Verslag deskundigenbijeenkomst 30 maart 2012 Dit verslag bevat de resultaten van de deskundigenbijeenkomst op 30 maart 2012 (zie bijlage 1, onderaan, voor de aanwezige deskundigen). Aan de hand van drie opdrachten zijn ontwikkelingen en trends binnen de gezondheidszorg en de invloed daarvan op functies in kaart gebracht. De deskundigen werd voorafgaand aan de bijeenkomst gevraagd via een digitale vragenlijst aan te geven welke trends het meeste effect hebben en op welke functies (functiecategorieën) dit het geval is. De top 10 van functiecategorieën die het meest beïnvloed worden door de trends is: 1.
Geneeskundige functies en verzorgende/verpleegkundige functies (gedeelde plek)
3.
Managementfuncties
4.
Staf- en beleidsfuncties
5.
Paramedische functies
6.
Automatiseringsfuncties
7
Financiële en administratieve functies en service-, horeca- en huishoudelijke functies (gedeelde plek)
9.
Technische, bouw- en vastgoedfuncties
10. Laboranten-, analisten-, en apotheekfuncties De top 10 van meest invloedrijke trends is: 1.
Verschuiving van tweede- naar eerstelijns
2.
Intersectorale samenwerking neemt toe
3.
Toename van aandacht voor gezondheid en leefstijl
4.
Ontwikkeling van elektronische patiëntendossiers zet door én Verdere invoering van marktwerking in de zorg (gedeelde plek)
6.
Groeiende overtuiging dat er meer geïnnoveerd moet worden
7.
E-health en zorg op afstand worden reguliere zorg
8.
Duurzaam en strategisch personeelsbeleid moet groeien én Grenzen van medisch handelen zullen meer met de cliënt bepaald worden (gedeelde plek)
10. Eigen regie en zelfredzaamheid krijgen meer vorm Opdrachten (1 en 2) Vervolgens werden tijdens de bijeenkomst een aantal ijkfuncties (vallend onder de top 3 van de functiecategorieën) voorgelegd, waarbij moest worden aangegeven hoe de functie, onder invloed van de trends, op taakniveau gaat veranderen; blijft de taak in de functie, vervalt de taak, wijzigt de taak of komt er een nieuwe taak bij? Deze vragen bleken nog niet zo eenvoudig te beantwoorden. Tijdens de discussies onderling kwamen vragen naar voren als: hoe maken we de effecten van ontwikkelingen concreet? In welke taken en vaardigheden blijkt het effect? Ook werd aangegeven dat het effect van een trend op ‘soft skills’ zoals aandacht geven moeilijk meetbaar is.
Gewijzigde, verschoven of nieuwe taken/vaardigheden per behandelde functie: Personeelsfunctionaris
Toename van adviesfunctie, bijvoorbeeld t.a.v. duurzame inzetbaarheid.
Nieuwe taak: innovatie onder de aandacht brengen (gebruik social media en arbeidsmarktontwikkelingen).
Taken t.a.v. uitvoering van het p-beleid (aanname/ontslag, beoordelings- functioneringsgesprekken enz.) verschuiven naar de direct leidinggevenden. P&O houdt zich meer bezig met de procedures.
De administratie is gedigitaliseerd waardoor zelfservice van medewerkers en managers toeneemt en P&O meer facilitair wordt.
Meer specialisatie (verzuim, re-integratie) door toename complexiteit.
Manager P&O
Taken t.a.v. informatieoverdracht/deskundigheidsbevordering komen te vervallen.
Leidinggevende taken worden alleen voor de eigen afdeling uitgevoerd.
Bijdragen aan het formuleren van strategische uitgangspunten.
Vertaling van actuele ontwikkeling naar HR aandachtsgebied, toegevoegde waarde aantonen/realiseren en hierover adviseren.
Op het gebied van kwaliteit gaat het meer draaien om in- en externe stuur/verantwoordingsinformatie.
Teamleider psychiatrie/algemeen
Door meer eigen regie komen er meer vragen/klachten bij direct leidinggevenden terecht.
Meer aandacht voor coachen van medewerker op innovaties (ECD).
Taken op het gebied van coördinatie, onderhoud/reparatie en beveiliging verschuiven naar zelfsturende teams, de functie wordt daardoor beleidsmatiger/strategischer en de span of control wordt groter. Uiteindelijk verdwijnt de functie op termijn.
De functionaris moet meer kunnen onderhandelen en moet meer zorgondernemer worden.
Verzorgende kleinschalig wonen
De taken worden meer coördinerend en complexer van aard (meer procesgericht). Dit behoeft een andere wijze van formuleren van de taken.
Nieuwe taak: het ‘registreren van zorgverlening en zorgproductie’.
Verzwaring van de functie m.b.t. het onderhouden van het sociale netwerk van de cliënt (mondige cliënt). Bij het opstellen van het zorgleefplan moet bijvoorbeeld de familie betrokken worden en de functionaris moet samenwerking met familie tot stand brengen (mantelzorgondersteuning).
Het ECD/zorgleefplan vraagt eigen input door verzorgende/verpleegkundige.
Zelfsturende teams in opkomst, vraagt grotere zelfstandigheid.
Veranderende arbeidsverhoudingen, meer resultaatgericht. Medewerker is zelf verantwoordelijk voor resultaat en heeft vrijheid in het bepalen hoe hij tot het resultaat komt (autonomie).
Meer focus op faciliteren, stimuleren en motiveren.
Verleiden van bewoners om zelfredzaamheid te behouden/bevorderen. Hiervoor moet men goed in kunnen schatten wat de (on)mogelijkheden van iemand zijn. Hier zijn nieuwe vaardigheden voor nodig zoals: het bieden van rust/activatie en structuur aan cliënten, uitleg geven aan cliënten over waarom een handeling van belang is, en wat de cliënt hier zelf in kan doen. Met name somatische bewoner kan mogelijk leren zelf bloedsuiker/bloeddruk te prikken/meten.
Medici/paramedici zijn meer op afstand. Hierdoor neemt het belang van goed signaleren toe. Het bepalen van het moment waarop een behandelaar moet worden ingeschakeld is iets wat men eerder niet zo gewend was. Behandelaar kwam standaard langs. Indien de huisarts behandelend arts is moet de verzorgende het contact met de huisarts goed onderhouden.
Wat betreft huishoudelijke taken: de functionaris moet een verantwoorde maaltijd kunnen samenstellen en bewoners zoveel mogelijk betrekken bij huishoudelijke activiteiten. Nieuwe taak: nooit alleen een huishoudelijke taak uitvoeren. Het draait om het coördineren/organiseren van huishoudelijke werkzaamheden als zinvolle dagbesteding.
Nieuwe taken op het vlak van welzijn: vormgeven zinvolle dagbesteding, ‘psychosociaal begeleiden’, dagelijkse huishoudelijke activiteiten, uitjes, bewegen, muziek.
Ambulant begeleider
De functionaris moet veel meer samenwerken met andere partijen, regie voeren (relationeel werken) en het systeem ondersteunen (vergroten van de veerkracht). De functionaris gaat meer als een intermediair fungeren tussen cliënt en zijn/haar systeem. De begeleidende taak verandert door deze ontwikkelingen meer in de richting van dienstverlening. Dit leidt wellicht tot een geheel andere functie (systeemcoach) en het verdwijnen van de klassieke ambulant begeleider.
Bij het begeleiden meer nadruk op faciliteren, stimuleren, motiveren en verleiden in het kader van het bevorderen/behouden van de zelfredzaamheid (meer leren aan cliënt). Ook worden zorgtaken overgeheveld naar mantelzorgers of vrijwilligers rondom de cliënt.
Er ontstaat meer differentiatie in het aanvullende dienstenpakket van een zorgorganisatie en cliënten kunnen zelf bepalen welke diensten ze inkopen. Dit vraagt van de medewerker waarschijnlijk meer overleg met de cliënt en kennis van het dienstenpakket.
Zorgverleners zijn steeds meer ‘met elkaar verantwoordelijk’. Dit geeft een andere dimensie aan het samenwerken. Door de groei van zelfsturende teams vindt en ziet men dat begeleiders ook moeten kunnen voorzitten, verslag moeten kunnen maken en een goede terugkoppeling naar de manager moeten kunnen geven.
Door wijzigingen in financiering / wetgeving inzake de scheiding wonen en zorg / Wet zorg en dwang zullen taken toegevoegd worden (mede afhankelijk van functiedifferentiatie). Bijvoorbeeld op het gebied van schuldsanering. Ook hebben veranderingen in de Wet zorg en dwang mogelijk effect op de toepassing van middelen en maatregelen.
Er is een beweging naar meer integrale zorg, waardoor de begeleider zowel zorg- als welzijnstaken krijgt. Dit wordt echter belemmert door wijzigingen in de financiering (WMO). Uiteindelijk verwacht men dat de differentiatie zorg/welzijn verdwijnt, behalve mogelijk in grootschalige voorzieningen. Binnen kleinschalige voorzieningen zal wel meer integraal gewerkt gaan worden. Binnen het onderwijs (ROC Tilburg) worden welzijnsaspecten inmiddels opgenomen in het curriculum.
Verpleegkundige
Meer aandacht voor het netwerk, de culturele achtergrond en de kennis/deskundigheid van de patiënt zelf.
Er moet meer aansluiting gezocht worden bij andere disciplines en bij de verpleging/behandeling moet er met in plaats van over de patiënt gepraat worden.
Begeleiding/verzorging van de patiënt komt meer bij het netwerk/mantelzorg te liggen.
Meer gericht op verpleegtechnische handelingen doordat er meer sprake is van multicomorbiteit/ziekere mensen. Vraag is of de verpleegkundige daadwerkelijk meer handelingen gaat verrichten of dat er taakherschikking optreedt.
Werken met het EPD (=gedigitaliseerde papieren versie).
Er moeten duidelijker behandeldoelen geformuleerd worden, de verzekeraar pikt dat ook niet langer.
Manager zorg
Het is een dynamische functie, niet te vatten in een vast takenpakket. Plustaken of een aandachtsgebieden zou je mogelijk apart moeten beschrijven. Hier kan dan mogelijk ook een aparte beloning aan gehangen worden.
Managers moeten ondernemend zijn en nieuwe markten verkennen/creëren (commercieel denken, ontwikkelingen volgen en aandacht voor innovatie). In dit kader moet de manager steeds meer en beter kunnen netwerken en voorstellen doen voor nieuwe ‘producten’ (binnen het MT). Ook worden het initiëren en aangaan van samenwerkingsverbanden en project/programma management belangrijker.
Taken t.a.v. ‘informatieoverdracht en deskundigheidsbevordering’ worden prominenter binnen de functie (in tijd en intensiteit).
Operationeel beleid is geen onderdeel van deze functie, schept daarvoor wel de kaders.
Bij leidinggevende taken wordt de nadruk steeds meer op risicomanagement gelegd en toezicht houden vindt meer op afstand plaats.
Op het gebied van kwaliteit heeft de manager als taak verbeterprogramma’s te implementeren.
Poortarts
Taakverschuiving door mondige patiënt, patiënt gaat meer regie voeren (klant komt binnen met eigen diagnose).
Arts moet communicatief vaardig zijn.
Invoering ECD verandert takenpakket.
Arts verstandelijk gehandicapten (AVG)
Krijgt er een taak bij, het adviseren van de huisarts, als gevolg van ambulantisering en het langer thuis wonen van verstandelijk gehandicapten.
Psychiatrisch verpleegkundige
Bij alle taken speelt de inzet van e-health. Daardoor zijn behandelingen effectiever, sneller, korter en resultaatgerichter geworden en de caseload verdubbeld.
Een behandelplan wordt meer interactief opgesteld.
E-health vormt een belangrijke bedreiging voor de communicatie/veiligheid. Er zijn andere controle en evaluatiemechanismen nodig. Verder wordt opgemerkt dat jongere medewerkers steeds meer gebruik maken van pingen/what’sappen.
De overdracht vindt digitaal plaats, daardoor wordt de functie solistischer (grotere autonomie), maar het delen/toetsen verdwijnt daardoor. Ook is er sprake van minder teamverantwoordelijkheid waardoor de werkdruk/belasting groter wordt.
Er zijn andere middelen die ingezet kunnen worden in crisissituaties, “de muur is de bewaking niet meer”, zoals domotica toepassingen (de enkelband). Het draait meer om het effectief inzetten van de mogelijkheden.
Psychotherapeut
Door eHealth wordt er meer op afstand behandeld. Dit heeft mogelijk vervreemding/ depersonalisatie tot gevolg. Maar wat preciés de invloed van e-health is op de behandeling is nog niet helemaal duidelijk. Er is bijvoorbeeld sprake van vertraging door het gebruik van email daardoor kan men beter nadenken en door het gebruik van een beeldverbinding kijk je als het ware in elkaars keuken.
Behandelplannen worden door e-health op afstand opgesteld, in interactie met de cliënt.
Er spelen door e-health vragen als: wat sla je digitaal op/wat niet? Gaan hele beeldconversaties in het EPD?
Er wordt (mede door privacy) meer protocollair gewerkt. De functionaris wordt expert in geprotocolleerd werken.
E-health vormt een bedreiging voor de communicatie/veiligheid. Er zijn andere controle- en evaluatiemechanismen nodig.
Meer aandacht voor fatsoen, bejegening en privacy.
Door taakherschikking verschuift het behandelen naar andere professionals.
Meer coördinerende taken.
Patiënten gaan elkaar behandelen, de zorgverlener faciliteert.
Veel meer nadruk op effectiviteit; sneller/korter/resultaatgerichter. Diagnoses worden vaker en sneller gesteld. De caseload is daardoor verdubbeld en de werkdruk verhoogd.
Meer ontwerpen van programma’s, coördineren, coaching, supervisie.
Informatieoverdracht/deskundigheidsbevordering vindt korter, sneller en in kleinere verbanden plaats.
Opdracht (3) JA/NEE Aan de hand van stellingen werd tijdens opdracht 3 bekeken hoe men aankijkt tegen een aantal recente ontwikkelingen/trends en wat het toekomstperspectief is. Er werd begonnen met een (scherp gestelde) stelling waar de deskundigen ‘ja’ of ‘nee’ op konden antwoorden. Vervolgens werd de stelling aangescherpt en konden de deskundigen aangeven of ze bij hun resp. ‘ja’ of ‘nee’-standpunt bleven of hun standpunt wijzigden. Hierna werden de ‘ja- en nee-argumenten’ geïnventariseerd.
Argumenten voor of tegen, per stelling: Taakdifferentiatie Doordat de Tweede Kamer heeft ingestemd met het wetsvoorstel om de Wet BIG aan te passen, wordt taakherschikking mogelijk en krijgen verpleegkundig specialisten zelfstandige bevoegdheden voor het indiceren en uitvoeren van voorbehouden handelingen en het dragen van behandeleindverantwoordelijkheid. Ja/Nee: De verpleegkundig specialist in de GGZ zal voor 100% de behandelverantwoordelijkheid van de psychiater/psychotherapeut overnemen Ja/Nee: De verpleegkundig specialist in de GGZ zal op termijn voor 50% de behandelverantwoordelijkheid overgenomen hebben van de psychiater/psychotherapeut. Ja-argumenten: -vooral door bezuinigingen en het tekort aan psychiaters/artsen. -de arts/psychotherapeut wordt meer op afstand verantwoordelijk voor de behandeling. -de arts/psychotherapeut krijgt meer ruimte voor de specialistische/academische vraagstukken, waar hij ook voor is opgeleid. -ook de financiering zal worden overgeheveld naar de VS. -de VS wordt de meest aangewezen behandelaar voor de GGZ-cliënt. Nee-argumenten: -arts zal altijd behandelverantwoordelijk blijven. -eerst zou de toegankelijkheid goed geregeld moeten worden. -het is een overschatting van de mogelijkheden/ het takenpakket van de VS (VS heeft maar 10-20% meer bevoegdheden gekregen).
Shared Decision making (SDM) Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat SDM patiënten helpt. Ze zijn beter geïnformeerd, zijn zich meer bewust van de voor- en nadelen van bepaalde keuzes, ze voelen zich vaker tevreden en twijfelen minder over hun genomen beslissing. Bovendien blijkt SDM te leiden tot een vermindering van zorgkosten, omdat de patiënt vaker afziet van verdere behandeling. Ja/Nee: De verantwoordelijkheidsdeling in de relatie arts–cliënt zal altijd 80/20 blijven;
Ja/Nee: De verantwoordelijkheidsdeling in de relatie arts–cliënt zal verschuiven van 80/20 naar 50/50; Ja-argumenten: -de mondigheid en het kennisniveau van patiënten neemt alleen maar toe. -de patiënt gaat naar een arts om een bevestiging van zijn eigen diagnose te krijgen. Nee-argumenten:
-het kennisniveau is niet 50-50 (eerder 40-60) en de verantwoordelijkheidsdeling dus ook niet. Dit geldt mogelijk niet voor chronisch zieken, zij hebben mogelijk zelfs meer deskundigheid dan hun arts. -er is sprake van het afschuiven van de verantwoordelijkheid van de arts naar de patiënt.
Gebruik Sociale media Een aantal specialisten van het Rijnstate ziekenhuis hield in juli 2011 een Twitter-spreekuur: Ja/Nee: Over 5 jaar houden alle specialisten van Nederland ook een Twitter-spreekuur Ja/Nee: Over 5 jaar houdt 50% van de specialisten ook een twitter-spreekuur Ja-argumenten: -elke arts heeft in ieder geval een digitaal spreekuur, de klant verwacht dat ook.
Nee-argumenten: -na de introductie van email is ook geen toename van het gebruik van email tussen arts en patiënt waargenomen. -inhoudelijk is het een te oppervlakkig medium, maar het kan wel voor andere doeleinden gebruikt worden. -het staat haaks op de privacy (velen stemmen in).
Arbeidsmarkt De flexibiliteit in arbeid uit zich ook in het zelfroosteren, een ontwikkeling waarvan we vorig jaar aangaven dat het zo’n vaart nog niet liep. Volgens het NCSI, centrum voor sociale innovatie, is de ontwikkeling inderdaad ‘mondjesmaat op gang gekomen’, maar wordt nu zichtbaar dat steeds meer werkgevers en vakbonden de voordelen inzien van deze vorm van het nieuwe werken. Bij echt zelfroosteren geven medewerkers niet alleen aan wanneer ze kunnen werken, maar zijn ze tevens verantwoordelijk voor het rond krijgen van het rooster. Ja/Nee: We gaan naar 100% zelfroosterende teams Ja/Nee: We gaan naar 50% zelfroosterende teams Ja-argumenten: -elk jaar komen er 10% meer zelfroosterende teams bij. -de omvang van een team is wel bepalend. -de randvoorwaarden moeten duidelijk zijn. -het doet een beroep op de eigen verantwoordelijkheid, dat willen medewerkers ook. -de vraag is of de nieuwe generatie dit ook wil, dit zijn namelijk meer solisten. Nee-argumenten: -er zal altijd een deel zijn dat door de lg opgelost moet worden, bijv. bij chronische onderbezetting.
Rol HR
Uit alle signalen klinkt door dat de dagen van administratief georiënteerde HR-afdelingen zijn geteld. Nu kunnen HR-professionals zich vaak nog minder richten op de lange termijn van de organisatie door tijdrovende zaken als werving en selectie en arbeidsvoorwaarden, de HR-afdeling van de toekomst is businesspartner. Ja/Nee: HR afdelingen zullen altijd voor 80 % administratief georiënteerde afdelingen zijn Ja/Nee: HR afdelingen zullen altijd voor 50 % administratief georiënteerde afdelingen zijn Ja-argumenten: -specialistische kennis wordt ingehuurd. Nee-argumenten: -heel veel is/wordt geautomatiseerd/gedigitaliseerd. -het gaat meer draaien om advisering. -er zal veel minder administratief verkeer zijn. -meer zelfregulering van het management.
Branchegerichte scholing Vanuit de verschillende zorgbranches klinkt de roep om specifiek branchegericht opgeleide mensen, om zo de kwaliteit van medewerkers in de zorg te verhogen. De branches werken met onderwijspartijen samen voor ‘brancheverbijzonderingen’ in de verplegende en verzorgende opleidingen. Ja/Nee: De MBO verpleegkundige (niveau 4) zal als beroep gaan verdwijnen Ja-argumenten: -het onderscheid niveau 4 en 5 is een weeffout geweest, het wordt nu in ieder geval duidelijker. -niveau 5 laten discrimineren. Nee-argumenten: -groot gat tussen niveau 3 en 5. -je zou 1 niveau van 4 en 5 moeten maken. -niveau 5 verdwijnt misschien wel, en dan heb je alleen niveau 4 en hbo-master niveau (5+).
Bijlage Aanwezigen: Aart Schelvis manager Zorg en Welzijn BirkhovenZorggoed (VVT) Bernadette Willemse wetenschappelijk medewerker, psycholoog Trimbos Instituut (VVT/Onderzoek) Marianne de Leeuw behandelcoördinator Altrecht en manager verkorte opleiding GGZ Verpleegkundig Specialist (GGZ) Jan Jans clustermanager Facilitair Beweging 3.0 (VVT) Roel de Gelder zorgondernemer Opella (VVT) Rob van Boxtel directeur/bestuurder ROS Friesland (Regionale Ondersteunings Structuren voor het realiseren van geïntegreerde eerstelijnszorg) Henk Veldkamp manager HR en Kwaliteit Triade (Flevoland) (VGN) Jan-Harm Roseboom&Partners (GGZ) Jenny Drost directeur ROC Zorg en Welzijn ROC Midden Nederland (Onderwijs) Jan van Schilt circuitmanager Noord-Holland, ACT-Jeugd, Fjord en SARR. Lucertis Kind- / Jeugdpsychiatrie (onderdeel van Parnassia Bavo groep) (GGZ) Eric Oudshoorn sr. beleidsadviseur ’s Heerenloo (VGN)
Jan Peter Landsman opleidingsmanager Fysiotherapie Hanzehogeschool Groningen (NVZ/Onderwijs) Wim van de Hoorn vakbondsbestuurder AbvaKabo Marianne Verschuuren manager P&O Lunetzorg (VGN) Janny Oortman teammanager HR Meander Medisch Centrum (NVZ) Marjolein de Leeuw directeur school voor gezondheidszorg ROC Tilburg (Onderwijs)
