‘De wind, niet de zeilen’
Domeinschrift 2012 MAART
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties Verontwaardiging en verwarring in een spel van onderdeel en onderscheid door Henk Gossink en Iris de Veer Liftverdriet Bij een groot ministerie werkt Albert. Hij is succesvol projectleider en mag regelmatig zware klussen opknappen voor zijn directeur Monique. Albert houdt de lijnen graag kort en mailt rechtstreeks met Monique over de vorderingen van zijn project. Zijn afdelingshoofd Cees stuurt hij een cc-tje. Monique stuurt hem daarop een kort mailtje. ‘Geen mails meer direct aan mij, afstemming via Cees svp’ (en stuurt dit mailtje met een cc aan Cees). Op een ochtend staat Albert voor de lift met een collega. De deur gaat open waar Monique al in staat met een aantal andere directeuren . Ze groet de collega, maar zegt niets tegen Albert. Een paar seconden is Albert uit het veld geslagen, dan herneemt hij zich. ‘Goedemorgen Monique’, bast Albert. Monique echter zegt niets en stapt zwijgend de lift uit. Voordat u verder leest, is het interessant om eens bij uzelf na te gaan hoe u de gedragingen van Monique en Albert duidt. Wat gaat er om in de hoofden en harten van Albert en Monique? Wat maakt dat ze doen wat ze doen? Wat zou uw volgende stap zijn als u in de schoenen stond van Albert of Monique? Kijkend door de bril van Albert Albert is hevig verontwaardigd en verdrietig. Hij is bang dat zijn relatie met Monique verstoord is. De begrippen die hij hier zelf aan geeft, zijn ‘erkenning’, ‘gelijkwaardigheid als mens’ en ‘een goeie band’. Hij overweegt om eens een goed gesprek aan te knopen met Monique om het te hebben over hoe het tussen hen gaat en wat er aan de hand kan zijn. Albert presenteerde deze casus tijdens een intervisiebijeenkomst met collega’s. De overige deelnemers briesten vrolijk met hem mee. ‘Wat een bitch!’, was wel de minste kwalificatie van het gedrag van de directeur. Er was een stevige overeenstemming over de norm dat je ‘zo niet met elkaar omgaat’. Kijkend door de bril van Monique: Monique merkt dat Albert zijn plaats niet kent, kennelijk is zijn bijdrage aan een directiebreed project hem naar het hoofd gestegen. Hij omzeilt zijn afdelingshoofd Cees en richt zich rechtstreeks tot haar. Ze stuurt hem een kort mailtje om hem duidelijk te maken dat ze wil dat hij de lijn voortaan respecteert. Vervolgens groet hij haar niet direct als hij de lift inkomt, dit tot overmaat ook nog ten overstaan van haar collega’s. Deze jongeman heeft geen gevoel voor verhoudingen en moet op zijn plek worden gewezen.
CONCEPT
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 2
Lijkt uw interpretatie meer op de bril van Albert, dan heeft u een voorkeur voor het ‘liefdesperspectief’ en lijkt uw interpretatie meer op de bril van Monique, dan heeft u een voorkeur voor het ‘machtsperspectief’. Wat ziet u? Macht of liefde? Bij het machtsperspectief gaat het om de verticale afstand, om de orde. De dimensies zijn onder en boven. In een “goede” werkverhouding is helder waar iedereen staat, de lijn wordt gerespecteerd. In een “slechte” werkverhouding kennen mensen hun plaats niet of voegen zij zich niet in de rij. Boven je stand leven of mensen passeren in de lijn, is een bedreiging voor de orde. In de ogen van de directeur kent Albert zijn plek niet, hij komt te dichtbij, hij komt op de plek van zijn afdelingshoofd. Daar moet hij op gewezen worden; via de mail volgorde moet hij de plek onder zijn afdelingshoofd weer innemen. In de lift hoort hij de hogere eerst te groeten. Negeren is een effectieve manier om hem terecht te wijzen. Een gedragswijze die als afstraffing in elke kudde paarden of groep primaten volstrekt normaal en herkenbaar is. De verontwaardiging over de liftscène toont Alberts voorkeur voor het liefdesperspectief. In dit perspectief gaat het om horizontale afstand. De dimensies zijn veraf en dichtbij. Bij een “goede” relatie staan mensen dichtbij elkaar. Ze voelen elkaar aan, vinden hetzelfde belangrijk, geven elkaar erkenning en bevestiging. Een “slechte” relatie daarentegen staan mensen ver van elkaar, de relatie is koud en afstandelijk. In het liefdesperspectief zijn harmonie, saamhorigheid, empathie, solidariteit en gelijkheid belangrijke positieve waarden in een organisatie. Zij verdienen het morele keurmerk. Openlijke competitie, onderscheid naar rang en stand, vechtlust, strategie en prestatiegerichtheid daarentegen zijn doelwit van morele veroordeling. Toen wij dit concept voor het eerst voorlegden aan een groep trainers had veruit de meerderheid een voorkeur voor het liefdesperspectief, met bijkomende veroordeling van het machtsperspectief. De enige die het machtsperspectief verdedigde was iemand met een jarenlange ervaring in topfuncties in het openbaar bestuur. In dit artikel bespreken wij beide perspectieven. We staan stil bij de opkomst van ‘liefde en relaties’ en de verwarring die met wisselende perspectieven gepaard gaat. Daarbij laten wij aan de hand van Hofstede zien hoe vooral in Nederland het liefdesperspectief zich heeft kunnen ontwikkelen. Tegenover de opkomst van het liefdesperspectief staat de neergang van hiërarchie en macht. Aan de hand van het begrip ‘eer’ doen wij een poging de afnemende populariteit van de machtshonger te duiden. Liefde en macht hebben invloed op de zin van het werk. Wij onderzoeken hoe beide perspectieven in een gezonde verhouding tot elkaar kunnen staan. Tot slot geven wij enkele handvatten om de wisselwerking tussen beide perspectieven beter te hanteren. Liefde als insteek: met hart en en ziel Eén van de factoren die van invloed is geweest op het toenemen van de populariteit van dit lovesick perspectief is de ontwikkeling in het denken over organisaties en management. In de ontwikkeling van Scientific Management, via Human Relations Mangement naar Human Resources Mangement en beyond heeft de nadruk op de mens achter de werknemer CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 3
in organisaties voortdurend aan belang gewonnen. Gaat het bij Scientific Management 1 vooral om het beheersen van de lichamen van de werknemers, bij Human Relations 2 wordt het “gevoel er bij te horen” verbonden aan de arbeidsorganisatie en bij Human Resources 3 gaat het er om dat alle bronnen die de unieke mens heeft worden ingezet en verbonden aan de doelen van de organisatie. Het lijkt of deze beweging nog niet tot stilstand is gekomen. In toenemende mate zijn de privé- en de werksfeer versmolten. In je werk leg je je “ziel en zaligheid”, organisaties zijn een onderdeel van de zingeving. Leest u de jubelende verhalen over de Google-organisatie waar de medewerker kan eten, slapen, en recreëren in ruil waarvoor hij zich identificeert “zijn” bedrijf en zich met huid en haar inzet. De groeiende dominantie van het liefdesperspectief door een verschuivende managementopvatting leidt tot verwarring, zodra medewerkers en managers het zicht op de bedrijfsmatige doelen van ‘liefde’ verliezen. Het organisatiedoel van liefde is succes en voor dat succes is een groeiende ‘controle’ over de medewerker nodig. René ten Bos 4 spreekt in dit verband van domesticatie: het uitbreiden van de invloedssfeer van de organisatie over het personeel. Eerst betrof die invloed alleen het gedrag (machinebureaucratie), vervolgens ook kennis (professionele bureaucratie) en de houding (organisatie als organisme) en inmiddels maakt de gezondheid een forse opmars. Je moet alleen niet effectief, met verstand van zaken en vol enthousiasme je werk doen, je mag daarbij niet teveel drinken, niet roken en zeker geen overgewicht ontwikkelen, want dan ben je een bedrijfsrisico. Omwille van de geloofwaardigheid van het liefdesperspectief is het gewenst om het machtsdoel zoveel mogelijk impliciet te laten. Dit verhoogt het risico op verwarring. Landen waar hiërarchie een lastig begrip is, waar prestaties (succes) en excelleren het afleggen tegen zorgen en ondersteunen, waar mensen geen middelen mogen zijn (grote individualiteit) lopen een verhoogd risico op deze ‘liefdesverwarring’. Nederland is bij uitstek zo’n land, zo toont Hofstede aan. Machtafstand als insteek: doe maar gewoon De organisatie-psycholoog Geert Hofstede 5 kenmerkt de cultuur van Nederland als een van de landen met een geringe “machtafstand”, (nr 61 in de lijst van 1 naar 74). Een aantal kenmerken die horen bij een kleine machtsafstand zijn: de ongelijkheid tussen mensen moet zo klein mogelijk worden gemaakt,ouders behandelen kinderen als gelijke, leerlingen behandelen leraren als gelijke, hoger opgeleiden hebben minder autoritaire 1. Stroming in de managementtheorie ontstaan in de 20er jaren van de vorige eeuw (o.a Frederick Taylor, Max Weber, Henri Fayol, Frank Gilbreth), waarbij managementttaken werden gescheiden in functioneel leidinggevenden en staftaken (o.a. Personeelszorg), en medewerkerstaken werden geordend in functies. Functies werden nauwkeurig omschreven, elke functie keende een bevoegdheid en verantwoordelijk- heidsniveau. Controle en sancties zorgen voor discipline. Functies werden geordend in organisatie piramides. Ordelijkheid, voorspelbaarheid en stabilliteit waren kernwaarden in deze organisatieleer. Functionarissen werden door trainingen geschikt gemaakt voor hun functies. Bazen vertonen gelijkenis met patrirarchen of bureaucraten. 2. Stroming in de managementtheorie(o.a Elton Mayo en Douglas McGregor) die meer de nadruk legt op basisbehoeften van de werknemers aan waardering (anders dan geld), aan emotionele binding, aan persoonlijke aandacht. Managers moesten warmte geven en aandacht, dit om de werknemer te motiveren, goedgemotiveerde werknemers zijn meer zelfsturend en behoeven minder sancties en controle. Overigens met als onveranderd doel om effectiviteit, efficiëncy en winstgevendheid van de organisatie te bevorderen. Bazen nemen meer de gedaante aan van welwillende onderwijzers.
CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 4
waarden dan lager opgeleide en chefs gebruiken eigen ervaring en mening van ondergeschikten. De ideale chef is een bekwame democraat. Daarnaast kent Nederland een hoge mate van feminiteit en lage mate van masculiniteit (nr 72 van de 74). Voor managers betekent feminiteit onder meer management met hoge mate van consensus, belonen op basis van gelijkheid en behoefte en contact en goede onderlinge samenwerking dragen bij aan de kwaliteit van de arbeid, In een feminiene cultuur is bescheidenheid de norm. Voorschriften over emotionele sekserollen tussen mannen en vrouwen ontlopen elkaar niet veel (gelijkheid is de norm, mannen mogen zacht zijn, vrouwen mogen sterk zijn). In het onderwijs is de gemiddelde leerling de norm, de zwakke leerling wordt geprezen en aangemoedigd. Uitblinkers ontmoeten jaloezie, ego’s worden verstopt en competitie is niet populair. Het derde kenmerk van de Nederlandse cultuur is individualiteit. Dit betekent onder meer dat iedereen heeft recht op een eigen mening, wetten en rechten moeten voor iedereen hetzelfde zijn. Hofstede schetst dat deze “cultuurelementen” over lange periodes (vaak eeuwen) zijn ontstaan en maar heel langzaam evolueren. Dat betekent dat Nederlanders niet graag verschillen in sociale status (h) erkennen. Je mag je niet op je positie en je prestaties laten voorstaan, en wie dat wel doet wordt veroordeeld. Statusverschillen worden vaak zeer bedekt en tersluiks kenbaar gemaakt. In organisaties moeten mensen meer gedijen dan presteren. ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ is de norm. Het verlies van eer in organisaties Macht en hiërarchie hebben in organisaties hun positieve betekenis goeddeels verloren. Toen wij in een syllabus voor aanstormende ‘leiders’ 48 wetten van macht opnamen, kwam ons dit op een stevig gesprek met de opdrachtgever te staan. Het naakte streven naar macht is taboe en de handel in machtsverpakkingen (leiderschap & strategie) bloeit als nooit tevoor. Deze dubbelheid heeft alles te maken met het verlies van eer in organisaties. Op dit verband tussen eer en macht willen wij op deze plaats verder ingaan. Richard Sennett 6 agendeerde op indringende wijze hoe het middenklasse professionals niet langer lukt om trots te zijn op hun werk, hun professionele ontwikkeling of hun carrière. Zij beschouwen zichzelf niet langer als voorbeeld voor hun kinderen, waar op hun beurt het ploeteren van hun ouders nog wel een exemplarische kracht heeft. Sennett geeft deze ontwikkeling de titel ‘Corrosion of Character’ mee. De aantasting van het karakter is in Nederland vertaald met ‘de flexibele mens’. Dat is iemand die niet moeilijk doet, zich aanpast, weinig weerstand 3. Managementtheorie van de tweede helft van de vorige eeuw die weer verder gaat dan de humanrelations theorie, mede gebaseerd op de behoeftenpiramyde van Maslow. Behoeften hebben verschillende niveau’s, zodra een niveau bevredigd is komen behoeften van een hogere orde aan bod. De hoogste orde is zelfrealisatie. Wil je werknemers gemotiveerd houden, zul je hen de mogelijkheid moeten bieden die behoeften te vervullen, gelukkig te worden. In ruil voor die behoeftenbeverdiging zet de medewerker al zijn “bronnen” in,. Dit impliceert tevens meer vrijheid van handelen voor de medewerker. Die toegenomen autonomie is ook nodig om de organisatie in de steeds veranderende omgeving wendbaar te houden en succes te laten behalen. Er is veel aandacht voor leren in organisaties. Bazen zijn je grote broer of goeroe (o.a. Paul Hersy, Kenneth Blanchard, Peter Drucker, Peter Senge, Chris Argyris, Warren Bennis). 4. Bos, R. ten (2000). Fashion and Utopia in Management Thinking. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins. 5. Geert Hofstede en Gert Jan Hofstede: Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, Contact,Amsterdam 2005
CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 5
vertoont als veranderingen ‘noodzakelijk’ blijken. Goed inzetbaar is hier de nederige norm. Verschillende Nederlandse auteurs 7 hebben het agenderen van trots voorzien van pleidooien voor ‘good old’ vakmanschap als professionele standaard. Het gaat hen om ‘beroepseer’. Daarbij ligt het voor de hand dat erekwesties in een werkcontext zich openbaren als professionaliteitsvraagstukken, Dat is tegelijkertijd een beperking van wat er aan de hand is en dat is dat er voor ‘eer’ weinig ruimte is in hedendaagse organisaties. Peter Sloterdijk laat in ‘Zorn und Zeit’ 8 zien hoe ‘thymos’ (toorn, het getarte eergevoel) in onze christelijke cultuur het aflegt tegen liefde, gelijkstemmigheid en nederigheid. Trots is eerst en vooral iets dat ons niet in de weg moet staan. Dit begrip van trots als hoogmoed maakt het lastig om daadwerkelijk op te komen voor wat na aan het hart ligt. Sloterdijk beschouwt trots als het besef van eigenwaarde en het vermogen om jezelf te handhaven. Daaruit ontstaat de bereidheid om strijd te leveren, voor jezelf op te komen, grenzen te stellen. In die bereidheid schuilt de verbinding tussen eer en macht. Mijn eergevoel rechtvaardigt mijn streven naar macht, maar juist die eer is taboe geworden. Wie de bril van Sloterdijk opzet, ziet de machtstrijd tussen managers en professionals als een erekwestie. Gevechten om macht zijn in Sloterdijks ogen immers ook steeds gevechten tussen eerzuchtige mensen. Met de dominante taal van liefde is het niet zo dat het eergevoel als zodanig is verdwenen. Het is eerder zo dat ‘eer’ geen geschikte rechtvaardiging van handelen in organisaties wordt bevonden. Wie eer hanteert als rechtvaardiging voor zijn gedrag, zal in een egalitaire, feminiene cultuur al snel de verdenking op zich werpen het eigen ego te laten prevaleren boven het organisatiebelang. Zo heeft machtshonger en de daarbij behorende bereidheid om strijd te leveren zijn natuurlijke kompaan, eerzucht, verloren. Strijd tussen mensen in organisaties is daarmee in een kwade reuk komen te staan. Het gaat om ‘spelletjes’ of om ‘ego’s’. In beide smaken is machtsstrijd niet de moeite waard. De notie dat de strijd 9 om de macht nodig is om zelfrespect, of zoals de Stoa stelt, innerlijke goedkeuring te bereiken, is hiermee verloren gegaan. De therapeuten met hun taal van de liefde hebben het in organisaties gewonnen van de soldaten met hun taal van de strijd. Organisaties in verwarring Het dominante liefdesidioom brengt mensen in organisaties in verwarring. De honger naar macht is immers onderdeel van de menselijke conditie, al mag die naar Nederlandse norm niet al te zeer getoond worden. Bij de overheid weet iedereen feilloos van elkaar in welke schaal zij zitten. Daarmee is de plaats in de hiërarchie stevig gemarkeerd. Het is als medewerker niet meer dan verstandig om je rekenschap te geven van deze verhoudingen. Niet zozeer om braaf ja te knikken naar boven en te schoppen naar beneden, maar om rekening te houden met de geschreven en ongeschreven regels die macht met zich meebrengt. Zo stelt Robert Greene in zijn ‘48 Laws of Power’ de grondregel ‘Never outshine the master’. Wie die regel vergeet te hanteren, 6. Sennett, R: The Corrosion of Character, W.W. Norton & Company, 1998. 7. Tonkens, E. (2003) Mondige burgers, getemde professionals. Marktwerking, vraagsturing en professionaliteit in de publieke sector. NIZW, Utrecht Brink G. van den et al (red) (2005).: Beroepszeer (in de serie Christen Democratische verkenningen) Uitgeverij Boom. 8. Sloterdijk, P.: Zorn Und Zeit, Politisch-psychologischer Versuch, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main, 2007. 9. Idem: de Griekse premissen van moderne gevechten – De leer van de thymos, pag 33 e.v.
CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 6
merkt al snel dat zijn kwaliteiten zich tegen hem keren. Nabijheid, een deugd in liefdestermen, kan in machtsverhoudingen juist bedreigend werken. Gepaste afstand houdt organisaties werkbaar. Wanneer Albert (vanuit zijn “liefdesperspectief”) even langs gaat bij zijn directeur om over het voorval in de lift te praten, interpreteert zij dit als het zoveelste signaal dat hij zijn plek niet kent (vanuit haar “machtsperspectief”). De verwarring in organisaties zit hem in de deugd dat iemand zijn of haar plek kent en tegelijkertijd het taboe om iemand zijn plek te wijzen. Dat laatste bepaalt ook de hoon die Monique treft: zij wijst Albert zijn plek en bovendien doet zij niet aardig, een vereiste voor een moderne manager (en zeker als het een vrouw is). ‘Aardig’ is hier wellicht een understatement. Een moderne manager is voorbij de scheiding van werk en privé. Hij of zij laat zien dat in de persoonlijke beslommeringen manager en medewerker gelijk zijn. Het zicht op het privéleven van de manager ontneemt ons het gevoel voor de formele verhoudingen die als een raster ten grondslag liggen aan het alledaags functioneren van organisaties. De kinderfoto’s op het bureau doen niets af aan het feit dat we in organisaties allemaal functionarissen zijn. Als mensen zijn we allicht gelijk, maar in machtstermen zijn we dat zeker niet. De perspectiefkeuze, macht of liefde, blijkt niet neutraal. Zij wordt gevoed door onze omgeving en door ons zelfbeeld. Het is niet moeilijk om Albert het machtsperspectief aan te reiken. Het blijkt ook dat dit perspectief hem helpt om de situatie beter te hanteren. Het is wel moeilijk voor Albert om zich het machtsperspectief ‘eigen’ te maken. Wat op het spel staat voor Albert is de betekenisverlening waar hij al jaren aan gewend is. In een tweeslag willen wij dieper ingaan op die betekenisverlening. In de eerste plaats richten we de blik naar binnen, op het zelfbeeld. Hier gaat het vooral om de vraag: wat staat er voor jou op het spel? In de tweede plaats richten we de blik naar buiten, op de organisatie. Dan gaat het vooral om de vraag: hoe kun je de perspectieven laten werken, om effectiever te zijn, ervoor te zorgen dat je geluid wordt gehoord? Macht en liefde als zingevers aan onze professie Welke verhalen vertellen wij over onszelf en over de omstandigheden waarin wij ons bevinden? Bij de betekenis die wij verlenen aan de omstandigheden waarin wij ons bevinden, staan namelijk die verhalen steeds op het spel (Weick, 1979; Rorty, 1989; Gross, 2007) 10. Hoe zou Albert zijn situatie uit de doeken hebben gedaan als hij vond dat hij de underdog in een machtsstrijd was? Waarschijnlijk hadden we veel meer over de concurrentie met zijn direct leidinggevende gehoord, want met Cees is de machtsafstand geringer. Wat niet in ons zelfbeeld past, zijn we geneigd niet op te nemen in onze verhalen. Die selectie maakt liefdesdorstigen bijziend voor macht, en andersom. In de verhalen die wij over onszelf vertellen onthullen en bedekken we onszelf. We plaatsen bepaalde elementen in het volle licht en andere in de schaduw. Dat is geen manipulatie of ijdelheid, wat geldt voor ‘de illusie van het rationele brein’ geldt ook voor deze verhalen: een groot deel van het 10. In de artikelen ‘Identiteit en overanderbaarheid’ (augustus) en ‘Organisatiepathologie en de genezende Orde’ (september) gaan we dieper in op de relatie tussen identiteit en positiekeuze in organisaties. Hier volstaan we met een korte ‘werkdefinitie’.
CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 7
verhaal vormt zich intuïtief. Het kan helpen om een week lang die verhalen uit te schrijven. Niet de gebeurtenissen zelf, maar de wijze waarop u die gebeurtenissen weer hebt doorverteld. Welke zin aan uw professioneel bestaan en welke zinnen over uw professioneel bestaan bent u geneigd te reproduceren? Als wij het hebben over zingeving aan professie gaat het om de zin en de zinnen die op deze wijze ontstaan. Tot dit punt in het verhaal hebben we liefsdesverdriet en machtshonger benaderd als twee perspectieven. Zij staan naast elkaar en zijn lastig gelijktijdig te hanteren. We zien hoe Alberts verontwaardiging helemaal in het relatieperspectief wordt getrokken en hoe Moniques rechtvaardiging geheel past in het machtsperspectief. Wanneer we de perspectieven uitwerken als zingevers aan het professionele bestaan, voldoet die benadering niet helemaal. Het wordt belangrijk hoe die twee perspectieven zich tot elkaar verhouden. Welke verhouding is potentieel vruchtbaar? Om dat verder te onderzoeken, werken we hieronder zingeving verder uit als een spel van onderdeel en onderscheid. Onderdeel, onderscheid en het verschil maken In deze uitwerking volgen we ‘The contingency of selfhood’ van Richard Rorty (1989). Rorty opent zijn tweede hoofdstuk van Contingency, Irony and Solidarity met een somber gedicht van Philip Larkin over een stervende man. De slotregels zijn van een schrijnende troosteloosheid: On that green evening when our death begins/ Just what it was, is hardly satisfying/ since it apllied only to one man once/ And that man dying. Met het citeren van die regels doet Rorty een paar dingen tegelijkertijd. Ten eerste plaatst hij zingeving in de context waar handelen voorbij is. De enige handeling die nog plaats vindt, is immers sterven. Daarmee is zingeving in zijn benadering echt iets anders dan de betekenisverlening die wij in ‘Wat denk je wel?’ hebben behandeld, of de betekenisverlening die Weick uitwerkt aan de hand van het begrip ‘sensemaking’. Daarnaast verbindt Rorty een opgave aan een zinvol bestaan. Wil ons bestaan zin hebben, dan moet het ‘ergens’ onderdeel van zijn. Het perspectief dat hij met Larkin introduceert, maakt het vanzelfsprekend dat ‘ergens’ groter is dan onszelf. In een later hoofdstuk werkt Rorty uit waar we allemaal onderdeel van kunnen zijn; tradities, vakbroeders en zusters, gemeenschappen. Om terug te komen op het gedicht van Philip Larkin: één leven eindigt, het leven gaat door. Zij plaatst ons handelen in het perspectief van ‘continuiteit’. Dit ‘onderdeel zijn’ past goed in de (christelijke) liefdestraditie. Wij zijn mens onder de mensen. In het vervolg van het hoofdstuk gaat de aandacht echter niet uit naar dit ‘onderdeel zijn’. In plaats daarvan werkt Rorty het concept van de ‘sterke poëet’ verder uit. Hij problematiseert een leven waarin we alleen maar een product van onze omstandigheden zijn, een leven waarin wij slechts een gevolg zijn en geen oorzaak. Hiermee introduceert hij de opgave om je te onderscheiden. Met die opgave bepaalt Rorty ons eerder bij de uniciteit van het bestaan van de stervende man: ‘…it apllied only to one man once’. Lukt het om je te onderscheiden? Het is niet helemaal toevallig dat Rorty in zijn uitwerking van deze opgave te rade gaat bij Nietzsche, de man die de ‘zwakte’ van de christelijke traditie van naastenliefde agendeerde en met zijn ‘wil tot macht’ juist discontinuiteit tot belangrijk kenmerk van een zinvol leven maakt. We mogen dan ‘mens onder de mensen’ zijn, een leven in de kudde heeft geen glans. Glans ontstaat in het vermogen de situaties waarin wij ons bevinden te CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 8
herdefinieren, te ‘herschrijven’en daarmee nieuwe en andere dingen mogelijk en belangrijk te maken. Daarbij benadrukt Rorty de ‘speelsheid’ die vereist is om dit spel goed te spelen. Zo ontstaan twee opgaven naast elkaar. De eerste bepaalt ons bij de tradities en gemeenschappen waar wij onderdeel van zijn en is het meest verwant met het liefdesperspectief. De tweede bepaalt ons bij de eigenheid en de wijze waarop wij in staat zijn om ons te onderscheiden en is het meest verwant met het machtsperspectief. De vraag dringt zich op wat een gezonde verhouding is tussen beide opgaven en perspectieven. Welke relatie tussen liefde en macht is zinvol. Daarvoor gaat Rorty te rade bij Keats die simpelweg hoopte dat hij temidden van de Engelse poeten zijn gedichten zij maken. Rorty concludeert: “…there is no stronger claim which even the superman can make than that his differences from the past (…) will nevertheless be carried over into the future.” (cursivering HG/IdV). Een gezonde verhouding lijkt hiermee getypeerd te zijn met ‘het verschil maken’. Dat wil zeggen dat we definieren waar we onderdeel van zijn en hier maximaal onderdeel van proberen te zijn. Tegelijkertijd definieren we waarin we ons willen onderscheiden en ook hier zoeken wij de maximale ruimte. Het is dus geen dilemma tussen onderdeel en onderscheid, maar een gelijktijdige opgave. Hoe groter de spanning die dit oplevert, hoe groter de kans dat er iets zinvols gebeurt. Of, om Rorty te parafraseren: poetische, artistieke en politieke voortgang wordt geboekt waar een private obsessie als per toeval een publieke behoefte ontmoet. (Rorty, 1989, pag. 37) Het verschil dat Albert kan maken Stel, we benaderen Albert als een ‘sterke poëet’ in het ministerie, wat zou dat perspectief dan opleveren? In de eerste plaats is het van belang om de machtshonger van Albert te verwoorden. Welke sporen wil hij met zijn inspanningen nu trekken in het ministerie? Welk verschil,dat hij wil maken, staat op het spel? Een Nietzscheaan in de intervisiegroep van Albert zou daarbij niet kunnen laten het ‘liefdesverdriet’van Albert lichtjes te ridiculiseren. Wie het verschil wil maken, moet de hoop laten varen dat iedereen hem koestert. Vervolgens zou Albert zich er ten volle rekenschap van moeten geven in welkegeheel hij staat. In dat geheel, de wereld van beleidsdepartementen, zijn ‘hiërarchie’ en ‘traditie’ wellicht belangrijker dan ‘toegevoegde waarde’ en ‘nabijheid’. Hij erkent dat de morele verontwaardiging hierover hem niet verder helpt. Die verontwaardiging plaatst hem buiten de traditie, waarmee hij misschien wel ‘anders’ is dan Monique, maar nog niets verandert.Voor Albert wordt zijn werk zinvoller als hij erin slaagt zijn (poëtische) vrijheid te verbinden met de (wellicht prozaische) tradities van het ministerie. Hoe hij die verbinding kan maken, werken wij hieronder nader uit. Vijf sociale ervaringsgebieden: macht en liefde in overlevingsperspectief Met behulp van het SCARF-model van David Rock kan je de casus van Albert en Monique vanuit de breinwetenschap verdiepen. Pijn/gevaar of genot/beloning, dat is de centrale vraag als het om overleven gaat. Over het antwoord: “pijn/gevaar vermijden, genot/beloning pakken” hoeven we niet na te denken, ons onbewuste brein, het limbische systeem, geeft direct CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 9
antwoord en stuurt ons gedrag. Dat we ons er niet van bewust zijn, is goed voor onze overleving. Als het brein opmerkt, dat er iets met grote snelheid op ons afkomt, zijn we al opzij gedoken voordat we ons bewust zijn dat er gevaar zou kunnen dreigen. Nou is dat niet alleen zo met op ons afspringende tijgers en uit de boom vallende slangen, maar ook met sociale dreiging. Die maken gebruik van dezelfde neurologische circuits. Sociale pijn en fysieke pijn zijn voor het brein gelijk. Honger hebben of buitengesloten worden het brein op gelijke wijze ervaren. Sociale dreiging en beloning is wat ons gedrag onbewust bepaalt in een groep, bijvoorbeeld in organisaties. Dus als uw baas het slim aanpakt gaat u van hem houden, als was hij een pot vol honing of een borst vol melk. Pakt hij het verkeerd aan, dan verkeert u in zijn aanwezigheid in doodsnood, als ware hij een slang of tijger. Ook hele kleine ‘dreigingen’ zoals een reclamebord dat je ergert of langs iemand lopen die je niet zo aardig vindt, leveren een gevaarsignaal op. Na het signaal pijn/gevaar is uw brein tot niet veel creatief denken meer in staat. De focus is op vechten of vluchten, of bij twijfel tussen die twee op bevriezen. Weliswaar hebben we geleerd om deze lust- en pijngevoelens te relativeren of negeren, maar zo blijkt ze sturen onbewust toch nog steeds ons gedrag. Rock stelt dat het begrijpen en toepassen van die inzichten over dreiging en beloning mensen in organisaties kunnen helpen veel efffectiever met elkaar om te gaan. Hij muntte de term “neuroleadership”. Hoofdlijnen van het SCARF-model: pijn en fijn Rock is de ontwerper van het SCARF-model. SCARF is het acroniem voor: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Die staan voor vijf gebieden van sociale ervaringen. Status gaat over rangorde, relatieve positie en competitie. Certainty gaat over voorspelbaarheid, zekerheid. Autonomy gaat over het gevoel dat we onze omgeving kunnen beheersen in plaats van omgekeerd, regelruimte. Relatedness gaat over erbij horen, in-groep of outgroep zijn Fairness gaat over eerlijkheid, rechtvaardigheid, billijke verdeling. 1. Angst voor statusverlies geeft veel pijn zegt Rock. Ons brein drukt op de knop “vluchten of vechten”. Status gaat over orde, wie is er boven en wie onder mij en is dus sterk gerelateerd aan machtsperspectief. Het is zeer waarschijnlijk dat zowel Monique als Albert statusverlies ervaren hebben in deze casus. Het is heel goed mogelijk dat ook Cees, het afdelingshoofd van Albert, statusverlies ervaren heeft en dat Monique dat voor hem wilde verlichten. 2. Zekerheid: we houden niet zo van grote verrassingen. Zodra het brein te veel dubbelzinnigheid of verwarring ervaart, gaat het in de gevaarstand. Bij zowel Monique als Albert kan als hun verwachtingen, over hoe het met het programmaleiderschap moet verlopen, niet uitkomen sprake geweest zijn van onzekerheid. 3. Ook voor autonomie geldt, zo lang we maar het gevoel hebben dat we onze situatie in de hand hebben, dat we zelf invloed uit kunnen oefenen op onze omgeving, zijn we gerustgesteld. Albert gevoel voor autonomie is door de mail van Monique (mail alles cc aan Cees) mogelijk ook in het gedrag gekomen. CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 10
4. Relatedness: het gevoel verbonden te zijn, relaties te hebben die er toe doen, vertrouwen en medeleven te krijgen, maakt dat mensen graag bij een team horen. Het is verwant aan het liefdesperspectief. Vreemden zijn voor ons onbewuste reflexsysteem al snel “de anderen”, de vijand en stressvol. Albert heeft duidelijk het gevoel gehad ik hoor er niet meer bij als ik niet gegroet wordt. Monique mogelijk ook. 5. Oneerlijkheid in verdeling zorgt er ook voor dat we gevoelens van angst en vijandigheid ervaren. Vertrouwen en samenwerking zijn gebaat bij het gevoel van een rechtvaardige verdeling. Mogelijk voelde Albert zich ook nog eens unfair behandeld door Monique (‘ik werk zo hard voor haar en krijg nu stank voor dank’). Innovatie door reflectie en zelfmanagement Door dit model kunnen we de perspectieven van liefde en macht samenbrengen. Alles wat je als leider, maar ook als collega doet, heeft effect op de mensen om je heen. Hoe je praat, loopt, er uitziet, wat je zegt, welke gebaren je maakt. Het effect van je handelen kan zijn, dat het positieve circuit van beloning, genot, vertrouwen, liefde getriggerd wordt, of het negatieve circuit van straf, achterdocht, vrees, haat. Iedere keer als het negatieve circuit geraakt wordt blokkeert het vermogen tot creatief denken, vermindert de geneigdheid tot cooperatief gedrag en verslechtert het waarnemingsvermogen. Dat leidt tot verminderde effectiviteit van mensen. Als je het positieve circuit weet te raken, zullen mensen graag voor je werken, en loyaal blijven, ook zonder dat daar zelfs maar nieuwe financiële compensatie tegenover staat. (Overigens leidt te veel positieve trigger ook weer tot euforie en dan wordt er ook niet nagedacht, denk aan de verhalen over Goldman Sachs.) Rock pleit er voor dat mensen in organisaties, in het bijzonder de leiders, zich veel meer rekenschap geven van de dreiging en beloningstriggers in die vijf gebieden (SCARF). Die kennis kan tot gedragsverandering leiden, waardoor we beter gaan samenwerken en reorganiseren, waardoor er minder menselijke energie opverbrandt aan stress en paniek, en meer kan worden ingezet om de wereld een beter plek te maken. Hoe doe je dat? Erg veel op jezelf reflecteren is de eerste stap van Rocks recept. Je kunt door zelfreflectie meer bewustwording krijgen over wanneer je de pijn/gevaar impuls ervaart. Als je dat kunt, en dat vergt voor de meeste mensen enige oefening, onderdruk hem dan niet, maar benoem hem. Onderdrukken vergroot namelijk de spanning en leidt tot nog meer ruis in het brein. Dat benoemen kan uitgesproken in de groep en zorgt dan onmiddelijk voor minder spanning bij jezelf, maar ook bij de anderen in de groep, maar het kan ook in gedachten voor jezelf. Als je emotionele reactie heel sterk is kun je overwegen om zelfmanagement te doen door de situatie te herlabelen: “Monique was veel te druk bezig om mij te groeten. Albert is zo enthousiast bezig met mijn opdracht, dat hij mij direct mailt.” Het helpt je ook om je te verplaatsen: “Hoe zou het voor de ander voelen wat ik nu doe? Roept mijn gedrag mogelijk de pijnreflex op bij anderen, dan is dat niet effectief voor de samenwerking. wat kan ik anders doen?” Zelfreflectie en zelfmanagement kan je leren, zegt Rock, door je te laten coachen of door aan intervisie te doen. CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
Domeinschrift 2012
pagina 11
Ken je voorkeursperspectief Welk perspectief ben je geneigd zelf het meeste toe te passen: dat van macht, of dat van liefde? Hoe merk je dat? Wat levert het je op als je eens vanuit het andere perspectief naar een casus kijkt? Ken je zingeving Welke verhalen vertel je over je werk? Schrijf enkele van deze verhalen uit, zoals je ze hebt naverteld. Lees die verhalen na een paar dagen rustig na. Wat breng je voor het voetlicht en wat stel je in de schaduw? Welk beeld over je zelf creëer je in je verhalen? Wanneer komt dat beeld in het geding (onder druk)? Wat is op die momenten je neiging? Benut inzicht in status, onzekerheid, autonomie, onderdeel zijn en rechtvaardigheid Kijk eens naar een casus of de gebeurtenissen van een dag of tijdens een ontmoeting aan de hand van het SCARF-model. Waar heb jij vandaag mogelijk: statuswinst-verlies, onzekerheidsangstzekerheidsbehoefte, verlies of vergroting van autonomie, vergroting of verkleining van het gevoel er bij te horen, gevoelens van (on-)rechtvaardigheid ervaren? Wat was het effect? Is het gedrag van de ander te verklaren uit: statuswinst-verlies, onzekerheidsangst-zekerheidsbehoefte, verlies of vergroting van autonomie, vergroting of verkleining van het gevoel er bij te horen, gevoelens van (on-) rechtvaardigheid? Reflecteer op betekenisverlening Welke onlustgevoelens heb je tijdens de afgelopen vergadering/ontmoeting ervaren? Wat was de trigger? Wat zijn de feiten, kun je die ook anders, poistiever, labelen? Valt er een grapje te maken van of over dit drama? Vergroot het inzicht in status Waarnemingsoefening: wat zie je mensen (en dieren) doen • die een hoge status hebben? • die hun status willen verhogen? • die een lage status hebben? • die hun status willen verlagen? Let op het werk eens op je eigen lichaamshouding, hoe zou een observant jouw gedrag kunnen intrepreteren in statustermen? Speel met de triggers van anderen en jezelf Welke winst kan je (nog) bij de ander boeken door: • de ander statuswinst te gunnen of statusverlies bij de ander te voorkomen (bijvoorbeeld: ABC’S: aandacht, bedankjes, complimenten, sorry-zeggen), • angst voor onzekerheid weg te nemen, c.q. aan behoefte aan zekerheid tegemoet te komen (plannen, afspraken maken), • gevoelens van verlies aan autonomie te voorkomen, meer regelruimte te gunnen, CONCEPT
Publiek Domein
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
• • •
Domeinschrift 2012
pagina 12
vergroting van het gevoel er bij te horen (bijvoorbeeld: bevestigen relatie, weer ABC’S) gevoelens van onrechtvaardigheid te voorkomen(verdeling, transparantie), cq recht te doen aan rechtvaardige verlangens? en welke bij jezelf?
Tot slot Macht en liefde zijn onvermijdelijke fenomenen, ook in overheidsorganisaties. Zij raken aan fundamentele aspecten van de wijze waarop wij onszelf en de wereld beschouwen. Met deze verkenning willen we bijdragen aan een gezonde en hanteerbare spanning tussen beiden. Soms is het juist goed de spanning op te laten lopen, soms helpt het te ontspannen door het voorkeurspescpectief te relativeren. Wat zelden blijkt te werken, is de spanning proberen te verbreken door één van beide perspectieven te veroordelen. Die veroordeling is een valkuil als er iets wezenlijks op het spel staat. Hopelijk helpt deze verkenning om het oordeel uit te stellen. Literatuur Bos, R. ten (2000): Fashion and Utopia in Management Thinking John Benjamins, Amsterdam/ Philadelphia. Greene, Robert (1998): 48 Laws of Power Viking Press, New York City Hofstede, G. en G.J. Hofstede (2005): Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen Contact, Amsterdam. Rock, David (2009): Managing with the brain in mind in Strategy + Business (autumn 2009, issue 56) Rorty, Richard (1989): Contingency, Irony and Solidarity, Cambridge University Press Sennett, Richard (1998) : The Corrosion of Character, W.W. Norton & Company. Sloterdijk, P. (2007): Zorn Und Zeit, Politisch-psychologischer Versuch, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main.
CONCEPT
Publiek Domein
