Vertrouwen en conflicten in organisaties

jaargang 7 | februari 2013 | 2

Vertrouwen en conflicten in organisaties Na de recente gebeurtenissen in het hoger onderwijs, zoals de fraude rondom wetenschappelijk onderzoek, de onduidelijke financiële prioritering bij sommige hbo’s, examinatieproblemen en wat al dies meer zei, klinken er steeds meer geluiden dat ‘het vertrouwen weg is’. Je kunt je afvragen of dat terecht is. Wellicht zijn al deze gebeurtenissen niet te wijten aan teveel vertrouwen, maar eerder aan te weinig vertrouwen. Stephen Covey jr. maakt zich al jaren sterk voor het herstel van vertrouwen binnen en tussen organisaties. In zijn boek ‘De snelheid van vertrouwen’ geeft hij talloze voorbeelden hoezeer vertrouwen noodzakelijk is voor een gezonde en winstgevende organisatie. Conflicten veroorzaken wantrouwen in organisaties. Mensen (en vooral managers) weten vaak niet hoe ze om moeten gaan met conflicten, waardoor de situatie escaleert. Er ontstaat steeds meer wantrouwen tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en management. In dit artikel leg ik de verbinding tussen vertrouwen in organisaties en de kenmerken van een conflictwaardige organisatie om duidelijk te maken hoezeer deze beide fenomenen verbonden zijn en hoe u vanuit uw positie kunt bijdragen aan de kwaliteit van de resultaten van uw instelling.

zij besparen op verpakkingsmiddelen en personeel. Het gros van de klanten gaat eerlijk om met het systeem.

Drie definities van vertrouwen Covey geeft een driedelige definitie van vertrouwen: allereerst als gevoelsbegrip (vertrouwen en wantrouwen neem je waar met je hart). Ten tweede als een specifieke combinatie van karakter en competentie waarmee je de ander of een situatie open tegemoet treedt. Ten derde spreekt hij over ‘smart trust’, een combinatie van een groot verlangen te kunnen vertrouwen enerzijds en een scherp analytisch vermogen om de situatie te kunnen beoordelen anderzijds.

1. Zelfvertrouwen

Als je van vertrouwen uitgaat, neem je het overal om je heen waar. Het vormt daarmee de basis voor het welzijn van een mens. Wie leeft vanuit wantrouwen, is niet gelukkig. Je bent immers voortdurend bezig te controleren of je niet bedrogen wordt. Dat controleren kost tijd en geld. Dat hebben onder andere supermarkten ontdekt. Door klanten zelf hun groenten in zakjes te laten doen en af te wegen, kunnen

14

De golven van vertrouwen De vraag is alleen, hoe win je dat vertrouwen? Startpunt is, de ander het vertrouwen te geven; daarmee groeit het - ook bij die ander - als vanzelf. Het vraagt lef om dat vertrouwen te geven, om ervan uit te gaan dat de ander betrouwbaar is. Misschien gebeurt dat allemaal des te beter naarmate je meer vertrouwen aan de ander schenkt. Immers, wederzijds vertrouwen blijkt de belangrijkste factor te zijn om met plezier te werken. Iemands vertrouwen schaden is veel moeilijker dan iemands wantrouwen schaden. Ook hier: tel uit je winst! Covey onderscheidt vijf golven waarin vertrouwen zich kan ontwikkelen: • zelfvertrouwen (geloofwaardigheid) • relationele betrouwbaarheid (gedrag) • organisatievertrouwen (congruentie, interne consistentie) • marktvertrouwen (reputatie) • maatschappelijk vertrouwen (bijdrage) Elk van deze items kent eigen aandachtspunten.

Bij ‘zelfvertrouwen’ onderscheidt Covey vier kernen om geloofwaardigheid te herkennen: integriteit, intenties, capaciteiten en resultaten. Hij zegt daarbij het volgende: - Integriteit gaat om meer dan de regels volgen of om eerlijkheid. Het gaat erom dat je je persoonlijke waarden en normen kent en ernaar leeft. Practice what you preach. Je zoekt niet naar het gelijk, maar naar wat (moreel) juist is. - Intenties gaan over je agenda. Hoe kun je vertrouwen opwekken? Dat doe je door oprecht te geven om mensen en hun waarden en om de kwaliteit van wat je doet. Daarbij probeer je te bereiken wat het best is om de belangen van alle betrokkenen te dienen. En ook nu weer: zet je woorden om in daden. - Capaciteiten omvatten volgens Covey: talenten, attitude, vaardigheden, kennis en stijl.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

- Je geloofwaardigheid is ook afhankelijk van de resultaten die je bereikt. Belangrijk is om steeds te overwegen of je resultaten op korte termijn bijdragen tot je geloofwaardigheid op lange termijn. Fouten maken is niet erg, zolang je er open over bent.

waargemaakt; - veel onvervulde verwachtingen; - laag energieniveau. Een huiveringwekkende lijst! Nog huiveringwekkender is deze lijst, als je bedenkt dat dit soort gedragingen ook zichtbaar is tijdens escalerende conflicten.

2. Relationele betrouwbaarheid 4. Marktvertrouwen Welk gedrag bevordert het vertrouwen dat we hebben in onze leiders? Covey onderscheidt een dertiental gedragingen bij betrouwbare leiders. Zij zijn: recht door zee, tonen respect, creëren transparantie, zetten hun fouten recht, tonen loyaliteit, boeken resultaten, verbeteren zichzelf, zien de realiteit onder ogen, scheppen duidelijkheid over verwachtingen, leggen verantwoording af, luisteren eerst, komen toezeggingen na en dragen vertrouwen uit. De eerste vijf kenmerken betreffen gedrag, de tweede vijf gaan over competenties, de laatste drie betreffen een combinatie van gedrag en competentie. Risico’s zijn er vooral als schijngedrag optreedt en er dus feitelijk een sfeer van leugens ontstaat. Dat is de eerste breuk in de relatie. Covey citeert Nietzsche, die een cliënt teruggaf: ‘Het is niet zo erg dat je tegen me liegt; het is erger dat ik je niet meer kan vertrouwen.’ 3. Organisatievertrouwen (congruentie, interne consistentie) Vertrouwen binnen de organisatie bouw je op door congruentie en interne consistentie. Als je een missie hebt die spreekt van duurzaamheid, kun je je medewerkers niet laten werken met zwaar milieubelastende apparatuur of middelen, zonder te kijken of er herstel mogelijk is. Als je slogan gaat over de hoge kwaliteit van het onderzoek, kun je je niet veroorloven om je wetenschappelijk budget in te krimpen. Er moet congruentie en consistentie zijn tussen je missie, visie en beleid en datgene wat er in je organisatie gebeurt.

Marktvertrouwen gaat over merk en reputatie, hierbij speelt de eerste definitie van vertrouwen (het gevoelsbegrip) een grote rol. Het gaat erom of mensen uw diensten willen afnemen of geld in uw organisatie willen steken. Zeker in deze tijd van social media is het lastig om je reputatie hoog te houden. Studenten kunnen via Twitter razendsnel vertellen wat er schort aan de examinering, of er iets bijzonders tijdens college is gebeurd of hoe goed of slecht ze een docent vinden. Een instelling met een slechte naam zal moeite hebben om goede bestuurders te vinden. Daarom is het van het grootste belang om uw reputatie smetteloos te houden, niet alleen uiterlijk, maar juist ook intern. 5. Maatschappelijk vertrouwen Het maatschappelijk vertrouwen gaat over de bijdrage van uw instelling aan de maatschappij. Het gaat over het creëren van waarde in plaats van het te vernietigen, over teruggeven in plaats van nemen. Covey schetst een aantal voorbeelden van organisaties die veel doen voor de maatschappij door middel van projecten in arme wijken of landen. In feite heeft hij het over de principes van duurzaamheid, die op zoveel verschillende manieren door zoveel verschillende mensen worden uitgedragen.

In organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zijn de volgende bedrijfsculturele gedragingen te herkennen: - manipuleren of verdraaien van feiten; - informatie achterhouden; - met de eer gaan strijken, ook al is die van een ander; - de waarheid aanpassen om er (zelf) beter van te worden; - nieuwe ideeën worden openlijk bestreden en onderdrukt; - fouten worden in de doofpot gestopt; - afschuiven van schuld op een ander; - roddelen en kletsen bij de koffieapparaten; - veel toezeggingen en beloften die zelden of nooit worden 15

jaargang 7 | februari 2013 | 2

De mythes over vertrouwen Covey weerlegt gretig en met veel voorbeelden de door hem gesignaleerde mythes over vertrouwen. Hij zet een aantal mythes tegenover de realiteit: Vertrouwen is: Mythe

Realiteit

soft

hard, realistisch en meetbaar: organisaties waar vertrouwen heerst, boeken betere (financiële) resultaten.

langzaam

niets is zo snel als vertrouwen: door vertrouwen te hebben in elkaar, hoef je minder controle uit te oefenen.

integriteit

evenzeer karakter als competenties: Covey omschrijft de competentie vertrouwen.

riskant

niet vertrouwen is nog riskanter: door mensen niet te vertrouwen, misken je hun sterke punten en vraag je om problemen.

is er wel of niet

kan worden opgebouwd en vernietigd.

eens verloren, altijd verloren

verloren vertrouwen kan (met moeite) worden hersteld.

te vernietigen met wet- en regelgeving.juist op te wekken door wet- en regelgeving. kan niet worden geleerd of onderwezen

kan wel worden geleerd en onderwezen.

bouw je per persoon op

kun je ook met velen opbouwen.

De optelsom van de mythes noemt Covey ‘belasting’. De optelsom van zijn eigen stellingen over vertrouwen noemt hij ‘dividend’. Bij beide optelsommen heeft hij een formule: Belasting: als vertrouwen daalt, daalt de snelheid en worden de kosten hoger. Dit zijn low-trust organisaties. Dividend: als vertrouwen stijgt, stijgt de snelheid en dalen de kosten. Dit zijn high-trust organisaties. Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat terug in het verloop van hun personeel, in de brandjes die dagelijks te blussen zijn, in de conflicten op de werkvloer, in de jaarstukken en vooral in de mate waarin roddel en achterklap de cultuur bepalen. Als er geen vertrouwen is, kun je immers als organisatie en als manager nog zoveel mooie en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd. Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en gezamenlijk de doelstellingen nastreven.

16

jaargang 7 | februari 2013 | 2

Conflicten door ‘belasting’ Covey beschrijft de belastingen die low-trust organisaties dragen. Vanuit conflictkunde kunnen daaraan specifieke geschillen gekoppeld worden.

Belastingen in low trust organisatie

Conflicten

Reduntantie, onnodige herhaling (bijv. in aantal managementlagen)

Competentie (= machts-) geschillen.

Bureaucratie

Geschillen over verantwoordelijkheid, onduidelijkheid van rollen en taken. Bureaucratische conflicten: het (al dan niet opzettelijke) gebruik van protocollen en regelingen maken het uitspreken van werkelijke belangen onmogelijk.

Bedrijfspolitiek

Geschillen over bevoegdheden en verantwoordelijkheden, over promoties, over (extra-) beloningen.

Desinteresse

Slepende conflicten, die jarenlang kunnen doorwoekeren.

Personeelsverloop

Samenwerkingsgeschillen.

Extern verloop (klanten, leveranciers)

Samenwerkingsgeschillen. B2B geschillen.

Fraude

Integriteitsgeschillen.

Het moge duidelijk zijn dat deze organisaties veel onnodige kosten maken, alleen al door de heilloze conflicten die er spelen. 1/12e van de ziekmeldingen gaat in feite over een escalerend conflict. Behalve de kosten van het verzuim van de medewerker, heeft de werkgever ook rekening te houden met kosten van: verloren tijd door discussies, verminderde productie, slechte motivatie, inzet van maatschappelijk werk, bedrijfsarts, vertrouwenspersoon, conflictbemiddelaar, advocaat, griffierrechten en eventuele ontslagvergoeding. Ca 15% van de bruto loonsom wordt uitgegeven aan conflicten. (Stecr werkwijzer arbeidsconflicten). En dit is alleen nog maar de financiële belasting. Een veel grotere belasting wordt gevormd door de relationele effecten van conflicten op de werkvloer en de gevolgen daarvan voor de resultaten. In de zaak van Diederik Stapel hebben velen zich afgevraagd waarom niet eerder naar voren is gekomen dat er sprake was van fraude. Stapel zelf stelt dat hij zich achteraf niet kan voorstellen hoe het zo ver heeft kunnen komen. Vanuit conflictoogpunt is deze geschiedenis wel te verklaren. Stel hij ziet de universiteit en de wetenschappelijke wereld als zijn tegenstrevers. Conform de escalatietrap van Friedrich Glasl (zie o.a. ‘Ruzie mag! Lessen uit de praktijk van conflictbemiddeling’, het nieuwste boek uit de Expertisereeks, en ‘Help, conflicten’ van Friedrich Glasl) vervormt hij van een intelligente, slimme wetenschapper tot een op zijn gelijk gerichte betweter, die er alles voor over heeft om zijn vijanden tegen te werken. Zelfs zijn eigen ondergang. Voeg daarbij dat Stapel fungeerde in een omgeving, die kenmerken vertoont van een low-trust organisatie (zie hiervoor onder de kopjes ‘Organisatievertrouwen’ en ‘Conflicten door belasting’). Dan zijn er geen factoren die hem remmen in zijn zelfvernietigende conflict. De conflictwaardige organisatie Een organisatie is conflictwaardig als alle medewerkers voldoende conflictvaardig zijn om hun conflicten te gebruiken om relaties te verstevigen en betere resultaten te bereiken en als de leiders in de organisatie in staat zijn conflicten te zien als een kans voor verbetering in plaats van een onwenselijke situatie die direct opgelost dient te worden.

17

jaargang 7 | februari 2013 | 2

Daarvoor is het nodig dat conflicten niet alleen gezien worden als ‘belasting’ maar ook als situaties die winst opleveren, mits het conflict goed gemanaged wordt. In ‘Ruzie mag! Lessen uit de praktijk van conflictbemiddeling’ vindt u onderstaande winsten verliesbalans (mede met dank aan Laura ten Hoedt). Verlies van slecht of niet gemanaged conflict

Winst van een goed gemanaged conflict

Steeds meer discussie en onduidelijkheid over doelen, rollen, taken en afspraken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan onder vuur en mensen zagen elkaar de poten onder de stoel vandaan.

Duidelijkheid over doelen, rollen, taken, functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, omdat daar nu echt een hartig woordje over gesproken wordt.

Verslechtering van de werkrelaties, niet alleen tussen de conflictpartijen, maar ook tussen de omstanders en het management. Er komt steeds meer ruis op de lijn, omdat iedereen voorzichtiger en dus onduidelijker gaat communiceren.

Verbetering van de werkrelaties en het vertrouwen in elkaar door de openheid die gedurende (en na) het conflict ontstaat; je weet wat je aan elkaar hebt.

In organisaties waar iedereen ‘aardig is voor elkaar’ is middelmaat koning. Mensen worden niet aangesproken op hun resultaten, niemand durft elkaar te vertellen dat iets niet goed of leuk is. Boven het maaiveld uitkomen betekent dat je hoofd wordt afgehakt. Zo offer je met elkaar de kwaliteit van de resultaten op aan het krampachtig behouden van de werkrelaties.

Versterking van de conflictvaardigheid van medewerkers. Conflictvaardige medewerkers staan steviger in hun schoenen. Ze durven voor zichzelf op te komen, zonder daarbij anderen te schaden. En je kunt ze aanspreken op hun gedrag en resultaten, omdat ze hun eigen aandeel herkennen en erkennen.

De organisatie wordt steeds minder weerbaar tegen onrust van binnenuit én buitenaf, processen en besluiten worden vertraagd of steeds ingewikkelder. Dit kan leiden tot slechtere resultaten en klachten.

Hoe conflictvaardiger de medewerkers, hoe conflictbestendiger de organisatie.

Creativiteit wordt gebruikt voor wraakoefeningen en tegenacties, niet om betere of kwalitatief hoogwaardiger producten of diensten te maken. Energie wordt weggezogen naar het conflict en niet meer in het werk gestoken.

Creativiteit hoort bij conflicten. Bij de juiste aanpak gebruiken de conflictpartners de creativiteit die ontstaat door de wrijving om hun werk of resultaten te verbeteren.

De manager maakt (over)uren om het conflict op te lossen, al dan niet met behulp van de personeelsadviseur of maatschappelijk werk.

Managers kunnen hun tijd (weer) besteden aan hun echte werk: met visie en plezier leiding geven aan taakvolwassen medewerkers.

Verlies van kennis en ervaring van de medewerker(s) die door conflict vertrekt of vertrekken.

Medewerkers houden elkaar scherp en delen hun kennis en ervaring, waardoor mensen zich meer betrokken voelen en het verloop laag is.

Bijkomende kosten: • Doorbetaling loon van medewerker die (ziek) thuis zit, kosten voor regelen vervanger; • inhuur van derden, zoals arbo-arts, maatschappelijk werk, coach, conflictcoach, mediator, arbiter, advocaat, reïntegratiebedrijf; • gouden handdruk of ontslagvergoeding en afkoop van vakantiedagen bij vertrek van medewerker • sollicitatieprocedure voor nieuwe medewerker, inwerken van nieuwe medewerker.

Besparingen: • Ieder gaat met plezier naar het werk, hogere productiviteit en minder verzuim; • Teams zijn zelfstandig in staat om interne strubbelingen op te lossen, zonder hulp van externen; • Het verloop is lager, waardoor er tijd en geld kan worden besteed aan teamontwikkeling en opleiding, bijdraagt aan de prestaties van de medewerkers.

18

jaargang 7 | februari 2013 | 2

Dat roept vanzelf de vraag op, hoe een organisatie kan zorgen voor goed conflictmanagement. Daarvoor heeft Thomas Fiutak (http://tli.umn.edu/index.php?id=114) de kenmerken van de conflictvriendelijke organisatie ontwikkeld: 1. Een conflict is een natuurlijke situatie die hoort bij samenwerking. 2. Conflicten mogen er zijn, ze hoeven niet direct te worden opgelost. Zoek eerst eens uit welke kansen een conflict biedt. 3. Conflicten worden opgelost door analyse van het proces en van meerdere oplossingsrichtingen. Er is geen vaste oplossing. 4. Conflictoplossing gaat over de toekomst en niet over hoe er in het verleden met een soortgelijke situaties is omgegaan. Iedere situatie is immers uniek en vraagt een eigen aanpak. 5. Conflictoplossing gaat over belangen van mens en organisatie, niet over posities of functies. 6. Een conflict kan alleen worden opgelost door de betrokkenen, eventueel met behulp van een onafhankelijke derde. Conflictoplossing gaat over versterking van relaties, niet om winst en verlies. Vertrouwen in elkaar en elkaars capaciteiten vervult hierbij een cruciale rol. Gezien de enorme hoeveelheid werk die managers, bedrijfsartsen, maatschappelijk werk, conflictbemiddelaars, advocaten en rechters momenteel hebben aan arbeidsconflicten, is de conflictwaardige organisatie nog een utopie. Voelt u zich uitgedaagd om ermee aan de slag te gaan? Francine ten Hoedt [email protected]

Wie zijn het volk? En wie of wat bepaalt dat? De normatieve democratietheorie stelt dat een staat slechts legitiem is als zij de "wil van het volk" respecteert. Het ideaalbeeld is dat van een politieke samenleving waarin het soevereine volk zichzelf op collectieve wijze bestuurt. De vraag is echter hoe bepaald wordt wie wel of niet lid mag zijn van het volk. Het migratievraagstuk biedt een goede illustratie van deze vraag naar de legitieme afbakening van 'volk' en 'staat'. Heeft een democratische staat bijvoorbeeld het recht om haar grenzen te controleren door eenzijdig immigratiewetgeving op te leggen aan immigranten? Of heeft de immigrant recht op een democratische rechtvaardiging? In dat geval zou immigratiewetgeving tot stand moeten komen via een democratisch besluitvormingsproces waarin staat en immigrant

deelnemen. Het is ook voorstelbaar dat de omvang van de groep kiesgerechtigden die deelneemt aan het besluitvormingsproces nog groter is: wellicht dat immigratiewetgeving op EU-niveau tot stand dient te komen of zelfs op wereldniveau. De vraag naar de legitieme afbakening van het volk krijgt binnen de politieke filosofie tot op heden nauwelijks aandacht. Marco Verschoor laat in zijn proefschrift zien dat de sociaal contracttheorie (waarin hij een Lockeaanse, Hobbesiaanse en Kantiaanse benadering onderscheidt) een vruchtbare voedingsbodem biedt om het vraagstuk op te lossen. Titel promotie: The quest for the legitimacy of the people: A social contract approach Bron: Radbouduniversiteit Nijmegen

19