potenciálu, dále pak afilací: potřebou lidí navazovat 15

uţitečné pozitivní vztahy k druhým a vnějšími podmínkami: např. systém odměňování a hodnocení. „Normy jsou nepsané požadavky fungující jak samozřejmost a jako vnitřní morální imperativy proto, že za nimi stojí pozitivní a negativní sankce.“ [3]

1. 2 Konflikty v pracovní skupině Definic pojmu konflikt bychom v odborné literatuře našly vícero. „S konfliktem se setkáváme tam, kde nastane napjatá situace, v níž se dvě na sobě závislé strany důrazně pokoušejí jednat navzájem neslučitelnými způsoby a uvědomují si, žas jsou protivníci. Konflikty jsou poruchy. Konflikty vyvolávají stres. Konflikty mají sklon eskalaci. Konflikty nutí k řešení.“[ 4] Důleţité je zamyšlení nad tím, proč konflikty v pracovní skupině vznikají. Zpravidla jádrem konfliktů je neslučitelnost potřeb, motivů, hodnot a cílů, avšak i rozpory okolo statusu, moci, poměrů v rozdělování. Příčin vzniku konfliktu můţe být mnoho díky rozdílům ve vnímání problémů a pracovního hodnocení. Je důleţité umět správně vyhodnotit problém, coţ vyţaduje mít široké spektrum informací a nevnímat problém pouze z jedné perspektivy tzv. konflikt pracovního hodnocení. Někdy vznikají konflikty kvůli konkurujícím si motivům způsobu jednání tzv. konflikty cílů. Nesplní-li se očekávání pracovníka, které si slibuje od své role, povede to k tzv. konfliktům rolí. Za vztahy na pracovišti odpovídají nejen zaměstnanci sami, ale i vedoucí pracovníci, management. K jejich povinnostem nepatří jenom“kontrolovat a pohánět“, ale především vytvořit takové podmínky na pracovišti, aby se podřízení mohli plně věnovat své práci, dobře ji vykonávat a byli spokojeni s jejím výsledkem. V 80. letech 20. století se začal pouţívat termín “bezpečná kultura,“ který se vztahuje k formám chování či jednání, které zvyšují

3

NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Praha: GRADA Publishing, 2005. str. 135. ISBN 80-247-0577-X. ⁴ KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, jak ho rozpoznat, jak mu čelit. Praha: Management Press, 2005. str. 25. ISBN 80-7261-127-5.

16

bezpečnost kaţdého ze zaměstnance, bezpečnost samotné organizace a společnosti. Jde především o to, aby pracovníci pracovali v klimatu bezpečné kultury. A tím budou podávat vyšší výkon, snadněji budou přebírat osobní odpovědnost se svěřené činnost a dělat méně chyb, snadněji budou řešit a zvládat krizové situace, vztahy na pracovišti budou transparentnější a kvalitnější. Konflikty v pracovní skupině vţdy narušují pracovní morálku a vyvolávají pokles pracovní výkonnosti. Jelikoţ není moţné konfliktům zcela se vyhnout, snahou řídícího pracovníka by mělo být jim předcházet. Je však pro kaţdého vedoucího pracovníka opravdu těţké rozeznat, ţe se v jeho pracovní skupině objevuje šikana, v některých případech i agrese. Agrese na pracovišti můţe být plíţivá a nenápadná. Často jí bývají vystaveni lidé, kteří se nějak odlišují, lidé z jiných kultur, lidé s tělesným handicapem, lidé s výjimečným talentem apod. Populační exploze včetně migrace pracovních sil, které zvyšují tlak na zaměstnanost, zvyšující se tlaky a konkurence světových trhů vede ke skutečnosti, ţe sebevědomí pracovních sil narůstá a pracovníci jiţ dávno si nenechají v práci všechno líbit. Kvalita, úroveň mezilidských vztahů na pracovišti se stala významným ekonomickým a politickým činitelem a neřešené konflikty na pracovišti tudíţ nejsou ţádoucí. Pokud je nedokáţeme řešit, je nutné se jich zbavit. Autoři Nový, Surýnek , (2006) dělí konflikty na intrapersonální tedy vnitřní osobní, individuální. Člověk musí bojovat sám se sebou, pokud má něco obtíţného rozhodnout, neví co je skutečně důleţité. Interpersonální konflikt, mezi dvěma a více lidmi uvnitř pracovních skupin, jedince se skupinou, mezi skupinami. Konflikty interpersonální mohou mít nekonečně mnoho příčin, v zásadě je můţeme dělit na strukturní příčiny, příčiny v chování a pracovním jednání. Konflikty ve skupinách a mezi nimi, většinou vznikají, protoţe se nějak mění pracovní vztahy ve skupině, např. probíhají změny vedení, lidé se musí přestěhovat do nových prostorů, setkávají se s novými kolegy nebo dochází v podniku k reorganizaci. Bez ohledu na příčiny dělí konflikty na náhlé a připravené konflikty, zjevné a skryté konflikty, funkční a disfunkční konflikty, krátkodobé střednědobé a dlouhodobé konflikty. Konflikt jen zřídka začíná bezdůvodně. Většinou se však chová skrytě, s trochou zkušeností a citlivého vnímání můţeme rozpoznat příznaky, jako jsou vysoká absence v práci a silná fluktuace, lhostejnost a nezájem, strach ze změn, nekomunikativnost a dezorientace, vytváření klik a mocenské hry, nadřízení nejsou dobří ve vedení lidí. 17

Podle Fehlaua, (2003) lze konflikty dělit podle příčin do těchto skupin: Konflikty při pracovním hodnocení (rozdíly ve vnímání problémů a pracovního hodnocení), konflikty v motivech a cílech (jeden kolega pracuje denně do večera a obětuje i své osobní volno o víkendech, druhý chodí domů přesně a přesčas si vţdy vykazuje), konfliktu rolí (nesplní-li se očekávání pracovníka s jeho rolí), rozdělovací konflikt (zápas o uznání zdroje), konflikt vztahů (obtíţné mezilidské vztahy), konflikt změn (události, které mění ţivot v podniku).[5] Zpravidla je na konflikty nazíráno, jen pokud jde o jejich destruktivní význam. Skutečnost však ukazuje, ţe diferenciace a názorové odlišnosti přinášejí někdy i uţitek. Konflikty ukazují na problémy a pomáhají je odhalovat. Konflikty nesou sebou i očistné procesy a rozráţejí ustrnulé struktury. Konflikty zostřují uvědomování si problémů všech zúčastněných osob. Konflikty dávají podnět vedoucím pracovníkům, aby více se zaměstnanci komunikovali. Konflikt můţe vést k zamyšlení nad pracovní náplní a profesní perspektivou. Konflikty přinášejí změny. Dokonce výměna sporných názorů můţe přinést uţitek. Rozdílnost a kontroverze mohou podnítit tvořivost spolupracovníků. Pro pracovní klima to můţe být uţitečnější. Konfrontace mezi dvěma spolupracovníky můţe ukázat, proč jim bylo předtím zatěţko spolu spolupracovat. Protivníci, kteří se liší odlišnými názory, se mohou spolu naučit vycházet a mohou se motivovat k vyšším výkonům, aniţ by ztratili vzájemný respekt, mohou se v rámci podniku vypracovat kariérní šance. Třenice mezi spolupracovníky mohou přivést pracovní skupinu k přezkoumání, zda jsou formy spolupráce správné. Autorka Hirigoyen,(2002) dělí konflikty do těchto skupin: Odmítnutí přímé komunikace: Agresor konflikt popírá, oběť je paralyzována, nemůţe se bránit a agrese se vyvíjí dál. Agresor nechce konflikt řešit, brání se diskusi. Je to způsob neverbální komunikace, ţe mne ten druhý nezajímá, dokonce pro mne neexistuje. Jelikoţ není nic řečeno, lze oběti vytknout úplně všechno. Situace je váţnější, kdyţ oběť trpí sklony k sebeobviňování. „Co jsem mu udělal?“ Co mě vytýká?“ Výčitky dávají prostor k všemoţným nedorozuměním. Jindy jsou vysloveny s takovou nadsázkou, aby se na ně nedalo odpovědět.“ Moje drahá, velice si vás cením, ale jste naprostá nula!“

5

FEHLAU, Eberhard, G. Konflikty v práci. Jak se vypořádat s konfliktními situacemi a lidmi. Praha: GRADA Publishing, 2003. ISBN 80-247-0533-8.

18

Zpochybnění a diskvalifikace oběti: Agrese neprobíhá otevřeně, ale skrytě a v rámci neverbální komunikace – přehnaných vzdechů, krčení ramen, pohrdavých pohledů nebo dvojsmyslů, naráţek, zlomyslných poznámek. Agresor oběť přehlíţí a nahlíţí na ni jako na předmět a taky tak o ní mluví. Klidně v přítomnosti jiné osoby o oběti řekne např.: „Podívej to je ale šašek, co si to vzal na sebe za hadry!“ [6] Zdiskreditování oběti: Agresor chce druhého zničit, zesměšňuje ho, poniţuje a zahrnuje ho jízlivými naráţkami, dokud oběť neztratí sebedůvěru. Vymyslí si pro něj směšnou přezdívku, vysmívá se nějaké jeho vadě či slabosti. Vyuţije také pomluv a lţí. K podobným manévrům se dost často uchylují závistí kolegové. Izolace oběti: Agresor nejprve oběť izoluje, čímţ mu zamezí moţným spojenectvím a dotyčný se nemůţe bránit. Šikanování oběti: Oběť dostává naprosto zbytečné a poniţující úkoly. Dohnání oběti k chybě: Velmi obratným prostředkem, jak někoho znemoţnit, je dohnat ho, aby udělal chybu. Sexuální obtěžování: Nejde tolik o známky náklonnosti sexuální povahy jako spíše projev moci, o vnímání ţeny jako objektu sexuálního. „ Ne každý problém stojí za nepřátelské střetnutí. Dopřejte si čas na objasnění své zájmové situace. Zjistěte si, zda je pro vás konflikt a problém, z něhož spor vyplývá, skutečně důležitý. Pokuste se prognózovat budoucí vývoj sporu a ohodnotit dopady možného vyhrocení. Přestavte si, jaké důsledky – ať už záměrné nebo ne - by mohly takový konflikt pro vás mít. Vezměte přitom v úvahu vedle vaší profesionální existence i svou soukromou životní situaci.“ [7]

6

HIRIGOEN, Marie-Franc. Psychické násilí v rodině a v zaměstnání. Praha: Academia, 2002. ISBN 80-2000994-9. 7 FEHLAU, Eberhard, G. Konflikty v práci. Jak se vypořádat s konfliktními situacemi a lidmi. Praha: GRADA Publishing, 2003. str. 47. ISBN 80-247-0533-8.

19

1. 2. 1 Uplatňování moci v řídící pozici Fenomém moci je zřejmě starý jako lidstvo samo a má mnoho podob. Doprovází vývoj lidstva a průběţně se prosazuje ve fungování všech dosud existujících společenských formacích. Je v lidské společnosti prakticky všudypřítomný. Většina negativních náhledů na otázku moci řídících pracovníků, vychází z toho, ţe jejich výklad uplatňování moci v řídící funkci slouţí spíše k potřebám jich samých neţ k potřebám úspěšného fungování organizace. Jejich osobní prospěch z moci je často jejich jediným cílem snaţení na úkor spolupracovníků a kolegů. V praxi se setkáváme s pozičním a individuálním pojetím moci. Snahou nositele poziční moci je posilovat vlastní pravomoci, vlastní rozhodování a vliv takovým způsobem, ţe se postupně stále zvětšuje jeho odstup od celého okolí, které se v řídící hierarchii organizace nachází níţe. Jeho sebestřednos bývá pro okolí na první pohled zřejmá, respekt spolupracovníků vyplývá spíše ze strachu z nadřízeného neţ z jeho přirozeného uznání. „Poziční pojetí moci jednoznačně zdůrazňuje a preferuje mocenskou pozici jako takovou, ona sama o sobě je cílem člověka, který o ni usiluje nebo ji zastává.“ [8] K osobnostním vlastnostem dobrého manaţera určitě patří jeho mocenské ambice, vysoké sebevědomí a silně přesvědčivé jednání. Tyto vlastnost vedou k ovlivnění podřízených k jemu samému a zvyšují jeho důvěru v jednání. Proces řízení v hospodářské praxi je vţdy nerozlučně spjat s utvářením, posilováním, a uplatňováním moci. Přestoţe moderní koncepce řízení zdůrazňují postupný odklon od zřetelného a přímého uplatňování moci v podobě direktivního ovlivňování pracovního jednání, praxe je zřejmé, ţe vývoj jde spíše směrem kultivace moci, jejich nositelů a mocenského jednání samého. V tomto smyslu uvádějí ve své knize Bedrnová, Nový, (2001) se dnes pracuje s pojmy: pravomoc, moc, autorita, vliv, ovlivňování, zmocňování, kompetence. Moci se jako sociálnímu fenoménu nejlépe daří tehdy, je-li uplatňována co nejméně nápadně. Zdroje mocenského chování mohou být stejně různorodé, jako jsou i projevy moci samé. Autoři Bedrnová, Nový 8

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Moc, vliv, autorita. Praha: Management Press, 2001. str. 57. ISBN 807261-053-8.

20

akceptují dva mocensky orientované typy osobnosti: Jednak lidé, kteří baţí po osobní moci, jednak subjekty, které jsou zaujaty realizací cíle pro skupinový i osobní prospěch. V prvním případě jde o osoby nezralé, řídící se zákony dţungle, v druhém jde o osobnost s dobrou mírou psychosociální zralosti. Dvě formy vedení: Na dlouhodobě a jednoznačně nejefektivnější vedení se souhlasem stoupenců, vedení prostřednictvím síly (moci) uplatňovaného bez souhlasu stoupenců a často i přímo proti jejich vůli. Zatímco v prvním případě je uplatňování moci spontánní a je vázáno na zralou osobnost jednající ve prospěch celku, v druhém případě nezralá osobnost ke svému sebeprosazení na úkor jiných vyuţívá formalizovaných struktur společnosti, jeţ jsou součástí její organizační architektury. Efektivní vedení lidí však nemůţe dlouhodobě být hlavně záleţitostí silového imponování charakterizovaného nátlakem či aţ úspornými formami jednání. Viditelně nátlakové formy jednání totiţ dříve či později vzbudí silný odpor. Ovlivňování je jedním z klíčových nástrojů procesu řízení. Vţdy však jde o vztah mezi dvěma lidmi, v němţ mocenská stránka sehrává velmi významnou roli. Je mnoho případů zneuţití moci a takového omezování individuality, které bylo v evidentním rozporu s etickými principy. Pravomoc je spojována s konkrétní pracovní pozicí, kterou jednotlivec zaujímá v organizační struktuře určité instituce či podniku. Pravomoc představuje oficiální a formální oprávnění ovlivňovat druhé lidi na základě zdrojů (materiálních, finančních, informačních), kterými má jednotlivec právo disponovat. Mocensky výše postavení lidé mají tendenci osvojit si takové způsoby jednání, které jejich vyššímu postavení a s ním spojené pravomoci odpovídají a často nad rámec zastávané funkce. Moc představuje reálnou schopnost skutečně ovlivňovat druhé lidi, část přes jimi kladený odpor. Nositelem moci je pak konkrétní osobnost člověka, realizátor. Bedrnová, Nový, (2001) ve své knize uvádějí, ţe moc kromě jiného závisí na míře (ne) jistoty důsledku mocenského jednání, úspěchu při zvládání nejistoty nahraditelnosti, důleţitosti. Čím dokonaleji si umí s výše uvedenými podmínkami poradit a čím závislejší jsou ostatní na tomto jeho výkonu, tím je fakticky mocnější. Autorita je pojem, který přestavuje další jednoznačný posun od objektivního zakotvení mocenského jednání v širokém slova smyslu k subjektivnímu vnímání a hodnocení respektu. Autorita se uplatňuje výlučně v subjektivní rovině uznání nebo neuznání nároku nositele moci na respekt ze strany podřízených.

21

Mocenská stránka řízení je nejen jeho významnou, v praxi neoddělitelnou stránkou, ale pro manaţera,

vedoucího

pracovníka

současně

stránkou

nejobtíţněji

zvládnutelnou.

Je důleţité, aby na straně řídících pracovníků byla zvládnuta vysoká úroveň kompetencí. Kompetence je mírou schopností člověka zůstat sám sebou a zároveň schopnost reflektovat na konkrétní poţadavky zastávané pozice a vykonávané role. Je to velmi sloţité hlavně v pozicích, které jsou spojovány s mocí. „Většina úvah o postavení člověka v procesu práce a zejména v procesu řízení se odehrává v pomyslné polaritě- cíl, kterého má být dosaženo a prostředek, který dosažení cíle umožní. Zaměstnanec je pak v mnoho manažerských koncepcích chápán jako prostředek dosažení cíle, obdobně jako prostředky technického, ekonomického nebo právního charakteru.“ [9]

1. 2. 2 Projevy deformace a ztráta moci Jako projev deformace moci se povaţuje její zbytnění, které bývá často spojováno s osobnostními faktory, jak uvádějí autoři E. Bedrnová, I. Nový (2001). Zbytnění se projevuje zejména tam, kde jedinec v mocenském postavení je natolik uznáván a jsou mu poskytovány takové priority uznání, ţe on sám to začne povaţovat za samozřejmé. To mu však nestačí a začne vyţadovat další formy uznání. Jeho potřeba moci se můţe stát natolik silná, ţe s postupem času změní svůj postoj, svůj způsob jednání a začne ostatní vidět pouze jako podřízené, jejichţ jedinou povinností je uspokojovat jeho individuální potřeby. Jestliţe je mu k jeho jednání dán dostatečný prostor a postavení ve společnosti z hlediska svého pozičního společenského zařazení, mohou se změny jeho chování odehrát velmi rychle. Získá pocit všemohoucnosti a z přílišného zbytnění moci můţe snadno dojít k její deformaci. Má pocit, ţe všechno je moţné. Za deformaci moci můţeme také povaţovat přílišné kladení důrazu na mocenské atributy řídící pozice. Nositel se obklopuje vším, co mu jeho pozice umoţňuje, on sám se stává více a více nositelem moci, bohuţel ne však kvalitním řídícím pracovníkem, jehoţ cílem by mělo být především kvalitní vedení lidí k efektivitě práce s dobrými pracovními výsledky. S deformacemi a ztrátami moci bývá dost často spjat boj mezi nositeli moci o její udrţení. Tyto boje mohou být legitimní a avšak dost často nečisté. Pokud jeden z nositelů moci se jiţ delší čas vyhřívá na nejvyšším postu vedení společnosti a nyní je na něj veden tlak, aby místo opustil, bude se samozřejmě 9

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Moc, vliv, autorita. Praha: Management Press, 2001. str. 100. ISBN 807261-053-8.

22

bránit. V jeho jednání se začnou objevovat prvky nepotismu, falešného přítelíčkování, nátlaku, vydírání apod. Moc v tomto případě je rozhodně výhodná jen pro něj, ne pro celek. Autorka Hirigoen, (2002) ve své knize uvádí, ţe zneuţití moci se jedná o agresi, kterou vedoucí pracovník ničí své podřízené. Agrese je typická pro nadřízené, kterým chybí silné sebevědomí a tím si kompenzují svoje nedostatky. Podřízení pracovníci ze strachu o ztrátu zaměstnání raději agresi přijmou. Řízení stylem systematického tlaku je však neúčinné. Zaměstnanci pracují ve větším tlaku, stresu a to má za následek niţší produktivitu práce, vyšší chybovost a absenci. Manaţer, který se příliš orientuje na mocenskou stránku řízení, zejména, jde-li mu o postup na vyšší post, obvykle se tím sniţuje jeho komunikace s podřízenými na niţších postech a naopak, zvyšuje se bohuţel vliv jeho negativní osobního příkladu. Čím výše se v hierarchii řízení nachází, tím větší rozsah tento vliv mívá. Znakem zneuţití moci je skrytost. Řídící pracovník hovoří se svými zaměstnanci o jejich samostatnosti a iniciativnosti, zároveň od nich skrytě vyţaduje poslušnost a podřízenost. Úvaha autorky: Snad kaţdý z nás by mohl říci, ţe se někdy setkal s neuţitím moci v osobním, ale i v pracovním ţivotě. Pokud můţeme rozhodovat o záleţitostech druhých, máme moc. V pracovním prostředí bychom našli nespočetně příkladů zneuţití moci a manipulace s lidmi. Příkladem jsou prodejci spotřebního zboţí, kteří vám za účelem prodat výrobek tzv.“ opomenou říct“ i další důleţité podmínky kupní smlouvy, jen aby prodali stůj co stůj. Prodejci mobilních operátorů, kteří na vás formou telemarketingu tlačí a snaţí se vám prodat tzv. výhodnější mobilní tarif neţ ten váš dosavadní, ale uţ zapomenou říci, ţe jste se jim upsali na 2 roky apod. Nebo byrokratičtí úředníci, kteří velmi často vůči nám vystupují velmi arogantně. Pokud vedení firmy zajímají pouze zisky a prodejci jsou motivováni jen podle výsledků obratu z prodeje, není divu, ţe se mnoţí nespokojených zákazníků, kteří se chováním prodejců a potaţmo celé firmy cítí podvedeni. A firma místo toho, aby se zamyslela, nad etickým kodexem svého neobchodního chování, jen krčí rameny a po prodejcích ani nemůţeme etické chování vyţadovat. Je to smutné, ale zároveň nás to upozorňuje na fakt, jak velmi záleţí na nastavené firemní kultuře, jak se touto kulturou řídí management firmy a jak dál je šířena v rámci celé firmy. Kaţdý vedoucí pracovník, manaţer musí začít u sebe, zaměřit se na vlastní osobní rozvoj a vedení lidí s cílem změnit jejich přístup a chování.

23

2. MOBBING A BOSSING Pro slovo mobbing bychom těţko hledali společné synonymum. Často se překládá jako psychoteror, psychické násilí, agresivní útoky. Ve světě, konkrétně ve Velké Británii, Austrálii, USA se můţeme setkat s termínem bullying jako souhrnné označení mobbingu a bossingu (ang.bully – tyran, surovec, hulvát). Češi někdy pouţívají termín buzerace. Rozhodně se nejedná o české slovo, jeho základ tvoří sloveso to mob (dotírat, obtěţovat, zhrocovat, vulgárně vynadat) popřípadě jako podstatné jméno mob (chátra, gang, zločinecká parta) Hlavní zásluhu na přenesení slova mobbing do psychologie má švédský lékař a psycholog Heinz Leymann (1932-1999), který jako první aplikoval analogii zvířecího chováním situaci na pracovišti. Označil některé pracovníky ve firmách jako útočící smečky. Díky svým publikovaným článkům o psychickém týrání na pracovišti se významnou měrou pan Leymann zaslouţil o rozšíření termínu mobbing do celého světa. Kromě zmíněného termínu bullying se v poslední době objevila celá řada příbuzných termínů, které více specifikují jednotlivé druhy agresivních útoků. Beňo, rok 2003, ve své knize zmiňuje další formy psychického násilí: Stalking (angl. Stalk lze přeloţit jako lov, honba, příp. pronásledování) znamená v podstatě obtěţování, pronásledování za pomocí telefonního teroru, výhruţek násilím a veřejných scén. Chairing (angl. Chair. -ţidle, křeslo) přestavuje formu neférových útokům úrovni nejvyšších vedoucích, jakýsi souboj „o křeslo“, přičemţ lze říci, ţe top management má jistě k dispozici celou řadu specifických nástrojů a metod, které zda mohou pouţít. Staffing (angl.staff- vedení, štáb), takto bývají označovány neférové útoky vůči jedinci ve vedoucí funkci, kterého chtějí jeho podřízení zruinovat, příp. zruinovat jeho tým, celou firmu. Defaming (fáma), pomluva jako rána z čistého nebe. Shaming (angl.shame stydět se) znamená podstatě zostouzet, pomlouvat, znevaţovat, jde o otevřený a neférový útok především na pověst jednotlivce, skupiny nebo organizace na veřejnosti. 24

Dissen s tímto termínem se setkáme zejména ve skupinách mladých Američanů a našel si své příznivce i v Evropě, zejména v Německu. Jedinec je označován jako jiný a jde podstatě o to, vyřídit ho opovrhováním Bossing (angl. Boss – šéf) nadřízený napadá své zaměstnance Někdy se v odborné literatuře setkáváme s překladem slova mobbing jako šikana. Mobbing se odehrává výhradně mezi dospělými jedinci a na pracovišti. Se šikanou se setkáváme ve společenstvích jako škola nebo armáda. Je snáze rozeznatelná a bývá spojena s fyzickým násilím. Oběti způsobuje zjevné a okamţité utrpení, mobbing bývá dlouho skrytý a je charakteristický především vysokým výskytem psychologických ataků. Mobbing je pro mnohé z nás neznámým slovem, ale pro málokoho neznámým jevem. Jedná se o psychický teror na pracovišti. Můţeme i říci – šikana mezi kolegy. Psychické násilí na pracovišti se stává velmi váţným sociálním problémem a je stále velmi podceňováno. Mobbing je rozšířen mnohem víc, neţ si veřejnost myslí a je ochotná uznat především jeho nebezpečnost. Většina z nás se s ním v pracovním procesu setkala buď jako pasivní či aktivní spoluúčastník, někdo z nás mohl být obětí, ale také mobberem. Nikdo z nás nemůţe s jistotou říct, mě se tento problém netýká, nikdy se s ním na pracovišti nepotkám. Proto je nutné násilí na pracovišti nepřehlíţet. Pod vlivem mobbingu často dochází u obětí k poruchám koncentrace pozornosti na práci a s tím pak souvisí častější chybovost, selhávání, ale i pracovní úrazy. Jednou z příčin, proč nebývá mobbing dříve odhalen je jeho plíţivost a zákeřnost. Vše většinou začíná jako neškodná legrace a vtípky na adresu někoho jiného, kdo si to pro svoje odlišnosti určitě zaslouţí. Proto se kolegové v práci nad tím ani nepozastavují. Mobberovi velmi nahrává špatně nastavená firemní kultura, organizace práce, kontrola činnosti zaměstnanců. Vedoucí pracovníci dost často neumí konfliktům na pracovišti předcházet, zavírají před nimi oči, tváří se, jako by se tento problém jich netýkal. Neumí odstranit příčinu pouze následek a ve finále mobber na pracovišti zůstává a oběť je vyštvaná nebo dobrovolně pro zachování klidu odchází, opouští pracoviště. Zatímco v případě šikany jde o primitivní bezprostřední poniţování, zesměšňování nebo týrání, jsou u mobbingu formy agrese a ubliţování mnohem rafinovanější, netransparentnější a sloţitější.

25

„Mobbing je nedostatečná schopnost komunikovat, nedostačující osobnost, znevažování arogance, závist, špatné způsoby chování a jednání s druhými, neschopnost řešit konflikty a otevřeně k nim přistupovat, sociální nejistota.“[10] „Mobbing zahrnuje systematické, cílevědomé a především opakované útoky jednotlivce či skupiny na určitou osobu. Nepřátelská a neetická komunikace má za cíl dotlačit vybraného jedince do defenzívní pozice, vyloučit ho z kolektivu, ponížit, znevážit a donutit ho tak z odchodu z pracoviště.“ [11]

Úvaha autorky: Při nástupu do zaměstnání kaţdý z nás je plný očekávání. Těší se, ţe bude pracovat v oboru, který vystudoval, ţe zúročí své znalosti a dosaţenou praxi, ţe určitě pozná dobrý kolektiv nových spolupracovníku, ţe si bude rozumět s vedoucím a ten ho bude spravedlivě oceňovat apod. Realita se však ve většině případů liší od původních očekávání. Plníme si své úkoly, pracujeme s nasazením, s láskou, a přesto jsme trnem v oku některého z kolegů, který má potřebu naši práci neustále připomínkovat, sniţovat, neuznávat, potřebu na nás donášet vedoucímu, prát nám prádlo mezi ostatními kolegy. Naše nasazení se polehoučku sniţuje, práce se nám stává rutinou a začínáme o sobě pochybovat, jestli jsme opravdu tak špatní, zda sílící kritika a tlak kolegy či kolegů je oprávněná? Je nejvyšší čas se zamyslet nad neetickou a nepřátelskou komunikací, co za ní vězí, proč se děje násilí vůči nám. Nebát se postavit do ofenzívy. Je nutné, začít aktivně vzdorovat trvalému tlaku nebo na nás zanechá následky. Někteří si občas mobbing zaměňují s konfliktem. Konflikty na pracovišti byly odjakţiva. Máme-li konflikt v práci, neznamená to, ţe jsem se stal obětí mobbingu. Ale pozor pokud se konflikty na pracovišti neřeší, mohou přerůst v mobbing. Oběti mobbingu bývají často vystaveny velké stresové zátěţi, která můţe vyústit v nemoc, v horších případech dokonce pokusem o sebevraţdu. O stresu na pracovišti se v posledních letech mluví velmi často. 10

BEŇO, Pavel. Můj šéf, můj nepřítel. Brno: Era, 2003. str. 8. ISBN 80-86517-34-9.

11

SVOBODOVÁ, Lenka. Nenechte se šikanovat kolegou. Praha: GRADA Publishing, 2007. str. 18. ISBN 978-80-247-2474-4.

26

Zpevňování norem, racionalizace, zeštíhlování, jsou termíny, za kterými se skrývá v konečném důsledku stres. Termín „utahování šroubu“, jak tento proces vedoucí pracovníci nazývají, bývá však pro nadřízené velmi těţké občas rozlišit, kde končí racionalizace, kde jiţ začíná hazard se zdravím. Zaměstnavateli bývá bohuţel dost část jedno, jaké produktivity jeho zaměstnanci dosahují (hlavně kdyţ nějaké dosahuje) a tak se nezřídka stává, ţe pracovníka poškozeného stresem prostě vymění. Důleţité pro oběť je nenechávat si tento problém jen pro sebe. Najít si spojence, komunikovat s někým blízkým, obrátit se o pomoc na profesionály v oboru psychologie. Kratz , (2005) nazval mobbing „časovanou bombou“, která nesmí explodovat, naopak jí musíme zneškodnit, aby nenapáchala trvalé škody.

2. 1 Znaky mobbingu Mobbing se na oběti často dlouho neprojevuje, je skrytý. Mobber umí pod maskou vlídnosti a laskavosti vyvolat u oběti pocit, ţe se nic neděje a ţe má vše pod kontrolou. Opak je pravdou. Tato skrytost se děje pomalu, nenápadně a pozvolna. Mobber se bojí, aby nebyl odhalen a proto pouţívá techniky, které se na venek mohou zdát jako náhoda. Mobbing beze stop: Různé legrácky, kanadské ţertíky, naschvály, zvenčí jen oběť cítí, ţe tyto jevy nejsou nahodilé, opakují se pravidelně během pracovní doby. Tyto malé útoky se na venek jeví jako neškodné. V komplexu jsou mobberem velmi promyšlené a ohroţující zdraví oběti, pracovníka. Ten je pod neustálým stresem, ztrácí radost z práce, klesá jeho soustředěnost, není schopen svojí práci dělat naplno, chybuje, selhává. Mobbing má jednoznačný cíl, psychickou a následně i fyzickou likvidaci jedince. Mobber chce jediné, druhého člověka poškodit jak jeho pracovní i soukromý ţivot. Činit neúměrný nátlak na oběť, aby dobrovolně opustila pracoviště. Kdybychom chtěli souhrnně nadefinovat základní znaky mobbingu dle odborných publikací, vybrali bychom tyto: vyskytuje se min. jedenkrát týdně, alespoň půl roku, dlouhodobé a nepřetrţité útoky zaměřené na konkrétní jedince, útoky skryté, systematické a cílené, pravidelnost a opakovanost, rafinovanost, zákeřnost, nelítostnost, bezcitnost, nelidskost, aktivní a trvalý tlak, nepřátelská a neetická forma komunikace.

27

Důleţité je také zamyšlení, proč vlastně mobbing existuje. Často je špatně chápán, bývá tolerovaný a ignorovaný oproti viditelné agresi či diskriminaci. Oběti se bojí někomu svěřit, a proto raději potichu odejdou ze zaměstnání. Na pracovišti se vyskytuje sociálně nepřizpůsobivý jedinec mobber, který pod vlivem vlastní závisti, strachu z konkurence, agresivity znepříjemňuje pracovní klima. Důleţitou roli zde hraje vedoucí pracovník, který můţe svým stylem řízení mobbing podpořit. Jeho vedení, styly řízení, postoj k firemní kultuře, k etickému kodexu má vliv na chování zaměstnanců. Nejčastěji se vedoucí pracovníci dopouštějí chyb v organizaci práci, odmítají mluvit, diskutovat o problémech svých podřízených, nechtějí problémy vidět, natoţ je řešit a tak se vytváří ţivná půda pro mobbera. Nestačí, aby vedoucí pracovník byl skvělý odborník, musí být především schopný manaţer, který umí naslouchat, být vnímavý, empatický a schopný řešit konflikty a předcházet jim. K tomu by měl vyuţívat legitimních prostředků, vyplývajících z právních přepisů.

2. 2 Fáze mobbingu V odborné literatuře se setkáme s různým fázováním vývoje mobbingu. Nejčastěji se však pouţívají čtyři základní: Nevyřešený konflikt: Neškodné legrácky, špičkování, drobné neomalenosti a sprosťárničky znejistí postiţenou osobu, která se stane terčem jednotlivce či skupiny kolegů. Na pracovišti občas dojde k banálnímu konfliktu, malému nedorozumění, k bezvýznamné záleţitosti, kterou pracovní vedoucí odmítne řešit, nechá vše vyšumět a doufá, ţe se konflikt nějak sám od sebe vyřeší. Opak je pravdou, místo toho dochází ke stupňování konfliktu a to je příleţitost pro mobbera, který začne na svou oběť nenápadně útočit. Oběť dostane strach, nechce s ním soupeřit, protoţe debata s ním je bezvýznamná a tak se pomalu stahuje. Je zklamaný, zatrpklý, cítí se sám bez pomoci. Mobberovi to jen nahrává a stává se agresivnějším, protoţe získává převahu a má navrch. To je konec legrace a proces mobbingu můţe propuknout do další fáze: Systematický psychický teror: Vzniklý konflikt se neřeší, jednotlivé zlomyslnosti a nevraţivosti, které dosud fungovaly spíše jako šeptanda, přerostou v psychický teror. Napadaný jedinec se stává terčem cílených útoků, které se stupňují. Mobber si analyzuje

28

situaci a snaţí přitvrdit. Začne úmyslně pomlouvat, dělat schválnosti. Na oběti se vše postupně podepisuje, klesá jeho sebedůvěra, pracovní výkon, přichází úzkost a psychosomatické náznaky onemocnění. Útoky mobbera jsou stále více promyšlené a díky tomu se snaţí svojí oběť zahnat do izolace. Ta se mění, okolí nechápe co se s ní děje a začne ji hodnotit negativně. Oběť mobbingu není zvána na porady, mítinky, pracovní setkání. Stává se tzv.“persona non grata“ (osoba neţádoucí). Jsou jí odepírány základní informace, které potřebuje k plnění pracovních úkolů. Mobber napadá jeho politické a náboţenské názory. Terorizuje ho anonymně po telefonu. Ústní naráţky a výhruţky jsou na denním pořádku. Mobber se snaţí vyprovokovat postiţeného k nepředloţenému chování. Je neustále zpochybňována jeho profesní kvalifikace a odborná kompetence. A dál bychom našli další mobberovi zlomyslnosti, které gradují v další fázi. Zveřejnění případu: V této fázi mobbing nabírá na síle a mobber přitvrzuje ve svých technikách. Atakovaný si velmi dobře uvědomuje cílenost útoků a začíná být jimi psychicky zdeptán. To vše nahrává mobberovi a ten se snaţí do jeho hry zapojit i ostatní členy pracovního kolektivu. Pokud však brzo nezasáhne nadřízený pracovník, můţe se tento teror stát kolektivní záleţitostí. Oběť pracuje pod tak velikým tlakem, stresem, strachem, ţe začíná dělat viditelné chyby ve své práci. V tento okamţik zasahuje nadřízený pracovník, který se stává spolupachatelem a místo pochopení, hledání příčin zvláštního chování, viní pracovníka z jeho neschopnosti a naznačuje mu, aby opustil pracoviště. Nakonec přichází fáze: Vyloučení: Oběť je přesouvána na různá pracoviště, pořád kontrolována, zuţují se jí kompetence. Chyby, které mu byly dříve neoprávněně vytýkány, začíná je opravdu dělat. Pokud přesunutí problém nevyřeší, je oběti naznačeno, aby podala výpověď ze zaměstnání. Pokud šikanovaná osoba není ochotna opustit firmu, je tzv. odstavena na vedlejší kolej. Sice jí na účet chodí výplata, ale není zvána a neúčastní se dění ve firmě. Nejsou jí přidělovány úkoly apod. Diskriminovanému zaměstnanci dojdou síly a postoupí ukončení pracovního poměru dohodou. Jestliţe se šikanovaná osoba uchází ihned o nové pracovní místo, nemá příliš vyhlídky na úspěch. Většinou totiţ trpí psychosomatickými poruchami, které bývají dost evidentní, a dobrý personalisty si jich většinou při přijímacím osobním pohovoru všimne.

29

„Kdo, má kolegy, už žádné nepřátele nepotřebuje“ [12]

2. 3 Osobnost mobbera V kaţdém z nás je skrytá agrese, teoreticky bychom byli schopni být“mobberem“. Určitě jsme někdy v ţivotě zaţili situace, ţe jsme někoho někam tlačili, manipulovali s ním. Na rozdíl od mobbera nás toto chování pak přimělo k výčitkám nebo jsme se cítili provinile. Mobber ten bude v pohodě. Kdybychom se zamysleli nad profilem mobbera, určitě ho označíme jako agresora, pachatele, který druhým ubliţuje, je nelítostní, dělá mu dobře činit nátlak na druhého a ve svém chování je vytrvalý. Dost často to byl jiţ v dětství malý agresor. V dospělosti často trpí strachem ze svého selhání a mobbingem si můţe zvednout sebevědomí. Někteří mobbeři uznávají pouze vlastní pravidla a zákon silnějšího. Jsou tvrdí kariéristé, chtějí se prosadit za kaţdou cenu i na úkor druhého. Milují podpásovky, jen kdyţ mu pomůţou postoupit do vyšší funkce nebo přijít k penězům. Kdybychom se zamysleli nad charakterem mobbera, určitě ho musíme označit jako samolibého,

egocentrického,

neúměrně

soutěţivého,

ctiţádostivého,

egoistického,

neskromného, neustále nespokojeného s vlastním ţivotem, popudivého, nervózního, výbušného. Je to mistr přetvářky, manipulátor. Velmi dobře si svoje slabiny a nedostatky uvědomuje a proto je výborný v jejich maskování. Zakrývá své nedostatky tím, ţe poukazuje na chyby druhých. Umí natolik dobře manipulovat s obětí, ţe je schopen jí vnutit vlastní názory. V pracovním kolektivu se bude snaţit se prosadit za kaţdou cenu, aby získal dominantní postavení a pak mohl druhé ovládat, kontrolovat je, hledat u nich nedostatky, vinit je z chyb. Raději stojí stranou, vyčkává, je pasivní, vzpouzí se kontrole, opovrhuje ostatními, je často podráţděný a nevraţivý. Vztahy mobbera jsou selektivní. K jedné skupině se bude chovat velmi nevlídně, sprostě, bez zájmu, k druhé bude extrémně vlídný, příjemný. Nemá zájem o druhé, nebude respektovat jejich práva, sexuální orientaci, kulturu, náboţenství. U mobbera nehledejme empatie, je emočně nezralý, nedokáţe je kontrolovat. Není také schopen hlubších citů, i kdyţ to na venek můţe zdát. Vnitřně je 12

KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, jak ho rozpoznat, jak mu čelit. Praha: Management Press, 2005. str. 34. ISBN 80-7261-127-5.

30

nejistý a tuto nejistotu kompenzuje přemrštěnou suverenitou, arogancí. Typická pro mobbera je absence emoční inteligence. Je bezcitný, v ubliţování nachází radost, poniţování druhých miluje. Nezná pocit viny, ale je velmi obratný navodit tento pocit u druhých. Bude se tvářit jako moralista, odsuzovat špatnosti u jiných. V jeho blízkosti se lidé často cítí provinile. Je to mistr v klamání, ve lhaní a podvádění. Rád přenáší odpovědnost na druhé, aby se vyhnul případným následkům. Z vlastních chyb vţdy viní někoho jiného, nedokáţe nikdy své chyby přiznat. Nerad se i účastní kolektivních akcí, přesto, ţe druhé ke svému ţivotu potřebuje. Oběť je pro něj nástrojem k uspokojení jeho potřeb. Přesto, ţe jako oběť budete vzorní, bezúhonní, poctiví, mobber si na Vás vţdy něco najde, ničím se mu nezavděčíte.

2. 3. 1 Typy mobbera Osobnost mobbera dělí autorka Svobodová, (2007) do devíti skupin: Mobber závistivec: Mobber je velmi závistiví. Závidí, kdyţ zjistí, ţe jste v něčem lepší neţ on. Závidí Vám Vaší vitalitu, aktivitu, chce vás tzv. vysát, a kdyţ náhodou na Vás objeví, maličkou chybičku okamţitě ji navenek vyzdvihuje a nafukuje. Mobber manipulátor, tyran: S velkou radostí druhé ničí a poniţuje. Má velký talent lidi kolem sebe rozhádat, lhaním je poštvat proti sobě. Je potěšen, kdyţ se mu daří svojí oběť ničit prostřednictvím druhého. Mobber diktátor: Jeho touha vládnout, být nadřazen druhým, dominantním. Rozkazuje, velí, hraje si na vedoucího. Chce mít pod kontrolou vše, co ostatní o něm řeknou. Mobber ničitel konkurence: při situaci, kdy do podniku nastoupí nový zaměstnanec, se cítí mobber ohroţen, přesto, ţe mu nic nehrozí, zaujme pozici ničitele konkurence. Nejde o ztrátu pozice, ale bojí se, ţe by mohl být schopnější neţ on. Motiv nespokojenosti je pro všechny mobbera typický. Nespokojený mobber: snaţí se přenést na ostatní vše, co je na něm špatné. Veškeré své nedostatky a chyby shazuje na druhé. Kompenzuje si tím vlastní pocity méněcennosti.

31

Typické je pro něj, ţe nemůţe nikomu věřit, ţe mu nikdo nepomůţe, ţe jsou všichni lidé sobci… Jen velmi těţko se bude mobber vyrovnávat se stresem, s velkou zátěţí a napětím. Stresovaný mobber: bude se napadáním druhých odreagovávat, aby popřel svou bolest, deprese, utrpení. Znuděný mobber: nuda na pracovišti můţe být spouštěcím mechanismem pro mobbera, který násilím si bude vyplňovat volný čas. Mobber, který byl dříve sám obětí mobbingu , útočí jako první, ze strachu, ţe by se útoky mohly opakovat na něm. Takového těţko prohlédneme. Bude v nás vzbuzovat lítost, soucit, budeme si myslet, ţe proţil velké utrpení a přitom sebou necháme manipulovat. Mobber , který chce být středem vesmíru je obzvlášt nebezpečný, protoţe vás chce vtlačit do role tyrana, aby se stal obětí, aby ho ostatní litovali, měli s ním soucit a zmanipulovaného tyrana označili za špatného. Je to záměr, ze kterého můţe později čerpat výhody. Pokud bychom si poloţili otázku „Mobber muţ nebo ţena“, kdo je horší? Asi bychom nemohli jednoznačně odpovědět. Podle výzkumu prof. Leymana není v mobbingu rozdíl mezi muţem a ţenou. Vyskytuje se stejně často u muţů jako u ţen. Odlišnost je pouze v tom, ţe ţeny si za své oběti vyhledávají většinou ţeny, zatímco muţi se častěji stávají terčem mobbingu muţů. Muţi častěji jednají přímo, vyvíjejí větší tlak. Více se u nich projevuje fyzická a verbální agresivita. Jednají méně emotivně, mají cynické poznámky, oběť dokáţou bez cudu vulgárně uráţet a velmi rádi si dokazují, kdo je silnější. Ţeny jednají většinou skrytě, ale jsou zákeřnější a detailistky. Volí spíše pasivní agresivitu a často emoční vydírání. Rády poţívají písemné příkazy. Pouţívají lsti, pomluvy, úskoky a velmi rády rozšiřují nepravdivé zvěsti.

2. 4 Profil oběti mobbingu Obětí mobbingu dle výzkumu prof. Leymana se můţe stát kaţdý. U některých lidí sice existuje větší pravděpodobnost, ţe se stanou obětí mobbingu, ale rozhodně to není jejich

32

chyba. „Ten, kdo chce mobbovat, si svoji oběť vždycky najde“. „Bílá vrána mezi černými těžko přežije.“ [13] Fyzická odlišnost: Ať jsem ve věku školáka, dospělého, vţdy nás zaujme to, co vidíme na první pohled. Fyzická odlišnost jedince např. jeho barva pleti, vlasů, styl oblékání, chůze, jeho mluva, akcent, chování, jeho příslušnost k menšinám, homosexualita, nebo lidé nemocní. Tito lidé se mohou stát snadnou kořistí. Psychická odlišnost: Určitě nemůţeme tvrdit, kdyţ má někdo specifickou podivínskou povahu, ţe bude určitě terčem šikany. Důleţitou roli zde hraje samozřejmě odolnost proti zátěţi. Chceme-li oběti specifikovat, můţeme napsat, ţe to budou jedinci introvertní, oslabení, neprůbojní, úzkostlivý, labilní. Často bývají velmi naivní, snaţící se mobberovo chování omlouvat, chápat. Jedinci s nedostatkem sebedůvěry, chybující, jedinci, kteří se nechají snadno vyprovokovat, ale i svědomití se sklonem k sebeobviňování, snadno vydíratelní. Někdy se oběťmi stávají lidé pracovití, poctiví, vytrvalí se zdravou sebedůvěrou. V tomto případě je mobber chápe jako ohroţení a je schopen vysávat jejich energii, vitalitu a přivlastňovat si jejich nápady, myšlenky apod. Speciální kategorii tvoří zaměstnanci noví. Nemusí mobberovi padnout do oka a problém je na světě. Ten rozehraje svojí hru a hledá si důvody, proč tento pracovník nemůţe setrvat v novém zaměstnání. Mnoţí se stíţnosti na jeho chybovost, špatně odvedenou práci, neznalosti. Je vnímám jako vetřelec a kolegové mají k němu odstup. Někdy je na pracovišti, tak napjatá situace, ţe je to aţ neúnosné a prostě někdo musí z kola ven. Častým řešením je role obětního beránka, na kterého se svádí veškeré neúspěchy. Klíčovou roli při mobbingu hraje odolnost oběti. Velmi závisí na sebevědomí a sebedůvěře člověka a jeho schopnosti zvládat stres. Odolnost není nekonečná, vlivem dlouhotrvajícího psychického teroru dochází k jejím změnám. Oběti často netuší, ţe se staly terčem šikany, někdy mobber jedná tak rychle, ţe neţ ho oběť prohlédne je pozdě se bránit. Bojí se zesměšnit, raději obviňují samy sebe.

13

SVOBODOVÁ, Lenka. Nenechte se šikanovat kolegou. Praha: GRADA Publishing, 2007. str. 56. ISBN 978-80-247-2474-4.

33

2. 5 Techniky mobbingu Slovní útoky patří mezi techniky verbální komunikace. Mohli bychom je charakterizovat jako sarkastické, ironické naráţky a poznámky, zlomyslné osočování, napadání, uráţení. Cokoliv oběť řekne, mobber okamţitě označí za špatné a pouţije proti ní. S oblibou zveličuje slabé stránky oběti a prozrazuje i důvěrné informace z jejího soukromého ţivota a nechutně je přetřásá. Pouţívá lţivá obvinění, nařčení. Lhaní je pro mobbera častou technikou avšak většinou lţe nepřímo, zahaluje se do tajemna a ignoruje vše a všechny. Mimoslovní útoky jako přehlíţení oběti, nezdravení, okamţité ukončení hovoru s kolegy pokud oběť vejde do místnosti a ignorace projevu oběti. Mezi další techniky patří nejčastěji pomlouvání oběti, imitování jejího chování, izolace ve všech oblastech např. prostorová. Kancelář oběti je přesunuta do suterénu o samotě. Oběť je buď zahrnována nesmyslnými úkoly nebo pod jeho úroveň, či nad jeho kvalifikaci.

2. 5. 1 Strategie mobbingu Výsledky zkoumání ukazují, ţe mobbing na pracovišti v době recese rapidně stoupá. Lidé mají obavy, strach ze ztráty zaměstnání a v důsledku toho snášejí mnohem více křivd na nich páchaných a tyranizujících metod svých kolegů či vedoucích pracovníků. Bohuţel tento fakt nahrává agresorům, kteří si chtějí za kaţdou cenu udrţet svojí moc, vliv, pracovní pozici a proto stále více zvyšují vědomě tlak na oběť, která je tak nucen pracovat pod silným stresem. Psychický nátlak má mnoho podob. Postupy původce mobbingu bychom mohli rozdělit do několika kategorií, tak jak je rozdělil prof. Leymann: Kategorie I- Útoky na svobodu projevu Nikdo oběť neposlouchá, nikdo se oběti nezeptá na její názor, neustále je přerušován projev oběti, kolegové odmítají vést dialog s obětí pohrdavými pohledy, gesty, oběť je terorizována telefonicky,

34

oběť dostává výhruţné dopisy, emaily, je znevaţován politický či náboţenský názor oběti, je kritizován fyzický vzhled oběti, je znevaţován soukromý ţivot oběti. Kategorie II- Útoky na sociální vazby Oběť je izolována od svých kolegů, lidé s obětí nemluví, neodpovídají na dotazy oběti, naprosto oběť ignorují, nikdo nebere oběť na vědomí. Kategorie III- Útoky s dopadem na sociální respekt Jsou šířené pomluvy o oběti, je zpochybňována kompetence a způsob práce oběti, lidé si dělají z oběti legraci a imitují jí, jsou kritizovány pracovní výkony oběti, je kritizován soukromí ţivot oběti. Kategorie IV- Útoky na kvalitu pracovní a životní situace Oběť dostává potupné či nesmyslné úkoly, oběť je pracovně přetěţována nebo naopak, nedostává úkoly vůbec ţádné, oběť dělá práci podřadnou, která neodpovídá její kvalifikaci. Kategorie V- Útoky na zdraví Oběť dostává práci, která ohroţuje její zdraví, oběti je vyhroţováno fyzickým násilím, proti oběti je pouţito lehčího násilí (jako prevence či trest), oběť je sexuálně obtěţována (osahávání apod.), oběť je tělesně zneuţívána.

35

Hirigoen (2002) napsala, ţe všechny etapy psychoteroru mají společnou jednu věc, kterou je odmítnutí přímé komunikace. Dle ní je základní strategií mobbingu izolace oběti, jako je nesmyslné zamezování v komunikaci s ostatními kolegy. Oběti je lţivě naznačováno, ţe jsou všichni proti ní. Oběť je často stresována prostřednictvím nedostatku práce a pro vedoucího je to důvod se zbavit nepotřebného pracovníka. Podíváme-li se na metody mobbingu podle pohlaví, volí ţeny více ty, které jsou zaloţeny na pomlouvání, zesměšňování a kritice. Muţi volí spíše strategie jako přidělování méně hodnotných úkolů, ignorování druhého, vyhroţování či kritiku politického nebo náboţenského názoru.

2. 6 Následky mobbingu Lidé mohou v zaměstnání onemocnět nejen kvůli nevyhovujícím pracovním podmínkám, nýbrţ také kvůli sociálním stresovým faktorům. Kaţdý z nás, kdo vykonává, nějaké povolání ví, ţe špatná atmosféra a konflikty na pracovišti velmi negativně ovlivňují naší náladu, pocity a psychiku. Určitě jsme na pracovišti zaţily situace, které nám byly velmi nepříjemné a povzdechly jsme si “ pane boţe, mě se svírá ţaludek“ nebo „ten mi hnul ţlučí“ apod. Jak musí být těţké pro jedince, kterého neustále atakuje mobber, těchto pocitů se zbavit. Bohuţel on odchází domů a tyto negativní problémy si odnáší sebou. Místo, aby se věnoval rodině, svým zálibám, koníčkům, trápí se. Jakmile šikanovaný zaměstnanec překročí své meze zátěţe, onemocní nejprve jeho duše a pak tělo. Onemocnění vyvolaná nebo podpořená mobbingem se zprvu vyvíjí pomalu, o to jsou jejich příznaky závaţnější. V odborných článcích se píše především např. o poruchách spánku, bolestech hlavy, krční páteře, nevolnostech, apatie, bušení srdce, poruchy dušení rovnováhy (poruchy koncentrace a paměti, ztráta sebevědomí, depresivní rozlady), všeobecné stavy úzkosti, projevy závislosti (např. zvýšené pití kávy, zneuţívaní léků), potíţe trvale se projevující v klinických obrazech (ţaludeční a střevní onemocnění, kardiovaskulární poruchy, poruchy krevního oběhu …). Mnozí postiţení raději podají výpověď, neţ aby dál snášeli to děsné zatíţení a zdravotní omezení způsobená mobbingem. „Dopad dlouhodobých následků psychického týrání u osob týraných v zaměstnání se ukáže až tehdy, když se po dlouhé pracovní neschopnosti zdá, že je jim lépe, a je jim doporučeno 36

začít znovu pracovat. V této chvíli se znovu objevují známé příznaky: záchvaty úzkosti, nespavost, temné myšlenky. Pacient se ocitá v jakési spirále, ve které se střídá onemocnění, pracovní neschopnost, uzdravení recidiva onemocnění… To může vést a k trvalé pracovní neschopnosti.“[14]

2. 6. 1 První pomoc podniku proti mobbingu Mobbing je v naší společnosti odmítán, vedoucí pracovníci na otázku, zda se v jejich firmě vyskytuje šikana, mobbing reagují většinou odmítavě, nechápavě. Vedení se často drţí zásady, respektujme soukromých druhých a do ničeho se nepleťme. V současné době hrozba nezaměstnanosti také nahrává, posiluje aroganci vedoucích manaţerů, kteří konfliktní situace a pracovišti dost často řeší větou “nelíbí se tito, tak běţ, na tvoje místo čeká dalších 10 lidí“. Dle Zákoníku práce má zaměstnavatel povinnost zajistit rovné zacházení se zaměstnanci a dodrţovat zákaz jakékoli diskriminace zaměstnanců. Kromě toho má povinnost pečovat o vytváření a rozvíjení rovnoprávných vztahů v souladu se zákoníkem práce a s ostatními právními předpisy a dobrými mravy. Vedení firmy můţe mobbingu čelit např. tím, ţe nechá přezkoumat výpovědi svých zaměstnanců v útvaru, kde je počet výpovědí neobvykle vysoký oproti jiným. Pověří neutrální osoby jakou personalisté, podnikový psycholog, aby u podání výpovědi zjišťovali důvody fluktuace zaměstnanců firmy. Důleţité informace o situaci týkající se mobbingu poskytne vyhodnocení závěrečného pohovoru. Vedení firmy by nemělo otálet zavést opatření proti původci mobbingu, negativní dopady šikany na podnik jsou viditelné. Kaţdý podnik by měl mít stanovená jasná srozumitelná pravidla, zásady spolupráce. S těmito zásady by měl být zaměstnanec seznámen hned při nástupu. Tento tzv. „firemní zákon“ obsahuje soubor hodnotových představ a norem chování, všeobecné zásadní prohlášení podnikového vedení ke strategickým záměrům, definice podnikových cílů a oborů činností. Formou prevence proti mobbingu jsou také kolektivní smlouvy mezi zaměstnavatelem a podnikovou radou, kde mohou být zakotveny body o ochraně zaměstnankyň a zaměstnanců před mobbingem. Kolektivní smlouvy nesmějí být však degradovány na 14

HIRIGOEN, Marie-Franc. Psychické násilí v rodině a v zaměstnání. Praha: Academia, 2002. str. 184. ISBN 80-200-0994-9.

37

pouhá prohlášení, ale je velmi důleţité, aby měly písemnou podobu a také se věrohodně uskutečňovaly v praxi. Zaměstnanci firem, které nemají odbory, mohou vyhledat odbornou pomoc v občanských právních poradnách, v krizových centrech u psychologů. Kratz , (2005) připisuje nadřízením domněnku, ţe ne vţdycky je nutné, aby vstupovali do konfliktů svých podřízených. Jejich úkolem je především zajistit plnění pracovních úkolů a maximální spokojenost zaměstnanců. Také aby nedopustili násilí a zavrhli týrání. Nesmí vyklidit pole mobberovi, tím by šikanu na pracovišti jen podpořil. Vedoucí pracovníci musí usilovat o dobré klima na pracovišti a v případě vyskytnutí konfliktů se podílet je řešit. Úvaha autorky: Často jsem se při psaní této práce zamýšlela nad tím, jak a do jaké míry je sama oběť odpovědna za vzniklou situaci. Otázka, která mě napadá, můţe oběť sama za mobbing ? A pokud ano, v jakých případech? Proč, kdyţ někdo na nás páchá násilí a je nám ubliţováno, proč si necháme vše líbit? Mobber si častěji vyhlídne oběť s povahou neprůbojnou, tichou, nesebevědomou, slabou u které má předpoklad, ţe se nebude ataku bránit. Ona sice s postupem času pochopí situaci, ale nechce vyvolávat konflikt, aby ji kolegové nepovaţovali za slabocha, místo toho, aby se aktivně začala bránit a hledala pomoc. Myslím, ţe v této fázi má svůj podíl na situaci oběť. Je nutné o mobbingu veřejně hodně mluvit, upozorňovat na něj, aby si zaměstnanci uvědomovali, ţe i pouhé neškodné legrácky nebo osobní záleţitosti jejich kolegů, se jich taky týkají.

2. 6. 2 Jak má čelit mobbingu oběť Oběť se ocitla ve středu zájmu svého kolegy, který jí chce okořenit ţivot. Nevzpomíná si však na ţádnou situaci, která by mohla vyvolat nepřátelství vůči němu, nebo si není vědoma ţádné viny. Nejspíš je však nesporné, ţe jí chce šéf podrobit mobbingu. Končí harmonie, napjatá situace eskaluje, názor oběti nikoho nezajímá, mobber posiluje svou pozici, je nejvyšší čas, se začít bránit. Napadne ji,“ mám utéct nebo vytrvat“? Utéct znamená podat výpověď, vytrvat „udrţet pozici“. Velmi těţké rozhodování pro oběť.

38

Kratz, (2005) uvádí, ţe jedna z moţností je inventura naší situace, uvědomit si svá slabá místa a snaţit se změnit svoje chování. Vhodné je také si zaznamenávat konkrétní útoky písemně, záznamy totiţ pomáhají oběti si udrţet čistou hlavu a vypsat si z duše traumatizující proţitky. Důleţitá je pro oběť zpětná vazba, jak její chování posuzují a vnímají ostatní kolegové. Sama sebe dost často vidí jinak. Vhodné je také zapojit svou „sociální síť“, ţivotního partnera, dospělé děti, příbuzné, známé, svého lékaře, podnikového psychologa, právníka. Vypovídat se blízkým osobám, seznámit se svou situací, je pro oběť důleţité zjištění, ţe není se svým problémem izolována. Oběť musí převzít odpovědnost sama za sebe. Oběť musí předcházet agresi. Musí se neustále přesvědčovat v tom, ţe v pokynech či v příkazech nadřízených nejsou rozpory. Pokud jeho pochybnosti přetrvávají, je nejlepším řešením, vyzvat nadřízeného k dialogu. Pokud odmítne, výzva můţe být učiněna písemně a rovněţ je také vhodné si k dialogu zajistit pomoc svědků. Cílem agresora je vyprovokovat oběť, aby nakonec udělala chybu. Důleţité je, aby si oběť zachovala chladnou hlavu, utvrdila se v přesvědčení, ţe je v právu a ţe se jí určitě podaří sjednat nápravu. Pokud je oběť mobbingu podpořená osobou, která je schopna empatie, ale zachovává si k případu vlastní objektivitu, se můţe lépe rozhodnout, jak se zachová a jaké zvolí rozhodnutí. Pokud ani dialog mezi agresorem a obětí nepřinesl pozitivní výsledek a oběť musí odejít z firmy, je určitě dobré bojovat, aby odchod byl za korektních podmínek. Kratz, rok 2005, ve své knize uvádí, ţe podle průzkumných anket vyplývá, ţe asi kaţdá třetí oběť mobbingu je šikanovaná uţ během prvních šesti měsíců po nástupu do zaměstnání, kdyţ je tzv. nováčkem. Kaţdý nováček, by měl čelit mobbingu tím, ţe bude dodrţovat podle Kratze pracovní desatero. Ještě před nástupem do zaměstnání je dobré znát přesný popis pracovního místa, a které úkoly a kompetence budou od „nováčka“ očekávány. Není vhodné hned nasadit přehnaně horlivé tempo. Lepší je pozorovat, vyptávat se, učit se, všímat si zvláštností ve svém novém působišti. Je dobré navázat pozitivní vztah se svými nadřízenými, kolegy a ostatními zaměstnanci, ale pozor na tzv. „kamarádíčkování.“ Nesnaţte se chovat hned jako chytrolín či podnikový poradce. Není vhodné hned svého nadřízeného upozorňovat na jeho chyby nebo srovnávat způsob vedení a práce se starým zaměstnáním. Chovejte se ke všem pracovníkům přátelsky, ochotně a vstřícně. Nenechte se z falešné skromnosti přitlačit ke zdi. Při názorových střetech trvejte důsledně na svém, ale chovejte se zdvořile. Podniky

39

se snaţí nováčka zapracovat, aby mu ulehčili nástup. Nebraňte se odborným radám a školením. Mějte na paměti, jak se na začátku ve firmě uvedete, tak toto uvedení se můţe s vámi táhnout ať uţ ve smyslu pozitivním či negativním po celou dobu působení ve firmě. Kratz,(2005) uvádí, kdybychom chtěli shrnout desatero nejčastějších příčin vzniku mobbingu, došli bychom k příčinám: Nedostatečná kvalifikace nadřízených pro vedení lidí, nízká schopnost vypořádat se s konfliktem, permanentní tlak zaměstnavatelů na zvyšování výkonů a sniţování nákladů, nízká úroveň etiky ve firemní kultuře, nedostatky vnitropodnikových kultur, strach zaměstnance před ztrátou zaměstnání, konkurenční vztahy a závist, nedostatek tolerance, destruktivní zacházení s chybami a omyly, struktura osobnosti mobbovaného a mobbujícího.

2.7 Bossing O bossingu se někdy mluví jako o mobbingu ze shora. Zatímco mobbing je konflikt mezi dvěma zúčastněnými stranami, bossing je spíše agrese ze strany šéfa, ze šéfovských pater. Kdo se setkal s takovou formou agrese, ví, ţe prakticky nemá šanci jí uniknout. Velmi často se stává, ţe z klasického mobbingu, který začal u některého z kolegů, se stává bossing. Mobber s tichým souhlasem svých kolegů atakuje oběť a je velmi těţké pro vedoucího pracovníka rozeznat, kdo ze stran je v právu. Zastane-li se oběti, dost často si proti sobě poštve část podřízených, na jejichţ práci je závislý. Mnohem snadnější bývá označit za příčinu vzniku konfliktu samotnou oběť. Pro klasickou formu bossingu jsou typické následující situace a formy chování vedoucího: oběť bývá veřejně znevaţována a zostuzována před kolegy pracovního týmu, je jí přidělována práce, na kterou nestačí nebo nemá odbornou kvalifikaci, tým spolupracovníků

40

dostává od šéfa signály, ţe tento kolega musí z kola ven, vedoucí pracovník odejme oběti privilegia, na které měl dosud nárok (sluţební telefon, auto, přístup k emailu), činí oběť odpovědnou za chyby, které zjevně nemohla udělat, sekýruje ji, zesměšňuje, popř. jinak poniţuje, je zbavena přísunu všech informací, často jí izoluje na pracovní místo. Oběť nemůţe a nedokáţe ze svého titulu postavení situaci změnit, bossing ukončit či mu uniknout. Výsledkem je potom stav frustrace a s ní spojený stres. Někdy můţe frustrovaný jedinec svou agresi neobrátit proti svému okolí, ale proti sobě, coţ můţe mít pro něj nedozírné zdravotní následky. Celá řada psychosomatických onemocnění vzniká právě z důsledku frustrace zaměstnance v zaměstnání. Důleţité je zamyslet se nad tím, jaké jsou nejčastější příčiny bossingu. V odborných literaturách se uvádí: frustrace, dlouhá chvíle či nuda, obavy z konkurence, zloba a závist, boj o právo vlastnit, intolerance, tlak. Bossing bývá někdy signálem, ţe váš nadřízený má nějaký osobní problém. V takové situaci se cítí být svými podřízenými pracovníky ohroţen. Suverenita, vulgárnost, či hrubost ke svým podřízeným nemůţe dostatečně zamaskovat neurotické chování a sníţenou míru sebeúcty, se kterou se potýká dost „velkých šéfů“ Člověk se sníţenou sebeúctou se obvykle instinktivně brání dalším poráţkám či prohrám a proto se snaţí mít neustále vše pod kontrolou za kaţdou cenu. Obráceně, člověk s vysokou mírou sebedůvěry a sebejistoty nemá potřebu neustále kontrolovat druhé, v pracovním kolektivu podřízené. Důvěřuje dohodám, které byly uzavřeny a dokáţe odhadnout míru a situace, kdy je zapotřebí tyto dohody kontrolovat. Proč váš šéf bossuje ? Mohou ho k tomu vést následující důvody: Strach, strach ze ztráty vlastní autority, moci, kompetencí. Finance, firma by ráda ušetřila a nechce vám vyplatit, na co máte ze zákona nárok. Zloba, jste mu prostě nesympatický/á, protoţe…nějaký důvod se najde. Bossing je provázen celkově špatnou náladou na pracovišti. Do popředí zájmů se dostávají osobní zájmy vedoucích pracovníků. Orientace na lidi prakticky neexistuje, mdlá můţe být i orientace na výkon pracovníků. Všichni vědí, ţe podmínkou relativního klidu na pracovišti je především schopnost vyhovět vedoucímu. V takové situaci prakticky neexistuje aktivní leeadership (vedení lidí) a efektivní komunikace v týmu. Taková situace můţe působit dojmem relativního klidu, ale to je jen před dalším úderem hromu a blesku. Tím bývají další agresivní rapty (výbuchy) šéfa, vedoucího. Šéf se vybije, pak je chvíli klid

41

po bouři a situace se většinou v pravidelných intervalech opakuje. Na pracovišti se vytváří atmosféra trvalého napětí a strachu, která většinou sniţuje pracovní výkon.

2. 7. 1 Typologie bossera Beňo, (2003) uvádí ve své knize typologii pachatelů bossingu. Klasický bosser, mobbuje, protoţe má moc a potřebu se k moci drát. Pouţívá metody, ve kterých je od začátku jasné, kdo je pánem. Úkoluje druhé, tzv. poslíčkuje oběti. Pověřuje je nedůleţitými úkoly, neustále je kritizuje, zneuznává jejich práci, označuje je obětními beránky, veřejně je pranýřuje před kolegy na poradách. Tento typ dovede postupovat velmi rafinovaně a má ve firmě obvykle i dobré zázemí, včetně konexí a informací. Ve stresových situacích jedná bez jakýchkoliv skrupulí. Závistivec, útočí často proto, ţe jeho oběť má vlastnosti, které jemu chybí a rád by je měl. Např. vzdělání, titul, odborné znalosti, popularitu mezi kolegy. Jeho metodou je často znevaţování a poškození pověsti oběti. Zbabělec, mobbuje ze strachu, z nedostatku sebevědomí. Bojí se jakékoliv změny, proto kritizuje, znevaţuje a intrikuje uţ z principu. Často bývá sám obětí klasického bossera . Vědomě šíří a rozdmýchává atmosféru „marnosti a naštvanosti“. Vyhýbá se osobním rozhovorům, bojí se otevřené konfrontace. Často se sám vidí v roli oběti. Škodolibec, šikanování druhých mu dělá radost, stejně jako intriky a pomlouvání. Často jde o vedoucího, který má pocit, ţe pokud aktivně neoznačí viníka jako první, mohl by on sám být povaţován za viníka. Tradicionalista, je ochránce tradičních hodnot, řádů a zvyklostí. Útočí na všechno a na všechny, kteří si je dovolí porušovat. Ve zvláštní nelibosti jsou u něj nováčkové, kteří přicházejí na jeho pracoviště. Ušlechtilý pomocník, ví co se má, co se sluší a rád s tím seznámí kaţdého pracovníka. Ve skutečnosti jde pouze o jeho touhu manipulovat, ovládat, poučovat, často bez potřebných

42

znalostí problematiky. Na ty, kteří si jeho chování nenechají líbit, si vzápětí stěţuje na vyšších místech vedení firmy.

2. 7. 2 Profesionalita vedoucího pracovníka Dobrý lídr je osobou vyvolenou, všeobecně uznávanou, ale jen tehdy, je-li skutečným profesionálem s vysokou autoritou. Jedním z kritérií posuzování efektivity profesionality vedoucího pracovníka, bylo to, ţe vedoucí měli vysokou autoritu u svých podřízených. Autorita a profesionalita lídra má mnoho společného s mobbingem a bossingem. Šéf, který se uchyluje k bossingu jako k metodě, která má posílit jeho autoritu, nemůţe z dlouhodobého hlediska uspět a často se stává, ţe on sám se stane obětí. Nelze však tvrdit, ţe na pracovišti, kde vládne zkušený vedoucí, se nemůţe objevit mobbing. Dynamika chování lidí na pracovišti je tak velká, ţe ani zkušený vedoucí nemusí mít vše pod kontrolou. Ochota se podělit o svou moc se svou pracovní skupinou v podobě transparentních rozhodnutí, přístupu k informacím nebo delegovat svoje pravomoci na niţší úrovně je známkou vysoké profesionality. Vrcholovému manaţerovi by nemělo jít pouze o jeho transparentnost, ale také o transparentnost celé organizace, za kterou je ve své funkci zodpovědný. Profesionalita znamená efektivní plnění profesních činností, jako je i zvládání všeho, co s tím souvisí. Taková vlastnost vedoucího závisí na, erudici nebo odbornosti, komunikačních dovednostech, schopnosti či připravenosti, nasazení ve prospěch úkolu, firmy či organizace. U špičkových manaţerů by určitě neměly chybět vlastnosti jako empatie, schopnost vcítění se do pocitů, akceptantce, umění druhého přijmout, respektovat, uznávat, kongruence, schopnost sdělovat pravdivě svoje pocity druhému. „Hranice mezi profesionalitou a autoritou je za určitých okolností velmi jemná a nezřetelná.“ [15] Autorita vedoucího je vlastnost nebo stav, který se vyznačuje, sebedůvěrou, tzn. klidem v obtíţných situacích, rozhodností, ochotou přiznat vlastní chyby, drţet slovo, nesmířit se

15

BEŇO, Pavel. Můj šéf, můj nepřítel. Brno: Era, 2003. str. 109. ISBN 80-86517-34-9.

43

s chybami, ochotou komunikovat s druhým a komunikační schopnosti, srozumitelně se vyjadřovat, umět naslouchat a vcítit se, jít příkladem, být vzorem, chutí „vést“.

Úvaha autorky: Je velmi těţké v praxi umět rozlišit šikanu a manipulaci, od běţných pracovních konfliktů. Je to úkol pro vedoucího pracovníka, řídící manaţera nesnadný, a proto by neměli tuto situaci podceňovat ani přeceňovat. Nepochopení z jejich strany mohou zaměstnanci chápat jako křivdu. Často tito lidé vidí mobbování i v standardních postupech jako je vyţadování plnění pracovních úkolů. Dovolím si uvést příklady z mého pracoviště, kde nejčastěji vznikaly konflikty ze závistí a pomluv. Zvláště zaměstnanci, kteří se cítili nešťastní se svým soukromím ţivotem, byli nejvíce konfliktní, nejvíc nespokojeni se svou prací a sami se sebou. Jejich paranoické představy a výmysly byly nesnesitelné. Nejvíce tak negativně čeřili poklidné vody v pracovním kolektivu a svým chováním způsobovali frustrace slabším jedincům. Drobné naschvály, stupňované uráţky a naráţky na vzhled nebo pracovní aktivity byly v kolektivu brány jako nějaké legrace a bez problému se ostatní k aktérovi přidali, aniţ by se zamysleli, ţe se děje něco nesprávného a ţe někdo trpí. Mobber se nestyděl lhát, vymýšlet si pomluvy na soukromý ţivot oběti, vymýšlet si lţivé výmysly, jen aby okolí mělo pocit, ţe on je obětí, ţe jemu je ubliţováno. Velmi dlouho přes veškerá upozornění podřízených pracovníků vedoucí pracovník o mobbingu pochyboval, naopak napadal oběť za příčinu vzniku konfliktů na pracovišti. Vše vygradovalo psychickým zhroucením oběti.

44

PRAKTICKÁ ČÁST 3. PRŮZKUMNÉ TERÉNNÍ ŠETŘENÍ Praktická část je tvořena dotazníkovým průzkumem. Je zaměřena na zjištění míry mobbingu u zaměstnanců bank a pojišťoven v porovnání s finančními poradci, kteří pracují u makléřských společností a jsou osoby samostatně výdělečně činné. Dotazník je rozdělen na dvě části. První zjišťuje základní informace o respondentech (pohlaví, věk, vzdělání), druhá část je zaměřena na otázky zjišťující jednotlivé projevy mobbingu. Cílem průzkumu je zjistit, zda s mobbingem se více setkávají zaměstnanci bank, pojišťoven nebo naopak finanční poradci, kteří pracují samostatně pod hlavičkou finanční společnosti. Dále pak, zda se s mobbingem více setkali ţeny či muţi a v jakých věkových kategoriích.

3. 1 Průzkumné předpoklady Pro průzkum byly stanoveny 4 předpoklady: Předpoklad č. 1: S mobbingem se nejvíce setkávají lidé starší 45 let. Předpoklad č. 2: S mobbingem se více setkávají ţeny. Předpoklad č. 3: S mobbingem se více setkávají finanční poradci, kteří pracují samostatně na ţivnostenský list. Předpoklad č. 4: V bankách a pojišťovnách se zaměstnanci nejvíce setkávají s útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace.

3. 2 Metodika V průzkumu bylo pouţito metody dotazníku. Byl vytvořen dotazník „Mobbing, bossing na pracovišti“[16]. Nejprve jsem respondenty oslovovala osobně a mým velkým překvapením bylo zjištění, jaká byla ochota na toto téma se mnou hovořit. Abych však byla schopna 16

Příloha 1, část 1., 2.

45

respondentů oslovit více, se souhlasem nadřízených jsem dotazníky předkládala elektronicky s moţností odpovědí buď formou elektronickou, nebo vyplněním vytištěného dotazníku. První část dotazníku obsahuje otázky, zjišťující pohlaví respondentů, jejich věk a vzdělání. Toto základní dělení pomohlo respondenty zařadit do příslušných sociálních skupin. Skupiny - osoby ve věku rané dospělosti (do 29 let), ve věku zralosti (mezi 30 aţ 45 lety) a osoby ve věku pozdní zralosti nad 46 let. Otázka zjišťující vzdělání rozděluje respondenty na osoby se vzděláním úplným středoškolským, vysokoškolským, postgraduálním a jiným. Druhá část dotazníku zjišťuje míru mobbingu dle jednotlivých strategií. Celkem 20 otázek bylo rozděleno do 5 kategorií: A. Útoky na kvalitu ţivotní a pracovní situace. B. Útoky na sociální vazby. C. Útoky na svobodu projevu. D. Útoky s dopadem na sociální respekt. E. Útoky na zdraví. Na kaţdou otázku bylo moţné pouze odpovědět ANO nebo NE. Pokud respondent odpověděl ano, byl, poţádám, aby uvedl časový údaj, dobu, po kterou trvala mobbingová aktivita.

3. 3 Charakteristika souboru Dotazník byl zaslán 67 respondentům. (47 ţen, 20 muţů) Vyplněno bylo 53 dotazníků, tedy 79%. Návratnost velmi úspěšná. Osloveni byli řadoví zaměstnanci, jako úvěroví a pojišťovací poradci, přepáţkový pracovníci pro styk s klientelou a zaměstnanci na pozicích niţšího managementu, vedoucí jednotlivých oddělení, tak finanční poradci, kteří pracují jako osoby samostatně výdělečné činné, ale pod hlavičkou firmy. Takto pracují především, jak bylo zjištěno, obchodní zástupci pojišťoven a stavebních spořitelen. 46

Z důvodu

zachování úplné diskrétnosti byl dotazník anonymní. Téma mobbing a bossing na pracovišti můţe být pro některé zaměstnance velmi citlivé. Respondenti byli ujištěni, ţe jejich odpovědi nebudou nijak zneuţity. Z hlediska věku, pohlaví a dosaţeného vzdělání je průzkumný soubor sloţen následovně: Celkem odpovědělo 12 muţů, 41 ţena (Graf č. 1). 2 dotazovaní muţi byli ve věku do 29 let, 8 muţů ve věku 30- 45 let, 2 muţi nad 46 let. (Graf č. 2). Ze všech muţů dosáhlo 8 středoškolského vzdělání, 4 vysokoškolského (Graf č. 3). Z dotazovaných ţen jsou 9 ţen ve věku do 29 let, 25 ţen ve věku 30-45 let a 7 ţen ve věku nad 46 let.(Graf č. 2). Ze všech ţen jich 16 dosáhlo vysokoškolského vzdělání a 25 středoškolského. (Graf č. 3). 6 muţů byli zaměstnanci, 6 OSVČ, ţeny 22 zaměstnankyně, 19 OSVČ (Graf č. 3).

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 1 popisuje rozdělení respondentů podle pohlaví.

47

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 2 popisuje rozdělení respondentů podle věku.

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 3 popisuje rozdělení podle vzdělání a pracovně právního vztahu.

48

3. 4 Analýza výsledků šetření Míra mobbingu na pracovišti byla zjišťována prostřednictvím odpovědí „ANO“ na 20 poloţených otázek. Graf č. 4 zobrazuje mnoţství kladných odpovědí v jednotlivých dotaznících. Z uvedeného vyplývá, ţe podle věkových kategorií se u muţů vyskytla odpověď Ano takto: kat. Do 29 let (2 muţi) 9 - krát tj. 7 %, na kaţdého muţe připadá 3,5 kladné odpovědi, kat. 30 - 45 let (5 muţů) 16 - krát tj. 12,6 %, na kaţdého muţe připadá 3,2 kladné odpovědi, kat. Nad 46 let (2 muţi) 8 - krát tj. 6,3 %, na kaţdého muţe připadají 4 odpovědi. 49 - krát neodpověděli vůbec. U ţen podle věkových kategorií se odpověď ANO vyskytla takto: kat. Do 29 let (7 ţen) 40 - krát tj. 31,7 %, na kaţdou ţenu připadlo 5,7 kladné odpovědi, kat. 30 - 45 let (22 ţeny) 33 - krát tj. 26 %, na kaţdou ţenu připadlo 1,5 kladné odpovědi, kat. Nad 46 let (5 ţen) 20 - krát tj. 15,8 %, na kaţdou ţenu připadlo 4 kladné odpovědi. 23 - krát neodpověděly ţeny vůbec. Kladných odpovědí bylo celkem 126. Z 53 vrácených dotazníků bylo u 10 - ti z nich na všechny poloţené otázky odpověď NE tj. 18,9 % nezaţilo mobbování vůbec. Dle dosaţeného vzdělání u muţů odpovědělo: 20 kladných odpovědí bylo od středoškolsky vzdělaných, 13 kladných odpovědí od vysokoškolsky vzdělaných muţů. Podle dosaţeného vzdělání ţen odpovědělo: 56 kladných odpovědí u středoškolsky vzdělaných ţen, 37 kladných odpovědí u vysokoškolsky vzdělaných ţen. Graf č. 5. Dle časového rozlišení s kladnou odpovědí v kat. do 6 měs. U muţů bylo odpovězeno 20 krát, 6 - 12 měs. U muţů bylo odpovězeno 12 - krát, nad 12 měs. Bylo odpovězeno 1 krát. Dle časového rozlišení s kladnou odpovědí v kat. do 6 měs. U ţen bylo odpovězeno 71- krát, 6 - 12 měs. Bylo odpovězeno 21 - krát, nad 12 měs. 1 - krát. Graf č. 6. Dle pracovně právního vztahu odpovědělo kladně 23 - krát zaměstnanci, 10 – krát OSVČ. Ţeny odpověděly kladně 36 - krát zaměstnankyně, 57 - krát OSVČ. Graf č. 7.

49

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 4 popisuje kladné odpovědi ano respondentů dle věkových kategorií.

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 5 popisuje kladné odpovědi ano dle časového horizontu.

50

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 6 popisuje kladné odpovědi ano dle vzdělání.

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 7 popisuje kladné odpovědi ano dle pracovně právního vztahu.

51

3. 4. 1 Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace V této kategorii bylo odpovězeno na některou z 5- ti poloţených otázek kladně 58 - krát, coţ bylo 46 % z celkového počtu odpovědí „ANO“(celkem byla odpověď „ANO“ zaznamenána 126 - krát). Z tohoto počtu 17 - krát (tj. v 29 %) takto odpověděli muţi a 41 krát ţeny (tj. v 70 %). Z hlediska věku odpověděli kladně 3 - krát muţi a 20 - krát ţeny ve věku do 29 let, 9 - krát muţi a 15 - krát ţeny mezi 30 - 45 lety, 5 - krát muţi a 7 - krát ţeny nad 46 let. Podle dosaţeného vzdělání odpověděli kladně 12 - krát muţi a 26 - krát ţeny se středoškolským vzděláním, 5 - krát muţi a 17 - krát ţeny s vysokoškolským zděláním. Z hlediska délky trvání aktivity uvedli 10 - krát muţi a 34 - krát ţeny dobu do 6 měsíců, 7 krát muţi a 8 - krát ţeny dobu od 6 měsíců do 1 roku, 0 - krát muţi a 0 - krát ţeny dobu mezi jedním a dvěma lety. Z hlediska hodnocení pracovně právního vztahu odpověděli kladně 15 - krát muţi a 19 - krát ţeny v zaměstnaneckém poměru, 2 - krát muţi a 23 - krát ţeny pracující jako osoby samostatně výdělečně činné.[17]

3. 4. 2 Útoky na sociální vazby V této kategorii bylo odpovězeno na některou ze 4 poloţených otázek kladně 21- krát, coţ bylo 16,6 % z celkového počtu odpovědí „ANO“(celkem byla odpověď „ANO“ zaznamenána 126 - krát). Z tohoto počtu 5 - krát (tj. v 23 %) takto odpověděli muţi a 16 krát ( tj. v 76 %). Z hlediska věku odpověděli kladně 3 - krát muţi a 6 - krát ţeny ve věku do 29 let, 2 - krát muţi a 7 - krát ţeny mezi 30 - 45 lety, 0 - krát muţi a 5 - krát ţeny nad 46 let. Podle dosaţeného vzdělání odpověděli kladně 3 - krát muţi a 10 - krát ţeny se středoškolským vzděláním, 2 - krát muţi a 8 - krát ţeny s vysokoškolským zděláním. Z hlediska délky trvání aktivity uvedli 3 - krát muţi a 8 - krát ţeny dobu do 6 měsíců, 2 krát muţi a 7 - krát ţeny dobu od 6 měsíců do 1 roku, 0 - krát muţi a 3 - krát ţeny dobu mezi jedním a dvěma lety. Z hlediska hodnocení pracovně právního vztahu, odpověděli kladně 3- krát muţi a 5 - krát ţeny v zaměstnaneckém poměru, 2 - krát muţi a 11 - krát ţeny pracující jako osoby samostatně výdělečně činné.[18]

17 18

Příloha 2, 3, 4, 5. Příloha 2, 3, 4, 5.

52

3. 4. 3 Útoky na svobodu projevu V této kategorii bylo odpovězeno na některou ze 4 poloţených otázek kladně 11- krát, coţ bylo 7 % z celkového počtu odpovědí „ANO“ (celkem byla odpověď „ANO“ zaznamenána 126 - krát). Z tohoto počtu 2 - krát (tj. v 18,2 %) takto odpověděli muţi a 9 - krát ( tj. v 81,8 %). Z hlediska věku odpověděli kladně 0 - krát muţi a 5 - krát ţeny ve věku do 29 let, 1- krát muţi a 2 - krát ţeny mezi 30 - 45 lety, 1- krát muţi a 1- krát ţeny nad 46 let. Podle dosaţeného vzdělání odpověděli kladně 0- krát muţi a 4 - krát ţeny se středoškolským vzděláním, 2 - krát muţi a 5 - krát ţeny s vysokoškolským zděláním. Z hlediska délky trvání aktivity uvedli 0 - krát muţi a 9 - krát ţeny dobu do 6 měsíců, 1- krát muţi a 0 - krát ţeny dobu od 6 měsíců do 1 roku, 1- krát muţi a 0- krát ţeny dobu mezi jedním a dvěma lety. Z hlediska hodnocení pracovně právního vztahu odpověděli kladně 0 - krát muţi a 8 - krát ţeny v zaměstnaneckém poměru, 2 - krát muţi a 5 - krát ţeny pracující jako osoby samostatně výdělečně činné.[19]

3. 4. 4 Útoky s dopadem na sociální respekt V této kategorii bylo odpovězeno na některou z 5- ti poloţených otázek kladně 35 - krát, coţ bylo 27,7 % z celkového počtu odpovědí „ANO“(celkem byla odpověď „ANO“ zaznamenána 126 - krát). Z tohoto počtu 9 - krát (tj. v 25,7 %) takto odpověděli muţi a 26 - krát ( tj. v 74 %). Z hlediska věku odpověděli kladně 3- krát muţi a 7- krát ţeny ve věku do 29 let, 4 - krát muţi a 12 - krát ţeny mezi 30 - 45 lety, 2 - krát muţi a 7- krát ţeny nad 46 let. Podle dosaţeného vzdělání odpověděli kladně 5 - krát muţi a 14 - krát ţeny se středoškolským vzděláním, 4 - krát muţi a 12 - krát ţeny s vysokoškolským vzděláním. Z hlediska délky trvání aktivity uvedli 3 - krát muţi a 19 - krát ţeny dobu do 6 měsíců, 4 krát muţi a 7- krát ţeny dobu od 6 měsíců do 1 roku, 2 - krát muţi a 0- krát ţeny dobu mezi jedním a dvěma lety. Z hlediska hodnocení pracovně právního vztahu odpověděli kladně 5 - krát muţi a 8 - krát ţeny v zaměstnaneckém poměru, 4 - krát muţi a 18 - krát ţeny pracující jako osoby samostatně výdělečně činné.[20]

19 20

Příloha 2, 3, 4, 5. Příloha 2, 3, 4, 5.

53

3. 4. 5 Útoky na zdraví V této kategorii bylo odpovězeno na některou z 2. poloţených otázek, kladně 0 - krát, coţ bylo 0 % z celkového počtu odpovědí „ANO“(celkem byla odpověď „ANO“ zaznamenána 126 - krát). Z tohoto důvodu je zbytečné nadále statisticky soubor vyhodnocovat.[21]

Graf č. 8: Odpovědi ANO dle mobbingových strategií.

Zdroj: vlastní. Poznámka: Graf 8 popisuje kladné odpovědi ano dle jednotlivých mobbingových strategií.

21

Příloha 2, 3, 4, 5.

54

3. 5 Shrnutí výsledků a ověření předpokladů Z výsledku dotazníkového průzkumu vyplývá, ţe nejvíce se zaměstnanci bank, pojišťoven a finanční poradci makléřských společností potýkají s útoky na kvalitu ţivotní a pracovní situace a to v celých 46 % kladných odpovědí ze všech poloţených otázek. Nejvíce uvádějí, ţe dostávají pracovní úkoly, které povaţují za nesmyslné (celkem 23 kladných odpovědí) a úkoly, které jsou těţko splnitelné (celkem 17 kladných odpovědí) a na třetím místě pak úkoly, které hluboko neodpovídají jejich schopnostem, vzdělání (celkem 15 kladných odpovědí). V této skupině nejvíce 26 kladných odpovědí měli respondenti ve věku mezi 30 - 45 lety (tj. 44,8%). Zaměstnanci odpověděli ANO 34 - krát (tj. 58 %) a 44 kladných odpovědí (tj. 75%) bylo v časovém horizontu do 6 měsíců. Zde je nutné si poloţit otázku, zda se opravdu jedná o mobbingové strategie nebo o chybný způsob vedení těchto zaměstnanců či finančních poradců, kteří nejsou pravděpodobně dostatečně ztotoţněni s cíly celé společnosti v důvodu nedostatečné komunikace managementu s řadovými zaměstnanci a podřízenými finančními poradci. Bylo příjemným zjištěním, ţe nikdo se nikdy nesetkal s útoky na zdraví a s útoky na soukromý ţivot pouze 1 kladná odpověď. Na otázku, zda vás kolegové pomlouvají z důvodu vašeho fyzického vzhledu, bylo u ţen 6 kladných odpovědí. Zde je nutné se zamyslet, zda se jedná o šikanu nebo pouze o ţárlivou rivalitu v pracovním kolektivu, kde převládají ţeny. Průzkumný předpoklad č. 1: S mobbingem se více setkávají lidé starší 45 let, se nepotvrdil. Nejvíce kladných odpovědí bylo ve skupině respondentů ve věku do 29 let. Průzkumný předpoklad č. 2: S mobbingem se více setkávají ţeny, ano ten se potvrdil. Průzkumný předpoklad č. 3: S mobbingem se více setkávají finanční poradci, kteří pracují samostatně na ţivnostenský list, ten se potvrdil. Průzkumný předpoklad č. 4: V bankách a pojišťovnách se zaměstnanci nejvíce setkávají s útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace, ano, tento předpoklad se potvrdil.

55

ZÁVĚR Mobbing existuje, to nelze popřít, ignorovat či přehlíţet. Je nutné před ním nezavírat oči, myslet si, ţe nejde o nic hrozného a dřív neţ hledat léčbu, začít rychle s prevencí. V pracovních kolektivech budovat pozitivní pracovní klima a kvalitní firemní kulturu. O mobbingu s pracovníky mluvit, pořádat školení na téma mobbing na pracovišti a hledat moţnosti, jak řešit konflikty. Mobbing existuje v podstatě dlouho jako práce sama a určitě nemůţeme očekávat, ţe zmizí. Je nutné, aby zaměstnavatelé zahrnuli do svých firemních předpisů antimobbingová opatření, aby zaměstnanci ze strachu ztráty zaměstnání se nebáli o mobbingu mluvit a měli moţnost se obrátit o pomoc kompetentních pracovníků či odborníků. Praktická část poodhalila, ţe s problémem mobbingu se setkávají i zaměstnanci bank, pojišťoven či obchodní zástupci finančních společností. Bylo bezesporu zajímavé, ţe obchodní zástupci pracující na ţivnostenské listy se s mobbingem setkávají ve větší míře neţ zaměstnanci a to především na začátku svého působení ve firmě. Snad je to pro mnohem tvrdší způsoby vedení, řízení či motivace těchto zástupců oproti běţným zaměstnancům. Obchodní zástupci jsou více finančně zainteresováni na vlastních výsledcích práce, a proto je mezi nimi v rámci obchodní skupiny mnohem větší rivalita, dravost, soupeřivost, která se bohuţel někdy vymkne nad rámec slušného chování mezi kolegy. V organizaci, kde jsou pouze zaměstnanci je spíše moţnost hledat příčinu v nedostatečné komunikaci mezi vedením společnosti a řadovými zaměstnanci. Problematika šikany není pojata vyčerpávajícím způsobem, je zřejmé, ţe tento jev široce překračuje oblast zaměstnání, rodiny, partnerství, všude tam, kde se jedinci ve skupinách mohou stát soupeři. Uplatňování vlivu a moci se v širším kontextu fakticky týká celé společnosti. Ve všech dobách existovali lidé tzv. manipulátoři, pro ně byl úspěch na prvním místě a jedinou hlavní hodnotou. Podívejme se okolo sebe, mnoho významných osobností, politiků, ředitelů, kteří by nám měli jít příkladem, se vůbec neobtěţují s morálkou a klidně likvidují soupeře, jen aby se udrţeli u moci. Zneuţívají své pravomoci, nezatěţují se ohledy na druhé, hlavně, kdyţ jejich kroky je vedou k jejich úspěchu. Společnost musí mít šanci se proti tomu bránit prostřednictvím legislativy a my všichni musíme začít prevencí u sebe.

56

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. Vydání. Praha: Management Press, 2009. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 2. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Moc, vliv, autorita. 1. Vydání. Praha: Management Press, 2001. 126 s. ISBN 80-7261-053-8. 3. BEŇO, Pavel. Můj šéf, můj nepřítel. 1. Vydání. Brno: Era group, 2003. 181 s. ISBN 8086517-34-9. 4. FEHLAU, Egerhard, G. Konflikty v práci. Praha: GRADA Publishing, 2003. 112 s. ISBN 80-247-0533-8. 5. HIRIGOEN, Marie-Franc. Psychické násilí v rodině a zaměstnání. 1. Vydání. Praha: Academia, 2002. 229 s. ISBN 80-200-0994-9. 6. KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, jak ho rozpoznat, jak mu čelit 1. Vydání. Praha: Management Press, 2005. 131 s. ISBN 80-7261-127-5. 7. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1996. 270 s. ISBN 80-200-0592-7. 8. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Praha: GRADA Publishing, 2005. 225 s. ISBN 80-247-0577-X. 9. NOVÝ, Ivan; SURÝNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. 1. Vydání. Praha: GRADA Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0. 10. SVOBODOVÁ, Lenka. Nenechte se šikanovat kolegou. 1. Vydání. Praha: GRADA Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-2474-4.

57

SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ 1. Business center. cz [online] [ cit. 2011-04-11] Dostupný z WWW:

2. Mobbing… čili šikana v práci.[online] [ cit.2008-10] Dostupný z WWW: 3. Poradna [Psychoterapeut.cz] [online] [ cit. 2011-04-01] Dostupný z WWW:

58

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam grafů Graf 1: Rozdělení respondentů dle pohlaví Graf 2: Rozdělení respondentů dle věku Graf 3: Rozdělení respondentů dle pracovně právního vztahu Graf 4: Odpovědi ano celkem Graf 5: Odpovědi ano dle časového horizontu Graf 6: Odpovědi ano dle vzdělání Graf 7: Odpovědi ano dle pracovně právního vztahu Graf 8: Odpovědi ano dle mobbingových strategií

59

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník pouţitý při průzkumu………………………………………..I, II, III Příloha 2: Parametrická tabulka…………………...……………...................................IV Příloha 3:Parametrická tabulka……………………………………………………....….V Příloha 4: Parametrická tabulka……………………………………………………,,…VI Příloha 5: Parametrická tabulka………….…………………………………….…..….VII

60

Příloha č. 1, list 1.

Dotazník pouţitý při průzkumu Dotazník: Mobbing, bossing na pracovišti. Část 1. Předloţený dotazník je součástí výzkumu v rámci bakalářské práce, řešené při studiu na Bankovním institutu vysoká škola, obor bankovní management. Dotazník zkoumá míru mobbingu, bossingu na vašem pracovišti. Je anonymní a nemůţe být v ţádném případě pouţitý proti vám. Pro statistické vyhodnocení jste ţádáni o vyjádření názoru u všech otázek. Předem velice děkuji za váš čas a spolupráci. Označte, prosím, svoji odpověď tak, ţe u kaţdé otázky uděláte kříţek (X) do odpovídajícího pole . V případě odpovědi ANO vepište, prosím, do prostoru za zaškrtávacím polem dobu trvání této „aktivity“ v měsících/ letech (např. 5 měs. / 1 rok). Základní údaje Jste: Muţ Ţena Je vám: Do 29 let 30 – 45 let Nad 45 let Vaše současné vzdělání je: SŠ VŠ Jiné (napište jaké) Jste zaměstnanec / OSVČ

I

Příloha č. 1, list 2.

Dotazník pouţitý při výzkumu Dotazník: Mobbing, bossing na pracovišti. Část 2. ANO NE 1. Dostáváte pracovní úkoly, které se vám zdají nesmyslné, zbytečné? 2. Dostáváte pracovní úkoly, které hluboko neodpovídají vašim schopnostem ani kvalifikaci? 3. Dostáváte pracovní úkoly, které jsou pro vás obtíţně splnitelné z důvodu nedostatečné zkušenosti? 4. Ztratily se vám v zaměstnání nějaké důleţité pracovní dokumenty nebo soubory z PC, přesto, ţe jste je řádně při odchodu z práce uloţil? 5. Stává se vám, ţe nedostáváte ţádné pracovní úkoly, zatímco vaši kolegové nestíhají? 6. Stává se, ţe kolegové zmlknou nebo se tváří nevraţivě, kdyţ vstoupíte do místnosti? 7. Nemluví s vámi? 8. Nejste zván (a) na pracovní porady? 9. Míváte pocit, ţe vám k vaší práci chybějí potřebné informace, zatímco kolegové je dostávají? 10. Cítili jste se být diskriminováni např. z důvodu vašeho náboţenského či politického přesvědčení? 11. Vstává se vám, ţe si z vás kolegové dělají legraci na adresu vašeho vzhledu?

II

Příloha č. 1, list 3. 12. Stává se vám, ţe je občas zesměšňováno vaše soukromí (rodina, koníčky, způsob trávení volného času)? 13. Dostáváte občas výhruţné anonymi? 14. Máte pocit, ţe vaše pracovní místo je kolegy znevaţováno a nevhodně hodnoceno? 15. Máte pocit, ţe vaše pracovní rozhodnutí nebere nikdo v potaz? 16. Stává se vám, ţe vás kolegové za zády parodují? 17. Šíří se o vás klepy? 18. Stává se vám, ţe jste terčem znevaţujících výrazů nebo dokonce nadávek? 19. Někdo vám způsobuje výdaje, aby vás poškodil? 20. Bylo vám vyhroţováno fyzickým násilím?

III

Příloha č. 2 Parametrická tabulka: Výsledky dotazníkového šetření (dělení dle věkových kat.) Muţi s odpovědí ANO Do 29 30-45 Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace Dostáváte prac. úkoly, které se vám zdají nesmyslné zbytečné? Dostáváte prac. úkoly, které neodpovídají vaším schopnostem a vzdělání? Dostáváte prac. úkoly, které jsou obtíţně splnitelné? Ztratily se vám nepochopitelně pracovní dokumenty? Stává se vám, ţe nedostáváte ţádné úkoly, zatímco kolegové nestíhají? Útoky na sociální vazby Stává se vám, kdyţ vstoupíte do místnosti, ţe kolegové ztichnou? Máte pocit, ţe kolegové s vámi úmyslně nekomunikují? Nejste zván (a) na pracovní porady? Máte pocit, ţe nedostáváte potřebné informace? Útoky na svobodu projevu Cítil (a) jste se diskriminován (a) z důvodu vašeho náboţenského nebo politického přesvědčení? Jste terčem posměchu z důvodu vašeho fyzického vzhledu? Býváte zesměšňován pro váš soukromý ţivot, pro vaše koníčky nebo vaše rodina? Dostal (a) jste někdy výhruţné anonymi? Útoky s dopadem na sociální respekt Máte pocit, ţe ostatní kolegové vaše prac. Znevaţují? Máte pocit, ţe vaše názory nikdo neakceptuje? Parodují vás kolegové za vašimi zády? Šíří se o vás klepy? Stává se vám, ţe jste terčem uráţejících výrazů či výhruţek? Útoky na zdraví Vyhroţoval vám někdo z kolegů fyzickým násilím? Způsobuje vám někdo z kolegů výdaje, jen aby vás poškodil?

Nad 46

Celkem

Ţeny s odpovědí ANO Do 29 30-45

Nad 46

celkem

1

5

1

7

7

7

2

16

1

2

1

4

6

5

0

11

0

2

2

4

5

3

5

13

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

2

2

0

0

2

0

0

0

0

0

2

0

2

1

0

0

1

0

1

1

2

1

1

0

2

2

2

0

4

1

1

0

2

4

2

2

8

0

0

1

1

2

0

0

2

0

1

0

1

2

2

2

6

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

2

2

1

5

4

3

4

10

1

2

1

4

2

2

2

6

0 0

0 0

0 0

0 0

0 3

0 3

0 3

0 9

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

IV

Parametrická tabulka: Výsledky dotazníkového šetření (dělení podle vzdělání) Muţi s odpovědí ANO SŠ VŠ Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace Dostáváte prac. úkoly, které se vám zdají nesmyslné zbytečné? Dostáváte prac. úkoly, které neodpovídají vaším schopnostem a vzdělání? Dostáváte prac. úkoly, které jsou obtíţně splnitelné? Ztratily se vám nepochopitelně pracovní dokumenty? Stává se vám, ţe nedostáváte ţádné úkoly, zatímco kolegové nestíhají? Útoky na sociální vazby Stává se vám, kdyţ vstoupíte do místnosti, ţe kolegové ztichnou? Máte pocit, ţe kolegové s vámi úmyslně nekomunikují? Nejste zván (a) na pracovní porady? Máte pocit, ţe nedostáváte potřebné informace? Útoky na svobodu projevu Cítil (a) jste se diskriminován (a) z důvodu vašeho náboţenského nebo politického přesvědčení? Jste terčem posměchu z důvodu vašeho fyzického vzhledu? Býváte zesměšňován pro váš soukromý ţivot, pro vaše koníčky nebo vaše rodina? Dostal (a) jste někdy výhruţné anonymi? Útoky s dopadem na sociální respekt Máte pocit, ţe ostatní kolegové vaše prac. schopnosti znevaţují? Máte pocit, ţe vaše názory nikdo neakceptuje? Parodují vás kolegové za vašimi zády? Šíří se o vás klepy? Stává se vám, ţe jste terčem uráţejících výrazů či výhruţek?

Ostatní

celkem

Ţeny s odpovědí ANO SŠ VŠ

Příloha č. 3

Ostatní

celkem

6

2

0

7

11

5

0

16

1

3

0

4

4

7

0

11

4

0

0

4

8

5

0

13

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

2

2

0

0

2

0

0

0

0

2

0

0

2

1

0

0

1

2

0

0

2

1

1

0

2

2

2

0

4

1

1

0

2

6

2

0

8

0

1

0

1

1

1

0

2

0

1

0

1

3

3

0

6

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

3

2

0

5

8

2

0

10

2

2

0

4

1

5

0

6

0 0

0 0

0 0

0 0

0 6

0 3

0 0

0 9

0

0

0

0

0

1

0

1

Útoky na zdraví Vyhroţoval vám někdo fyzickým násilím?

0

0

0

0

0

0

0

0

Způsobuje vám někdo výdaje, jen aby vás poškodil?

0

0

0

0

0

0

0

0

V

Příloha č. 4 4 Parametrická tabulka: Výsledky dotazníkového šetření (dělení dle pracovně právního vztahu) Muţi s odpovědí ANO zaměstnanec OSVČ Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace Dostáváte prac. úkoly, které se vám zdají nesmyslné zbytečné? Dostáváte prac. úkoly, které neodpovídají vaším schopnostem a vzdělání? Dostáváte prac. úkoly, které jsou obtíţně splnitelné? Ztratily se vám nepochopitelně pracovní dokumenty? Stává se vám, ţe nedostáváte ţádné úkoly, zatímco kolegové nestíhají? Útoky na sociální vazby Stává se vám, kdyţ vstoupíte do místnosti, ţe kolegové ztichnou? Máte pocit, ţe kolegové s vámi úmyslně nekomunikují? Nejste zván (a) na pracovní porady? Máte pocit, ţe nedostáváte potřebné informace? Útoky na svobodu projevu Cítil (a) jste se diskriminován (a) z důvodu vašeho náboţenského nebo politického přesvědčení? Jste terčem posměchu z důvodu vašeho fyzického vzhledu? Býváte zesměšňován pro váš soukromý ţivot, pro vaše koníčky nebo vaše rodina? Dostal (a) jste někdy výhruţné anonymi? Útoky s dopadem na sociální respekt Máte pocit, ţe ostatní kolegové vaše prac. schopnosti znevaţují? Máte pocit, ţe vaše názory nikdo neakceptuje? Parodují vás kolegové za vašimi zády? Šíří se o vás klepy? Stává se vám, ţe jste terčem uráţejících výrazů či výhruţek? Útok na zdraví Vyhroţoval vám někdo fyzickým násilím? Způsobuje vám někdo výdaje, jen aby vás poškodil?

Ostatní

Celkem

Ţeny s odpovědí ANO zaměstnanec OSVČ

Ostatní

celkem

5

2

0

7

5

11

0

16

4

0

0

4

4

7

0

11

4

0

0

4

5

8

0

13

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

2

2

0

0

2

0

0

0

0

1

1

0

2

1

0

0

1

1

1

0

2

1

1

0

2

2

2

0

4

1

1

0

2

1

7

0

8

0

1

0

1

1

1

0

2

0

1

0

1

3

3

0

6

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

3

2

0

5

2

8

0

10

2

2

0

4

3

3

0

6

0 0

0 0

0 0

0 0

0 3

0 6

0 0

0 9

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

VI

Příloha č. 5 Parametrická tabulka: Výsledky dotazníkového šetření (dělení podle doby trvání)

Muţi s odpovědí ANO Do 6měs. 6. měs. -1 rok 1-2 roky Útoky na kvalitu pracovní a ţivotní situace Dostáváte prac. úkoly, které se vám zdají nesmyslné zbytečné? Dostáváte prac. úkoly, které neodpovídají vaším schopnostem a vzdělání? Dostáváte prac. úkoly, které jsou obtíţně splnitelné? Ztratily se vám nepochopitelně pracovní dokumenty? Stává se vám, ţe nedostáváte ţádné úkoly, zatímco kolegové nestíhají? Útoky na sociální vazby Stává se vám, kdyţ vstoupíte do místnosti, ţe kolegové ztichnou? Máte pocit, ţe kolegové s vámi úmyslně nekomunikují? Nejste zván (a) na pracovní porady? Máte pocit, ţe nedostáváte potřebné informace? Útoky na svobodu projevu Cítil (a) jste se diskriminován (a) z důvodu vašeho náboţenského nebo politického přesvědčení? Jste terčem posměchu z důvodu vašeho fyzického vzhledu? Býváte zesměšňován pro váš soukromý ţivot, pro vaše koníčky nebo vaše rodina? Dostal (a) jste někdy výhruţné anonymi? Útoky s dopadem na sociální respekt Máte pocit, ţe ostatní kolegové vaše prac. Znevaţují? Máte pocit, ţe vaše názory nikdo neakceptuje? Parodují vás kolegové za vašimi zády? Šíří se o vás klepy? Stává se vám, ţe jste terčem uráţejících výrazů či výhruţek? Útok na zdraví Vyhroţoval vám někdo z kolegů fyzickým násilím? Způsobuje vám někdo z kolegů výdaje, jen aby vás poškodil?

Celkem

Ţeny s odpovědí ANO Do 6. měs. 6. měs. -1 rok 1-2 roky

celkem

5

2

0

7

13

3

0

16

3

1

0

4

9

2

0

11

3

1

0

4

10

3

0

13

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

2

2

0

0

2

0

0

0

0

1

1

0

2

1

0

0

1

1

1

0

2

1

1

0

2

2

2

0

4

1

1

0

2

6

2

0

8

0

0

1

1

2

0

0

2

0

1

0

1

6

0

0

6

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

4

1

0

5

8

2

0

10

3

1

1

4

4

2

0

6

0 0

0 0

0 0

0 0

0 6

0 3

0 0

0 9

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

VII

ZDE BUDE VLOŢENO ZADÁNÍ BC./DP PRÁCE