Eén Tussen Holgersson en Livingstone
[
Als je niet oppast, wordt de ganzenvlucht een ganzenpas
Voordat u aan dit boek begint wil ik je1 vragen een kleine oefening te doen: sluit je ogen en bedenk een perfecte vertaling van het woord ‘team’ in het Nederlands. Probeer het maar en lees dán verder. Intussen wil ik iets kwijt over ganzen. Ik ben waarschijnlijk niet de eerste, en vast ook niet de laatste, die geïnspireerd is door de ganzenvlucht als metafoor voor teamwerk. Teamwerk is een vorm van samenwerken die soms een magische bijklank heeft. Als het vanzelf loopt, als je aan een half woord genoeg hebt en als iedereen op het juiste moment de handen op de juiste plaats heeft, dan lijkt het team vleugels te hebben. Net als de ganzenvlucht. In formatie vliegt een wilde gans gemiddeld 70 procent verder dan alleen. En iedere gans neemt om beurten de kop. Vangt de wind voor de rest. Zelfs als een gans dreigt uit te vallen, wordt deze door de vluchtgenoten speciaal ondersteund. In de luwte gehouden totdat de eigen krachten zijn herwonnen.
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
17
Eén – Hongerig naar het geheim van teamwerk De Nederlander, zo blijkt uit onderzoek, vindt zichzelf een goede teamspeler. Maar liefst driekwart van de werkende bevolking geeft aan in teamverband te werken. En ook driekwart zegt dat samenwerking uiterst belangrijk is. Opmerkelijk is dat een zeer kleine minderheid vindt dat de samenwerking in de praktijk onvoldoende is. Gemiddeld geven wij onszelf een zeven. Het kan dus nog behoorlijk beter. Gelukkig valt men zichzelf niet al te hard: driekwart rekent zichzelf tot de 25 procent meest waardevolle werknemers.2 De laatste decennia is er een niet-aflatende belangstelling voor teamwerk. Omdat bijna iedereen gelooft dat goed teamwerk veel oplevert. En mensen gelukkiger maakt op de koop toe. Je zou kunnen zeggen dat er een honger is naar de geheimen van teamwerk die maar niet kan worden gestild, ook niet met de pakweg 1380 titels die over dit onderwerp in ons land zijn verschenen. Logisch, want wat is er nou geweldiger dan een groep mensen die geïnspireerd samenwerken? En inderdaad, er zijn talloze onderzoeken gedaan waaruit ‘blijkt’ dat teamwerk tot al deze prachteffecten leidt. Maar óók onderzoeken die het tegendeel beweren. Of die op zijn minst het gejuich over teams doen temperen. Ik kan in deze introductie de belofte doen dat de lezer na lezing ‘ingewijd’ is in voornoemde geheimen. Ik zou het zelfs kunnen wagen dit boek aan te prijzen met de garantie dat na ‘toepassing’ van alles wat hier staat de organisatie effectiever en efficiënter en de medewerkers en de klanten tevredener zullen zijn. Want dat is wat de meeste boeken over teamwerk beloven. Maar ik niet.
Een wonderbare reis Wel nodig ik je in de volgende hoofdstukken graag uit voor een tochtje langs wat ik als de ‘geheimen’ en de ‘raadselen’ van werken in teams zie. De ganzenvlucht is een van de mooiste voorbeelden van samenwerken. Van doelgerichtheid, gezamenlijke verantwoordelijkheid en communicatie. Wie de avonturen van Nils Holgersson heeft gelezen (zie kader 1), kent dat verlangen om, net als Nils, op de rug van een gans mee te vliegen. In het beroemde boek van Selma Lagerlöf
18
h o o f d s t u k
é é n
uit 1906 wordt de lezer meegenomen op die tocht. En het leven van de ganzen blijkt vol verhalen over kameraadschap, doorzettingsvermogen en loyaliteit.3
[
1. Nils Holgerssons wonderbare reis – Dit prachtige boek uit 1906 vertelt over een akelig jong op een Zweedse boerderij, die de dag vult met het pesten van dieren. Tot hij op een dag (20 maart) door een kwaaie kabouter betoverd wordt. Hij is op slag nét zo klein als de kabouter. De getergde dieren zien hun kans, en bedreigen en bejagen de arme Nils. Niemand wil hem beschermen. Dan, die middag, vliegt er een troep wilde ganzen over. Ze plagen de tamme ganzen op het erf: ‘Kom mee, kom mee’. Een van hen waagt de sprong en vliegt achter de formatie aan. Maar Nils, die nog handelt als het kwaaie kind, wil dat de gans beletten en klemt zich vast aan zijn nek. Klein als hij nu is, wordt hij meegevoerd, ver van huis. Eerst wordt hij met argwaan bekeken door de troep wilde ganzen. Maar na goedkeuring door Akka, de honderdjarige leidster van de troep, mogen de tamme gans en uiteindelijk ook Nils, mee op avontuur. De reis zal eindigen op 9 november, na 33 weken en 3 dagen. Nils is dan weer teruggetoverd. In haar boek gebruikt Selma Lagerlöf – de eerste vrouw die de Nobelprijs voor de literatuur won – de dierenwereld om ons lessen over het leven te geven. In de populaire tekenfilmserie over het boek heeft Nils een hamster als vriendje, Kruimel. Deze komt in het boek niet voor. ]
Het onvertaalbare woord Oh ja, dat woord team. Hoe vertaal je dat nu? Je kunt nu je ogen weer openen. Ik ben benieuwd naar het antwoord. Heb je intussen iets kunnen bedenken? En is het bevredigend? Ik doe deze oefening graag aan het begin van workshops over teamwerk. Vaak noemt men woorden met veel lettergrepen, zoals samenwerkingsverband en werkgemeenschap. Of iets wat verwant is met de dierenwereld zoals span en roedel. Soms wordt er een omschrijving geknutseld met meerdere woorden, zoals: ‘een groep mensen die iets willen bereiken’, en ‘een hechte en doelgerichte ploeg’. Bijna nooit vindt men dat de Nederlandse alternatieven voldoende uitdrukking
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
19
geven aan al dat ‘geheimzinnige’ fraais dat ons toelacht bij het horen van het woord ‘team’ (zie kader 2).
[
2. Teamwerk in de paardensport – Als je je nog steeds afvraagt waar nou dat woord ‘team’ vandaan komt… welnu: hier is een verklaring. Het is verwant aan het woord toom (ja, uit het Nederlands en in het Fries bestaat er zelfs een woord tim), en dat is een span, dus meestal twee, van dezelfde diersoort. Een toom of span honden, eenden of paarden bijvoorbeeld. In de Engelse paardensport is een team een aantal ingespannen paarden. Ik heb me laten vertellen dat zo’n span het beter doet wanneer er familieverwantschap is. Dus moeder en dochter of oom en nichtje hollen samen harder en beter dan twee vreemde paarden. Is dat niet een mooie metafoor voor teamwerk? Verwantschap. Bloedband! ]
Vervolgens vraag ik om niet zozeer naar vertalingen te zoeken, maar kenmerken te noemen van goed teamwerk. Dit leidt na enig smoezen in twee- of drietallen al gauw tot enkele flip-overvellen vol kwalificaties, zoals doelgerichtheid, goede communicatie, eerlijke feedback, respect voor verschillen, iedereen doet mee, helder overleg, vieren van successen, openheid, eerlijkheid, barmhartigheid, standvastigheid en vastberadenheid. Nous maintiendrons, wij zullen handhaven. Winnen. Ja, dat is het: een winning team!
[
3. Het geheim van teams – Hoe is het mogelijk dat wij wel een vliegtuig kunnen laten opstijgen en veilig kunnen laten landen, en een effectieve verdoving voor wortelkanaalbehandelingen kunnen uitvinden, en dat een brief met postzegel bijna altijd aankomt, maar dat wij niet in staat zijn op dezelfde voorspelbare wijze het perfecte team te ‘creëren’? Dat komt omdat het bij samenwerken om mensen gaat die een chemie moeten hebben die zich niet onder de microscoop laat leggen. Een bekend boek van Katzenbach en Smith, The Wisdom of Teams werd in het Nederlands vertaald als: Het geheim van teams.4 ]
En, vraag ik dan, als een groep mensen aan al deze kenmerken voldoet, is het dan gegarandeerd een goed team? De groep aarzelt even. Soms worden nog
20
h o o f d s t u k
é é n
meer kenmerken toegevoegd, zoals goed leiderschap, ondernemerschap, motivatie en spirit, risico’s durven nemen, elkaar vervangen, elkaar niet afvallen, elkaar een klop op de schouder geven en humor. Oh ja, vergeet de humor niet! Oké… en als die groep mensen dan aan ál deze kenmerken voldoet. Allemaal. Is het dan een team? Nee, zegt het merendeel. Dan is het nog steeds geen team. Want een team... ja dat is toch iets… magisch? (zie kader 3). Eerlijk? Ik geloof niet dat er zoiets bestaat als een geheim rondom teamwerk dat ontraadseld, ontfutseld of ontmaskerd kan worden. En dat vervolgens kan worden opgeknipt in keurige toetslijstjes, bollenschema’s en tiengebodenmodellen zodat adviseurs, managers en professionals deze kunnen ‘toepassen’ op verzamelingen mensen die nog tot team ‘gesmeed’ moeten worden.
[
Geheim delen – Om in een nieuwe groep snel ‘dichterbij’ elkaar te komen kun je een speciale voorstelronde doen. Laat iedereen iets aan elkaar vertellen waarvan je zeker weet dat niemand in de groep dat van je weet. Een spelregel kan eventueel zijn dat je elkaar belooft dat de geheimen ook niet buiten deze groep verteld worden. ]
Jazeker, er zijn aanwijzingen dat teamwerk tot betere prestaties leidt en de mensen bovendien gelukkiger maakt. Het ideale team is al vaak beschreven, maar waar kom je dat tegen? Elk team is uniek. Elke organisatie is anders en de tijden veranderen. Razendsnel. De ideale omstandigheden. De ideale samenstelling. Het organisatieleven is nu eenmaal niet ideaal en… moet dat wel zo zijn? Ik heb vaak gezien dat mensen opgelucht waren wanneer ze ‘besloten’ dat het geen topteam hoefde te zijn. De aansporingen in de managementliteratuur zijn soms erg vermoeiend. Organiseer schitterend, subliem en meesterlijk! Creëer een topteam! Uw sleutel tot succes! In de praktijk van alledag is het vaak al een hele prestatie als mensen geïnspireerd kunnen samenwerken. Wat mij – en vele anderen – betreft hoeft het dan echt geen superteam te zijn. Laat dat nu maar aan een Olympische estafetteploeg over.
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
21
Twee – Teamwerk: synergie of ideologie? Dat brengt mij op het wonderlijke thema synergie. Ook wel bekend als het bizarre rekensommetje 1 + 1 = 3. Het geheel is meer dan de som der delen.5 Van teamwerk wordt vaak beweerd dat, als het goed gebeurt, deze magische uitkomst het resultaat is. Het is een kwestie van de juiste ‘ingrediënten’ bij elkaar doen. Synergie wordt soms beschreven als het halen van schaalvoordelen, maar deze begrippen komen uit twee compleet verschillende werelden.
[
De sleutelbos – Even voorstellen in een nieuw team? Introduceer jezelf aan de hand van je sleutelbos. Wat betekent elke sleutel voor je? Zit er een speciale sleutelring aan? Of een speeltje? Je mag uiteraard sleutels overslaan. Een leuke oefening die snel het ijs breekt in een nieuwe groep. ]
Wie over schaalvoordelen praat, heeft het over de efficiency van de grote hoeveelheid. Een belcentrum met honderd mensen is relatief goedkoper dan met tien. In het benutten van grote groepen vindt vaak een reductie van de totale hoeveelheid talent plaats. Want er wordt van die mensen slechts een klein stukje gebruikt. Al die unieke en talentvolle mensen in het belcentrum doen er één minuscuul dingetje, namelijk de telefoon beantwoorden. Het ongebruikte talent zou je kunnen kenmerken als ‘menselijk snijverlies’. Schaalvoordelen halen gaat altijd gepaard met standaardisering, en dat is nu juist wat je in een team op vleugels niet zult aantreffen. Want synergie treedt pas op in een situatie waarin mensen hun hele talentenpakket aan elkaar wagen, met alle risico’s, onvoorspelbaarheden en mogelijkheden van dien.
De tirannie van teamwerk Het is fraai wat er met teamwerk beloofd wordt. En soms is het ook te veel. In de organisaties van vandaag lijkt het alsof er geen keuze meer is. Het spel dat we spelen heet teamwerk. Teamwerk moet! Teamwerk is een ideologie geworden die bij velen een obsessie heeft gecreëerd voor de geheimen en successen ervan. En wie er geen oren naar heeft is verdacht, of plaatst zichzelf buiten de orde. Adviseurs en managers hanteren allerlei stereotypen over hoe werkgroepen en teams eruit moeten zien en hoe men zich dient te gedragen. In deze ideologie
22
h o o f d s t u k
é é n
worden dwang en conflictvermijding gemaskeerd met teamgeest en participatie. Anders gezegd, we poetsen tegengestelde belangen weg en schrijven teamwerk dwingend voor. En zo kan teamwerk een vervelende en monotone boodschap worden, waarin de ‘cult of consensus’ wordt gepredikt.6
[
4. Jonathan Livingstone – Hij was een zeemeeuw die op een dag genoeg had van het saaie en onophoudelijke voedsel verzamelen van zijn soortgenoten. Is dat alles wat er is? Waarom kan ik niet leren vliegen, veel hoger en fraaier dan ik nu doe? Zijn vliegoefeningen leiden tot argwaan van de groep en uiteindelijk tot zijn uitstoting. Jonathan voelt zich daardoor niet gehinderd. Hij geniet van zijn zelfgekozen leven, tot hij tenslotte niet hoger meer vliegen kan. Op die hoogte ontmoet hij twee andere meeuwen die hem meenemen naar een andere wereld, waar alle meeuwen van vliegen houden. Jonathan leert dat de ware zeemeeuw ultiem vrij is en dat je altijd trouw moet zijn aan je eigen dromen. Omdat hij ook leert dat je pas werkelijk vrij kunt zijn als je kunt vergeven, daalt hij in het laatste deel van het boek weer af en wordt hij de leraar van de meeuwen op aarde. Richard Bach schreef deze poëtische novelle die wereldberoemd werd. Critici vinden het boek spirituele zoetsappigheid, maar het was in 1970 een doorbraak. Er zijn miljoenen exemplaren van verkocht. ]
In plaats van op de rug van een gans, kunnen we ook meevliegen met een zeemeeuw. Jonathan Livingstone 7 werd beroemd omdat hij zijn eigen dromen wilde leven (en toen door de groep werd uitgestoten: zie kader 4). Deze boodschap wordt in onze samenleving bijna net zo krachtig verkondigd als de gospel van teamwerk. Soms lijken deze twee onverenigbaar. Vooral wanneer het dwangmatige samenwerken leidt tot in de pas lopen. Mensen met talent stijgen dan niet tot grote hoogte, maar stemmen af op de middelmaat. De ganzenvlucht wordt een ganzenpas.
Teamwerk is geen oplossing voor alles Organisaties zoeken naar minder hiërarchische structuren. Teams vormen de basis van projecten. Helaas gaat het niet altijd van een leien dakje. Werken in teamverband is dan frustrerend. Teamleden ergeren zich, staan elkaar naar het
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
23
leven. Ze vallen elkaar lastig met eindeloze vergaderingen. Ze weten zich geen raad met het koersloze dobberen in de zee die zelfsturing heet. En ze laten de buitenbeentjes net zo lang aanmodderen tot deze afgebrand vertrekken. Klinkt ellendig? Inderdaad, maar dat is wat er helaas in teams óók kan gebeuren.
[
Kennismakingsoefening – Het klassieke voorstelrondje kun je leuker maken. Elk teamlid stelt zich bijvoorbeeld kort voor als dier en legt aan de hand van deze metafoor (of een andere: beroemd persoon, gebouw, gerecht, sterrenbeeld) uit welke eigenschappen hij of zij heeft. ]
Heeft het dan geen zin om te werken aan teamwerk? Toch wel. Mensen zijn afhankelijk van samenwerking. In de onvertaalbare bijklank van ‘teamwerk’ ligt een mogelijkheid om de klassieke organisatiemachine om te vormen tot een werkomgeving waarin menselijke maat, eigen initiatief, aandacht voor elkaar en open communicatie bestaan. Dus ja, ik vind dat we moeten proberen aan teams te knutselen, ze te coachen, te knuffelen, op te voeden en aandacht te geven. Dat we proberen randvoorwaarden te creëren, teamvaardigheden te ontwikkelen en zelfsturing te promoten (ook al denk ik niet dat zelfsturing bestaat, maar daarover later meer). Omdat ik ondanks enkele bedenkingen over de al te verheven ideeën over topteams en topprestaties denk dat we met teamwerk organisaties menselijker, en dus mensen gelukkiger kunnen maken.
24
h o o f d s t u k
é é n
Miniview met Léon de Caluwé, hoogleraar, adviseur en auteur ‘Teamwerk is een individuele keuze’ Léon (1950) is hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is tevens organisatieadviseur, onderzoeker en auteur. Onder meer van het boek Leren Veranderen dat gaat over de ‘kleurentheorie’ (www.decaluwe.nl). Wat is jouw definitie van teamwerk? Geslaagd teamwerk is iets presteren wat je alleen niet kunt. Een team stijgt uit boven de individuele competenties. En bovendien vullen de competenties van de teamleden elkaar aan. Wat was jouw mooiste teamervaring? Een paar keer in mijn leven heb ik een groot congres georganiseerd. Dat is een jaar lang met een groep mensen werken voor iets wat op één dag helemaal moet kloppen. Als dat lukt, is dat fantastisch. Wat betekent teamwerk in jouw leven? Ik zoek vaak mensen op om mee samen te werken. Liever dan alleen. En liever mensen die iets onverwachts en iets anders hebben. Van klonen van mezelf leer ik niet zoveel. En ik heb nog een hartenwens: een keer het WK-voetbal in Nederland mogen organiseren. Wat is de kracht van een goed team? Leren van elkaar. Een team biedt de voorwaarde, de omgeving om te leren. Je zou een team kunnen zien als een ‘community of practice’: een leer-werkgemeenschap. Dat gaat niet vanzelf. Als je zomaar mensen bij elkaar zet wil dat niet zeggen dat ze gaan leren. Daar zijn onderlinge betrekkingen voor nodig. Je gaat pas leren als het klikt met elkaar. Dat is zo tussen leerling en leraar en dat is in een team niet anders. Mensen moeten iets hebben met elkaar. Alleen is ‘moeten’ niet het goede woord. Waarom past ‘moeten’ niet bij teams? Omdat een team in essentie vrijwillig is. Je kunt mensen niet dwingen samen te werken en ook niet om van elkaar te leren. Dat is een individuele keuze. Zodra het moeten wordt verlies je je authenticiteit en dat past niet bij het werken in teamverband. Daarin moet je jezelf niet verloochenen. En teamwerk is in principe tijdelijk. Geen team bestaat voor altijd.
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
25
Organisaties met vaste teams. Toch proberen? Ja, het is een afweging. Maar wees voorbereid dat je dus compromissen sluit. Als medewerkers min of meer verplicht in vaste teams worden gestopt, dan is het een gegeven dat het niet allemaal geslaagde teams zullen zijn. Ik heb in de praktijk grote verschillen gezien tussen teams in dat soort organisaties. Wat maakt een team succesvol? Allereerst moet er overeenstemming zijn over doelen. De kenmerken van de meer geslaagde teams zijn verder een veilige sfeer, werkbare relaties tussen de mensen en dat men het ziet zitten. De contraindicaties zijn angst, onzekerheid en verborgen agenda’s. In veel organisaties zie je dat deze factoren ruimschoots aanwezig zijn. Individualisme en teams, hoe verhoudt zich dat? We leven in een maatschappij waarin individueel presteren beloond wordt. Kijk maar naar de bonussen en de salarissen. Waarderen doen we op het niveau van personen, niet van teams. Mensen worden vooral geprikkeld om individueel uit te blinken. Dat wringt met de wens om te organiseren op basis van teams. Hoe zie je de toekomst van teamwerk? De klassieke hiërarchische modellen van aansturing zijn in feite failliet. We moeten dus coördinatiemechanismen op basis van groepen ontwikkelen. Want er is wel een vorm van regulering nodig in elke organisatie. Hoewel ik denk dat de samenleving nog niet klaar is voor het organiseren en belonen op basis van teams, is het toch de weg die we moeten gaan. De toekomst van organiseren is er een van sociale verbondenheid en collegiale toetsing. In een maatschappij van individueel excelleren is dat paradoxaal maar we moeten deze tegenstelling overbruggen. Het is niet het een of π het ander. Het is beide.
26
h o o f d s t u k
é é n
Samenvatting Teamwerk is een vaak misbruikte term voor een toch wel bijzondere vorm van samenwerken. Bijzonder omdat bijna iedereen bij teamwerk denkt aan een buitengewoon resultaat dat synergie wordt genoemd. Teamwerk is niet altijd de enige manier van samenwerken en ook niet altijd de beste oplossing. Maar het wordt soms tot vervelens toe gepropageerd: teamwerk is geen optie, teamwerk moet! Vaak wordt beweerd dat de geheimen om tot synergie te komen zijn te onderzoeken of op te schrijven. Er zou een ‘sleutel tot succes’ zijn. Hoewel ik niet denk dat die bestaat, is het toch de moeite waard om te kijken of je de samenwerking kunt verbeteren. Dat volgt later in dit boek. Maar nu eerst het volgende hoofdstuk: wat is eigenlijk een team?
Noten 1. Vindt u het goed als ik je zeg? 2. Randstad Werkmonitor, april 2008. 3. Selma Lagerlöf, Nils Holgerssons wonderbaarlijke reis. Verschenen in 1906. Voor het eerst in het Nederlands vertaald in 1911. 4. Vertaling uitgegeven in 1997 bij Scriptum, Schiedam. Inmiddels uitverkocht en niet herdrukt. 5. Het is bekend dat een estafetteploeg sneller loopt dan het gemiddelde van alle individuele records. Ook de farmacie kent het fenomeen dat twee afzonderlijk werkende geneesmiddelen elkaar kunnen versterken, zoals bij antibiotica. 6. Al voor de grote golf belangstelling kwam, schreef Amanda Sinclair een vlammend overzicht van stereotype en dogmatische aannamen over de teamideologie, met de titel: ‘The tyranny of a team ideology’, Organization Studies, 1992. 7. Richard Bach, Jonathan Livingstone Seagull: a story, Harper Collins Publishers, 1970.
t u s s e n
h o l g e r s s o n
e n
l i v i n g s t o n e
27
Twee Teams in soorten en smaken
[
Elk team is een groep maar niet elke groep is een team
Als ik vraag aan mensen of ze wel eens in een geweldig team hebben gezeten, binnen of buiten het werk, dan antwoorden de meesten bevestigend, met rode konen. Als ik dan vraag hoe dat was, zegt bijna iedereen ‘geweldig’. Als ik dan wil weten hoe dat kwam, dan worden de ogen glazig. Er worden veel kenmerken en factoren genoemd, maar het komt toch altijd neer op iets onverklaarbaars. Chemie, bezieling, de vlam in de pan. Echt teamwerk is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. De klassieke, maar nog steeds toegepaste organisatieprincipes van arbeidsdeling, taakspecialisatie en hiërarchie staan in de kern haaks op het werken in teams. Want teamwerk vraagt om principes als regelruimte, taakintegratie en medeverantwoordelijkheid. Elke groep kan in principe samen aan een taak werken maar daarmee is het nog geen team. Intuïtief herkent bijna iedereen het gevoel dat een team méér is. Een goed team is beter dan de optelsom van de leden. Het is dit effect dat bedrijven nastreven wanneer ze de organisatie herstructureren in (zelfsturende) teams. Een team is dus een groep mensen. Een bijzondere groep. Maar wat is een groep eigenlijk?
t e a m s
i n
s o o r t e n
e n
s m a k e n
29
Eén – Verzamelingen en groepen Een verzameling is (ook) een wiskundig begrip: elementen met gemeenschappelijke kenmerken. Bijvoorbeeld alle hele getallen. Een deelverzameling is een beperktere categorie, zoals alle oneven getallen. Bij mensen zou een verzameling kunnen zijn: iedereen met het Nederlands staatsburgerschap, of alle mensen op de loonlijst van een bepaald bedrijf. Wiskundige verzamelingen zijn exact, sociologische verzamelingen meestal vaag. Er zijn grensgevallen als je het hebt over staatsburgerschap en grensgevallen als je praat over wie er op de loonlijst staat. Het publiek bij een concert van Madonna is een verzameling. Maar doen de portiers mee in die definitie? En de bandleden die tijdelijk in de coulissen staan te kijken?
[
Denkoefening: groep of team? – Stel er staat een aantal mensen bij een bushalte te wachten. Is dat een groep? Nee, zeggen de meesten, want die hebben niets met elkaar te maken. Dat is een verzameling. En zou deze verzameling een groep kunnen worden? Ja, als bijvoorbeeld de bus niet komt. Of als er iemand neervalt met ademnood. Waarom wordt het dan een groep? ]
Lastiger wordt het wanneer je wilt vaststellen of een verzameling mensen ook een groep is. In de sociologie wordt druk gedebatteerd over de definitie van een groep. Sommigen vinden dat het husje mensen bij een bushalte al een groep is. Anderen vinden dat er meer gemeenschappelijke beïnvloeding moet zijn om van een groep te kunnen spreken. En beïnvloeding is er bijna altijd wel: als vijf willekeurige mensen in een lift stappen verdelen ze de ruimte doorgaans zorgvuldig. Zijn zij een groep? Een van de kenmerken van een groep is dat er een bepaald belang is. Maar dat wil nog niet zeggen dat er ook een expliciete doelstelling is. Een doel is meer intentioneel dan een belang. Het kan in je ‘belang’ zijn te horen bij een bridgeclub omdat je daar plezier aan beleeft. Een doel is een bereikpunt. Dat kan een eenmalig doel zijn (de groep wordt vaak opgeheven als het doel bereikt is), bijvoorbeeld het organiseren van een congres. Het kan ook een ‘continue
30
h o o f d s t u k
t w e e
Teams
Groepen
Verzamelingen
Niet elke groep is een team
bereikpunt’ zijn (wat een paradox is) zoals het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs of het verplegen van patiënten op de afdeling chirurgie: daar ben je nooit klaar mee. Veel mensen praten over groepen alsof het dingen zijn. Zelfstandige eenheden die je bij wijze van spreken zou kunnen aanwijzen, oppakken of meten. Eigenlijk bestaat een groep slechts in de hoofden van de groepsleden. Het zou ook raar zijn om te zeggen: deze persoon is een ‘onderdeel’ van deze groep, zoals een baksteen van een huis. Een baksteen is geen onderdeel van andere huizen, waar mensen wel lid zijn van meerdere groepen. Een groep is in de beleving van mensen ook weer niet alleen maar een abstract idee. We hebben allemaal wel eens meegemaakt hoe het voelt om niet geaccepteerd te worden door een groep. Of hoe het is om een groep tegen je te hebben. Dat kan behoorlijk pijnlijk zijn, dat is geen abstractie. We hebben ook het plezier beleefd dat er is als we door een groep opgenomen werden, beschermd, gevierd of geholpen. Op zulke momenten voelt een groep als iets wat je bijna kunt aanraken of omhelzen.
t e a m s
i n
s o o r t e n
e n
s m a k e n
31
Kenmerken van een groep in de sociologische betekenis • • • • • • •
Er is interactie tussen de groepsleden De deelnemers worden door zichzelf gedefinieerd als groepslid Er zijn gemeenschappelijke normen, waarden, overtuigingen De leden van de groep beïnvloeden elkaar Groepsleden vervullen een geheel van samenhangende rollen De groepsleden hebben een belang bij lidmaatschap van de groep Er is een herkenbare wijze van optreden naar de buitenwereld toe
Een baksteen wordt niet beïnvloed door de andere bakstenen in de muur (sommige filosofen menen van wel trouwens). Mensen worden in groepen wel sterk beïnvloed door elkaar. Een groep is daarom ook niet statisch, zoals een muur, maar volstrekt dynamisch: zij verandert en ontwikkelt. Een groep is evenmin een ‘ding’ omdat een groep nog steeds als groep kan bestaan ook al zijn de ‘onderdelen’ verspreid over de hele wereld. Dus, hoewel groepsleden lid kunnen zijn van meerdere groepen, hoewel zij niet altijd vlak bij elkaar hoeven te zijn en hoewel zij ook lid kunnen zijn van andere groepen, blijft de vraag: wat zijn nou de meest genoemde kenmerken van een groep?
Groepen in de privésfeer Op basis van de hiervoor genoemde kenmerken kun je talloze soorten groepen onderscheiden. Misschien wel de meest voor de hand liggende is het gezin, of de familie. Een vanzelfsprekende groep met alle kenmerken die zojuist zijn genoemd. Sommige gezinnen lijken zelfs meer en meer op een heuse organisatie, met resultaatafspraken, vergaderingen en budgetten. Met planning- en controlesystemen op de ijskastdeur. Verder zijn er sportclubs, zanggroepen, vaste groepjes hangjongeren, eet-, lees- en praatclubjes, vrijwilligersnetwerken, bijbelgenootschappen en dievenbendes. Het aantal groepen waarvan je lid kunt zijn in de privésfeer lijkt onuitputtelijk.
32
h o o f d s t u k
t w e e
Ga maar eens na van hoeveel groepen en teams je lid bent. Ik denk dat je na enig denkwerk er misschien wel tientallen kunt bedenken. En als je verzamelingen bedenkt waar je deel van uitmaakt, is het aantal vrijwel oneindig..
Groepen in (werk)organisaties Daarnaast zijn de meeste mensen in werkverband lid van diverse groepen. Organisaties bestaan uit een veelvoud van groepen. Wat precies als een groep beschouwd wordt valt ‘op het plaatje’ vaak samen met de formele structuur van de organisatie: afdelingen, overlegcircuits, managementniveaus, marktgroepen en projectgroepen. Ook informeel ontstaan er groepen: vriendengroepen, klaverjasclubjes, lunchkliekjes en jaargenoten, en meer recent: de rokers. Niet de minsten zijn dat, want alle informatie komt juist in die groep samen en ze vinden elkaar vaak op een merkwaardige manier ook tof. Er wordt wel eens half grappend beweerd dat je maar beter kunt roken om bij het hart van de organisatie betrokken te zijn.
Interorganisationeel samenwerken Ook tussen organisaties worden groepen gevormd. De laatste jaren krijgen deze interorganisationele samenwerkingsverbanden steeds meer aandacht.1 Denk aan een winkeliersvereniging. Of een overlegplatform van politie, buurtwerkers, zorgverleners en scholen bij de aanpak van een groep probleemjongeren. Organisaties zijn steeds minder eilanden op zich. Zij vormen ketens, netwerken, hebben elkaar nodig en ontdekken dat er meer voordelen te halen zijn door samenwerking dan door afscherming. In het samenwerken tussen organisaties vinden nieuwe dynamieken plaats waarbij je autonomie opgeeft zonder alles ineens los te laten. Dat vraagt om speciale samenwerkingsvaardigheden van de mensen die in het tussengebied opereren.
Leer- en trainingsgroepen Een speciale variant vormt de groep die zichzelf als middel en als doel heeft. De leden ervan komen bijeen om van en met elkaar te leren en zich te ontwikkelen. In de meeste gevallen zijn de leerdoelen individueel maar wordt de groep
t e a m s
i n
s o o r t e n
e n
s m a k e n
33
gebruikt als ruimte om te oefenen, te reflecteren en kennis uit te wisselen. En om elkaar steun te geven. In de jaren veertig waren de zogenaamde T-groups populair: trainingsgroepen of ook wel sensitivity training groups (Kurt Lewin) en in de jaren zestig ook encounter groups (Carl Rogers) genoemd. Mensen leerden er over groepsdynamiek, menselijk gedrag en over de eigen rol.2 Zelfhulpgroepen en therapiegroepen zoals Anonieme Alcoholisten, rouwverwerkingsgroepen, patiëntengroepen en Weight Watchers zijn ook nog steeds erg populair. In de werksfeer heeft bijna iedereen wel eens in een trainingsgroep gezeten, vaak bedoeld om sociale vaardigheden te ontwikkelen. Je kunt deze groepen beschouwen als tijdelijke teams en het succes ervan ook op dezelfde wijze evalueren. Hoewel de meeste van deze groepen begeleid worden door een trainer, therapeut of facilitator zijn er ook zogenaamde ‘ongestructureerde’ trainingsgroepen zonder leider of met een zeer afstandelijke trainer. In deze groepen kun je veel leren over… leiderschap!
Twee – Zelfsturend of resultaatverantwoordelijk? Er is bijna geen organisatie waar het op dezelfde manier georganiseerd is. En wat de een een team noemt, vindt de ander een gewone afdeling. Feit is dat een afdeling te makkelijk een team wordt genoemd. Maar wat zijn zoal de verschillen volgens de deskundigen? In organisaties komen dus verschillende groepen voor, maar een aantal van deze groepen krijgt het speciale predicaat ‘team’. Twee vormen daarvan zijn al decennia gemeengoed in organisaties: • projectteams voor tijdelijke opdrachten; • managementteams van hen die leidinggeven. Sinds ongeveer 1990 is het ook gewild om de medewerkers van het primaire proces in werkteams te organiseren, in taakteams, operationele teams of zelfsturende teams. Daarnaast zijn er nog talloze coördinatieteams waarin de nadruk
34
h o o f d s t u k
t w e e
vooral ligt op afstemming en kennisoverdracht, bijvoorbeeld alliantieteams, overlegplatforms, netwerkteams en vakgroepen. Een speciale variant is het crisisteam dat alleen bijeenkomt bij… een crisis! Een gewone afdeling of werkgroep
Een team (volgens velen dus bijzonder)
• Omvang is in principe niet beperkt • Aansturing door een centrale leider • Leden zijn verantwoordelijk voor hun eigen taak • Bevoegdheden betreffen vooral het werkproces • Samenstelling ingegeven door individuele kwaliteit en capaciteit • Afdelingsdoel is vaak een onderdeeltje van het grotere geheel • Doelstelling per individu is belangrijker dan het groepsdoel • Belonen en beoordelen op individuele basis • Verbondenheid minimaal door locatie, maximaal door taakafhankelijkheid
• Omvang is beperkt, tussen de vier en de twintig • De aansturing is vaak collectief • Er is een gedeelde verantwoordelijkheid in het team • De bevoegdheden kunnen ook staftaken betreffen • De samenstelling is een evenwichtige combinatie van kwaliteiten • De teamtaak is doorgaans compleet en afgerond, ook in de tijd • De teamdoelstelling is leidend • Belonen en beoordelen vindt (mede) plaats op basis van prestatie • Verbondenheid minimaal door doelafhankelijkheid, maximaal door teamgeest…
Hoe autonoom is het team? Voor het werken in teams zijn verschillende termen in omloop, die door de jaren heen meer of minder populair waren. In alle gevallen gaat het steeds om eigenaarschap en verantwoordelijkheid, het samenbrengen van disciplines en minder directe sturing. In de praktijk neemt de invloed van teamleden als volgt toe: eerst invloed op het werkproces: zeggenschap over de taak (throughput). Dan invloed op de randvoorwaarden: zeggenschap over middelen (input). En ten slotte invloed op de resultaten: zeggenschap over de doelen (output).
t e a m s
i n
s o o r t e n
e n
s m a k e n
35
•
De autonome taakgroep – Vooral gebruikt in productieomgevingen als autofabrieken. In feite zijn dergelijke teams verre van autonoom want het productieproces en de targets zijn behoorlijk dwingend. Toch waren deze teams vernieuwend, vooral door het samenbrengen van meerdere disciplines. Hierdoor ontstond een afgeronde taak. Daarom worden deze teams ook wel hele taakgroepen genoemd. Nieuw was ook de zeggenschap over eigen planning en randvoorwaarden, zoals vakantieplanning, scholing en het zelf oplossen van problemen.
•
Het zelfsturende team – Was als term in opmars toen ook andere organisaties met teams aan de slag gingen, zoals banken, verzekeraars, overheden, zorg en onderwijs. Dergelijke teams wordt vaak ook invloed gegeven op het gebied van het stellen van doelen. Leiderschap is grotendeels in het team zelf belegd. In veel gevallen kwam men hiervan terug omdat al die zelfsturing lang niet altijd een feest was. Veel teams zonder leider raakten op drift en het hoger management verloor het zicht op de voortgang.
•
Het resultaatverantwoordelijke team – Er is in feite niets nieuws onder de zon, maar dit begrip wordt vaak gebruikt om de nadruk te leggen op het (moeten) behalen van resultaat. Ook kleven aan het begrip zelfsturing inmiddels te veel negatieve betekenissen, ontstaan door teams die uitgleden over het zelf sturen en allesbehalve resultaten boekten. Het RVT heeft in veel gevallen een leidinggevende, maar die is of op afstand of hij is een meewerkend teamlid. Momenteel is het RVT een veel voorkomende term, vooral in het onderwijs. Sommige sectoren hebben hun specifieke, eigen benaming, zoals behandelteam of integraal team in de (thuis)zorg. Soms wordt het team eenvoudigweg ‘multidisciplinair team’ genoemd, maar dat is een pleonasme.
Er zijn talloze benamingen voor de verschillende soorten teams. Hierna volgt een poging ze in te delen naar de aard van de werkzaamheden.
36
h o o f d s t u k
t w e e
Meer tijdelijke samenstelling
Min of meer permanente samenstelling
Levert een concreet product of dienst met eigen speelruimte
• projectteam • onderzoeksteam • verbeterteam
• vakgroep • klantteam • taakteam
Levert concreet product met veel voorschriften
• routineteam • crisisteam
• capaciteitsgroep • productgroep
Levert iets abstracts zoals sturing of coördinatie
• netwerkteam • stuurgroep • adviescomité
• managementteam • directie • overlegplatform
Het onderscheid tussen de wel of niet permanente samenstelling is misschien wat gekunsteld.3 Vaste teams lijken in het voordeel bij het ontwikkelen van teamgeest, maar ook bij tijdelijke teams kan de inspiratie toeslaan. In vaste teams is er tegenwoordig veel en snel verloop van mensen. Daardoor zijn veel overlegplatforms en managementteams soms meer ‘tijdelijk’. Als de samenstelling wijzigt kan dat de dynamiek in het team erg beïnvloeden. Een toelichting. • •
•
•
Projectteams en andere probleemoplossingteams zijn misschien wel de meest voorkomende ‘echte’ teams die we kennen. Verbeterteams en innovatieteams staan meestal naast de dagelijkse productielijn. De kwaliteitskringen van rond 1985 waren belangrijke experimenten om de werknemersbetrokkenheid te vergroten en om het multidisciplinair werken te benutten. Tegenwoordig zijn ze uitgestorven. Netwerkteams zijn de laatste jaren sterk in opkomst. Het zijn gelegenheidsteams van vertegenwoordigers van verschillende organisaties. Denk aan alliantieteams, afstemmingsteams, brancheverenigingen en belangengroepen (zie kader 5). Vakgroepen zie je vooral aan het werk in een professionele omgeving, zoals het onderwijs, de zorg en in de advieswereld. Daar heten ze behandelteam, zorgteam of onderwijsteam Zij hebben vaak als handicap dat de individuele professie belangrijker voelt dan het groepsresultaat.
t e a m s
i n
s o o r t e n
e n
s m a k e n
37
