ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW Direct aan de slag met stappenplannen, modellen, protocollen, reglementen, conflictsituaties en personeelsdossiers

Hoe herken ik snel een arbeidsconflict? Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim leidt? Het Rapport Arbeidsconflict, conflicthantering en dossieropbouw voorkomt juridisch getouwtrek en is voorzien van verschillende voorbeelden en modellen.

Inhoudsopgave 1. 1.1 1.2 1.3

Conflicthantering Hoe herken ik (snel) een arbeidsconflict? Hoe positioneer ik mij optimaal bij conflicthantering? Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim leidt

4. 4. 5. 6.

2. 2.1 2.2

Dossieropbouw Wanneer en hoe bouw ik een personeelsdossier? Hoe bouw ik een conflictdossier op?

7. 7. 7.

3. 3.1 3.2 3.3

Mediation Hoe bepaal ik of mediation interessant is voor mijn specifieke situatie? Hoe kies ik de beste mediator voor mijn specifieke situatie? Hoe structureer/organiseer ik een mediationtraject?

10. 10. 11. 12.

Achtergrondartikelen: Aanpak conflictgesprek Arbeidsconflicten: protocol Arbeidsvoorwaarden bij een conflict Conflicten: oorzaken en herkenning Conflicten verschijningsvormen Conflicthantering: stijlen Conflicthanteringgesprek: voorbereiding Corrigerend optreden bij probleemgedrag Gespreksstructuur conflicthantering Houding leidinggevende in conflictsituaties Stappenplan omgaan met conflicten STECR Werkwijzer arbeidsconflicten Conflictgesprek: (non-)verbale reacties Arbeidsconflict en dossieropbouw Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens/personeelsdossier Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw Fasen van een conflict Conflicthantering: valkuilen Actief luisteren Mediation in de arbeidsrechtenpraktijk Manieren om met geschillen om te gaan Mediator kiezen: intern of extern Mediation: wanneer en waarom? Mediation binnen de Wet verbetering poortwachter Beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst Slechtnieuwsgesprek Stroomschema rechter of mediation Kenmerken van mediation Structuur mediationproces Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator

13. 15. 17. 21. 23. 25. 29. 30. 32. 34. 36. 37. 38. 41. 44. 46. 50. 52. 54. 56. 59. 61. 64. 67. 68. 69. 27. 72. 73. 75. 76. 80. 81. 83. 84.

Bewerkbare modellen (.zip, direct in te laden in Word): Basismodel vaststellingsovereenkomst mediation en Stappenplan draaiboek interne bemiddeling Model Beoordelings-formulier en reglement Model Gespreksformulier functioneringsgesprek en model vragenformulier functioneringsgesprek Model NMI-geheimhoudingsclausule, -mediationovereenkomst en -statuut interne mediator bestuursorgaan Model Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld en een uitgebreid voorbeeld Model Re-integratieprotocol verzuim op basis van ziekteverlof aanvragen Model Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst Model Verzuimreglement voor de werknemer en Modelset Waarschuwingsbrieven HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

2

Inleiding Het is alleszins de moeite waard conflicten tussen u en uw medewerkers of tussen uw medewerkers onderling in kansen om te zetten. Bijna iedereen vindt het lastig om conflicten te hebben, terwijl conflicten horen bij samenwerken met anderen. Als u met conflicthantering weet om te gaan, leiden ze dikwijls tot positieve veranderingen, inventiviteit en betere verstandhoudingen. Vaak ontstaan conflicten door miscommunicatie of als gevolg van onbegrepen situaties. De manier waarop een partij een gebeurtenis interpreteert, heeft sterk te maken met zijn persoonlijkheid. Wat de een als een incident wegwimpelt en als geen probleem beschouwt, kan een ander boos en verdrietig maken. Conflicten kunnen van kwaad tot erger worden, als er niet tijdig wordt ingegrepen. Een oplossing voor het conflict ligt dan niet altijd direct binnen handbereik. Waar rook is, is vuur. Het is uiterst belangrijk dat u altijd een neus hebt voor rooksignalen om een dreigend vuur te voorkomen. Door adequaat, zakelijk en neutraal op een dreigend conflict in te springen, vermijd u dat partijen op de man gaan spelen en respect voor elkaar verliezen. In bepaalde situaties is het verstandig om mediation in te zetten. Helaas kunnen er ook conflicten spelen die het noodzakelijk maken een arbeidsovereenkomst te moeten beëindigen. Denk aan niet te tolereren gedrag, waarvoor u herhaaldelijk tevergeefs hebt gewaarschuwd. Een nauwkeurig opgebouwd personeelsdossier helpt u een ontslag goed te kunnen onderbouwen. Dit rapport behandelt in praktijkgerichte stappen hoe u zich effectief kunt inzetten in verschillende arbeidsconflictsituaties. U krijgt onder meer informatie over het signaleren en herkennen van conflicten, welke afwegingen u kunt maken bij de aanpak ervan, hoe u conflicten bespreekbaar kunt maken en in de gewenste richting kunt sturen én waar er kansen liggen. Daarnaast besteedt dit rapport uitgebreide aandacht aan dossiervorming en het inzetten van mediation in conflictsituaties. De stappen zijn voorzien van achtergrondartikelen die de materie verder verdiepen. U kunt ook gebruikmaken van juridisch dichtgetimmerde modellen.

HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

3

1.

Conflicthantering

Conflicten binnen uw onderneming kunnen zowel zichtbaar als onzichtbaar (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) woekeren en kunnen zich tussen collega’s of tussen leiding en werknemer plaatsvinden. Conflicten resulteren vaak in een (onterechte) ziekmelding en/of een ongezond werkklimaat binnen uw onderneming. En daar zit u natuurlijk niet op te wachten. De juiste aanpak (zie 1: Aanpak conflictgesprek) doet vaak wonderen. Wees alert (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) op een dreigende conflictsituatie. Geef dus altijd uw ogen en oren de kost, zodat u snel op probleemgedrag (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag) kunt inspringen. Dat is noodzakelijk, omdat de werknemer een regel overtreedt en het gezag van u, de leidinggevende, bij niet optreden ondermijnt. Wilt u in uw bedrijf (arbeids)conflicten voorkomen of deze in elk geval op de juiste wijze begeleiden, zodat een meningsverschil niet onnodig uit de hand loopt? Dan is het raadzaam om naast het verzuimreglement (zie Modellen: Verzuimreglement voor de werknemer) afspraken te maken over hoe om te gaan (zie 11: Stappenplan omgaan met conflicten) met een dreigend of al ontstaan arbeidsconflict. Aangevuld met de specifieke afspraken die u in uw bedrijf met uw medewerkers over dit onderwerp maakt, kunt u deze afspraken desgewenst vaststellen en invoeren naast het bestaande verzuimreglement. Tip! Zorg voor een arbeidsconflictenprotocol (zie 2: Arbeidsconflicten: protocol) met de daarbij behorende arbeidsvoorwaarden (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict). Soms lossen conflicterende partijen hun probleem zelf op. Maar, als een medewerker uiteindelijk toch bij u met zijn probleem aanklopt, is het belangrijk dat u goed en actief luistert (zie 20: Actief luisteren). Wees ook attent op de non-verbale reactie (zie 13: Conflictgesprek: non-verbale reacties). Nodig vervolgens de andere partij uit voor een persoonlijk gesprek en ga daarna met de twee partijen rond de tafel. Kies de juiste conflicthanteringstijl (zie 6: Conflicthantering: stijlen), bereid het gesprek goed voor (zie 7: Conflicthanteringgesprek: voorbereiding) en hanteer vervolgens de juiste gespreksstructuur (zie 9: Gespreksstructuur conflicthantering).

1.1

Hoe herken ik (snel) een arbeidsconflict?

Een sluimerend conflict kan escaleren. Het is daarom belangrijk dat u een smeulend vuurtje snel signaleert. U moet in ieder geval het bestaan ervan opgemerkt hebben. Direct ingrijpen is niet altijd nodig. Misschien zijn de in onmin geraakte medewerkers wel zelf in staat het conflict op te lossen. Houd in ieder geval een oogje in het zeil en houd het verloop van een conflict goed in de gaten. Stap 1: Zorg dat u weet wat er speelt op uw afdeling/binnen uw bedrijf Houd uw voelsprieten gespitst op zaken die kunnen duiden op onvrede. Begeef u onder het personeel door bijvoorbeeld te lunchen in de kantine en een praatje te maken met medewerkers over wat hen bezig houdt. Als u probleemgedrag ziet, moet u ermee aan de slag om erger te voorkomen. Dit vergt van u een bepaalde manier van corrigerend optreden (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag). Tip! Laat een conflict niet te lang doorwoekeren. Grijp pas in als blijkt dat het conflict uit de hand dreigt te lopen en medewerkers er zelf niet meer uit komen. Stap 2: Let op signalen die kunnen duiden op een conflict Er kunnen verschillende signalen (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) zijn die op de aanwezigheid van een conflict wijzen. Signalen kunnen zijn: • • •

veelvuldig te laat komen; niet meer gezamenlijk lunchen; of in tijdens de pauze niet meer met elkaar een ommetje maken.


4

Stap 3: Ken de diverse verschijningsvormen van een conflict Conflicten zijn soms duidelijk zichtbaar. In sommige gevallen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) is echter extra alertheid geboden omdat het conflict op het eerste gezicht niet als zodanig herkenbaar is. Ook kan een conflict, dat eerst nog sluimerde door een bepaalde gebeurtenis in de organisatie, zoals een afgekondigde reorganisatie, opeens manifest (zie 18: Fasen van een conflict) worden. In sommige situaties wilt u ook, al is uw werknemer arbeidsongeschikt als gevolg van ziekte, de mogelijkheid hebben de arbeidsovereenkomst met de werknemer te beëindigen. Ga hierbij zorgvuldig te werk; volg onderstaand stappenplan.

1.2

Hoe positioneer ik mij optimaal bij conflicthantering?

Ieder mens is verschillend en zal dus ook op eigen wijze met conflicten omgaan. Bij conflicten gaat het niet om de inhoud of kwestie alleen, maar ook om de relatie met de ander. Conflicthantering is een vaardigheid die u in staat stelt effectief om te gaan met belangentegenstellingen. Stap 1: Stel het doel van de conflicthantering vast Kies bij het aanpakken van een conflict tussen het behoud van de relatie of het uiteindelijke resultaat. Het ene is niet noodzakelijkerwijs beter. De keuze die u maakt tussen deze twee uitersten bepaalt de (on)mogelijkheden om het conflict mede op te lossen. Stap 2: Kies de gewenste vorm van conflicthantering Stel vast welke stijl van conflicthantering (zie 6: Conflicthantering: stijlen) het beste bij u past. Weet welke houding (zie 10: Houding leidinggevende in conflictsituaties) u erbij moet aannemen. Stap 3: Inventariseer de voor- en nadelen van de stijl van conflicthantering die uw voorkeur geniet Kies een benadering die is afgestemd op het soort conflict waar u mee te maken hebt. Aan elke manier van conflicthantering kleven zowel voor- als nadelen (zie 6: Conflicthantering: stijlen). Vergewis u daarvan. Als u bijvoorbeeld het conflict ‘sust’, dan komt er geen oplossing, maar stelt u een confrontatie uit. Stap 4: Inventariseer de mogelijke valkuilen van de gekozen methode van conflictoplossing Loop niet in valstrikken (zie 19: Conflicthantering: valkuilen). Dring bijvoorbeeld nooit een door u bedachte oplossing op. Aan de slag met het Stappenplan omgaan met conflicten (zie 11: Stappenplan omgaan met conflicten).

1.3 leidt?

Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim

Conflicten kunnen soms zo ernstig uit de hand lopen dat een medewerker zich ziek meldt. Aan die ongewenste situatie moet u snel een eind maken. Er wordt in dit verband wel gesproken over situationele arbeidsongeschiktheid. Met de aanwezigheid van een re-integratieprotocol (zie Modellen: Re-integratieprotocol) en een arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld) kunt u een dergelijk probleem constructief te lijf gaan. Stap 1: Stel vast of een arbeidsconflictenverlof soelaas kan bieden Loopt de situatie naar uw oordeel uit de hand? Het inlassen van een ‘time-out’ is vaak de oplossing om de gemoederen tot bedaren te brengen. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

5

Tip! De Stichting Expertisecentrum Participatie (STECR) (zie 12: STECR Werkwijzer arbeidsconflicten) waarin allerlei arboprofessionals vertegenwoordigd zijn, heeft diverse Werkwijzers geschreven, ook op het gebied van arbeidsconflicten. Hierin wordt geadviseerd om in bepaalde conflictsituaties een interventieperiode in te lassen. Stap 2: Stel de aanleiding van de ziekmelding vast Achterhaal of het arbeidsconflict: • •

daadwerkelijk medische beperkingen heeft veroorzaakt;of dat de ziekmelding enkel en alleen voortvloeit uit het arbeidsconflict.

Let op! In dat laatste geval is er geen sprake van loondoorbetaling (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict) als gevolg van ziekte (artikel 7:629 BW). De vraag of het loon dan toch moet worden doorbetaald, moet dan worden beantwoord aan de hand van artikel 7:628 BW en de vraag in wiens risicosfeer het niet-werken ligt. Tip! Het is zaak waar mogelijk te demedicaliseren (zie Modellen: Re-integratieprotocol) en medewerkers niet onnodig ziekteverlof te verlenen. Stap 3: Stel na de (eventuele) rustpauze vast of u het conflict intern of extern wilt aanpakken Na de rustpauze moet u het conflict aanpakken. Zelf, of als dat niet lukt, met de hulp van een conflictbemiddelaar of een mediator (zie 21: Mediation binnen de arbeidsrechtenpraktijk). Stap 4: Leg het resultaat van de conflictoplossing vast Of het arbeidsconflict nu door u of door een externe deskundige tot een (bevredigend) einde is gebracht, het resultaat (afspraken) moet schriftelijk in een overeenkomst (zie Modellen: Vaststellingsovereenkomst mediation) worden vastgelegd. Er kan dan geen onduidelijkheid over wat is afgesproken bestaan. Stap 5. Ga aan de slag met de afspraken die zijn vastgelegd De uitkomst van de conflictgesprekken kunnen positief of negatief uitvallen. Of partijen kunnen samen verder of niet. Is dat laatste het geval, dan moet u bekijken of er voor de medewerker een andere functie binnen het bedrijf is. Zo niet, dan kunt u de medewerker voor een bepaalde periode outplacement aanbieden., Na afloop kan het dienstverband beëindigd worden door middel van een van tevoren ondertekende vaststellingsovereenkomst ofwel door middel van een ontbinding van de arbeidsovereenkomst door de kantonrechter (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter).


6

2.

Dossieropbouw

Op een arbeidsconflict (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) zit niemand te wachten. Een verstoorde arbeidsrelatie kan om allerlei redenen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) ontstaan. Het kan onder meer gaan om verschillende opvattingen over hoe het werk moet worden gedaan. Aan een arbeidsconflict kunnen ook persoonlijke verhoudingen ten grondslag liggen, bijvoorbeeld botsende karakters. Bij een arbeidsconflict speelt een volledig aangelegd personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) een cruciale rol. Een verstoorde werkrelatie kan ook ontstaan door probleemgedrag (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag) van een werknemer of door disfunctioneren (zie 24: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren). U kunt hem in beide situaties niet zo maar ontslaan: • •

In het eerste geval zult u hem herhaaldelijk op zijn gedrag moeten aanspreken (ook schriftelijk) en hem de kans moeten geven zijn gedrag te verbeteren. In het tweede geval kunt u de werknemer een verbetertraject of desnoods een andere functie binnen uw onderneming aanbieden.

Als deze inspanningen geen vruchten afwerpen en u rest alleen nog maar een beëindiging van de arbeidsovereenkomst, dan zult u moeten kunnen aantonen (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst) dat de arbeidsverhouding zodanig verstoord is, dat er in de toekomst geen verbetering verwacht kan worden. De kantonrechter hecht bij een arbeidsconflict erg veel belang aan deze twee punten. Het is dus zaak dat u, voorafgaand aan uw verzoek bij de kantonrechter de arbeidsovereenkomst te beëindigen, een compleet personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) gereed hebt liggen, waarmee u uw verzoek (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter) kunt onderbouwen. In personeelsdossier legt u vanaf het moment van indiensttreding de arbeidsgeschiedenis van een werknemer vast. Naast de persoonlijke gegevens van de medewerker verzamelt u er tijdens de loop van het dienstverband (zie 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren) gegevens over ziekteverzuim, opgenomen vakantiedagen, verslagen van beoordelings (zie Modellen: Formulier beoordelingsgesprek)- en functioneringsgesprekken (zie Modellen: Vragenformulier functioneringsgesprek), waarschuwingsbrieven en afspraken over gevolgde en toekomstige cursussen en opleidingen. Let op! Zorg voor voldoende documentatie in het personeelsdossier. Vergeet ook vooral het verslag van het slechtnieuwsgesprek (zie 31: Slechtnieuwsgesprek) en een kopie van de bevestiging van de opzegging niet. Te vaak schort het aan de volledigheid van het personeelsdossier. Dat kan tot gevolg hebben dat het een dure aangelegenheid wordt om afscheid van de betrokken medewerker te nemen. Tip! Niet alle gegevens in een personeelsdossier hebben dezelfde bewaartermijn (zie 16: Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens in personeelsdossier).

2.1

Wanneer en hoe bouw ik een personeelsdossier op?

U bent verplicht een administratie op te zetten en te onderhouden waarin gegevens van uw personeel zijn opgenomen. Toch is een werkgever niet verplicht alle documenten en gegevens te bundelen in één personeelsdossier (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst). De praktijk wijst echter uit dat een volledig toegankelijk dossier de werkzaamheden van de werkgever eenvoudiger maken. Wilt u bijvoorbeeld een arbeidsovereenkomst beëindigen wegens een onoplosbaar conflict, dan is het handig als u de gesprekken met de betrokken partij(en) en uw acties in verslagen hebt vastgelegd en hebt bewaard in het personeelsdossier (zie 14: Arbeidsconflict en dossieropbouw). HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

7

Stap 1: Leg een dossier aan Bouw een personeelsdossier op vanaf het moment dat u een arbeidsovereenkomst met een werknemer sluit. Stap 2: Berg de wettelijk verplichte documenten op in het personeelsdossier U bewaart alle belangrijke documenten die de arbeidsrelatie aangaan, zoals de arbeidsovereenkomst, de loonbelastingverklaring, loopbaangegevens, et cetera in het dossier. Stap 3: Bewaar in het dossier ook alle belangrijke documenten over het functioneren van medewerkers Berg alle door zowel u als door de medewerker ondertekende verslagen van functionerings- (zie Modellen: Gespreksformulier functioneringsgesprek) en beoordelinggesprekken (zie Modellen: Beoordelingsformulier) op in het dossier. Let op! Diverse personeelsgegevens kennen verschillende verplichte bewaartermijnen (zie 16: Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens in personeelsdossier). Stap 4: Actualiseer het dossier met de regelmaat van de klok Houd het personeelsdossier up-to-date. Dat is niet alleen belangrijk voor als u ontevreden bent over het gedrag (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst) van een medewerker, maar ook om de loopbaan van een medewerker te kunnen ontwikkelen en volgen.

2.2

Hoe bouw ik een conflictdossier op?

Bij aanname van een nieuwe medewerker hebt u alle vertrouwen in hem en vice versa. Houd er altijd rekening mee dat die situatie kan omslaan. Een compleet en goed gevuld personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) komt van pas op het moment dat uw woord tegen dat van uw medewerker komt te staan. Vastlegging van gemaakte afspraken en voorvallen geeft duidelijkheid voor zowel u als uw medewerker. Met de volgende stappen start u met de opbouw van een conflictdossier Stap 1: Bewaar alle documenten die met het functioneren van een medewerker te maken hebben Maak er een gewoonte van alle documenten die het functioneren van de medewerker betreffen op te bergen in het personeelsdossier. Documenteer dus ook de verslagen van functionerings- (zie Modellen: Gespreksformulier functioneringsgesprek) en beoordelingsgesprekken, als alles nog koek en ei is. Stap 2: Bepaal wie inzage krijgt in het personeelsdossier Ga zorgvuldig met het personeelsdossier om. In het dossier staan vertrouwelijke zaken en die mogen vooral in een conflictsituatie geen eigen leven gaan leiden. Bepaal wie inzage krijgt in het dossier en zorg ervoor dat alleen deze medewerker(s), denk aan de verantwoordelijke HR functionaris, toegang heeft tot deze informatie. Vanzelfsprekend heeft een administratief medewerker er niets te zoeken. Berg de dossiers in een afsluitbare kast op, bijvoorbeeld op het kantoor van de bedrijfsleider. Let op! Digitaal personeelsdossier Tegenwoordig worden steeds meer documenten digitaal opgeslagen. Wilt u personeelsdossier automatiseren, dan zult u daarvoor instemming van de ondernemingsraad/ personeelsvertegenwoordiging moeten hebben.


8

Stap 3 Communiceer met de medewerker Voer het aantal gesprekken met de medewerker op. Eenmalig disfunctioneren is in principe geen reden voor ontslag. U moet duidelijk kunnen aantonen dat u zich herhaaldelijk hebt ingespannen (zie 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren) met maatregelen (bijvoorbeeld mediation (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) het functioneren van de werknemer te verbeteren c.q. hebt ingezet een conflict (zie 2: Arbeidsconflicten: protocol) op te lossen. Leg uw inspanningen (en de eventuele inspanningen van de medewerker) schriftelijk vast en laat deze door de medewerker ondertekenen. Let op! De werknemer heeft het recht te weten op welke punten van zijn functioneren u kritiek hebt (kenbaarheidvereiste). Daarom is het zaak afspraken en actiepunten schriftelijk vast te leggen. Daarnaast geldt dat de werknemer over het algemeen de kans moet krijgen zijn functioneren te verbeteren (zie 28: Persoonlijk ontwikkelingsplan). Stap 4: Leg elke mondelinge waarschuwing schriftelijk vast Documenten kunnen bij een arbeidsconflict en vooral bij ontslag dienen als bewijsmateriaal. Ook documenten, zoals waarschuwingsbrieven (zie Modellen: Waarschuwingsbrieven), kunnen bij een conflict dienen als bewijsmateriaal. Op die wijze bouwt u een compleet personeelsdossier op. Tip! Verzamel ook de correspondentie die u van de medewerker ontvangt. Stap 5: Voer een slechtnieuwsgesprek Neem afscheid van de medewerker, als het door u ingezette verbetertraject vruchteloos blijkt. Voer een slechtnieuwsgesprek (zie 31: Slechtnieuwsgesprek) en bevestig het gesprek zowel per gewone als aangetekende post. Maak ook van dit gesprek een verslag. Let op! Uw medewerkers hebben recht op inzage in hun personeelsdossier.


9

3.

Mediation

Mediation (zie 24: Mediation: wanneer en waarom) kan uitkomst bieden, als arbeidsconflicten (zie 24: Conflicten: oorzaken en herkenning) niet door de conflicterende partijen, eventueel met de hulp van een leidinggevende/HR-functionaris, kunnen worden opgelost. Geschillen kunnen snel leiden tot onwerkbare verhoudingen en een verhoogd ziekteverzuim. En dat kan in de papieren lopen, want naast de kosten van het verzuim komen daarbij vaak ook kosten ontstaan door verloren tijd, werkstress, verminderde productie en slechte motivatie. Mediation is een vorm van geschillenbeslechting (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) die sterk in opmars is. Het voordeel ervan is dat partijen zelf naar een oplossing zoeken, daarbij ondersteund door de mediator (dit in tegenstelling tot rechtspraak (zie 32: Stroomschema rechter en mediation); daar wordt een oplossing opgelegd). Met mediation bereikt u een win-win-situatie; er is geen winnaar en ook geen verliezer. Hoewel mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) zich kenmerkt door vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en onafhankelijkheid, is mediation niet vrijblijvend. Van de partijen wordt bereidheid verlangd constructief met elkaar te communiceren en open te staan voor het sluiten van compromissen. Mediation rust op acht pijlers. Zo zoeken partijen zelf onder leiding van de mediator naar een oplossing van hun conflict en wordt een rechtszaak voorlopig uitgesteld of voorkomen. Mediation dient gestructureerd (zie 34: Structuur mediationproces) te verlopen. Let op! Geef geen te rooskleurige voorstelling van zaken. Als partijen dan ook alleen maar hun gelijk willen halen, emoties niet aan de kant kunnen zetten en afspraken op verschillende wijze interpreteren, is mediation gedoemd te mislukken. Als u een conflict hebt met een werknemer en u wilt dat voor beide partijen tot een zo goed mogelijk einde brengen, kan conflictbemiddeling in de vorm van mediation of bemiddeling soelaas bieden. Afhankelijk van de aard van het conflict is het belangrijk dat u voor een conflictbemiddelaar (zie 23: Mediator kiezen: intern of extern) kiest die beschikt over de benodigde kennis op dat specifieke terrein. NMI Als u besluit een externe mediator voor een conflict in te roepen, dan vindt u op de site van het Nederlands Mediation Instituut (NMI) geregistreerde mediators. Het NMI onderkent de bezwaren die verbonden kunnen zijn aan het inzetten van een interne mediator. Daarom heeft NMI een statuut (zie Modellen: NMI statuut voor interne professionele mediator) voor de interne mediator bij een bestuursorgaan opgesteld. Hierin wordt een regeling getroffen voor het eventueel ontstaan van dilemma's. Dit statuut – of onderdelen ervan – is eveneens goed toepasbaar in andere arbeidsorganisaties. Er kan gebruik worden gemaakt van de NMI Mediation overeenkomst (zie Modellen: NIMI Mediationovereenkomst) en vaststellingsovereenkomst (zie Modellen: Vaststellingsovereenkomst).

3.1 Hoe bepaal ik of mediation interessant is voor mijn specifieke situatie? Om mediation (zie 24: Mediation: wanneer en waarom) daadwerkelijk in te zetten, is het raadzaam eerst een aantal zaken helder te krijgen, zodat u bewust de keuze voor mediation kunt maken. Zet daartoe de volgende stappen: Stap 1: Stel vast wie er een conflict hebben Zorg dat u zeker weet wie er bij het conflict betrokken zijn.


10

Stap 2: Breng de functies van de conflicterende partijen in kaart Stel vast of er een conflict speelt: • tussen een leidinggevende en een medewerker; • over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning; tussen medewerkers onderling. Stap 3: Bekijk welke mogelijkheden er zijn om het conflict het hoofd te bieden Maak een overzicht van de middelen (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) die u ter beschikking staan om de ontstane conflictsituatie het hoofd te bieden. Speelt er een conflict tussen een leidinggevende en een medewerker, dan is mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) meestal het juiste instrument dat ingezet kan worden. Betreft het een conflict over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning, dan is het beter er een functiewaarderingsdeskundige bij te betrekken. Laat medewerkers die een onderling conflict (zie 1: Aanpak conflictgesprek) hebben eerst proberen het probleem zelf op te lossen, al dan niet met de hulp van hun leidinggevende. Kortom de inzet van mediation is afhankelijk van de aard (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) van het conflict.

3.2 Hoe kies ik de beste mediator voor mijn specifieke situatie? Het is van cruciaal belang dat partijen die deelnemen aan mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) vertrouwen hebben in de persoon van de mediator. Als dit vertrouwen ontbreekt, zullen partijen zich niet openlijk over wat hen bezig houdt of dwars zit uiten. U dient dus op zoek te gaan naar een persoon die over het benodigde vertrouwen (zie 23: Mediatior kiezen: intern of extern) beschikt. Stap 1: Bepaal of u mediation intern kunt of wilt beleggen Stel vast of u binnen uw organisatie over een functionaris beschikt die als NMI-mediator gecertificeerd is of een erkende mediation opleiding heeft gevolgd. Alle andere bemiddelaars worden '(conflict)bemiddelaar' genoemd. Let op! Het goed kunnen omgaan met mensen en conflict vergt nogal het nodige aan sociale – en overige vaardigheden - van iemand. Om die reden kan het de voorkeur genieten iemand extern aan te trekken die de titel mediator mag dragen (zie 23: Mediatior kiezen: intern of extern). Bovendien dient een mediator te allen tijde onpartijdig te zijn. Bij een keuze voor een interne mediator moet ook met dit aspect rekening worden gehouden. Raadpleeg de Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator (zie 35: Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator). Stap 2: Bekijk welke externe mediators in aanmerking komen Trek een mediator aan: • via het Nederlands Mediation Instituut (NMI); • via de arbodienst; • uit de markt (relaties, websites, advertenties). Tip! Kies een mediator die gespecialiseerd is in de problematiek die binnen uw organisatie speelt


11

3.3

Hoe structureer/organiseer ik een mediationtraject?

Een mediationtraject kent, hoe informeel een dergelijk traject ook is, altijd wel bepaalde spelregels (zie 34: Structuur mediationproces) waaraan partijen moeten voldoen. Pas als aan deze formaliteiten is voldaan, kan mediation een succesvol instrument worden. Stap 1: Maak het doel van de mediation duidelijk Leg voorafgaand aan mediation het doel ervan uit. Het is belangrijk dat de deelnemende partijen vooraf duidelijkheid hebben over de randvoorwaarden waaronder de mediaton (zie 33: Kenmerken mediation) gaat plaatsvinden. Stap 2: Bekijk of partijen wederzijds de bereidheid hebben mediation in te zetten Leg mediation aan de conflicterende partijen nooit op. Om mediation een kans te geven moet er bij beide partijen de bereidheid bestaan aan mediation een actieve en positieve bijdrage te leveren. Er moet sprake zijn van een vrijwillige keuze. Ontbreekt deze bereidheid dan is mediation gedoemd te mislukken. Stap 3: Zorg dat partijen vertrouwen hebben in de persoon van de mediator Het is niet alleen van belang dat partijen achter de inzet van het instrument mediation staan maar ook achter de persoon van de mediator. Deze moet immers het vertrouwen van beide partijen hebben. Aan u is de keuze of u gebruik maakt van een interne of van een externe mediator (zie 23: Mediator kiezen: intern of extern). Stap 4: Sluit een mediationovereenkomst Leg afspraken over duur, frequentie, et cetera vast in een speciale mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI mediationovereenkomst). Verder is het belangrijk dat wordt afgesproken dat wat tijdens de mediatonsessies besproken wordt, binnenskamers (zie Modellen: NMI geheimhoudingsclausule) blijft. Dit geldt ook voor eventuele derden die bij de mediation worden betrokken. Tip! Het is mogelijk op voorhand in arbeidscontracten een mediationclausule op te nemen. Stap 5: Zorg voor goede overige randvoorwaarden Faciliteer, als de mediation binnen de onderneming plaatsvindt, onder meer een goed geventileerde ruimte vrij en plan de mediationgesprekken op die tijdstippen waarop partijen nog wat energie hebben, dus ofwel rond 10.00 uur ’s morgens ofwel rond 14.00 uur ’s middags. Tip! Het is het handig een draaiboek (zie Modellen: Voorbeeld draaiboek stappenplan mediation) te hebben, waarin staat beschreven langs welke hoofdlijnen de sessies verlopen. Stap 6: Leg de uitkomst van de mediation vast De in het kader van de mediation gemaakte afspraken tussen partijen dienen bij voorkeur te worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Partijen verklaren hierin wat zij zijn overeengekomen en verbinden zich hierin ook uitvoering te geven aan de gemaakte afspraken. Let op! Ook als mediation geen concrete resultaten heeft opgeleverd, is het zaak dit schriftelijk te bevestigen zodat daarover achteraf geen misverstand kan bestaan.


12

Achtergrond artikel 1: Aanpak conflictgesprek Het is belangrijk dat een medewerker met een probleem zelf naar een oplossing zoekt, al dan niet met uw ondersteuning. Vanaf het moment dat een medewerker bij u aanklopt, is het essentieel dat u goed en actief luistert. Actief luisteren (zie 20: Actief luisteren) bevordert de probleemoplossing. Actief luisteren betekent 'vertellen wat je denkt wat de ander bedoelt'. Niet alleen heeft goed luisteren een positieve invloed op de zakelijke kant van het conflict, maar ook op de gedachten en gevoelens van de ander. Door te luisteren ervaart u de achterliggende gedachten en kunt u 'tussen de regels door lezen'. In de gespreksvoering gaat het vooral om de wisselwerking tussen actief luisteren en spreken. Is de wisselwerking verstoord, dan mondt het gesprek uit in langs elkaar heen spreken. Aparte aandacht vragen enkele specifieke gesprekken waarmee een leidinggevende of personeelsverantwoordelijke wordt geconfronteerd rondom een conflictsituatie. In veel gevallen zal een medewerker, al dan niet terecht, de leidinggevende benaderen met problemen die hij constateert. In de meeste situaties zal die medewerker ook van de leidinggevende verwachten dat hij het probleem daadwerkelijk zal oplossen. Medewerker wil hulp bij probleem Als een medewerker van u hulp verwacht bij het oplossen van een conflict, adviseren wij u 'de aap niet op uw schouder te laten zetten'. De ander moet het probleem zelf (eventueel met uw hulp) oplossen. U kunt de volgende hulp bieden: • De tijd nemen te luisteren. • Ervoor zorgen dat het gesprek ongestoord kan plaatsvinden. • Als dit onmogelijk is: het gesprek verplaatsen naar een tijdstip of een plaats waar(op) dit wel kan. • Instellen op zorgvuldig luisteren en inleven; trachten te begrijpen hoe de medewerker het probleem ervaart. • Verkennende vragen stellen en in eigen woorden terugkoppelen wat de medewerker zou voelen en bedoelt te zeggen. • Laten merken dat u zich echt betrokken voelt bij het probleem van de ander. • Vragen wat de ander van u als leidinggevende verwacht. • Aangeven wat, in dit kader, wel en niet eventueel mogelijk is. • Ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem bij de medewerker blijft, eventueel met uw hulp: • zorgvuldig zijn met eigen adviezen of mogelijke oplossingen: bij de medewerker vragen naar de mogelijke oplossingen die hij zelf ziet en het vinden van een eigen oplossing stimuleren; • samen met de medewerker een actieplan maken om de oplossing van het probleem uit te voeren. Hulp bij oplossen conflicten tussen medewerkers onderling Ook als het een conflict betreft tussen medewerkers onderling, is het zaak dat zij zelf met elkaar een oplossing zoeken. U kunt daarbij natuurlijk wel behulpzaam zijn door: • te signaleren (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) en/of erkennen dat er een conflict bestaat; • bij beide partijen te peilen in hoeverre er bereidheid is, onder leiding van u als derde partij, aan een oplossing te werken; • beide partijen uit te nodigen voor een gesprek waarbij alleen u en de partijen aanwezig zijn; • het eigen uitgangspunt duidelijk te maken: het uitpraten van het probleem en het zoeken naar een voor beide partijen aanvaardbare oplossing; • de discussie vooral te richten op de effecten die het conflict heeft op de taakuitvoering en de sfeer in het team; • het zoeken naar schuldigen duidelijk te beperken: verwijten vertalen naar suggesties, vragen of HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

13

voorstellen; • samen naar oplossingen te zoeken die verbeterend kunnen werken voor de taakuitvoering en de sfeer in het team; • de partijen te vragen zichzelf te verplichten tot het ondersteunen en daadwerkelijk uitvoeren van de suggesties; • een datum af te spreken voor een vervolggesprek, waarin kan worden nagegaan in hoeverre de oplossing heeft gewerkt en wat beide partijen van het conflict hebben geleerd. Voorbeeld: Aanpak van verschillende gesprekken in conflictsituaties Afdelingshoofd Janneke signaleert dat er op zijn afdeling kliekjes zijn ontstaan. Uit ervaring weet hij dit dat in een conflict kan resulteren en uiteindelijk de taakuitvoering kan schaden. Tijdens de lunchpauze loopt hij een keertje mee met het ene kliekje en probeert hij te achterhalen wat de oorzaak van de tweedeling op zijn afdeling heeft veroorzaakt. Dat doet hij ook bij de andere kliek. De oorzaak van de kliekvorming blijkt te zijn ontstaan doordat een aantal medewerkers niet is meegegaan in het maken van grappen over een collega van een andere afdeling. Jan stelt beide partijen voor met elkaar een gesprek te hebben om samen naar oplossingen te zoeken. Hij stuurt het gesprek aan op de effecten die de kliekjesvorming op de werksfeer en de productiviteit heeft. Er worden afspraken gemaakt en een datum afgesproken voor een volgend gesprek.


14

Achtergrondartikel 2: Arbeidsconflicten: protocol Behandelt u arbeidsverzuim door ziekte anders dan arbeidsverzuim door conflicten? Ze vragen namelijk elk een eigen aanpak. Daarbij worden de werkelijke oorzaken blootgelegd en kan het arbeidsverzuim worden bekort. Een conflict is geen grond voor het aanvragen of toekennen van ziekteverlof. 'Ruzie op de zaak' pakt u voortaan constructief aan met het arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld en Protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld). Arbeidsverzuim door medische beperkingen wordt ondersteund door het re-integratieprotocol (zie Modellen: Re-integratieprotocol). Geen ziekteverlof bij conflict In iedere organisatie ontstaan soms situaties die kunnen leiden tot een conflict. De betrokken werknemer weet vaak niet hoe hij hiermee moet omgaan. De kans is groot dat hij gaat verzuimen. Uw organisatie neemt arbeidsconflicten serieus en wil daar op een professionele wijze mee aan het werk. U wilt voorkomen dat iemand zich ten onrechte 'ziek meldt' bij een arbeidsconflict. U vindt het niet respectvol dat iemand die een conflict heeft, zich ziek moet voordoen. Daarom zorgt u ervoor dat er iemand is bij wie medewerkers in vertrouwen terechtkunnen over het conflict, zonder het gevoel te hebben te klagen, te klikken of te roddelen. In grote bedrijven kan dat de personeelsadviseur zijn of een leidinggevende van een andere afdeling, in een klein bedrijf is het vaak een oudere collega. Vaak wordt gedacht dat het tot de dagelijkse routine en ervaring van leidinggevenden behoort om conflicten aan te kunnen. Maar de meeste leidinggevenden vervallen juist in 'handelingsverlegenheid': wanneer en hoe kun je ingrijpen bij een conflict? Erkennen dat je niet goed weet wat je kunt doen is de eerste stap, je laten ondersteunen of coachen een belangrijke tweede. U kunt uw leidinggevenden laten opleiden om de belangrijkste signalen van een conflict te herkennen en zich bij lastige gevallen tijdig te laten ondersteunen door een conflictbemiddelaar of een mediator. Doelen arbeidsconflictenprotocol Een arbeidsconflictenprotocol heeft meerdere doelen: 1. Beperken van het arbeidsverzuim door arbeidsconflicten en het bevorderen van snelle, verantwoorde en duurzame werkhervatting (re-integratie). 2. Vooropstellen van de zelfwerkzaamheid en de eigen verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemer, want een arbeidsconflict is primair hun probleem. Het arbeidsconflictenprotocol is erop gericht de zelfwerkzaamheid van werkgever en werknemer en het zelfoplossend vermogen van de arbeidsorganisatie te stimuleren. 3. Uniformering van de terminologie zoals: a. ziek en arbeidsongeschiktheid; b. arbeidsverzuim, ziekteverlof, arbeidsconflictenverlof; c. conflict; d. afschaffing van de term 'situatieve arbeidsongeschiktheid'. 4. Het accent meer leggen op het oplossen van de conflictsituatie en zo min mogelijk op de arbeidsongeschiktheidsvraag. Een snelle conflictdiagnose door werkgever en werknemer voorkomt medicalisering van een niet-medisch probleem. Demedicalisering betekent dat de werkgever eerst zijn deel van het werk doet voor hij medische deskundigen inschakelt. 5. De bedrijfsarts zo weinig mogelijk belasten met een dubbelrol van zowel de medische beoordelaar als de interventionist. 6. Bevorderen van de consensus onder professionals over hoe zij de organisatie kunnen adviseren over arbeidsconflicten. 7. Beter zicht krijgen op de frequentie, de verzuimduur, de interventiesoorten en -momenten, de kwaliteit van interventies, de kosten van arbeidsconflicten. 8. Arbeidsverzuim door ziekte en arbeidsverzuim door ruzie of conflicten zijn twee verschillende zaken die preventief en curatief ook anders moeten worden aangepakt. Voorkomen moet worden dat arbeidsverzuimcijfers worden 'vervuild' door mensen in conflict als 'ziek' te HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

15

registreren. Gemiddeld wordt ruim 10% van het arbeidsverzuim veroorzaakt door zuivere arbeidsconflicten waarbij geen sprake is van medische beperkingen. Door een apart protocol en een aparte herkenbare registratie van arbeidsconflicten is een organisatie in staat dit probleem zo goed mogelijk op te lossen. Praktisch onmisbaar Het maken en bewaken van heldere gedragsregels voor arbeidsverzuim door arbeidsconflicten bewijst zijn praktische waarde. Het verhoogt de 'ziekmeldingsdrempel': men zal zich minder snel (onterecht) ziek melden. Werknemers hoeven ook niet voor te wenden dat ze ziek zijn om toch de gelegenheid te krijgen een conflict op te lossen. Voor u een dergelijk activerend arbeidsconflictenprotocol kunt toepassen, moeten er ook een personeelsbeleid, een arbeidsvoorwaardenbeleid (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict) en een beleid voor activerende re-integratie en goede arbeidsomstandigheden ontwikkeld zijn. Zonder aandacht voor preventie en interventiebegeleiding kan een protocol averechts werken. Bij het opstellen van dit protocol is ervan uitgegaan dat u een eigen beleid hebt dat voldoet aan actuele weten regelgeving. De ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging moet instemmen met de visie en het protocol.


16

Achtergrondartikel 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict Met de ondernemingsraad/personeelsvertegenwoordiging (OR/PVT) hebt u de arbeidsvoorwaarden afgesproken die gelden in een situatie van een zuiver arbeidsconflict (dus niet samenvallend met arbeidsongeschiktheid door ziekte). U brengt elke werknemer op de hoogte van het arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld en Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld), de bijbehorende arbeidsvoorwaarden en de verplichtingen die daaruit voortkomen. Laat uit een mondelinge toelichting ook blijken hoe de invoering van het protocol vanuit de directie en/of de afdeling Personeelszaken is vormgegeven. Dit om vanaf het moment van invoering duidelijkheid te creëren voor alle werknemers. Tip! Personeelshandboek Beschikt u over een personeelshandboek? Dan is het handig daarin een handleiding met betrekking tot conflictsituaties op te nemen. In de arbeidsvoorwaarden met betrekking tot een conflict staan: • de verlofsoort (arbeidsconflictenverlof); • de duur van het verlof; • de loondoorbetaling: • aantal weken; • percentage; • over het (on)gemaximeerde salaris; • wachtdagen; • inleveren bovenwettelijke vakantiedagen. • de plichten, zoals: • meewerken aan het oplossen van het conflict; • accepteren van vervangend werk; • voorkomen van arbeidsverzuim. • de sancties; • de conflictbemiddelaar en/of mediator. Vaardigheden conflicthantering De leidinggevende of de eerstelijns conflictbemiddelaar heeft een aantal communicatieve vaardigheden voor conflicthantering, zoals: • heretiketteren van het conflict tot minder beladen termen; • van standpunten naar belangen komen; • perspectief bieden dat met een adequate aanpak het probleem waarschijnlijk opgelost kan worden; • de werknemer laten inzien dat zijn lichamelijke en emotionele reactie niet direct door de gebeurtenis zelf ontstaat, maar door de betekenis die hij daaraan toekent.


17

Arbeidsvoorwaarden bij een arbeidsconflict Wanneer twee individuen, één individu en een groep of twee groepen binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie elkaar dwarsbomen of ergeren, is er sprake van een arbeidsconflict als ten minste één van de Definitie van een arbeidsconflict partijen dat vindt. Het onderliggende probleem kan betrekking hebben op arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden De werknemer die recht heeft op arbeidsconflictenverlof, heeft ook recht op doorbetaling van zijn loon voor de uren waarin hij passende arbeid verricht of zich actief inzet voor het oplossen van het conflict.

Arbeidsvoorwaarde financieel

Voor de overige uren van het arbeidsconflictverlof geldt dat onze organisatie aan de werknemer verplicht is tot: [kies uit een of meer van onderstaande mogelijkheden] • • •

geen recht op loondoorbetaling gedurende de eerste twee dagen; recht op loondoorbetaling ter hoogte van 50% van zijn salaris; in mindering brengen op bovenwettelijke vakantiedagen.

Bij conflictbemiddeling door mediators worden regels gehanteerd die staan vermeld in het NMI Mediation Reglement.

NMI Mediation Reglement

De medewerker kan voor de beoordeling van medische beperkingen in contact komen met onze bedrijfsarts als de werkgever behoefte heeft aan deze deskundige bijstand. Onze organisatie heeft contractueel STECR-protocol bepaald dat onze gecertificeerde deskundige bedrijfsarts in deze situaties ons adviseert conform de Werkwijzer Arbeidsconflicten van STECR (dit is het kenniscentrum voor bedrijfsartsen). Indien de betrokkene die het conflict meldt, niet meewerkt aan het komen tot een oplossing van het conflict, zal de leidinggevende een mondelinge berisping en daarna een schriftelijke waarschuwing geven. Als dit niet tot de gewenste veranderingen leidt, wordt schriftelijk aangekondigd dat na een korte periode van enkele dagen de loonbetaling zal moeten worden stopgezet en dat vervolgens de ontslagprocedure wordt opgestart.

Sancties voor de werknemer Berisping, waarschuwing Stopzetten loonbetaling Ontslag

Indien de werkgever niet meewerkt aan het komen tot een oplossing van het conflict, kan de werknemer bij de kantonrechter een verzoek tot Sancties voor de werkgever ontbinding van het arbeidscontract met eventuele vergoeding indienen. Indien een van de partijen zich na een mislukte mediation tot de (kanton)rechter wendt met het verzoek de arbeidsovereenkomst te ontbinden, zal dit verzoek worden toegewezen. De werkgever die weigert in te gaan op een voorstel tot mediation of daaraan voorwaarden verbindt, riskeert – indien het daarna tot een beëindiging komt – op die grond een hogere vergoeding. De werknemer die weigert in te gaan op een voorstel tot mediation, riskeert beëindiging van de arbeidsovereenkomst en – indien het daarvan komt – een lagere vergoeding.


18

Citaten uit de STECR Werkwijzer arbeidsconflicten Arbeidsconflicten en de samenloop met ziekte Als iemand bij een conflict ook arbeidsongeschikt is door ziekte, kunnen er ook medische aspecten van belang zijn waarbij de bedrijfsarts of huisarts betrokken is. Het uitgangspunt voor de bedrijfsarts blijft altijd: 'demedicaliseren'. De bedrijfsarts is verplicht de Werkwijzer Arbeidsconflicten van STECR te volgen. Hiermee wordt benadrukt dat het accent zo veel mogelijk moet liggen bij het óplossen van de conflictsituatie en zo min mogelijk bij de vraag of en hoeveel de Samenloop met ziekte medewerker door het conflict ook arbeidsongeschiktheid is. De Zo veel mogelijk demedicaliseren handelwijze van de bedrijfsarts is er dan ook op gericht medicalisering – Geen medische gronden voor van wat meestal een niet-medisch probleem betreft – te voorkomen en verzuim zo snel mogelijk tot een conflictdiagnose en een plan van aanpak te komen. Wanneer de bedrijfsarts van oordeel is dat er geen medische beperkingen zijn, moet hij ondanks het conflict ook aangeven dat er op medische gronden geen reden voor verzuim is. Als het voor de werknemer onmogelijk is het (eigen) werk direct te hervatten, adviseert de bedrijfsarts de werkgever om een afkoelingsperiode in te lassen door het verlenen van arbeidsconflictenverlof. Deze afkoelingsperiode kan dan gebruikt worden om tot een oplossing van het conflict te komen. Aandacht voor de speciale rol van de bedrijfsarts Als de medewerker ziekteverlof is verleend terwijl hij niet aangeeft dat er ook een ruzie of een conflict is, kan de werkgever de bedrijfsarts opdracht geven tot een diagnose of het vaststellen van de belastbaarheid. Als de bedrijfsarts uit zijn gesprek opmaakt dat er behalve ziekte ook sprake is van een arbeidsconflict, heeft hij een dubbelrol: zijn medische rol als beoordelaar van de medische beperkingen enerzijds en zijn adviserende en interveniërende rol anderzijds. Met name in het kader van de demedicalisering van arbeidsconflicten is het van belang dat de bedrijfsarts deze rollen goed gescheiden houdt en dit duidelijk maakt aan de conflictpartijen.

De bedrijfsarts en arbeidsconflicten

De aanvraag ziekteverlof is een direct gevolg van een arbeidsconflict Vaak vraagt iemand ziekteverlof aan met klachten die lijken op psychische klachten. De werknemer meldt veel spanning, onrust, emotionele labiliteit, moeite met concentreren en soms fysieke klachten als hartkloppingen, hoofdpijn en dergelijke. Kenmerkend voor deze Ziek door een arbeidsconflict situatie is dat de klachten niet al geruime tijd hieraan voorafgaand bestaan. Het gaat om een normale reactie op een vervelende, als bedreigend ervaren situatie. De leidinggevende moet hier alert op zijn en toetsen of een conflict de oorzaak is. De leidinggevende kan dan de aanvraag voor ziekteverlof afwijzen en daarvoor in de plaats arbeidsconflictverlof verlenen. De aanvraag ziekteverlof is een drukmiddel in het conflict In dit geval is er geen sprake van medische klachten, maar de ziekmelding is een manier om iets af te dwingen, de tegenpartij te boycotten, druk uit te oefenen, onbereikbaar te zijn voor de ander, de tijd voor je te laten werken. Soms wordt dit middel ook gebruikt om inschakeling van externe deskundigen af te dwingen.

Oneigenlijk gebruik

Verwachtingen werknemer ontkennen kan conflict verscherpen Wanneer een werknemer een beroep doet op de loondoorbetalingsplicht van de werkgever, is voorwaarde dat er sprake is van: door ziekte de bedongen arbeid niet kunnen verrichten (BW 7:629 lid 1). Zoals al aangegeven zijn die medische beperkingen bij een Het advies van de huisarts en de bedrijfsarts conflict niet altijd aanwezig. Wanneer dan door de werkgever of de bedrijfsarts wordt gedemedicaliseerd, is de werknemer het daar niet altijd mee eens. In een aantal gevallen houdt de werknemer vast aan het 'ziek' zijn, daarin soms gesteund door een behandelend arts of een jurist. Dit kan leiden tot een verscherping van het conflict met de HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

19

werkgever of tot een conflict met de bedrijfsarts of andere deskundigen. De leidinggevende moet hier oog voor hebben: zonder zich te laten manipuleren blijven werken aan een oplossing van het conflict. Advies bedrijfsarts Juridisch gezien geeft een advies van de bedrijfsarts niet onmiddellijk een verplichting bij de partijen. Werkgever en werknemer moeten samen beoordelen of ze met het advies vooruit kunnen. Ze mogen ook met alternatieven verdergaan. Anderzijds zijn adviezen van de Geen vrijblijvend advies bedrijfsarts niet vrijblijvend. De bedrijfsarts adviseert op basis van richtlijnen (NVAB), werkwijzers (STECR) en binnen de beroepsgroep gebruikelijke normen. Zowel UWV als de rechter zal daarmee uiteindelijk rekening houden. Huisartsadvies Nog steeds leeft bij veel partijen een misvatting over het advies van behandelende artsen (in situaties waar een conflict speelt meestal een huisarts). Gezien hun beperkte kennis van zaken over arbeidsrecht en over belasting en belastbaarheid is het belangrijk dat deze artsen zich onthouden van adviezen die verstrekkende gevolgen kunnen hebben. De huisarts en arbeidsconflicten Zo wordt nog wel eens geadviseerd om voorlopig geen contact met de Voorlopig geen contact is werkgever te hebben. Duidelijk is dat die benadering contraproductief is contraproductief en uiteindelijk ook in het nadeel van de medewerker. De bedrijfsarts is opgeleid als arts voor arbeid en gezondheid en is in staat het verhaal van meer kanten te horen om op basis daarvan een gefundeerd gezondheidsadvies en werkhervattingsadvies te geven aan de werkgever. Waar nodig kan een huisarts met de bedrijfsarts overleggen Resultaten mediation 72% van de mediations slaagt en wordt aangemeld na een gemiddelde duur van het arbeidsverzuim van 14,5 weken. • • • • •

In 27% van alle geslaagde mediations blijft de werknemer bij de werkgever werken en is de gemiddelde verzuimduur 12 weken. In 6% van de geslaagde mediations vertrekt de werknemer naar een andere werkgever. 19% van de werknemers vertrekt met een Snel beginnen met mediation kantongerechtprocedure. verhoogt de slagingskans 9% van de werknemers vertrekt zonder een kantongerechtprocedure. 11% van de mediationgevallen eindigt doordat de partijen de oplossing afronden zonder verdere begeleiding.

Bij de afgebroken mediations (28%) duurde het arbeidsverzuim bij aanmelding gemiddeld 26,4 weken. (Bron: Mediation Centre Rosmalen 2005)


20

Achtergrondartikel 4: Conflicten: oorzaken en herkenning Conflicten ontstaan wanneer mensen doelen willen realiseren die niet verenigbaar zijn. Belangrijke achtergronden hierbij zijn het hebben van verschillende belangen, het vervullen van diverse uiteenlopende rollen of het hebben van opvattingen die niet stroken met elkaar. Ontstaan van conflicten Conflictsituaties openbaren zich vooral bij belangentegenstellingen. Kenmerkend hierbij is dat er ook in contacten en samenwerkingen met mensen sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Ook bij belangentegenstellingen hebben mensen elkaar toch op de een of andere manier nodig. Het is dus belangrijk dat zij conflicten tot een goede oplossing kunnen brengen. Een ander kenmerk van een conflictsituatie is dat emoties vaak een rol spelen. Een conflict wordt pas echt een (psychologische) realiteit wanneer een van beide partijen een ontstane situatie als onverenigbaar beleeft met zijn eigen belangen of doelen. Dit betekent overigens tegelijkertijd dat een conflict al ontstaat wanneer slechts één van beiden (of in een groep: een duidelijke minderheid) een dergelijk gevoel heeft. Conflicten zijn onvermijdelijk en komen in elke relatie voor. Ieder mens is immers anders, denkt anders en heeft behoeften en gevoelens die lang niet altijd overeenkomen met die van een ander. Dit geldt vanzelfsprekend ook binnen organisaties en is van toepassing op zowel de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker als tussen medewerkers onderling. Voorbeeld: Conflicten Jan en Willem menen dat wat de een wil, onverenigbaar is met wat de ander wil. Zij kunnen het conflict pas oplossen als zij een duidelijk begrip hebben van hun meningsverschillen en van de oorzaak of oorzaken daarvan. Conflictherkenning Conflicten tussen mensen kunnen de werksfeer binnen een organisatie of afdeling enorm negatief beïnvloeden. Conflicten die niet tijdig worden herkend en aangepakt, kunnen een belangrijke oorzaak zijn van demotivatie, verloop en ziekteverzuim. De leiding van de organisatie of de afdeling, maar ook de personeelsverantwoordelijke, moet daarom over verschillende vaardigheden (zie 10: Houding leidinggevende bij conflictsituaties) beschikken op het gebied van conflicthantering. De eerste vaardigheid die essentieel is, is het vroegtijdig herkennen (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) van een conflict, zelfs wanneer zich dit in de eerste sluimerende fase bevindt. Tip! Conflict herkennen Als iemand zich een spiegel voorhoudt en nagaat hoe hij zichzelf gedraagt in een conflictsituatie, kan die persoon vaak eenzelfde gedrag bij anderen waarnemen. Herkenbare symptomen Enkele duidelijke symptomen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) kunnen wijzen op de (eventueel latente) aanwezigheid van een conflict. Niet alleen komen conflicten voor tussen een individuele medewerker en een collega of de eigen leidinggevende, maar ook binnen een groter verband zoals het totale team. Er is dan sprake van 'partijvorming'. De volgende symptomen zijn herkenbaar in alle situaties: • Er heerst een gespannen sfeer tussen de verschillende medewerkers. • Een of meer medewerkers komen vaak te laat of zelfs te vroeg: daardoor wil men elkaar ontlopen. • Gezamenlijk eten tussen de middag of het maken van een rondje in de omgeving stopt of een van de medewerkers blijft hiervan weg. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

21

• • • • • • • • • • • •

• • •

Medewerkers gooien elkaar onnodige verwijten naar het hoofd. Teamleden hebben geen geduld met elkaar en luisteren slecht. De bereidheid tot constructieve en positieve samenwerking tussen de teamleden neemt af. Nog voordat ideeën van een of meer personen zijn uitgesproken, worden ze al door een of meerdere medewerkers aangevallen; ieder voorstel lijkt om de een of andere reden niet acceptabel en dus ook niet uitvoerbaar. De bereidheid tot het uitvoeren van opdrachten en zelfs de wil positief te reageren op de meest eenvoudige verzoeken nemen af. Assistentie naar elkaar gebeurt niet meer spontaan maar uitsluitend na opdracht van de leidinggevende. Medewerkers kiezen partij en weigeren toe te geven; er is geen voortgang naar oplossingen en medewerkers blijven in onbelangrijke kwesties steken. Groepsleden vallen elkaar op een subtiele manier persoonlijk aan; ook de leiding wordt verhuld op de korrel genomen. Er wordt negatief gesproken over elkaar, over het team en over de organisatie, inclusief de leiding daarvan. Medewerkers verwijten elkaar dat de wezenlijke problemen niet worden gezien of aangepakt; er wordt naar elkaar gewezen. Bijdragen aan discussies worden verdraaid en toegespitst op het bereiken van dat ene doel dat iemand voor ogen heeft en waardoor het conflict is ontstaan. Tijdens vergaderingen en andere bijeenkomsten wordt weinig ingebracht; na afloop hiervan echter wordt eens temeer over zaken gesproken die in de ogen van iemand of een deel van het team niet goed zijn. Er komt een roddelcircuit op gang. Er is een verhoogd (kortdurend) ziekteverzuim te constateren. Er openbaart zich probleemgedrag (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag).

Let op! Signaal Als een medewerker de mogelijkheid een bepaald doel te bereiken wordt ontnomen (zie 19: Conflicthantering: valkuilen), raakt hij vaak 'gefrustreerd'. Deze frustratie uit zich vaak door een aanvallende houding op alle signalen, een heftige en scherpe woordkeuze of juist een terugtrekkende houding. Minder herkenbare symptomen Er zijn ook minder duidelijk herkenbare symptomen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen). Zeker in de eerste fasen van een conflict kunnen deze symptomen nogal eens over het hoofd worden gezien. Dit risico dreigt als bijvoorbeeld een medewerker het probleem als zodanig niet onderkent, want het is mogelijk dat hij zich alleen maar bezorgd, gespannen of onzeker voelt. De leidinggevende zal echter op enig moment wellicht zwakke signalen zien of horen: van anderen, tijdens een functioneringsgesprek van een bepaald personeelslid of in een spontaan 'onderonsje' met de desbetreffende medewerker. In een dergelijke situatie zal de leider vooral actief (zie 20: Actief luisteren) moeten luisteren naar ieder klein signaal tijdens het contact met de desbetreffende medewerker en de ander vooral moeten aanmoedigen zich te uiten. Tip! Minder herkenbare symptomen conflict Door actief te luisteren kan de leidinggevende achter een eventueel probleem van de medewerker komen dat kan uitgroeien tot een conflict. Zeker wanneer de situatie voor de leidinggevende niet helder is of wanneer de medewerker zich niet van de situatie bewust is, zal de leidinggevende goed moeten luisteren. Op deze wijze kan hij in een vroeg stadium een zo goed mogelijk beeld van de situatie krijgen en indien nodig tijdig ingrijpen (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag) om een dreigend conflict af te wenden.


22

Achtergrondartikel 5: Conflicten verschijningsvormen Het is belangrijk dat u de fasen van een conflict niet te lang laat duren. Er wordt dan nauwelijks meer efficiënt gewerkt en betrokkenen raken de kluts kwijt. Conflicten hebben een aantal verschijningsvormen: • • • •

Onzichtbaar. Onderkend. Gevoeld. Zichtbaar.

Onzichtbaar Een conflict dat wel aanwezig is, kan verborgen zijn. Het sluimert, kan verder uitgroeien, maar is nog niet echt geëscaleerd. Medewerkers hebben hierbij tegengestelde belangen en afwijkende meningen, proberen het conflict te verdringen en richten hun aandacht op gemakkelijker zaken die geen spanning geven. Checklist: Signalen onzichtbaar conflict • Met regelmaat uiten van vijandige gevoelens. • Defensieve houding; het gebruiken van verdedigingsmanieren, zoals het steeds maar ontkennen dat er redenen zijn voor het conflict, zich terugtrekken uit het werk of zich afsluiten voor contact met anderen, het conflict verbinden aan mensen buiten het werk. • Houding van hulpeloosheid; collega's laten zien dat zij het conflict niet kunnen oplossen en dat anderen dat moeten doen. Onderkend Een onderkend conflict is een door betrokkenen geaccepteerd conflict. Het conflict is bekend en de inhoud ervan ligt op tafel. Gevoeld Onderkende conflicten die nog niet hanteerbaar zijn gemaakt, hebben negatieve gevoelens van angst, agressie, wantrouwen of vijandschap tot gevolg. Betrokkenen voelen een zekere spanning en voelen zich bedreigd. Zichtbaar Als iemand zijn gevoelens niet blootlegt, leidt dit tot gedragingen bij betrokkenen gericht op het tegenwerken van de ander. Hiertoe behoren fysiek geweld, scheldpartijen, verdachtmakingen, demonstraties, stakingen of een algehele boycot. Conflicten binnen werksituaties Na een conflict te hebben herkend aan diens verschijningsvorm, is het belangrijk te achterhalen welk soort conflict het is. Binnen werksituaties zijn twee soorten conflicten te onderscheiden (De Dreu): • •

Taakconflicten; conflicten over het werk zelf. Taakconflicten gaan over de manier waarop je het aanpakt. Sociaal-emotionele conflicten; gaan over hoe je met elkaar omgaat, ze gaan over de samenwerking zelf. Sociaal-emotionele conflicten gaan daardoor vaak over persoonlijke eigenschappen.

De Dreu introduceert nog een onderverdeling: • Meningsverschillen; betrokkenen hebben hetzelfde doel en vaak ook hetzelfde belang. Zij zijn het alleen niet eens over hoe die belangen het beste gediend zijn. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

23

• Belangentegenstellingen; partijen moeten weliswaar iets samen doen maar zij hebben verschillende belangen. Voorbeeld: Taakconflict Meningsverschil. Marijke en Wim verschillen van mening over de aanpak van een project. Marijke wil drie en Wim wil vijf teamleden. Zij kunnen het meningsverschil oplossen met onderhandelen. Belangentegenstelling. Wie is verantwoordelijk voor de kassa?


24

Achtergrondartikel 6: Conflicthantering: stijlen Iedereen heeft een eigen stijl van conflicthantering. Die stijl is meestal aangeleerd, maar het is niet aan te bevelen elk conflict op dezelfde wijze aan te pakken. Het is doeltreffender een benadering te kiezen die is afgestemd op het soort conflict waar u mee te maken hebt. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat het moeilijk is de eigen aanpak los te laten. Bij het hanteren van conflicten zijn twee mogelijke afwegingen: 1. het belang van de kwestie waarover het conflict gaat (de resultaatgerichte aanpak); 2. het belang van de relatie tussen de betrokkenen bij het conflict (de relatiegerichte aanpak). Als u hier een onderscheid in maakt, zijn er vijf stijlen van conflicthantering te onderscheiden: U kunt de stijlen ook in combinatie gebruiken. Elke stijl heeft zijn eigen voor- en nadelen; de effectiviteit van elke stijl verschilt per situatie. U maakt zelf een afweging welke waarde een specifieke stijl heeft voor de relatie én het resultaat. Per situatie moet u vooraf ook de gevolgen van uw keuze weten. Er zijn verschillende manieren waarop partijen met een conflict kunnen omgaan. Evenals bij situationeel leidinggeven kan men zich ook in conflictsituaties immers laten leiden door hetzij zorg voor de relatie, hetzij zorg voor het resultaat. De keuze die iemand maakt tussen deze twee uitersten bepaalt de (on)mogelijkheden om het conflict mede op te lossen. Relatie- en resultaatgerichte leidinggevende Het ligt voor de hand dat een relatiegerichte leidinggevende ook in conflictsituaties tussen de leidinggevende en de medewerker(s) of tussen medewerkers onderling het bewaren van de goede verstandhouding erg belangrijk vindt. Deze leidinggevende zal dan ook vaak (te) snel toegeven aan de andere partij als hij deel uitmaakt van het conflict of aansturen op een compromis wanneer er sprake is van een conflict tussen medewerkers onderling. Misschien zal de leidinggevende in het ergste geval zelfs kiezen voor de methode 'pappen en nathouden'. De resultaatgerichte leidinggevende echter zal waarschijnlijk besluiten de voor de afdeling en de onderneming meest efficiënte en effectieve oplossing in te voeren, met misschien negatieve gevolgen voor de onderlinge verhoudingen, maar wel met positieve effecten voor het bedrijf als geheel, in ieder geval op de korte termijn. Tip! Conflicthantering Er zijn meerdere manieren waarop een conflict kan worden aangepakt. Een belangrijke plaats hierbij wordt tegenwoordig ingenomen door mediation. Aanpakstijlen bij conflicten: Vechten Bij vechten wordt door de betrokkene de kwestie als erg belangrijk en de relatie juist als onbelangrijk gezien. Iemand streeft zijn eigen belangen na ten koste van die van een ander. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij een macht wordt ingezet die leidt tot winnen: vermogen tot argumenteren, rang, financiële sancties, et cetera. Vechten kan betekenen: • opkomen voor je rechten; • een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is; of • proberen te winnen. Macht tot inschikkelijkheid dwingen In een formele machtspositie in ondernemingen kan een leidinggevende de eigen mening opleggen en gehoorzaamheid eisen. Bij de 'win-benadering' beslist over het algemeen immers de leidinggevende wat de oplossing zal moeten zijn. Hij vertelt waarvoor uiteindelijk moet worden gekozen en hoopt (verwacht) dat de medewerker dit ook zal accepteren. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

25

Ook kan het bij een conflict tussen medewerkers voorkomen dat een leidinggevende een voorkeur uitspreekt voor de oplossing van een van beide medewerkers. Ook in een dergelijke situatie is er sprake van een duidelijke winnaar. Maar ook van een verliezer, in het bijzonder wanneer het de leidinggevende niet lukt de door hem gekozen oplossing te 'verkopen' aan zijn medewerker (of in het geval van een conflict tussen medewerkers onderling aan de in het ongelijk gestelde medewerker). De leidinggevende probeert dan meestal door macht en autoriteit de medewerker(s) tot inschikkelijkheid te dwingen en zal desnoods de door hemzelf gekozen oplossing doordrukken. De 'winnende' partij zal dan met een tevreden gevoel uit deze conflictsituatie komen. Dit geldt echter bepaald niet voor de andere partij. Deze wijze van conflictoplossing kan dan ook vervelende gevolgen hebben: • De leider moet veel moeite doen om iedereen de oplossing te laten uitvoeren. • De medewerker (of een van beide medewerkers) is door het dwingend van bovenaf opleggen van de door een ander gekozen oplossing slecht gemotiveerd deze ook uit te voeren. • De medewerker kan een hekel krijgen aan zijn leidinggevende. • De medewerker heeft geen gelegenheid gekregen zelf met oplossingen te komen en zal zich dus niet verantwoordelijk voelen voor de ontstane situatie. Maar als het een conflict betreft tussen twee of meer medewerkers, is er altijd een verliezende partij, die wellicht zint op wraak. De verliezende partij zal in een conflict hierna immers ongetwijfeld haar meer gedetailleerde kennis, haar informele contacten met collega's en haar eigen overtuigingskracht en vasthoudendheid inzetten om, soms tegen beter weten in, haar zin te krijgen. Let op! Vechten Wanneer beide partijen in het conflict een vechtstijl hanteren, is het niet mogelijk tot een oplossing te komen. De partijen zijn immers niet bereid om iets van hun standpunt in te leveren. Het conflict zal lang blijven duren, totdat er een beslissing wordt geforceerd. En hierbij zijn er altijd echte verliezers. Vermijden Bij vermijden wordt noch belang gehecht aan de kwestie, noch aan de relatie. De betrokkene streeft noch zijn eigen belangen noch die van een ander na. Hij gaat het conflict niet aan. Vermijden kan de vorm aannemen van diplomatiek ontlopen van een onderwerp of persoon, of eenvoudigweg zich onttrekken aan een bedreigende situatie. Kenmerken van deze stijl zijn: • Het beperken of verbreken van alle communicatie of contact, met als gevolg: • isolatie; • terugtrekken. • Het verkleinen van de onderlinge afhankelijkheid om zo de noodzaak tot overeenstemming te komen te reduceren, met als gevolg: • het decentraliseren van elkaar waardoor partijen elkaar niet meer zo veel tegenkomen; • het vergroten van de autonomie van de betrokken partijen zodat men ook niet meer van elkaar afhankelijk blijft; • het elimineren van alle gebieden van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid omdat ieder overleg over deze gezamenlijke verantwoordelijkheid blijkbaar in het verleden gedoemd is geweest te mislukken. • Doen terugtrekken van (een van) beide partijen zonder gezichtsverlies: • wegpromoveren waardoor partijen ver van elkaar gaan opereren in de onderneming; • zich ziek melden of toestaan dat een van de medewerkers zich ziek meldt of dat zelfs beiden met ziekteverlof gaan (een dergelijke wijze van handelen wordt tegenwoordig in toenemende mate als steeds meer ongewenst ervaren). In de praktijk worden in veel organisaties conflicten vaak vermeden onder het mom van: 'Dat lost zichzelf wel op.' Ook is het mogelijk dat vermijdend gedrag optreedt omdat leidinggevenden de juiste aanpak van het (sluimerende) conflict niet weten te hanteren. Het zal duidelijk zijn dat tijd alleen het conflict niet zal oplossen, terwijl een ontkenning of bagatellisering van het conflict juist sterk escalerend kan werken. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

26

Voorbeeld: Vermijden Bij vermijding ontloopt u situaties die kunnen frustreren. Jolanda probeert moeilijke gesprekken uit de weg te gaan, schuift lastige zaken vooruit en neemt zelfs ontslag. Zij vermijdt dus situaties die haar kunnen frustreren. Zij vermijdt conflicten liever dan dat zij ze onder ogen ziet. Zij neemt ontslag en doet dus alles om het conflict maar te voorkomen. Zij gaat confrontaties uit de weg, stelt belangrijke zaken uit en ontkent misschien zelfs het bestaan van een conflict. Aanpassen Bij aanpassen staat de relatie op een hoger plan dan het onderwerp van conflict. Het is het tegengestelde van vechten. Iemand die zich aanpast, verwaarloost zijn eigen belangen om die van een ander te bevredigen; er zit een element van zelfopoffering in. Aanpassen kan de vorm aannemen van: • onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid; • de opdracht van een ander gehoorzamen terwijl dat indruist tegen het eigen gevoel; of • toegeven aan een gezichtspunt van een ander. Aanpassen/sussen is niets anders dan het voorkómen/uitstellen van de confrontatie. Het conflict zal zich binnen afzienbare tijd hoogstwaarschijnlijk weer voordoen. Bij een klein en onbelangrijk conflict kan aanpassen wellicht een probaat middel zijn. Dit is ook het geval wanneer de partijen hun goede relatie al bij voorbaat niet op het spel willen zetten. In een dergelijke situatie zal het conflict ook niet te diep zitten. Een sussende benadering kan in deze situaties de betrokkenen ook de gelegenheid geven af te koelen en eventueel meer informatie te vergaren over de werkelijke achtergrond van het gesuste conflict. Het is echter wel belangrijk aanpassen te beschouwen als een tijdelijke maatregel en niet als een definitieve oplossing of als een oplossing die bij een herhaling van het conflict opnieuw soelaas kan bieden. Samenwerken Samenwerken is zowel waarde hechten aan de kwestie als aan de relatie. Het is het tegengestelde van vermijden. Samenwerking houdt een poging in om samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing (compromis) die volledig aan de belangen van beide personen tegemoetkomt. Dit betekent een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de twee individuen te identificeren en een alternatief te vinden dat aan beide reeksen belangen tegemoetkomt. Dit proces kan de vorm aannemen van: • • •

het verkennen van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen; de keuze een situatie op te lossen die anders zou leiden tot een verstoorde relatie; of een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden.

Wanneer zich een conflict voordoet, kan een van de partijen proberen de gemoederen tot bedaren te brengen en de harmonie te herstellen door op een aantal fronten maar toe te geven. De belangrijkste reden om snel toe te geven is het goed houden van de onderlinge relatie. De relatiegerichte partij zal omwille van de samenwerking gauw geneigd zijn de ander dan maar tevreden te stellen, aan de eisen van de ander toe te geven en zich grotendeels aan te passen aan de ander. Het handhaven/herstellen van de harmonie door toe te geven gaat echter vaak ten koste van de oorspronkelijke eigen doelen. Achteraf zal de partij die te snel heeft toegegeven in het conflict, zich meestal (zeer) ontevreden voelen, omdat het belang van de ander te veel op de voorgrond is gekomen en hijzelf te veel concessies heeft gedaan. Hij is dan teleurgesteld over het uiteindelijke resultaat. Dit levert dan vaak nieuwe conflicten op. Onderhandelen Onderhandelen hecht enig belang aan de relatie én aan de kwestie. Het doel is een geschikte, wederzijdse acceptabele oplossing te vinden die beide partijen gedeeltelijk tegemoetkomt. Het houdt het midden tussen vechten en aanpassen. Onderhandelen is minder strijdvaardig dan vechten, maar strijdvaardiger dan aanpassen. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Onderhandelen betekent het verschil samen delen, concessies uitwisselen of een middenpositie innemen. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

27

Onderhandelen levert soms goede resultaten op, maar lang niet altijd. Het resultaat is in sterke mate afhankelijk van de onderhandelingsvaardigheid van de partijen of degene die het proces begeleidt. Soms is het mogelijk om bij de onderhandelingsstrategie partijen het gevoel te geven dat zij beide meer hebben gewonnen dan ingeleverd. Een goed voorbeeld hiervan zijn de cao-onderhandelingen waarbij zowel de werkgevers als de bonden hun zegeningen tellen en om het hardst roepen dat zij het meeste hebben binnengehaald. Onderhandelen bestaat uit twee elementen: • •

het afwisselen van vechten; en samenwerken.

Enerzijds moet het de andere partij duidelijk zijn wat het standpunt is (vechten), anderzijds moet er enige speling in het standpunt zitten om uiteindelijk tot een oplossing te kunnen komen (samenwerken). Checklist: Elementen onderhandelingsgesprek • Een directe en open communicatie is essentieel. • De oorzaken van het conflict worden blootgelegd, misverstanden worden opgehelderd en emoties worden uitgesproken. • De verschillende standpunten worden op tafel gelegd. • Er wordt gezamenlijk naar een reële oplossing voor het conflict gezocht. Deze oplossing moet voor beide partijen aanvaardbaar zijn. Het onderhandelen over een oplossing bestaat uit geven en nemen. • De partijen bepalen voor zichzelf, voorafgaand aan het gesprek, wat zij eventueel bereid zijn in te leveren om tot een oplossing te komen. • De uiteindelijke beslissing wordt volledig gedragen door beide partijen. • Niemand verliest, beide partijen winnen. • De kernbehoeften van beide partijen worden, binnen het haalbare en mogelijke, bevredigd.


28

Achtergrondartikel 7: Conflicthanteringgesprek: voorbereiding Gesprekken hebben een bedoeling. Partijen spreken nooit 'zomaar' met elkaar. Het spreken heeft een doel bijvoorbeeld iets van elkaar leren, een meningsverschil uitpraten, het onderling functioneren afstemmen, elkaar een oordeel meegeven of gezellig samen (bezig) zijn. Voorbereiding conflicthanteringgesprek U kunt als leidinggevende een positieve bijdrage leveren door te proberen het conflict in goede banen te leiden. U kunt dit doen door u goed voor te bereiden en goed te communiceren. Ter voorbereiding: • • • • •

Informatie over het conflict verzamelen: wat is de geschiedenis ervan? Is er al eerder geprobeerd om het op te lossen (en waarom lukte dit niet)? Wie zijn erbij betrokken? Wie is de probleemeigenaar? Een gesprek houden waarin alle betrokken partijen deelnemen. Op zoek gaan naar mogelijke oplossingen en deze evalueren.

Aandachtspunten voorafgaand aan gesprek • Verzamel vooraf ter beschikking staande relevante gegevens. • Wees u bewust van het gespreksdoel of bepaal een doel als u zich daar nog niet van bewust bent. • Bepaal vanuit de verzamelde gegevens en het gestelde doel langs welke weg het gesprek moet verlopen. • Wees u bewust van de beperkingen die van invloed zijn op het verloop van het gesprek. • Besef dat tijdstip en ruimte mede het succes bepalen. • Houd rekening met de regels en de cultuur van het bedrijf waarbinnen het gesprek plaatsvindt. Dit is essentieel voor het welslagen van het gesprek. • Ontwerp van tevoren een globale gespreksstructuur. • Bepaal wat u op zijn minst tijdens dit gesprek wilt bereiken. • Bedenk ook van tevoren wat het maximaal haalbare is. • Bepaal uw eigen 'gespreksregels'. Enige voorbeelden: • Wees u ervan bewust dat u geen speelse grappen kunt maken als ernst is geboden en omgekeerd. • Ook uitweidingen en het praten over koetjes en kalfjes zijn uit den boze als de sfeer zakelijk moet zijn. • Zorg ervoor dat u persoonlijke opmerkingen vermijdt. • Gebruik geen terminologie die de ander en/of uzelf niet begrijpt. • Zorg voor een ruimte waar u en uw gesprekspartner niet gestoord worden.


29

Achtergrondartikel 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag Werkgevers zijn als gevolg van de Arbowet verplicht medewerkers voorzieningen aan te bieden waarmee ongewenst gedrag wordt voorkomen en/of bestreden. Wanneer een medewerker toch geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag, is de werkgever ook verplicht een klachtenregeling te hebben waar medewerkers een beroep op kunnen doen. Deze klachtenregeling behoeft de instemming van de ondernemingsraad/personeelsvertegenwoordiging (OR/PVT). Met behulp van de klachtenregeling kan de medewerker iets aan zijn situatie doen. In de klachtenregeling staat waar werknemers met de klacht terecht kunnen. Voor de melding van de klacht kunt u een vertrouwenspersoon (zie Modellen: Model protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld en Model protocol arbeidsconflicten een beknopt voorbeeld) aanwijzen. Dit kan de bedrijfsarts zijn, maar ook een medewerker van het bedrijf. De vertrouwenspersoon kan geen advies geven over het geschil, conflict, et cetera. Wel kan de vertrouwenspersoon in deze zaken adviseren over het verbeteren van de communicatie en een luisterend oor bieden. De vertrouwenspersoon heeft uiteraard aan geheimhoudingsplicht. De aangemelde kwestie wordt dan als het ware gesplitst in: • het geschil-/conflictdeel; • de communicatie. De vertrouwenspersoon geeft adviezen en tips om de communicatie naar een zakelijker en effectiever niveau te brengen. De vertrouwenspersoon kan daarbij steun bieden in de eventuele te nemen stappen. Dit vanuit het gegeven dat geschillen en conflicten vóórkomen; de manier waarop deze worden uitgezocht, kan echter ook in goede orde en met respect voor elkaar. Adequaat en kordaat optreden Het is belangrijk adequaat én kordaat op te treden als een medewerker probleemgedrag vertoont. Enerzijds is dit van belang omdat het gedrag waarschijnlijk in strijd is met de regels of met de in de organisatie gebruikelijke manier van werken (de bedrijfscultuur). Anderzijds is het belangrijk omdat het tolereren van probleemgedrag door de overige medewerkers als een vorm van 'zwakte' van de leidinggevende wordt ervaren en uiteindelijk uiterst negatief kan uitpakken voor het totale team. Advies: • • • • • • • •

• • •

•

Blijf kalm, ook al gaat het om een duidelijke grote fout. Nodig de medewerker uit voor een gesprek onder vier ogen. Maak duidelijk wat het probleem is en waarom dit door u als een probleem wordt ervaren. Deel onomwonden mee dat dit probleem moet worden opgelost, niet door u maar door de medewerker. Stel vragen om erachter te komen wat de redenen zijn voor het gedrag van de medewerker; luister daarbij actief. Blijf neutraal zonder de medewerker in een bepaalde richting te sturen. Vat de mening van de medewerker samen en ga na of de medewerker het hiermee eens is. Vraag de medewerker naar de oplossing(en) van het probleem; deze ideeën zo nodig (maar in het uiterste geval) aanvullen met een eigen advies als er van de medewerker zelf geen goede oplossingen komen. Vraag de medewerker welke hulp of begeleiding hij van de leidinggevende bij het oplossen verwacht. Maak duidelijk of en in welke mate u als leidinggevende daadwerkelijk deze begeleiding of hulp kunt geven. Haal in geen geval de oplossing van het probleem van het bordje van de medewerker; niet u maar de medewerker zelf blijft verantwoordelijk voor diens eigen probleem en de oplossing ervan. Maak concrete afspraken voor vervolgacties en vervolggesprekken om te evalueren of de medewerker de problemen ook daadwerkelijk heeft opgelost.


30

Disciplinaire maatregelen Blijft ondanks adequaat en kordaat ingrijpen een verandering van het gedrag achterwege, dan brengt de volgende stap de medewerker dichter bij het einde van zijn arbeidsovereenkomst. Hierbij gaat het om het nemen van disciplinaire maatregelen en eventueel het voeren van een slechtnieuwsgesprek, waarbij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst het gespreksonderwerp is. Uiteraard kunt u disciplinaire maatregelen pas nemen en kunt u het slechtnieuwsgesprek (zie 31: Slechtnieuwsgesprek) pas voeren als alle andere eerdere gesprekken niet hebben geleid tot het gewenste en eerder afgesproken resultaat.


31

Achtergrondartikel 9: Gespreksstructuur conflicthantering U kunt volgens het trechtermodel een gespreksstructuur uitzetten. Het trechtermodel bestaat uit: • • •

De kop van het gesprek. De romp van het gesprek. De staart van het gesprek.

Kop gesprek De kop van het gesprek is de introductiefase, het aftasten van de gesprekspartner en het uitwisselen van enige sociale informatie. Dit laatste moet uiteraard in overeenstemming zijn met (de ernst van) de situatie. Praten over een gisteren gespeelde voetbalwedstrijd heeft weinig zin bij het oplossen van een beladen conflict, ook al is dit bedoeld om het ijs te breken. Tip! Kop gesprek •

• • • •

Geef duidelijk aan vanuit welke functie u spreekt en welke rol u bij de oplossing van het conflict vervult. Het is uiteraard duidelijk dat uw rol anders is wanneer u deel uitmaakt van het conflict dan wanneer u als leidinggevende of personeelsverantwoordelijke een bijdrage wilt leveren aan de oplossing. Geef aan hoeveel tijd u voor het gesprek wilt uittrekken. Schat uw gesprekspartner gedurende de eerste minuten van het contact globaal in voor wat betreft zijn niveau en bevattingsvermogen, spanning en emotionaliteit. Stel het gespreksdoel vast, zowel van uw kant als ook van de kant van de gesprekspartner(s). Begin het gesprek vanuit een gezamenlijk gespreksdoel. Een goed uitgangspunt is vast te stellen dat het oplossen van het conflict het ultieme doel van het gesprek is.

Romp gesprek In deze fase analyseert u de situatie of het probleem en wisselt u de nodige informatie uit. Dit deel van het gesprek is bepalend voor het succes, niet alleen door wat er wordt gezegd, maar vooral ook door de manier waarop het wordt verwoord en welke non-verbale signalen er over en weer worden uitgezonden. Onthoud hierbij dat in de communicatie de gebruikte woorden slechts een minieme rol spelen, dat de wijze waarop iets wordt gezegd (de intonatie dus) zeker belangrijk is, maar dat de non-verbale uitingen de grootste factor zijn die het succes in de communicatie bepalen. Stem daarom ook uw non-verbale signalen af op uw boodschap. Tip! Romp gesprek • Vat tijdens het gesprek regelmatig de hoofdpunten samen en vraag door op onduidelijkheden. • Een gesprek loopt goed als er sprake is van gezamenlijke beeldvorming, gezamenlijke oordeelsvorming en gezamenlijke besluitvorming. • Laat elkaar duidelijk uitspreken en blijf bij de onderwerpen die zijn bepaald. Staart gesprek Deze fase in het gesprek is de besluitfase, hier worden de beslissingen genomen en de onderlinge afspraken gemaakt. Tip! Staart gesprek • • • • •

Geef een duidelijke samenvatting van de belangrijkste punten. Geef uw conclusie weer. Zet de besluiten, eventueel met een korte toelichting, op een rijtje. Leg afspraken vast: wie doet wat en wanneer? Geef ook duidelijk het einde van het gesprek aan.


32

Vooral niet doen tijdens gesprek • • • •

Er andere zaken bij halen ('en wat ik ook nog vindt...'). Er ander personen bij halen ('ik sprak die en die en hij vond ook...'). Medestanders zoeken: hierdoor breidt het conflict zich juist uit. 'Inhaken': als de ander boos wordt, hierin meegaan.

Evaluatie van het gesprek Evalueer direct na afloop van het gesprek: bekijk of de doelstelling is gerealiseerd en of u uw gesprekspartner goed hebt ingeschat, schrijf een kort verslag naar aanleiding van het gesprek, dat u ook laat lezen aan uw gesprekspartner, en voer uw deel van de afspraken uit. Tip! Lichaamstaal Non-verbale reacties (zie 13: Conflictgesprek: non-verbale reacties) zijn even veelzeggend als verbale reacties.


33

Achtergrondartikel 10: Houding leidinggevende in conflictsituaties De leidinggevende moet zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. De leidinggevende heeft in deze een drieledige verantwoordelijkheid: • conflicten tussen medewerkers aan de orde stellen; • partijen bewegen (zelf) tot een oplossing te komen; en • conflicten die met (de stijl van) het leidinggeven zelf te maken hebben, niet te negeren. De juiste houding bij conflicthantering is uiterst belangrijk: • Wees u voortdurend bewust van mogelijke conflicten: let hierbij op signalen (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkennen). • Stel zo vroeg mogelijk een diagnose over het ontstaan van het conflict, de ernst ervan, de kern van het conflict en de mogelijke oplossingen. Bedenk van tevoren een strategie. • Laat conflicten in geen geval escaleren; grijp dan direct in. • Neem een volstrekt neutrale houding aan: beoordeel, veroordeel of beschuldig niemand in het openbaar, sta boven de strijdende partijen en handhaaf hierdoor bij beide partijen het vertrouwen in u. • Neem wel voldoende initiatief en stel u niet uitsluitend afwachtend en reagerend op. Beide partijen verwachten in menig conflict een proactieve houding van de leidinggevende bij het helpen oplossen hiervan. • Stel u positief maar uiterst gericht op. Als u een gesprek (zie 1: Aanpak conflictgesprek) wilt, spreek dan uitdrukkelijk uit waar u naar streeft, geef duidelijk uw doelen aan en uw verwachtingen van dit gesprek. • Als u eisen op tafel legt tijdens het gesprek, presenteer deze dan op zo'n manier dat de partijen ze als realistisch en onvermijdelijk beschouwen. Door de maximaal haalbare eisen al direct op tafel te leggen schept u tevens speelruimte voor de partijen hier wat op af te dingen als dit het vinden van een voor beide partijen aanvaardbare oplossing ten goede komt. • U kunt partijen concessies toestaan, mits u in de gaten houdt dat u tijdens dit gesprek het minimaal haalbare realiseert om uit het conflict te raken. • Als u concessies doet tijdens het gesprek, moet u er ook voldoende voor terugkrijgen. Zorg er ook voor dat de concessies van de ene partij tevens tot gevolg hebben dat de andere partij iets inlevert. • Zoek niet primair naar schuldigen, maar leg het accent op het effect dat het handelen van beide partijen heeft. Speel dus op de bal en niet op de man. Het gaat niet om het verwerpen van de persoon maar om de gevolgen die (zijn) ontstaan door het handelen van de partijen. • Vermijd zo veel mogelijk spanning door tactvol op te treden, door van tevoren aan te kondigen wat er gaat gebeuren en ook non-verbaal rust en autoriteit uit te stralen. • Verminder zo veel mogelijk de ontstane en in sommige situaties behoorlijk opgelopen spanning door onder meer: • (gepaste) humor; • het gesignaleerde gedrag te relativeren (zonder te kleineren!); • oprechte interesse te tonen; • waardering uit te spreken als dit gepast is; • actief te luisteren (zie 20: Actief luisteren); • in te gaan op de informatie van de ander; en • rekening te houden met de persoonlijke behoeften van de partijen. • Als u kwaad bent over de ontstane situatie, uit dit dan op gepaste wijze. Niet naar de persoon toe, maar verwijzend naar de gevolgen van het conflict. Neem verantwoordelijkheid voor de eigen kwaadheid en probeer overigens, naar verloop van enige tijd, zo veel mogelijk de kwaadheid om te zetten in positieve bewoordingen. • Vermijd zo veel mogelijk relativerende opmerkingen als: 'ik zou willen', 'eigenlijk', 'misschien', 'in principe', 'mijns inziens', 'ik denk', 'vind jij ook niet dat', et cetera. Dergelijke opmerkingen zetten uw eigen positie minder sterk neer en geven de partijen te veel ruimte een eigen interpretatie te geven van wat er wordt gezegd. • Laat beide partijen zelf de oplossingen aandragen en uitvoeren. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

34

• Wees wel duidelijk over de gevolgen van een weigering aan de overeengekomen oplossingen mee te werken. • Als de partijen niet tot overeenstemming komen, hak dan bij wijze van uiterste oplossing zelf knopen door en spreek hierbij uitdrukkelijk uit dat u dit doet bij gebrek aan een door de partijen zelf gevonden oplossing.


35

Achtergrondartikel 11: Stappenplan omgaan met conflicten In een vroeg stadium kunt u als leidinggevende ook zelf veel leed voorkómen. Hier volgen enkele stappen waarmee u kunt proberen een eventueel (sluimerend) conflict bij de kop te pakken en op te lossen. Stap 1 Werk eerst aan het normaliseren van de relatie tussen u en uw medewerker: zorg dat u in gesprek komt en blijft. Maak hier, voordat u het gesprek aangaat, met uw medewerker afspraken over. Gebruik de techniek van ‘dialoog voeren’: ga geen discussie voeren, maar ga inventariserend vragen stellen zonder waardeoordelen te geven over wat u hoort. Als u merkt dat dit van beide kanten moeilijk op te brengen is, staak dan het gesprek en neem een time-out van een of twee dagen en spreek met elkaar af wat het doel is van het volgende gesprek. Stap 2 Bedenk dat er meerdere versies van de werkelijkheid bestaan. Probeer u te verplaatsen in de belevingswereld van uw medewerker door goed te luisteren, door te vragen en tussendoor samen te vatten wat u wordt verteld. Stap 3 Vraag aan uw medewerker welke oplossing voor het probleem volgens hem/haar geschikt is. Stap 4 Geef duidelijk aan wat uw ideeën en wensen zijn en zoek naar gemeenschappelijke noemers. Stap 5 Neem samen een of twee dagen bedenk-/bezinktijd om de wederzijdse oplossingsideeën te onderzoeken, plan wel snel weer een vervolggesprek (wacht niet langer dan twee dagen). Stap 6 Als u er niet uitkomt, stel dan voor om een onafhankelijke bemiddelaar in te schakelen. De HR-adviseur, een deskundige casemanager, een mediator of bedrijfsarts kan hierbij van dienst zijn.


36

Achtergrondartikel 12: STECR Werkwijzer arbeidsconflicten De STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten is een handzaam boekwerk voor de diverse deskundigen die te maken krijgen met situaties van arbeidsverzuim waarbij een arbeidsconflict speelt. Het Model Arbeidsconflicten uitgebreid (zie Modellen: Model Protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld) sluit aan op de STECR Werkwijzer. Enkele belangrijke citaten van de Kenniskring in de STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten zijn: • ' als een organisatie zelf het hoofd kan bieden aan conflicten verdient dat altijd de voorkeur.' 'De werkgever kan geadviseerd worden over de opzet van een intern conflictprotocol.' • 'In veel gevallen is het beter dat de werkgever eerst zelf de ontstane situatie met de werknemer bespreekt.' • 'De conflictdiagnostiek kan worden verricht door interne deskundigen.' • 'De kernvraag bij de diagnostiek is of de werknemer medische beperkingen heeft.' 'Dit om te voorkomen dat onduidelijkheid over de medische aspecten van het verzuim de discussie beheerst en vertroebelt.' • 'De Kenniskring adviseert om ... niet snel aan te nemen dat sprake is van arbeidsongeschiktheid ten gevolge van ziekte.' • 'De Kenniskring pleit ... de werknemer aan te spreken op zijn herstelgedrag en de begeleiding en interventie met betrekking tot het arbeidsconflict zo snel mogelijk bij een niet-medische discipline onder te brengen.' • 'Artsen dienen daarom terughoudend te zijn bij het geven van adviezen van arbeidsrechtelijke aard.' Als het conflict samenvalt met medische beperkingen, worden medische beoordelingen en adviezen gevraagd aan de medische deskundigen. De ondersteuning bij de aanpak van het conflict wordt ondergebracht bij niet-medische conflictdeskundigen en voor de advisering over arbeidsvoorwaardelijke zaken bij arbeidsconflicten worden adviezen gevraagd aan deskundigen op het arbeidsvoorwaardelijke en juridische terrein. Zaken die niet in het model zijn overgenomen uit de STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten zijn bijvoorbeeld: • interventieperiode: vanaf de eerste dag wordt er gesproken over 'arbeidsconflictenverlof'; • arbeidsvoorwaardelijke adviezen: deze staan in de eigen arbeidsvoorwaarden van de organisatie. Let op! Wet bescherming persoonsgegevens (van zieke werknemers) Arbeidsconflicten kunnen samenvallen met een situatie van arbeidsongeschiktheid door ziekte. In dat geval heeft de werknemer recht op ziekteverlof en tegelijkertijd de plicht om het arbeidsconflict op positieve wijze aan te pakken. Het is van groot belang dat de medische gegevens van een zieke werknemer door de daarvoor opgeleide deskundige dienstverleners, zoals bedrijfsartsen, worden verzameld en geregistreerd. 'De kernvraag bij de diagnostiek is of de werknemer medische beperkingen heeft.' 'Dit om te voorkomen dat onduidelijkheid over de medische aspecten van het verzuim de discussie beheerst en vertroebelt.' (Bron: STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten) Alle andere betrokkenen die geen deskundige zijn, kunnen zich dan concentreren op de belangrijke vragen, zoals de verhinderingen voor eigen arbeid, de beschikbare mogelijkheden en de zinvolle benutting daarvan in passende arbeid.


37

Achtergrondartikel 13: Conflictgesprek: (non-)verbale reacties Actief luisteren (zie 20: Actief luisteren) doet u niet alleen met uw oren, maar ook met uw ogen, uw wenkbrauwen, uw handen, uw lichaam en uw stem. Met deze aspecten geeft een spreker zijn gevoelens aan of hij gebruikt ze om zijn woorden meer kracht bij te zetten. Als gespreksleider is het daarom belangrijk dat u goed naar de veranderingen in de houding van uw gesprekspartner kijkt. Als 'hulpverlener' bij het oplossen van conflictsituaties moet de leidinggevende of de personeelsvertegenwoordiger niet alleen actief luisteren maar ook sterk letten op non-verbale reacties van de deelnemers. Lichaamstaal geeft meer dan 50% van de informatie over de status en de voortgang van het gesprek. De gespreksleider moet daarom goed letten op de veranderingen in houding van de gesprekspartner en op de eigen lichaamshouding, want ook die kan boekdelen spreken. Iedereen maakt gebruik van lichaamstaal. Meestal onbewust. Toch bestaat het grootste deel van onze communicatie uit lichaamstaal. Als we ons meer bewust worden van het gebruik van lichaamstaal, helpt dat in verschillende situaties, zoals bij een gesprek naar aanleiding van een conflict. Tip! Lichaamstaal Lichaamstaal vormt een belangrijk onderdeel van communicatie. Met lichaamstaal kunnen gesprekspartners een boodschap veel kracht bijzetten. Belangrijke (non-)verbale aspecten tijdens conflictgesprek •

•

•

•

Houding In het begin van het gesprek nemen de gespreksdeelnemers vaak gesloten houdingen aan: armen over elkaar, men kijkt elkaar niet aan. De partijen zitten enigszins achterovergebogen of kijken strak voor zich uit met een verbeten mond en priemende ogen. Partijen keren zich duidelijk van elkaar af. In de loop van het gesprek kunnen de houdingen opener worden en keren de gesprekspartners zich meer naar elkaar toe. De blik wordt op elkaar gericht, met een hoofdknik wordt gereageerd op wat de ander zegt , et cetera. Er is dan duidelijk een kentering ten goede. Mimiek Welke emoties tonen de deelnemers? Het is soms goed voor de bemiddelaar te benoemen wat hij ziet, zowel negatieve als positieve waarnemingen. Ga er niet van uit dat de partijen dit van elkaar zien. Stem Wees attent op het stemgebruik van iedereen. . Wordt er gesproken met stemverheffing of juist binnensmonds? Wordt er snel of juist langzaam gesproken? De wijze waarop bepaalde dingen worden gezegd, geeft aan hoe de partijen in het conflict staan. Ook is een belangrijk aandachtspunt of iemand assertief of juist terughoudend is. Reactie op elkaar Wees er alert op dat de partijen actief naar elkaar luisteren. Reageren partijen ook op elkaar? Geven partijen signalen af door te knikken, te zuchten, door naar voren of juist naar achteren te zitten wanneer de ander iets zegt of doet? Sluit de non-verbale reactie ook aan op wat de ander zegt? Kortom, zijn de woorden en gebaren in overeenstemming met elkaar? Knikken ze op het juiste moment of juist te pas en te onpas? Hebben ze een geïnteresseerde houding of dwalen ze af tijdens het betoog van de ander? Benoem wat u waarneemt. Confronteer de partijen zo nodig door het gedrag dat ze laten zien ook te noemen en ga niet alleen op de woorden af. Als de conflicterende partijen op elkaar reageren met sarcastische opmerkingen moet u ingrijpen. Houd er tevens rekening mee dat mensen ook met hun lichaamstaal uw eigen rol als 'hulpverlener' kunnen verstoren. Denk hierbij maar aan allerlei vormen van 'bekken trekken' als reactie op wat door u wordt gezegd of diep zuchten met daarbij de onuitgesproken reactie: 'Houd maar op, ik weet het inmiddels wel.' Maak een bewuste opmerking als u dit gedrag bij een van de partijen waarneemt.


38

Uw eigen lichaamstaal De gespreksdeelnemers beïnvloeden elkaar voortdurend wederzijds. U hebt daarbij natuurlijk ook een zelf rol. Ook uw eigen lichaamstaal speelt een belangrijke factor bij het al dan niet slagen van dit gesprek. De andere partij(en) houdt/houden voortdurend in de gaten hoe u op een bepaalde opmerking, stelling, houding of toon reageert. Betreft het een groepsgesprek, dan zou ieder van hen misschien het liefst willen dat u individueel steun geeft in hun eigen deel van het verhaal. Ze kijken daarbij voortdurend naar uw mimiek als ze iets inbrengen. Laat u daarbij misschien blijken dat u het met hen eens bent? Knikt u of laat u op andere manieren blijken dat u zich in de stellingen en opvattingen van de ene partij meer kunt vinden dan in die van de andere partij? Let op! (Non-)verbale reacties, intonatie, lichaamstaal Houd er voortdurend rekening mee dat al dan niet opzettelijk door u geuite partijdigheid door deelnemers aan het gesprek direct zal worden opgemerkt. Een stoïcijns gezicht dat geen spier verrekt zal daarbij in veel situaties de enige houding van u kunnen zijn, behalve wanneer een non-verbaal signaal of een emotionele reactie een duidelijke functie heeft in het gesprek. Alleen al met uw blikrichting en de bewegingen van uw hoofd kunt u grote invloed uitoefenen op het verloop van het gesprek. Door te knikken geeft u aan de persoon die aan het woord is aan, dat u met hem instemt. De manier waarop u knikt, maakt hierbij echter een groot verschil: • Knikt u langzaam, dan heeft de instemming betrekking op het feit dat iemand aan het woord is en nodigt u de spreker uit om zijn betoog voort te zetten. • Knikt u snel naar de spreker, dan wordt dit verstaan als instemming met datgene wat wordt gezegd. Maakt u een kort knikje in de richting van de luisteraar, dan is dat een uitnodiging voor hem te reageren op wat de ander zegt. • Knikt u hevig naar de luisteraar, dan geeft u te kennen dat deze ter harte moet nemen wat door de ander wordt betoogd. • Knikt u snel als een van de partijen haar afwijkende visie verduidelijkt of voor het conflict belangrijke inhoudelijke informatie geeft, dan toont u hiermee uw inhoudelijke instemming. Omdat u als een neutrale persoon deelneemt aan dit gesprek, moet u er rekening mee houden dat u alle partijen in dezelfde mate en met dezelfde frequentie goed- of afkeuring laat blijken. Houd het knikken, et cetera naar partijen dus in evenwicht. Als een van de deelnemers onevenredig lang aan het woord is of wanneer de gesprekspartners elkaar in de rede vallen, kunt u gebruikmaken van handgebaren of oogcontact om sprekers af te remmen of juist te stimuleren door te gaan. Verbale interruptie werkt in degelijke situaties vaak minder goed. Een spreker die verbaal wordt onderbroken, kan dit immers ervaren als een afwijzing van wat hij zojuist vertelde. Bovendien zorgen uw woorden er dan voor dat de aandacht op u wordt gericht in plaats van op de ander. Met gebaren en oogcontact kunt u het gesprek beter en op een natuurlijker manier sturen. Tip! (Non-)verbale reacties, intonatie, lichaamstaal Als u bemerkt dat de gespreksdeelnemers zich blijven vastbijten in hun standpunten en weinig moeite doen om tot elkaar te komen, kunt u non-verbaal ook uw afkeuring laten blijken. U kunt bewust het gezicht fronsen of nee schudden als u meent dat iemands inbreng geen positieve bijdrage vormt aan een verbetering van de situatie. Als een van de partijen zich positief uitlaat over de ander of een oplossing aanreikt, is het goed bevestigend te knikken. Hiermee bekrachtigt u deze positieve inbreng. Wend u vervolgens, nog steeds knikkend, naar de ander en houd uw hoofd een beetje schuin als uitnodiging aan de ander te reageren. U kunt ook 'hummen' om te laten blijken dat u het eens bent met de toenaderingspoging. Toon deze bekrachtiging overigens alleen als het gaat om interacties in het proces. Reageer neutraal op inhoudelijke zaken.


39

'Ik'- en 'jij'-boodschappen Het geven van 'ik'-boodschappen is een effectieve manier iemand te laten weten dat u een probleem ervaart in het gedrag van de ander en op welke wijze dit probleem wordt ervaren. Tevens blijkt uit 'ik'boodschappen de bereidheid het onderwerp bespreekbaar te maken. Dit geldt al helemaal wanneer het gedrag waarop de 'ik'-boodschap een reactie is, als storend wordt ervaren bij de oplossing van het conflict. Door een 'ik'-boodschap te geven kan de leidinggevende of de personeelsverantwoordelijke beter opkomen voor de eigen behoefte en de medewerker duidelijk maken wat hij voelt, wat hij ervaart, wat hij daarbij storend vindt en waarom. Het geven van een 'ik'-boodschap is het weergeven van uw eigen gevoel. U noemt daarbij het gedrag dat u storend vindt en legt uit waarom u dat vindt. Een voorbeeld hiervan: 'Ik heb het over het algemeen erg druk en vind het vervelend (weergeven van uw eigen gevoel) als je voortdurend met vragen komt die je zelf kunt oplossen (het gedrag noemen dat u storend vindt). Dan kom ik nauwelijks meer aan mijn eigen werkzaamheden toe (meedelen waarom u dit storend vindt).' Een 'ik'-boodschap kan overigens ook een goedkeuring inhouden. Hiermee maakt u eveneens duidelijk welk gevoel u hebt en noemt u tevens het gedrag dat u fijn vindt. U legt daarbij ook aan de ander uit waarom u diens gedrag prettig vindt. Bijvoorbeeld: 'Ik vind het prettig (uw gevoel verwoorden) dat wij in dit gesprek een stuk verder zijn gekomen (het gedrag noemen dat u fijn vindt). Ik ervaar het als uiterst positief dat we op deze wijze in de toekomst veel constructiever kunnen samenwerken (waarom u dit gedrag van de ander plezierig vindt).' Hiertegenover staan de 'jij'-boodschappen. Daarin zegt u de ander wat deze moet doen of zou moeten doen. Voorbeelden hiervan: 'Een dergelijke houding is verwerpelijk' of 'Ik zou maar uitkijken voor mijn verdere carrière wanneer je niet verandert.' 'Jij'-boodschappen ontnemen de ander de mogelijkheid zijn gedrag op eigen initiatief te veranderen, de ander voelt zich onevenredig zwaar schuldig en zal dit hoogstwaarschijnlijk als een onrechtvaardig verwijt ervaren, ook al is het waar.


40

Achtergrondartikel 14: Arbeidsconflict en dossieropbouw Arbeidsconflicten kunnen soms zo hoog oplopen dat ze een ziekmelding of zelfs een beëindiging van de arbeidsrelatie tot gevolg hebben. Het is dan ook belangrijk conflicten met werknemers zo snel mogelijk de wereld uit te helpen. Hoewel ieder conflict een eigen benadering (zie 6: Conflicthantering: stijlen) en oplossing kent, zijn er wel handvatten te geven over hoe te handelen en welke stappen te nemen. Een belangrijk element in het bestrijden van en omgaan met arbeidsconflicten is het probleem te benoemen, te bespreken en schriftelijk vast te leggen wat u met uw medewerker hebt afgesproken om de neuzen weer dezelfde kant op te laten wijzen. Wees u echter bewust van de subjectiviteit van ieder dispuut in een arbeidsrelatie. Een pasklaar devies of stappenplan valt niet te geven. Belang personeelsdossier Bij aanname van een nieuwe medewerker hebt u alle vertrouwen in hem en vice versa. Er wordt meestal niet stilgestaan bij de voordelen van een compleet en goed gevuld personeelsdossier, ook in positieve zin. Op het moment dat u voor een voldongen feit staat, uw woord tegen dat van uw medewerker, had u gewild dat u alles wat voorafgaand is voorgevallen, schriftelijk had vastgelegd. Dat voorkomt een welles-nietes-discussie en bovendien sterkt het u in een conflictsituatie die door eventuele adviseurs of uiteindelijk zelfs de kantonrechter (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter) beoordeeld moet worden. Vastlegging van gemaakte afspraken geeft duidelijkheid voor zowel u als uw medewerker. Voor de verplichte en wenselijke documenten in een personeelsdossier (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst). Kenmerken arbeidsconflict Wanneer is er sprake van een arbeidsconflict? Een arbeidsconflict kan gaan over van alles of ontstaan door uiteenlopende redenen. Over de functiemogelijkheden van uw medewerker tijdens ziekte, het loon, een functiewijziging, disfunctioneren, gevolgen van een nieuwe leidinggevende, recht op of hoogte van de bonusuitkering, et cetera. Samengevat kan het conflict gaan over arbeidsvoorwaarden, de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden of de arbeidsrelatie. De aanpak van de conflictsituatie zal voor iedere specifieke situatie (zie 6: Conflicthantering: stijlen) anders zijn. Voor iedere conflictsituatie geldt wel dat niets zo belangrijk is als het zo spoedig mogelijk verhelpen of in ieder geval bespreekbaar maken van het gerezen dispuut. Om de lucht te klaren tussen u en uw medewerker, maar ook om de rust op de werkvloer te behouden of terug te laten keren. Of om tussen u en uw medewerker vast te leggen wat er speelt, wat uw beider zienswijze is en deze vast te leggen in het personeelsdossier. Veelal zal een arbeidsconflict ontstaan doordat een medewerker de mening van zijn leidinggevende niet deelt, het niet eens is met een opgelegde maatregel of gewijzigde arbeidsvoorwaarde of doordat het niet botert met één van zijn collega's. De medewerker zal zijn beklag doen bij zijn direct leidinggevende. Hoe het dan verder loopt, is afhankelijk van de specifieke omstandigheden. De kans bestaat dat uw medewerker zich ziek meldt. In dat geval wordt het steeds lastiger om met hem in gesprek te komen. Hoe het ontstaan en verhelpen van een conflictsituatie zou kunnen verlopen, laat het volgende voorbeeld zien. Voorbeeld: Arbeidsconflict De feiten Werknemer X, al vijf jaar in dienst, deelt zijn kamer sinds kort met werknemer Y, sinds drie maanden in dienst. Beide werknemers staan onder leiding van Z. Werknemer X is ontevreden over zijn arbeidsvoorwaarden, zeker nadat hij van Y heeft gehoord dat Y substantieel meer verdient dan X, terwijl X van mening is dat ze eenzelfde functie uitoefenen. X kaart dit aan bij zijn leidinggevende Z. Z kan X HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

41

echter geen verhoging geven. X raakt gedemotiveerd en lijkt de kantjes ervan af te lopen. Z ergert zich mateloos aan het gedrag van X. X meldt zich vervolgens ziek. Aanpak U hebt geen idee wat er met X exact aan de hand is. Wel ontvangt u van de bedrijfsarts een bericht terug dat X ziek is ten gevolge van werkgerelateerde problematiek. X heeft last van spanningen. De bedrijfsarts oordeelt dat X niet ziek is ten gevolge van fysieke of psychische klachten en dus feitelijk niet ziek is. Het advies van de bedrijfsarts luidt om zo spoedig mogelijk met zijn werkgever om tafel te gaan. X voelt echter niets voor een gesprek met Z omdat voor hem daar nu juist het probleem zit. De bedrijfsarts adviseert om een bedrijfsmaatschappelijk werker of een mediator tussen beiden te laten komen. X spreekt met de bedrijfsmaatschappelijk werker, die het vertrouwen van X weet te winnen. X voelt zich achtergesteld en door de komst van Y werd dit voor hem nog meer bevestigd. Uiteindelijk vindt een gesprek plaats tussen X en Z, waarbij de bedrijfsmaatschappelijk werker aanwezig is. X en Z spreken eindelijk open met elkaar. Z geeft een plausibele uitleg over de redenen waarom X minder verdient dan zijn collega Y. Z kan dit alles ook staven door gespreksverslagen en resultaatsverslagen aan X te overleggen die zijn opgenomen in zijn personeelsdossier. X kan groeien naar eenzelfde salaris als Y wanneer hij bepaalde resultaatsdoelstellingen behaalt. X kan zich vinden in deze oplossing. De afspraken worden op papier gezet en worden in het personeelsdossier van X opgenomen. X gaat vervolgens weer aan de slag. Dossieropbouw bij een arbeidsconflict Feitelijk geldt voor de dossieropbouw bij een arbeidsconflict niets anders dan wanneer er geen sprake is van een arbeidsconflict. Echter, verschil is wel dat indien er al sprake is van een moeizame relatie tussen u en uw medewerker, het des te belangrijker is om geregeld met hem om tafel te gaan zitten en het functioneren (zie 27: Functioneringsgesprek) en/of de werksfeer met elkaar te bespreken. Hoewel het soms als te formeel aanvoelt of te veel als 'juridisch verantwoord handelen' aandoet, is het raadzaam om toch steeds weer een schriftelijke vastlegging van wat besproken is met uw medewerker ook schriftelijk te delen en voor akkoord door hem te laten bevestigen. Dit kan door een fysiek ondertekend gespreksverslag (zie Modellen: Model gespreksformulier functioneringsgesprek), maar ook per e-mail. Discussie over het al dan niet besproken hebben van een onderwerp wordt op deze wijze voorkomen. Zeker indien u met regelmaat aanwijzingen of verbeteropmerkingen ten aanzien van het functioneren van uw medewerker maakt, is schriftelijke vastlegging raadzaam. Tip! Vergeet niet van ieder gesprek dat u met uw medewerker voert, schriftelijk de besproken punten aan hem te bevestigen. In geval van een arbeidsconflict is het daarbij raadzaam om uw medewerker de mogelijkheid te bieden te reageren of de schriftelijke weergave overeenkomt met zijn beleving van het besprokene. Ziekmelding ten gevolge van een arbeidsconflict Het komt geregeld voor dat een medewerker zich ziek meldt ten gevolge van het ontstaan van een arbeidsconflict. U zult op dat moment de bedrijfsarts verzoeken uw medewerker op te roepen en de ziekmelding te diagnosticeren. De bedrijfsarts dient dan vast te stellen of er sprake is van medische beperkingen of enkel van een arbeidsconflict. Een combinatie van beide is echter ook goed mogelijk. De rol van de bedrijfsarts De STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten (zie 12: STECR Werkwijzer arbeidsconflicten) geeft richtlijnen voor bedrijfsartsen hoe om te gaan met conflicten op de werkvloer. De Werkwijzer beoogt met name te voorkomen dat aan zakelijke conflicten onnodig een medische component gegeven wordt. Hoewel het richtlijnen betreffen, maakt vrijwel iedere bedrijfsarts hier gebruik van. In weten regelgeving wordt zelfs verwezen naar deze richtlijnen. De juridische status is dus hoog te noemen. Heeft de bedrijfsarts geoordeeld dat er sprake is van een arbeidsconflict, dan zal dit aan u gerapporteerd worden. Mocht na een gesprek tussen u en uw medewerker geen oplossing gevonden worden, dan zal de bedrijfsarts u en uw medewerker kunnen verwijzen naar de mogelijkheid om uw medewerker met een bedrijfsmaatschappelijk werker te laten praten. Een andere mogelijkheid om de problemen het hoofd te bieden is het inschakelen van een mediator (zie 24: Mediation wanneer en waarom). De rol van de mediator kan ook zijn om te bezien hoe de wegen van u en uw medewerker het HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

42

beste kunnen scheiden, mocht uit de gesprekken blijken dat dat de beste oplossing is. Uiteraard is het eveneens mogelijk eerst een bedrijfsmaatschappelijk werker te laten interveniëren en de mediator later alsnog te betrekken. Betwisting ziekte of weigering opvolgen advies bedrijfsarts Stel dat uw medewerker het niet eens is met het oordeel van de bedrijfsarts. Of dat hij oordeelt wel degelijk ziek te zijn of dat hij zich niet kan vinden in het advies van de bedrijfsarts om al dan niet met ondersteuning van een bedrijfsmaatschappelijk werker met u om de tafel te gaan zitten. Welke mogelijkheden hebt u dan? Indien uw medewerker weigert om deel te nemen aan het gesprek of weigert zijn werk te hervatten en stelt dat hij nog steeds ziek is, heeft dit gevolgen voor hem. Daarnaast kent uw organisatie wellicht beleid ten opzichte van zieke werknemers, zoals de mogelijkheid om de eerste twee ziektedagen als vakantiedagen aan te merken of om de leaseauto in te vorderen indien hij langer dan een bepaalde periode afwezig is geweest. U dient uw medewerker schriftelijk en voorafgaand aan tenuitvoerlegging van dergelijke maatregelen, bij voorkeur schriftelijk, te waarschuwen; indien hij weigert mee te werken aan het gegeven advies van de bedrijfsarts om zijn werkzaamheden te hervatten, zult u deze maatregelen ten uitvoering leggen. Deze maatregelen dienen als drukmiddel om uw medewerker te laten bewegen. Let op! Wees u er van bewust dat, indien uw medewerker later wel ziek blijkt nadat een deskundigenoordeel van Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) dat heeft uitgewezen, uw medewerker met terugwerkende kracht recht heeft op zijn salaris dat niet is uitbetaald. Einde arbeidsovereenkomst na arbeidsconflict Voor het met succes realiseren van een beëindiging van de arbeidsovereenkomst (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst) speelt de inhoud van het personeelsdossier een grote rol. De kantonrechter, UWV of een gemachtigde namens de medewerker zullen zich verdiepen in het opgebouwde dossier om een oordeel te kunnen vellen over de noodzaak en voorwaarden van het ontslag. Gespreksverslagen (e-mails daaronder begrepen), beoordelingsgesprekverslagen (zie 26: Beoordelingsgesprekken) en bewijsstukken waaruit blijkt welke pogingen u allemaal, al dan niet in overleg met de bedrijfsarts, hebt ondernomen om de arbeidsrelatie met uw medewerker te herstellen, worden meegenomen in deze beoordeling. Zeker indien u niet in gezamenlijkheid met uw medewerker tot de conclusie bent gekomen dat de arbeidsrelatie niet kan worden voortgezet, zijn deze documenten bepalend. Voor een beëindiging van de arbeidsovereenkomst wegens een verstoorde arbeidsverhouding kan naar analogie worden gekeken naar de voorwaarden die worden gesteld voor een beëindiging ten gevolge van disfunctioneren. Ook in geval van een verstoorde arbeidsverhouding ligt het op de weg van u uw medewerker de kans te geven de relatie, uiteraard met gezamenlijke inspanningen, vlot te trekken. Tevens kan van u worden verwacht een interne of externe coach of andere deskundige in te schakelen. Ontbreken dossieropbouw Als een goed gedocumenteerd dossier ontbreekt, is een opzegging met inmenging van UWV WERKbedrijf op voorhand kansloos. UWV WERKbedrijf hanteert immers strikte richtlijnen waaraan voldaan moet zijn om toestemming te verkrijgen voor opzegging. U rest dan nog de gang naar de kantonrechter of de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden te beëindigen. In beide gevallen zal er vrijwel zeker een vergoeding voldaan moeten worden. Bij het ontbreken van een dossier zal het ontslag al snel toegerekend worden aan de werkgever en zal een vergoeding zeer waarschijnlijk hoger gesteld worden dan C = 1 conform de kantonrechtersformule. = artikel kantonrechtersformule


43

Achtergrondartikel 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren Aandachtspunten bij de opbouw van een personeelsdossier van de disfunctionerende werknemer zijn: 1. Voer functioneringsgesprekken tijdig en regelmatig, maak uitgebreide schriftelijke verslagen en laat de schriftelijke verslagen zo veel mogelijk door de werknemer ondertekenen. 2. Breng slecht nieuws (zie 33: Slechtnieuwsgesprek) tijdig. 3. Zeg concreet, onderbouwd met voorbeelden, waarom iemand niet goed (genoeg) functioneert. 4. De werknemer moet kunnen weten dat hij disfunctioneert en moet de kans krijgen zijn functioneren te verbeteren. Er moet een verbetertraject worden gestart waarin u een actieve rol moet spelen. Ad. 1. Diverse functioneringsgesprekken Het dossier moet onder meer alle schriftelijke verslagen bevatten van diverse functioneringsgesprekken (zie 27: Functioneringsgesprekken). Eenmalig disfunctioneren is in principe geen reden voor ontslag. Het moet duidelijk worden dat de werkgever (en eventueel ook de werknemer) zich heeft ingespannen om het functioneren van de werknemer te verbeteren. Van de kant van de werkgever kan dit zijn door maatregelen te nemen, bijvoorbeeld door andere werkzaamheden aan te bieden, scholing aan te bieden of andere vormen van hulp of takenverlichting. Van de kant van de werknemer moet duidelijk zijn of hij zich wel of niet heeft ingespannen om zijn functioneren te verbeteren. Daarom is het belangrijk tijdig en met regelmaat functioneringsgesprekken te houden en hier duidelijke schriftelijke verslagen van te maken. Als de schriftelijke verslagen door de werknemer (voor akkoord) worden ondertekend, wordt daarmee discussie achteraf over de juistheid ervan voorkomen. Ad. 2. Breng slecht nieuws op tijd Een werknemer die jarenlang denkt goed te functioneren, kan niet zomaar uit het niets disfunctioneren. Wellicht worden de functionerings-(zie 27: Functioneringsgesprekken) of beoordelingsgesprekken (zie 26: Beoordelingsgesprek) niet goed of zelfs helemaal niet gevoerd. Ook slecht nieuws brengen is een kunst. Veel leidinggevenden durven slecht nieuws niet te brengen, omdat dit de relatie tussen de leidinggevende en de werknemer onder druk zet en de samenwerking bemoeilijkt. Ad. 3. Wees concreet In de praktijk moet een werkgever duidelijk en concreet aangeven wat er aan het functioneren van een werknemer schort. Als een werknemer zijn functioneren wil en kan verbeteren, is het zaak concreet aan te geven wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Ook de verwachtingen over en weer zijn belangrijk. Van een werknemer kan niet worden verwacht dat deze zomaar alles begrijpt of weet. Het geven van voorbeelden waarbij het functioneren niet goed ging en daarbij het geven van aanwijzingen en adviezen hoe dit anders (lees: beter) zou kunnen, helpt om duidelijkheid te creëren. Ad. 4. De werknemer moet weten dat hij disfunctioneert (kenbaarheidsvereiste) Het feit dat er sprake is van niet functioneren moet helder zijn. Ook mogelijke acties en afspraken behoren hiertoe. Dit is niet alleen voor de werkgever, maar ook voor de werknemer van belang. De werknemer heeft het recht te weten op welke punten van het functioneren de werkgever kritiek heeft (kenbaarheidsvereiste). Daarom is het zaak afspraken en actiepunten schriftelijk vast te leggen. Daarnaast geldt dat de werknemer over het algemeen de kans moet krijgen om zijn functioneren te verbeteren. De (verbeter)afspraken die worden gemaakt, kunnen dan ook weer schriftelijk worden vastgelegd (verbetertraject). Ad. 5. Er moet een verbetertraject worden aangeboden U moet de werknemer een bepaalde vooraf afgesproken periode de tijd geven om zijn functioneren te verbeteren. U moet periodiek de gemaakte afspraken en de voortgang evalueren en de medewerker


44

ook concrete hulp en ondersteuning aanbieden. Dit kan zijn training on the job, maar ook een scholing of cursus (zie 28: Persoonlijk ontwikkelingsplan). Functioneren en beoordelen In het kader van een ontslag van een werknemer is de 'feitelijke situatie' in de arbeidsrelatie doorslaggevend. De feitelijke situatie is datgene wat zich in de realiteit heeft afgespeeld tussen de werknemer en de werkgever. In mindere mate is van belang wat zij wilden, bedoelden of dachten dat er aan de hand was. Er zijn concrete (schriftelijke) bewijzen nodig die de standpunten van zowel de werkgever als de werknemer kunnen ondersteunen. Een rechter die een ontbindingszaak moet beoordelen, kijkt niet alleen naar wat de bedoeling was, maar laat in overgrote mate meespelen wat zich tijdens de feitelijke uitvoering van de arbeidsrelatie heeft voorgedaan. Daarom vormen functionerings- en beoordelingsgesprekken en in het bijzonder ook de verslaglegging ervan zulke cruciale onderdelen van een consequent personeelsbeleid.


45

Achtergrondartikel 16: Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens/personeelsdossier Sollicitatiegegevens Verplichte

Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Sollicitatiebrief, -formulier,

4 weken zonder

Na beëindiging

-

Vrijstellingsbesluit

correspondentie omtrent

toestemming, 1

sollicitatieprocedure of

Wet

de sollicitatie,

jaar met

einde dienstverband

bescherming

Getuigschriften, verklaring

toestemming van

persoonsgegevens

omtrent gedrag,

de

(WBP)

psychologisch onderzoek

sollicitant

Arbeidsvoorwaarden Verplichte

Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Akte van aanstelling /

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

Artikel 52 Wet

arbeidsovereenkomst Wijzigingen

rijksbelastingen Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

arbeidsovereenkomst Aanvullende arbeids- en

Artikel 52 Wet rijksbelastingen

Minimaal 7 jaar

Einde dienstverband

Ja

Salarisafspraken

Vrijstellingsbesluit Wet bescherming persoonsgegevens (WBP)

Loonbelastingverklaringen

Minimaal 5 jaar

Einde dienstverband

-

en kopie identiteitsbewijs

Artikel 23a Uitvoeringsregeling loonbelasting

Correspondentie inzake

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

benoemingen, promotie,


demotie Correspondentie inzake

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

Ja

ontslag VUT-regeling


Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-



46

Sollicitatiegegevens Verplichte

Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Afspraken inzake werk OR

Tot 2 jaar

Einde lidmaatschap

-


Burgerlijke staat werknemer

Minimaal 7 jaar

Einde dienstverband

Ja


Kopie getuigschrift

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

-

Verplichte

Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Afspraken inzake

Periode dat

Einde dienstverband

-


opleidingen

werknemer

Wet

eventueel nog

bescherming

kosten

persoonsgegevens

moet vergoeden

(WBP)

Loopbaan/personeelsontwikkeling

Aanvraag opleiding door

Tot afronding-

werknemer

/afbreking

-

-

-

opleiding Afspraken omtrent loopbaan

Tot realisatie

-

-

-

Verslagen functionerings- en

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-


beoordelingsgesprekken

Wet bescherming persoonsgegevens (WBP)

Verzuim


47


Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Ziektekosten

Duur verzekering

-

-

Vrijstellingsbesluit Wet

Correspondentie UWV en

tot

bescherming

einde

persoonsgegevens

dienstverband

(WBP)

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

bedrijfsarts


Verslaglegging inzake Wet

Tot 2 jaar

Einde dienstverband

-

verbetering poortwachter


Overige zaken Document/gegevens

Verplichte

Ingangsdatum

Fiscusas

bewaartermijn

bewaartermijn

pect

Afstandsverklaring woon-

Duur afspraak + 7

-

Ja

werkverkeer

jaar

Verslaglegging van

Tot 2 jaar

Vastgelegd in:


Einde dienstverband

-

probleemsituaties


Verslaglegging van

2 jaar

-

-

financiële problemen


Loonbeslagen

Tot opheffing

-

-



48


Ingangsdatum

Fiscus-

Document/gegevens

bewaartermijn

bewaartermijn

aspect

Vastgelegd in:

Brieven inzake jubilea

Tot einde

-

-

-

-

-

-

Einde dienstverband

-

Wet stimulering

dienstverband Correspondentie directie/PZ/direct

Afhankelijk van

leidinggevende

ontslagsituatie bij einde dienstverband of tot 2 jaar daarna

Gegevens inzake etniciteit

Minimaal 5 jaar

en herkomst

arbeidsdeelname minderheden - Wet Samen

Identiteitspapieren van derden ingeleende

Minimaal 5 jaar

Einde dienstverband

-

Wet arbeid vreemdelingen

vreemdelingen waarvoor een tewerkstellingsvergunning is verleend


49

Achtergrondartikel 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw Allereerst is het natuurlijk voor de werkgever belangrijk dat als hij een ontslag overweegt, hij kan beschikken over een volledig en correct bijgehouden personeelsdossier (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst). De documenten kunnen bij een conflict over het ontslag dienen als bewijsmateriaal, zowel voor de werkgever als de werknemer. De praktijk wijst helaas uit dat het hier nogal eens aan schort. Het is daarom zaak hier aandacht aan te besteden. Er kunnen zich situaties voordoen die leiden tot een opbouw van het personeelsdossier (zie 14: Arbeidsconflict en dossieropbouw) die groter is dan doorgaans het geval zal zijn, bijvoorbeeld als een werknemer veelvuldig te laat komt, maar bijvoorbeeld ook bij disfunctioneren. Hoe de werkgever hierbij het beste kan handelen, laten de volgende voorbeelden zien. Voorbeeld 1 De feiten Werknemer Marjolein wordt na een sollicitatieprocedure bij werkgever Pietersen aangenomen en krijgt een arbeidsovereenkomst bij Pietersen. Na enige tijd gaat Pietersen naar de rechter en stelt dat Marjolein disfunctioneert. Hij verzoekt een ontbinding van de arbeidsovereenkomst door de rechter. De standpunten van partijen Werkgever Pietersen stelt dat Marjolein tijdens de sollicitatieperiode een arbeidsconflict en disfunctioneren bij haar vorige werkgever heeft verzwegen. Daarnaast stelt Pietersen dat ook in de huidige arbeidsrelatie disfunctioneren aan de orde is. Werkgever Pietersen wil de arbeidsovereenkomst beëindigen. Marjolein stelt dat hij het arbeidsconflict en haar disfunctioneren wel degelijk heeft gemeld aan Pietersen tijdens de sollicitatieprocedure en ziet geen enkele reden voor haar ontslag. Het oordeel van de rechter Ten aanzien van het eerste is de rechter van mening dat het aan Pietersen is om te informeren bij de vorige werkgever naar het functioneren en de achtergronden van het conflict. Daarnaast had Pietersen andere zekerheden kunnen inbouwen, zoals een psychologisch onderzoek, een assessment, een proeftijd en/of een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Pietersen heeft van geen van deze mogelijkheden gebruikgemaakt. Ten aanzien van het huidige disfunctioneren oordeelt de rechter dat de klachten: onvoldoende zijn geconcretiseerd; niet schriftelijk aan Jan. Marjolein in deze situatie direct op non-actief te stellen en de arbeidsovereenkomst te beëindigen, vindt de rechter dan ook niet getuigen van 'goed werkgeverschap'. Overigens is de rechter van mening dat de arbeidsovereenkomst in dit geval wel moet worden beëindigd nu de werkgever onomkeerbaar het vertrouwen in de relatie heeft opgezegd. Pietersen moet daarom aan Marjolein een relatief hoge vergoeding betalen. Voorbeeld 2 De feiten Mevrouw De Groot is al 22 jaar in dienst van een bank. Sinds twee maanden heeft zij een nieuw afdelingshoofd, dat met haar een beoordelingsgesprek voert. De uitslag van het beoordelingsgesprek is negatief en de bank wil haar daarom ontslaan. De standpunten van partijen De redenen van de bank om mevrouw De Groot te ontslaan, zijn als volgt: gebrekkige vakkennis, eigengereid gedrag, zonder overleg externe hulp inschakelen, traag uitvoeren van de werkzaamheden en oncollegiaal gedrag. Mevrouw De Groot stelt dat iedere grond voor beëindiging van haar arbeidsovereenkomst ontbreekt, want: HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

50

'het is haar eerste slechte beoordeling na 22 jaar functioneren, bovendien gegeven door een hoofd van de afdeling dat nog maar twee maanden in deze functie is aangesteld.' Het oordeel van de rechter De rechter oordeelt dat mevrouw De Groot gelijk heeft omdat het haar eerste beoordelingsgesprek in 22 jaar tijd was en de bank haar dus nu niet zo maar ineens na één slechte beoordeling mag ontslaan. Aangezien de basis voor een 'vruchtbare samenwerking' wordt uitgesloten door de rechter, ontbindt de rechter de arbeidsovereenkomst wel, maar krijgt de bank een vergoeding opgelegd van een miljoen euro bruto. Hierin is rekening gehouden met de inmiddels tot norm verheven 'zuinige' variant van de kantonrechtersformule. Commentaar In beide voorbeelden had één en ander kunnen worden voorkomen als de werkgever aandacht had besteed aan de opbouw van een volledig personeelsdossier. Vooral bij een disfunctionerende werknemer is het extra belangrijk alle informatie correct te documenteren.


51

Achtergrondartikel 18: Fasen van een conflict Om adequaat in te kunnen spelen op een conflictsituatie moet de leiding of de personeelsverantwoordelijke weten in welke fase een conflict zich bevindt. Iedere fase heeft haar eigen kenmerken en vraagt een eigen aanpak. Als voorbeeld bij de verschillende fasen hebben wij beschreven wat er kan gebeuren bij een op handen zijnde inkrimping van een bedrijf. Voor alle duidelijkheid: heel wat andere situaties kunnen leiden tot een conflict tussen een bedrijf en een medewerker, een conflict met een leidinggevende of een onderling conflict, waarbij toch steeds weer dezelfde fasen te onderkennen zijn. Fase 1: Voedingsbodem Conflicten ontstaan nooit vanzelf. Er is altijd iets in de omgeving aanwezig dat maakt dat er een conflict of ontevredenheid kan ontstaan over iets wat zal gaan gebeuren. Deze oorzaken zijn achteraf vaak heel moeilijk aan te wijzen, laat staan dat ze vooraf door de leiding te beïnvloeden zijn. Actie ondernemen om ontevredenheid of het ontstaan van een mogelijk conflict in deze fase tegen te houden is dan ook nauwelijks mogelijk. Voorbeeld: Fase 1 conflict Er is sprake van een op handen zijnde inkrimping van het bedrijf. Fase 2: Latente ontwikkeling In deze fase gaan zich in de organisatie enkele meer zichtbare verschijnselen voordoen, die kunnen wijzen op het ontstaan van een conflict. Leidinggevenden en personeelsverantwoordelijken hebben in deze fasen, mits ze alert zijn op dit soort signalen, meer mogelijkheden maatregelen te nemen, bijvoorbeeld door een gesprek met de desbetreffende medewerker(s) aan te gaan. Voorbeeld: Fase 2 conflict De werknemers gaan hun cao nalezen op de rechten die zij menen te hebben bij reorganisaties en stellen hier vragen over. Fase 3: Conflict wordt manifest Signalen dat er zich een conflict aan het ontwikkelen is of zich al afspeelt, worden steeds duidelijker. In deze fase wordt echter door niemand nog openlijk over het bestaan van een conflict gesproken. De onrust wordt nog niet als een conflict onderkend. Ook is het mogelijk dat het groeiende conflict wel onderkend wordt, maar dat de betrokkenen hier nog weinig aan willen doen of zo weinig mogelijk ruchtbaarheid aan willen geven. Voorbeeld: Fase 3 conflict Door onzekerheid over hun toekomst bij het bedrijf gaan werknemers hun werkzaamheden steeds onzorgvuldiger uitvoeren. Fase 4: Openlijke discussie Verschillende 'partijen' gaan over het conflict praten, meestal met medestanders. Het wordt duidelijk dat zich tussen twee of meer mensen of tussen een of meer medewerkers en de leidinggevende(n) wellicht onoplosbare problemen voordoen of zich aan het ontwikkelen zijn. Voorbeeld: Fase 4 conflict De werknemers praten in de kantine over de gevolgen die de reorganisatie kan hebben voor hun situatie. Ze kijken elkaar met scheve ogen aan, bang voor hun eigen baan.


52

Fase 5: Confrontatie van de partijen In deze fase wordt er tussen de conflicterende partijen openlijk over het conflict gesproken, standpunten worden verduidelijkt en partijen laten zich leiden door 'vechtgedrag'. Voorbeeld: Fase 5 conflict De werknemers, al dan niet vertegenwoordigd door hun vakvereniging of de ondernemingsraad (OR), gaan met de werkgever om de tafel zitten om het reorganisatieconflict te bespreken. Eis van de vakvereniging/OR/werknemers is: geen gedwongen ontslagen. De werkgever deelt mee dat er tien mensen moeten worden ontslagen. De partijen staan in deze fase dus lijnrecht tegenover elkaar. Fase 6: Oplossing Nadat de verschillende standpunten duidelijk zijn geworden in de confrontatiefase, wordt vervolgens naar een oplossing voor het conflict gezocht. Voorbeeld: Fase 6 conflict Een oplossing voor het probleem van inkrimping kan zijn dat de gedwongen ontslagen wel moeten plaatsvinden, maar dat de werkgever zijn uiterste best belooft te doen de betrokken werknemers van werk naar werk te begeleiden. Conflict in de hand houden De oplossing van een conflict kan verlies betekenen voor de ene partij, winst voor de andere, verlies voor beide partijen of een compromis. De beste manier om een conflict op te lossen is uiteraard het creëren van een win-winsituatie. Hierdoor zijn er geen echte verliezers, maar heeft iedereen in het conflict (iets) gewonnen. Duidelijk is dat de verschillende fasen niet te lang voort mogen duren, om te voorkomen dat er op een gegeven moment nauwelijks meer wordt gewerkt en de ontwikkelingen uit de hand gaan lopen omdat iedereen de regie kwijt is (of de verkeerde mensen de regie in handen hebben). Wanneer fase 3 zich bijvoorbeeld te lang voortsleept en er zich allerlei situaties voordoen die duiden op een conflict zonder dat dit openlijk wordt uitgesproken, kunnen de hiermee samenhangende, vaak persoonlijke zaken de overhand krijgen. In een dergelijk geval doet de leiding er het beste aan een onderlinge bespreking van het conflict te forceren en aan te sturen op een snelle oplossing.


53

Achtergrondartikel 19: Conflicthantering: valkuilen De houding van de leidinggevende die een conflict aanpakt, moet neutraal zijn. Het is uiterst belangrijk dat hij zich onafhankelijk opstelt en dus geen voorkeur voor een partij laat blijken en actief luistert. Ongewenst gedrag leidinggevende • Gouden regel voor een leidinggevende die een bemiddelende rol bij een conflict heeft, is de oplossing die hij al wel voor het conflict heeft voor zich te houden. Als hij zich niet aan deze gouden regel houdt, zal/zullen de conflicterende partij/partijen direct dichtklappen. • Niet wenselijk (of wat in ieder geval geen positieve bijdrage zal leveren aan de oplossing van het conflict) is dat de leidinggevende bepaalt dat de ander iets moet doen, iets zou moeten doen of zou behoren te doen. Maar ook het geven van bevelen en/of aanwijzingen werkt bij het oplossen van conflicten vaak contraproductief. Hetzelfde geldt voor waarschuwen, vermanen en dreigen, preken en moraliseren. In bijna alle situaties (behalve wanneer u zelf partij bent) is het noodzakelijk neutraal te blijven en mogen geen overdreven suggesties worden gedaan, uitgesproken raadgevingen worden gegeven of oplossingen worden aangedragen. De oplossingen moeten van de partijen zelf komen. Medewerkers kruipen in hun schulp als zij steeds moeten ervaren dat het anderen zijn die de oplossingen aandragen. Dit geldt zelfs bij ernstige meningsverschillen. Ook al heeft iemand zelf het conflict veroorzaakt, als hij zich eenmaal bereid heeft verklaard een oplossing te accepteren, vindt hij ook dat hij deze oplossing zelf moet aandragen. Let op! Ongewenst gedrag leidinggevende bij conflicten Als de leidinggevende of de personeelsverantwoordelijke met oplossingen op de proppen komt, zullen medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor hun eigen aandeel in deze oplossing. Kleinerende opmerkingen Kleinerende opmerkingen zijn bij het oplossen van conflicten uit den boze. Door dit soort opmerkingen krijgt de ander sterk het gevoel dat hij de grond wordt ingetrapt en zelf niets te zeggen heeft. De uitwerking van dergelijke opmerkingen is dat de ander zich onrechtvaardig behandeld voelt. Het gevolg is dat hij zich extreem gaat verzetten. De meest vernietigende uitwerking van kleinerende opmerkingen is dat de ander zijn eigenwaarde verliest. Van medewerkers die zichzelf minderwaardig, stom of waardeloos voelen, is weinig goeds of positiefs te verwachten. Erger nog, dergelijke medewerkers kunnen zich uiteindelijk ziek gaan melden wat noch voor de medewerker noch voor de organisatie wenselijk is. De hiervoor beschreven manieren van reageren hebben vaak geen uitwerking of niet de gewenste uitwerking op het oplossen van het conflict. In het minst erge geval zal de medewerker zich verdedigen en misschien zelfs wel verzetten. Maar de andere gevolgen hiervan zijn, op de lange duur, desastreuzer: de medewerker; • krijgt het gevoel dat zijn leidinggevende hem nogal dom vindt; • kan zich onterecht schuldig gaan voelen; • kan zijn gevoel voor eigenwaarde sterk voelen dalen en worden uitgedaagd zijn eigen leidinggevende aan te vallen of zich op een of andere manier te wreken. Verkeerd luisteren Bij een gesprek dat is bedoeld om een conflict op te lossen, kan veel verkeerd gaan. Actief luisteren bepaalt de kwaliteit van het contact, maar als luisteren verkeerd wordt ingezet, is er van kwaliteit geen sprake. Luisteren kan een negatieve invloed op een gesprek hebben als luisteren bijvoorbeeld wordt ingezet als manipulatiemiddel.


54

Haken en ogen aan luisteren De valkuilen bij luisteren zijn: • • • • •

het verkeerde moment kiezen; de luistermethode schiet qua timing of context haar doel voorbij; de deur openzetten en weer dichtslaan; 'papegaaien' of luisteren zonder zich in te leven; actief luisteren als manipulatiemiddel.

Verkeerde moment kiezen Niet iedereen wil altijd over zijn of haar gevoelens praten wanneer u dit nodig of gewenst acht, zelfs niet als u met sympathie wilt luisteren. Het kan zijn dat de ander hier nog niet aan toe is of het nog te pijnlijk vindt nu al over het conflict te praten. Ga hier dan met tact mee om en forceer niets, ook al zal dit de oplossing van een conflict wellicht uitstellen. Houd er rekening mee dat iedereen ook zelf kan en wil bepalen wanneer de eigen privacy wordt opgeheven door enige of volledige openheid van zaken te geven. Het is de kunst om dan open te zijn en de gelegenheid te scheppen voor een gesprek. Luistermethode schiet qua timing of context doel voorbij Niet op elke vraag om informatie of hulp moet worden gereageerd met een wedervraag zodat u actief kunt luisteren. Als iemand u vraagt hoe laat het is, stelt u immers aan de ander niet de wedervraag: 'Wat denk je er zelf van?' Deur openzetten en weer dichtslaan Wanneer met goede bedoelingen een oplossend gesprek wordt gestart, kan het toch gebeuren dat om de een of andere reden de voortgang stokt of dat een partij bijvoorbeeld niet lang genoeg luistert. Dit kan gebeuren wanneer een van de partijen schrikt van wat hij te horen krijgt. Of als iemand jarenlang zijn hart niet heeft kunnen luchten waar een leidinggevende bij zit of zelfs tegen de eigen meerdere, kan het zijn dat u in het eerste gesprek de deksel van de beerput haalt. Maar juist door deze eerste, wellicht moeilijkste, gesprekken te voeren met een goede instelling en de juiste vaardigheden, kan worden bevorderd dat partijen meer vertrouwen in elkaar gaan krijgen. Hiermee is dan tevens een stevige basis gelegd voor een verder contact en uiteindelijk voor de oplossing van het conflict. 'Papegaaien' of luisteren zonder inleving De ander in precies dezelfde woorden napraten is uiterst irritant. U moet juist proberen de door de ander geuite gevoelens in eigen woorden weer te geven, waardoor u de ander het gevoel geeft dat u het goed hebt gehoord en begrepen. Actief luisteren als manipulatiemiddel Deze situatie ontstaat wanneer actief luisteren uitsluitend als een truc wordt beschouwd om de ander op een subtiele manier zover te brengen te doen wat u zelf wilt dat gebeurt. De kans dat dit op enig moment duidelijk wordt voor de gesprekspartner(s) is vrij groot, met alle uiterst negatieve gevolgen van dien.


55

Achtergrondartikel 20: Actief luisteren Er is van wisselwerking geen sprake meer als we praten en tegelijk willen luisteren. U 'praat dan langs elkaar heen'. De oorzaken van minder goede communicatie kunnen zowel bij de zender als bij de ontvanger liggen. Veelvoorkomende fouten bij de zender: • • • •

Ordent zijn gedachten niet goed voordat hij spreekt. Drukt zich onnauwkeurig, vaag of dubbelzinnig uit. Probeert te veel in één zin te zeggen of springt van de hak op de tak, waardoor de samenhang verloren gaat. Is te veel op zichzelf ingesteld, praat of draaft maar door zonder op de reactie van de ander te letten.

Veelvoorkomende fouten bij de ontvanger: • • • • •

Heeft zijn aandacht er onvoldoende bij: luistert maar half. Denkt al aan wat hij zelf zal gaan zeggen terwijl de ander verder spreekt. Luistert selectief, te veel vanuit eigen gedachten en ideeën. Heeft de neiging om meer naar details te luisteren dan naar het geheel en reageert daarom ook vooral op details. Loopt vooruit op de gedachtegang van de ander en reageert daarbij mogelijk op iets wat nog niet aan de orde is of nooit zal komen.

Let op! Actief luisteren De zender en de ontvanger moeten beiden actief betrokken zijn bij de oplossing van het conflict. Actief luisteren betekent 'vertellen wat je denkt dat de ander bedoelt'. Of met andere woorden, het gaat erom zo te antwoorden na het luisteren dat de gesprekspartner kan controleren of zijn behoeften en gevoelens goed zijn begrepen. Luisteren in een dergelijk gesprek is dan ook vooral hard werken. Voordelen van actief luisteren • • • •

• •

•

• •

Actief luisteren schept duidelijkheid. Door de uitgezonden boodschap met eigen woorden opnieuw weer te geven voorkomt u misverstanden. Actief luisteren stimuleert open te staan voor de gedachten en de gevoelens van anderen. De terugkoppeling van ontvangen gevoelens en het daarbij aangeven van uw eigen gevoelens scheppen een open klimaat waarin gedachten en gevoelens heen en weer kunnen stromen. Ook het uiten van negatieve gevoelens heeft een functie. In een conflict speelt de emotie immers een grote rol. Het is belangrijk de ander hiervan deelgenoot te maken op een verantwoorde manier, zonder elkaar al te veel te verwijten. Actief luisteren heeft op de ander een 'reinigende werking' doordat deze stoom kan afblazen indien noodzakelijk. Actief luisteren bevordert het onderlinge vertrouwen. Actief luisteren staat lijnrecht tegenover het geven van adviezen, aanwijzingen en suggesties. Dit laatste zijn uitingen van beter weten en dikwijls ook van onderschatting en wantrouwen. Luisteren daarentegen is een uiting van: 'Ik ben oprecht in jou geïnteresseerd en houd oprecht rekening met jou en jouw eigen gevoelens en mening.' Actief luisteren bevordert de probleemoplossing. Niet alleen heeft goed luisteren een positieve invloed op de zakelijke kant van het conflict, maar ook op de gedachten en gevoelens van de ander. Door te luisteren ervaart u de achterliggende gedachten en kunt u 'tussen de regels door lezen'. Actief luisteren bevordert het dragen van eigen verantwoordelijkheid bij alle partijen in het conflict. De luisteraar wil bewust stimuleren dat het probleem wordt onderkend. Hierdoor wordt de ander ook gestimuleerd zelf de weg naar een oplossing te zoeken en aan te geven.


56

Voorwaarden voor actief luisteren zijn: • • • • • • • • •

de ander als een onafhankelijke, unieke persoon zien; echt willen horen; de tijd ervoor nemen; graag willen helpen, zonder bemoeizucht; de gevoelens van de ander en die van zichzelf onvoorwaardelijk willen accepteren en tevens respecteren; erop vertrouwen dat de ander, of de partijen, zelf oplossingen kan/kunnen vinden en ook bereid is/zijn die aan te dragen; weten dat ook, gedurende het gesprek of in de loop van de tijd, gevoelens kunnen veranderen; vijandige gevoelens naar elkaar hoeven niet per se eeuwig voort te duren; in houding, woord, gebaar en optreden uitdrukken dat de onvoorwaardelijke bereidheid bestaat actief te luisteren; vertrouwd zijn met de voor deze methode noodzakelijke vaardigheid.

Tip! Actief luisteren Alvorens een gesprek om een conflict op te lossen wordt aangegaan, is het raadzaam enkele keren te oefenen in luistervaardigheden bij minder belangrijke gesprekken Gesprek beïnvloeden Door goed te luisteren kunnen partijen het gespreksverloop sturen en ten goede beïnvloeden. Daarbij kunnen drie vormen worden onderscheiden: 1. Stimuleren: aanmoedigen van de gesprekspartner. 2. Beeld vormen: wat vertelt de ander precies? 3. Checken: klopt het verkregen beeld, de boodschap? Stimuleren • • • • •

•

als luisteraar veel de mond houden; regelmatig reacties geven in de vorm van instemmende verbale signalen; hierbij is de toonhoogte belangrijk; oprechte interesse tonen voor de ander door gezichtsuitdrukking, lichaamshouding, et cetera; open vragen stellen als teken van belangstelling; niet bang worden als de ander na het stellen van de vraag niet onmiddellijk reageert; na de vraag de mond houden en de neiging om die vraag toe te lichten onderdrukken; sommige mensen denken lang na; alleen doorvragen als de reactie niet duidelijk is of wanneer juist op het antwoord moet worden doorgegaan.

Beeld vormen en checken • • •

• •

de aandacht richten op de eigenlijke boodschap van het verhaal; de antwoorden van de ander in eigen woorden weergeven, zodat duidelijk wordt hoe deze woorden zijn begrepen; tussentijds samenvatten wat de ander naar voren brengt; daardoor weet de ander dat er naar hem wordt geluisterd, het geeft hem tevens de gelegenheid te checken of het gevormde beeld juist is en daarnaast helpt het voor alle partijen bij het ordenen van het verhaal; bedacht zijn op 'verhulde boodschappen'; bedoelt de ander inderdaad datgene wat hij zegt; aansluiten op de aard, de intentie en de gevoelens van de ander.


57

Voorbeeld: Beeld vormen en checken Leidinggevende Jan koppelt het gesprek met Miranda terug en checkt of hij het goed gehoord of begrepen heeft. Hij doet dat in de vorm van een samenvatting. Jan is van mening dat het belangrijker is dat hij het verhaal van de ander, Miranda, ontvangt dan dat hij het begrijpt. Met terugkoppeling en checken wordt het Miranda duidelijk of Jan het goed gehoord heeft, ook al begrijpt hij het verhaal niet. Het kan Miranda helpen haar verhaal verder aan te scherpen en duidelijker te krijgen. Actief luisteren betekent niet het toepassen van enkele 'trucs in luistervaardigheid'. Actief luisteren is vooral gemeend luisteren. Als dit laatste niet gebeurt, valt de luisteraar door de mand. Trucs worden, in het algemeen, snel doorzien.


58

Achtergrondartikel 21: Mediation in de arbeidsrechtenpraktijk Mediation is het proces van bemiddeling bij conflicten onder leiding van een mediator (bemiddelaar). De mediator is neutraal en begeleidt het onderhandelingsproces. In het mediationproces staan de echte belangen centraal en niet de vertaling daarvan naar (juridische) standpunten. De mediator oordeelt niet over het conflict en draagt zelf geen oplossingen aan. De mediator laat partijen zelf onderhandelen over mogelijke oplossingen. Kenmerken van mediation zijn: • • • • •

vertrouwelijkheid; vrijwilligheid; samen problemen aanpakken; belangen verhelderen; focussen op de toekomst.

De afspraken over mediation worden vastgelegd in een mediationovereenkomst (zie Modellen: Model NMI Mediationovereenkomst), die aan het begin van de mediation door alle deelnemers wordt getekend. Vaak wordt hiervoor het model van het Nederlands Mediation Instituut (NMI) gebruikt. De overeenkomst bevat onder meer een korte en globale omschrijving van het geschil evenals afspraken over de vrijwilligheid en de geheimhouding en over de kosten van de mediation. De geheimhouding (zie Modellen: NMI Geheimhoudingsclausule) is een belangrijk kenmerk van mediation. Er mag geen informatie naar buiten komen over wat er aan tafel tijdens de mediation is besproken, tenzij de deelnemende partijen daar met elkaar afspraken over maken. Ook de vrijwilligheid is een belangrijk kenmerk; niemand kan gedwongen worden aan een mediationproces deel te nemen. Bij mediation in arbeidsconflicten (zie 25: Mediation binnen de Wet verbeterring poortwachter) is deze vrijwilligheid nogal betrekkelijk. Een weigering van een werknemer of werkgever aan mediation mee te werken is namelijk niet zonder risico. Voor wie is mediation geschikt? Mediation kan zinvol zijn als u er onderling niet uitkomt, u verdere escalatie wilt voorkomen en u zich herkent in (één van) de volgende aspecten: • • • • • •

U ziet mogelijkheden voor een redelijke oplossing. U hebt belang bij een snelle oplossing. U hebt nog vaker met de andere partij te maken. U wilt graag een oplossing op maat waar u zelf invloed op hebt. Het gaat mede om communicatiestoringen. U kunt (juridische) kosten besparen.

Mediation is natuurlijk niet de enige oplossingsmethode voor conflicten op de werkvloer. Mediation is bijvoorbeeld niet zinvol als: • • • •

U het erg belangrijk vindt dat de rechter zich over uw zaak uitspreekt. U of de ander zich niet goed kan vertegenwoordigen. Sleutelfiguren niet aan tafel willen komen. Te voorzien is dat een beslissing moet worden afgedwongen.

Voor- en nadelen van mediation Bij een conflict schakelen partijen vaak een derde in om een beslissing te nemen. Dat kan zijn de rechter, een arbiter of iemand die een bindend advies geeft. Mediation werkt anders. In een mediation lossen partijen hun geschil zelf op. Voordelen van mediation zijn: • het is een snelle en relatief goedkope oplossing; • partijen blijven met elkaar praten; • dreigend ziekteverzuim kan worden voorkomen, mits tijdig ingezet; HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

59

• er is aandacht voor de onderlinge relatie, met als doel werkbare verhoudingen te creëren; • het conflict ligt niet op straat; • win/winuitkomst in plaats van escalatie. Een mediationtraject kan over het algemeen binnen een maand worden afgerond. Soms is één gesprek voldoende, meestal zijn twee tot hooguit vijf gesprekken nodig om tot een oplossing te komen. De kosten zijn beperkt en overzichtelijk. Uit ervaring blijkt dat mediations in arbeidsconflicten meestal acht tot tien uur in beslag nemen. De uiteindelijke uitkomst wordt schriftelijk vastgelegd. Er zijn ook nadelen: • tijdverlies als er geen oplossing wordt bereikt; • 'strategisch' gebruik van het traject zonder de wil en de bedoeling om tot een oplossing te komen; • (nog) geen wettelijke regeling van mediation in Nederland (hoewel dit ook gezien kan worden als voordeel; het kan een informeel en vertrouwelijk proces blijven). Mediations eindigen natuurlijk niet altijd in een overeenstemming. Maar ook al is een mediationtraject zonder resultaat (overeenkomst) geëindigd, dan hebben de gesprekken vaak wel de nodige duidelijkheid gebracht zodat er vervolgstappen genomen kunnen worden. Let op! Mediation is alleen succesvol, als beide partijen zich er vrijwillig aan overgeven. Van een verplichting mediation voort te zetten kan daarom nooit sprake zijn, zodat het afbreken van mediation, bijzondere omstandigheden daargelaten, ook niet verwijtbaar kan zijn. Tip! U kunt mediation ook intern (zie 23: Mediator kiezen: intern of extern) regelen.


60

Achtergrondartikel 22: Manieren om met geschillen om te gaan Waar mensen werken, bestaan meningsverschillen. Meestal komen de betrokkenen er samen wel uit, maar soms ontaarden meningsverschillen in een conflict of een groter probleem. Wat als het conflict onopgelost blijft? Stel dat een werkgever en een werknemer onenigheid hebben. Zij krijgen hierover ruzie. De werknemer weigert het standpunt van de werkgever te aanvaarden en meldt zich vervolgens ziek. De partijen praten niet meer met elkaar en beide weigeren iets aan de situatie te doen. Mediation (zie 24: Mediation: wanneer en waarom?) is een manier om hiermee om te gaan. Er zijn grofweg zes manieren om met geschillen om te gaan: 1. Ontslag: de werknemer gaat weg en het probleem blijft onopgelost. 2. Overleg: toch samen om de tafel gaan zitten en het proberen uit te praten; meestal wordt in een overleg geprobeerd de andere partij met standpunten van het eigen gelijk te overtuigen. 3. Rechtzaak: een rechter (zie 32: Stroomschema rechter of mediation) beoordeelt een geschil op juridische aspecten; dit resulteert meestal in één winnaar en één verliezer. 4. Mediation: een mediator helpt partijen de belangen en standpunten helder te krijgen en helpt partijen samen - met behoud van de relatie - een oplossing tot stand te laten komen waarin beide partijen zich kunnen vinden en die aan hun beider belangen tegemoetkomt (winwinsituatie). 5. Arbitrage: is particuliere rechtspraak (rechtspraak buiten de gewone rechter om); bij overeenkomst kunnen partijen tussen hen bestaande en/of toekomstige geschillen aan arbitrage onderwerpen; zij verbinden zich dan ertoe de desbetreffende geschillen voor te leggen aan een arbiter (particuliere rechters), die een voor partijen bindende beslissing geeft. 6. Bemiddeling: de bemiddelaar zoekt actief en op inhoudsniveau bij de partijen waar de belangen liggen, waar ze botsen en waar de pijn zit, om vervolgens zelf met een inhoudelijk oplossingsvoorstel te komen waartegen partijen ja of nee kunnen zeggen. Ad: 1. Ontslag Het zal duidelijk zijn dat bij ontslag het conflict wordt genegeerd en uit de weg wordt gegaan. Met een nieuwe werknemer kan wellicht eenzelfde situatie ontstaan. Bovendien kan het schadelijk zijn voor het bedrijfsimago. Ad 2. Overleg Het is erg moeilijk om de eerste stap te zetten die leidt tot constructief overleg. Daarom is het soms gemakkelijker om de andere partij schriftelijk uit te nodigen voor een gesprek. Ga volgens het stappenplan hierna te werk. Stappenplan constructief overleg: • Zorg ervoor dat er een ruimte (kamer of kantoor) beschikbaar is op het genoemde tijdstip waar beide partijen ongestoord met elkaar rond de tafel kunnen gaan zitten. • Maak een draaiboek voor het gesprek. • Begin het gesprek met de uiteenzetting van ieders standpunt. • Neem voldoende tijd om de ander te laten uitpraten. • Val elkaar niet in de rede en luister goed naar wat de ander te zeggen heeft. • Houd het gesprek toekomstgericht; dat wil zeggen, ga niet oeverloos bekvechten over wie of wat de schuld is van het conflict maar zoek naar een oplossing die voor beide partijen aanvaardbaar is. Het overleg is informeel en de uitkomst ervan is onzeker. Beide partijen kunnen namelijk ieder moment beslissen geen verder heil te zien in het overleg en het overleg staken. Als dit het geval is, moet naar een andere oplossing worden gezocht.


61

Ad 3. Inschakelen van de rechter Als beide partijen koppig voet bij stuk houden, is de gang naar de rechter meestal onvermijdelijk. Zodra een partij een proces begint, raakt de andere partij er automatisch gedwongen bij betrokken. Het is een formeel proces en de beslissing ervan in de vorm van een rechterlijke uitspraak is beslissend en bindend. Let op! Nadelen conflict voorleggen aan rechter Juridische procedures duren vaak lang omdat er lange wachttijden zijn en er vaak ook tussendoor herhaaldelijk uitstel wordt gevraagd en gekregen. Er is bovendien veel geld en moeite mee gemoeid. Er ontstaat (meestal) geen win-winsituatie. Bovendien is er het risico dat de eens zo goede relatie voor altijd verloren gaat. Het voordeel van een conflict voorleggen aan de rechter is dat er zeker een beslissing valt. Het is echter maar de vraag of beide partijen met die beslissing kunnen leven. De relatie wordt er vaak niet beter op: in een rechtszaak wordt onderzoek gedaan naar de mate van schuld van beide partijen. Aan schuld hangt een prijskaartje. Ad 4. Mediation Een onafhankelijke derde, een mediator, neemt de leiding in een gesprek tussen beide partijen wat tot meer begrip over en weer moet leiden. Vaak is dat ook de sleutel tot een oplossing. Mediation lijkt in zoverre hetzelfde te zijn als het overleg. Het verschil is echter dat een derde optreedt als een katalysator tussen beide partijen. Bij mediation wordt van de partijen verwacht dat zij zich actief inzetten. De mediator blijft bewust inhoudelijk op afstand ('lijdelijk') en laat daarmee de conflictpartijen hun geschil zélf oplossen. De mediator fungeert als procesbegeleider; zorgt ervoor dat de belangen van beide partijen helder worden en helpt partijen om tot een oplossing te komen. Mediation is vrijwillig. De partijen worden niet gedwongen om mee te doen. Mediation is ook vertrouwelijk. De geheimhouding waartoe de partijen zich verplichten, wordt tot op zekere hoogte in de wet en dus ook door de rechter gerespecteerd. Daartoe maken de partijen en de mediator vooraf een aantal afspraken, die worden vastgelegd in de mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI Mediationovereenkomst). Mediation is net als het overleg op de toekomst gericht; er wordt niet alleen maar naar het verleden gekeken en van de partijen wordt verwacht dat zij zich inzetten om samen oplossingen te zoeken. De uitkomst van mediation kan onzeker zijn; wel staat vast dat mediation de relatie tussen de beide partijen over het algemeen in stand houdt of zelfs verbetert. Dit neemt niet weg dat de uitkomst van mediation kan zijn dat het toch beter is dat partijen uit elkaar gaan. Feit is dat dit dan weloverwogen gebeurt. Bij rechtspraak en arbitrage wordt een oplossing (uitspraak) aangereikt én opgelegd door een buitenstaander (rechter of arbiter) die is ingeschakeld door een of meer van de partijen. Partijen verliezen op deze manier de controle over het geschil wat bij mediation juist niet het geval is. Bij mediation zoeken de conflicterende partijen zelf en samen naar een oplossing die voor beiden acceptabel is. Zo kunnen zij hun eigen belangen niet alleen laten meewegen, zij zijn er ook zelf bij om hun eigen belang te dienen. Daardoor komen ze vaak tot uitkomsten waaraan zij zonder de mediator niet zouden hebben gedacht of waaraan een rechter en arbiter niet (konden) toekomen. Om het kernachtig te formuleren: partijen besteden hun conflict niet uit aan een derde maar lossen het zelf met de hulp van de mediator op. Zij zijn dus betrokken bij de oplossing van het conflict en kunnen daarvoor zelf de verantwoordelijkheid nemen. Let op! Communicatie Communicatie is bij mediation uiterst belangrijk.


62

Ad 5. Arbitrage Pure arbitrage (en ook bemiddeling) heeft zowel voor- als nadelen: • • • •

Positief is dat arbitrage betrokkenen in staat stelt openlijk hun grieven ten opzichte van elkaar te luchten. Bovendien draagt deze vorm er sterk toe bij dat het conflict snel kan worden opgelost. Minder positief is dat een dergelijke gerichte aanpak uitsluitend de goed omschreven conflictkwestie zelf aanpakt en vaak de onderliggende problemen en belangen laat liggen. Een arbitrageprocedure is vaak kostbaar. De arbitrageprocedure is wettelijk geregeld. Vaak kiezen partijen zelf de arbiters aan wie ze de zaak willen voorleggen. De betrokken partijen blijven in veel gevallen sterk afhankelijk van de derde partij voor het oplossen van eventuele toekomstige problemen.

Ad 6. Bemiddeling Bemiddeling verschilt nogal van mediation, omdat de bemiddelaar zich actief met het conflict en de inhoud en de oplossing bemoeit. Bemiddeling in een conflictsituatie heeft, afhankelijk van de situatie, veel voordelen. De volgende zaken zijn herkenbaar bij bemiddeling: • Met voldoende druk van de bemiddelaar kunnen directe conflictsituaties worden geregeld. • Wanneer dergelijke problemen zich in de toekomst weer voordoen, hebben de betrokken partijen in het bemiddelingsproces hun onderhandelingsvaardigheden vergroot om deze problemen beter te kunnen aanpakken. • Omdat de partijen zelf hun conflictsituaties hebben omschreven, hierin wijzigingen hebben bewerkstelligd en overeenstemming hebben bereikt over de oplossing van het totale probleem, is de kans dat zij zich aan de oplossingen zullen houden groter dan bij rechtspraak of arbitrage, waarbij de oplossing eenzijdig door de rechter of arbiter is opgelegd. • Omdat de bemiddelaar er vooral op is gericht het onderhandelingsproces te bevorderen en de partijen tot overeenstemming te brengen, is de kans dat hij als partijdig wordt gezien, niet zo groot. Nadelen bemiddeling: • Net als bij arbitrage wordt bij bemiddeling niet altijd gewerkt aan onderliggende problemen; dus de kans is aanwezig dat het conflict zich later opnieuw voordoet. • Omdat bemiddeling van partijen vereist dat zij hun standpunt vertalen in voorstellen, is de kans groot dat partijen van tijd tot tijd in dit proces scherper tegenover elkaar komen te staan in plaats van dichter bij elkaar te komen. • Ook al kan hij de uitkomst beïnvloeden, een bemiddelaar heeft door zijn rol minder grip op de uitkomst dan bij arbitrage of wanneer van bovenaf oplossingen worden opgelegd (machtsingreep). Let op! De kans dat de bemiddelaar als partijdig wordt gezien, is door zijn inhoudelijke bemoeienis groter dan bij een eventuele andere vorm van begeleiding.


63

Achtergrondartikel 23: Mediator kiezen: intern of extern Een conflictbemiddelaar kan zowel iemand van buitenaf zijn als een medewerker binnen de eigen organisatie. Waarvoor u kiest, is van verschillende factoren afhankelijk. Is het bijvoorbeeld wenselijk dat een neutrale conflictbemiddelaar in het conflict bemiddelt, dan kiest u voor een externe conflictbemiddelaar of mediator. Keuze van conflictbemiddelaar Afhankelijk van de oorzaak van het conflict moet u een conflictbemiddelaar kiezen. U zult zich daarbij steeds moeten afvragen of een interne of een externe conflictbemiddelaar wenselijk is. Binnen de organisatie kunnen verschillende functionarissen als conflictbemiddelaar optreden. Soms beschikken zij over mediationvaardigheden. •

•

•

•

•

•

De P&O-medewerker De medewerker die zich binnen de organisatie bezighoudt met personeel en organisatie, is vanwege zijn ervaring in zijn functie een uitstekende kandidaat voor een rol als conflictbemiddelaar. Als het goed is, zal een personeelsmedewerker namelijk al weten hoe hij een bemiddelende rol moet spelen binnen het bedrijf. Wel is het de vraag of deze functionaris voldoende onpartijdig kan zijn en niet te veel het belang van de werkgever vertegenwoordigt. De bedrijfsmaatschappelijk werker of vertrouwenspersoon Als de organisatie beschikt over een eigen maatschappelijk werker of vertrouwenspersoon, kan deze optreden als conflictbemiddelaar. Hij of zij kent het bedrijf van binnenuit en de eigenschappen en capaciteiten waarover een maatschappelijk werker moet beschikken, sluiten nauw aan bij die van een conflictbemiddelaar. Een juridisch medewerker Een bemiddelaar moet vooral oog hebben voor het proces dat zich tussen de conflicterende partijen afspeelt. Juridisch geschoolden letten meer op juridische argumenten en standpunten en op wie op basis van regels of wetten gelijk heeft. Vandaar dat een juridisch medewerker meestal niet geschikt is om als bemiddelaar op te treden, tenzij hij een opleiding tot mediator heeft gevolgd en/of over mediationvaardigheden beschikt. De juridisch medewerker heeft als voordeel dat hij de gevonden oplossing direct kan toetsten aan de juridische haalbaarheid ervan. De arbovertegenwoordiger Veel arbodiensten beschikken zelf over professionele mediators die kunnen optreden als conflictbemiddelaars. De arbodienst waarbij het bedrijf is aangesloten, kan daar informatie over verstrekken. De accountant Een accountant is ook een externe adviseur. Sommige accountants zijn speciaal opgeleid tot mediator. Bij interne arbeidsconflicten is het optreden van de 'eigen' accountant als mediator over het algemeen af te raden, omdat verwarring kan ontstaan over de adviesrol en de mediatorrol. Bij externe conflicten kan de tot mediator opgeleide accountant wel een goede rol vervullen als conflictbemiddelaar. De professionele mediator In Nederland is het Nederlands Mediation Instituut (NMI) gevestigd, waarbij alle professionele mediators zijn geregistreerd[geregistreerd. Deze mediators hebben een erkende opleiding gevolgd die door dit instituut op kwaliteit en inhoud zijn getoetst. Zij moeten jaarlijks aan bepaalde 'onderhoudseisen' voldoen. Daarnaast zijn er mediators die behalve geregistreerd ook gecertificeerd zijn. Zij voldoen aan meer ervarings- en opleidingseisen (ISO).

NMI-mediator Iedere NMI-mediator is verplicht zich te houden aan het NMI Mediation Reglement. Hierin staan als belangrijkste verplichtingen: • Het sluiten van een mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI Mediationovereenkomst). • Beslotenheid van de gesprekken. • Geheimhouding (zie Modellen: NMI-geheimhoudingsclausule mediation). HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

64

• het vastleggen (zie Modellen: Model NMI-vastleggingsovereenkomst) van de gemaakte afspraken. De NMI-mediator heeft zich ook te houden aan de door het bestuur van het NMI vastgestelde Gedragsregels voor NMI-geregistreerde Mediators. Bovendien is hij onderworpen aan de NMIklachtenregeling en aan het tuchtrecht van de Stichting Tuchtrechtspraak Mediators. Geheimhoudingsclausule Soms komt het voor dat een partij of beide partijen zich door iemand wil laten begeleiden. De mediator moet er dan voor zorgen dat deze persoon zich eveneens houdt aan de geheimhoudingsplicht die voor de partijen en de mediator geldt. Hij zal de persoon dan vragen de geheimhoudingsverklaring te ondertekenen. Voordelen interne conflictbemiddelaar of mediator: • • • •

goedkoop; kent het bedrijf goed; eenvoudig te regelen; tijdsbesparing.

Nadelen interne conflictbemiddelaar: • • • • • •

mogelijk te betrokken bij problemen; moeilijk neutraal te zijn; moeilijk onpartijdig te zijn; moeilijk bij vertrouwelijke kwesties; ander werk van hem blijft liggen; mogelijk niet voldoende opgeleid om te bemiddelen.

Nadelen interne mediator: • kan worden gezien als verlengstuk van de werkgever; • moeilijk neutraal te zijn. Bij goede afspraken of een statuut (zie Modellen: NMI-statuut interne mediator bij bestuursorgaan) kunnen deze nadelen worden overwonnen. Voordelen externe conflictbemiddelaar of mediator: heeft geen banden met het bedrijf; is onpartijdig; neutraliteit gewaarborgd; kwaliteit gewaarborgd. Nadeel externe conflictbemiddelaar: • er zijn kosten aan verbonden; • wordt soms gezien als verlengstuk van de werkgever (met name de arbodienst); • kan in conflict komen met de werkgever (arbodienst). Nadeel externe mediator: • er zijn kosten aan verbonden.


65

Voorbeeld: Interne of externe mediator De directeur zit met zijn handen in het haar. Twee van zijn werknemers hebben een zakelijk conflict, dat zodanig dreigt te escaleren dat er geen samenwerking meer mogelijk is. De directeur wil beide conflicterende werknemers behouden maar hoe? Hij gaat zoeken naar de beste manier van conflictbemiddeling. De directeur vraagt personeelschef Peter of hij eens met de twee werknemers kan gaan praten. Hij legt het probleem voor aan Peter en laat hem daarbij het draaiboek voor mediation (zie Modellen: Voorbeeld stappenplan draaiboek interne bemiddeling) zien en de modelovereenkomst mediation. Peter weet zo waarop hij moet letten in het gesprek en komt goed beslagen ten ijs als gespreksleider. In het voorbeeld laat de directeur de zaak niet sudderen. Hij is van mening dat van zijn werknemers mag worden verwacht dat zij eerst zelf met elkaar communiceren over de gerezen problemen. Hij vindt het wel verstandig bij het gesprek een gespreksleider aanwezig te laten zijn. Voordelen van (geslaagde) conflictbemiddeling of mediation Voor de werkgever: • • • • •

De werknemer blijft behouden. Het werk blijft doorgaan. De situatie komt onder controle. De werkgever ziet zich niet geplaatst voor dure verzuimkosten. De werkgever hoeft geen tijd en energie te steken in een juridische procedure.

Voor de werknemer: De werknemer blijft aan het werk. Het probleem wordt erkend.


66

Achtergrondartikel 24: Mediation: wanneer en waarom? In principe lenen alle grote en kleine(re) conflicten zich voor mediation, zoals arbeidsgeschillen, familiezaken, burenruzies, consumentenzaken en conflicten met de overheid. Ook maakt het niet uit wat voor partijen erbij betrokken zijn: particulieren, kleine en grote ondernemingen en organisaties, overheid of semi-overheid. Waarom mediation? • • • • • •

De oplossing wordt in eigen hand gehouden en komt van de partijen zelf. Er wordt gezocht naar een maatwerkoplossing omdat de juridische beslissing niet alles kan oplossen. Mediation richt zich op de relatie en de communicatie over en weer tussen de partijen, waardoor de relatie met de andere partij wordt behouden of goed wordt afgesloten. Mediation is vertrouwelijk; de 'vuile was' wordt niet buiten gehangen. Mediation kan voorkomen dat een betrokkene bij een conflict naar de rechter stapt of kan een lopende procedure beëindigen. Mediation kan goedkoper uitpakken dan een juridische procedure.


67

Achtergrondartikel 25: Mediation binnen de Wet verbetering poortwachter De betekenis van mediation is toegenomen door de komst van de Wet verbetering poortwachter in april 2002. De re-integratieverplichtingen van werkgever en werknemer bij ziekte liggen sindsdien wettelijk vast. Het inzetten van mediation bij arbeidsconflicten is een geaccepteerd re-integratie-instrument geworden. Er is een Werkwijzer Arbeidsconflicten, een product van Stichting STECR, Expertisecentrum Participatie (STECR). Bedrijfsartsen volgen deze Werkwijzer Arbeidsconflicten bij ziekmeldingen met als achtergrond een arbeidsconflict. Als er sprake is van een arbeidsconflict zal de bedrijfsarts vaak mediation adviseren. Dit advies hoeft u niet op te volgen. Wel is het belangrijk dat er gewerkt wordt aan een herstel van de arbeidsrelatie. Mediation afwijzen, ook als het initiatief daartoe van de andere partij komt, en de zaak op zijn beloop laten is onverstandig. Er rust immers op zowel werkgever als werknemer de plicht mee te werken aan (redelijke) re-integratie-instrumenten. Arbeidsconflict Heeft de bedrijfsarts/arbodienst geoordeeld dat er sprake is van verzuim met als oorzaak een arbeidsconflict, dan wordt dit aan u gerapporteerd. Mocht na een gesprek tussen u en uw medewerker geen oplossing gevonden worden, dan zal de bedrijfsarts/arbodienst u en uw medewerker onder meer kunnen verwijzen naar een mediator. De rol van de mediator kan ook zijn te bezien hoe de wegen van u en uw medewerker het beste kunnen scheiden, mocht uit de gesprekken blijken dat dat de beste oplossing is. Exitmediation Een specifieke toepassing van mediation is de exitmediation. Het doel van een exitmediation is de beëindiging van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden. Beide partijen hebben uitgesproken dat zij niet meer verder willen met elkaar. Zij hebben er wel belang bij om op goede voet uit elkaar te gaan en mogelijk langdurig en vervelend juridisch getouwtrek te voorkomen. De mediator begeleidt de gesprekken en onderhandelingen van partijen. De (juridisch) adviseurs kunnen daarbij aanwezig zijn. Vaak gebeurt dat ook. De mediator legt de afspraken vast in een beëindigingsovereenkomst die de werkgever en werknemer – na een juridische toets – ondertekenen. Als partijen in de mediation geen overeenstemming bereiken, mag niets van wat is (toe)gezegd in de mediation gebruikt worden in een eventuele juridische procedure. Deze afspraak is vastgelegd in de mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI Mediationovereenkomst) die partijen hebben ondertekend. Een rechter houdt rekening met deze afspraak. De Wet Verbetering Poortwachter (WPV) heeft het landschap van verzuim en re-integratie veranderd. Verplichtingen van werkgever, werknemer en bedrijfsarts zijn meer expliciet omschreven, evenals mogelijke sancties. In de probleemanalyse moet onder meer een schets van de arbeidsverhoudingen te worden gegeven, evenals het al dan niet aanwezig zijn van een arbeidsconflict. Uit diverse onderzoeken blijkt dat een aanzienlijk deel van het verzuim voortkomt uit conflicten op het werk. De WVP spoort werkgever en werknemer aan, ondersteund door bedrijfsarts, aan tot een vroegtijdige interventie bij arbeidsconflicten. Let op! Verplichte mediation Als een van de partijen van mening is dat sprake is van een arbeidsconflict en de bedrijfsarts stelt mediation voor om dit conflict op te lossen, dan is het voor de andere partij raadzaam dit advies ter harte te nemen ook al is hij een andere mening toegedaan.


68

Achtergrondartikel 26: Beoordelingsgesprek In een beoordelingsgesprek geeft u aan de werknemer een oordeel over zijn functioneren. Het doel van beoordelen is het meten en wegen van prestaties en gedrag uit het verleden en daar een oordeel aan koppelen. De manier waarop binnen een organisatie wordt beoordeeld, moet aansluiten bij de cultuur van een organisatie. De kenmerken van een organisatie zijn terug te vinden in een beoordelingssysteem. Het is belangrijk om de beoordelings- en functioneringsgesprekken (zie 27: Functioneringsgesprek) niet gecombineerd te laten plaatsvinden, omdat beide gesprekken een ander karakter en rechtspositionele consequenties hebben. Er zijn diverse goede systemen voor beoordelings- en functioneringsgesprekken. Bij een beoordelingsgesprek gaat het om meer dan het uitdelen van complimentjes of kritiek. Het is een eenzijdige communicatie (van manager richting medewerker) met duidelijk een terugblik op het afgelopen beoordelingsjaar. Beoordelingsgesprekken helpen u uw personeelsbestand optimaal samen te stellen. Een goede voorbereiding op de gesprekken is dus van groot belang. Aanleidingen beoordelingsgesprekken Er zijn verschillende aanleidingen beoordelingsgesprekken te voeren, zoals: beoordeling tijdens proeftijd; beoordeling als onderdeel van de HRM-/gesprekscyclus; beoordeling als er sprake is van disfunctioneren beoordelen ten behoeve van rechtspositionele gevolgen (verhoging salaris, promotie, verlenging contract); • beoordeling gekoppeld aan een beloningssysteem. • • • •


69

Achtergrondartikel 27: Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek gaat over de toekomst. Een beoordelingsgesprek gaat over de achterliggende periode. Een functioneringsgesprek (zie 27: Functioneringsgesprek) heeft een informele basis. U geeft dus een informeel oordeel over kwaliteit, kwantiteit en inhoud van het functioneren van de werknemer. Doel en kenmerken functioneringsgesprek Als u functioneringsgesprekken wilt invoeren of aanpassen, is het belangrijk dat u eerst bepaalt wat het doel is, wat u ermee wilt bereiken, hoeveel tijd u eraan wilt besteden, wat u zelf in de gesprekken (zie Modellen: Model Formulier agendapunten functioneringsgesprek) naar voren wilt brengen en of er een heldere eenvoudig over te dragen procedure voor het functioneringsgesprek moet komen. De kenmerken van een functioneringsgesprek zijn: • • • • •

het is toekomstgericht; het is informeel; er zijn geen rechtspositionele gevolgen; de werknemer heeft een actieve rol; het accent ligt op subjectieve en inhoudelijke gegevens.

Voordelen werkgever en werknemer Uit een functioneringsgesprek kan nuttige informatie komen waarmee u mogelijk de bedrijfsvoering kunt verbeteren. U krijgt een goed beeld van wat er leeft binnen uw organisatie en problemen kunt u mogelijk aan de bron aanpakken. Werknemers op hun beurt ervaren het als plezierig als zij u over hun eigen werkzaamheden kunnen vertellen en hun visie op de bedrijfsvoering kunnen geven. Zij vinden het prettig een luisterend oor te hebben en geïnformeerd te worden over het resultaat van hun inzet en de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling (zie 28: Persoonlijk ontwikkelingsplan). Werknemers willen graag weten wat zij goed en minder goed doen, of hun inspanningen gewaardeerd worden en wat de mogelijkheden zijn met betrekking tot hun ontwikkeling. Belangrijke do's en dont's • Stel vooral open vragen: hierdoor krijgt u de meeste informatie. Open vragen beginnen allemaal met een W of een H: wie, wat, waar, wanneer, welke, hoe, hoeveel, hoe lang, enzovoort. • Stel gesloten vragen uitsluitend als een bevestiging of een ontkenning door de ander moet worden gegeven; gesloten vragen geven nauwelijks informatie. • Stel geen suggestieve vragen, behalve wanneer dit zinvol is om zaken verduidelijkt te krijgen. • Stel geen retorische vragen waarin het antwoord al is opgenomen. • Stel ook geen cocktailvragen. Dat wil zeggen: meerdere vragen in één zin. • Vat regelmatig samen en orden om te toetsen of u het goed hebt begrepen. • Gebruik geen dooddoeners, ook niet tijdens het verdere verloop van het gesprek. Vermijd dus zinnen als: 'Dat valt wel mee' of 'Til er niet te zwaar aan.' • Nodig de ander duidelijk uit om zelf met onderwerpen te komen. • Toon voortdurend interesse voor de ander en voor wat hij zegt. • Straal een open houding uit; dit nodigt de ander uit om te vertellen. • Geef de ander ook bedenktijd om een weloverwogen antwoord te geven. • Reageer op gevoelens bij de ander. • Breng onderwerpen niet op agressieve toon, ook al zijn dit zaken die wat gevoelig liggen. Toon dus ook geen aanvallende houding bij het noemen van de onderwerpen die u met de medewerker wilt bespreken. • Kom uitsluitend met onderwerpen die toekomstgericht zijn; in een functioneringsgesprek horen onderwerpen die uitsluitend te maken te hebben met het ontwikkelen van de medewerker naar een grotere vorm van taakvolwassenheid om hierdoor een betere bijdrage te kunnen leveren aan het realiseren van de doelstellingen die de onderneming heeft. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

70

• Neem bij het inbrengen van de onderwerpen geen verdedigende of onnodig verklarende houding aan. • Breng de eigen onderwerpen helder, duidelijk en zonder twijfel in. • Breng alles wat u voor het toekomstige functioneren van de medewerker belangrijk vindt, ook ter sprake; u moet zich daarbij echter wel realiseren dat ook u als leidinggevende niet meer dan drie of vier onderwerpen kunt bespreken, evenveel als het aantal van de medewerker.


71

Achtergrondartikel 28: Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Houdt u weleens een POP-gesprek? Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een 'ontwikkelingscontract' tussen werkgever en werknemer. Het doel van een POP is de werknemer de kans te bieden zich verder te ontplooien. Het is de manier om de organisatiedoelstellingen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. In het ideale geval lopen de ontwikkeling van de werknemer en het streven van de werkgever parallel aan elkaar. Het POP-gesprek is een individueel gesprek dat in steeds meer organisaties en bedrijven wordt gebruikt om op een gestructureerde manier aandacht te besteden aan de ontwikkeling van medewerkers en daarover afspraken te maken. Enerzijds omdat werkgevers zien dat hun medewerkers slagvaardig en flexibel moeten blijven en anderzijds omdat het belangrijk is medewerkers in hun ontwikkeling te coachen. Ontwikkeling is een breder begrip dan alleen opleiden. Naast het bijhouden van ontwikkelingen en veranderende kennis binnen het vakgebied gaat het ook om het bekwamen in vaardigheden/competenties. Belang persoonlijke ontwikkeling medewerkers Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een soort contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreekt zich in te spannen voor 'elkaars' ontwikkeling. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie, de gewenste functieontwikkeling vanuit de organisatie en de richting waarin de medewerker zich wil ontwikkelen. Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) legt vast: • • • •

wat de werknemer graag wil leren; wat de werkgever vindt dat de werknemer moet kunnen of weten; naar wat voor een functie de werknemer zou willen en kunnen doorgroeien (intern of extern); (eventueel) welke carrièremogelijkheden de werkgever kan bieden.

Medewerkers die zich persoonlijk kunnen ontwikkelen, hebben in ieder geval een reden minder om op te stappen. Om deze ontwikkeling in te kunnen vullen is het natuurlijk wel belangrijk dat medewerkers hun wensen en eisen op dit gebied kenbaar maken. Ook dient de organisatie duidelijkheid te geven over de ontwikkelmogelijkheden. In dit proces worden de behoeften van de organisatie afgestemd op de individuele behoeften van medewerkers. In dit continue proces denken medewerkers en leidinggevenden na over de volgende vragen: • Wat wil de organisatie bereiken en wat kan de organisatie helpen ontwikkelen? • Wat wil de medewerker bereiken ('het willen') en wat kan hij ontwikkelen ('het kunnen')?


72

Achtergrondartikel 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter De ontbindingsprocedure ex artikel 7:685 BW begint met het indienen van een verzoekschrift bij de rechtbank, sector Kanton. De procedure is informeel en verloopt meestal snel. Er geldt geen verplichte procesvertegenwoordiging en ook de hulp van een deurwaarder is niet nodig. Met andere woorden, partijen kunnen hun zaak zelf zonder hulp van een advocaat of andere gemachtigde bepleiten. Gezien de belangen die er op het spel staan, is het echter wel verstandig een deskundige in te schakelen. Er is weinig ruimte voor het laten horen van getuigen. Stap 1: Het verzoekschrift Om een ontbindingsprocedure in gang te zetten richt de verzoeker zijn schriftelijk verzoek aan de rechtbank (zie modellen: Model Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst), sector kanton: • •

in het rechtsgebied van het bedrijf waarbinnen de arbeid gewoonlijk wordt verricht; in de woon- of verblijfplaats van de werknemer.

De adressen van de diverse sectoren kanton vindt u op rechtspraak.nl. Omdat er in de procedure weinig ruimte is voor andere bewijsmiddelen dan schriftelijk bewijs, is het altijd verstandig bij het verzoekschrift de schriftelijke bewijsstukken te voegen. Dit noemen we de producties. Als schriftelijk bewijs kan dienen: • • • •

de arbeidsovereenkomst; jaarstukken en/of een accountantsverklaring (bij ontbinding wegens bedrijfseconomische redenen); waarschuwingsbrieven en/of functioneringsverslagen (bij onvoldoende functioneren); eventueel bestaande getuigenverklaringen.

U vindt een checklist Inhoud verzoekschrift als toelichting bij het model Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst (zie Modellen: Model Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst). Stuur een afschrift van het verzoek in tweevoud aan de rechtbank, sector Kanton aan de werknemer of diens gemachtigde en laat de kantonrechter (in een begeleidende brief) weten dat dit is gebeurd. Dit kan de procedure versnellen. Stap 2: De zitting De zitting is openbaar. Beide partijen moeten, eventueel vergezeld van een advocaat, verschijnen. Op de zitting vindt een mondelinge behandeling van het verzoek plaats en kunnen getuigen worden gehoord. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat de kantonrechter tijdens de behandeling aan de partijen vraagt met elkaar te overleggen en te kijken of zij overeenstemming kunnen bereiken over een schikking. Zij worden dan de gang op gestuurd. Stap 3: De beschikking Als het de partijen niet lukt een schikking te treffen, verzoeken zij de kantonrechter een uitspraak te doen. Deze uitspraak heet, omdat de procedure wordt ingeleid met een verzoekschrift, beschikking. Dit in tegenstelling tot een procedure die wordt ingeleid met een dagvaarding. Deze procedure eindigt met een vonnis. De kantonrechter is verplicht de afgegeven beschikking te motiveren. Er zijn verschillende mogelijkheden: Een positieve beslissing voor de werkgever; de arbeidsovereenkomst wordt ontbonden tegen een bepaald tijdstip. Dit tijdstip bepaalt de kantonrechter. Ontbinding kan niet met terugwerkende kracht plaatsvinden, het gaat altijd om een datum in de toekomst. Als de werkgever het ontbindingsverzoek heeft ingediend, veroordeelt de kantonrechter de werkgever vaak tot het betalen van een vergoeding. De bepaling van de hoogte van de vergoeding vindt doorgaans plaats aan de hand van de kantonrechtersformule. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

73

Een negatieve beslissing voor de werkgever; de arbeidsovereenkomst blijft in stand en de partijen zullen een manier moeten vinden met elkaar verder te kunnen. Als u een groot bedrijf hebt, is dat in het algemeen niet problematisch. U kunt de werknemer dan bijvoorbeeld op een andere afdeling of in een andere vestiging tewerkstellen. In een klein bedrijf ligt dat natuurlijk anders. Het is wel zaak dat de werknemer weer een reële kans krijgt binnen het bedrijf. Is dat namelijk niet het geval en de werknemer dient enige tijd later zelf een ontbindingsverzoek in, dan zal dit tegen de werkgever worden gebruikt. Afhankelijk van de situatie houdt de kantonrechter wel rekening met de grootte van het bedrijf. Als het ontbindingsverzoek wordt afgewezen, veroordeelt de kantonrechter de verzoekende partij tot betaling van de proceskosten. Stap 4: In principe geen hoger beroep Hoger beroep en cassatie zijn in principe niet mogelijk. Alleen bij grote uitzondering – bij een grove procedurefout van de rechter – kan in beroep worden gegaan. In principe is het oordeel van de kantonrechter dus een eindoordeel. Dit heeft de wetgever bewust gedaan om partijen niet nodeloos geruime tijd in onzekerheid te laten over het voortbestaan van de arbeidsovereenkomst. Alleen als de rechter bepaalde essentiële rechtsbeginselen naast zich neer heeft gelegd, zoals het beginsel van hoor en wederhoor, kan de uitspraak worden herroepen. In principe is dus hoger beroep van een beschikking van de kantonrechter tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst ex artikel 7:685 BW niet mogelijk, tenzij er sprake is geweest van één van de navolgende situaties: • • •

De kantonrechter heeft artikel 7:685 BW ten onrechte toegepast in een geval dat buiten het toepassingsgebied van het artikel ligt; De kantonrechter heeft het artikel ten onrechte niet toegepast; De kantonrechter heeft een zo fundamenteel rechtsbeginsel geschonden dat van een eerlijke en onpartijdige behandeling van de zaak niet meer kan worden gesproken (denk aan schending van het beginsel van hoor en wederhoor).

De herroeping is geregeld in het wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering (BRv). Herroeping kan ook plaats vinden als de beschikking tot stand is gekomen op basis van valse of achtergehouden stukken (artikel 382 jo. 390 BRv.). Tip! Bijlagen verzoekschrift Dien het verzoekschrift (zie Modellen: Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst) met de bijlagen (producties) in tweevoud in. Na ontvangst van het verzoekschrift stelt de rechtbank een datum voor de mondelinge behandeling van het verzoek vast. Deze vindt uiterlijk vier weken na het indienen van het verzoek plaats. De wederpartij krijgt voor de zitting een oproep en krijgt het verzoekschrift toegestuurd. Hij heeft de mogelijkheid een schriftelijk verweer in te dienen, dat vervolgens naar de verzoekende partij wordt gestuurd.


74

Achtergrondartikel 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst Als u vindt dat een werknemer disfunctioneert, kan het disfunctioneren reden zijn de arbeidsovereenkomst met deze werknemer te beëindigen. Het is belangrijk dat u een ontslagdossier opbouwt. Het ontslagdossier maakt onderdeel uit van het personeelsdossier. U bewaart er onder meer alle verslagleggingen van functionerings-, beoordelings- en waarschuwingsgesprekken en kopieën van waarschuwingsbrieven in. Waaruit kan het disfunctioneren blijken? Er is sprake van disfunctioneren als een werknemer niet functioneert op de manier zoals zijn werkgever dat van hem mag verwachten. De werkgever moet het disfunctioneren met de werknemer bespreken en zo nodig vastleggen in bijvoorbeeld functionerings- (zie 27: Functioneringsgesprek) en/of beoordelingsgesprekken (zie 26: Beoordelingsgesprek). Bewaar de verslagen in het dossier. Wat kunt u doen? Bespreek het disfunctioneren met de werknemer en vraag hem op welke wijze u hem kan helpen zijn functioneren te verbeteren. Stel een termijn waarin hij zich kan bewijzen. Maak een verslag van dit gesprek en reik een kopie uit aan de werknemer of bevestig het gesprek in een waarschuwingsbrief Bewaar uw exemplaar in het dossier. Let op! Als uw werknemer het oneens met u is, dan kan hij hiertegen schriftelijk bezwaar maken. Hij zal dus ook niet het schriftelijk verslag dat u van het gesprek hebt gemaakt ondertekenen. Als u hem ertoe dwingt, vraagt hem dan te tekenen onder voorbehoud. U hebt dan in ieder geval het bewijs dat u hem het verslag hebt aangereikt. Bewaar het door de werknemer ondertekende exemplaar in het dossier. Vrijstelling van arbeid/non-actiefstelling U kunt uw disfunctionerende werknemer, als u hem herhaaldelijk hebt gewaarschuwd, op non-actief stellen of vrijstellen van arbeid. Leg de mondelinge op non-actiefstelling altijd schriftelijk (Zie Model waarschuwingsbrieven; Brief op non-actiefstelling) vast en bewaar een kopie in het dossier van de werknemer. UWV WERKbedrijf en de kantonrechter Een zorgvuldig opgebouwd dossier komt u van pas als u een arbeidsovereenkomst (zie 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren) met een werknemer wegens disfunctioneren wilt beëindigen. een ontslagvergunning aanvraagt bij UWV WERKbedrijf of als u de rechter (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter) inschakelt om de arbeidsovereenkomst met de disfunctionerende werknemer te beëindigen.


75

Achtergrondartikel 31: Slechtnieuwsgesprek Onder een slechtnieuwsgesprek vallen alle soorten gesprekken die geen positieve boodschap voor de werknemer behelzen. Dit kan een ernstig gesprek zijn waarin u aan de werknemer meedeelt dat u het tentoongespreide gedrag niet tolereert en dat hij een berisping krijgt. Maar het kan ook een gesprek zijn waarin u kenbaar maakt dat de werknemer geen toekomst meer heeft binnen de organisatie. Geen uitstel voor slechtnieuwsgesprek Zodra u weet dat een situatie u dwingt een indringend gesprek met een van uw medewerkers, te hebben, moet u hem daarvan zo spoedig mogelijk op de hoogte stellen. Voorkom uitstel van executie. De medewerker heeft er recht op het slechte nieuws zo snel mogelijk van u persoonlijk te horen. Bovendien vergemakkelijkt uw snelle reactie de omgang met uw medewerker en uw team. Zolang u uitsluitend zelf met het slechte nieuws blijft rondlopen zonder dat u daar met de desbetreffende medewerker over hebt gesproken, kunnen anderen aan uw non-verbale reacties merken dat er iets aan de hand is. Zo zult u bijvoorbeeld het oogcontact met uw medewerker vermijden, korter van stof zijn tegenover hem, geen grapjes met de medewerker maken of, in het ergste geval, zelfs ieder contact met de ander vermijden. Deze uitingen vormen een bron van misverstanden tussen u en de desbetreffende medewerker, maar ook tussen u en de andere medewerkers. Want ook zij zien ongetwijfeld uw veranderende houding tegenover een van hen. Gespreksmethode slechtnieuwsgesprek Het is de toon die de muziek maakt. Doel van het gesprek is dat de boodschap precies zo overkomt als deze bedoeld is. Als de toonzetting van het bericht niet klopt, schept die verwarring. Toonzetting lijkt misschien op het eerste gezicht een vanzelfsprekendheid, maar het is een veelvuldig voorkomende fout van leidinggevenden. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slechtnieuwsgesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij doorgaans het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer (hoe was je weekend?) in te gaan. Een aangename start garandeert echter nog lang geen goed verloop. Bij een verkeerde, bijvoorbeeld te amicale, toonzetting kan het gebeuren dat het bericht niet serieus wordt genomen. Het gevolg hiervan is dat de boodschap (of delen daarvan) niet helemaal of zelfs helemaal niet overkomt en het gesprek dus zinloos is geworden. In het geval van een aankondiging van het niet verlengen van een arbeidsovereenkomst zal de boodschap misschien wel overkomen, maar worden de achterliggende redenen niet begrepen. Frustratie, onvrede en protest zullen het gevolg zijn. Het is daarom verstandig om van begin af aan meteen de juiste toon te zetten. Fasen slechtnieuwsgesprek Het slechtnieuwsgesprek bestaat uit drie duidelijk te onderscheiden fasen. 1. Reden van het gesprek De leidinggevende valt met de deur in huis en legt de reden van het gesprek, de slechte boodschap, meteen op tafel. De slechte boodschap moet duidelijk worden gebracht zoals deze is. Zo voorkomt u dat de mededeling niet duidelijk overkomt en er een vertekend (te rooskleurig) beeld van de situatie bij de werknemer ontstaat. Als leidinggevende is het vooral in deze fase belangrijk om alert te zijn op de reactie van de medewerker. De kans dat medewerker zichzelf gaat veroordelen is namelijk aanwezig. Het moet voor u een uitdaging zijn de slechte boodschap niet al te persoonlijk te maken. 2. Reactie werknemer De werknemer krijgt de gelegenheid op het slechte nieuws te reageren. Calculeer hiervoor voldoende tijd en ruimte. Houd er rekening mee dat de werknemer zich zal willen verdedigen en/of misschien enkele frustraties zal willen afreageren. U moet proberen deze reactie van de werknemer te incasseren. Het heeft weinig zin diep op de reactie in te gaan door tegengas te geven. Het oordeel wordt daarmee immers niet beïnvloed en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of een reactie van onbegrip bij de werknemer. Het is belangrijk om in ieder geval duidelijk te laten merken dat de werknemer in zijn tegenreactie wel gehoord wordt. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

76

3. Oplossing In de derde fase wordt de vraag beantwoord of en zo ja, hoe men verdergaat. Het gedefinieerde probleem wordt in deze fase opgelost. Deze oplossing zoeken u en de medewerker samen. Een oplossing is bijvoorbeeld dat de werknemer een additionele training gaat volgen of meer begeleiding krijgt, dat sancties bij overtreding/herhaling van bepaalde gedragingen worden afgesproken, et cetera. De oplossing kan ook betekenen dat er niets anders meer resteert dan over te gaan tot beëindiging van het dienstverband. Let op! Slechtnieuwsgesprek Het is van wezenlijk belang dat de partijen niet op onaangename manier uit elkaar gaan. Het is al vaker gezegd: een ex-werknemer is een visitekaartje voor het bedrijf. Negatieve verhalen over een organisatie zijn negatieve mond-tot-mondreclame. En deze kan onder omstandigheden een groot spreidingsbereik hebben en erg hardnekkig zijn! Een gefrustreerde werknemer (die in dienst blijft) is minstens evenzo funest. Hij verkondigt zijn frustratie binnen het bedrijf. Collega's zullen hierdoor geneigd zijn een standpunt (voor of tegen) in te nemen. Op deze manier kan de sfeer binnen het bedrijf behoorlijk negatief worden beïnvloed. In beide situaties kan een leidinggevende bijna niet meer constructief ingrijpen. De situatie gaat een eigen leven leiden en ontglipt daarmee enige vorm van controle. Voorkomen is dus altijd beter dan genezen. Hoewel het slechtnieuwsgesprek in zijn geheel meer directief van aard is, lopen door de verschillende fasen verschillende gespreksmethoden door elkaar heen. Of beter gezegd, de verschillende fasen van het gesprek hebben elk een eigen doelstelling met een andere daar bijbehorende methode. Ad fase 1: Reden gesprek In de eerste fase, waarin de doelstelling van het gesprek duidelijk wordt gemaakt aan de werknemer, is het slechtnieuwsgesprek een directief en dus top-down-gesprek. De leidinggevende voert het woord en legt de feiten duidelijk en onomwonden op tafel. Ad fase 2: Reactie werknemer In de tweede fase mag de werknemer reageren en zijn frustraties ventileren. Deze fase heeft tot doel na te gaan of de werknemer de boodschap daadwerkelijk heeft begrepen en zich in de feiten zoals die op tafel zijn gelegd, kan vinden. Als blijkt dat dit niet zo is, kunt u in deze fase proberen opnieuw een vertaalslag te maken, zodat er toch enige vorm van gedeeld begrip kan worden gevonden. Kritiek komt doorgaans niet uit de lucht vallen. Meestal weten werknemers precies waarover het gaat en waar iets vandaan komt. Het ligt voor een groot deel aan de gespreksvaardigheden van de leidinggevende of hij deze brug naar de ervaringswereld van werknemer weet te slaan. Als dit lukt, werkt dit draagvlak creërend. De werknemer zal dan immers niet om de feiten heen kunnen. Dat wil overigens niet zeggen dat de werknemer daarmee ook dezelfde invalshoek krijgt als de leidinggevende. Maar er ontstaat in ieder geval een basis voor gedeeld begrip waarop de werknemer constructief en probleemoplossend kan gaan meedenken. Dit deel van het gesprek is dan ook draagvlakcreërend. Let op! Slechtnieuwsgesprek: tweede fase Een andere, meer secundaire doelstelling van deze fase is dat de werknemer zijn eerste reactie zo veel mogelijk ter plekke geeft en niet achteraf in een ongewenste context (bijvoorbeeld informeel op de werkvloer of extern). Ad fase 3: Oplossing In de derde fase zoeken u en de werknemer idealiter samen naar een oplossing. De gespreksmethode die in deze fase overheerst, is probleemoplossend. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende wel de kaders aangeeft waarbinnen een oplossing zal kunnen worden gezocht. Als de werknemer in het slechtnieuwsgesprek te horen heeft gekregen dat zijn dienstverband niet wordt verlengd, zullen de grenzen van de 'oplossing' anders zijn dan wanneer het gesprek over een berisping gaat. Bij het einde van een dienstverband kan er bijvoorbeeld worden afgesproken dat de werknemer een outplacementtraject krijgt aangeboden. HRPRAKTIJK.NL – ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

77

Opbouw slechtnieuwsgesprek De juiste opbouw van het slechtnieuwsgesprek maakt het voor u en voor de ontvanger van het slechte nieuws wat gemakkelijker. Voorbereiding Baseer uw boodschap op onweerlegbare feiten. Er mag geen twijfel over uw boodschap bestaan. Denk dus goed na over wat u de medewerker wilt zeggen. Zorg er ook voor dat u tijdens het gesprek niet kan worden gestoord en neem de tijd voor het gesprek. Direct in de aanval Een slechtnieuwsgesprek is iets anders dan bijvoorbeeld een sollicitatiegesprek. Laat een informele inleiding achterwege, maar val direct met de deur in huis en wel op een formele zakelijke wijze: 'Hallo Jan, ga zitten. We hebben je al een paar keer gewaarschuwd en we hebben weer moeten constateren dat je gedrag niet is veranderd. We zullen afscheid van je moeten nemen.' Onderhandel niet over de feiten waarop het bericht is gebaseerd. Onderbouw met maximaal twee niet-weerlegbare feiten Mensen die slecht nieuws te verwerken krijgen, vallen stil (en dat vertraagt hun denken) en krijgen gevoelens van weerstand. Geef maximaal twee onweerlegbare feiten (voorbereiding). Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord. Geef de ander de ruimte De werknemer zal boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het slechte nieuws reageren. Hoe, dat hangt van de persoon af. Laat hem reageren, luister vooral en bevestig de ander door begrip te tonen voor zijn reactie ('Ik kan me je reactie voorstellen'). Inleven in medewerker De ontvanger van de boodschap zal emoties voelen. Misschien verliest hij zijn zelfbeheersing wel en kaart hij dingen aan die hij normaliter nooit zou zeggen. Hij staat niet open voor rationele argumenten en feiten en het lukt hem niet of nauwelijks onderscheid te maken tussen de oorzaak van de boodschap en de brenger van het nieuws. Hoe vervelend het voor u ook kan zijn, de beste reactie is om dit gewoon over u heen te laten komen. De kunst is om u in te leven in de situatie en het gevoel dat de ander nu heeft en toch zakelijk te blijven. Toon uw betrokkenheid door die gevoelens te benoemen ('Ik zie dat mijn bericht rauw op je dak valt'). Zeg beslist niet dat u het ook jammer vindt of dat u geen andere weg ziet. Dus geen medelijden tonen. Vat samen Als u voelt dat de emoties wat wegebben, herhaal dan uw argumenten, vat alle hoofdpunten nog eens samen en check of deze bij de ander overkomen. Vervolgacties en eventuele oplossingen U moet er rekening mee houden dat de werknemer u vraagt hoe het nu verder gaat. Hij geeft ermee aan aan de toekomst te denken. Hij staat nu meer open voor rationele argumenten. Nodig hem uit aan te geven wat hij van u verwacht. Bespreek in ieder geval samen hoe het vervolg eruit moet zien, waarschijnlijk hebben de ontvangers van slecht nieuws uw nazorg nodig. De verantwoordelijkheid van de brenger van het slechte nieuws strekt zich ook tot deze nazorgfase uit. Verslag gesprek Vertel de werknemer dat u een verslag van het gesprek zal maken en dat hij een kopie ervan ontvangt. Leg het verslag in het personeelsdossier van de medewerker.


78

Belangrijke aandachtspunten voorbereiding slechtnieuwsgesprek • • • • • • • •

Weet u zeker dat de feiten waarover u beschikt, juist zijn? Kunt u in een eventuele discussie met uw medewerker deze feiten ook hard maken? Welke feiten en gegevens kunt u wel gebruiken en welke per se niet? Mag u uw bronnen noemen of kunt u, door het noemen van de feiten, uw bronnen voldoende beschermen? Hebt u een duidelijk beeld van de gevolgen die het gesprek en de uit te voeren maatregelen kunnen hebben voor de betrokkene, voor de afdeling of wellicht voor het hele bedrijf? Weet u welke gevolgen het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben voor de partner, het gezin of de familie van de betrokkene? Weet u of en zo ja, welke invloed het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben op de interne verhoudingen in de onderneming? Hebt u het gesprek zo voorbereid en beschikt u over zo veel informatie dat de kans op een negatieve reactie van de desbetreffende medewerker en diens omgeving minimaal is?

Aandachtspunten slechtnieuwsgesprek • Probeer zo veel mogelijk alle feiten te controleren, probeer bronnen te vinden die u openlijk met de medewerker kunt bespreken en probeer een goed beeld te krijgen van de gevolgen voor alle betrokken. Dat zal niet altijd allemaal lukken, maar als u ook na een degelijke voorbereiding nog een aantal van deze en dergelijke vragen met 'nee' moet beantwoorden, betekent dit niet dat u daarom het slechtnieuwsgesprek en de gevolgen daarvan moet vermijden. Misschien is een dergelijk gesprek juist mede daarom gewenst en zijn maatregelen noodzakelijk. Ook kan de situatie inmiddels zo zijn verziekt dat onverwijlde actie meer dan noodzakelijk is. • Snel handelen. Als een medewerker functioneert als de bekende rotte appel in de mand, is het zaak heel snel te handelen. Anders kan de hele mand (alle personeelsleden) worden aangestoken. Het kan zijn dat een medewerker intensieve begeleiding nodig heeft, maar het is ook mogelijk dat overplaatsing of zelfs ontslag noodzakelijk is. Hoe langer u wacht met het ondernemen van actie, des te moeilijker zijn de problemen op te lossen. • Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding van het gesprek is het vaststellen van de beste tijd en de juiste plaats voor het gesprek. Een slechte boodschap brengen op de vrijdagmiddag voor een vakantie van drie weken is niet echt slim. Ook andere tijdstippen kunnen voor de desbetreffende medewerker, maar ook voor de onderneming, soms minder goed uitkomen. Een goed moment zou op de maandag kunnen zijn, omdat de medewerker dan een volle werkweek voor zich heeft waardoor hij of zij in de werksfeer blijft. Als een slechte boodschap emotioneel moet worden verwerkt, kan juist de donderdag of vrijdagmorgen een goed tijdstip zijn, mits de medewerker de gelegenheid krijgt om tot en met het weekend thuis te blijven.


79

Achtergrondartikel 32: Stroomschema rechter of mediation Zowel bij inschakeling van de rechter als bij arbitrage wordt een geschil als het ware uitbesteed. Partijen kunnen hun voorstelling van de zaken zo goed mogelijk voor het voetlicht brengen en daarna is het wachten op het oordeel van de rechter of arbiter. In het volgende stroomschema worden de momenten zichtbaar gemaakt waarop voor 'uitbesteding' of mediation kan worden gekozen. Stroomschema


80

Achtergrondartikel 33: Kenmerken van mediation Mediation is het proces van bemiddeling bij conflicten onder leiding van een mediator (bemiddelaar). De mediator is neutraal en begeleidt het onderhandelingsproces (zie 34: Structuur mediationproces). In het mediationproces staan de echte belangen centraal en niet de vertaling daarvan naar (juridische) standpunten. De mediator oordeelt niet over het conflict en draagt zelf geen oplossingen aan. De mediator laat partijen zelf onderhandelen over mogelijke oplossingen. Kenmerken van mediation zijn: • • • • •

vertrouwelijkheid; vrijwilligheid; samen problemen aanpakken; belangen verhelderen; focussen op de toekomst.

De afspraken over mediation worden vastgelegd in een mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI Mediationovereenkomst), die aan het begin van de mediation door alle deelnemers wordt getekend. Vaak wordt hiervoor het model van het Nederlands Mediation Instituut (NMI) gebruikt. De overeenkomst bevat onder meer een korte en globale omschrijving van het geschil evenals afspraken over de vrijwilligheid en de geheimhouding en over de kosten van de mediation. De geheimhouding (zie Modellen: NMI Geheimhoudingsclausule) is een belangrijk kenmerk van mediation. Er mag geen informatie naar buiten komen over wat er aan tafel tijdens de mediation is besproken, tenzij de deelnemende partijen daar met elkaar afspraken over maken. Ook de vrijwilligheid is een belangrijk kenmerk; niemand kan gedwongen worden aan een mediationproces deel te nemen. Bij mediation in arbeidsconflicten (zie 25: Mediation binnen de Wet verbeterring poortwachter) is deze vrijwilligheid nogal betrekkelijk. Een weigering van een werknemer of werkgever aan mediation mee te werken is namelijk niet zonder risico. Voor wie is mediation geschikt? Mediation kan zinvol zijn als u er onderling niet uitkomt, u verdere escalatie wilt voorkomen en u zich herkent in (één van) de volgende aspecten: • • • • • •

U ziet mogelijkheden voor een redelijke oplossing. U hebt belang bij een snelle oplossing. U hebt nog vaker met de andere partij te maken. U wilt graag een oplossing op maat waar u zelf invloed op hebt. Het gaat mede om communicatiestoringen. U kunt (juridische) kosten besparen.

Mediation is natuurlijk niet de enige oplossingsmethode voor conflicten op de werkvloer. Mediation is bijvoorbeeld niet zinvol als: • • • •

U het erg belangrijk vindt dat de rechter zich over uw zaak uitspreekt. U of de ander zich niet goed kan vertegenwoordigen. Sleutelfiguren niet aan tafel willen komen. Te voorzien is dat een beslissing moet worden afgedwongen.

Voor- en nadelen van mediation Bij een conflict schakelen partijen vaak een derde in om een beslissing te nemen. Dat kan zijn de rechter, een arbiter of iemand die een bindend advies geeft. Mediation werkt anders. In een mediation lossen partijen hun geschil zelf op. Voordelen van mediation zijn: • • • •

het is een snelle en relatief goedkope oplossing; partijen blijven met elkaar praten; dreigend ziekteverzuim kan worden voorkomen, mits tijdig ingezet; er is aandacht voor de onderlinge relatie, met als doel werkbare verhoudingen te creëren;


81

• het conflict ligt niet op straat; • win/winuitkomst in plaats van escalatie. Een mediationtraject kan over het algemeen binnen een maand worden afgerond. Soms is één gesprek voldoende, meestal zijn twee tot hooguit vijf gesprekken nodig om tot een oplossing te komen. De kosten zijn beperkt en overzichtelijk. Uit ervaring blijkt dat mediations in arbeidsconflicten meestal acht tot tien uur in beslag nemen. De uiteindelijke uitkomst wordt schriftelijk vastgelegd. Er zijn ook nadelen: • tijdverlies als er geen oplossing wordt bereikt; • 'strategisch' gebruik van het traject zonder de wil en de bedoeling om tot een oplossing te komen; • (nog) geen wettelijke regeling van mediation in Nederland (hoewel dit ook gezien kan worden als voordeel; het kan een informeel en vertrouwelijk proces blijven). Mediations eindigen natuurlijk niet altijd in een overeenstemming. Maar ook al is een mediationtraject zonder resultaat (overeenkomst) geëindigd, dan hebben de gesprekken vaak wel de nodige duidelijkheid gebracht zodat er vervolgstappen genomen kunnen worden. Let op! Mediation is alleen succesvol, als beide partijen zich er vrijwillig aan overgeven. Van een verplichting mediation voort te zetten kan daarom nooit sprake zijn, zodat het afbreken van mediation, bijzondere omstandigheden daargelaten, ook niet verwijtbaar kan zijn.


82

Achtergrondartikel 34: Structuur mediationproces Mediators werken niet altijd meer volgens de klassieke structuur. Eén van de meest recente stromingen is de oplossingsgerichte mediation: • • • • •

Kennismakingsgesprek tussen de partijen en de mediator. Iedere partij legt het probleem uit. Vaststellen wie wat wil en waarom; welke belangen heeft iedere partij. Inventarisatie mogelijke oplossingen. Bepalen definitieve oplossing en afspraken maken.

Verloop mediation De eerste bijeenkomst begint met de bespreking van de mediationregels en de mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI Mediationovereenkomst). In de mediationovereenkomst worden de taken en verplichtingen van alle betrokkenen vastgelegd. De mediator gaat na of de aanwezigen de zaak tot een oplossing kunnen en willen brengen en of zij daartoe volmacht hebben. Ter afsluiting wordt de mediationovereenkomst door alle partijen ondertekend. De mediator inventariseert welke punten er opgelost moeten worden en welke factoren de oplossing belemmeren. Alle belangen worden in kaart gebracht, ook de niet-juridische. Vervolgens wordt er door partijen naar mogelijke oplossingen gezocht. De gezamenlijk gevonden oplossingen kunnen puur zakelijk zijn, maar bijvoorbeeld ook met de onderlinge communicatie te maken hebben. Alle gevonden oplossingen worden getoetst op haalbaarheid. Uit de haalbare oplossingen maken partijen een keuze. Dit proces kan één of meerdere bijeenkomsten in beslag nemen, afhankelijk van de problematiek. Aan het eind van elke bijeenkomst vat de mediator de voortgang samen en wordt er een afspraak voor een volgende bijeenkomst gemaakt. Soms is er tijdens de eerste bijeenkomst nog tijd voor het zoeken van oplossingen en wordt de mediation in één bijeenkomst afgerond. De mediator legt de afspraken en oplossingen schriftelijk vast in een vaststellingsovereenkomst (zie Modellen: Vaststellingsovereenkomst mediation). Let op! Mediation kan overigens pas succesvol zijn indien partijen zich daar vrijwillig aan overgeven. Er kan dus geen sprake zijn van een verplichting mediation voort te zetten. Het afbreken van mediation kan dus bijzondere omstandigheden daargelaten niet verwijtbaar zijn. Tip! Wanneer de mediation plaatsvindt in een lopende procedure, kunnen de afspraken worden opgenomen in een proces-verbaal, vonnis of beschikking. Juridisch punt resteert Er kan, ondanks de gemaakte afspraken en oplossingen, nog een juridisch punt resteren. Hierover kan alsnog de beslissing van de rechter (zie 33: Stroomschema rechter of mediation) worden gevraagd. De gerechtelijke procedure wordt dan voor wat betreft dat ene punt voortgezet. Die procedure is dan wel eenvoudiger en korter.


83

Achtergrondartikel 35: Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator • • • • • • • • • •

Onvoldoende afstand (dicht bij partijen of conflict), (emotionele) betrokkenheid, belang bij (bereiken) oplossing, (indruk van) partijdigheid. Mogelijkheid manipulatie of gebruikt worden door partijen (mediaton als wapen). In eigen hiërarchie/bedrijfsonderdeel. Alleen niveau lager in organisatie dan mediator, niet niveau eigen leidinggevende of daarboven mediaten. Mogelijk rolconflict (dubbele petten). Als de zaak te ver doorgeëscaleerd is (alleen nog elkaar of de organisatie willen treffen). Te grote (financiële) belangen (voortbestaan organisatie hangt er bijvoorbeeld vanaf). Vertrouwen ontbreekt in mediator, afdeling, instrument. Het kan extern niet (afdekken, onder de pet houden, strafbaar feit, doofpot). Eigen grenzen van ethiek worden (mogelijk) overschreden. Expertise als mediator ontbreekt om bepaald geval te behandelen.


84

ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

Recommend Documents