Direct Plaatsen en Steunen Projectrapportage voor SBCM Oktober 2013 Presikhaaf Bedrijven SWB Risse Groep / Werk.Kom
Deze methode is ontwikkeld door drie SW bedrijven, SWB, Presikhaaf Bedrijven en Risse groep /Werk.Kom in samenwerking met Tom de Haas Consultancy BV.
De ontwikkelaars van de methodiek zijn: Franco Cassese Mieke Croese, Bedrijven Jeroen van der Geest Claudia Moonen Gert-Jan van Westerveld Toine Witters Tom de Haas
Clustermanager Diensten & Welzijn SWB Consulent Plaatsing Arbeidsintegratie Presikhaaf Algemeen directeur SWB Adviseur werkgeversdiensten Risse groep / Werk.Kom Bedrijfsmanager Arbeidsintegratie Presikhaaf Bedrijven manager arbeidsintegratie en detacheren Risse Groep / Werk.Kom Adviseur Tom de Haas Consultancy BV
2
Inhoudsopgave
pagina
1. 1.1 1.2 1.3
Inleiding Vertreksituatie Inzet Stimuleringsregeling SBCM Leeswijzer
4 4 4 5
2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
Doelstelling en aanpak Wat zijn de doelstellingen die met dit project worden nagestreefd? Wat is de kern van de gevolgde aanpak? De kant van de werkgever: De kant van de detacheringkandidaat: Insight out De aanpak
6 6 6 6 7 7 7
3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5
De resultaten van het DPS project Verschillende typen van resultaat Modellen Het waardemodel van detachering voor de werkgevr Knock out en succesfactoren van werkgevers Knock out en succesfactoren van kandidaten voor bemiddeling Instrumenten en hulpmiddelen Procesresultaten Procesresultaten: de ontwikkelfase Procesresultaten in de toepassingsfase Praktijk toepassing: de pilot Aantal betrokken cases: Duurzaamheid plaatsing: Effectiviteit van het werken met succesfactoren Evaluatie gerichte intake en diagnostiek Evaluatie: Structureren van de samenwerking en de afspraken met werkgever en (kandidaat) gedetacheerde Toepassing Insight Out Werken met intervisie
3.5.6 3.5.7 4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3
Doelstellingen op langere termijn Doelstellingen van de methodiek Optimaliseren van de loonwaarde ontwikkeling Invoeren van één basismethodiek voor de hele unit detachering Aansluiting aanbrengen tussen de werkgeversbenadering en de aanpak rond kandidaten en gedetacheerden
8 8 8 8 9 12 14 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 20 20 21
3
1.
Inleiding
1.1
Vertreksituatie
In het voorjaar van 2012 hebben drie SW bedrijven, Presikhaaf Bedrijven, SWB en Risse Groep / Werk.Kom, samen een project ontwikkeld onder de naam Direct Plaatsen & Steunen. De aanleiding voor dit initiatief is de overtuiging dat individuele detachering ook de komende jaren noodzakelijk is om de grote beweging naar werken op een reguliere werkplek bij een reguliere werkgever mogelijk te maken. De ambitie is om een aanpak te ontwikkelen die het mogelijk maakt om kandidaten zo vroeg mogelijk in het proces op een reguliere, productieve werkplek extern te plaatsen. En om tegelijkertijd de duurzaamheid van de detachering of plaatsing te verbeteren. De naamgeving van het project ; Direct Plaatsen & Steunen, is ontleend aan de IPS methode. Individual placement 7 support. Die met name voor mensen met een psychische of psychiatrische beperking met succes wordt ingezet. De keuze om deelnemers aan een IPS traject nooit in een beschutte omgeving te plaatsen op weg naar regulier werk werkt aansprekend en stimulerend. De lange doorlooptijd om via IPS te komen tot die externe werkplek wordt als minder passend bij de huidige tijd gezien.
1.2
Inzet Stimuleringsregeling SBCM
De drie SW-bedrijven hebben voor de uitvoering van het project een beroep gedaan op de stimuleringsregeling van SBCM. In de overeenkomst met SBCM zijn onderstaande activiteiten en resultaten voor het DPS project geformuleerd. Om de ontwikkeling van deze aanpak succesvol te kunnen realiseren moeten de onderstaande activiteiten worden ontwikkeld: •
Opstellen van een normatief kader met de uitgangspunten voor de ontwikkeling van de aanpak
•
Ervaringen van SW bedrijven die succesvol zijn met individuele detacheringen zijn in kaart
•
Uitwerken van en diagnose set voor het beoordelen van de huidige aanpak van de drie
gericht op sneller en duurzaam individueel plaatsen op een detacheringplaats (DPS)
gebracht en worden meegenomen in het project
deelnemende bedrijven; inclusief een nulmeting op het aantal individuele detacheringen •
Bespreken en uitwerken van de uitkomsten met alle bedrijven en de externe deskundigheid samen
•
Uitwerken van een plan van aanpak per bedrijf
•
Formuleren van de ontwikkelopdracht op het vlak van de aanpak met prioriteit op 3 vlakken: de aanpak van intake, diagnose en toeleiding naar de werkplek, de werkgeversaanpak voor DPS en de manier waarop het steunsysteem prive en op de werkplek worden vormgegeven
•
Uitwerken van de ontwikkelprojecten
•
Verzorgen van implementatie trainingen voor de teams die DPS uitvoeren in de bedrijven
•
Implementatie ondersteuning en leren vanuit de praktijk
•
Vastleggen van de ontwikkelde aanpakken in een handleiding die overdraagbaar is naar andere
•
Intervisiebijeenkomsten voor projectleiders en consulenten gedurende de looptijd van het project
•
Verzorgen van een opleveringsbijeenkomst voor de SW branche
bedrijven
4
Voor wat betreft de resultaten van het project zijn de volgende afspraken gemaakt. •
Drie bedrijven hebben aan het eind van het project de DPS aanpak als pilot toegepast. En een uitspraak gedaan over het implementeren van de aanpak voor alle individuele detacheringen binnen hun bedrijf.
•
Er worden tenminste 30 plaatsingen gerealiseerd via de nieuwe aanpak. Deze plaatsingen worden na een half jaar geëvalueerd. Bij de evaluatie wordt gewerkt volgens de aanpak van de methode Insight Out; deze wordt in 2012 bij de SWB Groep getest gericht op invoering bij de SWB Groep
•
De methodiek is ontwikkeld en gedocumenteerd
•
De betrokken consulenten zijn vaardig in het werken volgens de DPS aanpak
•
Halverwege het project wordt een workshop voor geïnteresseerde SW bedrijven georganiseerd. Doel is om de voortgang in de ontwikkeling te toetsen bij collega bedrijven.
Volgens de richtlijnen van SBCM wordt een kort en bondig rapport gemaakt over het project. In dit verslag worden de resultaten van het project geëvalueerd. De aanpak wordt als een business case beschreven.
Bij de verdere uitwerking van het project is besloten om niet zozeer te focussen op de vereiste competenties van consulenten. De nadruk is met name gelegd op het benutten van (impliciete) kennis van ervaren en succesvolle consulenten over bedrijven die geschikt zijn, of gemaakt kunnen worden voor individuele detachering. En hun kennis van kandidaten voor individuele detachering en wat hen (on)geschikt maakt voor een succesvolle, individuele detachering. De methodiek die we hebben ontwikkeld is bedoeld om aanwezige competenties van consulenten beter te benutten. En daarmee binnen teams van consulenten meer samenhang aan te brengen in de gezamenlijke aanpak.
1.3
Leeswijzer
In deze rapportage wordt invulling gegeven aan de afspraak dat in een kort en bonding rapport de resultaten van het project worden geëvalueerd. In de volgende hoofdstukken wordt een en ander toegelicht.
5
2.
Doelstelling en aanpak
Snel na de start van het project is een nadere concretisering uitgewerkt van de doelstellingen en van de aanpak om tot de beoogde resultaten te komen. Hieronder volgt een korte samenvatting van een en ander. 2.1
Wat zijn de doelstellingen die met dit project worden nagestreefd? Het ontwikkelen van een aanpak voor individuele bemiddeling en plaatsing van kandidaten die tot de doelgroep van de Participatiewet behoren Het opleveren van een methodiek waarbij kandidaten altijd zo snel als mogelijk is worden geplaatst in een productieve omgeving bij een reguliere werkgever Begeleiding en arbeidsontwikkeling van kandidaten vinden plaats op de werkvloer van een werkgever Uitwerken van de methodiek zodat deze als aansturing kan worden benut voor teams van werkgeversadviseurs en consulenten om te komen tot een gemeenschappelijke en beleidsbestuurde manier van werken Met het toepassen van de methodiek worden de competenties van werkgeversadviseurs en consulenten op het terrein van diagnostiek, bijsturen en faciliteren van werkgevers en individuele werknemers versterkt Een structuur van werken die aansluit op de motieven van werkgevers om werkplekken in te vullen met kandidaten uit deze doelgroep; een aanpak ook waarmee een directe koppeling wordt gelegd tussen ontwikkelingsniveau van een kandidaat en de loonwaarde die wordt gerealiseerd
2.2
Wat is de kern van de gevolgde aanpak?
In kaart brengen van de succesfactoren van succesvolle individuele detacheringen en het ontwikkelen van een methodiek om kandidaten voor individuele detachering snel en duurzaam te plaatsen bij een reguliere werkgever. We werken dat meer in detail uit in 2 richtingen:
2.2.1
De kant van de werkgever:
In kaart brengen van de knock out factoren voor werkgevers; wanneer zijn ze niet geschikt voor DPS? In kaart brengen van de succesfactoren van werkgevers als het gaat om individuele detachering Het ontwikkelen van een diagnose instrument voor (nieuwe) werkgevers die open staan voor individuele detachering Het ontwikkelen van een methodiek om onvoldoende ontwikkelde succesfactoren bij werkgevers naar een voldoende niveau te ontwikkelen Toepassen en testen van deze methodiek in de praktijk
6
2.2.2
De kant van de detacheringkandidaat:
In kaart brengen van de knock out factoren voor detacheringkandidaten In kaart brengen van de succesfactoren van detacheringkandidaten Het ontwikkelen van een diagnose instrument voor (nieuwe) detacheringkandidaten Het ontwikkelen van een methodiek om onvoldoende ontwikkelde succesfactoren bij detacheringkandidaten naar een voldoende niveau te ontwikkelen op een externe leer/werkplek Toepassen en testen van deze methodiek in de praktijk
2.2.3
Insight out
Onderdeel van de overeenkomst met SBCM is de toepassing van Insight Out bij het uitvoeren van de toepassing in de praktijk. Op het moment van het verstrekken van de opdracht is SWB, een van de deelnemende SW-bedrijven, een beginnend gebruiker van dit instrument.
2.2.4
De aanpak
Al snel na de start van het project is besloten om de ervaring en de aanpak van succesvolle consulenten voluit te betrekken in het uitwerking van de methodiek. Naast literatuurstudie, interviews met succesvolle SW-bedrijven en andere re-integratie bedrijven die werken met individuele plaatsing. Het gaat daarbij om consulenten die succesvol zijn in het werven van nieuwe werkgevers, het benutten van bestaande werkgeversrelaties voor nieuwe plaatsingen. Ook belangrijk is de aanpak, de werkwijze van consulenten die succesvol matchen en duurzame plaatsingen realiseren. De inzet van het werken met deze succesvolle consulenten is er op gericht om hun impliciete kennis en inzichten expliciet te maken. Zodat ook andere consulenten er gebruik van kunnen maken. Deze route maakt het mogelijk om op team niveau, of op afdelingsniveau, een gemeenschappelijke aanpak te ontwikkelen. Een aanpak die werkende weg kan worden verdiept. Aan deze verdieping en verbreding is behoefte.
7
3.
De resultaten van het DPS project
3.1
Verschillende typen van resultaat
Bij de uitwerking van het project zijn diverse soorten resultaten geboekt. We onderscheiden ze als volgt: Modellen Instrumenten Hulpmiddelen Procesresultaten Praktijktoepassingen
In dit hoofdstuk wordt ieder van deze resultaten apart toegelicht. Voor de details, de feitelijke instrumenten en hulpmiddelen verwijzen we naar de methodiek beschrijving. Hiervoor is een apart document ontwikkeld. 3.2 3.2.1
Modellen Het waardemodel van detachering voor de werkgevr
Het eerste model dat is ontwikkeld heeft betrekking op de vraag naar de motivatie van werkgevers om mee te werken aan een individuele plaatsing. De redenering is: Hoe vroeger we een kandidaat in diens ontwikkelproces plaatsen bij een reguliere werkgever des te beter moeten we de motieven van de werkgever kennen. En hier aansluiting op maken. Een en ander resulteert in onderstaand model:
8
Model 1: De waarde annuïteit: ontwikkeling en economische waarde
PORTFOLIO DPS STAGE PLAATS
LEER/WERK PLAATS
DETACHERING
REGULIERE BAAN BEG. WERK BAAN
Economische bijdrage
Ontwikkel bijdrage
PRAKTIJK ASSESMENT ASSESSMENT
ONTWIKKELING < 4-6 WKN
< 3 MND
< 6 MND
< ONB. TIJD
< ONB. TIJD
In bovenstaand model zit een annuïteit. Naarmate de economische waarde van een plaatsing toeneemt neemt de bijdrage aan de ontwikkeling af. Zeker voor de eerste drie stappen van een externe plaatsing geldt: Wat zijn de motieven van een werkgever om juist hieraan mee te werken? En in het verlengde daarvan: welke succesfactoren moeten binnen het bedrijf voldoende aanwezig zijn om van een dergelijke plaatsing een succes te maken? Voor werkgeversadviseurs en voor plaatsingsconsulenten en werkcoaches is het vervolgens van belang om die succesfactoren goed in beeld te brengen. Bij afwijkingen of tekortkomingen in de succesfactoren gaat het vervolgend om de vraag: Welke interventies kunnen betrokken medewerkers van het detacheringbedrijf inzetten om de kritische succesfactoren naar een voldoende hoog niveau te ontwikkelen.
3.2.2
Knock out en succesfactoren van werkgevers
In de volgende stap van het project zijn we op zoek gegaan naar het antwoord op twee vragen: Wat zijn de succesfactoren van werkgevers bij individuele detachering? Wat maakt werkgevers ongeschikt voor individuele detachering? Bij de uitwerking van deze vraag in een model hebben we de volgende redenering ontwikkeld: 9
We zijn er niet op uit om werkgevers uit te sluiten. Geen enkele werkgever is perfect. De inzet is om zoveel mogelijk werkgevers die interesse hebben voor de plaatsing van een individuele kandidaat ook daadwerkelijk te benutten. We sluiten werkgevers alleen uit als het echt noodzakelijk is. We benutten de succesfactoren om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de werkgever en de werkplek. De diagnose die we stellen bij de werkgever benutten we om kwetsbare plekken in overleg met de werkgever te repareren. Het resultaat van ons onderzoek naar de succesfactoren van werkgevers voor individuele detachering ziet er als volgt uit: Model 2: succesfactoren van werkgevers :
Goed werkgeverschap
Draagvlak
Goede deal
Identificatie
Begeleiding
Uit de uitwisseling met ervaren en succesvolle consulenten komt naar voren dat er 5 kritische succesfactoren zijn. Goed werkgeverschap, de mate waarin het bedrijf zich kan identificeren met de kandidaat, de doelgroep, de aanwezigheid van voldoende begeleiding en de mate waarin er binnen het hele bedrijf voldoende draagvlak is om met kandidaten uit de doelgroep te werken. Centraal staat het verbindende element: De goede deal. Als het voor de werkgever geen goede doel is dan zijn de andere vier ondergeschikt. Belangrijk is wel om te benoemen dat de goede deal voor de werkgever medebepaald wordt door de motieven. Voorbeeld: Een groot onderhoudsbedrijf stelt ieder jaar twee volledige werkplekken beschikbaar voor mensen met forse problematiek. De afspraak is dat zij na dat jaar doorstromen. Zij kunnen nooit blijven.
10
Het model is nog twee stappen verder uitgewerkt. Hieronder volgt de eerste uitwerkingsstap. Voor de laatste, gedetailleerde stap verwijzen we naar de methodiekbeschrijving.
Figuur 1: De succesfactoren van werkgevers; 1 slag uitgewerkt:
GOEDE DEAL
GOED WERKGEVERSCHAP
• Win – win situatie • Financieel aantrekkelijk • Voor werkgever goede kosten / baten balans • Inzet doelgroep draagt bij aan ontlasten van vaste medewerkers
• Ondernemersgeest • Gunfactor • Maatschappelijke betrokkenheid • Uitgewerkt beleid op de doelgroep • Ontwikkeling bedrijf en client
DRAAGVLAK • Gedreven personeel t.a.v de doelgroep • Duidelijke interne communicatie • Draagvlak bij de werkleiding • Gedragenheid bij collega’s • Open staan voor coachen
IDENTIFICATIE
BEGELEIDING BEGELEIDING • Structuur in de aanpak • Flexibel inzetbaar • Investeren in ontwikkelen • Luisteren • Kennis van begeleidingsbehoefte • Investeren van begeleidingstijd
• Gunfactor • Oog voor de ontwikkeling van een client • Begrip • Plaatsing zien als uitdaging • Intrinsieke motivatie • (H)erkenning doelgroep • Openheid
Bij de verdere uitwerking van dit model zijn per succesfactor telkens de volgende twee vragen gesteld: - Waaraan herken je in de praktijk dat een bedrijf goed scoort op deze succesfactor? - Waaraan herken je in de praktijk dat een bedrijf niet of onvoldoende scoort op deze succesfactor? Op basis van de uitkomsten zijn formulieren ontwikkeld. Deze worden in de praktijk gebruikt bij de intake van nieuwe werkgevers. Of bij de intake van een al bekende werkgever in het kader van een nieuwe plaatsing.
11
3.2.3
Knock out en succesfactoren van kandidaten voor bemiddeling
Op dezelfde wijze als hierboven zijn we ook op zoek gegaan naar knock out en succesfactoren aan de kant van de kandidaat. Als het gaat om de knock out criteria zijn we hier kritischer en scherper geweest. De leidende vraag is: Wat en wanneer is een kandidaat voor een werkgever echt ongeschikt voor een individuele plaatsing? Dat resulteert in het onderstaande antwoord: Model 3: Knock out criteria en succesfactoren van kandidaten
Wat bepaalt ‘t succes
Van de deelnemer?
Knock-out criteria
Motivatie Betrouwbaarheid
Randvoorwaarden
Eigen vervoer
Succesfactoren
Communicatie Productiviteit Leervermogen Flexibiliteit Concentratie Mate van begeleiding
We komen tot twee echte knock out criteria. En een randvoorwaarde. Vastgesteld wordt dat kandidaten die niet vanuit zichzelf gemotiveerd zijn om aan het werk te gaan mislukken bij een reguliere werkgever, op een reguliere werkplek. Dat resulteert in teveel “anti”gedrag; gedrag waar een werkgever niets mee kan. Betrouwbaarheid blijkt ook een knock out factor. Eerlijkheid en afspraken nakomen zijn cruciaal. Zodra er gerede twijfel is aan de betrouwbaarheid van een kandidaat vormt deze per direct een risico voor het bedrijf. Case Jan: Tijdens de praktijk pilot van de DPS methodiek kwam Jan in de problemen bij zijn huidige werkgever. Jan is al langer bij het betrokken SW bedrijf. Een vriendelijke man. Die in het contact meegaand is. Hij heeft al een aantal detacheringplekken gehad. Na een goede start komt Jan bij de nieuwe werkgever in de problemen. Als we het gedrag van Jan analyseren met behulp van de knock out criteria en succesfactoren komen we tot de conclusie dat hij met zijn gedrag hoog scoort op de knock out factor Betrouwbaarheid. Zijn innemende gedrag tijdens contacten versluiert dat beeld. De detachering wordt verbroken.
12
Voor de screening van kandidaten voor deelname aan DPS is een stappenplan uitgewerkt. Zie hieronder in model 5. Figuur 2: Stappenplan screening kandidaten DPS op basis van model 3:
Stappenplan
Selectie kandidaten DPS
Stap 1: Intake /beoordeling Stap 2: No go in DPS
No go: Structureel niet geschikt Tijdelijk niet geschikt
Stap 3: Go in DPS
Scores aantoonbaar positief Op basis van voldoende tijd in diagnose fase Korte training optioneel
Stap 4: Matchen
Werkgeversvraag / ambitie leidend Toets incasseringsvermogen werkgever
Stap 5: Evalueren / rapporteren
Startpositie kandidaat helder Doelen concreet en meetbaar Ook de wijze van support Noodzaak en inhoud nazorg na definitieve plaatsing
Tijdens de uitwisseling rond de knock out criteria en de succesfactoren van kandidaten is de vraag aan de orde of we ook voor kandidaten screening een uitgebreid instrument moeten maken. De drie SW-bedrijven blijken ieder hun eigen instrumenten te hebben (ontwikkeld) voor juist dit doel. Besloten wordt om de bestaande instrumenten te benutten en te combineren. Zie hiervoor de set instrumenten in de methodiek beschrijving.
13
3.3
Instrumenten en hulpmiddelen
Met de modellen hierboven als leidraad zijn meer gedetailleerde instrumenten en hulpmiddelen uitgewerkt. Deze vormen eigenlijk het gereedschap voor de werkgeversadviseurs en consulenten in hun dagelijks werk. Voor deze materialen wordt hier verwezen naar de methodiek beschrijving die als apart document beschikbaar is.
3.4
Procesresultaten
Bij het beschrijven van de procesresultaten moet een onderscheid gemaakt worden tussen de procesresultaten tijdens de ontwikkeling van de methodiek. En de resultaten tijdens de toepassing van de methodiek, de intervisie op basis van de cases uit de praktijk. Aan beide onderwerpen wijden we hieronder een paragraaf.
3.4.1
Procesresultaten: de ontwikkelfase
De knock out criteria en succesfactoren zijn ontleend aan literatuurstudie, en vooral aan de praktijk van ervaren en succesvolle werkgeversadviseurs en consulenten. Tijdens de ontwikkeling hebben we een aantal workshops georganiseerd met een bredere groep van professionals uit alle drie de SW-bedrijven. In een aantal stappen hebben we het onderstaande schema doorlopen:
Startvraag: Wat bepaalt voor jou de kwaliteit van een werkgever waar we individueel detacheren? Alle antwoorden op Brown paper aan de muur Welke antwoorden passen bij elkaar? wat zijn de kernthema’s in alle post its? In twee stappen komen tot de knock out criteria en succesfactoren Vervolgens per succesfactor op zoek naar: Wat zijn de prestatie indicatoren bij iedere factor? Waaraan zie je dat het goed verzorgd is? Waaraan herken je dat het niet goed, onvoldoende verzorgd is?
Uit de evaluatie van de workshops blijkt dat de deelnemers veel van elkaar leren tijdens het uitwisselen van ervaringen, beelden. Kleine details in een bedrijf die een aanwijzing zijn voor het wel of niet slagen van een detachering bij dat bedrijf. Deze constateringen leiden tot de volgende stelling: Stelling 1: Ieder bedrijf dat gebruik wil gaan maken van de DPS methode doet er goed aan om met de consulenten en werkgeversadviseurs zelf de knock out criteria en succesfactoren in kaart te brengen. En ze verder uit te werken zoals dat in de vorige paragraaf is gebeurt. Alleen dan wordt de impliciete kennis van ervaren consulenten in het eigen bedrijf goed aangeboord en benut. Op die manier wordt de methodiek echt een “eigen methode”.
14
3.4.2
Procesresultaten in de toepassingsfase
De modellen , instrumenten en hulpmiddelen zijn in het kader van DP toegepast in de praktijk. Op de resultaten hiervan komen we in een aparte paragraaf terug. Tijdens de toepassing is er periodiek begeleide intervisie geweest bij de medewerkers die actief in de pilot werkten. In deze paragraaf staan de resultaten van de intervisie centraal. Tijdens de intervisie bijeenkomsten gedurende de pilot stonden praktijk cases centraal. Het meeste rendement komt uit cases die anders lopen als verwacht. Het resultaat van de intervisiebijeenkomsten laat zich als volgt samenvatten.
Deelnemers worden zich tijdens de behandeling van cases bewust van hun eigen aanpak en die van anderen Deelnemers leren scherper herkennen en inschatten wat er speelt en waaraan ze dat kunnen herkennen Scherpere diagnoses van de feitelijke situatie van een (potentiële) werkgever en de structuur van DPS leiden er toe dat consulenten zich duidelijker gaan opstellen in het gesprek met de werkgever; Als we van een de plaatsing in uw bedrijf een succes willen maken dan is het belangrijk dat we nu de volgende afspraken maken en maatregelen treffen De opstelling van consulenten naar werkgevers wordt gelijkwaardiger, zakelijker. Consulenten zien beter welke initiatieven zij zelf kunnen nemen. Als het gaat om kandidaten en al geplaatste stagiaires, gedetacheerden en begeleid werkers worden de beelden rond gedrag, en de invloed daarop op knock out en succesfactoren steeds duidelijker, steeds scherper. Aan de hand van cases wisselen consulenten ook aanpakken en maatregelen uit die ze zelf kunnen inzetten als er bij een werkgever of met een kandidaat iets fout gaat
Overall is er sprake van een snel en gezamenlijk leerproces met behulp van de ontwikkelde instrumenten.
3.5
Praktijk toepassing: de pilot
In de periode van 1 maart 2013 tot en met 30 juni 2013 hebben consulenten van alle drie de bedrijven de ontwikkelde aanpak en instrumenten in de praktijk toegepast. In deze periode zijn in totaal 30 plaatsingen gerealiseerd en gevolgd met behulp van de succesfactoren voor werkgevers en kandidaten. De resultaten van deze pilot zijn als volgt samengevat: Wat aanpak betreft is gekozen voor het volgende stramien: Vanuit de afspraken met SBCM moet de pilot op tenminste 30 kandidaten worden toegepast. 30 combinaties van werkgevers en detacheringkandidaten De looptijd van de pilot moet voldoende lang zijn om van een duurzaam effect te kunnen spreken
15
De pilot moet ook materiaal opleveren dat betrekking heeft op hoe om te gaan met incidenten, casuïstiek
Op basis van de eisen hierboven is de aanpak als volgt uitgewerkt: De looptijd van de pilot is 5 maanden; van 1 maart 2013 tot 1 augustus 2013 Verdeeld over de drie deelnemende bedrijven zijn er tenminste 30 cases Zowel nieuwe als recent gestarte combinaties van werkgevers en gedetacheerden worden bij de pilot betrokken: voldoende volume in korte tijd Nieuwe werkgevers en nieuwe detacheringkandidaten worden direct met behulp van de succesfactoren gescreend en in kaart gebracht Bij recent gestarte combinaties van werkgevers en gedetacheerden worden werkgever en kandidaat achteraf gescoord op de succesfactoren Op basis van de resultaten van de screening wordt met werkgever en kandidaat een aanpak afgesproken Nadat de plaatsing is gerealiseerd wordt volgens de tijdsintervallen die Insight Out als methodiek de voorgang geëvalueerd met werkgever en gedetacheerde Periodiek komen alle werkgeversadviseurs en consulenten die direct bij de pilot betrokken zijn bij elkaar voor intervisie op de voortgang van de pilot In de maanden juli en augustus 2013 wordt per bedrijf een evaluatie uitgevoerd van alle cases die bij de pilot betrokken zijn. De pilot is uitgevoerd in ieder van de deelnemende bedrijven. In totaal zijn 7 werkgeversadviseurs / consulenten direct betrokken bij de uitvoering. Samen hebben zij 33 plaatsingen begeleid en onderzocht. Tijdens de uitvoering van de pilot zijn er 3 intervisie bijeenkomsten geweest. Hier zijn de ervaringen met de methodiek besproken. Ook zijn opvallende cases samen geanalyseerd. 3.5.1
Aantal betrokken cases:
De Risse Groep: Presikhaaf Bedrijven: SWB:
3.5.2
10 15 8
Duurzaamheid plaatsing:
Tijdens de pilot periode is bij de Risse Groep één plaatsing afgebroken. Ook bij SWB is één plaatsing afgebroken. De andere cases in de pilots zijn doorlopende plaatsingen. 31 van de 33 plaatsingen lopen nog bij de afronding van de pilot. Bij nadere analyse blijkt dat de afgebroken plaatsingen voortkomen uit onvoldoende scherp kijken naar de kandidaten. Beiden bleken bij nadere toetsing hoog te scoren op de knock out factor ‘Betrouwbaarheid’. Zie ook de caes informatie over Jan in de paragrafen 3.2.3. en 3.5.4.
16
3.5.3
Effectiviteit van het werken met succesfactoren
Bij de evaluatie van de praktijk pilot is op verschillende manieren gekeken naar de effectiviteit van het werken met knock out criteria en succesfactoren bij werkgevers en (kandidaat) werknemers. Tijdens de uitvoering van de pilot zijn actuele cases besproken tijdens intervisie bijeenkomsten. Aan deze intervisie namen alle direct betrokkenen bij de pilot deel. Als resultaat van de intervisie is duidelijk geworden dat er drie specifieke onderwerpen zijn waarop de methodiek een bijdrage levert. Hier is echt sprake van voortschrijdend inzicht. Zie hieronder: de drie afzonderlijke onderwerpen. • • •
Een gerichte intake en diagnostiek op werkgever en kandidaat werknemer op basis van aan de praktijk ontleende succesfactoren Structureren van de samenwerking en de afspraken met (nieuwe) werkgevers en (kandidaat) gedetacheerden Selecteren en inzetten van maatregelen bij de werkgever en de gedetacheerde om aanwezige succesfactoren zo goed mogelijk te benutten en risico’s zo goed mogelijk te beperken.
Deze drie invalshoeken zijn meegenomen in de evaluatie van de pilots. De gehanteerde vragenlijst is opgenomen in de bijlagen. Hieronder volgt een samenvatting van de evaluatie op de drie onderwerpen hierboven.
3.5.4
Evaluatie gerichte intake en diagnostiek
Alle betrokkenen bij de pilot geven aan dat de uitgewerkte succesfactoren een goed beeld geven van de werkelijkheid. En dat er gewerkt wordt met de goede succesfactoren. Het zijn goede voorspellers van succes. De succesfactoren en uitgewerkte indicatoren geven goed aan op welke onderwerpen aanvullende actie nodig is om geïnteresseerde werkgevers goed te benutten voor individuele detachering. En om kandidaat werknemers goed te matchen en te begeleiden. Ervaren consulenten geven aan de succesfactoren goed aansluiten bij hun werkervaring en intuïtie. En dat het feit dat ze nu expliciet zijn, op papier staan, echt helpt om scherper en concreter te zijn. Onderstaand een voorbeeld: Case: Gedetacheerde Jan Dag 1: Conform afspraak begonnen Week 1: Niet verschenen op de 2ewerkdag. Geen contact opgenomen. Leidinggevende heeft hem later op de dag gesproken en afgesproken om de opvolgende dag om 6 uur te hervatten. De volgende werkdag weer niet verschenen. Geen contact opgenomen. Eind van de dag met cliënt gesproken en hij krijgt zijn laatste kans bij het bedrijf.
17
Na 1 maand: Betrokkene heeft nogmaals af laten weten bij het bedrijf. Ingezette interventie (jobcoach) heeft niet mogen werken. Betrokkene is gestopt heeft daarmee en sanctie gekregen vanuit de gemeente.
Intervisie; De casus is ingebracht tijdens de intervisiebijeenkomst. Tijdens de eerste screening van het bedrijf conform DPS leek er voldoende begeleiding aanwezig te zijn. Tijdens de intervisie kwam naar voren dan wat eerder als voldoende werd beschouwd, in combinatie met deze persoon alsnog niet voldoende was. De screening van de kandidaat conform DPS gaf aan dat hij qua communicatie op een regulier niveau zat. Gedurende de start van het project bleek hij niet of nauwelijks te communiceren en zat hij op het niveau leerwerkplek. Bij aanwezigheid is er ook een lager niveau van concentratie geconstateerd dan eerder werd gedacht. Intervisie heeft ertoe bijgedragen deze zaken in kaart te brengen, aan te duiden en vervolgstappen te nemen.
3.5.5
Evaluatie: Structureren van de samenwerking en de afspraken met werkgever en (kandidaat) gedetacheerde
Bij een flink aantal cases uit de pilot bleek de uitkomst van de intake en diagnostiek voldoende om tot afspraken te komen. Zonder dat hier specifieke aandacht nodig was voor het aanbrengen van meer structuur in de afspraken met werkgevers en kandidaten. Op het niveau van casuïstiek zijn er wel aansprekende voorbeelden: Case: Bedrijf Schuttingbouw Een bedrijf dat schuttingen produceert en plaatst geeft aan mensen uit de WWB te willen opnemen in het bedrijf. Graag een stuk of 4. De eerste inzet om dit te realiseren mislukt. De kandidaten die worden aangeleverd draaien direct mee in de werkzaamheden. En knappen af. Er volgt een her intake waarbij met behulp van de screening op succesfactoren wordt bepaald welke voorbereidingen moeten worden getroffen om een succes te maken van de plaatsing. De werkgever is enthousiast over de aanpak. Geeft aan deze werkwijze ook voor andere medewerkers te willen inzetten. Inmiddels zijn 5 kandidaten gestart in een leerwerktraject. Zij groeien stapsgewijs naar betaald werk.
3.5.6
Toepassing Insight Out
Tijdens het project heeft SWB, bij de start de enige gebruiker van Insight Out, besloten de invoering van Insight Out stop te zetten. In combinatie met de reorganisatie en alle veranderingen in de werkwijze is een te grote ingreep in het proces. Binnen het DPS project zijn eigen modellen en instrumenten ontwikkeld voor het screenen van werkgevers en kandidaten. Deze hebben in het project en in de pilot voorrang gekregen. Wel 18
is besloten om de vaste contactmomenten die de methode Insight Out hanteert op te nemen in de methodiek en in de pilot. De combinatie van de screening op succesfactoren en de vaste contactmomenten met werkgever en gedetacheerde wordt als effectief ervaren. Het geeft ritme en structuur. En de aandachtpunten uit de screening bieden een duidelijke agenda tijdens het contact met beide partijen. De evaluatie leert dat de uitkomsten van de screening op succesfactoren de werkgeversadviseurs / consulenten handvatten biedt om het gesprek te voeren met de werkgever. En te komen tot een stappenplan om duurzaam te werken met kandidaten in een re-integratietraject. De samenwerking met de werkgever wordt daardoor zakelijker en gelijkwaardiger.
3.5.7
Werken met intervisie
De aanpak van DPS vraagt om regelmatig overleg tussen de uitvoerders. Bespreking van cases, periodieke intervisie is essentieel om de methodiek te onderhouden en te verdiepen. Tijdens de intervisie kan aandacht besteed worden aan onderwerpen als: Bij een werkgever ontwikkelt zich een probleem of een situatie die ik niet had verwacht, die ik niet heb voorzien. Wat heb ik gemist? Met een gedetacheerde ontwikkelt zich een probleem of een situatie die ik niet had verwacht, niet had voorzien. Wat heb ik gemist? Bij een werkgever tref ik een situatie aan die ik kwetsbaar vind. Hoe breng ik dit aan de orde? En welke maatregelen kan ik adviseren of inzetten om de situatie te verbeteren? Bij een gedetacheerde tref in een situatie aan die ik kwetsbaar vind. Hoe breng ik deze situatie aan de orde? En welke maatregelen kan ik adviseren of inzetten om de situatie te verbeteren? In de interactie tussen begeleiding uit het bedrijf en de gedetacheerde ontwikkelt spanning. Hoe krijg ik inzicht in de oorzaak hiervan? En welke maatregelen kan ik adviseren en inzetten? De ervaring tijdens de pilot is dat intervisie leidt tot snel delen van inzichten en ervaringen. Tot verdieping van inzicht in de werking van succesfactoren. In de intervisie groep worden snel ervaringen gedeeld. En mogelijke oplossingen aangedragen. Consulenten gaan daardoor bewuster interveniëren bij werkgevers en gedetacheerden. Dat geeft hen een sterkere en gelijkwaardige positie in overleg met werkgevers en kandidaten.
19
4.
Doelstellingen op langere termijn
4.1
Doelstellingen van de methodiek
Tijdens het project zijn door de leiding van de deelnemende bedrijven ook ambities geformuleerd met het project. Bij de afronding en evaluatie van het project zijn drie ambities vertaald in doelstellingen. Dat wil zeggen dat de leiding van de drie deelnemende bedrijven de DPS aanpak geschikt vindt om te werken aan de volgende resultaten mee na te streven:
4.1.1
Optimaliseren van de loonwaarde ontwikkeling
De aanpak van DPS, het onderscheiden van opeenvolgende fasen in de plaatsing van kandidaten bij reguliere werkgevers, maakt het mogelijk om heel concreet en specifiek met werkgevers te praten over de betekenis van de overgang van de ene fase naar de andere. Met name als het gaat om de loonwaarde die een stagiaire, gedetacheerde of medewerker in loondienst heeft. Benoemd is dat een consequent gebruik van DPS het eenvoudiger en duidelijker maakt om de toename van loonwaarde te bespreken en te contracteren. Door telkens afspraken te maken over de termijn dat iemand stagiaire is, of een leerwerkplek heeft, wordt het contractmoment voor de volgende stap al vanaf het begin gemarkeerd.
4.1.2
Invoeren van één basismethodiek voor de hele unit detachering
Veel SW bedrijven hebben de afgelopen jaren eigen aanpakken ontwikkeld voor (onderdelen) van het re-integratie en detacheringtraject. Daarbij stond de aanpak gericht op deelnemers vaak centraal: intake, diagnose, arbeidsontwikkeling. De werkgeversbenadering is altijd van belang geweest, en het belang ervan neemt de laatste tijd sterk toe. Een organisatie brede, of afdelingsbrede methodiek voor zowel de werkgeverskant als de werknemerskant is slechts op weinig plekken aanwezig. De DPS methodiek biedt de mogelijkheid om alle werkgeversadviseurs en consulenten te scholen in een gemeenschappelijke manier van werken. Zodat resultaten vergelijkbaar worden. Zodat ervaringen gedeeld kunnen worden. En collega’s makkelijk en laagdrempelig van elkaar kunnen leren. De inzet van DPS als de gemeenschappelijke werkwijze maakt het ook mogelijk om beleidsdoelen concreet en praktisch te vertalen. Een voorbeeld hiervan is in de vorige paragraaf genoemd. Hoe verhogen we planmatig de loonwaarde van onze kandidaten en gedetacheerden. Het eenvoudige karakter van DPS maakt dat binnen detacheringafdelingen die moeten werken met een fors percentage tijdelijke contracten, ook tijdelijke medewerkers snel kunnen werken met de DPS methodiek. De gebruiksinstructie voor DPS is mede om die reden zo eenvoudig mogelijk gehouden.
20
4.1.3
Aansluiting aanbrengen tussen de werkgeversbenadering en de aanpak rond kandidaten en gedetacheerden
De toenemende focus op de werkgeversbenadering maakt dat er steeds meer functiedeling komt binnen de detacheringafdelingen. Aparte werkgeversadviseurs met een wervende opdracht gericht op werkgevers aan de ene kant, consulenten en werkcoaches gericht op deelnemers, gedetacheerden aan de andere kant. Succesvol en duurzaam plaatsen bij werkgevers vereist dat alle medewerkers die zich bezighouden met detachering de hele methodiek kennen. Dat zij elkaar kunnen aanvullen met informatie over de situatie bij de werkgever en de specifieke kenmerken en kwaliteiten van nieuw te detacheren medewerkers bij een werkgever. DPS is eenvoudig genoeg om dat mogelijk te maken.
21
