05 Held, verdwaald in een soap Henk Gossink
In een leergang gaat het vooral om het bouwen van bruggen tussen organisaties en het hanteren van complexiteit. Willem is een ideale deelnemer aan deze leergang. Na jaren keihard te hebben gewerkt als afdelingshoofd, raakte hij twee jaar geleden volkomen overwerkt. Het dagelijks leidinggeven aan een groep mensen onder grote politieke druk eiste zijn tol. Van de ene op de andere dag ging de handrem erop. Zijn werkgever pakte zijn terugkeer serieus op. Nadat Willem weer een jaar aan het werk was, werd hij gevraagd om kwartiermaker te worden van het traject dat moet leiden tot het shared services center. Na drie gesprekken kreeg Willem ‘de klus’. Met een kop vol zorgen ging hij aan de slag. De deelname aan de leergang was mede bedoeld om hem hierbij te ondersteunen. De leergang hielp hem het hoofd weer leeg te maken. Regelmatig vertelde hij zijn collega-deelnemers over weerstand en gebrek aan dynamiek in de projectgroep. Steeds weer vond hij nieuwe manieren om hier mee om te gaan. Een expert meeting ‘Inzicht vermenigvuldigen? Kennis delen!’ werd een groot succes. De leden van de projectgroep gingen erin geloven. Een plaatsvervangend secretaris generaal van één van beide departementen wierp zich op als sponsor. De manier waarop Willem steeds meer creativiteit aan de dag legde, werkte aanstekelijk op de hele projectgroep. In de leergang vertelde Willem hoe hij tot kort voor het traject begon, het gevoel had dat de geur van mislukking om hem heen hing. ‘En nu zit ik helemaal onder de ambtelijke versie van Axe!’ Hij moest er zelf om lachen. Ongeveer een maand na de laatste bijeenkomst van de leergang komt er een mailtje binnen van Willem. ‘Ik zit er helemaal doorheen, wanneer kan ik je spreken?’ Twee dagen later zitten we tegenover elkaar. Willem ziet er beroerd uit. Hij kijkt voortdurend op een papiertje terwijl hij zijn verhaal doet. Zijn voorstel voor één expertisecentrum is in het MT van zijn eigen directie in de prullenbak verdwenen. Hij vroeg nog: ‘Moet ik erbij zijn als het wordt besproken?. Zijn directeur had het aanbod afgewimpeld met als argument dat als iedereen zijn voorstellen komt verdedigen in het MT, die bijeenkomsten nog langer gaan duren. Dat leek Willem plausibel. Een dag later kreeg hij een mailtje in zijn inbox: ‘MT niet akkoord met uitvoeringsplan SSC. Tijd voor overleg?’ Lange tijd tijdens het overleg was Willem in de veronderstelling dat een nieuwe horde op zijn weg was gekomen. Een horde die hij wel zou nemen. Tot zijn directeur de keuze voor hem als projectleider toelichtte: ‘Jezus, Willem, waarom denk je dat wij iemand met een burn-out van hier tot Tokyo op dit project hebben gezet?’
Inleiding: identiteitsvorming door verhalen te ontwikkelen Hoe kennen we onszelf? Wat is onze identiteit? En hoe presenteren we onszelf? Wat is de reputatie die wij graag in stand willen houden? Het antwoord op deze vragen is gelegen in de verhalen die wij over onszelf ontwikkelen en
60
Publiek Domein
vertellen (Rorty, 1989; Bourdieu, 1991; Gross, 2008). In die verhalen geven we onszelf een rol, we structureren gebeurtenissen tot een betekenisvol geheel en wij geven onze kleur aan de context waarin wij ons bevinden. Het idee van ‘verhalen vertellen’ heeft geleid tot een hausse aan ironische organisatieliteratuur. In die literatuur wordt duidelijk gemaakt dat over dezelfde gebeurtenissen hele verschillende verhalen verteld kunnen worden: ‘Het is maar net hoe je er naar kijkt.’ In theorie is deze ironie prima houdbaar: wat je zelf ‘verzint’ en ontwerpt, is niet noodzakelijk en er zijn dus steeds andere mogelijkheden. In de praktijk echter blijkt ‘in de beperking’ zich de meester te tonen. Die beperking is tweeledig. In de eerste plaats zitten wij via onze identiteit behoorlijk gebakken aan de verhalen die wij over onszelf vertellen. Deze verhalen beperken bovendien ons handelen in de praktijk: de opties die we in overweging nemen, de keuzes die we maken en de rollen die wij uiteindelijk vervullen. Een tweede beperking ligt in de structuur die wij aan onze verhalen geven. We blijken massaal fan te zijn van de middeleeuwse heldensage, wanneer wij over onze avonturen in het publieke domein vertellen (Bellavita, 1991; Van Doorn, 2010). Campbell (1949) geldt met zijn boek ‘The Hero with a Thousand Faces’ als de vader van de gedachte dat verhalen wereldwijd dezelfde structuur hebben. Hij heeft op basis van een uitgebreide studie de structuur van heldenverhalen blootgelegd. Zijn inzichten zijn nog steeds leidend voor de scenarioschrijvers in Hollywood en in de Disneystudio’s. Bellavita (1991) stelt dat het steun geeft als projectleiders en managers in het publieke domein hun verhaal structureren als een heldensage. Dit verhaal ziet er op hoofdlijnen als volgt uit. De held op reis begint met een ‘call to adventure’. Hij wordt opgeroepen om op reis te gaan. Dat begint ermee dat de held een ‘plicht’ krijgt opgelegd. Zoals één van de helden van Bellavita het uitdrukt: “I could not turn back from my obligation to get this done.” De plicht ontdoet de reis van haar vrijblijvende karakter. Vervolgens ziet de held kansen om naar een (diepe) overtuiging te handelen of om een idee uit te proberen. Naast deze kans sluit de roep tot avontuur aan bij innerlijke overtuigingen of behoeften van de held. Voor de reis begint, is er een uitgebreid moment op de ‘drempel’ van de tocht. In dit moment op de drempel ziet de leider zich geconfronteerd met alle omstandigheden die tegen hem zijn. Hij denkt aan zijn beperkte verworvenheden tot op heden. Hij overziet de regels waartussen hij moet laveren, ziet dat de beschikbare budgetten nooit toereikend zullen zijn, gaat op zoek naar successen uit het verleden om vervolgens in een slagveld van mislukte pogingen te stranden en bedenkt zich hoe een mislukking zijn toch al bescheiden reputatie voorgoed zal vernietigen. Hij zucht eens, stapt over de drempel en trekt de deur achter zich dicht. De reis kan beginnen, tijd voor de eerste vuurproef.
Held, verdwaald in een soap
61
De vuurproef vraagt alles van de kwaliteiten die de held in huis heeft. Hij heeft een heldere visie en houdt daaraan vast. Zijn handelingen zijn gepland (of in ieder geval overdacht). Hij weet mensen, geld en materialen te verzamelen. Met ‘de poten in de modder’ stort hij zich op de uitvoering: hij onderhandelt, vergadert, belt zich suf, let op alle duivelse details. Zijn geduld wordt geregeld op de proef gesteld. Zonder vrienden zal de held het op zijn eigen kwaliteiten echter niet redden. Zijn bondgenoten kunnen worden onderscheiden in goed geïnformeerden (‘mannetjes aan de andere kant van het hek’), bevlogen ‘geloofsgenoten’ en mensen die weinig waarde hechten aan het doel van de held maar wel in de positie zijn om af en toe dat extra duwtje te geven als het ze op de goede manier wordt gevraagd. Naast deze vrienden zijn er natuurlijk ook vijanden. De openlijke vijanden zijn degenen die duidelijk iets te verliezen hebben bij het succes van de held. Vaak onderschat zijn de ‘terroristen’, mensen die zand in de machine gooien omdat het past bij hun beroepsomschrijving. Bijvoorbeeld de jurist die in iedere oplossing een onwerkbaar precedent ziet. De angstigen wijzen voortdurend op het feit dat het succes nog niet is aangetoond, dat mislukking op de loer ligt en dat de gevolgen niet te overzien zullen zijn. Tot slot zijn er de incompetenten: vol goede bedoelingen gooien zij hete thee in het kruis van de eregast. Gelukkig komt er een einde aan de reis. De held keert terug naar het koninkrijk. In deze terugkeer komt het heldendom voor het voetlicht. Natuurlijk zijn er de beloningen (promotie, erkenning, geld, een groter kantoor), maar belangrijker is de transformatie van de held zelf. Hij is gegroeid en dat is te merken. Hij kent zijn zwakke kanten en weet deze te hanteren. Het zijn lessen die niet snel verloren zullen gaan. Naast de transformatie van de held, is ook de status quo veranderd. Problemen zijn opgelost, ideeën zijn verspreid en er is een wenkend perspectief voor de toekomst. En dan noemt Bellavita nog “the transformation of the World”. Dat klinkt wat megalomaan, maar zijn toelichting stelt gerust: “None of the people I have called heroes dramatically changed the world. But they all made a contribution, no matter how small, to making the nation and the world a better place.”
De held in de sage De sage creëert samenhang in het zelfbeeld en in het wereldbeeld van de held. Het eerste kenmerk van deze samenhang is dat de werkelijkheid zich ‘episodisch’ aandient. Dat wil zeggen dat de held zich bevindt in een helder verhaal met een begin en een einde. De rol van de held is duidelijk en aan de hand van één verhaallijn begrijpen wij hoe de opgave zich ontwikkelt. Een tweede kenmerk is dat het verhaal wordt verteld aan de hand van handelingen: wat heeft
62
Publiek Domein
de hoofdpersoon in het verhaal gedaan en waartoe hebben deze handelingen geleid? De opgave kan zich aan de hoofdpersoon hebben opgedrongen, maar uiteindelijk handelt de held. Een derde kenmerk van de samenhang in de sage is de duidelijke richting. Dat betekent dat vooral de beweging die uiteindelijk tot vooruitgang leidt, in beeld wordt gebracht. Het dwalen - de bijzaken - duwt de structuur van de sage buiten beeld. De episode, de handelingen en de richting worden verteld vanuit het perspectief van de hoofdpersoon, de held. Ook deze hoofdrol vormt een krachtig selectiemechanisme. Andere verhaallijnen in de organisatie doen er niet toe. Voor de held zijn deze zijlijnen hooguit risico’s om afgeleid te worden en focus te verliezen. Vaak worden deze zijlijnen gediskwalificeerd als ‘de waan van de dag’. Tot slot wordt een belangrijk kenmerk van de samenhang zichtbaar wanneer we een verschil tussen Campbell en Bellavita in ogenschouw nemen. De sage stopt op een hoogtepunt (de overwinning). Bellevita laat zien dat de publieke held aan het laatste deel van het verhaal van Campbell - waarin de held verschuift van het centrum naar de periferie, van vitaal naar vermoeid, van bloeien naar verwelken, van hongerig naar voldaan niet toe komt. Uit het onderzoek van Bellavita blijkt dat de structuur van de sage verreweg de meest dominante narratieve structuur is. Hij interviewde vele mensen die op een succesvolle wijze actief zijn voor de publieke zaak en zij blijken zonder enige uitzondering hun verhaal als een heldensage vorm te geven. Ook Willem vertelt zijn verhaal in de structuur van de sage. De ontknoping leidt er echter toe dat zijn identiteit van held niet langer houdbaar is. Dit identiteitsverlies vergroot op twee manieren de crisis waarin Willem zich bevindt. In de eerste plaats is er sprake van een identiteitscrisis nu duidelijk wordt dat de heldenrol niet voor hem is weggelegd. Wat is zijn rol dan wel in het verhaal? In de tweede plaats ontstaat een desoriëntatie op zijn omgeving. Waar ben ik in vredesnaam in terecht gekomen? Op beide vragen, wie ben ik en waar bevind ik mij, heeft Willem geen antwoord. Dat leidt bij hem tot de verzuchting ‘Ik heb het gevoel dat ik in een soap terecht ben gekomen’. Het is de moeite waard om deze verzuchting serieus te nemen.
De organisatie als soap Wat als Willem gelijk heeft met zijn verzuchting en zijn organisatie inderdaad het beste kan worden begrepen als een soap? Welke verhalende structuur zou dan dominant zijn en hoe zou Willem in dat geval zijn ervaringen herdefiniëren? Buckman (1985) heeft in zijn studie ‘All for Love’ de kenmerken van de soap in beeld gebracht. De soap verschilt in alle benoemde kenmerken van de heldensage. De sage is episodisch van karakter: het verhaal wordt gekenmerkt door een duidelijk begin, midden en eind. Ook vraagt niemand zich af wie
Held, verdwaald in een soap
63
nu ‘de hoofdpersoon’ is, wie de held van het verhaal is. De soap daarentegen kenmerkt zich door een samenkomst van verschillende verhaallijnen die elkaar voortdurend afwisselen. Deze verhaallijnen komen niet tot stand door handelingen (de fysieke beweging van soapacteurs beperkt zich tot een absoluut minimum), maar door praten, praten en nog eens praten. Een vereiste aan verhalen in een soap is dat zij tot het uiterste recyclebaar zijn. In analyses van soaps wordt dan ook wel gesproken van ‘het eeuwige midden’. In organisaties noemen wij dit eeuwige midden ‘de waan van de dag’. De verhaallijnen leiden niet tot een ontknoping of een ‘oplossing’, maar tot een tijdelijke ‘hoogspanning’ (vaak vastgehouden in cliffhangers) die na een bepaald punt weer afnemen. De spanning neemt niet af omdat er een oplossing is gevonden, maar omdat de aandacht verschuift naar andere verhaallijnen. Waar in sages het karakter een grote rol vervult (de deugden van de held en zijn ontwikkeling) staan in soaps verhoudingen centraal. Daarbij spelen de dimensies macht en liefde een grote rol. Machtspelers zijn de ‘bad guys’, denk aan JR Ewing in Dallas en Alexis in Dynastie. Relatiebouwers zijn de ‘good guys’, denk aan miss Elly in Dallas en Kristle Carrington in Dynasty. De beweging, de dynamiek in de verhaallijnen, leidt niet tot vooruitgang, maar juist tot continuïteit. De beweging heeft als functie de onderlinge verhoudingen uiteindelijk op hun plek te houden. Die onderlinge verhoudingen bergen altijd conflicten in zich.
Conflicten en inconsistenties: politieke organisaties In welke organisatie is deze ‘soapbenadering’ nu relevant? Hiervoor kan het werk van Brunsson (2006) relevant zijn. Hij onderscheidt twee ideaaltypen organisaties die ieder een andere manier hebben om zich te verzekeren van de steun van de omgeving. Het eerste type organisatie is de actieorganisatie. Het tweede type is de politieke organisatie. In de actieorganisatie staan vragen centraal over ‘gecoördineerde actie’. Actieorganisaties bestaan juist omdat ze in staat zijn tot het produceren van producten (‘output’) die ongeorganiseerd niet tot stand kunnen worden gebracht. Overeenstemming is daarbij van groot belang. Mensen die de doelen van de organisatie niet onderschrijven worden niet aangenomen. Mensen die op een andere manier ontwikkelingen in de omgeving duiden, plaatsen zich buiten de orde. Dat betekent ook dat verschil in visie wordt beperkt. Hiërarchie is voor deze overeenstemming een belangrijk instrument. Brunsson (2006) concludeert over de noodzakelijke eenduidigheid in een actieorganisatie: “(…) the action organization makes people narrower or stupider than they were before they joined it.” Een actieorganisatie heeft een hekel aan problemen en is dol op oplossingen. Problemen vergen analyse en afwegingen en leiden daarmee juist af van actie. Oplossingen zijn er om uitgevoerd te worden. Het nemen van een beslissing is in de actieorganisatie vooral van belang om te komen tot handelen. Beslissingen zijn uitroeptekens die ons
64
Publiek Domein
over de drempel van denken naar doen helpen: ‘Dit gaan we doen! Deze kant gaan we op! Hier gaan we voor!’ Het is niet de bedoeling dat een beslissing het afwegen van verschillende alternatieven is. Zulke afwegingen vergroten mogelijk de twijfel en wakkeren conflicten aan. In de termen van Kahneman is een besluit in een actieorganisatie een handeling op basis van ons Systeem 1 (zie hoofdstuk 6). Het tweede type organisatie, de politieke organisatie, kan juist voortbestaan wanneer zij erin slaagt de (conflicterende) normen die de omgeving aan hen stelt te weerspiegelen. Een voorbeeld van het ‘weerspiegelen’ van zo’n conflict is de samenstelling van het kader van een vakbond. De vakbond kan alleen actueel blijven als zij het conflict tussen de ‘beschermers’ (gericht op het vasthouden aan verworven rechten) en de ‘verheffers’ (gericht op versterken van de werknemers door bijvoorbeeld opleiding) in haar midden kan houden. Het is niet gewenst dat dit conflict definitief wordt beslecht, want dan zou de vakbond zich vervreemden van een deel van haar achterban. Bij het hanteren van deze conflicten is de politieke organisatie gericht op het creëren van rationele besluiten. Dat wil zeggen, besluiten die recht doen aan de analyse van het probleem. Brunsson merkt hierover op dat dit type rationaliteit ten koste gaat van de actiegerichtheid van de besluiten. In de termen van Kahneman is een besluit in een politieke organisatie een handeling op basis van ons Systeem 2 (zie hoofdstuk 6). Tot slot zijn politieke organisaties eerder probleemgericht dan oplossingsgericht. Brunsson betoogt dat politieke organisaties inherent inconsistent zijn in hun praten, besluiten en doen6. De belangrijkste reden daarvoor ligt echter niet in de aard van de organisatie zelf, maar in de aard van de omgeving. Die omgeving stelt tegenstrijdige eisen, zoals het voorbeeld van de vakbond laat zien. Deze inconsistentie wordt ook wel hypocrisie genoemd. De uitingen van de organisatie zijn tegenstrijdig, de organisatie doet niet wat ze zegt en voert haar besluiten niet consistent uit. Over het leven in zo’n organisatie stelt Brunsson: “To talk inconsistently is not difficult, it is a natural output of the political organization whose members base their talk on different ideologies. Nor is it particularly difficult to make inconsistent decisions, at least as long as the decisions are not implemented, as is by no means always necessary.” De laatste toevoeging verdient wellicht nog wat nadruk. Voor de continuïteit van een politieke organisatie is het niet noodzakelijk dat zij tot gecoördineerde actie komt. Het is echter wel noodzakelijk om de (tegenstrijdige) normen in de omgeving te reflecteren zodat de omgeving de organisatie blijft steunen. Dit reflecteren kan gestalte krijgen in de vorm van praten, besluiten en van acties. Die drie hoeven echter geenszins samen te gaan. Actiegerichtheid, waar bijvoorbeeld populisten zich graag op laten voorstaan (Strijp, 2012), hoeft op zichzelf geen probleem te zijn voor een politieke organisatie. Voorwaarde is
Held, verdwaald in een soap
65
wel dat deze actiegerichtheid niet verschuift naar ‘implementatiegerichtheid’, het daadwerkelijk uitvoeren van besluiten. Op dat moment gaan immers de inconsistenties wringen. Om dit wringen tegen te gaan, ziet Brunsson, in navolging van Weick (1969), verschillende manieren om ‘te ontkoppelen’. Een eerste voorbeeld is het ontkoppelen in verschillende organisatorische eenheden. Dit heeft onder invloed van het New Public Management (NPM) een hoge vlucht genomen. De peetvaders van deze stroming, Osborne en Gaebler (1989), spraken van ‘niet roeien, maar sturen’. Op rijksniveau is dit wel vertaald als dat de kerndepartementen de beleidskoers uitzetten en de concrete uitvoering over laten aan verzelfstandigde eenheden die op afstand staan en die op basis van contracten worden aangestuurd. De ambitie van NPM was om een meer transparante verbinding tussen beleid en uitvoering te maken. Brunssons ‘ontkoppeling’ geeft een minder ambitieus doel aan deze scheiding: wanneer beleid en uitvoering in één hand worden gelegd, is het voor de politieke organisatie moeilijker de steun van het publiek te bewaren. Een voorbeeld hiervan zijn de Nederlandse Spoorwegen. Juist door actie en besluiten te scheiden kan de minister volhouden dat de herfstvertragingen niet volgens afspraak met de NS zijn. Het staat haar vrij om haar verontwaardiging te uiten (‘talk’ in Brunssons indeling), omdat zij ver van de uitvoering staat (‘action’). Mooie staaltjes van deze ontkoppeling zijn ook te vinden in de antwoorden van de minister van Volksgezondheid op Kamervragen over de wantoestanden in de zorg. Naast het ontkoppelen in organisatorische eenheden, helpt het te ontkoppelen in tijd. Zo kan in de uitvoering ruimte worden gemaakt voor ‘voortschrijdend inzicht’. Daarnaast is ontkoppeling ‘by subject matter’ raadzaam. Dit laatste type ontkoppeling kennen we in Nederland ook wel onder de term verkokering. In een politieke organisatie is verkokering dus niet zozeer een probleem, als wel een overlevingsmechanisme om verschillende opvattingen en ideologieën naast elkaar te laten voortbestaan. We kunnen concluderen dat de soapbenadering vooral relevant is waar we niet uit de voeten kunnen met de ‘smalle’ benadering van gecoördineerde acties en heldere producten. Als we vermoeden dat we ons niet zozeer in een actieorganisatie, maar in een politieke organisatie bevinden, dan kan het helpen om aandacht te besteden aan het soapkarakter van ons dagelijkse werk. Aan de hand van Brunsson hebben we licht geworpen op de volgende elementen van het soapkarakter: 1. het naast elkaar laten voortbestaan van verschillende visies en conflicten is een belangrijk element van de politieke organisatie en van de soap. Het laten voortbestaan van conflicten is van belang om de steun te behouden van de omgeving die conflicterende eisen aan de organisatie stelt; 2. uit de voortdurende conflicten in een organisatie ontstaan inconsistenties die moeten worden gemanaged of georganiseerd. Het organiseren van deze inconsistenties wordt ook wel de organisatie van hypocrisie genoemd;
66
Publiek Domein
3. om inconsistenties te kunnen hanteren, is het behulpzaam om onderscheid te maken tussen praten, besluiten en acties. Wanneer deze drie worden ‘ontkoppeld’ worden de mogelijkheden om steun voor de organisatie te verkrijgen verruimd. Omgekeerd geldt ook dat wanneer actie, praten en besluiten direct aan elkaar worden gekoppeld, de mogelijkheden om steun te verwerven worden verkleind. De context van de soap verschilt daarmee sterk van die van de heldensage. De opgave waar de schrijvers van de soap voor staan, is om verschillende werkelijkheden naast elkaar te laten bestaan. In de heldensage brengen de auteurs dit terug tot één samenhangend verhaal. De opgave van de personages in de soap is om conflicten zodanig vorm te geven dat deze conflicten voort kunnen bestaan. De helden in de sage worden juist geacht deze conflicten op deugdelijke wijze te beslechten. De opgave van de spelers van de soap is om met een minimum aan handelingen (‘action’) en een maximum aan woorden (‘talk’) een spanning te creëren die de soap boeiend houdt. De held in de sage toont zich juist door de vele beproevingen die hij doorstaat. Een laatste verschil tussen soaps en sages verdient nog bijzondere aandacht: de focus op de (onderlinge) verhoudingen die de soap drijft. Dit verschilt sterk van de sage, waarin vooral de ontwikkeling van de held centraal staat.
Triades als drager van soaps: niet de held, maar de verhouding Een soap is bij uitstek de plaats waar relatiepatronen zich ontvouwen en ontwikkelen. Toen een groep Kazachen, onder leiding van de producenten van Eastenders, een soap ontwikkelden, bedachten zij ‘de man die met niemand op kon schieten’. Dit personage werd door de producenten weggelachen. Een personage in een soap maakt altijd onderdeel uit van vriendenclubjes. De triade is bij uitstek het relatiepatroon in een soap. Schrijfster (en psychoanalytica) Anna Enquist heeft eens opgemerkt dat wij soaps zo boeiend vinden omdat ze de eeuwige driehoeksverhouding (vader, moeder en kind) weerspiegelen. In organisaties gaat het net als bij alle groepen zoogdieren voortdurend om de spanning tussen twee basisemoties: zorg, empathie en coöperatie (liefde) versus agressie, dominantie en concurrentie (macht). Soaps drijven op liefde en macht.. De verwikkelingen krijgen niet zozeer vorm doordat de held zich verder ontwikkelt of voorttrekt op zijn tocht, maar door voortdurende verschuivingen in de onderlinge verhoudingen. In navolging van Anna Enquist is het goed om deze verschuivingen waar te nemen als veranderingen in driehoeksverhoudingen (triades). Waar in een één op één relatie als vanzelf de focus ligt op gevoelens en de emotionele kwaliteit van de relatie, komt in een driehoeksverhouding de aandacht veel sneller op de wisselwerking of de interactiekwaliteit van de onderlinge verhoudingen te liggen. Laten we dit toelichten aan de hand
Held, verdwaald in een soap
67
van de casus aan het begin van dit hoofdstuk. Wij kunnen de driehoeksverhouding van Willem in zijn project als volgt tekenen waarbij we gebruik maken van inzichten en methoden uit het systeemdenken (onder andere Spanjersberg en anderen, 2010).
Facilitair directeur
Plaatsvervangend SG
Projectleider Shared Services (Willem)
Het plaatje maakt duidelijk dat Willem en de facilitair directeur (op dit moment) botsen. Zijn relatie met de plaatsvervangend SG is (nog steeds) goed. De relatie tussen de plaatsvervangend SG en de facilitair directeur is wisselvallig. Wanneer Willem kijkt naar deze triade, ligt het niet voor de hand om op dit moment in de relatie met zijn directeur te investeren. De vraag is wat deze driehoeksverhouding uit balans en daarmee in beweging kan brengen. Stel, Willem stelt zich juist op als trouwe opdrachtnemer van zijn plaatsvervangend SG en bespreekt de situatie alleen nog met hem. Wat gebeurt er dan tussen de plaatsvervangend SG en de facilitair directeur? Hoe verschuift vervolgens de positie van de directeur in deze driehoeksverhouding? Wat betekent die verschuiving weer voor de vitaliteit van het conflict tussen integratie (dienstverlening delen) en zelfstandigheid (behoud van eigen voorzieningen) dat hier waarschijnlijk wordt uitgevochten? Wanneer Willem met deze blik naar het vraagstuk kijkt, heeft hij niet zozeer een tragische nederlaag geleden in zijn tocht, maar is de organisatie op een dood punt in het conflict tussen integratie en zelfstandigheid belandt. Willem kan dit conflict weer nieuw leven inblazen door wat verschuivingen aan te brengen in de driehoeksverhoudingen waarin hij zich begeeft.
Niet het karakter, maar het personage vormgeven In het boek van Spanjersberg en anderen (2010) over systeemdenken worden de personen in de schema’s omcirkeld. Vervolgens wordt gesteld dat we beter naar de pijlen (de relaties) dan naar de bolletjes (de personen) kunnen kijken.
68
Publiek Domein
Om een situatie vanuit het systeemdenken te begrijpen en te veranderen is het belangrijker om te vragen ‘waar iemand staat?’ dan te vragen ‘wie deze persoon is?’ De plaats in het geheel is belangrijker dan het karakter van de speler. Dat deze verschuiving ook van belang kan zijn voor situaties waarin wij onszelf als centrale speler zien, wordt door weinig auteurs opgemerkt. Het ‘liefdesidioom’ heeft nadrukkelijk zijn ingang gevonden in organisaties en vraagt van ons dat we ‘onszelf zijn’, ons werk ‘met hart en ziel’ doen en met ‘passie’ onze rol vervullen. In een soap worden echter geen karakters, maar personages vormgegeven. Zij bestaan bij de gratie van de pijlen, de interactie, en niet zozeer als personen, als bollen. Het bestaansrecht van een ‘soapie’ is opgebouwd uit de relaties die hij aangaat, de conflicten die hij vormgeeft en de spanningen die hij creëert. Het vormgeven van het personage (in plaats van het karakter) betekent ook dat we onze blik wat meer op de oppervlakte kunnen richten. Welke (kleine) soms slechts uiterlijke veranderingen kunnen we inzetten om de spanning in verschillende verhaallijnen te vergroten? Oppervlakkige interventies, geïnspireerd door de soap, zijn ondermeer: flirten met de buren (aanschuiven bij de concurrerende afdeling in de kantine), lekker sporten en een zonnebank nemen (de indrukwekkende terugkeer), de aanschaf van een ‘powersuit’ en de eigen zorgen uiten binnen een driehoeksverhouding aan de ‘dritte im Spiel’ (‘gaat het wel goed met…?’ ‘Hij ziet er de laatste tijd zo moe/afgedraaid/ verhit uit’). Ook is het in een soap geoorloofd om als personage een beetje ‘out of character’ te gaan: reageer eens niet waar je anders altijd op hapt, speel een beetje met de eigen status en begin bijvoorbeeld over iets anders als het gesprek je vruchteloos lijkt. In veel soaps wordt één personage achtereenvolgens gespeeld door verschillende acteurs. Bij de introductie van de nieuwe acteur loopt dan een balkje boven in beeld met “ wordt vanaf nu gespeeld door ”. Het kan de nodige vrijheid geven om ons te realiseren dat onze positie in organisaties niet veel anders is. Wij nemen slechts een ‘plaats’ in. Hoe verstandig is het om hier ons hele karakter aan op te hangen?
Tussen cynisch en zinvol: op zoek naar het juiste conflict Wie met de soapblik naar situaties kijkt, krijgt makkelijk het verwijt cynisch te zijn en zich te verliezen in positiespelletjes. Het verwijt luidt al snel dat iemand zich overgeeft aan ‘de waan van de dag’. Met dit verwijt wordt de belangrijke vraag geagendeerd wat ons optreden in de soap de moeite waard maakt. Voor het antwoord op die vraag moeten we terug naar de benadering van Brunsson (2006) in zijn boek ‘The Organization of Hypocrisy’. De conflicten in de organisatie zijn een reflectie van de tegenstrijdige eisen die de omgeving aan de organisatie stelt. Hypocrisie, ons vermogen om praten, besluiten en handelen los te koppelen, wordt dus gerechtvaardigd doordat we daarmee rechtdoen aan de tegenstrijdigheden in onze context. Deze rechtvaardiging stelt hoge eisen
Held, verdwaald in een soap
69
aan de conflicten die wij vormgeven. Wanneer deze conflicten wegdrijven van de tegenstrijdigheden in onze context, dragen zij niet langer bij aan de steun van de omgeving voor de organisatie. De vraag wat ons optreden in de soap de moeite waard maakt, kan daarmee worden vervangen door de vraag welk conflict bijdraagt aan de legitimiteit van de politieke organisatie. Een conflict is daarbij betekenisvol wanneer we recht proberen te doen aan de onderliggende (maatschappelijke) waarden die het conflict dragen. De zoekrichting die we hiervoor in het eerste hoofdstuk hebben gegeven, is om het vraagstuk niet als een keuze te zien, maar als een dilemma. Een conflict laten bestaan, vraagt dan ook niet om vermijden (wat het uit de weg gaan van keuzes wellicht suggereert), maar juist om exploreren. Dat wil zeggen, zo ver mogelijk gaan in het ‘en - en denken’ waarbij het doel is zo veel mogelijk recht te doen aan de onderliggende waarden in het conflict. Wanneer wij deze benadering van toepassing verklaren op de situatie van Willem, dan staat hij voor de opgave zijn situatie te herdefiniëren tot een ‘plek der moeite’. Hij zal daarvoor in beeld moeten brengen welke dynamiek de situatie in stand houdt. Vervolgens is voor hem belangrijk te weten welke waarden voor hem op het spel staan en welke (tegengestelde) waarden voor de organisatie op het spel staan. De meest kansrijke weg voor Willem is vervolgens om het conflict zo vorm te geven dat de legitimiteit van zijn organisatie wordt vergroot. Dat betekent dat als eerste de vraag voor Willem op tafel ligt welke tegenstrijdige eisen aan de organisatie worden gesteld en hoe die tegenstrijdige eisen tot uitdrukking komen in het conflict tussen zijn opdracht en het besluit van het MT? In welke andere verhaallijnen op het ministerie komt dit conflict tot uitdrukking? Hoe zou ik in die verhaallijnen kunnen bijdragen aan de spanning in de organisatie, zodat relaties in beweging komen? Anders gesteld, het einde van deze verhaallijn voedt mogelijk andere verhaallijnen waarin nieuwe verwikkelingen kunnen bijdragen aan de voortgaande pogingen van het ministerie om als politieke organisatie haar legitimiteit te bewaren in een complexe omgeving. De soap heeft ten slotte nog één belangrijk voordeel boven het heldenepos. Diep in ons hart wil niemand dat ‘ze nog lang en gelukkig leven’. Dat is de dood in de pot, het einde van het verhaal. Als Willem een held was, dan was zijn tragische verhaal hier uitverteld. Nu kunnen we niet wachten op de volgende aflevering van ‘Shared Services, Mixed Feelings’.
70
Publiek Domein
