“Verwacht geen verandering als je niet geprikkeld wordt.” Bertus Groenewegen
24
Projectmethodieken Bij de meer traditionele projectmethode als de watervalmethode levert u als opdrachtgever vooraf uw wensenlijst in en ziet u aan het einde van het traject het resultaat. Het voordeel hiervan is dat u gedurende het traject minder tijd kwijt zult zijn dan bij SCRUM gebaseerde methodieken. Bij Colours betrekken we de opdrachtgever ook bij de watervalmethode actief gedurende de fases ondanks dat u het tastbare resultaat ook nu pas aan het einde ziet. Het is namelijk voor veel opdrachtgevers moeilijk om vooraf alle gewenste functionaliteiten te benoemen, zeker op detail niveau. Tevens is het vaak lastig om te overzien welke impact de keuzes hebben op de planning en het budget. Colours gelooft dan ook erg in de SCRUM aanpak, waarbij in nauwe samenwerking met de klant telkens in blokken van gemiddeld twee weken werkende deelproducten opgeleverd worden. Scrum versus Waterval Waar bij de watervalmethode telkens een of meer specialisten aan één fase werken en daarna het resultaat overdragen, gebeurt dit bij de Agile methode SCRUM juist zo goed als parallel. Alle specialisten worden samen in één team geplaatst. Dit multidisciplinaire team werkt vrijwel tegelijk aan een stuk functionaliteit. Een belangrijke rol binnen het team is daarbij voor de opdrachtgever zelf. Deze vervult waar mogelijk de rol van Product Owner.
25
DOELEN & STRATEGIE
Scrum methode Product Owner en Backlog De Product Owner (opdrachtgever) stelt zelf met hulp van Colours specialisten de backlog op. De backlog is een lijst met functionaliteiten, user stories genaamd, die de gewenste functionaliteit op hoofdlijnen beschrijft. Denk hierbij aan een paar regels in de vorm van: “Als bezoeker van de website wil ik een functie waarmee ik op steekwoorden en artikelnummers kan zoeken, zodat ik snel de juiste pagina kan vinden”. Veelal wordt de input voor de gewenste functionaliteiten door de business ingegeven. Tijdens de daadwerkelijke realisatie wordt de user story verder uitgewerkt. Prioriteitstelling Om te zorgen dat het team met de juiste functionaliteit aan de slag gaat wordt telkens voorafgaand door de Product Owner bepaald wat het meeste waarde heeft (lees: belangrijkste is
Product Backlog
voor de klant of klant van de klant). De Product Owner doet dit door de volgorde van de backlog aan te passen. De bovenste items worden hierbij telkens als eerst opgepakt. Zodoende wordt de meeste waarde gecreëerd! Poker Time! Nu de volgorde is bepaald zal het team, inclusief de Product Owner inschatten hoeveel tijd (punten) er nodig is om de volledige functionaliteit te realiseren (design, implementatie, testen, opleveren). Dit doen we in een pokersessie. Elk teamlid heeft een kaartspel met daarin kaarten met een oplopende nummerreeks. Elke functionaliteit (user story) wordt met het hele team besproken zodat elke discipline hetzelfde beeld heeft en er geen ruis ontstaat. Vervolgens wordt er doormiddel van pokerkaarten per teamlid aangegeven hoeveel punten hij denkt dat deze functionaliteit kost.
Daily scrum 24 hours Sprint Backlog
2-4 Weeks
Potentially Shippable Product Increment Release
26
“Na twee weken moet er een volledig werkbaar product zijn.” De uitschieters worden besproken en na een tweede ronde wordt het aantal punten vastgesteld. Deze sessies geven de opdrachtgever veel inzicht, aangezien complexe dingen soms relatief eenvoudig gerealiseerd kunnen worden of iets simpels toch wel de nodige haken en ogen heeft. Dit inzicht is er bij andere methodes nauwelijks tot niet. Op basis van de inschatting en de gesprekken kan de Product Owner direct bijsturen. Sprinten Nu de prioriteit is bepaald en de punten zijn ingeschat, kan de set van functionaliteiten worden bepaald die in een tijdbestek van gemiddeld twee weken, ook wel sprint genoemd, volledig gerealiseerd zullen worden. Tijdens de sprint werken alle disciplines van design tot developer en tester nauw samen en wordt de opdrachtgever nauw betrokken. Na twee weken moet er een
volledig werkbaar product zijn. Dit betekent dat het niet alleen ontworpen en gebouwd is, maar ook getest en werkend is. Om dit aan te tonen zal het team de gerealiseerde functionaliteit ook demonstreren. Als opdrachtgever ziet u dus direct het resultaat en kunt u waar nodig bijsturen. Colours heeft deze manier van werken al bij verschillende opdrachtgevers met succes toegepast. De betrokkenheid van de klant waarmee echt samengewerkt wordt, het inzicht in de voortgang, de mogelijkheid tot bijsturen en de focus op zaken die er echt toe doen, zijn hierbij als grootste pluspunten genoemd.
27
Doelen Eindgebruiker
Roadmap voor o nlin ev isie
Concept
Actie
Design
Strategie Usability
Functional Design
Interaction Design
Visual Design
WATERVALMETHODE
Colours werkt gefaseerd en hanteert daarbij onder andere de watervalmethodiek. In de eerste gesprekken wordt met de klant gekeken naar de organisatiedoelen en de doelen van de eindgebruiker. De doelen van de klant en de doelen van de eindgebruikers worden samengevoegd en vertaald naar
28
een wensenlijst. Vervolgens ontwerpt het online strategieteam een passende roadmap voor de online visie. Op basis van deze roadmap wordt middels een aantal workshops een concept bedacht dat aansluit bij de strategi. Daarnaast biedt deze roadmap uitgangspunten voor de creatie van de website of campagne. Hierna zal het functioneel- en
HTML
Front-end
Support Beheer
The Launch
Livegan
g
Back-end
interactieontwerp, dat als fundament voor het visueel ontwerp zal dienen, worden uitgewerkt. Aansluitend zal dit ontwerp worden omgezet naar een werkende website, geïntegreerd met een content management systeem (CMS). Na goedkeuring van de klant wordt de website gelanceerd. Daarbij wordt de usability
en toegankelijkheid van de website continu geoptimaliseerd om alle veranderingen en laatste trends in dit technologisch tijdperk het hoofd te kunnen bieden.
29
DOELEN & STRATEGIE
Business Model Canvas WAT IS HET?
Het Business Model Canvas is een handige tool voor beschrijven, analyseren en definiëren van business modellen. Het is bedacht door en beschreven in het boek Business Model Generation van A. Osterwalder. Het is een transparante en overzichtelijke manier om jouw business model in kaart te brengen, onder de loep te nemen en communiceerbaar te maken. Hoe wordt het gemaakt? Het canvas wordt vaak in groot formaat uitgeprint en daarna gevuld met de bekende gele post-it notes. Het canvas is opgedeeld in 9 building blocks, elk van deze secties staat voor een van de blokken om een succesvol business model te beschrijven. Het canvas wordt vaak in groepsvorm gevuld om de verschillende invalshoeken van het model te belichten. Waarom gebruiken? Het model kan in bijna elke sector worden toegepast. Het helpt bedrijven vaak cross functioneel te kijken naar hun bedrijf en geeft een overview van de diverse afhankelijkheden en randvoorwaardelijkheden. Daarnaast kan het model helpen om een betere focus te krijgen op zaken die cruciaal zijn om succesvoller te worden. Tevens belicht het je zwakke en sterke punten en kan het model helderheid brengen in waar je als bedrijf staat (je value proposition).
TIPS
•
Schets
•
Gebruik kleur
•
Gebruik post its
•
Vertel een verhaal
Business Model Canvas
Voorbeeld Business canvas model, bijlage 3, blz 161
30
“I’ll always take a step back to see the bigger picture.” Henry Klerks
31
DOELEN & STRATEGIE
Duurzame energie is wat Eneco betreft de enige optie. De fossiele brandstoffen raken in hoog tempo op en zijn een belangrijke oorzaak van klimaatvervuiling, terwijl kernenergie teveel onzekerheden kent in zowel de opwekking als de afvalopslag. Op die voet doorgaan kan niet. En waarom zouden we?
Duurzaam kan, en als we er gezamenlijk mee aan de slag gaan, kunnen we de overgang maken naar een volledig duurzame energievoorziening waarin alle energie uit eindeloze, natuurlijke en schone bronnen zoals wind en zon komt. De energiemarkt is in beweging. Nieuwe toetreders betreden de markt en oude business modellen drogen op. Eneco heeft enige jaren geleden haar strategie duurzaam, decentraal en samen al uitgestippeld. De transitie van centraal opgewekte en niet-hernieuwbare energie naar decentraal en duurzaam opgewekte energie is in volle gang.
32
Resultaten Vandaag kan iedereen eenvoudig energie besparen. Ook kun je zelf lokaal duurzame energie opwekken op een rendabele manier. En betaalbare duurzame energie afnemen.
Digitaal speelt een rol als katalysator in de transitie Eneco lanceerde in juni dit jaar een nieuw eneco.nl. Het nieuwe digitale platform is in nauwe samenwerking met de klanten van Eneco in een recordtempo van slechts vijf maanden tijd gerealiseerd. De lancering van het nieuwe digitale platform is de eerste stap binnen Eneco’s digitale strategie om online op een simpele en aantrekkelijke manier te communiceren met klanten en prospects. Klantbehoeftes zijn het uitgangspunt voor alle keuzes die Eneco maakt. Er zijn drie pijlers centraal gesteld:
KERNWAARDEN
GEMAK
TOEGEVOEGDE WAARDE
BELEVING
33
DOELEN & STRATEGIE
Digitale visie De digitale propositie van Eneco is een sterk onderscheidende factor. De focus op gemak, waarde en verbinding (beleving) is een reden om voor Eneco te kiezen. Het helpt klanten op een relevante en persoonlijke manier steeds slimmer met hun energie om te gaan. Allereerst nemen de klantverwachtingen op digitaal vlak sterk toe. Daarnaast veranderen deze verwachtingen nog snel ook. Wij zullen continu moeten toetsen of onze digitale dienstverlening voldoet aan de wensen van de klant. Het digitaal denken en doen maakt een grote ontwikkeling door, wat voor Eneco veel kansen creëert. Paul, manager Online bij Eneco, doet de volgende uitspraak: “Ik zie bijvoorbeeld de acceptatie ten aanzien van personalisatie toenemen.” Het gebruik van klantdata ten behoeve van het op persoonlijk gedrag afstemmen van advies en informatie lag tot voor kort gevoelig. Nu merk je dat consumenten er juist behoefte aan krijgen, omdat ze simpelweg de tijd niet hebben om onpersoonlijk nieuws te filteren. Ten tweede zien we veel mogelijkheden voor nieuwe business modellen en partnerships, welke veelal digitaal gefaciliteerd moeten worden.
34
Ten derde zien we dat onze concurrenten ook mooie stappen maken. Dit vraagt om additioneel onderscheidend vermogen. In een concurrerende markt als de energiewereld blijft er een continue druk liggen op cost of sale en cost to serve. Dit dwingt ons tot een gezonde kijk op het vereenvoudigen van onze digitale processen. Deze efficiency slag hebben we recent op redelijk radicale wijze doorgevoerd op het nieuwe eneco.nl. Met de enkele jaren geleden gekozen duurzame strategie, is ook het product portfolio verbreed. Dit moet digitaal uiteraard ook gefaciliteerd worden op zowel sales en service. Intern zien we veel potentie in de bestaande klantenbase en worden huidige contactmomenten nog onvoldoende benut.
BELANGRIJKE EXTERNE ONTWIKKELINGEN
1. Toegenomen klant-verwachting t.a.v. digitaal 2. Nieuwe business modellen moeten digitaal gefaciliteerd worden 3. Concurrentie, druk op cost to serve en cost of sale 4. Klantacceptatie ten aanzien van personalisatie op basis van data
DE 3 KERNWAARDEN IN HET DIGITALE LANDSCHAP
1. Gemak Bij gemak moet je denken aan een radicaal simpele interactie. Dit vraagt om scherpe en duidelijke keuzes. Het platform is echt opgezet vanuit de gedachte om een loket, een ingang te bieden voor de klant. Een loket waar alle producten en diensten eenvoudig te bereiken zijn. Het uitgangspunt is een omni channel benadering. Digitale devices worden meegenomen in de digitale strategie en we denken bewust over het al dan niet toe passen van nieuwe technieken. Daarnaast willen we energie en de energie diensten eenvoudig maken. We willen energie ‘de-complex’ maken. Het merk Eneco, de online service en digitale verkoop, moeten naadloos in elkaar overgaan. De primaire sturing ligt op het verhogen van self service. Ook direct contact wordt zeker gefaciliteerd: we maken van het vinden van het telefoonnummer geen zoektocht. 2. Toegevoegde waarde In dit opzicht betekent waardevol het pro-actief bieden van diverse inzicht- en adviesdiensten, die worden aangeboden door middel van rijke en interactieve middelen. De klantbenadering is data gedreven voor een persoonlijke en relevante interactie. 3. Beleving Om beleving te kunnen realiseren zal er naast techniek ook een focus liggen op de profielverrijking en data opbouw en ten behoeven van de klant. “Je mag van Eneco verwachten dat wij pro-actieve service gaan bieden, bijvoorbeeld via webcare. Door de continue toenemende eisen en wensen moeten wij continue toetsen of onze digitale dienstverlening voldoet voor de digitale consument,” aldus Paul. PROPOSITIE ENECO
“De grootste interne uitdaging Digitaal is een faciliterend medium en aanjager is flexibiliteit en snelheid voor de realisatie van de DDS strategie. Door de krachtige en unieke propositie wordt het een van ontwikkeling, mede door onderscheidende factor. De kwaliteit zorgt voor beperkingen van legacy back-end.“ toename van klanttevredenheid. De grootste interne uitdagingen zijn wat Paul betreft, mede door beperkingen legacy back-end, flexibiliteit en snelheid van ontwikkeling. Juiste prioritesering en het meekrijgen van de organisatie moeten daarbij een hoop van de barrieres openbreken.
35
