5.6 Conflicten en conflicthantering

Auteur: Klaas Schermer www.effectieveprojectgroep.noordhoff.nl

isbn: 978-90-01-91050-1 © 2013 Noordhoff Uitgevers bv

5.6 Conflicten en conflicthantering Conflictmoment en –oorzaken Conflicten ontstaan vooral aan het begin van het project, en tegen het einde. Oorzaak: onzekerheid bij één of meer groepsleden. In de beginfase: wordt dit wel een goed project? Gaat het voldoen aan mijn verwachtingen? Zal iedereen zijn best doen? Zal mijn bijdrage worden gewaardeerd? Tegen het einde: redden we het nog op tijd? Hoef ik niet alle werk op mijn schouders te nemen? Krijgen we er een voldoende voor? Zodra je dergelijke onzekerheden bespeurt is er kans op conflict. Onzekerheid roept namelijk angst op, en angst kan leiden tot onvrede en ergernissen. Een bron van conflicten is slechte communicatie. Wanneer anderen niet lijken te luisteren naar wat iemand zegt is dat zeer frustrerend. Slechte communicatie kan ook een uiting zijn van het feit, dat sommige teamleden een hekel aan elkaar hebben. Dat laten zij blijken door hun non-verbale gedrag en door vervelende opmerkingen te maken, door niet te luisteren, door de ander voortdurend in de rede vallen en dergelijke. Heb je problemen met een ander groepslid, laat dat dan niet je manier van communicatie negatief beïnvloeden, maar bespreek dit probleem op fatsoenlijke wijze, volgens de regels van feedback (2.2). Houd de communicatie helder. Daarom volgt hier een nadere uiteenzetting over helder communiceren: In een gesprek is bijna altijd de één de initiatiefnemer, de ander de gesprekspartner. De initiatiefnemer heeft wat te melden (= een boodschap overbrengen, informatie geven) of wat te vragen (= een boodschap ontvangen, informatie inwinnen). Bij het geven van informatie passen de volgende vaardigheden: vertellen en zo nodig nader uitleggen. Bij informatie inwinnen gaat het vooral om vragen stellen, goed luisteren, zo nodig doorvragen en feedback geven. Omdat in het communicatieproces de rollen van zender en ontvanger voortdurend wisselen (ontvanger wordt zender als hij feedback geeft en omgekeerd

wordt de zender op dat moment ontvanger van

deze

De effectieve projectgroep – Hoofdstuk 5 |

1



feedbacksignalen), moeten beide partijen in staat zijn deze vaardigheden adequaat toe te passen. Vertellen Om ideeën goed duidelijk over te dragen moet je – zo helder en gestructureerd mogelijk – aan de ander vertellen wat je vindt, hebt bedacht of meegemaakt. Zorg dus dat je zelf goed voor ogen hebt wat je precies wilt overbrengen; bedenk in wat voor bewoordingen je dat zult doen, hoe snel je zult praten, hoe luid je zult praten, enz. Dit is feitelijk een vorm van presenteren. Uitleggen Om ideeën goed over te brengen is het vaak nodig niet alleen precies te vertellen wat je vindt, maar ook om uit te leggen waarom je dit vindt, dus wat je argumenten zijn, misschien ook wat de aanleiding is, wat je ermee wilt bereiken, e.d. Dit is feitelijk een vorm van argumenteren. Luisteren Luisteren lijkt een eenvoudige, tamelijk passieve bezigheid, maar de kunst is om je te concentreren op datgene wat je moet horen. Dat heet actief luisteren. Heb je wel eens meegemaakt dat je met iemand kennis maakte, dat die ander zijn naam noemde, en dat je die naam onmiddellijk weer kwijt was? Je had dus kennelijk niet goed geluisterd, je had zelfs die paar woordjes in een tweegesprek niet opgevangen! Actief luisteren betekent dat je je niet moet laten afleiden door andere signalen, dat je ruis en boodschap goed van elkaar moet scheiden. Het helpt als je de ander aankijkt en toeknikt, zelf niets zegt of soms een paar woorden van de ander herhaalt of kort samenvat. Vragen stellen Om informatie in te winnen en om te checken of je goed hebt geluisterd, is het vaak nodig vragen te stellen. Er zijn verschillende typen vragen: 1

open vragen

2

gesloten vragen

3

suggestieve vragen en retorische vragen

4

vervolgvragen


2



Open vragen geven aan de ander de volledige vrijheid zelf het type antwoord te kiezen. Bijvoorbeeld: ‘Wat vind je van hoe Piet in onze groep functioneert?’ Dit soort vragen stel je als je belang hecht aan de mening, visie, ideeën van een ander en er de tijd voor hebt om die aan te horen. Gesloten vragen stel je om snel en duidelijk te checken of bijvoorbeeld jouw vermoeden of hoop terecht is: ‘Vind jij Piet aardig?’ Het antwoord kan kort zijn: ’Ja’ of ‘Nee’ of ‘Ik weet het niet’. Gesloten vragen kunnen al snel leiden tot een kruisverhoor: ze dwingen de ander om jouw denkcategorieën over te nemen (een teamlid hoor je aardig te vinden, en andere categorieën, zoals competent, zorgvuldig enzovoort, zaten niet in de vraag!) Soms is het nuttig gesloten vragen te stellen, bijvoorbeeld om de ander te dwingen tot helderheid, om bepaalde veronderstellingen te toetsen. Suggestieve vragen gaan nog een stapje verder dan gesloten vragen: ze leggen de ander jouw antwoord in de mond. Bijvoorbeeld: ‘Vind jij Piet ook niet verschrikkelijk vervelend?’ Durf nu maar eens een andere mening te hebben! Bij retorische vragen kennen we het antwoord al. Je komt de kamer binnen en je teamlid vraagt: ‘Ben je daar al?’ Zeg dan maar eens ‘Nee!’ Vervolgvragen zijn vragen die verduidelijking verlangen na een niet geheel bevredigend antwoord. Op de vraag: ‘Ben je al bijna klaar met het schrijven van je rapport?’ komt bijvoorbeeld het volgende antwoord: ‘Ja, ik schiet al aardig op.’ Dat is vaag. De vragensteller wilde zeker weten of het rapport op tijd klaar komt; misschien had de vraag preciezer moeten worden gesteld. Nu moet de vragersteller doorvragen: ‘Is jouw rapport op 1 juli klaar voor bespreking?’ Dit was een gesloten vervolgvraag. Een open vervolgvraag had kunnen zijn: ‘Wat bedoel je precies?’ Doorvragen is namelijk een poging vage zaken te concretiseren. Je vraagt dan naar concrete, meetbare zaken zoals een tijdsperiode, een geldbedrag, concreet gedrag in plaats van voornemens, enz.


3



SOORT VRAAG

DOEL

Open vraag

Nieuwe ideeën willen horen

Gesloten vraag

Preciesheid nastreven, een vermoeden checken

Suggestieve en retorische vraag

Steun zoeken voor je eigen mening

Vervolgvraag

Preciesheid nastreven (‘concretiseren’)

Aanmoedigen Om een spreker aan het spreken te houden moet je hem aanmoedigen. Dat gebeurt op tal van manieren: 1. verbaal, door ‘Hm, hm’ te zeggen, of ‘O ja?’, ‘Goh!’ enzovoort, of door de laatste twee, drie woorden van een zin te herhalen: Verteller: ‘Ik kwam te laat bij onze opdrachtgever en toen wees hij mij de deur!’ Vrager: ‘... wees jou de deur?’ Dit laatste wordt, om duidelijke reden, ook wel ‘papegaaien’ genoemd. 2. non-verbaal moedigen we een spreker aan door oogcontact, begrijpend knikken, gezichtsexpressie, lichte handgebaren e.d. Feedback geven Aanmoedigen is eigenlijk al een vorm van feedback geven, want de spreker ziet dat de ander luistert. Dit zijn echter minimale vormen van feedback die niet zeker maken of de luisteraar ook begrijpt wat de spreker zegt. Het voortdurend knikken kan betekenen: ‘Ik hoor je’ terwijl aan het eind van het verhaal de luisteraar zegt : ‘Ik snap niet wat je wilt, leg het nog eens uit!’ Feedback die ook aangeeft of de luisteraar de spreker begrijpt, geeft meer informatie over de inhoud van het gesprek dan de aanmoedigingen tijdens het gesprek. We noemen de volgende instrumenten: Parafraseren: in eigen woorden de boodschap van de spreker kort samenvatten. Voorbeeld: De effectieve projectgroep – Hoofdstuk 5 |

4



Boodschap van de spreker: ‘Ik denk dat jullie de presentatie moeten uitbreiden. Daarbij kun je meer tabellen laten zien. Ik weet ook wel dat dit allemaal veel tijd vergt, maar je zult er een beter resultaat mee bereiken. Let maar eens op de criteria die daarvoor gelden.’ Parafrase van de luisteraar: ‘U denkt dus dat we onze presentatie moeten verbeteren?’ Nu moet de spreker nadenken of deze parafrase klopt met wat hij bedoelt te zeggen. Op die manier kan hij nagaan of zijn boodschap goed overkomt. Samenvatten: de boodschap van de spreker zo goed mogelijk kort herhalen, daarbij kun je gebruik maken van de woorden van de spreker. Het gaat er niet om eigen woorden te zoeken, maar alle belangrijke elementen uit die boodschap vast te houden. Een samenvatting van dezelfde boodschap van de spreker hierboven zou kunnen zijn: ‘U zegt dus: de presentatie uitbreiden en tabellen toevoegen is beter.’ Nu weet de spreker of zijn boodschap is begrepen. Reflecteren: in veel boodschappen zit een emotionele lading. Zelfs als de boodschap erg zakelijk lijkt, kan de boodschapper zelf er allerlei gevoelens bij hebben. Als een boodschap een emotionele lading heeft voor de spreker, kun je als luisteraar laten blijken dat jij die emotionele lading in de gaten hebt, zodat de spreker ook op dat punt ziet dat de ander hem begrijpt. Voorbeeld: Spreker: ‘Moet je nou eens horen, kom ik bij mijn docent, zegt hij dat mijn presentatie slecht was.’ Luisteraar 1 (koele kikker): ‘Hm, hm.’ Luisteraar 2 (reflecterend): ‘Wat rot voor je, hoe is dat nou mogelijk?’ Je hoeft de emotie niet zelf te voelen; het is de emotie van de ander. Je laat wel blijken die emotie te herkennen. Een conflict kan een lange aanloop hebben. Wat eerst nog slechts lichte irritatie opriep wordt op den duur een bron van toenemende haat, als de irritaties niet worden uitgesproken en er tijdig gezocht wordt naar oplossingen. Conflicten vertonen daarom een golfbeweging: 1. toenemende spanning 2. ontlading van de spanning in een heftige woordenstrijd, in weglopen of in agressief gedrag


5



3. reacties van de omgeving (anderen in de groep) op deze strijd met interventies (ingrijpen, eis het conflict op te lossen) 4. afspraken omtrent gedragsverandering 5. weg-ebben van de spanning Er kunnen kleinere golven volgen, omdat alle irritatie niet in een keer weg is. Waar het om gaat is, dat de conflicterende partijen bereid zijn om te kijken naar de effecten van hun gedrag en hun gedrag zo nodig willen aanpassen. Deze bereidheid hoeft niet spontaan te ontstaan: druk van de omgeving (‘Zo kan het niet langer, hier moet wat gebeuren!’) kan nodig zijn. Conflictgedrag Na de eerste ervaringen met je groepsgenoten heb je een (voorlopig) beeld van je eigen en hun eigenschappen. Kijk nog eens naar de persoonlijkheidstypen volgens de Big Five en Meyer Briggs, en de Roos van Leary (website 5.1 en boek 5.1): Wie zijn er extravert, bars, slordig, onzeker of behoudend? Wie zijn er emotioneel, dominant, lichtvaardig, opportunistisch, assertief, hard, argwanend, sluw? Wat zijn ieders allergieën en valkuilen (figuur 5.2 in boek)? Wie stuurt meer aan op de taak en wie meer op het groepsproces (figuur 5.4 in het boek)? Zicht op deze kenmerken van de groepsleden (en van jou zelf) voorspelt in belangrijke mate wat er gaat gebeuren: escaleren of reduceren van de spanning; het conflict bespreken of negeren. Conflictaanpak en fasen in een conflict Nu is van belang, wat de neiging is van de groepsleden in geval van een conflict:

•

Negeren

•

Er voor weg lopen

•

Het gevecht aangaan in een poging te winnen (ten koste van de anderen)

•

Het conflict aanpakken, bespreken

Er zijn in het leven tal van gevallen te bedenken waarbij de eerste twee gedragsvarianten verstandig zijn. In een projectgroep is alleen de laatste variant zinvol. Wie is daar het beste in? Ben jij dat? Neem dan initiatief. Is een ander groepslid dat, spreek die dan aan! De effectieve projectgroep – Hoofdstuk 5 |

6



Voorbereidende fase Iemand moet dus het initiatief nemen om het conflict aan te pakken, om actie te plannen en na te denken over een gespreksleider of bemiddelaar. Een teamlid met charismatisch gezag kan deze de benodigde druk uitoefenen op de conflicterende partijen om het conflict te bespreken. Iemand die voor beide partijen aanvaardbaar is kan een bemiddelende rol spelen. Is er in het team niemand die deze rol kan vervullen, vraag dan iemand van buiten het team, bijvoorbeeld de begeleider. Om als initiatiefnemer niet het risico te lopen dat de groep zich tegen jou keert, is het belangrijk van te voren te checken of anderen ook vinden dat er actie nodig is. Sluit een coalitie met andere groepsleden. Je kunt daarbij afspreken wie als eerste het woord neemt en wie de kritiek steunt. Uitvoeringsfase Deze fase bestaat uit (1) de kritiek verwoorden en stoom afblazen en (2) wensen formuleren en grenzen stellen. (1)

Bij het bespreekbaar maken van het conflict is het belangrijk dat de

ruziemakers de ruimte krijgen om hun grieven op tafel te leggen, dus zonder dat de ander gelijk in de rede valt met ‘Nietes, dat is helemaal niet waar, jij hebt zelf …’ De gespreksleider moet dus sterk in zijn schoenen staan! Als beide partijen zo lang hun hart hebben kunnen uitstorten zal blijken waar de pijn precies zit. De gesprekleider of bemiddelaar vat die punten samen: ‘Wat ik hoor is dus dat Jan er last van heeft dat Charley … en dat omgekeerd Charley vindt dat …’ Pas als alle grieven zijn besproken breekt de fase in om oplossingen te bedenken. Soms is het beter dat na een pauze te doen. (2)

De oplossing van het conflict vereist dat duidelijk wordt wat de

critici wensen qua communicatie en gedrag: ‘Ik wil …’ Is de oplossing nog niet helemaal duidelijk, dan kun je de direct betrokken partijen vragen zelf oplossingen te verzinnen of je kunt oplossingen die anderen bedenken aan de conflicterende partijen voorleggen. Dit kost tijd, dus na de fase van ontlading is het verstandig af te spreken dat de oplossingen in de volgende sessie (later op de dag of de volgende dag) besproken worden. Er kunnen verschillende sessies nodig zijn om tot concrete afspraken over ieders gedrag te komen.


7



Soms helpt het om een ‘afkoelingsperiode’ af te spreken: het conflict is jog niet opgelost, maar beide partijen krijgen de opdracht ‘voorlopig’ ‘normaal’ met elkaar om te gaan. In een enkel geval kan het nodig zijn dat één van de partijen zich tijdelijk (liefst niet langer dan een paar dagen) niet laat zien. Afrondingsfase Om het conflict af te sluiten is het maken van afspraken belangrijk. In feite vul je dan de afsprakenlijst aan (zie op deze website punt 4.3). Zorg er voor dat die nieuwe regels zo worden geformuleerd, dat ieder groepslid er mee kan instemmen. Probeer dus niet in de formulering van de nieuwe afspraken iemand een trap na te geven. Om de stemming te verbeteren is het nuttig samen iets leuks te doen. Lukt dat niet, bezegel dan in ieder geval de nieuwe afspraken door elkaar een hand te geven. Soms wordt een conflict niet opgelost: er blijft weerstand. Ook als een bemiddelaar, de begeleider of een andere docent, de zaak niet heeft weten los te wrikken, resteert een laatste ‘oplossing’: een breuk in de groep. Ook dat kan opluchting geven. Bespreek wel de consequenties van een breuk in de groep met alle groepsleden en je begeleider.


8

5.6 Conflicten en conflicthantering

Recommend Documents