Inspiratie en Inzet in Organisaties

Inspiratie en Inzet in Organisaties

DANIEL OFMAN ‘Als harder werken niet meer werkt’

Servire: nieuwe wegen naar wijsheid, inspiratie en spiritualiteit www.kosmosuitgevers.nl

Servire maakt deel uit van Kosmos Uitgevers, Utrecht/Antwerpen

© 2014 Kosmos Uitgevers, Utrecht/Antwerpen Omslagontwerp en fotografie, vormgeving en binnenwerk: Peters – Moest’l - Saglia ISBN 978 90 215 5661 1 ISBN e-book 978 90 215 5662 8 NUR 801

Alle rechten voorbehouden / All rights reserved Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze en/of door welk ander medium ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Deze uitgave is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. Noch de maker, noch de uitgever stelt zich echter aansprakelijk voor eventuele schade als gevolg van eventuele onjuistheden en/of onvolledigheden in deze uitgave.

Inspiratie en Inzet in Organisaties over wat Maakbaar is en wat Raakbaar is over Waarheid, Juistheid en Schoonheid over Werken aan Jezelf of Juist niet over Reactiviteit en Creativiteit over Integreren en Separeren over de Maan die van Kaas is over Accepteren en Berusten over Eigenwijs en Onderwijs over Proberen en Creëren over Leiden en Lijden over Moet en Moed Daniel D. Ofman

Inhoud Inleiding Waarom dit boek en voor wie? Waar dit boek niet over gaat 1 De integrale visie op werken en (samen)leven 1 .1 De Het-wereld 1.2 De Wij-wereld 1.3 De Ik-wereld 1.4 Van driedeling naar eenwording 2 De Het-wereld nader uitgewerkt 3 De Ik-wereld nader uitgewerkt 3.1 Kernkwaliteiten 3.2 Werken met Kernkwadranten 3.3 Misverstanden bij kernkwadranten 3.4 Dubbelkwadranten 3.5 Het individuele creatieproces, oftewel Inzet 3.6 Ontmoeten 4 De Wij-wereld nader uitgewerkt 4.1 Cultuurkwadranten 4.2 Waarden, kwaliteiten en competenties 4.3 Implementatieplannen 5 Inspiratie en Inzet nader uitgewerkt 5.1 Integrale dienstverlening en kwaliteit 5.2 Integrale organisatieontwikkeling 5.3 Integrale projectaanpak 5.4 Integraal leiderschap 5.5 Integraal onderwijs 5.6 Integrale innovatieprocessen 5.7 Integrale handhaving van wetten 5.8 Integrale werkconferenties (pitstops) Samenvatting Bijlage A Overzicht honderden valkuilen en allergieën Bijlage B Overzicht honderden kwaliteiten en uitdagingen Bijlage C Gevoel bedriegt Bijlage D Itemized Response uitgewerkt Bijlage E De broncode van Core Quality International Bijlage F Opdrachtgevers

9 11 14 17 22 27 32 36 47 55 59 64 69 75 78 86 91 94 98 104 107 109 114 118 122 126 131 134 137 141 145 149 153 159 165 169

Inleiding Het was september 1967, tijdens het eerste hoorcollege in de algemene wijsbegeerte aan de TU in Eindhoven, toen professor dr. Kwee Swan Liat zijn betoog begon met de opening: ‘Beste mensen, ik heb de volgende stelling…: “de maan is van kaas”:’ Hij pauzeerde even en ging door: ‘en ik zal dat jullie ook bewijzen.’ Iedereen glimlachte. Hij vervolgde: ‘Het is duidelijk dat er twee mogelijkheden zijn, de maan is van kaas of de maan is niet van kaas. Klopt toch hè…? Iemand bezwaar hiertegen…?’ Niemand zei iets. ‘Dus iets is waar of iets is niet waar. Ja…?’ Iedereen knikte. ‘Welnu, hier komt mijn bewijs: we weten dat het niet waar is dat de maan van kaas is, ja toch…? Dan is de enige andere mogelijkheid dat het andere wél waar is, namelijk dat de maan van kaas is, q.e.d., oftewel quod erat demonstrandum, ofwel hetgeen bewezen moest worden.’ Het was even stil in de collegezaal voordat iemand begon te lachen, want de meesten moesten wel even nadenken wat hij nu eigenlijk zei. Vervolgens ging hij verder met uit te leggen dat als je maar snel genoeg spreekt met voldoende overtuigingskracht en de klemtoon handig gebruikt, je de grootst mogelijke onzin kunt presenteren alsof het de waarheid is. Het was onze opdracht als ingenieurs in spe ons niet in te laten met dit soort quasi waarheden en ons vooral te beperken tot wat feitelijk waar is. Dit is het enige dat ik mij van al zijn colleges kan herinneren en dit is me altijd bijgebleven. Als ik zie hoe we in organisaties aanhollen achter de nieuwste hype op managementgebied, denk ik vaak: ‘Ja maar wacht eens even; is dat wel waar?’ En meestal is het dan in mijn ogen niet waar, of op zijn best gedeeltelijk waar.


9

Ik sta vaak verbaasd over de kritiekloze houding (of liever gezegd de bewusteloosheid) waarmee managers ‘nieuwe’ benaderingen klakkeloos aannemen, volgen en proberen te implementeren. Of het nu gaat over competentiemanagement, business process re-engineering, marketingstrategieën of de invoering van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s), zelden leveren ze op wat men hoopte en verwachtte. Maar in plaats van zich af te vragen hoe dat komt, omarmen velen de volgende nieuwe golf (meestal) uit de USA. Dus wat leren we er eigenlijk van? Dit boek heeft als titel Inspiratie en Inzet in Organisaties en had enige tijd de werktitel Bezieling en Kwaliteit in Organisaties 21.0 (eenentwintig jaar later in de eenentwintigste eeuw) en is mijn antwoord op het tegenovergestelde dat ik de afgelopen jaren regelmatig ben tegen gekomen, zijnde Machteloosheid & Achteloosheid in Inrichtingen. Het is twee decennia geleden dat in 1992 de eerste druk van Bezieling en Kwaliteit in Organisaties uitkwam. Wat daarna en daarmee gebeurde, was op zijn minst opmerkelijk te noemen. Tot op de dag van vandaag is het verplichte literatuur in opleidingen op velerlei gebieden, variërend van marketing tot psychologie en onderwijskunde tot economie. Meer dan 100.000 verkochte exemplaren van een managementboek in het Nederlandse taalgebied is uitzonderlijk. Nog steeds kom ik mensen tegen die denken dat meneer Ofman dus wel een Amerikaan zal zijn. Toch ging dat niet vanzelf, want uitgevers vonden het te rommelig, het ging over te veel onderwerpen en had geen focus en dat klopte nog ook. De stijl waarin het geschreven was, was niet eenduidig, enzovoorts. Allemaal kritiek die terecht was. Toch lapte uitgeverij Servire dit allemaal aan zijn laars en besloot om Bezieling en Kwaliteit in Organisaties in zijn onvolmaaktheid uit te brengen. Toen de titel gekozen moest worden, was de vraag of het wel handig was om het woord ‘bezieling’ daarin te gebruiken, want het was een tijd van veel no-nonsense boeken en zo’n woord klonk destijds toch wel behoorlijk soft. Felix Erkelens (de uitgever) stelde de simpele vraag: ‘Gaat het daar echt over?’ en toen ik bevestigend antwoordde, was zijn reactie: ‘Dan doen we dat zo’. De rest is geschiedenis. Het concept van het Kernkwadrant® dat in dit boek werd geïntroduceerd, veroverde Nederland en is hard bezig de wereld rond te gaan. Toch is op de manier waarop er met kernkwadranten wordt omgegaan het nodige aan te merken.

10


Waarom dit boek en voor wie? Vergeleken met twintig jaar geleden zijn mijn inzichten veranderd, niet fundamenteel maar wel diepgaand. Wat me destijds nog niet lukte, was de samenhang duidelijk te maken tussen de thema’s die in de eerste druk aan de orde kwamen. Dat is een eerste reden. De tweede is dat het met name inzet en gedrevenheid zijn die het verschil zullen maken de komende jaren. Gaandeweg is het me duidelijk(er) geworden hoe alles met alles samenhangt en wat we als mens en manager te leren hebben om de uitdagingen in de eenentwintigste eeuw succesvol aan te kunnen. In feite gaat dit boek over wat ik eenentwintig jaar geleden had willen zeggen, maar toen nog niet kon, althans niet zoals ik het nu denk te kunnen. Het is bedoeld voor al degenen die in organisaties werken, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden, waarbij soms de medewerker centraal staat en soms de leidinggevende wordt aangesproken. Inspiratie en Inzet is een pleidooi voor een integrale aanpak, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen wat maakbaar is en wat niet, wat je kunt creëren en wat zich laat ontwikkelen, wat doelen kunnen zijn en wat alleen een gevolg kan zijn. Het is een stap terug van de illusie van almachtig zijn naar het leren faciliteren van ontwikkelingsprocessen. ‘Het gras groeit niet harder door eraan te trekken’ is een van de zinsnedes die ik vaak aanhaal omdat het zo beeldend aangeeft dat er grenzen zijn aan de maakbaarheid van organisaties. Inspiratie ligt vlakbij bezieling en is niet maakbaar, kun je niet plannen, laat zich niet beheersen en kan daarom geen doel zijn, maar ontstaat door de juiste voorwaarden te scheppen zodat inspiratie zich kan manifesteren. Kijk maar eens naar het onderstaande duizelingwekkende overzicht van wat inspiratie en bezieling allemaal behelzen.


11

Inspiratie en bezieling in al zijn facetten1 Ga er maar aan staan om dit allemaal in een organisatie te bewerkstelligen. Dat vraagt heel wat inzet. Is het vreemd dat een leidinggevende denkt: wie ben ik als manager of leider om dit allemaal te kunnen? Toch gaat dit boek over deze thema’s, zij het in slechts een beperkt aantal bladzijden en op een pragmatische wijze. Je zou je af kunnen vragen: als het ons niet lukt om als leiders inspiratie en inzet te bewerkstelligen, waar zijn we dan mee bezig? Wat is een organisatie zonder al deze kwaliteiten en kenmerken? Een welvaartsfabriek of een gevangenis waarin we het grootste deel van ons leven doorbrengen? Dat kan toch niet waar zijn? Het moet anders kunnen. En volgens mij is dat ook zo; het kán anders! 1

12

Bron: http://synoniemen.net/grafisch.php?zoekterm=bezieling


Organisaties zijn voor mij organismen en structuren zijn energiekanalen. Een organisatie is meer dan een structuur die mensen wijst op wie hun baas is en wie hun salaris en toekomst bepaalt en voor wie ze dus ontzag moeten hebben en bang moeten zijn. Organisaties hebben een ziel; en als die ziel ontbreekt, zijn ze zielloos en doods. Loop een willekeurige winkel binnen en je voelt al gauw of de mensen die er werken verbonden zijn met de ziel van die winkel, met waar de winkel voor staat en wat de winkel te bieden heeft. Loop een bedrijf binnen en je merkt aan de receptie al hoe de vlag erbij hangt. Kijk naar hoe mensen door de gangen lopen en je voelt wel of geen vitaliteit. Je hoeft geen helderziende te zijn om energie waar te nemen in een bedrijf, een school, een ziekenhuis, een fabriek of een kantoor. Dat voel je aan je water, oftewel in je buik. Als een reorganisatie (lees: een nieuwe structuur) geen energie vrijmaakt, heb je of de verkeerde structuur te pakken of pak je het proces onhandig aan. In ieder geval gaat de energie dan niet stromen, voel je weinig inspiratie en inzet en heb je waarschijnlijk een nieuw keurslijf bedacht. Inspiratie en Inzet in Organisaties is mogelijk, maar waarom zie je het dan zo weinig? Als het antwoord op een economische crisis simpel wordt geformuleerd als: ‘We moeten bezuinigen’ dan kun je niet zeggen dat dit niet waar is. Je kunt wel zeggen dat het niet voldoende zal zijn. Het is gewoon niet (goed) genoeg. Wat ik zie, is Machteloosheid & Achteloosheid in Inrichtingen, het tegenovergestelde van Inspiratie en Inzet dus. Dit is volgens mij het effect van een eenzijdige technocratische kortzichtige benadering, waarbij de uitgangspunten niet kloppen en waarmee we het niet gaan redden; kortom het effect van het ontbreken van een integrale benadering.


13

Waar dit boek niet over gaat Als ik ergens moe van word, dan is het wel van verhalen over leiderschap waarin de leider aangemoedigd wordt om zijn mensen te motiveren of te inspireren. Het woord passie kan ik bijna niet meer horen. Ik geloof dat het een cabaretier was die zei: ‘De enige passie die me interesseert is mijn pinpassie.’ Je wordt doodgegooid met woorden als passie en motivatie. Wat me daaraan stoort, is het onderliggende uitgangspunt dat mensen niet gemotiveerd zijn, zichzelf niet kunnen inspireren en daarom gemotiveerd moeten worden. En dat is ronduit bizar. Het overkomt mij regelmatig dat ik bij een lezing aangekondigd word als een spreker die ‘ons’ komt inspireren. Het eerste dat mij dan te doen staat, is die aankondiging corrigeren. Want degene die als doel heeft een ander te inspireren, lijdt wat mij betreft aan zelfoverschatting. Natuurlijk kan iemand een inspirerende uitwerking hebben op een ander. Hij of zij wordt dan ervaren als een inspirerend mens of een inspirerende leider. Dit wil echter nog niet zeggen dat het inspireren van anderen een doel kan zijn. Hier geldt dat zowel inspiratie als motivatie gevolgen zijn en geen doelen kunnen zijn. Ik kom hier in latere hoofdstukken uitgebreid op terug. In dit boek gaat het dus niet over hoe je anderen moet inspireren, maar over de vraag hoe zorg je als leidinggevende, manager of medewerker ervoor dat je spreekt van binnenuit over wat jou bezielt of inspireert of motiveert? Als dat tot gevolg heeft, dat dit ook anderen bezielt, motiveert of inspireert dan is dat mooi meegenomen, maar maak er geen doel van. Wat platter gezegd: ‘Bemoei je vooral met jezelf, in plaats van je met anderen te bemoeien’. Ontdek je eigen inspiratie. Maar hoe ontdek je wat je inspireert? Welk proces brengt je daar dichterbij? Daar gaat dit verhaal wel over. Inspirare betekent letterlijk inblazen. Laat je inblazen, open jezelf om ingeblazen te worden, laat je verrassen, stel jezelf beschikbaar om als een fluit bespeeld te worden door de goden. In je binnenwereld gaat het niet om ‘doen’, maar eerder om ‘openen’, zodat een ingeving binnen kan komen, bijvoorbeeld intuï-

14


tie. Intuïtie verzin je niet, die krijg je. Het woord ingeving zegt het letterlijk: het wordt je binnenin gegeven. Je opent je voor inspiratie door je vragen te stellen als: waar word ik warm van, wat genereert enthousiasme, wat stimuleert mij, wat prikkelt me, waar word ik vitaal van, wat maakt me blij en levendig, enzovoorts. Dat kan van alles zijn.

Inspiratie komt als jij jezelf kunt…2 Bij het schrijven van dit boek is mijn doel niet geweest om de lezer te inspireren. Het zou mooi zijn als dit het gevolg is, maar mijn doel is om de lezer deelgenoot te maken van wat mij inspireert en motiveert, meer niet en ook niet minder. Ben ik pessimistischer geworden in de loop der jaren? Het antwoord is ‘nee’, maar ook niet optimistischer. Wat me duidelijker is geworden, is wat wel en niet maakbaar is en vooral hoe om te gaan met de niet-maakbare wereld. De eerste drie hoofdstukken gaan over drie verschillende werelden, de Het-wereld, de Wij-wereld en de Ik-wereld en over hoe en waarom alle drie een eigen benadering vragen. Soms beschrijf ik ze als drie verschillende planeten en zal duidelijk worden dat wat op de ene planeet prima werkt, op de andere helemaal niet werkt. Zo is denken dat je anderen kunt inspireren, gebaseerd op het idee dat je binnenwereld maakbaar is. Dat is kort samengevat Het-denken toepassen in de Wij-wereld en in de Ik-wereld een uiting van arrogantie. Maar hierover later meer. De noodzaak om te investeren in bewustwording is mijns inziens alleen maar toegenomen. De toenemende complexiteit vraagt meer dan ooit om eenvoud en niet om simplisme, om reflectie en niet om navelstaren, om integratie en niet om afsplitsing, kortom om een integrale visie op werken, leven, leidinggeven en organiseren.

2

Bron: http://synoniemen.net/grafisch.php?zoekterm=begeesteren


15

Ik vind het daarbij een sport om ingewikkelde dingen eenvoudig te maken. Einstein zei al: ‘Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.’ Ik ben benieuwd of dat gelukt is met dit boek. Mocht dat zo zijn, laat het me weten; ik ben nog steeds gevoelig voor complimenten. Mocht dat niet zo zijn, laat dat mij dan ook weten. Ik ben niet gek op kritiek, maar zie het nut er wel van in. Les Piglais, Mondilhan, Frankrijk Daniel Ofman [email protected]

16


1

De integrale visie op werken en (samen)leven Zij:

‘Ik wil dat je morgen om half 7 op onze ontbijtvergadering aanwezig bent om te vieren dat ons project geslaagd is.’

Hij: ‘Ja maar…’ Zij:

‘Niks, ja maar, het begint echt om half 7.’


‘Niks ja maar, we hebben echt wat te vieren.’


‘Wat nou ja maar? Wat is er dan?’

Hij: ‘Ik wens niet door jou gecommandeerd te worden. Ik ben je hond niet!’ Zij:

‘Huh…?’

Je snapt het pas als je het ziet, is een uitspraak die aan Johan Cruijff wordt toegedicht. De grap van dit soort uitspraken is dat dit aan de ene kant waar is, maar dat je er niets mee kunt, want als je niet beschrijft wat ‘het’ is, zeg je niets zinnigs. Wat is hier in deze uitwisseling aan de hand? Zij wil graag vieren dat het project op tijd is afgerond en uit dat luid en duidelijk. Hij wil daarop iets zeggen en zij onderbreekt hem omdat ze weet dat een vergadering doorgaans niet voor negen uur begint en veronderstelt dat hij dit wil zeggen. Daarom benadrukt zij dat dit echt waar is. Blijkbaar heeft dit haar aandacht. Hij begint weer met een zin en zij onderbreekt hem opnieuw omdat zij verwacht dat hij helemaal niet blij is met het projectresultaat en er niets te vieren valt. Daarom probeert zij hem te overtuigen dat het leuk wordt en laat daarmee zien dat ze begrijpt dat je iets ook aantrekkelijk moet vinden om zo vroeg uit je bed te komen. Als hij de derde keer begint, geeft zij het op want haar repertoire gaat niet verder dan


17

na te denken over wat is waar? En wat is eventueel aantrekkelijk? Zijn antwoord gaat over geen van deze twee, maar over de vraag: Wat is fatsoenlijk? Het bevalt hem niet dat zij hem min of meer sommeert te komen. Hij vindt de wijze van omgaan met elkaar en wat er tussen hen gebeurt belangrijk. Samengevat kun je zeggen: 1

als je de feiten niet op een rijtje hebt en het klopt inhoudelijk niet;

2

of als je niet op de juiste manier met anderen omgaat;

3

of als je er niets mee hebt en er niks aan vindt, dan heb je een probleem, want

alleen als ze alle drie kloppen kun je duurzaam succesvol zijn en tevreden. Klopt een van de drie niet, dan blijf je uiteindelijk met lege handen achter, zoals in dit bovengenoemd voorbeeld waarschijnlijk is. Dit is in een paar zinnen waar dit boek om draait. De drie thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst, bij elk onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen zijn: Waarheid:

klopt Het inhoudelijk waar we mee bezig zijn?

Juistheid:

klopt de wijze waarop Wij met elkaar omgaan?

Schoonheid:

klopt mijn hart sneller en kan Ik mij er mee verbinden?

Alleen als deze drie dimensies gelijkwaardig in de overwegingen worden meegenomen, kun je spreken van een integrale benadering. Negeer je een van de drie thema’s dan is de kans levensgroot dat je niet krijgt wat je wilt en je niet realiseert wat afgesproken is. Dit geldt elke dag en overal voor individuen en voor organisaties en dus ook voor managers. Inspiratie en Inzet krijg je uitsluitend en alleen door je medemens (collega en klant), je werk en je organisatie integraal te benaderen. Dat is de belangrijkste boodschap in dit boek. Het klinkt simpel, maar is dat in de praktijk allerminst, want de drie thema’s vertegenwoordigen denkwerelden, zijn totaal verschillende brillen, zijn bijna van andere planeten, leiden eerder tot splitsing dan tot integratie. Samengevat zou je kunnen zeggen dat er een Het-wereld bestaat, een Wij-wereld en een Ik-wereld.

18


het

wij

systemen technieken

cultuur vaardigheden

ontwikkeling

ik bewustzijn verantwoordelijkheid In de eerste druk van Bezieling en Kwaliteit in Organisaties in 1992 werd dit geïntroduceerd als drie thema’s die beurtelings aandacht verdienen. Dat deze thema’s totaal verschillende denkwerelden vertegenwoordigen die elk een andere benadering vragen, kwam daarbij nauwelijks aan de orde. Later werd het mij duidelijk dat het juist gaat om integratie en dat ze er altijd alle drie zijn en wel tegelijk. Integratie betekent daarmee eerder door drie lenzen tegelijk naar een situatie leren kijken. Dat betekent je altijd bewust zijn van wat er in je gebeurt, wat er tussen ons gebeurt en waar we inhoudelijk mee bezig zijn.

beautiful

ik wij good

het true

Ken Wilber3 noemt deze drie werelden value spheres, of anders gezegd waardenwerelden. Tevens benadrukt hij dat om deze werelden te kunnen integreren, je ze 3

The Marriage of Sense and Soul, Ken Wilber


19

eerst moet differentiëren, oftewel moet onderscheiden en onderzoeken, want als je die werelden niet kent, valt er ook niets te integreren. Vandaar dat in de volgende hoofdstukken deze drie werelden verder uitgewerkt en nader onderzocht worden. Daarin zal blijken dat we waarschijnlijk de rest van ons leven bezig zijn om meer integraal te leren waarnemen en leven. En wat zou mooier zijn dan organisaties in te richten, te managen en te leiden vanuit een integraal perspectief, zodat onze werkomgeving de leerschool wordt waarin we ons ook als individu integraal kunnen ontwikkelen. Dat is mijn ideaal, mijn wens en mijn advies aan alle organisaties. Niet omdat ik dat zo leuk vind, maar omdat ik er van overtuigd ben en gezien heb dat organisaties er beter van worden en mensen ervan opbloeien. Sterker nog, ik denk dat het de enige manier is om uiteindelijk succesvol te zijn als mens, als organisatie, als samenleving en als planeet. Populair uitgedrukt zou je kunnen zeggen dat we op drie planeten tegelijk leven, de Het-planeet, de Wij-planeet en de Ik-planeet. Op deze planeten kijken de bewoners naar de wereld door een bepaalde lens en hebben ze daardoor alle drie hun eigen voorkeur.

schoonheid & pracht

ik wij goed & juist

het waar & echt

Het-bewoners zijn gefascineerd door de vraag of iets echt objectief waar is en of je het dus kunt bewijzen. Wij-bewoners zijn bezig met de vraag wat juist of correct is in de manier waarop we met elkaar omgaan. Ik-bewoners zijn vooral bezig met wat het met hen doet, of iets hen raakt, of het hen boeit of inspireert. In het oude Griekenland noemden ze dit destijds het Ware, het Juiste en het Schone, oftewel the True, the Good and the Beautiful. Hoe zien deze drie werelden eruit, of liever gezegd, hoe denken de bewoners van die

20


planeten? Wat is de ideologie op elk van deze planeten? In dit boek maak ik dankbaar gebruik van de grafische synoniemenillustraties van www.synoniemen.net, met name om ingewikkelde begrippen te verhelderen.

Het verkenningskompas op de planetenreis4

In de volgende hoofdstukken gaat het over de ideologie op de drie planeten, oftewel de visie, overtuiging, filosofie, ideeënleer, dogma’s, het denksysteem en gedachtegoed. Door grafische synoniemenillustraties te gebruiken, heb ik getracht minder woorden te gebruiken zodat dit boek niet ontaardt in een dikke pil, want die zijn er al genoeg.

4

Bron: http://synoniemen.net/grafisch.php?zoekterm=ideologie


21

Inspiratie en Inzet in Organisaties

Recommend Documents