04 Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties: verontwaardiging en verwarring in een spel van onderdeel en onderscheid Henk Gossink Iris de Veer
Liftverdriet Albert werkt bij een ministerie. Hij is een succesvol projectleider en mag regelmatig zware klussen opknappen voor zijn directeur Monique. Albert houdt de lijnen graag kort en mailt rechtstreeks met Monique over de vorderingen van zijn project. Zijn afdelingshoofd Cees stuurt hij een cc-tje. Monique stuurt hem daarop een kort mailtje. “Geen mails meer direct aan mij, afstemming via Cees svp” (en stuurt dit mailtje met een cc aan Cees ). Op een ochtend staat Albert voor de lift met een collega. Als de deur open gaat ziet Albert Monique staan met een aantal andere directeuren. Monique groet de collega, maar zegt niets tegen Albert. Een paar seconden is Albert uit het veld geslagen, dan herneemt hij zich. “Goedemorgen Monique”, bast Albert. Monique zegt echter niets en stapt zwijgend de lift uit. Voordat u verder leest, is het interessant om eens bij uzelf na te gaan hoe u het gedrag van Monique en Albert duidt. Wat gaat er om in de hoofden en harten van Albert en Monique? Wat maakt dat ze doen wat ze doen? Wat zou uw volgende stap zijn als u in de schoenen stond van Albert of Monique? Kijkend door de bril van Albert Albert is hevig verontwaardigd en verdrietig. Hij is bang dat zijn relatie met Monique is verstoord. De begrippen die hij hier zelf aan geeft, zijn ‘erkenning’, ‘gelijkwaardigheid als mens’ en ‘een goeie band’. Hij overweegt om eens een goed gesprek met haar te voeren over over hoe het tussen hen gaat en wat er aan de hand kan zijn. Albert presenteert deze casus tijdens een intervisiebijeenkomst met collega’s. De overige deelnemers briesen vrolijk met hem mee. ‘Wat een bitch!’, is het gezamenlijke oordeel over het gedrag van de directeur. Men is het er over eens dat je ‘zo niet met elkaar omgaat’. Kijkend door de bril van Monique Monique merkt dat Albert zijn plaats niet kent. Ze is van oordeel dat zijn bijdrage aan een directiebreed project hem naar het hoofd is gestegen. Hij omzeilt zijn afdelingshoofd Cees en richt zich rechtstreeks tot haar. Ze stuurt hem een kort mailtje om hem duidelijk te maken dat ze wil dat hij de hiërarchische lijn voortaan respecteert. Vervolgens groet hij haar niet direct als hij de lift instapt, tot overmaat ook nog als zij in aanwezigheid is van haar collega’s. Deze jongeman heeft geen gevoel voor verhoudingen en moet op zijn plek worden gewezen. Lijkt uw interpretatie meer op de bril van Albert, dan heeft u een voorkeur voor het ‘liefdesperspectief’ en lijkt uw interpretatie meer op de bril van Monique, dan heeft u een voorkeur voor het ‘machtsperspectief’.
48
Publiek Domein
Wat ziet u: macht of liefde? Het machtsperspectief gaat over de verticale afstand, over de orde. De dimensies zijn onder en boven. In een ‘goede’ werkverhouding is helder waar iedereen staat, de lijn wordt gerespecteerd. In een ‘slechte’ werkverhouding kennen mensen hun plaats niet of voegen zij zich niet in de rij. Het is een bedreiging voor de orde als mensen in de lijn gepasseerd worden. In de ogen van de directeur kent Albert zijn plek niet: hij komt te dichtbij en neemt de plek in van zijn afdelingshoofd. Daar wijst zij hem op in haar mail. In de lift hoort Albert zijn hogere ook als eerste te groeten. Negeren is vervolgens een effectieve manier om hem terecht te wijzen. Een afstraffing die binnen elke groep primaten volstrekt normaal en herkenbaar is. De verontwaardiging over de liftscène toont Alberts voorkeur voor het liefdesperspectief. In dit perspectief gaat het om horizontale afstand. De dimensies zijn veraf en dichtbij. Bij een ‘goede’ relatie staan mensen dicht bij elkaar. Ze voelen elkaar aan, vinden hetzelfde belangrijk, geven elkaar erkenning en bevestiging. In een ‘slechte’ relatie staan mensen ver van elkaar, de relatie is koud en afstandelijk. In het liefdesperspectief zijn harmonie, saamhorigheid, empathie, solidariteit en gelijkheid belangrijke positieve waarden in een organisatie. Zij verdienen het morele keurmerk. Openlijke competitie, onderscheid naar rang en stand, vechtlust, strategie en prestatiegerichtheid daarentegen zijn doelwit van morele veroordeling. In dit hoofdstuk bespreken wij beide perspectieven.2 We staan stil bij de opkomst van ‘liefde en relaties’ en de verwarring die met wisselende perspectieven gepaard gaat. Daarbij laten wij aan de hand van het werk van Hofstede zien hoe het liefdesperspectief zich vooral in Nederland heeft kunnen ontwikkelen. Tegenover de opkomst van het liefdesperspectief staat de neergang van hiërarchie en macht. Aan de hand van het begrip ‘eer’ doen wij een poging om de afnemende populariteit van het machtsperspectief te duiden. Liefde en macht hebben invloed op de zin van het werk. Wij onderzoeken hoe beide perspectieven in een gezonde verhouding tot elkaar kunnen staan. Tot slot geven wij enkele handvatten om de wisselwerking tussen beide perspectieven beter te hanteren.
Liefde als insteek: met hart en en ziel In het denken over organisaties en management is een steeds grotere nadruk te zien op de mens achter de werknemer. Dit is één mogelijke verklaring voor de toenemende populariteit van het liefdesperspectief. Ging het bij het Scientific Management 3 vooral om het beheersen van het gedrag van werknemers, bij de Human Relations beweging 4 wordt het ‘gevoel er bij te horen’ verbonden aan de arbeidsorganisatie en bij de Human Resources beweging 5 gaat het er om dat alle unieke bronnen van de mens worden ingezet en verbonden aan de
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
49
doelen van de organisatie. Het lijkt of deze ontwikkeling nog niet tot stilstand is gekomen. In toenemende mate zijn de privé- en de werksfeer met elkaar versmolten. In het werk leggen we onze ‘ziel en zaligheid’ en organisaties zijn een onderdeel van zingeving. Lees bijvoorbeeld de jubelende verhalen over de Google-organisatie waar de medewerker kan eten, slapen en recreëren in ruil waarvoor hij zich identificeert met ‘zijn’ bedrijf en zich met huid en haar inzet. De groeiende dominantie van het liefdesperspectief leidt tot verwarring als uit het oog wordt verloren dat dit perspectief nog altijd geheel ten dienste staat van de bedrijfsmatige doelen van de organisatie. Het organisatiedoel van ‘liefde’ is succes en voor dat succes is een groeiende ‘controle’ over de medewerker nodig. René ten Bos (2000) spreekt in dit verband van domesticatie: het uitbreiden van de invloedssfeer van de organisatie over het personeel. Eerst betrof die invloedssfeer alleen het gedrag (machinebureaucratie), vervolgens ook kennis (professionele bureaucratie) en de houding (organisatie als organisme) en inmiddels maakt de gezondheid van de werknemers een forse opmars. We moeten niet alleen effectief, met verstand van zaken en vol enthousiasme ons werk doen, we mogen ook niet teveel drinken, niet roken en zeker geen overgewicht ontwikkelen omdat we dan een bedrijfsrisico vormen. Om het liefdesperspectief geloofwaardig te maken, is het gewenst om het machtsdoel zoveel mogelijk impliciet te laten. Dit verhoogt het risico op verwarring. Landen die een verhoogd risico lopen op deze ‘liefdesverwarring’ zijn de landen waar hiërarchie een lastig begrip is, waar prestaties en excelleren het afleggen tegen zorgen en ondersteunen en waar mensen geen middelen mogen zijn (grote individualiteit). Nederland is bij uitstek zo’n land, zo toont het werk van vader en zoon Hofstede (2005) aan.
Machtafstand als insteek: doe maar gewoon Volgens de organisatie-psycholoog Geert Hofstede is Nederland een land met een geringe ‘machtsafstand’. Kenmerkend voor een kleine machtsafstand is dat de ongelijkheid tussen mensen zo klein mogelijk moet zijn, ouders hun kinderen als gelijke behandelen, leerlingen leraren als gelijke behandelen, hoger opgeleiden minder autoritaire waarden hebben dan lager opgeleiden en dat leidinggevenden de eigen ervaring en mening van ondergeschikten gebruiken. De ideale chef is een bekwame democraat. Daarnaast kent Nederland een hoge mate van feminiteit en een lage mate van masculiniteit. Voor managers betekent feminiteit onder meer leidinggeven met een hoge mate van consensus, belonen op basis van gelijkheid en de behoefte aan contact en een goede onderlinge samenwerking. In een feminiene cultuur is bescheidenheid de norm. Voorschriften over emotionele sekserollen tussen mannen en vrouwen ontlopen elkaar niet veel (gelijkheid is de norm, mannen mogen zacht zijn, vrouwen mogen
50
Publiek Domein
sterk zijn). In het onderwijs is de gemiddelde leerling de norm, de zwakke leerling wordt geprezen en aangemoedigd. Uitblinkers ontmoeten jaloezie, ego’s worden verstopt en competitie is niet populair. Het derde kenmerk van de Nederlandse cultuur is individualiteit. Dit betekent onder meer dat iedereen recht heeft op een eigen mening en dat wetten en rechten voor iedereen hetzelfde moeten zijn. Nederlanders (h)erkennen niet graag verschillen in sociale status. We mogen ons niet op onze positie en onze prestaties laten voorstaan, en wie dat wel doet wordt veroordeeld. Statusverschillen worden vaak zeer bedekt kenbaar gemaakt. In organisaties moeten mensen meer gedijen dan presteren. ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ is de norm. Hofstede schetst dat deze ‘cultuurelementen’ over lange periodes (vaak eeuwen) zijn ontstaan en maar heel langzaam evolueren. Macht en hiërarchie hebben in organisaties in Nederland hun positieve betekenis goeddeels verloren. Toen wij in een syllabus voor een leergang voor aanstormende ‘leiders’ 48 wetten van macht opnamen, kwam ons dit op een stevig gesprek met de opdrachtgever te staan. Het naakte streven naar macht is taboe en de handel in machtsverpakkingen (leiderschap en strategie) bloeit als nooit tevoren. Deze dubbelheid heeft alles te maken met het verlies van eer in organisaties. Op dit verband tussen eer en macht gaan wij daarom nu verder in.
Het verlies van eer in organisaties Richard Sennett (1998) agendeerde op indringende wijze hoe het middenklasse professionals niet langer lukt om nog trots te zijn op hun werk, op hun professionele ontwikkeling of op hun carrière. Zij beschouwen zichzelf niet langer als een voorbeeld voor hun kinderen terwijl het ploeteren van hun eigen ouders voor hen wel een exemplarische kracht had. Sennett noemt deze ontwikkeling ‘Corrosion of Character’. De aantasting van het karakter is in Nederland vertaald met ‘de flexibele mens’. Dat is iemand die niet moeilijk doet, zich aanpast, weinig weerstand vertoont als veranderingen ‘noodzakelijk’ blijken. Goed inzetbaar is hier de nederige norm. Verschillende Nederlandse auteurs (Tonkens, 2003; Van Den Brink en anderen, 2005) verbinden het thema van trots met pleidooien voor ‘good old’ vakmanschap als professionele standaard. Het gaat hen om ‘beroepseer’. Daarbij ligt het voor de hand dat erekwesties in een werkcontext zich openbaren als professionaliteitsvraagstukken. Er is voor ‘eer’ blijkbaar weinig ruimte in hedendaagse organisaties. Peter Sloterdijk (2007) laat zien hoe ‘thymos’ (toorn, het getarte eergevoel) in onze christelijke cultuur het aflegt tegen liefde, gelijkstemmigheid en nederigheid. Trots is eerst en vooral iets dat ons niet in de weg moet staan. Dit begrip van trots als hoogmoed maakt het lastig om daadwerkelijk op te komen voor wat na aan het hart ligt. Sloterdijk beschouwt trots als het besef van eigenwaarde en het vermogen om onszelf te handhaven. Daaruit ontstaat de bereidheid om strijd te leveren, voor onszelf op
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
51
te komen en grenzen te stellen. In die bereidheid schuilt de verbinding tussen eer en macht. Mijn eergevoel rechtvaardigt mijn streven naar macht, maar juist die eer is taboe geworden. Wie de bril van Sloterdijk opzet, ziet de machtsstrijd tussen managers en professionals als een erekwestie. Gevechten om macht zijn in Sloterdijks ogen immers ook steeds gevechten tussen eerzuchtige mensen. Met de dominante taal van liefde is het niet zo dat het eergevoel als zodanig is verdwenen. Het is eerder zo dat ‘eer’ geen geschikte rechtvaardiging van handelen in organisaties wordt bevonden. Wie eer hanteert als rechtvaardiging voor zijn gedrag, zal in een egalitaire, feminiene cultuur al snel de verdenking op zich werpen het eigen ego te laten prevaleren boven het organisatiebelang. Zo heeft machtshonger en de daarbij behorende bereidheid om strijd te leveren zijn natuurlijke kompaan - eerzucht - verloren. Strijd tussen mensen in organisaties is daarmee in een kwade reuk komen te staan. Het gaat om ‘spelletjes’ of om ‘ego’s’. In beide smaken is machtsstrijd niet de moeite waard. De notie dat de strijd om de macht nodig is om zelfrespect te bereiken is hiermee verloren gegaan. De therapeuten met hun taal van de liefde hebben het in organisaties gewonnen van de soldaten met hun taal van de strijd.
Organisaties in verwarring Het dominante liefdesidioom brengt mensen in organisaties in verwarring. De honger naar macht is immers onderdeel van de menselijke conditie, al mag die naar Nederlandse norm niet al te zeer getoond worden. Bij de overheid weet iedereen feilloos wie in welke schaal zit. Daarmee is de plaats in de hiërarchie stevig gemarkeerd. Het is als medewerker niet meer dan verstandig zich rekenschap te geven van deze verhoudingen. Niet zozeer om braaf ja te knikken naar boven en te schoppen naar beneden, maar om rekening te houden met de geschreven en ongeschreven regels die macht met zich meebrengt. Zo stelt Robert Greene (1998) in zijn “48 Laws of Power” de grondregel “Never outshine the master”. Wie die regel vergeet te hanteren, merkt al snel dat zijn kwaliteiten zich tegen hem keren. Nabijheid, een deugd in liefdestermen, kan in machtsverhoudingen juist bedreigend werken. Gepaste afstand houdt organisaties werkbaar. Wanneer Albert (vanuit zijn ‘liefdesperspectief’) even langs gaat bij zijn directeur om over het voorval in de lift te praten, interpreteert zij dit als het zoveelste signaal dat hij zijn plek niet kent (vanuit haar ‘machtsperspectief’). Het is een deugd om in organisaties de eigen plek te kennen en tegelijkertijd een taboe om iemand zijn plek te wijzen. Hier komt de verwarring in organisaties uit voort. Het leidt ook tot de hoon voor Monique in dit voorbeeld: zij wijst Albert zijn plek en is bovendien niet aardig, een vereiste voor een moderne manager (en
52
Publiek Domein
zeker als het een vrouw is). ‘Aardig’ is hier wellicht een understatement. Voor een moderne manager is er geen scheiding tussen werk en privé. Hij of zij laat zien dat in de persoonlijke beslommeringen manager en medewerker gelijk zijn. Het zicht op het privéleven van de manager ontneemt ons het gevoel voor de formele verhoudingen die als een raster ten grondslag liggen aan het alledaags functioneren van organisaties. De kinderfoto’s op ons bureau doen niets af aan het feit dat we in organisaties allemaal functionarissen zijn. Als mensen zijn we gelijk, maar in machtstermen zijn we dat zeker niet. De perspectiefkeuze, macht of liefde, blijkt niet neutraal. Zij wordt gevoed door onze omgeving en door ons zelfbeeld. Het is niet moeilijk om Albert het machtsperspectief aan te reiken. Het blijkt ook dat dit perspectief hem helpt om de situatie beter te hanteren. Het is wel moeilijk voor Albert om zich het machtsperspectief ‘eigen’ te maken. Wat op het spel staat voor Albert is de betekenisverlening waar hij al jaren aan gewend is. In een tweeslag willen wij dieper ingaan op deze betekenisverlening. In de eerste plaats richten we de blik naar binnen, op het zelfbeeld. Hier gaat het vooral om de vraag: wat staat er voor mij op het spel? In de tweede plaats richten we de blik naar buiten, op de organisatie. Dan gaat het vooral om de vraag: hoe kunnen we de perspectieven laten werken, om effectiever te zijn en ervoor te zorgen dat onze geluiden wordt gehoord?
Vijf sociale ervaringsgebieden: macht en liefde in overlevingsperspectief Met behulp van het SCARF-model van David Rock (2009) kunnen we de casus van Albert en Monique vanuit de breinwetenschap verdiepen. De centrale vraag als het om overleven gaat is om pijn en gevaar te vermijden of om genot en beloning te pakken. Over het antwoord hoeven we niet na te denken, ons onbewuste brein - het limbische systeem - geeft direct antwoord en stuurt ons gedrag. Dat we ons er niet van bewust zijn, is goed voor onze overleving. Als het brein opmerkt, dat er iets met grote snelheid op ons afkomt, zijn we al opzij gedoken voordat we ons bewust zijn dat er gevaar zou kunnen dreigen. Dat geldt niet alleen voor op ons afspringende tijgers en uit de boom vallende slangen, maar ook voor sociale dreiging. Dezelfde neurologische circuits worden geactiveerd. Sociale pijn en fysieke pijn zijn voor het brein gelijk. Honger hebben of buiten worden gesloten, worden door het brein op gelijke wijze ervaren. Sociale dreiging en beloning is wat ons gedrag onbewust bepaalt in een groep, bijvoorbeeld in organisaties. Dus als onze baas het slim aanpakt, gaan wij van hem houden, als was hij een pot vol honing of een borst vol melk. Pakt hij het verkeerd aan, dan verkeren wij in zijn aanwezigheid in doodsnood, als ware hij een slang of tijger. Ook hele kleine ‘dreigingen’, zoals een reclamebord dat ons ergert, of langs iemand lopen die we niet zo aardig vinden, leveren gevaarsig-
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
53
nalen op. Na het signaal pijn/gevaar is ons brein tot niet veel creatief denken meer in staat. Onze reactie is vechten of vluchten, of bij twijfel tussen die twee, bevriezen. Weliswaar hebben we geleerd om deze lust- en pijngevoelens te relativeren of te negeren, maar ze sturen onbewust nog steeds ons gedrag. Rock (2009) stelt dat het begrijpen en toepassen van deze inzichten over dreiging en beloning mensen in organisaties kunnen helpen veel effectiever met elkaar om te gaan. Hij gebruikt hiervoor de term ‘neuroleadership’. Hoofdlijnen van het SCARF-model: pijn en fijn SCARF is het acroniem voor: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Die staan voor vijf gebieden van sociale ervaringen. We bespreken de vijf onderdelen van het model van Rock en passen die direct toe op de casus van Monique en Albert. Status gaat over rangorde, relatieve positie en competitie. Angst voor statusverlies geeft veel pijn zegt Rock. Ons brein drukt op de knop ‘vluchten of vechten’. Status gaat over orde, wie is er boven en wie onder mij en is dus sterk gerelateerd aan het machtsperspectief. Het is zeer waarschijnlijk dat zowel Monique als Albert statusverlies hebben ervaren in deze casus. Het is heel goed mogelijk dat ook Cees, het afdelingshoofd van Albert, statusverlies ervaren heeft en dat Monique dat voor hem wilde verlichten. Certainty gaat over voorspelbaarheid en zekerheid. We houden niet zo van grote verrassingen. Zodra het brein te veel dubbelzinnigheid of verwarring ervaart, gaat het in de gevaarstand. Zowel Monique als Albert hebben onzekerheid ervaren als hun verwachtingen, over hoe het programmaleiderschap moet verlopen, niet uitkomen. Autonomy gaat over het gevoel dat we onze omgeving kunnen beheersen in plaats van het omgekeerde. We zijn gerustgesteld, zolang we maar het gevoel hebben dat we onze situatie in de hand hebben, dat we zelf invloed uit kunnen oefenen op onze omgeving. Het gevoel voor autonomie van Albert is door de mail van Monique (“mail alles cc aan Cees”) mogelijk in het gedrang gekomen. Relatedness gaat over erbij horen, binnen de groep, of juist er buiten, vallen. Het gevoel verbonden te zijn, relaties te hebben die er toe doen, vertrouwen en medeleven te krijgen, maakt dat mensen graag bij een team horen. Het is verwant aan het liefdesperspectief. Vreemden zijn voor ons onbewuste reflexsysteem al snel ‘de anderen’, de vijand en daarmee stressvol. Albert heeft duidelijk het gevoel gehad ‘ik hoor er niet meer bij als ik niet gegroet word’. Monique mogelijk ook. Fairness gaat over eerlijkheid en rechtvaardigheid. Een oneerlijke verdeling
54
Publiek Domein
zorgt ervoor dat we gevoelens van angst en vijandigheid ervaren. Vertrouwen en samenwerking zijn gebaat bij het gevoel van een rechtvaardige verdeling. Mogelijk voelde Albert zich ook nog eens unfair behandeld door Monique (‘ik werk zo hard voor haar en krijg stank voor dank’).
Effectiever worden door reflectie en zelfmanagement Met het SCARF-model kunnen we de perspectieven van liefde en macht samenbrengen. Alles wat we als leider, maar ook als collega doen, heeft effect op de mensen om ons heen. Hoe we praten, lopen, er uitzien, wat we zeggen en welke gebaren we maken. Het effect van ons handelen is dat één van twee circuits wordt getriggerd: ofwel het positieve circuit van beloning, genot, vertrouwen en liefde ofwel het negatieve circuit van straf, achterdocht, vrees en haat. Iedere keer als het negatieve circuit wordt geraakt, blokkeert het vermogen tot creatief denken, vermindert de geneigdheid tot coöperatief gedrag en neemt ons waarnemingsvermogen af. Dat leidt tot een verminderde effectiviteit van mensen. Als we het positieve circuit weten te raken, zullen mensen graag voor ons werken en loyaal blijven, ook zonder financiële compensatie. Rock pleit ervoor dat mensen in organisaties, en in het bijzonder de leiders, zich veel meer rekenschap geven van de dreiging- en beloningstriggers in de vijf gebieden van het SCARF-model. Die kennis kan tot gedragsverandering leiden, waardoor we beter gaan samenwerken en reorganiseren, er minder menselijke energie kwijt raakt aan stress en paniek en meer kan worden ingezet om de wereld een betere plek te maken. Hoe doe je dat? Erg veel op onszelf reflecteren is de eerste stap van het recept van Rock. We kunnen door zelfreflectie meer bewust worden wanneer we een pijn of gevaar impuls ervaren. Het is van belang om deze impuls te benoemen in plaats van deze te onderdrukken. Onderdrukken vergroot namelijk de spanning en leidt tot nog meer ruis in ons brein. Wanneer we vervolgens deze ervaring van de pijn of gevaar impuls uitspreken in de groep, zorgt dit onmiddellijk voor minder spanning bij onszelf en bij de anderen in de groep. Het helpt echter ook al door de impuls in gedachten voor onszelf te benoemen. Als de emotionele reactie heel sterk is kunnen we overwegen om aan een vorm van zelfmanagement te doen door de situatie te herlabelen: ‘Monique was veel te druk bezig om mij te groeten.’ ‘Albert is zo enthousiast bezig met mijn opdracht, dat hij mij direct mailt.’ Het helpt ook wanneer we ons in de ander verplaatsen: ‘Hoe zou het voor de ander voelen wat ik nu doe? Roept mijn gedrag mogelijk de pijnreflex op bij anderen, dan is dat niet effectief voor de samenwerking. Wat kan ik anders doen?’ Zelfreflectie en zelfmanagement kunnen we leren, zegt Rock, door ons te laten coachen of door aan intervisie te doen. Van belang is dat we weten wat we in concrete situaties registreren en hoe we reageren, juist
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
55
ook als het spannend wordt. Onderstaande vragen en opdrachten helpen bij zelfreflectie en zelfmanagement, om uiteindelijk beide perspectieven samen te brengen en effectiever te worden. Ken je voorkeursperspectief Welk perspectief ben ik geneigd zelf het meeste toe te passen: dat van macht, of dat van liefde? Hoe merk ik dat? Wat levert het mij op als ik eens vanuit het andere perspectief naar een situatie kijk? Ken je zingeving Welke verhalen vertel ik over mijn werk? Schrijf enkele van deze verhalen uit, zoals ik ze heb naverteld. Lees die verhalen na een paar dagen rustig na. Wat breng ik voor het voetlicht en wat stel ik in de schaduw? Welk beeld over mijzelf creëer ik in mijn verhalen? Wanneer komt dat beeld in het geding (onder druk)? Wat is op die momenten mijn neiging? Benut inzicht in status, onzekerheid, autonomie, onderdeel zijn en rechtvaardigheid Kijk eens naar een lastige situatie, de gebeurtenissen van een dag of een ontmoeting aan de hand van het SCARF-model. Waar heb ik vandaag mogelijk ervaren: statuswinst-verlies, onzekerheidsangst-zekerheidsbehoefte, verlies of vergroting van autonomie, vergroting of verkleining van het gevoel er bij te horen, gevoelens van (on-)rechtvaardigheid? Wat was het effect? Is het gedrag van de ander te verklaren uit: statuswinst-verlies, onzekerheidsangst-zekerheidsbehoefte, verlies of vergroting van autonomie, vergroting of verkleining van het gevoel er bij te horen en gevoelens van (on-)rechtvaardigheid? Reflecteer op betekenisverlening Welke onlustgevoelens heb ik tijdens de afgelopen vergadering of ontmoeting ervaren? Wat was de trigger? Wat zijn de feiten, kan ik die ook positiever labelen, valt er een grapje te maken van of over dit drama? Vergroot het inzicht in status Waarnemingsoefening: wat zie ik mensen (en dieren) doen die een hoge status hebben, die hun status willen verhogen, die een lage status hebben of die hun status willen verlagen? Let op het werk eens op mijn eigen lichaamshouding, hoe zou een observant mijn gedrag intrepreteren in termen van status? Speel met de triggers van anderen en jezelf Welke winst kan ik (nog) bij de ander boeken door: UÊ Ê`iÊ>`iÀÊÃÌ>ÌÕÃÜÃÌÊÌiÊ}ÕiÊvÊÃÌ>ÌÕÃÛiÀiÃÊLÊ`iÊ>`iÀÊÌiÊÛÀiÊ (bijvoorbeeld ABC’S: Aandacht, Bedankjes, Complimenten of Sorry-zeggen);
56
Publiek Domein
UÊ >Ê }ÃÌÊÛÀÊâiiÀ
i`ÊÜi}ÊÌiÊiiÊvÊ>>Ê`iÊLi
ivÌiÊÛ>ÊâiiÀ
i`Ê tegemoet te komen (plannen en afspraken maken); UÊ Ê}iÛiiÃÊÛ>ÊÛiÀiÃÊ>>Ê>ÕÌiÊÌiÊÛÀiÊvÊiiÀÊÀi}iÀÕÌiÊÌiÊ gunnen; UÊ ÊÛiÀ}ÀÌiÊÛ>Ê
iÌÊ}iÛiÊiÀLÊÌiÊ
ÀiÊLÛÀLii`Ê
iÌÊLiÛiÃÌ}iÊÀi>tie, weer de ABC’S); UÊ Ê}iÛiiÃÊÛ>ÊÀiV
ÌÛ>>À`}
i`ÊÌiÊÛÀiÊ>`iÀiÊÛiÀ`i}ÊvÊ meer transparantie) of recht te doen aan rechtvaardige verlangens? UÊ iÊÜiiÊLÊâiv¶
Tot slot Macht en liefde zijn onvermijdelijke fenomenen, ook in overheidsorganisaties. Zij raken aan fundamentele aspecten van de wijze waarop wij onszelf en de wereld beschouwen. Met deze verkenning willen we bijdragen aan een gezonde en hanteerbare spanning tussen beide. Soms is het juist goed de spanning op te laten lopen, soms helpt het te ontspannen door het voorkeursperspectief te relativeren. Wat zelden blijkt te werken, is de spanning proberen te verbreken door één van beide perspectieven te veroordelen. Die veroordeling is een valkuil als er iets wezenlijks op het spel staat. Hopelijk helpt deze verkenning om het oordeel uit te stellen.
Liefdesverdriet en machtshonger in organisaties
57
