visie
Verticale integratie 3.0 in vizier
Retailer wordt Door toenemende concurrentie en meer technolo gische mogelijkheden komt verticale integratie in een volgende fase. Zo hebben de mogelijkheden van 3D-printing grote gevolgen voor de retailsector en voor andere spelers in de supply chain. Retailers veranderen hierdoor in dienstverleners, stellen Jos Voss en Alexander Heijkamp, sectorspecialisten retail van Rabobank. Retailers moeten volgens Rabobank het voortouw nemen om de kansen die ontstaan te benutten, voordat andere partijen dit doen. DOOR: JOS VOSS EN ALEXANDER HEIJKAMP
V
erticale integratie is het zodanig organiseren van de supply chain dat de klant optimaal bediend kan worden met producten en diensten die voldoen aan zijn behoeften. Verticale integratie is al langer een belangrijke trend in de retailsector. Deze trend zal doorzetten en verticale integratie zal op een steeds hoger niveau worden gebracht. De sectorspecialisten van Rabobank merken concurrentie en technologie aan als belangrijke drivers. De concurrentie neemt toe in een verzadigde markt en dat noodzaakt retailers tot het vinden van een onderscheidende marktpositie en het voldoen aan steeds hogere klanteisen. Het aanbieden van ‘unieke’ producten via verticale integratie is een mogelijkheid om een dergelijke onderscheidende positie te vinden en te houden. Deze concurrentie dwingt retailers ook meer en meer te kiezen voor eigen, onderscheidende producten in plaats van het verkopen van producten van anderen, bijvoorbeeld merkeigenaren. Immers: ‘iedereen’ kan producten van anderen verkopen, zowel online als offline. Door internet is de markttransparantie optimaal en gaat de klant op zoek naar de laagste prijs, waardoor het voor retailers steeds moeilijker wordt een onderscheidende positie te vinden. De concurrentie zal naar verwachting verder toenemen, onder meer door de verdere groei van online, succesvolle Nederlandse spelers die blijven groeien (bijvoorbeeld De Tuinen en Action), buitenlandse spelers die hun positie verder zullen uitbreiden (zoals Bauhaus, Flying Tiger) en voorwaartse integratie door merkeigenaren. Daarmee zal de behoefte aan verticale integratie verder toenemen.
36
Walmart’s ‘get on the shelf’-wedstrijd is een voorbeeld van co-sourcing
Een tweede driver is technologie: door internet en de daaraan gerelateerde technologie is een betere en snellere communicatie mogelijk met bijvoorbeeld leveranciers en logistieke dienstverleners. Ook kunnen retailers direct met klanten communiceren, bijvoorbeeld via social media, en hen bij de supply chain betrekken. 3D-printing is een relatief nieuwe technologie die de mogelijkheden voor kleinschalige productie en personalisatie vergroot (verderop gaan we hier uitgebreider op in). Ook de technologie-driver zal door verdere technologische ontwikkeling in een steeds hogere versnelling komen waardoor de mogelijkheden voor verticale integratie toenemen. Er zijn drie fasen van verticale integratie. Verschillende sectoren en diverse retailers binnen die sectoren bevinden zich in verschillende fasen.
JUNI 2014 |
dienstverlener
Fase 1.0: Ketensamenwerking > Deze fase is gericht op het verbeteren of veranderen van de samenwerking tussen producenten, groothandelaren, retailers en logistieke dienstverleners. De samenwerking heeft meerdere doelen: de producten beter afstemmen op de behoeften van de klant, met meer en sneller wisselende collecties de klanten meer te verrassen en het verhogen van de omloopsnelheid en daarmee het verlagen van het voorraadrisico. De retailer kan in deze samenwerking verschillende rollen spelen. Hij kan de ‘distributeur’ zijn van een of meerdere merkeigenaren maar hij kan ook zelf merkeigenaar worden door producten onder eigen label te ontwikkelen en te laten produceren. Zoals eerder aangegeven is de tweede rol kansrijker voor de retailer.
Winkels als klassiek voorraad- en distributiepunt veranderen in service- en ophaalpunten
Fase 2.0: Verbreding > Ook andere partijen worden bij de supply chain-samenwerking betrokken. Het gaat daarbij vooral om klanten en om beroemdheden. Klanten kunnen betrokken worden via co-creatie of co-sourcing. Een voorbeeld van co-creatie is een door Miss Etam uitgeschreven ontwerpwedstrijd voor een jurk. Het winnende ontwerp is in productie genomen en de winnaar (en de overige negen finalisten) hebben een shoptegoed gekregen. Ook de overige klanten – die niet zelf een ontwerp hebben ingestuurd – zijn betrokken bij de wedstrijd via het uitbrengen van een stem op een van de ontwerpen. Walmart heeft een ‘get on the shelf’wedstrijd georganiseerd die een voorbeeld is van cosourcing. De Amerikaanse supermarktketen heeft daarbij leveranciers gevraagd om een korte video over hun product in te sturen. Klanten konden vervolgens hun stem uitbrengen en de keten verbond zich ertoe om de producten met de meeste stemmen in honderden vestigingen te zullen verkopen. Dankzij deze crowdsourcing of co-sourcing krijgt Walmart niet alleen flink wat nieuwe ideeën aangereikt, maar kan de onderneming ook meteen nagaan in welke mate de consument erop zit te wachten. Door beroemdheden (bijvoorbeeld sporters, ontwerpers, artiesten) bij het ontwerp van producten te betrekken – en hun naam aan het product te verbinden, eventueel in combinatie met het label van de retailer – krijgt de retailer unieke en exclusieve producten. H&M is een bekend voorbeeld (samenwerking met onder meer David Beckham, Stella McCartney, Madonna, Versace) maar er zijn ook andere voorbeelden. Jeansmerk G-Star heeft samen met dj Afrojack een collectie ontwikkeld en Karl Lagerfeld ontwierp een brillencollectie voor Specsavers. Concurrentie (noodzaak tot verticale integratie)
Personalisatie (3.0) Verbreding (2.0) Ketensamenwerking (1.0)
Bron: Rabobank
| JUNI 2014
Verticale integratie
Technologie (mogelijkheid tot verticale integratie)
37
visie
Fase 3.0: Personalisatie > Kleine series of individuele producten worden gemaakt voor kleine groepen consumenten of voor individuele consumenten. De relatief nieuwe 3D-printtechnologie is ondersteunend voor deze fase. Niet alle producten zijn geschikt om naar deze laatste fase te brengen. Veel producten zullen ook in de toekomst gewoon in ‘bulk’ geproduceerd blijven worden. Bulkproductie is immers kostenefficiënter dan stuk productie. Bovendien zal de consument geen tijd en zin hebben om alles wat hij nodig heeft zelf te (laten) maken. Voor veel producten zal hij ‘gewoon’ naar de winkel gaan (online of fysiek) en een keuze maken uit het assortiment dat in grote aantallen geproduceerd is. Deze fase is geschikt voor producten waaraan de consument een eigen ‘touch’ kan en wil geven en waarvoor hij bereid is extra moeite te doen (zelf ontwerpen of modificeren in plaats van ‘uit het rek pakken’), langer te wachten (product moet gemaakt worden en is niet meteen beschikbaar) en een meerprijs te betalen (het is logisch te veronderstellen dat stukproductie duurder is dan massaproductie). Denk bijvoorbeeld aan delen van de assortimenten van sieraden, accessoires, schoenen, speelgoed en mode. HEMA heeft aangekondigd in de markt van 3D-printing te stappen en heeft daarvoor niet voor niets telefoonhoesjes en sieraden als assortiment uitgekozen. Deze producten zijn uitstekend geschikt voor personalisatie. Ook retailers als Media Markt en Tesco nemen initiatieven op gebied van 3D-printing. Met 3D-printing zal voor een deel van het productengamma van de retailer een aantal fundamentele veranderingen in de supply chain optreden. Dit sluit aan bij een artikel over 3D-printing in RetailTrends 5 ‘Nieuwe businessmodellen tekenen zich af’ waarin geconcludeerd werd dat de technologie kansen biedt voor retailers via het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. In dit kader zullen vier belangrijke ontwikkelingen gaan spelen; zo wordt de retailer een dienstverlener, krijgen andere ketenspelers andere rollen, wordt de retailer flexibel qua tijd en plaats en de consumenten relevantie en klantkennis wordt belangrijker dan ooit.
Traditionele supply chain
3D print supply chain
Ontwerp
Ontwerp
Productie
Grondstoffen
DC fabrikant DC groothandel DC retailer Winkel Consument Bron: Rabobank
38
Productie
Met 3D-printing zal een aantal fundamentele veranderingen in de supply chain optreden
Retailer wordt dienstverlener > In de 3D-printwereld heeft de consument in theorie bijna niemand meer nodig. Hij koopt een 3D-printer en bijbehorende cartridges met grondstoffen, zoekt of koopt een ontwerp of maakt zelf een ontwerp en hij kan vervolgens zelf produceren. Hij heeft dus alleen behoefte aan een retailer van 3D-printers en van grondstoffen. Dit lijkt een weinig benijdenswaardige rol voor de retailer. Net als grote delen van de huidige consumentenelektronica zullen 3D-printers uiteindelijk commodities worden met scherpe concurrentie op prijs en daarmee lage marges. Hetzelfde geldt voor de grondstoffen. Is de rol van de retail daarmee uitgespeeld? Dit ligt wat genuanceerder. Er zal wel degelijk een rol zijn voor de retailer, maar dan meer als dienstverlener. De meer ‘sophisticated’ 3D-printers zijn nog te duur voor thuisgebruik, de klant zou een aantal machines moeten kopen om meerdere grondstoffen te kunnen verwerken (er is niet één machine die ‘alles’ kan maken) en het is voor de klant nogal een ‘gedoe’ om de goede cartridges met grondstoffen (soort, kleur etc.) en de goede ontwerpen bij elkaar te krijgen. Juist hier liggen kansen voor de retailer. Deze kent immers zijn klant en zijn wensen en kan hem helpen om in deze wensen te voorzien: het ‘ontzorgen’ van de klant. Hiermee wordt de retailer minder een leverancier van fysieke producten en meer een dienstverlener. De diensten omvatten: beschikbaar maken van ontwerpen, maken van een voorselectie uit de ontwerpen, mogelijk maken om ontwerpen te modificeren of eigen ontwerpen te maken (via gebruiksvriendelijke software), toegang bieden tot productiebedrijven die de
JUNI 2014 |
verdienen. Dit zal dus ook van ontwerpers/merkeigenaren nog de nodige creativiteit vragen. Het biedt ook de mogelijkheid aan andere spelers om met nieuwe en creatieve businessmodellen te komen, zoals Apple (iTunes) en Spotify (streaming) gedaan hebben in de muzieksector. De productie verschuift van massaproductie in lagelonenlanden naar kleinschalige productie dicht bij huis. Productie is immers meer kapitaal- dan arbeidsintensief waardoor het kostenvoordeel van de lagelonenlanden verdwijnt en ‘productie dichtbij’ voordelen biedt qua levertijden. De groothandel moet op zoek naar een ander verdienmodel omdat er – afgezien van 3D-printers en grondstoffen – geen stroom van producten meer is. Wellicht kunnen zij diensten verlenen aan retailers (‘ontzorgen’) die te maken hebben met complexe bedrijfsprocessen: veel ontwerpers, veel leveranciers van 3Dprintservices.
Retail wordt volkomen flexibel qua tijd en plaats > Retailers kunnen hun nieuwe dienstverlenende
3D-prints maken, regelen van de informatie- en logistieke stroom naar die productiebedrijven. Dit klinkt allemaal eenvoudig, maar de gevolgen voor het businessmodel van de retailer zijn aanzienlijk. Elementen daarbij zijn: geen/minder voorraad, minder/kleinere fysieke winkels nodig, andere logistieke stromen, meer nadruk op ICT, dienstverlening en samenwerking, er moeten relaties met andere partners worden opgebouwd (ontwerpers, 3D-productiebedrijven).
Andere ketenspelers moeten op zoek naar andere rollen > De rol van de retailer verandert, maar dat geldt ook voor de rol van andere spelers in de waarde keten. Ontwerpers/merkeigenaren hebben waarde voor de consument. Consumenten zullen immers uit bepaalde ontwerpen willen kiezen c.q. deze ontwerpen gebruiken als basis voor hun eigen ontwerp. Een groot risico voor de ontwerpers/merkeigenaren is echter het kopiëren en verspreiden van ontwerpen zonder dat zij er geld aan verdienen. Ook zullen consumenten eigen ontwerpen gaan maken (al dan niet geïnspireerd door ontwerpen van anderen) en deze via diverse online platforms – gratis – ter beschikking stellen aan andere consumenten: ‘consumer created content’. Ontwerpers/merkeigenaren zullen dus manieren moeten vinden om hun intellectuele rechten veilig te stellen en om daarmee een verdienmodel te creëren, via retailers of andere dienstverleners aan de consument of rechtstreeks naar de consument. De ervaringen in de muziek-, film- en boekensector leren echter dat het niet eenvoudig is om met elektronische – en daarmee makkelijk te verspreiden - content geld te
| JUNI 2014
Consumentenrelevantie en klantenkennis wordt belangrijker dan ooit
rol spelen zonder aan tijd of plaats gebonden te zijn. Winkels als klassiek voorraad- en distributiepunt veranderen in service- en ophaalpunten. Deze fysieke vestigingen van retailers/dienstverleners kunnen overal verschijnen waar klanten dat makkelijk vinden: in de stad (combineren met een dagje ‘stadten’), aan randen van steden (bezoek voor of na het werk), benzinestations, supermarkten (combineren met boodschappen doen of afhalen). De vestigingen zullen klein zijn en kunnen dus ook op verschillende, wisselende plaatsen opduiken (‘pop-up’). Ook kunnen retailers zich, al dan niet tijdelijk, vestigen op plaatsen waar veel mensen komen die iets willen kopen. Denk bijvoorbeeld aan popconcerten waar sieraden, foto’s, shirts en accessoires ‘op maat’ gekocht kunnen worden, gerelateerd aan de artiest(en) die optreden (de producten moeten dan wel snel geproduceerd en geleverd kunnen worden) of aan sportverenigingen waar klanten bijvoorbeeld shirts of sportschoenen met eigen beelden of teksten kunnen laten maken. Retailers kunnen ook servicepunten delen en wellicht ontstaan er organisaties die de ‘fysieke aanwezigheid’ voor verschillende retailers/dienstverlening op contractbasis regelen. Verder zal de interactie met de klant natuurlijk niet alleen via fysieke kanalen plaatsvinden. Ook de ‘3D-print retailers’ zullen een omnichannelmodel hebben en via verschillende, gecoördineerde kanalen met de klanten communiceren, waaronder desktop, mobiel (smartphone, tablet), social media en televisie.
Consumentenrelevantie en klantkennis wordt belangrijker dan ooit > De retailer heeft – als het goed is – nauw contact met de klant en heeft daarmee relevantie voor hem. Op basis daarvan is de retailer goed gepositioneerd om zijn dienstverlenende rol te pakken. De retailer staat daarin echter niet alleen. Iedereen die consumentenrelevantie heeft zou de dienstverlener van de klant kunnen worden. Omdat de supply chain minder fysiek wordt en meer virtueel/organisatorisch van aard, is dit makkelijker te organiseren dan in de klassieke retailwereld met winkels, voorraden, complexe logistiek en
39
visie
kennis over producten en (buitenlandse) leveranciers. Consumentenrelevantie en kennis over de klant en zijn klantbehoeften wordt daarom belangrijker dan ooit. De top 20 ‘onmisbare merken’ is gebaseerd op een jaarlijks onderzoek onder consumenten door onderzoeks- en adviesbureau EURIB. Deze top 20 bevat acht retailers en twaalf bedrijven uit verschillende sectoren (vooral dienstverlening en media). De niet-retailers kunnen op basis van hun consumentenrelevantie ook gaan retailen. Er zijn ook diverse voorbeelden waar dit nu al gebeurt. Zo heeft de NOS (nummer 2 in de lijst met NOS journaal en nummer 8 als omroep) een webwinkel waarin producten en uitgaven te koop zijn die betrekking hebben op de NOS-programma’s op het gebied van nieuws, sport en (inter-)nationale evenementen. Google (nummer 6 in de lijst) heeft een platform Google Shopping dat kopers en verkopers (online en offline) van producten bij elkaar brengt. Verder wordt zowel in de VS als in Europa gewerkt aan fysieke winkels waar Google producten (o.m. computers en tablets) worden verkocht. Buienradar (onderdeel van RTL en nummer 10 in de lijst) heeft een webshop aan haar site gekoppeld waarin seizoen- en weergerelateerde producten worden verkocht, in samenwerking met Kijkshop. Ook Nederlandse Spoorwegen (16), Efteling (17), ANWB (18) en Douwe Egberts (19) zijn op een of andere wijze actief in retail. De voorbeelden zijn er dus al in de ‘traditionele’ retailwereld en in de ‘3Dwereld’ worden de barrières kleiner, waardoor de kansen voor niet-retailers verder zullen toenemen. Iedereen die voldoende consumentenrelevantie heeft, kan gaan retailen. Fase 3.0 in verticale integratie – Personificatie – biedt kansen voor retailers, maar die komen niet vanzelf. Indien retailers de kansen niet benutten, zullen anderen het gaan doen en worden kansen bedreigingen. Om de
Strategische planning
Evaluatie • Realisatie versus doelen • Bijsturing
Realisatie • Acties uitvoeren • Producten en diensten aanbieden
Merk HEMA NOS journaal Albert Heijn Kruidvat iDEAL Google IKEA NOS Blokker Buienradar bol.com Lidl YouTube Nederland 1 Marktplaats.nl Nederlandse Spoorwegen Efteling ANWB Douwe Egberts Nu.nl
Bron: EURIB, Top 100 onmisbare merken, 2013
40
Soort bedrijf Retailer Mediabedrijf Retailer Retailer Betalingsproduct Internet dienstverlener Retailer Mediabedrijf Retailer Mediabedrijf Retailer Retailer Mediabedrijf Mediabedrijf Retailer Vervoerder / dienstverlener Attractiepark Dienstverlener Productmerk Mediabedrijf
Conceptontwikkeling • 3D product- en dienstconcept • Wat, Waar, Wie, Wanneer
Operationele planning • Hoe concept in praktijk brengen • Acties en doelen formuleren
Bron: Rabobank
Ook nietretailers zullen op basis van hun consumenten relevantie gaan retailen
Top 20 ‘Onmisbare merken’ 2013 # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
• Merkwaarde en consumentenrelevantie • Klantwensen • Marktomgeving
Jos Voss en Alexander Heijkamp zijn sectorspecialisten retail bij Rabobank. Reacties: Jos.Voss@ rabobank.com of J.A.Heijkamp@ rn.rabobank.nl
strategie te vertalen in actie heeft Rabobank een SCOREmodel ontwikkeld met vijf fasen: Strategische planning, Conceptontwikkeling, Operationele planning, Realisatie en Evaluatie. Als kennisgedreven financiële instelling ondersteunt Rabobank retailers bij de ontwikkeling van deze strategie en de bijbehorende (bancaire) oplossingen.
Acties Bij de fase Strategische planning gaat het om het nadenken over de consumentenrelevantie, de klantwensen en de marktomgeving. Op basis hiervan vindt Conceptontwikkeling plaats door beantwoording van een aantal ‘wat, waar, wie, wanneer’-vragen: welke producten en diensten op gebied van 3D-printing (wat) gaan we via welke fysieke en virtuele kanalen (waar) aanbieden aan welke klanten (wie), samen met welke partners (wie) en op welk moment gaan we dat doen en gaan we dat communiceren (wanneer). Bij de fase Operationele planning worden de acties geformuleerd die nodig zijn om het concept in de praktijk te brengen. Acties omvatten: regelen van samenwerking met andere partijen, waar onder 3D-productiebedrijven en logistieke dienstverleners; krijgen van toegang tot alle plaatsen die relevant zijn, bijvoorbeeld pop-up stores openen, aanwezig zijn op evenementen, verder ontwikkelen van niet-fysieke kanalen zoals webshop en sociale media; trainen van personeel; communicatie van het productaanbod. De financiële gevolgen van de acties worden vastgesteld. Deze fase omvat ook het formuleren van concrete doelstellingen voor het concept: aantal producten, omzet, marge, kosten, investeringen, tijdsplanning. In de Realisatiefase worden de plannen uitgevoerd, waarna in de Evaluatiefase de resultaten worden vergeleken met de plannen en doelstellingen. Op basis daarvan kan de cyclus, geheel of gedeeltelijk, opnieuw worden doorlopen.
JUNI 2014 |
