Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim SBCM - 23 oktober 2015, Bruno Fermin, projectleider SBCM In oktober 2015 heeft SBCM drie regionale rondetafelgesprekken georganiseerd over het thema ‘verminderen ziekteverzuim in de SW’. De bijeenkomsten vonden plaats in Hoogeveen (1 oktober bij Alescon), Helmond (6 oktober bij Atlant Groep) en Utrecht (15 oktober bij UW-Re-integratie). Aan de bijeenkomsten hebben circa 50 professionals van verschillende SW-bedrijven en gemeentelijke organisaties deelgenomen. De functies van de deelnemers verschilden: HR-managers, personeelsconsulenten, beleidsadviseurs, casemanagers, arbeidskundigen en afdelings- en sectorhoofden Onder leiding van gespreksleider Ellen Feller spraken zij over de ervaringen, mogelijkheden en wensen voor het verminderen van verzuim. 1. Meten is weten: wat gaat goed in onze organisatie en wat kan beter? Na een inleiding over het onderzoek naar de achtergronden van het ziekteverzuim in de SW en het plan van aanpak van SCBM (zie presentatie) hebben de deelnemers individueel in kaart gebracht wat de stand van zaken was in hun organisatie. Wat gaat goed rond de aanpak van ziekteverzuim en op welke punten gaat het minder goed en waarover wilden ze graag met collega’s van andere bedrijven in gesprek gaan. Dit deden ze aan de hand van de factoren uit het onderzoek naar ziekteverzuim (AStri, 2013). De uitkomsten van deze inventarisatie noteerden de deelnemers op flipovervellen. In onderstaande tabellen staan de uitkomsten van deze exercitie. Beïnvloedingsmogelijkheden verzuim: Hoe zit dat in jouw organisatie? Verzuimoorzaak
1. Belastende factoren in de organisatie a. Veel leegloop in het werk (te weinig werk) b. Te weinig prioriteit vanuit het management voor het opstellen, implementeren, uitvoeren en handhaven van verzuimbeleid c. Werkleiders hebben onvoldoende tijd en competenties op het gebied van verzuimaanpak d. Werkleiders zien onvoldoende welke sleutelrol zij (kunnen) spelen in het voorkomen van verzuim en hoe lang een medewerker verzuimt e. Je merkt dat er veel onzekerheid is in onze organisatie over de toekomst van de SW 2. Belastbaarheid persoon f. Er is onvoldoende passend werk met een goede balans tussen belasting en belastbaarheid van de medewerkers g. Er werken binnen ons SW-bedrijf veel ouderen met een gemiddeld hoog ziekteverzuim (geen nieuwe instroom van jongere mensen) h. Er zijn binnen onze organisatie onvoldoende ontwikkelmogelijkheden voor de medewerkers om hun belastbaarheid te vergroten
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
Is in onze organisatie een probleem
Gaat in onze organisatie goed
2 10
17 13
18
2
22
6
7
6
10
7
13
3
4
11
1
Verzuimdrempel
3. Binding van individu met organisatie i. De verzuimdrempel is laag bij medewerkers, door onvoldoende binding met het team en/of de organisatie j. De verzuimdrempel is laag, door onvoldoende waardering door leiding k. De verzuimdrempel is laag, door onvoldoende aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers l. De verzuimdrempel is laag, omdat een medewerker niet het gevoel heeft gemist te worden. 4. Regels en de opvattingen binnen de organisatie m. De verzuimdrempel is laag, omdat binnen de organisatie de overtuiging leeft dat onze doelgroep nu eenmaal vaker ziek is. Verzuimanalyse 5. Analyse oorzaak verzuim: medisch c.q. niet medisch n. Bij of na de melding wordt geen analyse gemaakt van de (achterliggende) oorzaak van verzuim, maar direct gekozen voor aanpak via het ‘medische model’ (klacht staat centraal i.p.v. gedrag) Hervattingsdrempel 6. Interventies bij individu en organisatie o. Relevante actoren (werkleider en bedrijfsarts), beschikken over onvoldoende tijd op het moment van verzuim p. Relevante actoren (werkleider en bedrijfsarts) beschikken over onvoldoende competenties op het moment van verzuim q. Het werk en de werkplek kunnen onvoldoende snel worden aangepast aan de persoon die verzuimt
Is in onze organisatie een probleem
Gaat in onze organisatie goed
14
7
2 5
7 4
14
2
14
2
14
9
11
3
8
5
8
11
Opvallende punten Rol direct-leidinggevenden blijft aandachtspunt Wat opvalt aan deze inventarisatie is dat leegloop (te weinig werk) op dit moment nauwelijks meer als probleem wordt ervaren. Volgens veel deelnemers neemt de werkdruk juist toe. De prioriteit die het hoger management geeft aan het thema verzuim blijft een aandachtspunt, al gaat dat bij veel bedrijven wel goed. Een van de belangrijkste factoren in het beïnvloeden van verzuim blijft de rol van de werk- of teamleiders (direct-leidinggevenden). Deels heeft dat te maken met de toenemende druk op deze functie. Maar ook omdat werkleiders soms onvoldoende beseffen dat zij de meest cruciale rol (verantwoordelijkheid en regie) hebben in een succesvolle aanpak van verzuim. Ook zijn nog lang niet alle leidinggevenden in staat goed het gesprek (op basis van de uitgangspunten van het gedragsmodel ) aan te gaan met de verzuimende medewerker. Beschikbaarheid passend werk en vergrijzing doelgroep baart zorgen Door het verdwijnen van eigen productielijnen, blijft het werkaanbod voor het beschut binnen werken steeds vaker beperkt tot in- en ompakwerkzaamheden. Daardoor is het soms moeilijk om passend werk te vinden. Door de stop op de instroom in de WSW is sprake van vergrijzing van de groep SW-werknemers. Omdat ouderen een relatief groot aandeel hebben in het ziekteverzuim van de bedrijven, baart dit bedrijven zorgen voor de toekomst.
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
2
Binding van medewerkers met organisatie is regelmatig onvoldoende Een punt van zorg blijft de binding van medewerkers met het bedrijf en de collega’s. Door de onrust van de reorganisaties in de sector, de instroom van nieuwe doelgroepen die soms maar kort blijven en wisselingen van leidinggevenden kan die binding nog verder onder druk komen te staan. Als een medewerker dan het gevoel heeft niet gemist te worden, is de drempel om te verzuimen laag. Doordat bij velen in de SW-bedrijven nog de overtuiging leeft dat mensen met beperkingen nu eenmaal vaker ziek zijn, komt het regelmatig voor dat een verzuimmelding onvoldoende aandacht krijgt. Analyse van de verzuimmelding en sturen op hervatten van het werk Bij veel bedrijven lukt het nog niet om op het moment van de verzuimmelding snel een analyse te maken van de achterliggende oorzaken van de melding. Toch zijn er ook steeds meer bedrijven waar dit wel lukt. Volgens de deelnemers gaat het vaak mis doordat leidinggevenden ervaren dat zij onvoldoende tijd hebben om hier de juiste aandacht aan te besteden. Maar het komt ook doordat een deel van de leidinggevenden niet goed weet hoe zij hierop kunnen doorvragen. Positief is dat steeds meer bedrijven aangeven dat het werk snel aangepast kan worden aan de (tijdelijk) beperkte belastbaarheid van een medewerker die verzuimt. 2. Uitkomsten discussie in groepen Op basis van bovenstaande inventarisatie van wat goed gaat en beter kan in de eigen organisatie gingen de deelnemers in kleine groepjes in twee ronden met elkaar in gesprek. Vraagstukken en goede voorbeelden werden enthousiast uitgewisseld. In de plenaire nabespreking kwamen de volgende tips en zorgen aan de orde: Prioriteit MT: o De houding en aandacht van het MT ten aanzien van ziekteverzuim bepalen (mede) de ruimte die het bedrijf biedt aan medewerkers om te ‘vluchten in verzuim’. o Door de vele reorganisaties en perikelen rond invoering van de participatiewet lag de prioriteit van het MT niet altijd bij verzuim. De verwachting is dat daar nu weer meer ruimte voor komt. o Verzuim moet een structureel onderwerp op agenda van het MT zijn. Wat kan helpen is de verzuimcijfers koppelen aan de kosten van verzuim. Het onderwerp moet ook standaard op agenda staan van het teamoverleg van leidinggevenden. o Maak verzuimcijfers inzichtelijk voor de verschillende afdelingen en niveaus en zorg er voor dat het ook voor medewerkers een herkenbaar verhaal is. Koppel de cijfers per afdeling bij voorkeur aan streefcijfers en geef de realisatiecijfers een kleur: rood (te hoog) en groen (op of lager dan streefcijfer). Daarbij is het van belang dat er niet op cijfers afgerekend wordt, maar dat het MT in gesprek gaat met leidinggevende om te kijken wat de achtergronden zijn en hoe de leidinggevende ondersteund kan worden om het streefcijfer te halen. Rol en competenties werkleiders: o Het is belangrijk dat werkleiders dagelijks stilstaan bij en aandacht vragen voor de gevolgen van verzuim. Bespreek in de groep wie er ziek is en hoe het werk dat degene doet verdeeld wordt. o Het is vaak lastig om bij de verzuimmelding alleen over gedragskeuzes te praten en niet verzeild te raken in discussies over medische oorzaken. Een protocol met praktische vragen die leidinggevenden kunnen stellen tijdens het (telefoon)gesprek helpt daarbij. Ook is het goed om bij de verzuimmelding af te spreken dat de melder langs komt om te praten tijdens kopje koffie, bijvoorbeeld als iemand toch langs moet komen voor een afspraak met de SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
3
bedrijfsarts. Voordeel daarvan is dat je door kan praten over de achtergronden van de melding en je samen het aanvraagformulier voor de bedrijfsarts kan invullen: wat kan iemand nog wel en wat willen we vragen aan de bedrijfsarts? Bedankt daarbij dat een leidinggevende bij de telefonische melding alleen de melding zelf hoeft te accepteren en nog niet de verzuimoorzaak. Het kan goed zijn om daar op een later moment over door te praten en zo nodig advies van de bedrijfsarts te vragen. o Gezien de doelgroep is het van belang niet alleen aandacht te hebben voor het medische probleem dat de medewerker noemt, maar ook voor zaken daar omheen, zoals de sociale omgeving, privéleven en schulden, die van invloed kunnen zijn op het verzuim. De aanpak van scenarioplanning die verschillende arbodiensten aanbieden biedt handvatten voor dit gesprek en kan helpen om maatwerk routes naar re-integratie op te stellen. o Hoe houd je balans tussen veel energie stoppen in verzuimgevallen en voldoende aandacht voor medewerkers met geen of laag verzuim? Beloon positief gedrag, bijvoorbeeld met een kaartje. Hoe je dat communiceert op de afdeling is van groot belang omdat belonen gevoelig kan liggen bij mensen die vinden dat zij door hun handicap er niets aan kunnen doen dat zij zich ziekmelden. o Plan een terugkomgesprek op dag van de hervatting om stil te staan bij de vraag of alle condities aanwezig zijn om weer goed te kunnen werken. o Werkleiders moeten niet alleen aandacht besteden aan de inzetbaarheid van een medewerker bij de verzuimmelding, maar zouden dat standaard eens in de zoveel tijd moeten doen. Dat werkt preventief. En maak bij problemen in de privésfeer gebruik van het netwerk in de gemeente, bijvoorbeeld van wijkteams. o Om medewerkers op een goede manier te kunnen aanspreken, moet een teamleider zijn medewerkers kennen. Als er veel wisselingen zijn in het managementteam en/of bij de medewerkers is dat lastig. o Opvallend is dat ondanks alle aandacht voor verzuim, de beschikbaarheid van trainingen en tools, het verzuim bij veel bedrijven nu toch weer oploopt. Komt dat omdat voor werkleiders de productiedruk oploopt? In dat geval kan het goed zijn om te praten over het opknippen van taken, met behoud van de verantwoordelijkheden voor de werkleider. Ook is het van belang om verzuimtrainingen regelmatig te herhalen of op te frissen. Soms ligt het echter niet aan de tijdsdruk, vaardigheden en kennis, maar zijn werkleiders bang dat ze de werkrelatie met de medewerker verstoren als ze kritisch doorvragen. o Als sprake is van onvoldoende competenties bij werkleiders moeten daar heldere (ontwikkel)afspraken over worden gemaakt en vastgelegd in het personeelsdossier. Aanpak van verzuim is integraal onderdeel van hun functie en moet serieus worden genomen in functioneringsgesprekken. Zo nodig vastleggen dat iemand dat deel van zijn functie niet vervult. o Zet intervisie op voor werkleiders met een goede verdeling van zwakkere en sterke werkleiders op dit gebied. Bijvoorbeeld over hoe je omgaat om met kortdurend frequent verzuim. Ook om cases in te brengen waar je als leidinggevende tegen aanloopt met als inzet oplossen of opschalen. Sociale veiligheid binnen intervisiegroep is daarbij een belangrijke voorwaarde. Binding medewerkers: o Opvallend is dat als de tevredenheid van medewerkers hoog is (MTO), het verzuim laag is. Aandacht voor de binding van medewerkers is daarom cruciaal. Aspecten die bijdragen aan de binding zijn o.a. de aard van het werk, het trots zijn op het werk, de ontwikkelmogelijkheden en de sfeer in een team. Ontwikkelen en bieden van werk dat past bij mogelijkheden
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
4
en wensen van medewerkers is belangrijk, maar in de praktijk lastig door afname van de diversiteit van het werkaanbod. Inpakwerk is bijvoorbeeld weinig uitdagende werk. Wat dan kan helpen voor een trots gevoel is het organiseren van een bedrijfsbezoek bij de opdrachtgever en medewerkers te laten zien voor wie ze werken. o De veranderingen waar medewerkers nu mee te maken hebben, zorgen voor veel onrust. Aandacht voor binding met het werk en collega’s is in deze periode daarom nog belangrijker. o Toon oprechte belangstelling als iemand ziek is, ook in de periode na de melding. Een kaartje van collega’s, bellen, eventueel langs gaan helpt. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar gebeurt vaak niet. Rol arbodienst/bedrijfsarts: o Het is belang om een heldere rolverdeling af te spreken met alle bij het verzuim betrokken actoren. Een bedrijfsarts hoort alleen een medisch advies te geven over de belastbaarheid. De leidinggevenden en HR-adviseur bepalen in overleg met medewerker welke keuzes er worden gemaakt. o De rol en het handelen van bedrijfsarts is vaak gebonden aan strakke protocollen van arbodiensten. Bedrijven hebben soms behoefte aan meer vrijheid in de wijze waarop een bedrijfsarts ingezet kan worden. o Arbodiensten kunnen leidinggevenden helpen door een waterdicht systeem aan te bieden voor het volgen van verzuimmeldingen en de controle op uitvoering van vervolgafspraken. Passend werk: o Behoefte aan diversiteit van het werkaanbod wordt in de praktijk lastiger in te vullen doordat steeds meer bedrijven eigen productielijnen afstoten. o Een advies om solistisch werk in prikkelarme omgeving aan te bieden, is lastig te realiseren als je vooral veel inpakwerk hebt op grote assemblage-afdelingen. Samenwerking met arbeidsmatige dagbesteding kan dan helpen.
3. Resultaten stille-wand- discussie over ondersteuningsbehoefte deelnemers Het laatste onderdeel van de bijeenkomsten was een stille-wand-discussie. Op grote vellen papier die aan de wanden hingen, konden de deelnemers vragen of thema’s opschrijven waarover ze kennis willen (blijven) delen met collega’s en/of waarbij zij door SBCM of anderen ondersteund willen worden. Andere deelnemers konden daar in stilte en al schrijvend op de vellen op reageren. De stillewand-discussies leverden de volgende vragen en thema’s op: Behoeften rond thema ziekteverzuim: o Organiseer ook themabijeenkomst op directieniveau waarin directeuren worden overtuigd van de noodzaak van structurele aandacht o.b.v. harde feiten, zoals gevolgen voor winst en verlies. Vreemde ogen werken daarbij vaak goed. Denk aan het uitnodigen van een autoriteit op dit gebied. Stuur op cultuurverandering: verzuim kan echt niet meer o Continueer de bijdrageregeling training verzuimgesprekken voor leidinggevenden in 2016. o Stel kritische prestatie-indicatoren vast voor verzuim. Welke kengetallen bepalen verzuim zoals leeftijd, welke werksoort, hoe lang werkzaam, etc.? Meten is weten. o Onderzoek het verband tussen productiedruk en verzuim. Het vorige onderzoek legde een verband tussen leegloop en verzuim. Maar de productiedruk loopt nu op. Waar liggen reële grenzen? o Stel een verzuimdraaiboek op voor bedrijven vanuit het eigen-regie-model. o Vul de toolbox verzuim: aan met educatieve filmpjes voor leidinggevenden met gesprekken over frequent verzuim, langdurig verzuim etc.
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
5
o Hoe betrek je medewerkers meer bij het werk en heeft dit positieve gevolgen voor verlaging ziekteverzuim? Hoe kun je werkdruk bespreekbaar maken? o Vaker ervaringen uitwisselen met collega’s. Bevorderen van samenwerking per regio: beter goed gejat dan slecht verzonnen. Casuïstiekoverleg tussen diverse SW-bedrijven organiseren. o Deel succesverhalen: voorbeelden die die snel tot daling van het verzuim leiden. Wat moet je wel en niet doen? o Binnen kijken bij bedrijven met laag ziekteverzuim Behoeften rond thema inzetbaarheid ouderen: o De instroom in de WSW is gestopt, de cao-besprekingen zitten vast, de AOW-leeftijd gaat omhoog, de productiedruk stijgt, de gevolgen van beperkingen van medewerkers nemen met het stijgen van de leeftijd snel toe en ouderen zijn voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor het langdurig verzuim in een bedrijf. Een complex en uitdagend vraagstuk waarop we nog geen antwoord hebben. Hoe gaan we hier mee om en hoe ga het gesprek aan met oudere werknemers? Op niet al te lange termijn zal de doelgroep SW in onze bedrijven voor 50% bestaan uit vijftigplussers bestaan: hoe kunnen we de groei van het verzuim voorkomen en/of het bestaande verzuim onder deze doelgroep reduceren? o Initiatieven voor seniorenbeleid c.q. levensfasebewust personeelsbeleid, inclusief een implementatieplan. Nu blijft de aanpak nog te vaak beperkt tot individuele casuïstiek. Hoe kunnen we ouderen nieuwe perspectieven bieden i.p.v. van beleid dat gericht is op afronden? o Onderzoeken van noodzakelijke functieaanpassingen om ouderen langer aan het werk te houden, bijvoorbeeld met behulp van jobcarving. o Onderzoek naar inzetbaarheid (laagopgeleide) ouderen in andere sectoren. Wat kunnen we daarvan leren en welke diversiteit van het werkaanbod is nodig? o Ontwikkelen van een rekentool om de gevolgen voor inkomsten (verminderde productiviteit) en kosten (meer ziekteverzuim) te prognosticeren. o In verzuimcijfers categorie van 60+ invoeren om inzichtelijk te maken wat het verzuim in deze groep is In rapportage staat nu als oudste groep ‘vanaf 54 jaar en ouder’. Dat is te grof. o Lobby in gang zetten voor het herstel van de seniorenregeling in de cao. Anders vluchten ouderen in ziekteverzuim en ben je evengoed kosten kwijt. Vlucht in verzuim heeft negatieve gevolgen voor bedrijf en persoon Behoeften rond thema inzetbaarheid in het algemeen: o Ondersteuning van werkleiders in hun nieuwe rol in het verlengde van de opdracht van de Participatiewet. Dat spijker je niet bij met eendaagse of korte training. o Instrumenten om verandercapaciteit/mogelijkheden van medewerker te vergroten en angst voor veranderingen te verminderen. o Goede voorbeelden delen van samenvoeging SW, nieuw beschut en arbeidsmatige dagbesteding. Hoe begeleid je groepen met een grote diversiteit aan medewerkers? o Nieuwe aanpakken die worden ontwikkeld, moeten voor bredere doelgroep bruikbaar zijn dan alleen voor SW-oude stijl. Kennis ook niet alleen uit SW-sector halen. Meer vernieuwing. o Regelmatig (4 x per jaar) bijeenkomsten organiseren met SW-organisaties over onderwerpen als re-integratie, verzuim, integratie doelgroep met reguliere medewerkers. o Gevalideerde vitaliteitsmeting die qua niveau geschikt is voor onze doelgroep (zie Feluagroep). Bestaande gevalideerde instrumenten zijn te ingewikkeld voor doelgroep om zelf in te vullen. o Tool om ontwikkelmogelijkheden van medewerker in beeld te brengen en match van medewerker en werk te faciliteren + zicht geven op doorstroom in de toekomst.
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
6
o Ondergrensproblematiek: aanvragen van een indicatie is moeizaam en langdurig proces, met vaak negatieve gevolgen voor het verzuim. Het is van belang om een aanvraag goed te onderbouwen. Sommige bedrijven hebben positieve ervaringen met het inzetten van de eigen testafdeling die ook bij instroom onderzoekt wat de arbeidsmogelijkheden zijn. Maar de opstelling van UWV lijkt per regio te verschillen. o Hoe om te gaan met transitievergoedingen bij vaststellingsovereenkomsten, ontslag na 2 jaar verzuim of ondergrensproblematiek en overdracht naar dagbesteding? Ondersteuning is gewenst. 4. Evaluatie van de bijeenkomsten Als afsluiting werd een rondje gemaakte waarin iedereen gevraagd werd kort de bijeenkomst te evalueren. De reacties waren zeer positief. Een greep uit de reacties: Leuk en zinvol om ervaringen en praktijkkennis met collega’s te delen. We zien elkaar niet vaak tot bijna nooit, maar blijkt goed om te doen. Je bent vaak alleen met een onderwerp aan het worstelen. Het is goed om te horen dat anderen met vergelijkbare vraagstukken bezig zijn. Het is een mooie kans om te netwerken. We hebben al kaartjes en telefoonnummers uitgewisseld. Ik heb interessante zaken gehoord en al een afspraak gemaakt om op een later tijdstip met de betreffende collega door te praten over de besproken aanpak. De bijeenkomst had van mij langer mogen duren. Dan kan je dieper op een onderwerp in gaan. Nu bleef het voor mij soms wat te veel aan de oppervlakte. Dit smaakt naar meer. Graag vaker organiseren! Het biedt een leerzame reflectie op de eigen aanpak. Sparren met collega’s is inspirerend. Ik besef weer hoe belangrijk het is om continu aandacht te vragen voor onderwerp verzuim.
SBCM Verslag rondetafelgesprekken verminderen verzuim 2015
7
