METHODIEK WerkPlekOpleiding SBCM

METHODIEK WerkPlekOpleiding SBCM Een methodiek voor de Werkplekopleiding Werknemerscompetenties voor SW-medewerkers, met als doel de werknemerscompetenties op een systematische manier te ontwikkelen.

In opdracht van: Uitgevoerd door:

SBCM IVIO-Didactiek, Almere CLU, Universiteit Utrecht Onderwijskundig Adviesbureau, Utrecht

© 2010, SBCM Het copyright van alle teksten van de SBCM-WerkPlekOpleiding berust bij SBCM, het A&O-fonds sociale werkvoorziening. Dit materiaal mag alleen gebruikt worden in uw SW-organisatie. Het is uitdrukkelijk niet toegestaan om dit materiaal in welke vorm dan ook beschikbaar te stellen aan andere personen of organisaties.

14358690001

VOOrWOOrD

Voor u ligt de methodiekbeschrijving van de Werkplekopleiding werknemerscompetenties voor de Sociale Werkvoorzieningssector (SW). In de SW is een omslag gaande van productie naar arbeidsontwikkelbedrijf. Doel is SW-werknemers zodanig op te leiden dat ze zo regulier mogelijk kunnen werken. Uit onderzoek blijkt dat werkgevers behoefte hebben aan gemotiveerde werknemers met algemene arbeidscompetenties. Eventuele vakvaardigheden worden indien nodig op de werkvloer aangeleerd. De SW-sector biedt een unieke mogelijkheid om SW-medewerkers werkendewijs werknemerscompetenties aan te leren. Op initiatief van SBCM, het A&O-fonds voor de SW-sector en in samenwerking met 14 SW-bedrijven is in 2009 de methodiek WerkPlekOpleiden (WPO)door IVIO-Didactiek en CLU, Universiteit Utrecht ontwikkeld om op de werkvloer systematisch werknemerscompetenties aan te leren, waarbij de werkleider de rol krijgt van werkplekopleider. Deze methodiek is gedeeltelijk gebaseerd op ervaringen die een 4-tal SW-bedrijven heeft met deze vorm van opleiden. Dit document beschrijft de achtergrond en inhoud van de werkplekopleiding voor de SW-sector. In deze methodiekbeschrijving wordt het begrip werknemerscompetenties gebruikt, in sommige instrumenten kunt u ook het begrip werknemerscompetenties tegenkomen. Deze begrippen kunnen als synoniem worden beschouwd. Wij hopen van harte dat deze methodiek voor een SW-bedrijf een belangrijke hefboom zal zijn naar een Arbeidsontwikkelbedrijf. Bovendien hopen we dat deze methodiek een bijdrage zal leveren aan de ontwikkeling van de werknemerscompetenties van de SW-medewerkers.

Almere/Utrecht IVIO-Didactiek/CLU, Universiteit Utrecht 2009

© SBCM-WerkPlekOpleiding 2010

InHOUDSOPgAVE

Voorwoord .....................................................................................................................................................................2 1. Aanleiding..................................................................................................................................................................4 2. Visie en doelstelling .................................................................................................................................................5 3. Laagopgeleiden/doelgroep SW ...............................................................................................................................6 4. Werkplekopleiden.....................................................................................................................................................7 5. WPO in de Sociale Werkvoorziening ......................................................................................................................9 5.1 WPO-Programma ...................................................................................................................................................9 5.2 Startmoment...................................................................................................................................................10 5.3 Observatieperiode ..........................................................................................................................................10 5.4 Leerwerkperiode............................................................................................................................................11 5.5 Evaluatiemomenten en Spiegelweek ..........................................................................................................11 5.6 Certificering / Afsluiting ................................................................................................................................12 6. Instrumenten...........................................................................................................................................................13 6.1 Componentenstandaard ................................................................................................................................13 6.2 Ontwikkelingslijnen .......................................................................................................................................14 6.3 Prestatiekaart .................................................................................................................................................18 6.4 Opdrachten......................................................................................................................................................18 7. Toetsen .....................................................................................................................................................................21 7.1 Visie en uitgangspunten ......................................................................................................................................21 7.2 Beoordelingsmodel ........................................................................................................................................21 7.3 Aard van de toetsing ......................................................................................................................................22 7.4 Kwaliteit van de toetsing ...............................................................................................................................23 7.5 Het volgen van de voortgangsresultaten .....................................................................................................24 8. Werkplekopleider, coach en projectmanager .............................................................................................26 8.1 De centrale rol van de werkplekopleider ....................................................................................................26 8.2 De rol van de coach ........................................................................................................................................28 8.3 rol van projectmanager / -coördinator .......................................................................................................30 9. Implementatie ................................................................................................................................................31 9.1 Activiteiten.......................................................................................................................................................31 10. Erkenning ........................................................................................................................................................33 10.1 Erkenning of niet? ..........................................................................................................................................33 10.2 Het zelfstandig aanbieden van een wettelijk erkende AKA-Opleiding ....................................................33 10.3 Samenwerken met een rOC of AOC ............................................................................................................35 10.4 Erkenning Verworven Competenties ...........................................................................................................37 11. Aansluiting bij overige instrumenten .........................................................................................................39 12. Literatuur .......................................................................................................................................................40 13. Bijlagen ..........................................................................................................................................................41 Bijlage 1 WPO-COMPOnEnTEnSTAnDAArD .........................................................................................................42 Bijlage 2 OnTWIKKELIngSLIJnEn ..........................................................................................................................44 Bijlage 3 CHECKLISTS................................................................................................................................................50 Bijlage 4 InFOBLADEn ..............................................................................................................................................59 BIJLAgE 5 OnDErWIJSOVErEEnKOMST (art. 8.1.3) 1 ...........................................................................................68


3

1. AAnLEIDIng ‘Arbeidsontwikkeling van SW-medewerkers is de kernactiviteit van de SW-bedrijven. Bij arbeidsontwikkeling is het uitgangspunt dat SW-medewerkers hun competenties zodanig ontwikkelen dat zij hun arbeidsmogelijkheden volledig benutten. Hierdoor kunnen SW-medewerkers zo mogelijk een in het bedrijfsleven gebruikelijke startkwalificatie halen.’ (Beleidsplan 2008 – 2009, SBCM) In 2003 werd door vier SW-bedrijven aan IVIO-Didactiek en CLU de volgende vraag gesteld: Hoe bereid je een medewerker binnen de Sociale Werkvoorziening (SW) voor op een baan in een regulier bedrijf? Een vraag die daaruit voortvloeit is: welke competenties zijn cruciaal voor het behoud van werk en voor employability in het algemeen? Uit onderzoek bleek dat het vakinhoudelijke niveau van SW-medewerkers vaak wel voldoende was om als assistent in een bedrijf te werken. Echter, het ontbrak vaak aan de zogenaamde werknemerscompetenties; ze verschenen geregeld te laat op het werk, hadden moeite met communicatie en samenwerking en konden het werktempo niet volhouden (Lankhuijzen en graafsma, 2008). IVIO-Didactiek en CLU hebben in 2003 voor de 4 SW-bedrijven Hameland, Wedeo, Delta en Presikhaaf een Werkplekopleiding werknemerscompetenties ontwikkeld. In 2007 is deze methodiek ook bij de Inclusief groep geïmplementeerd. Omdat er sectorbreed behoefte bestond aan meer structuur in de arbeidsontwikkeling, heeft SBCM IVIO-Didactiek en CLU gevraagd de methodiek landelijk in te voeren. Voor landelijke implementatie bleek het nodig de bestaande methodiek tegen het licht te houden en vervolgens te actualiseren en te valideren. Bovendien diende WPO aan te sluiten bij het AKA-niveau (Arbeidsmarktgekwalificeerd Assistent). De herziene WPO-methodiek biedt een algemene, gestandaardiseerde en gestructureerde basis die SW-bedrijven in staat stelt WPO in te passen in hun specifieke setting en er eventueel zelf hun uitwerkingen aan toe te voegen. De eerste vier hoofdstukken van deze methodiekbeschrijving gaat in op de visie en doelstelling van arbeidsontwikkeling bij laagopgeleiden en het principe van werkplekleren. Vanaf hoofdstuk 5 wordt de methodiek Werkplekopleiding (WPO) Werknemerscompetenties beschreven zoals die in 2009 voor de SW-sector is ontwikkeld.

4


2. VISIE En DOELSTELLIng arbeidsontwikkeling

AKA

Arbeidsontwikkeling is het primaire proces van een SW-bedrijf. Er is bij veel bedrijven consensus over het belang van arbeidsontwikkeling. Het is niet meer de vraag of arbeidsontwikkeling thuishoort in de SW, maar hoe het er uit moet zien (Linders, 2007). Bij arbeidsontwikkeling gaat het er om dat de SW-medewerkers hun competenties zodanig ontwikkelen dat zij hun arbeidsmogelijkheden volkomen kunnen benutten. Hoe die ontwikkeling verloopt en welk niveau uiteindelijk bereikt wordt, is voor elke SW-medewerker anders. Om doorstroom naar het reguliere bedrijf te stimuleren is het streefniveau van een te ontwikkelen Werkplekopleiding Werknemerscompetenties gelijk aan het AKA-niveau (Arbeidsmarktgekwalificeerd Assistent). Voor alle duidelijkheid: het gaat hier dus niet om een volledige AKA-opleiding. Alleen de generieke werknemerscompetenties komen aan bod in WPO. De onderdelen Taal, rekenen en Leren, Loopbaan en Burgerschap vallen buiten de WPO-Werknemerscompetenties. Bij het ontwerpen en ontwikkelen van een WPO Werknemerscompetenties stellen we de volgende uitgangspunten: - Praktijk staat centraal. De opleiding, het leren vindt op de werkplek plaats, waar de SW-medewerkers hun dagelijkse taken uitvoeren. - Deelnemer staat centraal. Dit betekent dat de opleiding aansluit bij het niveau en het leervermogen van de SW-medewerker.

doel opleiding

Het doel van de opleiding: SW-medewerkers ontwikkelen hun competenties op de werkplek zodanig dat zij hun arbeidsmogelijkheden volledig kunnen benutten.


5

3. LAAgOPgELEIDEn/DOELgrOEP SW kenmerken doelgroep

De groep arbeidsgehandicapten binnen de SW heeft een heterogeen karakter, maar kenmerkt zich over het algemeen door een laag opleidingsniveau. Veel lager opgeleiden hebben een negatieve houding tegenover leren en scholing. Dit kan verschillende oorzaken hebben (Smit, Andriessen & Stark, 2005). Slechte ervaringen met leren in het verleden of weinig zelfvertrouwen maken dat zij angst hebben om scholing te gaan volgen. Daarnaast zien veel lager opgeleiden het belang van scholing niet. Zij zijn zich er niet van bewust dat leren niet alleen van belang is bij het maken van carrière, maar ook bij het behouden van werk. Aandachtspunten bij het leren / opleiden van lager opgeleiden: - Bied ruimte voor veel herhaling. - geef directe en concrete feedback op de prestaties. - geef concreet aan wat goed gaat, zodat de medewerker weet wat hij goed kan. (Dit vergroot het gevoel van vertrouwen dat de medewerker heeft in zijn/ haar kunnen.) - Bespreek het hoe en waarom van het uitvoeren van taken.

6


4. WErKPLEKOPLEIDEn We kiezen voor een Werkplekopleiding om de volgende redenen: a) SW-bedrijven beschikken over diverse werkplekken. b) Leren in de praktijk bevordert de transfer van het geleerde naar de toepassing, dit geldt zeker voor lager opgeleiden. c) Competentieontwikkeling is het effectiefst wanneer dat in een authentieke situatie gebeurt. d) De leeromgeving (= werkplek) is een veilige omgeving voor de medewerker. e) Medewerkers worden niet van de werkplek gehaald, ze blijven op de afdeling en ze blijven taken uitvoeren. Wat is Werkplekopleiden? Het doel van werkplekopleiden is om niet uitsluitend productief te werken, maar ook doelgericht op te leiden of te leren. reflectie op arbeid en leerervaringen is een belangrijk onderdeel van de opleiding. definitie WPO

Er zijn veel definities van werkplekleren in omloop. Voor dit landelijke WPOtraject is gekozen voor de definitie van glaudé (1997, p.18): Een werkplekopleiding is een doelgerichte en gestructureerde vorm van een bedrijfsopleiding waarbij een leerproces is gecombineerd met het uitvoeren van productieve arbeid én er sprake is van een interventie in het werkproces (opleidingskundig / arbeidsorganisatorisch). Deze definitie verwoordt drie belangrijke aspecten: 1) combinatie van leren en arbeid, 2) opleidingskundige interventies, en 3) arbeidsorganisatorische interventies.

opleidingskundige en arbeidsorganisatorische interventies


Leren en werken vinden in een werkplekopleiding veelal tegelijkertijd plaats. Door werk uit te voeren, leert men. Leren op de werkplek vindt dan ook eigenlijk bijna altijd plaats. Om bepaalde leerdoelen te verwezenlijken op de werkplek is het nodig structuur aan te brengen en maatregelen te nemen op de werkplek die het leren mogelijk maken (opleidingskundige en arbeidsorganisatorische interventies). Pas dan is er sprake van een werkplekopleiding of werkplekleren. Het leren binnen een werkplekopleiding wordt met andere woorden niet overgelaten aan het toeval. Er is sprake van intentioneel leren (d.w.z. doelgericht en gestructureerd) naast de altijd plaatsvindende incidentele (d.w.z. toevallige) leerprocessen.

7

voorwaarden

Voorwaarden voor de werkplek Opleiden op de werkplek stelt eisen aan de werkplek (arbeidsorganisatorische interventies). Devilee & Kuyt (2000) hebben een checklist voor de werkplek als leeromgeving samengesteld. De checklist is opgedeeld in twee onderdelen: 1. arbeidssituatie of werkomgeving - Doet de taak een beroep op leren? - Biedt de arbeidssituatie ruimte voor eigen inbreng? - Zijn er hulpbronnen voor handen? - Kunnen medewerkers van elkaar leren? 2. -

begeleiding en ondersteuning Biedt de begeleider ruimte voor eigen inbreng? Biedt de begeleider ondersteuning? geeft de begeleider richting aan?

Voorwaarden werkplekopleider Het succes van werkplekopleiden is ook afhankelijk van de kwaliteiten en competenties van de begeleider, de werkplekopleider (zie voor verdere uitwerking paragraaf 8.1). De werkplekopleider heeft de volgende rollen: - de rol van begeleider - de rol van opleider - de rol van beoordelaar - de rol van organisator

8


5. WPO In DE SOCIALE WErKVOOrZIEnIng In dit hoofdstuk beschrijven we hoe de basismethodiek ‘Werkplekopleiding Werknemerscompetenties’ er voor de SW-bedrijven uit ziet. We behandelen achtereenvolgens de vijf programmaonderdelen. In hoofdstuk zes zullen de benodigde instrumenten en hun legitimering worden beschreven.

5.1 WPO-Programma Het programma dat medewerkers en hun werkplekopleider met elkaar doorlopen bestaat uit vijf verschillende onderdelen, namelijk:

Programmastructuur

    

Startmoment Observatieperiode Leerwerkperiode Evaluatiemoment / Spiegelweek Afsluitingsmoment

Een voorbeeld van een compleet programma is hieronder afgebeeld. In dit programma zijn drie Leerwerkperioden en drie evaluatiemomenten/spiegelweken opgenomen. Programma werkplekopleiding Startmoment Observatieperiode Leerwerkperiode 1 Evaluatiemoment / Spiegelweek Leerwerkperiode 2 Evaluatiemoment / Spiegelweek Leerwerkperiode 3 Evaluatiemoment / Spiegelweek Afsluitingsmoment

Voorafgaande aan de werkplekopleiding Voorafgaande aan de startochtend zijn deelnemers geselec-teerd voor de werkplekopleiding. Alle deelnemers hebben, indien mogelijk een keuze gemaakt voor een bepaald vak-gebied en zijn gemotiveerd aan de werkplekopleiding deel te nemen. De kans op succes zou anders zeer klein zijn. Per individuele deelnemer zijn persoonlijke aandachtspunten op papier gezet en zijn kansen op succes en risico’s vastge-legd. Hiermee kan rekening worden gehouden tijdens de opleiding. In de volgende paragrafen lichten we de onderdelen van het programma kort toe.


9

5.2 Startmoment Startmoment

Observatieperiode

Het programma begint met een feestelijke aftrap. Want, voor de deelnemers is het een belangrijk moment. Zij beginnen aan een serieus ontwikkeltraject met ondersteuning van hun werkplekopleiders. Voor dit Startmoment worden dan ook alle werkplekopleiders (+ eventueel assistent werkplekopleiders of voormannen) en deelnemers uitgenodigd die betrokken zijn bij de werkplekopleiding. Dat maakt zichtbaar dat het gaat om een serieus traject, waar veel mensen bij betrokken zijn. Het belangrijkste doel van het Startmoment is kennis te maken met het opleidingsprogramma en met de instrumenten (zie hoofdstuk 6) die daarbij worden gebruikt (Componentenstandaard, Ontwikkelingslijnen, Prestatiekaart, Opdrachten, Portfolio, Toetsen). Kortom, aan het einde van deze bijeenkomst moet het duidelijk zijn wat er van de deelnemers en van de begeleiders wordt verwacht tijdens het werkplekleren. Verder moet de opbrengst van de werkplekopleiding glashelder zijn: systematische arbeidsontwikkeling van SWmedewerkers, zodat ze zich optimaal kunnen ontwikkelen en doorstromen binnen het bedrijf en waar wenselijk kunnen uitstromen naar een regulier bedrijf. Het streven is dat de medewerkers een zo zelfstandig mogelijke positie op de arbeidsmarkt bereiken. Tijdens het Startmoment wordt het Portfolio geïntroduceerd. De medewerkers kunnen een deel van het Portfolio (laten) invullen. Het zal wellicht niet altijd mogelijk zijn een gezamenlijk Startmoment te organiseren, bijvoorbeeld doordat de groep te klein is. Er kan dan afgeweken worden van het voorgestelde programma. We stellen echter voor zoveel mogelijk de startbijeenkomst gezamenlijk te doen (ook al is dat met een kleine groep). De medewerkers weten dan wie nog meer meedoen aan de opleiding en de opleiding krijgt daardoor een officieel tintje.

5.3 Observatieperiode na het Startmoment begint de Observatieperiode van drie weken. De werkplekopleiders observeren hun medewerkers aan de hand van duidelijke gedragsindicatoren (zie Ontwikkelingslijnen). De medewerkers werken zoals zij dat gewend zijn. De Observatieperiode vormt geen onderdeel van het leertraject. De medewerkers hoeven nog geen nieuwe dingen te leren. Het Leerwerktraject start pas na de Observatieperiode. Er is bewust gekozen voor een Observatieperiode van drie weken, zodat de medewerker op verschillende momenten geobserveerd kan worden. Hierbij dient te worden opgemerkt dat alle deelnemers drie weken lang geobserveerd moeten worden, ook al kent de werkplekopleider de medewerker al langer. Het gaat namelijk om concreet geformuleerde gedragscriteria, het zijn ook deze criteria die gehanteerd worden tijdens de observatie. Aan het einde van de Observatieperiode voert de werkplekopleider een gesprek met de medewerker over het ingeschatte functioneringsniveau. Het doel van het gesprek is de medewerker helderheid te verschaffen over wat hij of zij tijdens de werkplekopleiding gaat leren. Het is belangrijk om in dit gesprek niet alleen de leerpunten te benadrukken, maar ook te benadrukken waar de medewerker al goed in is. De checklist ‘gesprek einde Observatieperiode’ biedt richtlijnen voor dit gesprek.

Prestatiekaart Portfolio

10

De werkplekopleider legt de conclusies van dit gesprek vast op de Prestatiekaart. Hierop wordt aangekruist met welke competenties de deelnemer aan de slag gaat. Voordat de Leerwerkperiode kan beginnen herinnert de werkplekopleider de medewerker aan het bijhouden van het Portfolio. De medewerker heeft hier ook al uitleg over gehad tijdens het Startmoment. © SBCM-WerkPlekOpleiding 2010

nu het duidelijk is aan welke competenties de medewerker nog moet werken, kan de Werkplekopleiding Werknemers-competenties echt beginnen!

5.4 Leerwerkperiode Leerwerkperiode

Leren en werken Voordat de medewerker aan het dagelijkse werk begint, kiest of krijgt hij een Opdracht die gericht is op bepaald gedrag (zie Ontwikkelingslijnen) dat nog ontwikkeld moet worden. De werkplekopleider legt uit wat de bedoeling is. Hij maakt duidelijk wat de component inhoudt en wat er die dag van de medewerker verwacht wordt. Bovendien wordt een mo-ment afgesproken voor het nagesprek. De medewerker hoeft overigens niet elke dag aan de slag te gaan met een Opdracht. De werkplekopleider en de me-dewerker kunnen samen bespreken hoe intensief ze de werkplekopleiding willen maken.

Toetsen en beoordelen

Toetsen en beoordelen Wanneer de medewerker voldoende geoefend heeft, dat wil zeggen wanneer de werkplekopleider én de medewerker verwachten dat de betreffende gedragsindicator beheerst wordt, kan het toetsmoment worden afgesproken (dit kan dus in de Leerwerkperiode). Belangrijk hierbij is dat het toetsen zo veilig en vertrouwd mogelijk moet gebeuren. Als de werkplekopleider twijfelt over het resultaat van de toet-sing, kan er beter nog een keer geoefend worden met een Opdracht. De werkplekopleider treedt op als beoordelaar. In enkele gevallen kan het voorkomen dat een opdrachtgever, klant of collega gevraagd wordt om mede de beoordeling te bepalen. De werkplekopleider tekent de gedragsindicator af op de Prestatiekaart als het voldoende is ontwikkeld. Bewijzen worden verzameld in het Portfolio. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op het toets-systeem. Duur Een Leerwerkperiode duurt in principe circa 6 tot 8 weken. We spreken van ‘circa’ om enige flexibiliteit in te bouwen en afstemming van de Evaluatiemomenten c.q. Spiegelweek op andere activiteiten die door het jaar heen plaatsvinden.

5.5 Evaluatiemomenten en Spiegelweek Evaluatiemomenten Spiegelweek

na elke Leerwerkperiode van 6 á 8 weken worden Evaluatiemomenten in een zogenaamde “Spiegelweek” ingeroosterd. Het doel van deze week is stil te staan bij de vooruitgang die de deelnemers maken. Beoordeling is daarom ook een belangrijk onderdeel van de Spiegelweek. De beoordeling heeft altijd betrekking op de leerdoelen (gedragsindicatoren) die op de Prestatiekaart staan aangegeven. Bovendien wordt in de Spiegelweek tijd vrijgemaakt voor het bijwerken van het Portfolio en eventueel het voeren van een Portfoliogesprek. In het Portfolio worden allerlei bewijzen van prestaties opgenomen, die de deelnemer al werkende aan de opdrachten verzamelt. Een bewijs is een afgetekende en getoetste WPOOpdracht. Bewijzen kunnen ook bestaan uit stukjes tekst, een tekening of ander materiaal. De begeleider geeft hierbij ondersteuning. Bijvoorbeeld door samen met de deelnemer terug te kijken op wat er is geleerd in de laatste werkperiode, bewijzen te verzamelen voor goed presteren en te helpen bij de vormgeving van het Portfolio. Ook kan de Prestatiekaart worden aangepast als dat nodig blijkt te zijn.


11

De Spiegelweek is tevens een moment waarin educatieve groepsactiviteiten plaatsvinden. De deelnemers kunnen ervaringen met elkaar delen. Ze komen zo tot de ontdekking dat anderen met dezelfde problemen worstelen als zijzelf. Dit draagt bij aan het vergroten van het zelfvertrouwen van groepsleden. Uitwisselen van ervaringen kan bijvoorbeeld door demonstraties en presentaties aan elkaar en aan andere belangstellenden te geven. naast uitwisseling van ervaring, kunnen ook andere activiteiten georganiseerd worden. Denk bijvoorbeeld aan: o bedrijven bezoeken (intern of extern); o op een andere afdeling werken (ander werksoort); o groepsgewijze workshop (bijvoorbeeld met betrekking tot een bepaalde competentie) o teamsport, speurtocht of andere opdrachten rondom een competentie; o mensen van buitenaf uitnodigen. Door bovenstaande activiteiten krijgt de medewerker de mogelijkheid om buiten zijn eigen afdeling te kijken. Tot slot is het heel belangrijk om de geboekte successen van de afgelopen werkperiode met elkaar te vieren! De medewerkers kunnen vol trots aan anderen laten zien wat zij in de achterliggende werkperiode hebben bereikt. Er kunnen Certificaten worden uitgereikt aan de medewerkers. De toon van de Spiegelweek is: werkend leren is leuk! na de Evaluatiemomenten of Spiegelweek begint er weer een nieuwe Leerwerkperiode. In de Spiegelweek is als het ware een tussenbalans opgemaakt. Het is duidelijk hoe ver de medewerkers zijn gevorderd in hun ontwikkeling. En voor de volgende Leerwerkperiode zijn de leerdoelen in het leerplan bijgesteld.

5.6 Certificering / Afsluiting Certificaten

12

Twee keer per jaar is er een Certificaten uitreiking. net als bij het Startmoment, komt de hele groep werkplekopleiders en deelnemers aan WPO bij elkaar en worden behaalde successen in kaart gebracht. De balans wordt opgemaakt. Op welk niveau zijn de deelnemers vertrokken, en op welk niveau staan ze nu? In het Certificaat wordt opgenomen welke (nieuwe) werknemerscompetenties de deelnemer beheerst. Per deelnemer kan er dus een verschillend resultaat op het Certificaat worden weergegeven. Het Certificaat wordt opgenomen in het Portfolio. Het belangrijkste doel van de certificering is om vooruit te kijken naar de fase die volgt, namelijk verdere ontwikkeling. De bijeenkomst wordt feestelijk afgesloten met het uitreiken van de individuele (deel) Certificaten werknemerscompetenties. Met dit Certificaat hebben deelnemers bewijs in handen dat ze bepaalde (deel) componenten beheersen. Ze hebben zich ontwikkeld en ook kleine successen zijn er om gevierd te worden! Zo’n Certificaat is echter nog geen officieel erkend diploma. Hoofdstuk 10 gaat uitgebreider in op erkenning en AKA-certificering.


6. InSTrUMEnTEn In hoofdstuk 4 zagen we dat een werkplekopleiding gestructureerd en doelgericht is en dat er zowel opleidingskundige als arbeidsorganisatorische interventies uitgevoerd moeten worden. Daarbij zijn instrumenten nodig. Voor WPO zijn de volgende instrumenten ontwikkeld: - de Componentenstandaard (6.1.) - de Ontwikkelingslijnen (6.2.) - de Prestatiekaart (6.3.) - de Opdrachten (6.4.) In de volgende paragrafen gaan we op deze verschillende instrumenten in. naast deze instrumenten zijn per fase informatiebladen en checklists ontwikkeld ter ondersteuning van de werkplekopleider.

6.1 Componentenstandaard Componenten standaard

De Componentenstandaard voor WPO is de ruggengraat van de opleiding. De componenten zijn afgeleid van de competenties zoals die in het AKA-kwalificatiedossier zijn beschreven. Beheersing van deze competenties is nodig voor het adequaat functioneren in een arbeidsorganisatie. Voordat we hier verder op ingaan, zullen we eerst het begrip competenties kort verduidelijken.

competenties

Competenties Een competentie is het vermogen om in een bepaalde context en op een bepaald niveau te handelen, iets te doen. Bij een competentie gaat het dus altijd om gedrag. In dat gedrag worden kennis, houdingsaspecten en vaardigheden gecombineerd. Zichtbaar: handelen of gedrag Een competentiebeschrijving is een formulering voor iets wat je kunt. En wat je kunt wordt zichtbaar in dat wat je doet.

componenten gedragsindicatoren

werknemers competenties

Het AKA-Kwalificatiedossier hanteert 10 competenties uit het KBB-kwalificatieprofiel powered by SHL . De competenties zijn gesplitst in 21 componenten. Voor WPO hanteren we 20 componenten (twee componenten zijn samengevoegd). De componenten zijn bij WPO op hun beurt weer gesplitst in concrete gedragsindicatoren. Met het oog op de werkbaarheid zijn er niet meer dan twee gedragsindicatoren per component geformuleerd. De aanname is dat de component aanwezig is, als de twee gedragsindicatoren aanwezig zijn. Werknemerscompetenties De Componentenstandaard bevat geen vaktechnische competenties of competenties die specifiek aan een arbeidssector zijn gebonden. Uitgangspunt is dat juist het ontbreken van de werknemerscompetenties de oorzaak vormt van de slechte uitgangspositie van medewerkers op de arbeidsmarkt. Om die reden worden in deze werkplekopleiding werknemerscompetenties behandeld die voorwaarde zijn voor functioneren in elke sector. Adequaat Bij beheersing van werknemerscompetenties gaat het altijd om gedrag dat adequaat is in de gegeven context. Onder adequaat wordt verstaan: o effectief: het doel wordt bereikt o efficiënt: met zo weinig mogelijk middelen o passend: fatsoenlijk en constructief in de situatie


13

niveau verantwoordelijkheid

complexiteit

niveau Het functioneringsniveau is te karakteriseren als dat van een (aankomend) assistent. De niveauverschillen in het MBO hebben betrekking op ‘rol en verantwoordelijkheid’ en ‘complexiteit’. Voor AKA-niveau geldt het volgende: niveau 1 rol en verantwoordelijkheid De beroepsbeoefenaar (assistent) vervult een assisterende / ondersteunende rol. De beroepsbeoefenaar is verantwoordelijk voor het opgedragen werk. Hij vraagt raad / advies bij wisselende of onverwachte omstandigheden. Zijn werk kent niet of nauwelijks afbreukrisico’s. De beroepsbeoefenaar werkt onder toezicht. Hij ontvangt steeds instructies van zijn meerdere. Complexiteit De beroepsbeoefenaar verricht werk waarvoor standaardwerkwijzen gelden. Zijn werkzaamheden zijn van routinematig aard. Om zijn werk te doen beschikt de beroepsbeoefenaar over taakgerichte kennis en vaardigheden, die voor de uitoefening van het beroep nodig zijn. Context De WPO-Werknemerscompetenties wordt binnen een SW-bedrijf sectoroverstijgend aangeboden. De context van een SW-bedrijf kenmerkt zich door: - veel begeleiding - routinematig werk - eenvoudig werk

6.2 Ontwikkelingslijnen Ontwikkelingslijnen

Om te kunnen spreken van een leerproces, is het nodig een ontwikkelingslijn aan te brengen in het proces van aanleren van de competenties. Wat moet je eerst leren, wat leer je later? Wat is de meest eenvoudige vorm van beheersing van de competentie, wat is een complexere vorm?

Moeilijkheids dimensies

niveauaanduiding en moeilijkheidsdimensies De Componentenstandaard is verder uitgewerkt in Ontwikkelingslijnen die het leerproces van elke gedragsindicator langs drie (A, B en C) niveaus aangeven. Als we het binnen WPO hebben over niveaus, dan bedoelen we niveaus van functioneren. Daarbij is als uitgangspunt gehanteerd dat functioneren moeilijker wordt naarmate bepaalde ‘moeilijkheidsdimensies’ of moeilijkheidsfactoren in het werk aanwezig zijn. In dit geval werken we met twee moeilijkheidsdimensies: - complexiteit - verantwoordelijkheid Werk wordt moeilijker naarmate het complexer is en het meer verantwoordelijkheid vereist. Het aan de dag leggen van bepaald werkgedrag wordt dus ook moeilijker naarmate het werk waarin dat dient te gebeuren moeilijker is.

complexiteit

14

Complexiteit Complex is aan te duiden met het begrip ‘meervoudig’: er zitten verschillende elementen of delen in. Als we spreken van ‘enkelvoudig’ of niet complex, dan betekent dit dat er geen of weinig verschillende elementen of delen in zitten.


Complexiteit van het werk In het kader van WPO heeft het begrip complexiteit enerzijds betrekking op de werkzaamheden (taken, opdrachten, klussen) waarin de medewerker actief is. Je kunt als medewerker ingezet worden in complexe en minder complexe werkzaamheden. Complexe taken omvatten verschillende elementen of delen. Dit kunnen stappen zijn, handelingen, fasen, acties, procedures, werkprocessen, etc. Complexiteit van de component Anderzijds heeft het begrip complexiteit betrekking op de mate van samengesteldheid van de component. Een component is te zien als samengesteld uit gedragsindicatoren, die op hun beurt zijn opgebouwd uit kennis, vaardigheden en houdingsaspecten. In de praktijk worden die niet van elkaar gescheiden, ze zijn geïntegreerd. In die zin benaderen we componenten als competenties. Een component kan in een complexe en minder complexe variant getoond moeten worden. Een component die zeer enkelvoudig is, krijgt het karakter van een vaardigheid. Bijvoorbeeld: ‘Interesse tonen’ is een component, ‘luisteren’ is daarvan een element, en valt onder de noemer vaardigheid. Op niveau A wordt een component in een minder complexe variant uitgevoerd dan op niveau B en C.

Samenhang De stelling is dat complexe werkzaamheden ook een hogere mate van complexiteit vragen van de component. Voor de Ontwikkelingslijnen betekent dit het volgende:

verantwoordelijkheid


Complexiteit

A

B

C

Werk

Enkelvoudig werk, bestaande uit een routine, een procedure, een vaste handeling of kleine serie handelingen.

Meervoudig werk, bestaande uit enkele delen of elementen behorende bij het vakgebied.

Het werk kent een mate van complexiteit die past bij de assistentberoepsbeoefenaar.

Component

Enkelvoudige variant van de component.

Meervoudige variant van de component: enkele elementen zijn in verschillende vorm aanwezig.

Meervoudige variant van de component passend bij het werk van de assistentberoepsbeoefenaar.

Elementaire • kennis • vaardigheid • houding of een lichte geintegreerde vorm daarvan.

geïntegreerde • kennis • vaardigheden • houding

geïntegreerde • kennis • vaardigheden • houding • gedragsindicatoren • zo nodig met elementen uit andere componenten.

15

Verantwoordelijkheid Het begrip verantwoordelijkheid is in het dagelijks gebruik voorzien van allerlei betekenissen. ‘Van Dale’ geeft de volgende betekenissen: • het verplicht zijn tot rekenschap, aansprakelijk zijn • de taak, de plicht voor iets of iemand (goed) te zorgen Verantwoordelijkheid in het werk De SW-sector biedt de mogelijkheid medewerkers in het kader van WPO in te zetten in werk met zowel weinig als relatief veel verantwoordelijkheid. Als de verantwoordelijkheid voor het werk in sterke mate ligt bij de leidinggevende, dan betekent dit dat de medewerker zelf slechts verantwoording hoeft af te leggen over de concrete werkhandelingen die door hem of haar worden uitgevoerd. Om verantwoordelijkheid bij de individuele medewerker weg te nemen, zijn er verschillende maatregelen mogelijk: • werkzaamheden voorstructureren • tijdens het werk aanwijzingen geven • geen of weinig beslisruimte open laten • werkzaamheden voorzien van protocollen, instructies, hulpmiddelen • frequente begeleiding bieden • in team- of groepsverband laten werken • oplossingen aanbieden bij problemen of veranderingen • frequent controleren, toezicht houden Deze maatregelen maken het mogelijk voor de leidinggevende om de verantwoordelijkheid bij zichzelf te houden en de risico’s te minimaliseren in een mate die gewenst is. Hoe meer van deze maatregelen, hoe geringer de eigen verantwoordelijkheid is van de medewerker. Verantwoordelijkheid in de component Een component is een vorm van werkgedrag of handelen, passend in de werkuitvoering. Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker de component op een adequate manier in de werkuitvoering aan de dag te leggen. Afhankelijk van de situatie betekent adequaat: geschikt voor het beoogde doel. De medewerker zal zich in meer of mindere mate rekenschap moeten geven van het beoogde doel. Samenhang De stelling is dat de mate van verantwoordelijkheid in de werkzaamheden samenhangt met de mate van verantwoordelijkheid die de medewerker heeft in het aan de dag leggen van de componenten. Voor de Ontwikkelingslijnen betekent dit het volgende:

16


Verantwoordelijkheid

A

B

Werk

Het werk kent geen Het werk kent weitot weinig eigen nig eigen verantverantwoordelijkwoordelijkheid. heid.

C

Het werk kent de verantwoordelijkheid die past bij een assistentberoepsbeoefenaar.

Vrijwel alle maatregelen voor het beperken van de verantwoordelijkheid van de medewerker zijn van toepassing.

Er is sprake van enkele maatregelen om de verantwoordelijkheid te beperken.

Verantwoordelijkheid

A

B

C

Component

De medewerker toont de component als A op adequate wijze.

De B medewerker toont de component op adequate wijze.

De medewerker toont de component op adequate wijze, passend bij de rol van assistentberoepsbeoefenaar.

Er is sprake van zicht op het beoogde doel voor zover het de eigen werkzaamheden en die van de afdeling of het team betreft.

Er is zicht op het bedrijfsbrede doel waarin de assistent een rol heeft.

Een ontwikkelingslijn is de beschrijving van het concrete, observeerbare en meetbare werkgedrag dat op drie niveaus dient te worden aangeleerd en getoond (zie voorbeeld hieronder). Bij de toetsing fungeren de omschrijvingen in de Ontwikkelingslijnen vervolgens als beoordelingscriteria. Component 3 AAnPASSEn AAn DE grOEP


A

B

C

1. geeft een collega passende hulp.

signaleert dat een collega hulp nodig heeft.

bepaalt welke vorm van hulp geschikt is.

geeft een collega passende hulp.

2. Kan omgaan met sociale druk in de groep.

reflecteert op het eigen gedrag binnen de groep.

kiest een eigen reactie om met sociale druk om te gaan.

kan omgaan met sociale druk in de groep.

17

6.3 Prestatiekaart De Prestatiekaart bevat de volgende basiselementen: - de beginsituatie in termen van aanwezige gedrags-indicatoren; - de gewenste eindsituatie of leerdoelen in termen van nog te verwerven gedragsindicatoren; - de keus van de opdrachten die uitgevoerd dienen te worden. De Prestatiekaart wordt samen met de bijbehorende Opdrachten opgenomen in het Portfolio van de medewerker. De medewerker kan het Portfolio tijdens het werk bij zich houden, zodat hij/zij tussendoor kan nakijken waar hij/zij ook al weer staat in het traject. Beginsituatie Standaard staat de medewerker voor alle gedragsindicatoren op startniveau. De observatie kan uitwijzen of de medewerker sommige gedragsindicatoren wellicht ook op A, B of C niveau beheerst. Op de Prestatiekaart geeft de werkplekopleider aan welke gedragsindicatoren op welk niveau door de medewerker wordt beheerst. gewenste eindsituatie niet voor iedereen zal het even wenselijk en haalbaar zijn om competenties op het hoogste niveau te beheersen. Een en ander hangt af van het doel dat met de medewerker wordt nagestreefd. Het is noodzakelijk om per deelcompetentie een realistisch en relevant doel te stellen. Dit kan betekenen dat iemand component 10 op niveau A moet beheersen, terwijl diezelfde persoon ten aanzien van component 8 bijvoorbeeld op niveau C moet kunnen functioneren. Opdrachten

Pakket Opdrachten Als de beginsituatie en de gewenste eindsituatie bekend zijn, is het eenvoudig om de Opdrachten te selecteren die iemand moet doen om de beoogde ontwikkeling door te maken. Deze selectie wordt aangegeven op de Prestatiekaart. De medewerker krijgt (een deel van) de op maat gemaakte set van (losbladige) Opdrachten aangeboden. De medewerker neemt deze op in het Portfolio. Het pakket Opdrachten is als het ware het opleidings of leertraject van de deelnemer. De volgende paragraaf geeft uitleg over de Opdrachten.

6.4 Opdrachten Opleiden op de werkplek betekent dat de medewerker zoveel mogelijk gaat leren tijdens het uitvoeren van het dagelijkse werk. Hiervoor krijgt de medewerker, of kiest de medewerker samen met de werkplekopleider Opdrachten die gericht zijn op het leren van de gedragsindicatoren die nog niet voldoende aanwezig zijn. We schrijven bewust Opdrachten met een hoofdletter om zo het verschil duidelijk te maken tussen een Opdracht in het WPOtraject en een opdracht van een opdrachtgever of klant. De selectie van de Opdrachten vindt plaats op basis van: • de te ontwikkelen componenten (er bestaan 20 componenten); • de te ontwikkelen gedragsindicatoren (in totaal 40); • en het gewenste niveau (er zijn 3 niveaus: A, B en C. Niveau C is te vergelijken met het AKA-niveau.).

18


Medewerkers worden aan het werk gezet met een Opdracht die bepaald gedrag centraal stelt. Op de Opdrachten staan korte heldere opdrachten en vragen. De Opdrachten richten zich op kennis en inzicht (cognitieve denkstructuur), als op vaardigheids- en houdingsaspecten (gevoelsstructuur). Het principe is dat de Opdrachten worden herhaald, totdat de deelnemer de gedragingen behorende bij de gedragsindicator op het vereiste niveau beheerst.

Opbouw De Opdrachten zijn op een vaste manier opgebouwd. In de kop staat aangegeven: - naam van de medewerker; - omschrijving van de gedragsindicator (Wat leer ik?); - aanduiding van het niveau van deze Opdracht; - datgene wat er nodig is voor het kunnen uitvoeren van de opdracht. Dan volgt de eigenlijke Opdracht voor deze dag en enkele tips. Het is voor de medewerker duidelijk wat hij/zij die dag precies moet doen en welke dingen er nodig zijn. Vervolgens komen de vragen die de medewerker moet beantwoorden. Het kunnen schrijfopdrachten of schematiseeropdrachten zijn, maar ook bespreekopdrachten. Een vast onderdeel is het bespreken van de Opdracht van die dag met de werkplekopleider. De Opdracht sluit af met een overzicht van wat de medewerker heeft geleerd als de Opdracht met succes is uitgevoerd. De overgang naar een volgend niveau wordt ook verhelderd met behulp van de Ontwikkelingslijn die hoort bij de geoefende gedragsindicator.

Introductie De werkplekopleider bespreekt de Opdracht met de deelnemer, voordat het werk begint. Dat kan gebeuren op het eind van een werkdag voor de volgende dag, maar ook aan het begin van een werkdag. De component en gedragsindicator van die dag worden als het ware “verkend”. Bijvoorbeeld: Wat is omgaan met feedback? Hoe doe je dat, kritiek ontvangen? Wat maakt dat zo moeilijk? En waarom beantwoord je het krijgen van een compliment met “Dank u wel”? De introductie of voorbespreking van de opdracht is een heel belangrijk leermoment. De werkplekopleider plaatst de component binnen de context van de dagelijkse praktijk. De checklist ‘geven van een Opdracht’ biedt de werkplekopleider houvast. reflectie Bij de meeste Opdrachten is het nodig dat er enige tijd zit tussen het voorbespreken van de Opdracht en de uitvoering ervan. Dit is bijvoorbeeld het geval als het gaat om het kunnen opvolgen van instructies. De medewerker beantwoordt de vragen op het moment dat het werk is gedaan. De Opdracht heeft dus ook het karakter van terugkijken en systematisch reflecteren. Als de medewerker grote moeite heeft met schrijven, kan de werkplekopleider besluiten die schrijftaak aanvankelijk geheel of gedeeltelijk over te nemen en de opdracht mondeling door te nemen. Omdat eenzelfde Opdracht vaak meerdere keren gedaan zal worden, kan de medewerker het beantwoorden van de vragen op een gegeven moment wellicht toch zelf doen.


19

werkplekinterventies

Werkplekinterventies: aanpassen van de werksituatie aan de Opdracht Bij het leren op de werkplek pleegt de werkplekopleider werkplekinterventies (of arbeidsorganisatorische interventies). Dit houdt in dat de werksituatie zodanig wordt aangepast dat de Opdracht uitgevoerd kan worden en de gedragsindicator geleerd. Daartoe staat in de kop van de Opdracht steeds wat er nodig is om de opdracht goed te kunnen doen. Het is de verantwoordelijkheid van de werkplekopleider daarvoor te zorgen. Hij is verantwoordelijk voor de voorwaarden waaronder de Opdracht wordt uitgevoerd. Als er overleg nodig is, moeten er overlegmogelijkheden zijn. Als er voorschriften gelezen moeten worden, is er een taak nodig waarbij voorschriften aan de orde zijn. De benodigde voorwaarden staan in de kop van de opdracht aangegeven achter de vraag: “Wat is er nodig?”

extra opdrachten

Extra opdrachten naast de standaard Opdrachten die systematisch, gestructureerd en doelgericht werken aan het aanleren van een bepaalde gedragsindicator is ook een aantal extra opdrachten ontwikkeld. Deze opdrachten zijn over het algemeen componentoverstijgend. Door het uitvoeren van deze opdrachten werken de medewerkers dus aan verschillende gedragsindicatoren. Deze opdrachten kunnen eventueel ook ingezet worden in rustige periodes. De volgende extra opdrachten zijn ontwikkeld: - gesprekskaarten - Mindmap - Domino - Fotopresentatie over gevaarlijke en ongezonde situaties - Organiseren van een certificaten uitreiking - Organiseren van een rondleiding over de afdeling - regels en procedures: Verbetertips

20


7. TOETSEn

competentiegericht toetsen

Competenties (of componenten) toetsen is iets heel anders dan kennis toetsen en toetsing op de werkplek verschilt weer sterk van toetsing in een reguliere opleiding. In dit hoofdstuk bespreken wij achtereenvolgens de visie en uitgangspunten van competentiegericht toetsen (7.1), het beoordelingsmodel voor WPO (7.2), de aard van de toetsing in het traject van competentie gericht opleiden (7.3), de kwaliteit van de toetsing (7.3) en het monitoringssysteem, ofwel de wijze waarop de voortgang van de medewerker wordt geregistreerd (7.4.). In de bijlage ‘Infoblad Toetsplan’ is het toetsplan schematisch weergegeven.

7.1 Visie en uitgangspunten

formatief summatief

Onderwijsleerproces Belangrijk bij competentiegericht beoordelen is dat toetsing en beoordeling onderdeel uitmaken van het onderwijsleerproces, ervan uitgaande dat beoordeling een sturende invloed heeft op het studiegedrag (Cluitmans, 2000). Er wordt gestreefd naar een helder onderscheid tussen het beoordelen om te leren (formatief of ontwikkelingsgericht) en het beoordelen om te verzilveren (summatief of kwalificerend). Formatieve beoordeling vindt plaats aan het eind van elke leereenheid (bij WPO is dat een gedragsindicator), waarin zowel het proces als het product van de projectuitvoering betrokken is. Een summatieve beoordeling is bedoeld om vast te stellen of een medewerker bepaalde competenties verworven heeft. Hierbij worden geen deelscores toegekend aan afzonderlijke bewijsstukken; hier is sprake van een totaaloordeel (holistische beoordeling). Praktijkgericht In recente publicaties over beoordelen in relatie tot competentiegericht opleiden (CgO) wordt gesproken over praktijknabij beoordelen en contextrijk beoordelen. De toetsing moet dus in de reële beroepspraktijk plaatsvinden. Voor WPO in de SW-bedrijven is dit geen probleem. Competenties Een competentie bestaat uit een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Bij het beheersen van een competentie gaat het er dus om dat een deelnemer laat zien dat hij de competentie beheerst, maar ook dat hij/zij begrijpt wat de competentie inhoudt (kenniselement).

7.2 Beoordelingsmodel Hierboven zagen we dat beoordelen in een competentiegerichte opleiding (wat WPO is) ontwikkelingsgericht beoordelen is. Dit houdt in dat de werkplekopleider binnen WPO de medewerker coacht in zijn/haar ontwikkeltraject. Het ontwikkeltraject WPO eindigt als de medewerker kan bewijzen dat hij/zij alle componenten uit de WPO-componentenstandaard op C-niveau beheerst. Beoordelen kan dus zowel formatief, ontwikkelingsgericht als summatief, kwalificerend. De bewijzen verzamelt de medewerker in het portfolio. Allereerst zal de medewerker via formatieve toetsing kunnen laten zien dat hij/


21

Portfoliogesprek

Proeve van Bekwaamheid Portfolio Assessment

zij een bepaalde gedragsindicator beheerst. De bewijzen hiervan verzamelt hij/zij in het Portfolio. In de evaluatieperiode vindt een Portfoliogesprek plaats, waarin de ontwikkeling van de medewerker besproken wordt. Zodra de medewerker door middel van de formatieve toetsing heeft laten zien dat hij/zij alle componenten op C niveau beheerst is hij/zij klaar voor de Proeve van Bekwaamheid. Dit is uiteindelijk de kwalificerende (en dus summatieve) beoordeling, die evt. in samenwerking met het rOC of AOC gedaan kan worden (zie hoofdstuk 10). Door middel van het Portfolio Assessment zal nagegaan worden of de medewerker inderdaad toe is aan de Proeve van Bekwaamheid.

7.3 Aard van de toetsing Speciale aanpak Toetsing bij WPO heeft twee doelen: 1. Monitoren van de individuele progressie. 2. Vaststellen en erkennen of een competentie op een vereist niveau aanwezig is (EVC). Veel medewerkers hebben negatieve ervaringen met toetsing of beoordeeld worden. Toetsing roept vaak onrust op. Om die reden vraagt de toetsing bij WPO een speciale aanpak. De kern daarvan vatten we kort samen: • Medewerkers worden door ‘droog oefenen’ vertrouwd gemaakt met de toetsing. • Het initiatief voor de toetsing ligt in principe bij de medewerkers. • Er vindt geen onverwachte toetsing en beoordeling plaats. • De (bekende) Opdracht fungeert als toets. • De omstandigheden worden strikt gestandaardiseerd (volgens de opdracht). • De beoordeling wordt strikt gestandaardiseerd en besproken (volgens de Ontwikkelingslijnen). • De toetsing vindt plaats tijdens een werktaak. • Voordat een gedragsindicator wordt afgevinkt, dient er 2 x getoetst te zijn in 2 verschillende situaties. evaluatie leerproces

Toetsing en beoordeling in het leertraject kan worden gezien als evaluatie. Evaluatie is een fase die vaak wordt vergeten of overgeslagen, maar die voor gestructureerd leren wel van groot belang is. Bij competentiegericht opleiden dient de beoordeling primair om de medewerker inzicht te geven in de eigen ontwikkeling. De beoordeling moet er dus toe leiden dat de medewerker zicht krijgt op zijn sterke en zwakke punten en gemotiveerd raakt zijn competenties (verder) te ontwikkelen. Een toets bij WPO is een Opdracht die eerder gewoon als oefening is gedaan. Een Opdracht wordt een toets als: • het moment van toetsing tussen de medewerker en de werkplekopleider is afgesproken; • de medewerker weet dat hij/zij beoordeeld wordt; • de setting overeenkomt met de situatie als geschetst in de opdracht; • de werkplekopleider de gedragscriteria correct en volledig toepast.

toetsmoment

22

Moment Medewerkers geven zoveel mogelijk zelf aan wanneer zij zichzelf klaar vinden om getoetst te worden. Zij vragen de werkplekopleider een beoordeling te koppelen aan een opdracht die zij een of meerdere keren hebben uitgevoerd. Medewerker en werkplekopleider maken daarover een afspraak. Er worden 2 toetsen (in 2 verschillende situaties) afgesproken. Er wordt dus niet onverwacht getoetst.


Het principe is dat de medewerkers er recht op hebben zich voor te kunnen bereiden op de toetsing en zich van hun sterkste kant te laten zien. Dat maakt hun slagingskans groter en daar streven we naar. Enkele belangrijke aanwijzingen samengevat: Formatief: • Toetsen kunnen bij WPO op elk geschikt moment plaatsvinden. • Er wordt per gedragsindicator per niveau minimaal 2 x getoetst (in 2 verschillende situaties). • In de Spiegelweken (of Evaluatiemomenten) staat men gezamenlijk stil bij de vooruitgang d.m.v. het bijwerken van het Portfolio en eventueel het Portfoliogesprek. • In de Spiegelweek vindt ook de controle op de kwaliteit van de beoordeling plaats (door middel van een tweede beoordelaar). Summatief: • Aan het eind van het WPO-traject vindt, na een positief afgerond Portfolio Assessment een Proeve van Bekwaamheid plaats. De werkplekopleiders gaan flexibel en individugericht om met de toetsing gedurende de Leerwerkperiodes. Een handtekening onder een afgetoetste Opdracht (“die heb ik binnen”) stimuleert immers weer de ontwikkeling van andere competenties.

geschikte taken De werkplekopleider kiest een werktaak die geschikt is of geschikt gemaakt kan worden voor het aftoetsen van bepaalde gedragingen. Vervolgens zorgt de werkplekopleider ervoor dat alle voorwaarden aanwezig zijn. De aanwijzingen hiervoor vindt de werkplekopleider in de kop van de Opdracht. De verschillende deelnemende afdelingen kunnen elkaar prima helpen bij het vinden van passende werktaken ten behoeve van de toetsing. Zeker voor een goede invulling van de Spiegelweek is dit van belang.

7.4 Kwaliteit van de toetsing De complexiteit van beoordelen is bij werkplekleren hoog. De werkplekopleider moet de medewerker objectief beoordelen en de feedback afstemmen op de individuele deelnemer. Hierbij maakt hij gebruik van de Competentiestandaard en de Ontwikkelingslijnen. Daarin staan de beoordelingscriteria in de vorm van de gedragsindicatoren geformuleerd op drie niveaus. De gedragsniveaus kunnen op de Prestatiekaart worden afgevinkt.

Uitgangspunten • De toetsing gebeurt individueel. In principe geeft de medewerker aan dat hij/zij klaar is om getoetst te worden. • Medewerker en begeleider komen gezamenlijk tot conclusies omtrent de progressie en de aanwezigheid van bepaalde competenties. • Werkplekopleiders/beoordelaars maken alleen gebruik van de criteria die in het WPO-traject gegeven zijn; zij verwarren deze niet met vakinhoudelijke of vaktechnische criteria. • De toetsen voldoen zoveel mogelijk aan algemene kwaliteitseisen, zoals validiteit, betrouwbaarheid en helderheid. • De betrouwbaarheid wordt verhoogd door minimaal 2 x dezelfde toets af te nemen in twee verschillende situaties.

validiteit


Kwaliteit van de toetsopdracht Een toetsopdracht hoort valide, betrouwbaar en helder te zijn. Bij werkplekopleiden wordt de vaardigheid uitgevoerd in zeer reële situaties (hands-on). Het gaat hier om een toets in werkelijke omstandigheden. De mate van levensechtheid is dus groot. 23

betrouwbaarheid

De helderheid wordt zoveel mogelijk gegarandeerd in de leerdoelen bij de Opdrachten. Een aantal aandachtspunten voor een zo hoog mogelijke inhoudsvaliditeit en betrouwbaarheid zijn in het algemeen: • Zorg voor veel kleine toetsen. • Hanteer de bestaande (gedrags)criteria en alleen deze (geen eisen toevoegen). • Standaardiseer zoveel mogelijk. • Beoordeel op vaste tijden het toetsproces dat de werkplekopleider hanteert (2e beoordeling). Het WPO-traject volgt gedeeltelijk deze oplossingen: • Gebruik veel kleine toetsen (per gedragscriterium op drie niveaus). • Ga uit van in de opdracht vastgelegde doelen, eisen en omstandigheden (standaardisatie). • Betrek bij de Evaluatiemomenten en bij het Portfolio Assessment (eindadvies) een 2e beoordelaar (bijv. de coach van de werkplekopleider of een assessor van een rOC/AOC).

2e beoordelaar

Om de kwaliteit van de toetsing door de werkplekopleider te waarborgen wordt in de Spiegelweek een 2e beoordelaar ingezet. De 2e beoordelaar heeft tot taak de toetsing van de werkplekopleider te controleren en te beoordelen. De 2e beoordelaar let dus op de werkplekopleider en op de vraag of die toetst en beoordeelt volgens de voorgeschreven procedures en criteria. De 2e beoordelaar staat los van de lerende en is dus onafhankelijk. Voor een EVC-erkenning (zie verder hoofdstuk 10) is de actieve aanwezigheid van een onafhankelijke, getrainde beoordelaar een vereiste.

criteria

Criteria De criteria voor de toetsing en beoordeling zijn op verschillende plaatsen vastgelegd. Dit maakt dat zowel de werkplekopleider als de medewerker er gemakkelijk toegang toe hebben. De criteria zijn vastgelegd in: • De Competentiecatalogus • De Ontwikkelingslijnen • De Opdrachten • Het Portfolio.

beoordeling

Beoordeling • Een medewerker beschikt over een gedragsindicator op een bepaald niveau als dat is aangetoond via de bijbehorende toetsopdracht in een correcte toetssituatie. • Voor uitstroom/doorstroom hoeven niet alle componenten op C-niveau te worden beheerst. Welke beheerst moeten worden hangt af van de gewenste door- of uitstroomfunctie. De werkplekopleider maakt samen met de medewerker het perspectief.

7.5 Het volgen van de voortgangsresultaten monitoring

24

Monitoring De voortgangsresultaten van de afzonderlijke medewerkers worden op verschillende manieren vastgelegd en gevolgd: • op de Prestatiekaart (voor de medewerker) • in het Portfolio Vastleggen is “hard maken” dat de medewerker over een bepaalde competentie beschikt. Het Portfolio van de medewerker bevat concrete, praktische en getoetste gegevens. Daarnaast worden de resultaten van de medewerkers ook gevolgd om het succes van de competentiegerichte leerwerktrajecten in kaart te kunnen brengen. In die zin legt het volgsysteem de basis voor rapportages aan het management.


Prestatiekaart

Prestatiekaart De uitkomsten uit de Observatieperiode en het gewenste eindniveau per deelcompetentie staan op de Prestatiekaart aangegeven. Om dat goed te kunnen doen is het dus nodig met de medewerker te praten over de toekomst en een voorlopig gewenste situatie te formuleren. Daar kan in de loop van het traject verandering in komen. Daarnaast staat op de Prestatiekaart welke Opdrachten de medewerker gaat uitvoeren. Elke Opdracht wordt altijd nabesproken. In dit nagesprek worden afspraken gemaakt voor het vervolg. Waar moet de medewerker de volgende keer op letten, welke Opdracht gaat de medewerker de volgende keer doen? Wanneer wordt er getoetst? Dit wordt per keer kort opgeschreven. Het beknopte verslag wordt digitaal bewaard en uitgeprint voor de medewerker. Vervolgens is er de mogelijkheid af te vinken welke Opdrachten getoetst en als voldoende zijn beoordeeld. Sommige SW-bedrijven hechten er ook waarde aan te noteren hoe vaak een medewerker een Opdracht doet, voordat deze wordt getoetst. Het doel van de Prestatiekaart is de medewerkers overzicht te geven van hun vooruitgang (en van dat wat hen nog te doen staat). De medewerker bewaart de Prestatiekaart in zijn of haar Portfolio.

Portfolio

Portfolio Het Portfolio is eigendom van de deelnemer. Het is een map waarin de documenten worden verzameld die voor de medewerker van belang zijn bij uitstroom. Het bevat bijvoorbeeld: - Componentenstandaard - Ontwikkelingslijnen - Prestatiekaart en voortgangsrapportage - Bewijzen van aanwezigheid competenties (afgetoetste Opdrachten, Certificaat) Het Portfolio en de Prestatiekaart blijven eigendom van de medewerker.


25

8. WErKPLEKOPLEIDEr, COACH En PrOJECTMAnAgEr

Een opleidings- of leertraject staat of valt met degenen die opleiden en begeleiden. Er zijn bij WPO ten minste drie rollen nodig: - werkplekopleiders (uitvoering) - coaches (ondersteuning, facilitering, ambassadeursrol) - managers (beleidsinkadering, facilitering, draagvlak, continuïteit) In dit hoofdstuk bespreken we wat er verwacht wordt van een werkplekopleider en welke eisen er aan hem/haar worden gesteld (8.1.). Daarnaast bespreken we de rol van coach (8.2) en de rol van de projectmanager (8.3).

8.1 De centrale rol van de werkplekopleider werkplekopleider

wpo-assistent

Werkplekopleider: De Werkplekopleider (WPO’er) is de ‘docent’ of ‘leermeester’ in het WPO-traject. Op de werkvloer onderscheiden de bedrijven in de praktijk twee soorten werkplekopleiders: - werkplekopleiders niveau mbo 4; zij zijn resultaatverantwoordelijk en voeren uit; - wpo-assistenten niveau mbo 3; vanuit hun dagelijkse aanwezigheid en nauwe contact met de medewerker assisteren zij bij de uitvoering. De relatie en de taakverdeling tussen de twee soorten werkplekopleiders moeten helder en duidelijk zijn. Daarbij is het van belang te bedenken dat een essentieel kenmerk van WPO is dat het leren in de gewone dagelijkse situatie op de werkplek plaatsvindt en niet daarbuiten. Werkplekopleiders en wpo-assistenten dienen dus beiden veel op de werkvloer aanwezig te zijn.

competenties WPO’er

Beroepscompetenties Op basis van voorgaande beschrijving van WPO kunnen onderstaande competenties voor de werkplekopleider worden onderscheiden: De werkplekopleider is in staat om op adequate wijze: 1. de deelnemer(s) op de werkplek te instrueren bij de uitvoering van de werk en leeropdrachten; 2. de deelnemer(s) vakinhoudelijk te begeleiden bij de uitvoering van de werk en leeropdrachten; 3. deelnemer(s) te motiveren en te inspireren; 4. zorg te dragen voor de uitvoering van de werken leeropdrachten volgens de normen, richtlijnen en voorschriften op het gebied van kwaliteit, arbo, veiligheid en milieu; 5. samen met de deelnemer(s) te reflecteren op de uitvoering van de werken leeropdrachten; 6. de deelnemer(s) te beoordelen bij de uitvoering van de werken leeropdrachten; 7. relevante activiteiten en vorderingen van de deelnemer(s) te registreren en te rapporteren; 8. activiteiten (zoals bijvoorbeeld de Spiegelweek) te organiseren; 9. problemen op te lossen en creatief te handelen; 10. begeleidingstaken te combineren met de overige werkzaamheden; 11. samen te werken met collega’s zodat gezamenlijk de opleidingsdoelstellin-

26


gen worden gerealiseerd; 12. kritisch te reflecteren op het eigen gedrag, normen en waarden; 13. zijn eigen beroepscompetenties te ontwikkelen. Bij alle programmaonderdelen van het WPO-traject is er een belangrijke rol voor de werkplekopleider weggelegd.

Training en coaching Bij de ontwikkeling en implementatie van WPO-trajecten wordt telkens weer duidelijk hoe centraal de rol van de werkplekopleider is. Het succes van een WPO-traject staat of valt met de manier waarop de werkplekopleiders hun rol vervullen. Daarom is het nodig dat nieuwe werkplekopleiders de gelegenheid krijgen om te leren gaan met de methodiek. Bovendien dient de werkplekopleider bij de dagelijkse uitvoering te worden ondersteund door een coach uit het eigen bedrijf. Het trainingsaanbod voor een werkplekopleider is onderverdeeld in vier modules. Titel

Omvang

Doelen

Basis: WPO Werknemerscompetenties

6 dagdelen

Werkplekopleiders kunnen op een basisniveau de werkplekopleiding in hun eigen praktijk uitvoeren.

Titel

Omvang

Doelen

B

Creatief omgaan met WPO

3 dagdelen

Werkplekopleiders benutten de variatieruimte optimaal.

C

Van begeleiden naar opleiden bij WPO

3 dagdelen

Werkplekopleiders zijn in staat instructies te geven, nagesprekken te voeren en toetsen af te nemen. Dit alles ten gunste van het opleiden van de medewerker.

D

Intervisietraining en WPO

3 dagdelen

Werkplekopleiders hebben kennisgenomen van verschillende vormen van intervisie.

A

taken en verantwoordelijkheden WPO’er

Taken die het meest zullen vragen van de werkplekopleider zijn het introduceren, coachen, beoordelen en nabespreken van de Opdrachten. De werkplekopleider dient ervoor te zorgen dat de juiste ingrediënten voor de Opdracht aanwezig zijn. De begeleiding van de medewerker zal er per niveau dan ook anders uitzien. Een beginner heeft instructie nodig en een omgeving met bekende mensen en bekende taken. Een ervaren medewerker kan al meer zelfstandig aan de gang en zal wel gedeeltelijk nieuwe taken of situaties aangeboden moeten krijgen.

Taken en verantwoordelijkheden De werkplekopleider (WPO’er) • observeert de medewerker; • introduceert en coacht bij de opdrachten; • toetst en beoordeelt; • voert evaluatie- en voortgangsgesprekken (Portfoliogesprekken);


27

• organiseert de Spiegelweek; • creëert voldoende ruimte voor WPO in relatie tot productiedoelstellingen (balans productie – ontwikkeling); • zorgt ervoor dat alle formele gesprekken met de medewerker in het teken staan van WPO; • reflecteert op de eigen begeleidingsstijl; • legt rapportages over de voortgang vast. Samengevat kunnen we zeggen dat de werkplekopleider alle opleidingskundige en arbeidsorganisatorische interventies pleegt die nodig zijn om de medewerker in staat te stellen zich te ontwikkelen.

Profielschets en selectiecriteria werkplekopleider: Het verdient aanbeveling de nodige aandacht te besteden aan het selecteren van de juiste mensen voor de functie van werkplekopleider bij het WPO-traject. Doel van deze profielschets: Het bieden van een handvat voor het selecteren van deelnemers voor de training voor werkplekopleider in het WPO-traject. Het gaat in deze profielschets primair om de werkplekopleiders, aangezien zij het uitgangspunt vormen voor de training. Hieronder volgen de criteria waaraan een persoon dient te voldoen die gaat deelnemen aan de training. Het gaat om: kennis, vaardigheden, houdingen en gedrag. • Een minimum werken denkniveau van MBO-4; (De training is afgestemd op dat niveau.) • Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid; (De WPO’er moet kunnen communiceren en rapporteren over de voortgang met de organisatie, andere werkleiders en inleenbedrijven.) • De kandidaat WPO’er dient daadwerkelijk verantwoordelijk te zijn voor het opleiden van werknemers op de werkplek; (Het is van groot belang dat de relevantie van de training voor de deelnemer helder is. De werkleider wordt voorbereid op een taak die hij daadwerkelijk moet gaan uitvoeren.) • Een basishouding die gericht is op de ontwikkeling van medewerkers; (De werkleider dient overtuigd te zijn van “ontwikkeling” als uitgangspunt naast productie.) • Leiderschap c.q. natuurlijk overwicht; (De werkleider beschikt over natuurlijke leiderschapskwaliteiten, d.w.z. hij dwingt respect af op basis van beschikbare ervaring, geeft het goede voorbeeld en is in staat mensen te motiveren) • Integriteit; (De werkleider kan in aanraking komen met persoonlijke informatie die hij vertrouwelijk zal moeten behandelen) • Vakkennis op minimaal niveau 2;

8.2 De rol van de coach coach

28

Veranderingsproces Het moge duidelijk zijn dat de invoering van een WPO-traject als methodiek in de organisatie een ingrijpend veranderingsproces teweeg brengt. Op basis van eerdere ervaringen en ervaringen uit de pilot blijkt het nodig te zijn de methodiek in de organisatie goed in te bedden. Het veranderingsproces vraagt actieve ondersteuning vanuit het bedrijf in de vorm van bewuste beleidskeuzes, actieve medewerking van leidinggevenden en faciliteiten.


Taken en verantwoordelijkheden coaches Om die redenen is het aan te bevelen een groep medewerkers te trainen die vooral activiteiten ontplooien in de ‘tweede lijn’. Zij zijn de coaches, zij kunnen binnen het bedrijf de volgende taken hebben: • Optreden als 2e beoordelaar o De coach ziet er in tijdens de Evaluatiemomenten c.q. Spiegelweek op toe dat de toetsprocedure volgens de richtlijnen verloopt. (zie hoofdstuk 7). • Optreden als coach van de werkplekopleiders (bij hun verschillende taken en rollen) o De werkplekopleider kan met zijn/haar vragen terecht bij de coach (sparringpartner). o De coach ziet er op toe dat aandacht voor de WPO-methodiek en aandacht voor productie in balans is. o De coach organiseert (een keer per kwartaal) een intervisie bijeenkomst voor werkplekopleiders. o De coach ondersteunt de werkplekopleider bij het organiseren van de Spiegelweek. • Optreden als ‘ambassadeur’ van WPO in de eigen organisatie o De coach zorgt (samen met de projectmanager, zie paragraaf 8.3) voor de inbedding van de WPO-methodiek in de organisatie. Dit houdt o.a. in dat hij: • ervoor zorgt dat de methodiek aansluit op alle instrumenten/gesprekken rond arbeidsontwikkeling; • de methodiek bij nieuwe werkleiders introduceert; • signaleert of de methodiek onder de aandacht blijft bij iedereen; • ervoor zorgt dat alle randvoorwaarden aanwezig zijn. De coaches treden dus vooral op als facilitator en ‘aanjager’ voor de werkplekopleiders. Daarnaast hebben ze een signaleringsfunctie. Wanneer zich problemen voordoen, bijvoorbeeld als WPO niet meer in balans is met de productie, meldt de coach dit bij de projectmanager. De coaches beschikken over het vermogen tot onafhankelijk en objectief optreden en zijn in staat een helikopterview te ontwikkelen. Profielschets en selectiecriteria coach naast de competenties waarover een werkleider dient te beschikken, dient de 2e beoordelaar tevens te beschikken over: • Een minimum werken denkniveau van HBO; • Vaardigheid tot onafhankelijk en objectief optreden (i.v.m. beoordeling); • Het kunnen ontwikkelen van een helikopterview (overzicht kunnen houden m.b.t. de voortgang van de werkplekopleiding). Om hun taken goed te kunnen vervullen, krijgt deze groep mensen een op hen afgestemde training.

E


Titel

Omvang

Doelen

Basis: WPO voor Coaches

6 dagdelen

• Coaches hebben inzicht in de WPO-methodiek. • Coaches kunnen de werkplekopleiders ondersteunen bij de uitvoering van WPO. • Coaches kunnen bijdragen aan een goede plaats en positie van WPO in de organisatie.

29

8.3 rol van projectmanager / -coördinator Management (MT) of Directie: Het is aan te bevelen dat iemand in de directie WPO in zijn of haar portefeuille heeft. Hij of zij zal de projectmanager WPO zijn. Het MT of de Directie is immers de opdrachtgever van WPO. Indien nodig kan een projectcoördinator aangesteld worden die belast is met de uitvoerende taken. Draagvlak in het management (of de directie) is een noodzakelijke voorwaarde voor het succes van WPO. Het management moet de vestigingsleider/bedrijfsmanager faciliteren en ruimte geven aan WPO. De vestigingsleider/bedrijfsmanager kan op zijn beurt weer de afdelingschefs/ werkplekopleiders faciliteren. Deze lijn mag bij WPO niet ontbreken. Projectmanager/ projectcoördinator

Taken en verantwoordelijkheden van de projectmanager c.q. projectcoördinator. De projectmanager / -coördinator: • zorgt (mede met de coaches) voor inbedding in de organisatie van WPO (overlap rol coach); • zorgt dat WPO onder de aandacht blijft bij MT, WPO’ers en coach; • is het aanspreekpunt voor de coaches wanneer zij bijvoorbeeld problemen signaleren; • organiseert, indien nodig, bijeenkomsten met de werkgroep WPO; • beoordeelt of de methodiek aan blijft sluiten bij andere instrumenten binnen het bedrijf en grijpt indien nodig in; • evalueert en bewaakt de methodiek en de instrumenten;(bijv. door er op te letten dat de methodiek staande blijft en dat er geen zaken geschrapt worden als oplossing van een probleem dat niet met de methodiek te maken heeft) • brengt resultaten WPO in kaart; • is betrokken bij landelijke ontwikkelingen van WPO in de SW. Profielschets en selectiecriteria projectmanager / -coördinator • Een minimum werken denkniveau van HBO; • De projectmanager / - coördinator - kan een helikopterview ontwikkelen; (overzicht kunnen houden m.b.t. de voortgang van de werkplekopleiding) - beschikt over coördinerende vaardigheden; - kan motiveren en stimuleren; - is in staat en durft te confronteren. De ervaring leert dat directie of MT onvoldoende inzicht heeft in de consequenties die WPO voor de organisatie heeft. Om dit inzicht te verkrijgen kan een dagdeel ‘WPO in onze organisatie’ georganiseerd worden voor het MT/de directie. Titel F

Omvang

WPO in onze 1 dagdeel organisatie

Doelen • Het MT weet wat de Werkplekopleiding Werknemerscompetenties in houdt. • Het MT heeft inzicht in de consequenties voor de verschillende actoren.

Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op de implementatie van WPO.

30


9. IMPLEMEnTATIE

Verandertraject

De werkplekopleiding werknemerscompetenties is meer dan een set Opdrachten, het is een methodiek. De invoering van deze methodiek voor competentieontwikkeling kan het beste benaderd worden als een verandertraject. Het doel ervan is immers te komen tot verandering van het werkgedrag van werkleiders en leidinggevenden in de richting van systematische, gestructureerde en doelgerichte competentieontwikkeling bij medewerkers op de werkplek. Dit type verandering vraagt een bepaalde veranderstrategie.

9.1 Activiteiten Veranderingsbereidheid Bij elke verandering is medewerking nodig van individuen en groepen in de organisatie. Het is daarbij van belang te bedenken dat mensen doorgaans bereid zijn te veranderen als je • informeert en onderhandelt; • organiseert, plant en afspraken correct aanhoudt; • een adequate interactiestijl hanteert; • mensen helpt zich het nieuwe eigen te maken (laten leren, motiveren, belonen); • meelift op veranderdynamiek die al aanwezig is. Verankering Veranderingen zijn altijd van tijdelijke aard als deze niet op verschillende manieren en plaatsen in de organisatie verankerd worden. Er zijn verschillende mogelijkheden om dat te doen. Voorbeelden van activiteiten voor verankering zijn: fasen in een verandertraject

Fase 1 • Een groep maken van de betrokkenen op verschillende niveaus die met de invoering van de nieuwe WPO-methodiek aan de slag gaan. • Samen een visie ontwikkelen en die vastleggen (wanneer zijn wij tevreden?). • Gebruikswensen en knelpunten onderzoeken en vastleggen. • Van de invoering een project maken (doel, tijdpad, beheerslijnen, etc.). • Benodigdheden, werkomgeving en faciliteiten regelen (tijd, materialen, middelen); • Evaluatie voorbereiden en plannen. • De belangrijkste ‘derden’ motiveren, betrekken en op de hoogte stellen. Fase 2 • Ondersteuning optimaliseren voor de belangrijkste uitvoerders. • Kwaliteitsbewaking opzetten. • Tussenresultaten registreren en experimenteren met een managementrapportage. • De nieuwe taken/rollen en bevoegdheden (laten) beschrijven. • Kennis verder ontwikkelen bij de deelnemers op verschillende niveaus. • Kosten en baten duidelijk zien te krijgen en beschrijven. • Communicatieplan maken en uitvoeren.


31

Fase 3 • Managementrapportage en kwaliteitsrapportages (laten) leveren. • Inbedding van de nieuwe werkwijze in de organisatorische vormgeving bepleiten. • Inbedding in het financiële beleid bepleiten. • Inbedding in het functiebouwwerk bepleiten. • Inbedding in de jaarlijkse beleidscyclus en het kwaliteitszorgsysteem bepleiten.

32


10. ErKEnnIng

10.1 Erkenning of niet? Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, is het streefniveau van de werknemerscompetenties in WPO gelijk aan het AKA-niveau. De vraag is in hoeverre het wenselijk en mogelijk is om de deelnemers aan WPO een officieel erkend diploma aan te bieden? Vooropgesteld geldt dat voor het kunnen aanbieden van een AKA-opleiding geen diplomaerkenning noodzakelijk is. Deelnemers krijgen dan na afloop echter geen erkend diploma. Bovendien houdt diplomaerkenning niet in dat de opleiding bekostigd wordt door de overheid. Een SW-bedrijf is namelijk geen officiële instelling voor beroepsonderwijs. Diplomaerkenning zorgt er wel voor dat de deelnemers na afloop van de opleiding een diploma hebben dat voor werkgevers gelijkwaardig is aan een diploma van een rOC (www.cfi.nl). Er zijn verschillende scenario’s denkbaar. drie scenario’s voor erkenning

1. Het SW-bedrijf biedt zelfstandig een wettelijk erkende AKA-opleiding. Hierbij is het SW-bedrijf verantwoordelijk voor zowel het praktijk als het theorie gedeelte van de opleiding. 2. Het SW-bedrijf werkt samen met een rOC. Via het rOC kan een officieel erkend diploma aangeboden worden. 3. Het SW-bedrijf biedt zelfstandig een Werkplekopleiding op AKA-niveau aan zonder een wettelijk erkend diploma aan te bieden. Deelnemers laten door middel van een Portfolio zien dat ze over de vereiste competenties beschikken. Een EVC-procedure (Erkenning Verworden Competenties) zou ook hier kunnen leiden tot een officiële erkenning. De verschillende scenario’s worden hieronder verder toegelicht.

SW-bedrijf als erkende opleidings-instelling

10.2 Het zelfstandig aanbieden van een wettelijk erkende AKA-Opleiding Elke instelling die erkende MBO-diploma’s af wil geven, dient bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een diplomaerkenning aan te vragen. (De ‘groene’ sector dient een erkenning aan te vragen bij het Ministerie van Landbouw, natuur en Voedselkwaliteit.) Om de diploma-erkenning te verkrijgen dient de instelling te voldoen aan bepaalde wettelijke voorschriften op het punt van: - de kwaliteitszorg - het onderwijs en de examens - de rechtsbescherming van de deelnemers


33

- de onderwijsovereenkomst - de vooropleidingseisen - de opname in het Centraal register Beroepsopleidingen De toetsing van de kwalitatieve aspecten wordt gedaan door de Inspectie van het Onderwijs. Deze brengt een advies uit aan de minister. na de aanmelding van de opleiding zal de Inspectie dus een bezoek afleggen aan de instelling. Voor de informatie in dit document is uitgegaan van een voorlichtingspublicatie van het Ministerie van OCW. www.cfi.nl/public/cfionline/ocwregelingen/2008/11/ondods200890868aanmeldingsprocedurecrebo.asp In dit document wordt soms verwezen naar de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB). Deze is te vinden via: http://www.stab.nl/wetten/0467_Wet_educatie_en_beroepsonderwijs_WEB.htm Aanmeldingsprocedure AKA is vanaf 2004 één van de experimentele opleidingen in het MBO (niveau 1). In december 2008 heeft de staatssecretaris bekend gemaakt dat de AKA-opleiding onder de naam “entreekwalificatie” een definitieve plaats krijgt in de kwalificatiestructuur MBO en dus voor reguliere bekostiging in aanmerking komt. nieuwe opleidingen moet u aanmelden bij CFI (Centrale Financiën Instellingen). Aanmelden voor diploma-erkenning en registratie in het CrEBO gebeurt met het formulier “Verzoek om diplomaerkenning (CFI 69978)”, te vinden op de website van het cfi (www.cfi.nl). Het formulier kan ook telefonisch worden aangevraagd bij het Informatiecentrum Onderwijs van CFI (079-3232666). Een aanvraag voor bijvoorbeeld het studiejaar 2010-2011 moet voor 1 mei 2010 worden ingediend. Daarna zal binnen 3 maanden een besluit over erkenning worden genomen. De aanvraag gaat om de diplomaerkenning, dit houdt in dat al eerder met de opleiding gestart kan worden. Benodigde gegevens Bij de aanvraag moeten de volgende bijlagen worden meegestuurd: 1. Een beschrijving van het stelsel van kwaliteitszorg. Hierin geeft u aan: - op welke opleidingen het stelsel van toepassing zal zijn en welke methodes van kwaliteitszorg gehanteerd zullen worden; - op basis van welke deskundigheid onafhankelijke deskundigen worden betrokken bij de regelmatige beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs, welke werkzaamheden ze verrichten en hoe dikwijls ze worden ingeschakeld; - de wijze waarop het kwaliteitszorgstelsel regelmatig intern en extern geëvalueerd zal worden. 2. Een beschrijving van de wijze waarop de zorgplicht wordt nagekomen. Volgens de WEB (Wet Educatie en Beroepsonderwijs) houdt dit in dat: - de instelling zorgt voor een goede organisatie en kwaliteit van het onderwijsprogramma en de examinering; - de instelling de deelnemers volledig en tijdig informeert over het onderwijsprogramma en de examens; - de voltijdse beroepsopleidingen voldoen aan de eisen met betrekking tot studielast (een onderwijsprogramma van ten minste 850 uur per studiejaar); - de instelling beschikt over een deelnemersstatuut (met daarin de rechten en plichten van de deelnemers); - de examencommissie regels vast stelt voor een goede gang van zaken tijdens het afnemen van toetsen, het examen of examenonderdelen. 3. Een beschrijving van het onderwijs en de examens. 34


4. Een model van de onderwijsovereenkomst (zie artikel 8.1.3 WEB, is opgenomen in de bijlage). 5. Een model van de beroepspraktijkvormingsovereenkomst (BPV) en een beschrijving van de manier waarop de BPV wordt vormgegeven. 6. Deze overeenkomst omvat de rechten en plichten van alle partijen, het aantal uren van de beroepspraktijkvorming, informatie over de begeleiding van de deelnemer en de doelen die de deelnemer moet bereiken tijdens de beroepspraktijkvorming. Voordelen: - Deelnemers hebben na afronding van de opleiding een wettelijk erkend diploma. De AKA opleiding bereidt deelnemers voor op de arbeidsmarkt of een vervolgopleiding op niveau 2. Let op: Een AKA-diploma is een ‘entreekwalificatie’ dus nog geen startkwalificatie. (Iemand met een AKA-diploma draagt geen totale verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een taak, maar werkt op assistentniveau.) Een opleiding op niveau 2 levert een start kwalificatie op. - Fiscaal voordeel: Het SW-bedrijf kan gebruik maken van de Wet Vermindering Afdracht loonbelasting en premie voor volksverzekeringen (zie : http://wetten. overheid.nl/BWBr0007746/geldigheidsdatum_13-01-2010) nadeel: - Aanmelding van de opleiding is een flinke papierwinkel waarbij aan veel eisen moet worden voldaan. (Zie het stuk over de diplomaerkenning.) Let op! Voor de Beroeps Praktijk Vorming moet het SW-bedrijf erkend zijn als officieel leerbedrijf. (Zie de voorwaarden voor erkenning onder paragraaf 10.3.)

samenwerking met ROC

10.3 Samenwerken met een rOC of AOC Een SW-bedrijf kan een samenwerkingsovereenkomst sluiten met een rOC of AOC. Het rOC of AOC is dan bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het theoretische deel van de opleiding (zoals rekenen en taal), voor de examens (de toetsing) en voor het administratieve gedeelte. Het SW-bedrijf is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de Werknemerscompetenties (in dit geval via werkplekopleiden). De verantwoordelijkheid voor de examinering zou ook bij het SW-bedrijf kunnen liggen, waarbij het rOC of AOC bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de tweede beoordeling.

erkend leerbedrijf

Erkenning als leerbedrijf Het SW-bedrijf dat een deel van de erkende AKA-opleiding wil verzorgen, dient een officieel leerbedrijf te zijn. Deze erkenning wordt verzorgd door een kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven.

Basisvoorwaarden voor erkenning (Zie o.a.: MKBservicedesk.nl): Basisvoorwaarde 1: Een leerbedrijf moet de deelnemer een werkplek bieden die past binnen de dagelijkse bedrijfsvoering. De leerling moet het beroep kunnen uitoefenen waarvoor hij of zij een opleiding volgt. Het leerbedrijf moet in staat zijn om de deelnemer opdrachten te laten vervullen die hij of zij nodig heeft om aan de eindtermen (via tussentijdse toetsen) te kunnen voldoen.


35

Basisvoorwaarde 2: Het leerbedrijf moet deelnemers de benodigde faciliteiten bieden voor een goed praktijkopleiding. Hiervoor zijn vijf kwalitatieve afspraken gemaakt:

Afspraken 1. Het leerbedrijf stelt een praktijkopleider aan die vakinhoudelijk minstens het niveau heeft waarop de deelnemer wordt opgeleid. Daarnaast is de praktijkopleider aantoonbaar in staat de deelnemer op een verantwoorde manier op te leiden en te coachen. De praktijkopleider is op de hoogte van de eisen die de opleiding stelt. 2. Het leerbedrijf onderhoudt regelmatig contact met de school van de deelnemer over het verloop van de opleiding of van het leerwerktraject in het bedrijf. 3. Het leerbedrijf maakt gebruik van een praktijkleerplan of andere instrumenten waarmee de deelnemer op een gestructureerde manier wordt opgeleid. 4. Het leerbedrijf maakt tijd, ruimte en middelen vrij voor de opleiding of voor het leerwerktraject in het bedrijf. 5. Het leerbedrijf kan zich bij het opleiden in het bedrijf laten adviseren en ondersteunen door het Kenniscentrum. Een erkenning wordt afgegeven voor 4 jaar. Bij verlenging wordt opnieuw gekeken of een bedrijf aan de voorwaarden voldoet. Het bedrijf ontvangt een Certificaat Erkend Leerbedrijf.

Kenniscentrum nederland telt 17 kenniscentra. Elk kenniscentrum is verantwoordelijk voor een bepaalde bedrijfssector. De kenniscentra zorgen voor de erkenning en de begeleiding van de leerbedrijven. Kenniscentra mogen alleen een erkenning verlenen aan die sectoren die zij vertegenwoordigen. Voor SW-bedrijven kan dit betekenen dat per afdeling een erkenning aangevraagd moet worden. Hieronder staan de verschillende kenniscentra met daarachter de sector die zij vertegenwoordigen: Aequor: Voedsel en Leefomgeving Calibris: gezondheidszorg, Welzijn en Sport ECABO: Economisch-administratief, ICT en veiligheids beroepen Fundeon: Bouw en Infra gOC: grafimediabranche Innovam: Mobiliteitsbranche KCH Kenniscentrum Handel Kenteq: Techniek Kenwerk: Horeca, bakkerij, reizen, recreatie en facilitaire dienstverlening KOC: Uiterlijke verzorging PMLF: Procestechniek, Milieutechniek, Laboratorium techniek, Fotonica Savantis: Afbouw en Onderhoud, Presentatie en Communicatie SH&M: Hout en Meubel SVgB: Uniek vakmanschap SVO: Foodsector VOC: Carrosserie VTL: Transport en Logistiek Wanneer een medewerker als BBL’er (Beroepsbegeleidende leerweg) is aangemeld bij een erkende AKA-opleiding en het SW-bedrijf een erkend leerbedrijf is, kan een verzoek tot WVA (Wet Vermindering Afdracht loonbelasting en premie voor de volksverzekeringen) ingediend worden (zie http://wetten.overheid.nl/ BWBr0007746/geldigheidsdatum_13-01-2010) 36


EVC-procedure

10.4 Erkenning Verworven Competenties Het ErvaringsCertificaat Deelnemers kunnen ook op basis van een Portfolio aantonen dat zij over bepaalde vereiste competenties beschikken. Het SW-bedrijf biedt in dit scenario wel de WPO Werknemerscompetenties aan, maar vraagt daarvoor geen officiële diplomaerkenning aan. Een Portfolio kan worden geformaliseerd door er aansluitend een EVC-procedure op aan te vragen. EVC staat voor erkenning van verworven competenties. Medewerkers kunnen via een erkende EVC-procedure hun werkervaring laten waarderen met een ErvaringsCertificaat. Centraal in een EVC-procedure staat het portfolio. Een complete procedure omvat: • Intake met quickscan • Opbouw van een portfolio • Toetsing en beoordeling • Rapportage (met advies voor vervolg) De toetsing en beoordeling gebeurt doorgaans met een mix van verschillende instrumenten, maar in ieder geval vindt er een portfoliobeoordeling plaats. Dat wordt aangevuld met bijvoorbeeld een CgI, 360% feedback, een assessment of dergelijke. Veel EVC-procedures worden tegenwoordig digitaal aangeboden. Wat levert een EVC-procedure op? Er zijn twee soorten EVC-procedures: voor werk en voor opleiding. De EVC-procedure voor werk heeft vooral een functie in het kader van instroom, doorstroom en mobiliteit in het werkveld. Het is mogelijk het functioneringsniveau van een medewerker te meten, te beoordelen en de ervaring te waarderen in het kader van de standaarden die in de branche gehanteerd worden. Werkgerichte EVC’s zijn doorgaans gebaseerd op brancheprofielen. De EVC-procedure voor opleiding heeft tot doel vrijstellingen te verwerven voor (delen van) een opleiding. Dat kan een brancheopleiding zijn, het kan ook een onderwijsopleiding zijn. Opleidingsgerichte EVC’s zijn doorgaans gebaseerd op de kwalificatiedossiers van het onderwijs. Aansluiting WPO en EVC Ook voor AKA is er een kwalificatiedossier. De Componentenstandaard en het Portfolio van de Werkplekopleiding Werknemerscompetenties zijn daarop gebaseerd, zij het dat niet alle onderdelen van een AKA-programma worden gedekt. Taal, rekenen en de competenties op het gebied van leren-loopbaan-burgerschap vallen op dit moment nog buiten WPO. De Componentenstandaard en het Portfolio vormen echter een goede basis voor het volgen van een EVC-procedure. In het Portfolio worden immers doelgericht bewijzen verzameld die nodig zijn in een AKA-EVC-procedure. Erkenning Het Kenniscentrum EVC (www.kenniscentrumevc.nl) biedt een kwaliteitscode inzake EVC-procedures. Op basis van de kwaliteitscode en regelmatige audits, kan een EVC-aanbieder geregistreerd worden als erkend EVC-bedrijf voor een bepaalde opleiding(sgroep). EVC-aanbieders die in het bezit zijn van deze erkenning worden opgenomen in het register van erkende EVC-aanbieders, te vinden op de website van het Kenniscentrum EVC. Een ErvaringsCertificaat waarin alle vereiste competenties aantoonbaar aanwezig bevonden zijn en dat verkregen is volgens een erkende EVC-procedure bij een erkende EVC-aanbieder, heeft de waarde van een diploma. Zelf EVC aanbieden? Een EVC-procedure is te enerzijds te zien als een loopbaaninstrument, anderzijds als een vorm van examinering. gewoonlijk worden opleiden en examinering van elkaar gescheiden. Ook bij EVC is dat het geval. De scheiding tussen


37

opleiden en EVC is een belangrijke voorwaarde voor erkenning. De weg naar de status van erkend EVC-aanbieder is lang en het is alleen zinvol die weg te bewandelen, als het bedrijf meer EVC-procedures wil gaan aanbieden. Wilt u een ervaren medewerker een AKA-EVC-procedure laten volgen bij een rOC of AOC? Kijk dan op de website van het Kenniscentrum EVC of het rOC/AOC geregistreerd, dus erkend, aanbieder is. Wanneer een medewerker een EVC-procedure wil doen kan het SW-bedrijf een verzoek tot WVA (Wet Vermindering Afdracht loonbelasting en premie voor de volksverzekeringen) indienen (zie http://wetten.overheid.nl/BWBr0007746/geldigheidsdatum_13-01-2010) Meer informatie over EVC is te vinden op: www.kenniscentrumevc.nl

38


11. AAnSLUITIng BIJ OVErIgE InSTrUMEnTEn

Werkladderscan Goed Werknemerschap Melba

In de SW-sector worden verschillende instrumenten ingezet om de competenties van medewerkers in kaart te brengen. WPO is een instrument dat ingezet kan worden om de competenties van de medewerkers te ontwikkelen. Vandaar dat er behoefte is aan een conversie tussen de verschillende meetinstrumenten die in de SW-sector in omloop zijn en WPO. Het ideaal is dat het resultaat van de meting (d.m.v. één van de instrumenten) een overzicht is van de Opdrachten (in WPO) die een medewerker kan doen om zijn of haar competenties te ontwikkelen. Tijdens de pilot is een conversie overzicht gemaakt van: - de Werkladderscan en WPO - goed Werknemerschap en WPO - Melba en WPO Helaas is het niet mogelijk een volledig aansluitende conversie te maken. Dit heeft zowel met de inhoud van de competenties te maken als met de niveauaanduiding. De documenten met het conversie overzicht zijn apart op de CD-rom toegevoegd.

Dariuz®


Dariuz® heeft aangegeven ook aansluiting te zoeken met WPO. Dit project is op het moment van schrijven nog in ontwikkeling.

39

12. LITErATUUr

Blokhuis, F.T.L. (2006). Evidence-based design of workplace learning. Enschede: Universiteit Twente. Cluitmans, J.J. (2000). Toetsing en zelfstandig leren. gevarieerd toetsen binnen probleemgestuurd onderwijs en projectonderwijs in het HBO en MBO. Culemborg, Twin Design. Devilee, P.A. & Kuyt, H.J. (1996). Checklist voor de werkplek als leeromgeving. In J.W.M. Kessels & C.A. Smit (eds.), Handboek effectief opleiden. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. glaudé, M.Th. (1997) Werkplekopleiden als innovatie. Proefschrift. Purmerend: rijser. Lankhuijzen, E. en graafsma, L. (2008) Leren op de werkplek (1): Kansen in het groen. Opleiding en Ontwikkeling, 21(5), 10-14 SBCM, Beleidsplan 2008-2009 Linders, A. (2007) Arbeidsontwikkeling en SBCM 2008-2010. Den Haag/Eindhoven Smit, A.A., Andriessen, S., Stark, K. (2005). Lager opgeleiden in beweging. Employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden. Hoofddorp: TnO.

40


13. BIJLAgEn


1.

Componentenstandaard

2.

Ontwikkelingslijnen

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Checklists Programmastructuur Observeren gesprek einde Observatieperiode Opdracht geven Instructie geven Toets afnemen Beoordelen STArr-interview

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Informatiebladen Startmoment Observatieperiode Leerwerkperiode Toetsen en beoordelen Evaluatie/Spiegelweek Afsluiting Beoordeling- en toetsplan Infoblad Portfoliogesprek

5.

Onderwijsovereenkomst

41

BIJLAgE 1 WPO-COMPOnEnTEnSTAnDAArD

Component 1

AnDErEn rAADPLEgEn En BETrEKKEn 1.1 Vraagt advies aan anderen. 1.2 Voorkomt vertraging met inzet van anderen

Component 2

AFSTEMMEn 2.1 Overlegt over de te verrichten werkzaamheden. 2.2 Houdt rekening met werkzaamheden van anderen.

Component 3

AAnPASSEn AAn DE grOEP 3.1 geeft een collega passende hulp. 3.2 Kan omgaan met sociale druk in de groep.

Component 4

OPEnHArTIg En OPrECHT COMMUnICErEn 4.1 Verantwoordt zijn handelen. 4.2 Woorden met passende lichaamstaal ondersteunen.

Component 5

PrOACTIEF InFOrMErEn 5.1 Informeert tijdig de leidinggevende over de afronding van zijn werkzaamheden. 5.2 geeft afwijkingen in het (eind-) product of productieproces aan.

Component 6

gOED ZOrgDrAgEn VOOr MATErIALEn En gErEEDSCHAPPEn 6.1 Onderhoudt materiaal en gereedschappen. 6.2 Bergt materialen en gereedschappen veilig en schoon op.

Component 7

MATErIALEn En gErEEDSCHAPPEn DOELTrEFFEnD gEBrUIKEn 7.1 gebruikt materialen en gereedschappen zoals het hoort. 7.2 Werkt milieu- en kostenbewust.

Component 8

ACTIVITEITEn PLAnnEn 8.1 Zet activiteiten in een logische volgorde. 8.2 Plant de activiteiten.

Component 9

InSTrUCTIES OPVOLgEn 9.1 Zet een opdracht om in actie. 9.2 Doet wat is afgesproken.

Component 10

WErKEn COnFOrM VEILIgHEIDS- En gEZOnDHEIDSVOOrSCHrIFTEn 10.1 Past de gezondheidsregels toe. 10.2 reageert op het ontstaan van gevaarlijke situaties.

Component 11

DISCIPLInE TOnEn 11.1 Houdt zich aan de huisregels. 11.2 Houdt zich aan de eigen doelen.

Component 12

WErKEn VOLgEnS VOOrgESCHrEVEn PrOCEDUrES 12.1 Voert alle procedurestappen uit. 12.2 Controleert of de aanwijzingen zijn opgevolgd.

Component 13

AAnPASSEn AAn VErAnDErDE OMSTAnDIgHEDEn 13.1 Past zo nodig het werktempo aan. 13.2 Past zo nodig de werkwijze of de materialen aan.

42


Component 14

InLEVEn In AnDErMAnS gEVOELEnS 14.1 Behandelt anderen met respect. 14.2 gedraagt zich volgens zijn rol in de organisatie.

Component 15

InTErESSE TOnEn 15.1 Schenkt aandacht aan het welzijn van anderen. 15.2 Toont interesse in het productieproces en het resultaat.

Component 16

VAKSPECIFIEKE VAArDIgHEDEn TOnEn 16.1 Toont vakspecifieke fysieke en manuele vaardigheden. 16.2 Hanteert passende technieken.

Component 17

AAnSLUITEn BIJ BEHOEFTEn En VErWACHTIngEn VAn KLAnTEn 17.1 Benadert klanten vriendelijk. 17.2 Helpt klanten overeenkomstig de taak.

Component 18

EEn POSITIEVE KIJK HOUDEn 18.1 gaat uit van mogelijkheden in plaats van beperkingen. 18.2 Motiveert zichzelf na tegenslag of teleurstelling.

Component 19

OMgAAn MET COMPLIMEnTEn En KrITIEK 19.1 Ontvangt complimenten. 19.2 Accepteert kritiek.

Component 20

LErEn VAn FOUTEn En FEEDBACK 20.1 Experimenteert met suggesties voor verbetering. 20.2 Stelt het eigen handelen bij na een werkfout.


43

BIJLAgE 2 OnTWIKKELIngSLIJnEn

Component 1

AnDErEn rAADPLEgEn En BETrEKKEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

1.1 Vraagt advies aan anderen.

Maakt verschil tussen advies of hulp vragen.

Benadert de juiste persoon.

Vraagt advies aan anderen.

1.2 Voorkomt vertraging met inzet van anderen.

Ziet vertraging aankomen.

Maakt verschil tussen noodzakelijke en niet noodzakelijke hulp.

Voorkomt vertraging met inzet van anderen.

Component 2

AFSTEMMEn B De medewerker:

C De medewerker:

2.1 Overlegt over de te ver- Kiest passende taken voor richten werkzaamheden. zichzelf en anderen.

reageert op taakvoorstellen.

Overlegt over de te verrichten werkzaamheden.

2.2 Houdt rekening met werkzaamheden van anderen.

Vertelt wat zijn collega’s doen.

geeft zijn eigen werkzaamheden een plaats in het geheel.

Houdt rekening met werkzaamheden van anderen.

Component 3

AAnPASSEn AAn DE grOEP

A De medewerker:

A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

3.1 geeft een collega passende hulp.

Stelt vast dat een collega hulp nodig heeft.

Bepaalt welke vorm van hulp geschikt is.

geeft een collega passende hulp.

3.2 Kan omgaan met sociale druk in de groep.

reflecteert op het eigen gedrag binnen de groep.

Kiest een eigen reactie om Kan omgaan met sociale met sociale druk om te druk in de groep. gaan.

44


Component 4

OPEnHArTIg En OPrECHT COMMUnICErEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

4.1 Verantwoordt zijn handelen.

Zegt wanneer het handelen verantwoord moet worden.

Weet hoe verantwoording af te leggen.

Verantwoordt zijn handelen.

4.2 Ondersteunt woorden met passende lichaamstaal.

neemt lichaamstaal van anderen waar.

geeft betekenis aan lichaamstaal van anderen.

Drukt zich uit met passende lichaamstaal.

Component 5

PrOACTIEF InFOrMErEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

5.1 Informeert tijdig de leidinggevende over de afronding van de werkzaamheden.

Weet wanneer een taak klaar is.

Benadert de leidinggeInformeert tijdig de leivende tijdig dat een taak is dinggevende over de afgerond. afronding van de werkzaamheden.

5.2 geeft afwijkingen in het (eind) product of productieproces aan.

Kent het ideale (eind)product of productieproces.

Controleert het (eind-) product op afwijkingen.

Component 6

gOED ZOrgDrAgEn VOOr MATErIALEn En gErEEDSCHAPPEn

geeft afwijkingen in het (eind-) product of productieproces aan.

A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

6.1. Onderhoudt materiaal en gereedschap.

geeft aan wat wordt verstaan onder goed onderhoud.

geeft aan wat het belang is van goed onderhoud.

Onderhoudt materiaal en gereedschap.

6.2 Bergt materialen en gereedschap veilig en schoon op.

Laat de eigen werkplek netjes achter.

Legt uit waarom materiaal en gereedschap veilig moet worden opgeborgen.

Bergt materiaal en gereedschap veilig en schoon op.

Component 7

MATErIALEn En gErEEDSCHAPPEn DOELTrEFFEnD gEBrUIKEn A De medewerker:

B De medewerker:

7.1 gebruikt materialen en gereedschap zoals het hoort.

Kiest bewust bepaalde materialen en gereedschap.

Achterhaalt hoe het gegebruikt materialen en reedschap of het materiaal gereedschappen zoals het gebruikt moet worden. hoort.

7.2 Werkt milieu- en kostenbewust.

geeft aan wat kostenbewust was en wat niet.

noemt ideeën voor milieu- Werkt milieu- en kostenen kostenbesparing. bewust.


C De medewerker:

45

Component 8

ACTIVITEITEn PLAnnEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

8.1 Zet activiteiten in een logische volgorde.

Past de basis werkvolgorde toe (VUT)

Onderscheidt verschillende stappen in werkzaamheden.

Zet activiteiten in een logische werkvolgorde.

8.2 Plant de activiteiten.

Verdeelt de dag in delen.

Schat in hoe lang een taak duurt.

Plant de activiteiten.

Component 9

InSTrUCTIES OPVOLgEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

9.1 Zet een opdracht om in actie.

Accepteert een opdracht.

geeft na een opdracht aan wat te doen.

Zet een opdracht om in actie.

9.2 Doet wat is afgesproken.

Legt uit wat een afspraak is.

Maakt realistische afspraken.

Doet wat is afgesproken.

Component 10

WErKEn COnFOrM VEILIgHEIDS- En gEZOnDHEIDSVOOrSCHrIFTEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

10.1 Past de gezondheidsregels toe.

noemt de basis gezondheidsregels.

noemt mogelijke oorzaken voor ongezonde situaties.

Past de gezondheidsregels toe.

10.2 reageert op het ontstaan van gevaarlijke situaties.

Houdt zich aan de veiligheidsregels.

Herkent een gevaarlijke situatie.

reageert op het ontstaan van gevaarlijke situaties.

Component 11

DISCIPLInE TOnEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

11.1 Houdt zich aan de huisregels.

noemt de belangrijkste huisregels.

Verduidelijkt de gevolgen van het wel of niet opvolgen van huisregels.

Houdt zich aan de huisregels.

11.2 Houdt zich aan de eigen doelen.

noemt doelen die hij/zij wil bereiken.

noemt manieren om de eigen doelen te bereiken.

Houdt zich aan de eigen doelen.

46


Component 12

WErKEn VOLgEnS VOOrgESCHrEVEn PrOCEDUrES A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

12.1 Voert alle procedures- Wijst enkele voorbeelden tappen uit. aan van procedures.

Toont begrip van het nut van procedures.

Voert alle procedurestappen uit.

12.2 Controleert of de aan- Onderscheidt of een aanwijzingen zijn opgevolgd. wijzing gevolgd moet of mag worden.

Volgt de aanwijzingen op die horen bij een procedure.

Controleert of de aanwijzingen zijn opgevolgd.

Component 13

AAnPASSEn AAn VErAnDErDE OMSTAnDIgHEDEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

13.1 Past zo nodig het eigen werktempo aan.

noemt de tijd die er voor verschillende taken beschikbaar is.

geeft enkele redenen voor tempoverhoging.

Past zo nodig het eigen werktempo aan.

13.2 Past zo nodig de werkwijze of de materialen aan.

Accepteert een verandering in de omgeving.

geeft enkele redenen om werkwijze en materialen aan te passen.

Past zo nodig de werkwijze of de materialen aan.

Component 14

InLEVEn In AnDErMAnS gEVOELEnS

14.1 Behandelt anderen met respect.

A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

Wijst verschillen aan tussen zichzelf en anderen.

Onderscheidt respectvol en respectloos gedrag.

Behandelt anderen met respect.

14.2 gedraagt zich volgens Wijst aan wie op hoger, la- Onderscheidt gedrag dat zijn rol in de organisatie. ger of gelijk niveau werkt. wel of niet past bij de eigen verantwoordelijkheid.

Component 15

gedraagt zich volgens zijn rol in de organisatie.

InTErESSE TOnEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

15.1 Schenkt aandacht aan Vertelt hoe zijn of haar het welzijn van anderen. eigen welzijn bevorderd kan worden.

Stelt op het passende moment vragen naar het welzijn van anderen.

Schenkt aandacht aan het welzijn van anderen.

15.2 Toont interesse in het productieproces en het resultaat.

Brengt het productieproces en het resultaat in beeld.

Toont interesse in het productieproces en het resultaat.


Heeft kennisgemaakt met verschillende productieprocessen.

47

Component 16

VAKSPECIFIEKE VAArDIgHEDEn TOnEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

16.1 Toont vakspecifieke fysieke en manuele vaardigheden.

Schat de eigen werkconditie in.

Maakt gebruik van eigen fysieke mogelijkheden.

Toont vakspecifieke fysieke en manuele vaardigheden.

16.2 Hanteert passende technieken.

Wijst aan welke technieken wel of niet passen bij een taak.

noemt verschillende tech- Hanteert passende technieken bij een taak. nieken.

Component 17

AAnSLUITEn BIJ BEHOEFTEn En VErWACHTIngEn VAn KLAnTEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

17.1 Benadert klanten vriendelijk.

noemt enkele vriendelijke omgangsvormen.

Onderscheidt bij zichzelf vriendelijk en onvriendelijk gedrag.

Benadert klanten vriendelijk.

17.2 Helpt klanten overeenkomstig de taak.

Signaleert wanneer klanten hulp nodig hebben.

Maakt contact met klanten die hulp nodig hebben.

Helpt klanten overeenkomstig de taak.

Component 18

EEn POSITIEVE KIJK HOUDEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

Kijkt anders aan tegen het gewone.

gaat uit van mogelijkheden in plaats van beperkingen.

18.2 Motiveert zichzelf na noemt voorbeelden van noemt manieren om zichtegenslag of teleurstelling. tegenslag of teleurstelling. zelf te motiveren.

Motiveert zichzelf na tegenslag of teleurstelling.

18.1 gaat uit van mogelijk- Werkt zonder te klagen. heden in plaats van beperkingen.

Component 19

OMgAAn MET COMPLIMEnTEn En KrITIEK A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

19.1 Ontvangt complimenten.

Onderscheidt complimenten van kritiek.

Benoemt sterke kanten van zichzelf.

Ontvangt complimenten.

19.2 Accepteert kritiek.

Maakt onderscheid tussen persoon en werk.

Weegt af welke kritiek terecht is en welke niet.

Accepteert kritiek.

48


Component 20

LErEn VAn FOUTEn En FEEDBACK A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

Mag van zichzelf af en toe een fout maken.

Weegt de voor en nadelen van suggesties af.

Experimenteert met suggesties voor verbetering.

20.2 Stelt het eigen hande- geeft enkele voorbeelden len bij na een werkfout. van een zelfgemaakte werkfout.

Bespreekt mogelijke verbeteringen na een werkfout.

Stelt het eigen handelen bij na een werkfout.

20.1 Experimenteert met suggesties voor verbetering.


49

BIJLAgE 3 CHECKLISTS

3.1 Programmastructuur 3.2 Observeren 3.3 gesprek einde observatieperiode 3.4 Opdracht geven 3.5 Instructie geven 3.6 Toets afnemen 3.7 Beoordelen 3.8 STArr-Methode (Formulier)

50


3.1 PrOgrAMMASTrUCTUUr PrOgrAMMASTrUCTUUr

BEnODIgDHEDEn

• STARTMOMENT resultaat deelnemer: • motivatie • overzicht proces • inzicht componenten Duur: ½ tot 1 dagdeel.

programmastructuur componentenlijst zelfbeoordelinglijst voorbeeldmateriaal

• OBSERVATIE resultaat deelnemer: • beeld van de beginsituatie • opdrachtkeuzes, leerplan • acceptatie Duur: ca. 3 weken.

checklist observeren niveaubeschrijving Ontwikkelingslijnen Prestatiekaart

• LEERWERKPERIODE resultaat deelnemer: • werkgedrag is ontwikkeld • bewijzen daarvan • goede leerervaring Duur: 8 tot 10 weken.

Ontwikkelingslijnen opdrachten/toetsen Prestatiekaart

• EVALUATIE/SPIEGELWEEK resultaat deelnemer: • evaluatie/toetsing • educatieve groepsactiviteiten • Portfolio is geactualiseerd Duur: 4 tot 8 dagdelen.

opdrachten/toetsen Ontwikkelingslijnen Prestatiekaart Portfolio

• AFRONDING resultaat deelnemer: • waardering • erkenning • Certificaat Duur: 1 dagdeel.

getekend Portfolio Certificaat


51

3.2 CHECKLIST OBSErVErEn CHECKLIST OBSErVErEn

√

Definitie Observeren is bewust en doelgericht waarnemen. HULPMIDDELEn

- Competentiestandaard - ontwikkellijnen - observatiecriteria niveaus - Prestatiekaart

TIPS

1. neem de tijd. 2. Lees de ontwikkellijnen een paar keer door. 3. Wees objectief, observeer - m.b.t. de geformuleerde gedragscriteria; - in minimaal twee verschillende werksituaties; - de volle drie weken. 4. Schrijf voor jezelf een aantal observaties kort op. 5. Bij twijfel, geen kruisje zetten, maar opdracht laten uitvoeren.

VALKUILEn

Ervaring

Ik ken mijn medewerker.

Selectief waarnemen

Waarnemen wat je het meest aanspreekt.

Stereotypering

Kenmerken toekennen die horen bij een bepaalde groep.

Halo effect

Een enkele gunstige waarneming laten overheersen.

Horn effect

Een enkele ongunstige waarneming laten overheersen.

Voltooiing

Zelf ontbrekende informatie aanvullen.

Interpretatie

Evt. verkeerde conclusies.

generaliseren

Een breed oordeel vellen op grond van smalle waarneming. rISICO’S

- Te laag inschatten: medewerker wordt geen recht gedaan.

- Te hoog inschatten: teleurstelling als later blijkt dat de medewerker een bepaalde competentie toch niet beheerst.

52


3.3 CHECKLIST gESPrEK EInDE OBSErVATIEPErIODE CHECKLIST gESPrEK EInDE OBSErVATIEPErIODE HULPMIDDELEn

- Competentiestandaard - Ontwikkellijnen - Volledig ingevulde Prestatiekaart

VOOrAF

- Spreek met de medewerker een datum en tijd af. - Bedenk wat je met de medewerker wilt bespreken.

TIJDEnS

Beginfase

- Bespreek het doel van het gesprek. - Bespreek waarover je gaat praten. Vraag aan de medewerker of hij / zij het nog over dingen wil hebben. - Spreek af hoe lang het gesprek duurt.

Middenfase

- Laat de ingevulde Prestatiekaart zien. - Licht per competentie, gedragsindicator het niveau toe. - Laat geen andere criteria toe in het gesprek (niet van jezelf en niet van je medewerker). - Vertel je concrete waarnemingen (gezien, gehoord etc.). - Licht concreet toe waar en wanneer je het gedrag hebt gezien (eventueel mbv STAr-methode). - Vergelijk daarbij met de medewerker de waarneming met de gedragsindicator en niveaubeschrijvi ng. - Laat de medewerker zelf tot een conclusie komen. - Overleg met de medewerker aan welke competenties hij/zij eerst gaat werken.

√

gebruik eventueel de STAr-methode als ‘vertelscript’: S T A r

Slotfase

ACHTErAF

situatie: taak: actie: resultaat:

de situatie, de omstandigheden wat was de taak, de opdracht? wat deed hij/zij, hoe handelde hij/zij? wat waren de resultaten, de effecten?

- Vat samen waarover je hebt gepraat. - Herhaal de gemaakte afspraken of laat de medewerker dat doen. - Maak afspraken over welke opdracht, wanneer gemaakt wordt.

- Maak een kort verslag voor de medewerker en jezelf. Denk aan afspraken over bepaalde competenties en voorbeelden van gedrag dat je gezien hebt. - Leg de afspraken met betrekking tot de opdrachten vast op de Prestatiekaart.


53

3.4 CHECKLIST OPDrACHT gEVEn CHECKLIST OPDrACHT gEVEn V O O r A F

√

1. Bepaal samen met de medewerker op basis van de Prestatiekaart de competentie waaraan gewerkt gaat worden. 2. Kies de Opdracht uit die daarbij past: deelcompetentie en niveau. 3. Zorg voor de randvoorwaarden die nodig zijn. Kijk bij de inleiding van de Opdracht. 4. Bereid je voor op het geven van instructie. Zie achterkant voor checklist ‘individuele instructie’.

T IJ D E n S

5. Introduceer de opdracht

a. geef de context aan: de Opdracht staat in het teken van WPO. b. Bespreek de competentie en de gewenste gedraging: Wat is het? Hoe herken je het? c. geef overzicht: Laat de Prestatiekaart/leerplan zien, verantwoord de Opdrachtkeus en het vervolg. d. geef instructie: Wat wordt er van de medewerker verwacht? Waarmee? Hoe? Wanneer? e. Schep met de medewerker de juiste voorwaarden. Zie kop van Opdracht: wat heb je nodig? f. Spreek een tijd af voor de nabespreking. geef tijd voor de vragen van de Opdracht.

Medewerker voert Opdracht uit.

Aan het eind van de dag is er tijd gereserveerd om te reflecteren en de vragen te beantwoorden. A C H T E r A F

6. Bespreek de opdracht na. a. Laat de medewerker eerst vertellen over zijn of haar ervaring en beleving. b. Bespreek de vragen van de opdracht. c. Concludeer samen met de medewerker wat goed ging en wat nog eens gedaan moet worden. d. Bespreek het perspectief: wanneer ga je over tot toetsen, afvinken, vullen van het Portfolio?

54


3.5 CHECKLIST InSTrUCTIE gEVEn CHECKLIST InSTrUCTIE gEVEn V O O r A F

√

1. Bedenk het doel of resultaat van de instructie. Wat moet je medewerker (de ‘leerder’) aan het eind van de instructie kunnen of weten? 2. Bepaal wat je wilt overbrengen. Eigenlijk: bepaal de ‘leerstof’. Wie is de medewerker? Wat moet hij of zij weten, kunnen of vinden, gezien het doel? Wat weet hij of zij al? 3. Orden de leerstof die je voor ogen hebt op een logische manier. Bedenk (max. 3) logische ‘stappen’. 4. Bepaal hoe je de verschillende stappen gaat doen. Welke werkvorm gebruik je erbij? (voordoen, vertellen, etc.) 5. noteer in steekwoorden je stappen. Eerst …, dan …. Schrijf erachter welke hulpmiddelen je op welk moment nodig hebt.

T IJ D E n S

6. geef de instructie

a. geef de context aan: De Instructie staat in het teken van …….. Check of de context wordt herkend. b. geef overzicht. Zeg wat je achtereenvolgens gaat doen. c. geef je instructie per stap. Check bij elke stap of de instructie begrepen is. Licht moeilijke begrippen toe. d. Kondig aan als je bij de laatste stap van je instructie bent. Vertel dan de laatste stap. e. Orden (indien nodig) de instructie samen met de medewerker in een schema of beeld. f. Bevestig je indruk dat de instructie is begrepen. Of herhaal zo nodig onderdelen.

Medewerker voert naar aanleiding van de instructie een actie of toepassing uit. Werkbegeleider observeert. A C H T E r A F

7. Evalueer de instructie.


Denk bij de bespreking aan: ‘motiveren’, ‘waarderen’ en ‘aanmoedigen’. a. Bespreek wat in de actie overeenkomstig de instructie was en wat niet. geef feedback. b. Bespreek het metaniveau: hoe de medewerker met instructies omgaat. c. Bespreek hoe je deze evaluatie een plaats geeft bij een volgende keer.

55

3.6 CHECKLIST TOETS AFnEMEn CHECKLIST TOETS AFnEMEn V O O r A F

√

1. Bepaal samen met de medewerker welke (deel)competentie rijp is voor toetsing. 2. Spreek 1 of 2 toetsmomenten af: datum, plaats en tijd. (Om de betrouwbaarheid te verhogen, hebben we afgesproken dat er minimaal 2x getoetst wordt in verschillende situaties (ander werk, andere plek bijv.). 3. Zorg voor de randvoorwaarden die nodig zijn. Kijk bij de inleiding van de Opdracht. 4. Lees de Observatiechecklist door.

T IJ D E n S

5. Introduceer de Opdracht.

a. geef instructie: Wat wordt er van de medewerker verwacht? Waarmee? Hoe? Wanneer? b. Schep met de medewerker de juiste voorwaarden. ie kop van Opdracht: Wat heb je nodig? c. Spreek een tijd af voor de nabespreking. geef tijd voor de vragen van de Opdracht.

Medewerker voert toets uit. Werkbegeleider observeert. A C H T E r A F

6. Bespreek de opdracht na.

a. Laat de medewerker eerst vertellen over zijn of haar ervaring en beleving. b. Bespreek de vragen van de opdracht. Kom samen tot conclusies: dat is goed, dat (nog) niet. ga na of ca. 80% goed of voldoende is. c. geef dan een beoordeling. 1. Voldoende ➙ zet datum en handtekening op de opdracht. ➙ vink af op de Prestatiekaart. 2. niet voldoende ➙ maak afspraak voor een volgend toetsmoment of extra oefening. d. Bespreek het perspectief: afvinken, vullen van het Portfolio, certificering.

56


3.7 CHECKLIST BEOOrDELEn BEOOrDELEn Beoordelen gebeurt als een toets is uitgevoerd en er aan de resultaten een weging en een norm verbonden moet worden. Objectiviteit is daarbij van belang. Hieronder staan aanwijzingen die helpen bij het beoordelen. Hulpmiddelen - Prestatiekaart - niveaubeschrijving

De prestaties van de medewerker in het kader van WPO zijn voldoende te noemen als ze: o passen in het doel dat de medewerker zich stelt; o overeenkomen met het beoogde functioneringsniveau.

Hulpmiddelen: - Model Certificaat - Prestatiekaart - Portfolio

Een Certificaat wordt uitgereikt als: o via toetsing in een Leerwerkperiode aangetoond is dat een component aanwezig is; o er aansluitend op die werkperiode sprake is van een Afsluitings- of certificeringsmoment. (Een SW-bedrijf kan overwegen ook vast een certificaat uit te reiken op het niveau van gedragsindicatoren. Voor sommige medewerkers kan het te lang duren voordat een component op C niveau aanwezig is.)

Hulpmiddelen - Componentenstandaard - Ontwikkelingslijnen - Prestatiekaart - Opdracht

Een component is aanwezig als: o beide gedragsindicatoren op niveau C beoordeeld zijn als aanwezig; o dit via een opdracht (toets) getoetst is in ten minste twee verschillende werksettings/werksituaties; o de werkplekopleider en de medewerker het erover eens zijn dat de toets in beide situaties voldoende is afgerond; o of als de aanwezigheid van een component is vastgesteld in de Observatieperiode.

Hulpmiddelen - Opdracht - Agenda - gestandaardiseerde situatie - Prestatiekaart

Een Opdracht wordt een Toets als: o de werkplekopleider en medewerker een toetsmoment over een component of gedragsindicator hebben afgesproken; o de werkplekopleider de situatie gestandaardiseerd heeft overeenkomstig de aanwijzingen in de Opdracht.

Hulpmiddelen - Opdracht - Portfolio

Toetsmomenten vinden plaats: o tijdens de Leerwerkperiode (mag); o in de evaluatiedagen/Spiegelweek (moet).

Hulpmiddelen - Componentenstandaard - Ontwikkelingslijnen - Beoordelingsformulier

Tweede beoordeling (kwaliteitsbewaking): o richt zich op het correcte gebruik van de gedragindicatoren (c.q. componenten); o gebeurt in de evaluatiedagen /Spiegelweek; o wordt gedaan door onafhankelijke professionals die wel bekend zijn met wpo.


57

3.8 CHECKLIST STArrMETHODE (FOrMULIEr) WErKPLEKOPLEIDIng WErKnEMErSCOMPETEnTIES

SW-bedrijf:

Plaats:

niveau:

Datum:

naam kandidaat:

gEDrAgSInDICATOr:

Starr-vragen

notities van de observator.

Opening

Bedoeling uitgelegd? Criterium is helder en ‘eens’?

Situatie

Juiste startvraag? Voldoende gevraagd naar concretisering? Effect?

Taak

goede vraag/vragen gesteld? Effect?

Actie


resultaten


reflectie


Afsluiting

Interviewer sluit af? Interviewer laat conclusie weten? Is de interviewer overtuigd? Is de kandidaat tevreden?

Algemeen

Denk aan: gespreksverloop, Lichaamstaal, Tips en Valkuilen

58


BIJLAgE 4 InFOBLADEn

4.1 Startmoment 4.2 Observatieperiode 4.3 Leerwerkperiode 4.4 Toetsen en beoordelen 4.5 Evaluatie/Spiegelweek 4.6 Afsluiting 4.7 Beoordeling- en toetsplan 4.8 Infoblad Portfoliogesprek


59

4.1 InFOBLAD STArTMOMEnT Deelnemers

Het Startmoment is het begin van het opleidingstraject. Het is te vergelijken met de ‘jaaropening’ op een school. Een Startmoment kan met individuele deelnemers georganiseerd worden of met een groep(je). Organisatie De werkplekopleiders organiseren de startbijeenkomst. Zij kunnen er anderen bij betrekken.

Aanwezigen

Als er sprake is van een grotere groep zijn dit mogelijke aanwezigen: • alle betrokken werkplekopleiders • (een lid van) het Management Team • alle betrokken deelnemers

De uitnodiging

nodig de medewerkers mondeling uit. Leg globaal de bedoeling uit. geef ze een schriftelijke uitnodiging mee. Daarop staan de praktische gegevens, zoals datum, tijd, plaats. Het is belangrijk ook andere betrokkenen (voorlieden, directie, etc.) informatie te geven over wat er te gebeuren staat. Hetzelfde geldt voor de collega’s op de werkplek.

Doelstelling

Dit zijn de beoogde resultaten van de startochtend: • alle betrokkenen weten wat het WPO-traject inhoudt; • ze hebben kennisgemaakt met elkaar en met de belangrijkste instrumenten; • ze weten wie wat doet en wat er van iedereen wordt verwacht; • ze weten wat het traject oplevert; • ze zijn gemotiveerd om eraan mee te werken.

Programma

Het programma wordt van de doelstelling afgeleid. Het kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien: 1. welkom en kennismaking. 2. introductie van WPO (doel, programma, werkwijze, instrumenten, etc.). 3. rollen en verwachtingen. 4. WPO-spullen uitreiken. 5. afspraken, contactpersoon aanwijzen en Afsluiting.

Tips voor actieve werkvormen

gebruik actieve werkvormen. Alleen praten en zeggen hoe het moet, is niet motiverend. Als je met een groep werkt: varieer de activiteiten, denk aan b.v. een film, een PowerPoint presentatie of opdrachten. Bereid het programma goed voor. Zorg voor een strakke organisatie en voor iets bij de koffie. Tips: • laat de deelnemers de Componentenstandaard als zelfbeoordelinglijst invullen; • laat de deelnemers één van de opdrachten uitvoeren.

60


4.2 InFOBLAD OBSErVATIEPErIODE na het Startmoment begint de Observatieperiode. Bereid deze goed voor. Hier volgen enkele aanwijzingen.

Duur

De periode duurt 3 weken. In die tijd observeer je verschillende medewerkers die gaan deelnemen aan het werkplekleren. Zij gaan gewoon aan het werk. Zij doen dan nog geen opdrachten die horen bij het leertraject.

Doel

De Observatieperiode heeft twee doelen: • de beginsituatie m.b.t. de aanwezigheid van competenties in kaart brengen • laten zien wat de medewerker nog moet leren De Observatieperiode eindigt met een evaluatiegesprek. Op basis daarvan vul je samen met de medewerker voor het eerst het leerplan in op de Prestatiekaart. Daarnaast maak je een kort verslag van de afspraken die gemaakt zijn en beschrijf je eventueel kort de gedragingen die je gezien hebt met betrekking tot het inschalen van de werknemerscompetenties.

niveaus

Iedere medewerker heeft in ieder geval het startniveau. (LET OP: dit is niet niveau A!) Verder kan het werkgedrag op drie niveaus aanwezig zijn: A, B of C.

Hulpmiddelen

Bij de observaties maak je gebruik van de volgende hulpmiddelen: • Competentiestandaard/Ontwikkelingslijnen • Niveaubepaling (zie hoofdstuk 6) • checklist Observeren • checklist Gesprek einde Observatieperiode • Prestatiekaart

Voorbereiding

Deze tips kwamen in een eerder ontwikkeltraject en de trainingen naar voren: • Lees alle hulpmiddelen goed door (ontwikkellijnen, niveaubepaling en checklisten). • Kijk hoe je ze handig mee kunt nemen. • Maak een planning voor de Observatieperiode. • Houd de medewerker in dezelfde groep, kies twee verschillende werksituaties. • Leg de medewerker goed uit wat het doel is en waar je op gaat letten. • Bedenk wat je met de collega’s op de werkplek doet. • Kopieer de Prestatiekaart een paar keer, zodat je kunt oefenen. • Leg een ‘dossier’ aan per deelnemer; iets in de computer is ook handig. (bijvoorbeeld in een personeelsadministratiesysteem) • Vul op de definitieve Prestatiekaart in naam, startdatum, etc.


61

4.3 InFOBLAD LEErWErKPErIODE (8 tot 10 weken) na de Observatieperiode begint de Leerwerkperiode. Hier volgen enkele aanwijzingen.

Duur

De periode duurt 8 tot 10 weken, afhankelijk van de situatie. Enige flexibiliteit kan nodig zijn om de Leerwerkperiode en de evaluatiedagen af te stemmen op eventuele andere activiteiten binnen de organisatie.

Doel

Ontwikkelen van werknemerscompetenties door leren én werken.

Afspraken

De medewerker hoeft niet elke dag aan de slag te gaan met een opdracht. De werkplekopleider en de medewerker kunnen samen bespreken hoe intensief ze het werkplekleren willen maken.

Toetsen

Tijdens de Leerwerkperiode wordt er ook getoetst. Dit gebeurt als de medewerker voldoende geoefend heeft (zie verder de checklist ‘Toets afnemen’ en ‘Beoordelen’).

Monitoring

De werkplekopleider tekent de competenties af op de Prestatiekaart als een bepaald niveau in voldoende mate is ontwikkeld. Bewijzen worden verzameld in het Portfolio.

Hulpmiddelen

o Opdrachten o Ontwikkellijnen o Prestatiekaart o Portfolio o Checklist instructie geven o Checklist opdracht geven o Checklist toets afnemen o Checklist beoordelen

62


4.4 InFOBLAD FOrMATIEF TOETSEn En BEOOrDELEn ALgEMEEn Wil je de ontwikkeling van de medewerker certificeren? Wil je hard maken dat iemand bepaald werkgedrag beheerst? Dan is het goed systematisch te toetsen en te beoordelen. Formatief toetsen = de toets is evaluatie- en leermoment tegelijkertijd. TOETSEn Elke Component bestaat uit twee gedragsindicatoren. Deze zijn op hun beurt uitgewerkt in leerdoelen op drie niveaus: A, B of C. Per leerdoel werkt de medewerker aan één Opdracht. Bij elke Component zijn er dus 6 Opdrachten. Component 1

AnDErEn rAADPLEgEn En BETrEKKEn A De medewerker:

B De medewerker:

C De medewerker:

1.1 Vraagt advies aan anderen.

Maakt verschil tussen advies of hulp vragen.

Benadert de juiste persoon.

Vraagt advies aan anderen.

1.2 Voorkomt vertraging met inzet van anderen.

Ziet vertraging aankomen.

Maakt verschil tussen noodzakelijke en niet noodzakelijke hulp.

Voorkomt vertraging met inzet van anderen.

Zodra blijkt dat een medewerker het leerdoel op A, B of C niveau beheerst, kan hij met zijn werkleider een toetsmoment afspreken. Bij elke Component zijn er dus 6 formatieve Toetsen: de 6 Opdrachten. De formatieve toetsing is de toets per leerdoel per niveau. (geel) nB: Op een dag kunnen meer bij elkaar passende Toetsen worden uitgevoerd! Voor laagopgeleiden is het belangrijk dat de toetsing veilig en vertrouwd is. In WPO is daarom de formatieve toets per leerdoel hetzelfde als de (oefen) Opdracht. Op een afgesproken moment wordt een Opdracht een Toets. Ook de rand- en omgevingsfactoren zijn hetzelfde. Het idee is te willen zien dat de medewerker het gedrag beheerst, niet dat de medewerker het gedrag niet beheerst. BEOOrDELEn Elke medewerker verdient een objectieve beoordeling. Daar zijn afspraken voor nodig (normen). Voorstel voor normen bij de formatieve toetsing: Een Toets is voldoende uitgevoerd als ten minste 80% van de vragen uit de Opdracht goed zijn(volgens de Antwoordbladen). Iemand beheerst een leerdoel op een bepaald niveau als de Toets 2x op dat niveau in verschillende situaties voldoende is uitgevoerd. Iemand beheerst een Component … a. als dit in de Observatieperiode is vastgesteld, of b. als de toetsing van beide gedragsindicatoren op niveau C een positieve beoordeling heeft opgeleverd. De bewijzen van de formatieve beoordeling (Prestatiekaart en getekende Opdrachten) worden verzameld in het Portfolio.


63

4.5 InFOBLAD EVALUATIE (Spiegelweek)

Steeds na een Leerwerkperiode van 8-10 weken zijn er Evaluatiedagen. Het kan gaan om 2 tot 3 evaluatiedagen. De week waarin deze vallen wordt ook wel de Spiegelweek genoemd.

Doel

• stilstaan bij de vooruitgang; • bijwerken van de monitorinstrumenten (Prestatiekaart en Portfolio); • vieren van de behaalde successen (bijv. door educatief verantwoorde activiteiten).

Organisatie

De werkplekopleiders bereiden de Spiegelweek voor, al dan niet in samenwerking met anderen.

Afspraken

• De evaluatiedagen worden tijdig gepland in een bepaalde week (Spiegelweek). • De evaluatiedagen worden tijdig voorbereid. • Iedere deelnemer doet er aan mee. • Elke werkplekopleider maakt zich vrij om er aan mee te werken. • Per Spiegelweek toets je verschillende componenten per deelnemer. • De resultaten worden vastgelegd op de Prestatiekaart en in het Portfolio. • Er is gelegenheid voor kwaliteitstoetsing: 2e beoordeling. • De 2e beoordeling is verplicht, vanwege de objectiviteit en de kwaliteit.

Activiteiten samengevat

• Afgelopen tijd evalueren en de vooruitgang beoordelen (Portfoliogesprek). • Vooruitgang vastleggen. • Educatieve groepsactiviteiten doen.

Mogelijke programmaopzet gezamenlijke evaluatiedagen (Spiegelweek) 1) aftrap (plenair) 2) individueel: Toetsing, 2e beoordeling, Portfolio bijwerken, Portfoliogesprek 3) educatieve groepsactiviteit - verplicht: ervaringen uitwisselen - keuze, b.v.: o bedrijven bezoeken (intern of extern); o op een andere afdeling werken (andere werksoort); o teamsport, tocht of andere opdrachten rondom een competentie; o mensen van buitenaf uitnodigen.

Toelichting

Het is mogelijk de evaluatiedagen te spreiden over de week en ze in 4 tot 6 losse dagdelen te organiseren. Evaluatie en gewoon werken kunnen elkaar dan tijdens een Spiegelweek afwisselen. Deelnemers worden vrijgesteld voor de benodigde evaluatie, toetsing en andere activiteiten. Het is belangrijk in de evaluatiedagen het doel goed voor ogen te houden. Wel kan men ervoor kiezen in de ene Spiegelweek meer te organiseren dan in de andere.

64


4.6 InFOBLAD AFSLUITIng En CErTIFICErIng Een opleidingsjaar wordt doorgaans afgesloten met een bijeenkomst en/of een moment van certificering. Het verdient aanbeveling dat ook bij WPO te doen. De Afsluiting markeert het moment dat een leerperiode wordt afgerond. Ook is het van belang ten minste eenmaal, indien mogelijk twee maal per jaar een Certificaatuitreiking te laten plaatsvinden. Deelnemers krijgen een Certificaat voor die componenten die zij in de afgelopen periode verworven hebben. Daarna wordt er doorgewerkt aan de ontwikkeling van de volgende componenten.

Doel

• Vieren van de behaalde successen. • Vooruitkijken naar de fase die volgt, de verdere ontwikkeling.

Aanwezigen:

Wie aanwezig zijn hangt af van de omvang van het Afsluitings- c.q. certificeringsmoment. gedacht kan worden aan: • (alle) deelnemers • werkplekopleiders • (een lid van) het MT • derden (familie/vrienden/inlenend bedrijf/etc.)

Organisatie

De werkplekopleiders organiseren de Certificaatuitreiking (eventueel samen met de medewerkers, zie de extra opdracht). nodig de medewerkers mondeling uit en geef ze een schriftelijke uitnodiging mee. Daarop staan praktische gegevens, zoals datum, tijd, plaats, etc.

Tips:

- doe dit ook bij de werkplekopleiders en eventuele voorlieden. - eventueel ook bij de directie en externen.


65

66

na een positief Portfolio Assessment.

Summatief

Tijdens één van de evaluatiemomenten.

Tijdens één van de niveau B en C. evaluatiemomenZodra de medewerker de beoogde ten. gedragsindicatoren heeft behaald. (Het is voorwaarde voor deelname aan de Proeve van Bekwaamheid op AKA-niveau.)

Portfolio Assessment

Per werkproces één PvB. (evt. kunnen meer werkprocessen in een PvB geïntegreerd worden).

geen beperking.

In minimaal 2 verschillende situaties.

gedurende het hele WPO-traject, tijdens de leerwerkperiode en evaluatiemomenten.

Zodra de werkleider ziet dat de medewerker de gedragsindicator op A, B of C niveau beheerst, spreekt hij/zij een toetsmoment af met de medewerker.

Formatief

Hoe vaak?

Op welk moment?

Wanneer? (randvoorwaarde)

Toetsing In de praktijk. De Opdracht die de medewerker als toets krijgt is dezelfde als de opdracht waar hij mee geoefend heeft.

Hoe?

Verschillende componenten op C-niveau tegelijkertijd.

Proeve van Bekwaamheid (methode WAKKEr?)

Alle gedragsindiA.d.h.v. het Portcatoren die tot dan folio. toe zijn ontwikkeld. Methodiek Portfoliogesprek. (STArr)

Leerdoelen per niveau. =gedragsindicatoren

Wat?

Werkleider + externe beoordelaar (afhankelijk van scenario).

Beschrijving van PvB.

Portfolio. STArr-formulier.

Opdracht. Ontwikkelingslijn met de gedragsindicatoren per niveau. Prestatiekaart. Portfolio.

Tijdens leerwerkperiode alleen door de werkleider. Tijdens evaluatiemomenten door werkleider + extra beoordelaar.

Werkleider + externe beoordelaar (afhankelijk van scenario)

Instrumenten/ documenten

Door wie?

4.7 InFOBLAD BEOOrDELIng- En TOETSPLAn


4.8 InFOBLAD POrTFOLIOgESPrEK Wanneer vindt een Portfoliogesprek plaats? Formatief: Op niveau B en C, tijdens de evaluatiemomenten. Summatief: Op niveau B en C, als een opleiding(sdeel) wordt afgesloten. Wat is een Portfoliogesprek? Het is een gesprek dat een leerperiode afrondt. Het Portfolio en de daarin verzamelde bewijzen vormen de ‘input’ voor het gesprek. Eerst heeft de medewerker in de praktijk getoond de leerdoelen te beheersen. In het Portfoliogesprek kan de medewerker verduidelijking geven of twijfels wegnemen. In principe kunnen alle ontwikkelde leerdoelen uit het Portfolio aan de orde gesteld worden. Een Portfoliogesprek is een begeleidingsgesprek (formatief) of een beoordelingsgesprek(summatief). Hoe gaat een Portfoliogesprek? Een Portfoliogesprek kent uiteraard een inleiding (Stap 1) en een afsluiting (Stap 3). De inhoudelijke kern van een portfoliogesprek wordt doorgaans gevormd door enkele Criterium gericht Interviews (stap 3). Een CgI of STArrinterview wordt gevoerd als er twijfel is over een gedragscriterium. Het is een vraaggesprek met de volgende kenmerken: er staat één gedragscriterium centraal en dat criterium wordt systematisch ‘bevraagd’ met de zogenaamde STArr-methode (geel). Portfoliogesprek Stap 1

Voorbereiden, overzicht geven. Vertellen wat het Portfoliogesprek tot doel heeft (aantonen dat je iets kunt) en hoe het gaat.

Stap 2

Criterium aan de orde stellen. (agenda openen)

Toelichten welk gedragscriterium bevraagd wordt en waarom (). Bespreken wat het gedragscriterium inhoudt.

Vragen stellen en inschatten:

Stap 3

Situatie

Kun je een concreet voorbeeld van een situatie noemen waarin je dit werkgedrag liet zien? (tijd, plaats, etc.)

Taak

Wat was je taak, je rol, je verantwoordelijkheid? Wat werd er van je verwacht?

Actie

Wat deed je? Wat was je actie? Hoe handelde je?

resultaat

Wat was het resultaat van je actie? Wat was het effect van wat je deed?

reflectie

Wat zou je anders doen een volgende keer? Welk inzicht heb je opgedaan?

rapportage

Vastleggen bevindingen in een STArr-FOrMULIEr.

Afsluiten

Conclusies samenvatten, toetsen en vastleggen. Afspraken vastleggen. Het gesprek beëindigen.

Totaal Portfoliogesprek 30-45 minuten, STArr gem. 3-6 minuten per criterium. Een goed CgI geeft zekerheid over de aanwezigheid van het getoetste gedrag.


67

BIJLAgE 5 OnDErWIJSOVErEEnKOMST (ArT. 8.1.3) 1

1. Aan de inschrijving ligt een overeenkomst tussen het bevoegd gezag en de deelnemer ten grondslag. 2. De overeenkomst wordt, overeenkomstig een door het bevoegd gezag vastgesteld model, schriftelijk aangegaan. De overeenkomst wordt gesloten voor de duur van de opleiding dan wel voor het deel van de opleiding waarop de inschrijving betrekking heeft. 3. De overeenkomst regelt de rechten en verplichtingen van partijen, daaronder begrepen die, welke voortvloeien uit de wet, en omvat ten minste bepalingen over: a. de inhoud en inrichting van de opleiding, waaronder voor een beroepsopleiding begrepen het voltijdse of deeltijdse karakter en de leerweg, alsmede de examenvoorzieningen, b. de tijdvakken waarbinnen en, voor zover mogelijk, de locaties waarop het onderwijs verzorgd wordt, c. de wijze waarop partijen uit de overeenkomst voortkomende prestaties gestalte zullen geven, d. in voorkomend geval, terugbetaling van voorschotten, verstrekt door het bevoegd gezag, ter voldoening van een bij of krachtens de wet geregelde geldelijke bijdrage als bedoeld in artikel 8.1.4, en e. de terugbetaling van cursusgeld in andere gevallen dan bedoeld in artikel 14, tweede lid onder a tot en met d, van het Uitvoeringsbesluit Les- en cursusgeldwet 2000. 3a. De overeenkomst met betrekking tot een opleiding als bedoeld in artikel 12.1a.1, eerste lid, of artikel 12.1a.2, eerste lid, bevat tevens de regeling, bedoeld in de laatste volzin van die artikelleden. 4. Indien tot een bijzondere instelling andere deelnemers worden toegelaten dan voor wie de instelling in verband met de godsdienstige of levensbeschouwelijke richting wordt in stand gehouden, kunnen deze deelnemers niet worden verplicht tot het volgen van onderwijs dat in verband met die richting door de instelling wordt verzorgd. 5. Artikel 8.1.1, zevende lid, is van overeenkomstige toepassing op de schorsing en verwijdering van deelnemers. 6. Definitieve verwijdering van een deelnemer waarop de Leerplichtwet 1969 van toepassing is, vindt niet plaats dan nadat het bevoegd gezag ervoor heeft zorg gedragen dat een andere instelling, een school voor speciaal onderwijs of een school voor speciaal en voortgezet speciaal onderwijs, dan wel een instelling als bedoeld in artikel 1, onder c, van de Leerplichtwet 1969 bereid is de deelnemer toe te laten. Indien aantoonbaar gedurende 8 weken zonder succes is gezocht naar een zodanige instelling of school waarnaar kan worden verwezen, kan in afwijking van de eerste volzin tot definitieve verwijdering worden overgegaan. 7. Dit artikel is van overeenkomstige toepassing op examendeelnemers als bedoeld in artikel 8.1.1, eerste lid.

Binnengehaald op 21-12-2009 van http://wetten.overheid.nl/BWBr0007625/Hoofdstuk8/Titel1/Artikel813/geldigheidsdatum_09-12-2009 68


METHODIEK WerkPlekOpleiding SBCM

Recommend Documents