Verslag 2 e DWSI denktanksessie 2010

DUTCH WATER SECTOR INTELLIGENCE

Verslag 2e DWSI denktanksessie 2010 4 oktober in het Academiegebouw te Utrecht Twintig actieve denktankleden. Twee inspirerende sprekers. Een prikkelend thema. Met een aantrekkelijke denktanksessie als resultaat. Eén waarin het thema leiderschap in de watersector door de sprekers Dominique Haijtema en Caroline van de Wiel zowel in praktische, als in meer theoretische zin is uitgediept. De deelnemers hebben dit thema vervolgens op de watersector en henzelf toegepast. De sfeer zat er goed in, mede ingegeven door veel humor in de anekdotes, ervaringen en getoonde filmpjes van Haijtema en Van de Wiel. Misschien is dat wel een belangrijke les van deze sessie: zonder humor, geen goed leiderschap.

Vraag aan denktankleden: ‘waarom zou iemand jou willen volgen?’ De sessie begon met wat traditie lijkt te worden: het voorstelrondje – ‘DWSI style’. Niet alleen worden de deelnemers verzocht zichzelf voor te stellen, ook beantwoorden zij een persoonlijke vraag die past bij het thema. Bovendien creëert het een sfeer die bevorderlijk is voor Sociaal Leren. Dit keer werden de deelnemers geconfronteerd met de volgende vraag: ‘waarom zou iemand jou willen volgen?’. Een directe vraag, en een die het thema meteen dicht bij de persoon brengt. Niettemin wist een ieder die met kracht en overtuiging te beantwoorden, zo getuigt een aantal van de antwoorden:

Door goed voor anderen te zorgen, een omgeving te creëren waarin mensen graag werkzaam willen zijn

Door leiding te geven aan jezelf

Door hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden, oog te hebben voor het proces en mensen daarin te verbinden en toegevoegde waarde in het eindresultaat weten te realiseren

Door goed te luisteren, duidelijke beslissingen te nemen en doelen die ver weg in de toekomst liggen naar acties voor het nu te vertalen

Door een visie duidelijk weer te geven en energie over te brengen, een luisterend oor te bieden, maar met sturing op prestaties en resultaat

www.dwsi.nl HÉT PLATFORM VOOR GEZAMENLIJKE HORIZONSCANNING, VOOR EN DOOR DE HELE NEDERLANDSE WATERSECTOR. Binnen de Dutch Water Sector Intelligence worden relevante trends aangereikt aan participerende organisaties. Gezamenlijk vertalen we deze trends in denktanksessies naar kansen & bedreigingen voor de watersector en mogelijke adaptatiestrategieën.


Door een duidelijk verhaal te scheppen over waar naartoe te gaan, als ‘mensen-mens’ het gesprek (kunnen) aangaan met iedereen in alle lagen van de organisatie

Door het realiseren van missie en doel wanneer die eenmaal vastgesteld zijn, daarvoor uitdagingen scheppen en ‘rugdekking’ bieden

Expert: psycholoog & journalist Dominique Haijtema Net zo gebruikelijk in DWSI sessies als het voorstelrondje, is de inbreng van expertise op het thema dat onder de loep wordt genomen. Waar in de vorige sessies één expert aanwezig was, traden er in deze sessie twee experts op. Dit bleek voor het uitdiepen van het thema leiderschap geen overbodige luxe. Het betreft hier bij uitstek een breed thema dat vanuit velerlei perspectieven belicht kan worden. Met de keuze van de sprekers – Dominique Haijtema en Caroline van de Wiel– is gekozen om leiderschap als thema uit te diepen door in te gaan op wat wereldleiders en goeroes te vertellen hebben over leiderschap (Haijtema) en wat leiderschap zoal inhoudt vanuit de ervaring die iemand er mee heeft (Van de Wiel in dit geval). Hier komt kort datgene wat Haijtema te vertellen had aan de orde, later wordt ingegaan op het aandeel van Van de Wiel. De psycholoog en journalist Dominique Haijtema putte zoals gezegd uit interviews die zij heeft gehad met wereldleiders en managementgoeroes over leiderschap. Als zodanig kon zij in haar bijdrage een groot veld beslaan over diverse aspecten van leiderschap. Zij begon met ‘het slechte nieuws’. Bijvoorbeeld dat leiderschap een containerbegrip is, met verwarring van definities Dominique Haijtema

tot gevolg. Want waar spreken we over als we het hebben over

leiderschap? Over een proces? Een eigenschap? Resultaten misschien? Leiderschap als thema is ‘hot’, met als gevolg dat velen hier iets over hebben te zeggen, en dat ook doen. Weinig bijdragen zijn echter wetenschappelijk onderbouwd. En veel propageren een bepaald leiderschapsmodel. Maar, zegt Haijtema, er is niet één model dat universeel toepasbaar is. Er bestaat geen heilige graal op het vlak van leiderschap. Zij ontkrachtte daarnaast veel van de elementen van leiderschap die tot succes zouden moeten leiden. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat slechts een klein aandeel mensen in organisaties een duidelijk beeld heeft over waar de organisatie naartoe wilt. Ook blijkt dat weinig mensen werken in een omgeving waar vertrouwen en samenwerking overheersen. Een aantal belangrijke lessen van haar indrukwekkende lijst geïnterviewden (waaronder Desmond Tutu, Peter Bakker en Steven Covey) tekende Haijtema verder op. Leiders zijn geen übermenschen, maar hebben zo hun gebreken. Wat hen lijkt te verenigen is hun keuze om iets te doen waar zij zeer gepassioneerd over zijn. Zij verwezenlijken hun droom. Cruciaal is ook het inzicht dat houding niet te trainen is. Openheid of enthousiasme kweek je niet, maar ben je. Het is beter om je zwakkere punten als leider te herkennen en jezelf te omringen met anderen die jou aanvullen dan om te proberen alles goed te doen. De waslijst aan persoonseigenschappen die we inmiddels van leiders verwachten is oneindig en niet menselijk: focus op waar je passie ligt en waar je goed in bent. Competenties daarentegen kun je wel trainen en het is verstandig www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

2


je daarop te richten. Wat ook nog wel eens over het hoofd wordt gezien, is dat leiderschap gaat over mensen, over human capital. Dat vereist andere vaardigheden dan het voeren van ‘spreadsheetmanagement’ –iets wat veel leiders in de praktijk bezigen. Jezelf ook de vraag stellen: wanneer ben ik niet geschikt? Welke vaardigheden heb ik niet? En misschien wel de belangrijkste les van iemand die meer leiderschapsboeken heeft gelezen dan menige leider: lees geen ‘typische’ leiderschapsboeken, maar verdiep je liever in grote werken als Shakespeare of Goethe. Daar staan meer wijze lessen in dan in een willekeurig boek over leiderschap of management. Haijtema maakte gebruik van diverse audio- en videofragmenten. Zo liet zij in twee filmpjes over Kwikfit en de HEMA zien hoe schrijnend er door leidinggevende figuren en medewerkers kan worden omgegaan met basale en makkelijk op te lossen problemen. Een gebrek aan leiderschap bestaat vaak niet alleen bij het management, maar ook bij medewerkers die geen verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Ook toonde zij verschillende portretten van leiders, die ieder op geheel eigen wijze hun bedrijf leiden. Daarin werd goed duidelijk dat succesvol leiderschap niet één recept kent. Als afsluiting van haar bijdrage, liet Haijtema een speech van Steve Jobs, CEO van Apple, zien. In deze speech neemt Jobs zijn publiek mee naar beslissende momenten in zijn leven, die hem maakten tot wat hij nu is. De speech is terug te kijken via Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA.

Speeddate Na Dominique Haijtema was het de beurt aan de deelnemers zich uit te spreken over leiderschap. In tweetallen werden zij verzocht elkaars perspectief op twee vragen te bespreken: hoe definieer je leiderschap, wanneer is iemand een goed leider en welke beslissing zou je morgen nemen als je Prins Willem-Alexander was? Na vijf minuten ideeën uitwisselen met iemand uit de denktank, waarbij de nadruk werd gelegd op luisteren en leren van mensen uit alle hoeken van de watersector, wisselden de deelnemers steeds van gesprekspartner. Dit bleek voldoende gespreksstof op te leveren voor de verschillende tweetallen, getuige het enthousiasme dat men in de gesprekken legde. Een aantal gaf aan wat hen opviel in gesprekken die zij voerden. Zo blijkt bij een van de denktankleden dat vertrouwen essentieel is bij leiderschap. Net als het tonen van interesse in de ander. Een ander tweetal kwam uit op de vraag hoe leiderschap zich verhoudt tot het middenmanagement in een organisatie. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de eigen visie op leiderschapsstijl ten opzichte van die van de directie? En wat is het verschil tussen leiderschap in de publieke ten opzichte van de private sector? Tot slot kwam een factor naar boven drijven die onlosmakelijk verbonden is aan leiderschap: macht. Macht gaat onder meer over het kunnen beïnvloeden van anderen, maar iemand met macht hoeft niet per se de formele leider te zijn.

Interview Caroline van de Wiel, commandant Brandweer Amsterdam-Amstelland De tweede expert in ons midden was Caroline van de Wiel. Van 2000 tot 2006 was zij directeur van het Waterleidingbedrijf Amsterdam. In die functie heeft ze succesvol leiding gegeven aan www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

3


de fusie van dit bedrijf met Dienst Waterbeheer en Riolering van de Gemeente Amsterdam tot het huidige Waternet. Zij heeft besloten aan het nieuwe Waternet zelf geen leiding meer te geven, maar op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging. Die had ze snel gevonden, en wel in de functie van commandant van de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Iemand met veel leiderschapservaring dus. Bovendien kon zij zowel reflecteren op haar ervaring in de watersector als daarbuiten. Met Haijtema als journalist, was het idee snel geboren om haar Van de Wiel te laten interviewen. Dat leverde een interessant schouwspel op tussen twee personen die ieder op eigen wijze met het thema leiderschap bezig zijn. Haijtema wist scherpe vragen te stellen, Van de Wiel ging daar Caroline van de Wiel

openhartig en met veel humor op in, wat op veel waardering van de

deelnemers kon rekenen. Dominique Haijtema: Zie je jezelf als leider? Caroline Van de Wiel: Inmiddels wel, ik heb geaccepteerd dat ik dat ben. In een ver verleden was ik als jurist op het vlak van de Ruimtelijke Ordening volop begaan met de inhoud. Vanuit de inhoud maak je geleidelijk een transitie naar taken die passen bij een manager en nog wat later geef je leiding aan een groep mensen. Wat is volgens jou de essentie van leiderschap? Met mijn gedrag anderen beïnvloeden. Daarvoor moet je echter wel weten hoe zaken er in een organisatie aan toegaan. Met mensen spreken dus. Bij monumentenzorg, waar ik leiding heb gegeven, net als in de watersector en nu bij de Brandweer, werken mensen die zeer gepassioneerd zijn over hun vak en daar dus graag over vertellen. Luister je daar goed naar, dan leer je dus een heleboel. Niet alleen doe je veel kennis op over het onderwerp in kwestie, je weet ook betrekkelijk snel hoe het eraan toe gaat. Daarop gebaseerd kan je interventies voor veranderingen bedenken. Hoe verwerf je gezag? Daar had ik meer moeite mee. Dat mensen die hoorden dat ik leiding aan hen ging geven hardop zeiden:“Wat? Zíj? Maar zij heeft geen verstand van het vak…” Geen specifieke kennis van zaken gaat in een

machocultuur

haast

zeker

gepaard

met

weerstand. En dan ook nog een vrouw! Mijn ervaring is dat het drie maanden duurt en dan is die weerstand over. Dat lukt omdat ik mensen serieus neem. Voor veel onderdelen ben ik van hen afhankelijk en dat geef ik ze ook letterlijk mee. Dat vinden mensen prettig en veilig. Je straalt vakmanschap uit en dat vinden mensen fijn. Maar, wanneer je leven zuur wordt gemaakt, dan kan ik hard zijn. Daar maak ik korte metten mee. Dat is me een keer overkomen, toen bleek dat ik en niet een andere gegadigde op een leidinggevende positie terecht kwam. Dat accepteerde hij niet. Na een tijd confronteerde ik hem:

www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

4


“ik ben het geworden, jij niet, hoe ga je hiermee om? Kun je een mentale sprong maken?”. Wanneer het moet, pak ik de rol. Dat is wat anders dan zeggen hoe iemand iets moet doen. Opmerking uit de zaal: Weerstand kan ook subtieler tot stand komen, hoe ga je hiermee om? Op dit punt is er geen excuus en dien je mensen direct op hun gedrag aan te spreken. Maar moedwillige obstructie jegens mezelf heb ik nog niet meegemaakt. Liever kijk ik naar successen. In Nederland vinden we het wel fijn als je successen deelt. Iedereen moppert altijd, dat zie ik ook veel bij de Brandweer. Dan zeg ik juist: kijk eens terug en ga na waar we helemaal vandaan komen. Dan ga je inzien wat je allemaal al bereikt hebt. Hoe heb je geleerd om als leider te fungeren? Bij toeval. Ik was 29 jaar en moest leidinggeven. Moest. Van mijn directe baas en de toenmalige wethouder. Ik ging volledig onderuit. Dat was verschrikkelijk. En het leidde tot een burn-out, hoewel dat toen nog niet zo werd genoemd. Toen ging ik nadenken: waarom is dit zo verkeerd gegaan? Dat heeft iets met mij te maken, vertelde mijn intuïtie me. Als je leider wilt zijn, moet je met mensen bezig zijn en dat was destijds te weinig het geval. Dat is voor mij nog steeds een belangrijke

les:

goede

leidinggevenden

kennen

zichzelf. Als je niet in staat bent tot “pijnlijke” zelfreflectie, vanuit het hart redenerend, kun je andermans gedrag niet aanpassen en geen invloed op ze uitoefenen. Je moet dus ook in het eigen gedragsrepertoire interveniëren. Jezelf de vraag stellen: “wat moet ik doen om anderen in staat te stellen?”. En niet slechts op een achternamiddag, ook ’s avonds onder de dekens moet je kritisch naar jezelf kunnen kijken. Ik heb niet veel goede leidinggevenden in mijn leven gehad. Veel zijn teveel op de inhoud gericht, net als ik vroeger. Nu ben ik veel meer mensgericht. En dat leer je vooral door te doen. Ik heb geleerd op mezelf te vertrouwen. Ik doe dingen waar ik in mijn kracht sta. Voorheen was dat dus de inhoud. Na mijn eerste pijnlijke ervaring met leidinggeven ben ik dus ook weer teruggegaan naar dat veilige terrein: de inhoud. Later ben ik langzaamaan weer aan clubjes leiding gaan geven en zo ontwikkel je je verder. Wat vind jij belangrijke kwaliteiten van een leider? In staat zijn tot zelfreflectie. Jezelf niet zo belangrijk vinden. Proberen je team te ‘liften’. Het scheppen van rust door consistent en voorspelbaar te zijn, daar voelen mensen zich veilig bij. Je moet een duidelijk leider zijn, die stabiel is, die fouten permitteert. Een lerende omgeving creëren. In veel kwaliteiten ben je onbewust bekwaam, voor een deel ‘doe je gewoon maar’. Je moet niet alles rationaliseren. Dat laatste is overigens vooral in de watersector niet iets vanzelfsprekends. Dat heeft te maken met het feit dat veel mensen in de watersector een technische achtergrond hebben. Zo was er in mijn tijd als directeur van het waterleidingbedrijf Amsterdam een medewerker waarmee ik iets bespreken moest, een zeer intelligent iemand met veel kennis over complexe wiskundige modellen. Iemand die standaard vanuit ‘het hoofd’


5


redeneert. Ik vroeg hem dat juist eens niet te doen en in de plaats eens met ‘het hart’ te spreken. Ik stelde hem de vraag: “wat voel je?” Het antwoord was sprekend: “wat bedoel je?”. Gaat leiderschap over eenzaamheid? Ja, daar moet je tegen kunnen. Ten diepste is leidinggeven heel “alleenerig”. Eenzaam kan het zijn. Als men weer eens bij het koffiezetapparaat de informele gang van zaken met elkaar bespreekt dan gaat dat ook over jou. Ik probeer medewerkers te stimuleren ook die informatie te delen. Zeker in tijden van crisis moet je je eenzaamheid onderkennen en hiermee leren om te gaan. Zo was er vijf jaar geleden voordat ik bij de Brandweer kwam een vertrouwenscrisis. Het hele corps was tegen de toenmalige commandant en hij is opgestapt. Toen ik vervolgens kwam, lag de hele organisatie op zijn kant. Hoe zorg je er dan weer voor dat alles weer goed gaat draaien? Ik heb mezelf toen afgevraagd: wie zijn hier de sleutelfiguren? Na enige tijd kwam ik erachter dat dat de bevelvoerders van de verschillende kazernes zijn. Met hen wilde ik dus een gesprek. Wat bleek? Zij wilden niet. Zij zagen de commandant als vijand en met de vijand praat je niet. Nu heb je altijd koplopers, een peleton en achterlopers in een organisatie. Ik kies ervoor om te investeren in koplopers in de veronderstelling dat daarmee de rest wordt meegetrokken. En na wat aandringen was een aantal bevelvoerders bereid een gesprek te hebben. Dat bleek succesvol, want na het gesprek merkten ze op dat ‘ze’ zo gek nog niet is en met ‘haar’ toch wel te praten valt. Op drie na zijn alle bevelvoerders geweest en het hielp de organisatie weer terug op het spoor te krijgen. Zit er verschil in de wijze van leidinggeven in de watersector t.o.v. bij de Brandweer? Grote verschillen. De watersector gaat uit van continuïteit. Er moet altijd water zijn en dat water dient altijd van onberispelijke kwaliteit te zijn. Niks wordt impulsief gedaan, men werkt met protocollen, certificeren is de norm en daardoor hebben veel zaken een lange aanloop. Tot het kaft van het rapport aan toe. Vervolgens wordt het in beton gegoten en staat er iets. Het duurt dus even voordat iets klaar is, maar dan gebeurt het ook. Aankomen met de opmerking “goed is goed genoeg” lokt dan ook steevast een reactie uit van: “wat?”. Bij de Brandweer gaat het

er

precies

andersom

aan

toe.

Er

komt

een

gereedschapskist op wielen met zes man daarin en die lossen zaken op. Meteen. Vraag je hen om zaken te borgen en je krijgt het antwoord of je mal bent geworden. Het is fascinerend om de verschillen tussen de twee bedrijfstakken te zien. Het zijn twee uitersten van een spectrum. Bij de Brandweer nu is het goed om een paar dingen uit de watersector te importeren. Het benadrukken van taken, bevoegdheden bijvoorbeeld, maar ook het borgen en verankeren van zaken. Want blijf je ergens niet achteraan gaan, dan lukt het je ook niet voor elkaar te krijgen. Vanuit de deelnemers kwam nog een aantal vragen: Wat dreef je om van de watersector naar de Brandweer te gaan? www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

6


Na de fusie tot Waternet wist ik niet goed wat te doen. Ik wilde in ieder geval geen directeur worden van het nieuwe Waternet en was toe aan een nieuwe uitdaging. Het is leuk om weer wat anders te doen, zo ongeveer om de vijf jaar. Je stapt dan weer het ongewisse in en weet vaak nog niet waar je terecht zal komen. Maar dat vind ik juist het spannende en uitdagende. Zou je leiding kunnen geven aan een commercieel bedrijf? Denk het niet. Je werkt dan hoofdzakelijk voor de winst van de aandeelhouder. Ik zet me bij voorkeur in voor het maatschappelijk belang, voor het collectief. De samenleving dus, en dat past bij de publieke sector. Maar ook een organisatie tussen publiek en privaat, zoals een ziekenhuis is een optie. Speelt het mee dat je als vrouw een leidinggevende positie invult? Dat doet er wel toe. Zaken beredeneer je wellicht eerder vanuit het hart en de buik. [Martien den Blanken: die meerwaarde werd ook ingezien toen Caroline nog in de drinkwatersector zat, onder meer in het bestuur van Vewin, waar ze volgens Martien den Blanken veel nieuwe inzichten bracht]. Is er toch een theorie, een kapstok waaraan je leiderschapsontwikkeling kan ophangen? Het meest leer je toch uit eigen ervaring. Ik heb bijvoorbeeld veel geleerd in mijn tijd bij de Gemeente Weesp. Dat was al lang geleden. Ik deelde daar een kamer met een oude ambtenaar. Als mensen onze kamer binnenkwamen bleef hij altijd gebogen over zijn papieren en riep dan, wijzend naar mij: “vraag haar maar!”. Ik had het toen niet zo door, maar achteraf kan ik zeggen dat ik van deze man veel geleerd heb. Hij gooide me in het diepe door me veel zaken te laten afhandelen. Alleen wanneer het fout dreigde te gaan, ving hij me op net voordat ik viel en zei dan: “nee, het moet zo”. Dat is vertrouwen geven. Wanneer iemand me laat zien dat je me niet vertrouwt, maak je me heel klein. Dan ga ik dingen proberen zelf in te vullen om goed te doen, wat uiteindelijk een averechts effect heeft.

Wat zeggen de denktankleden over leiderschap in de watersector? Na het boeiende interview met Van de Wiel, was het tijd voor de tweede werksessie. Daarin werden de denktankleden in twee groepen opgesplitst. Beiden kregen de opdracht mee om met elkaar een gedeeld signaal te geven over de volgende twee vragen: (i) ontbreken er leiderschapskwaliteiten in de watersector en zo ja, welke? en (ii) op welk probleem in de watersector is leiderschap een oplossing? De groepen dienden na 40 minuten hierover een presentatie te houden. Maar niet alleen de inhoud, ook het proces was van belang. De groepen werden uitgenodigd hun eigen wijze van leiderschap te kiezen voor de invulling van deze werksessie. Presentatie groep I door Roy Tummers (Evides) Over de eerste vraag is intensief gediscussieerd. Het antwoord: ja en nee. Nee, het ontbreekt niet aan leiderschapskwaliteiten in de watersector als je kijkt naar de verschillende deelgebieden in de watersector. Een voorbeeld is Waternet. Het eerste en enige watercyclusbedrijf in Nederland en daarmee uniek. Een combinatie www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

7


van leiderschap en de situationele factoren hebben ertoe geleid dat dit mogelijk kon worden gemaakt. Net als Evides Industriewater BV. Zonder twee ondernemende heren zou dit niet tot stand zijn gebracht. Ook de schaalvergroting wat heeft geleid tot het huidige Vitens kan worden toegeschreven aan de inzet van met name een persoon (Jos van Winkelen). Maar ook ja, wanneer je kijkt naar de watersector als geheel. Een meer doelmatige waterketen, een waarin de burger meer centraal staat en vernieuwing in de waterketen komen allen moeizaam tot gang. Dat heeft te maken met de structuur van de watersector, maar dat zou geen reden moeten zijn om daar dan maar niet meer mee door te gaan. Het gebrek aan voortgang van dit soort initiatieven kan mede worden toegeschreven aan een gebrek aan leiderschap. Kijkend naar het werkproces van deze groep, dan bleef de vraag wie de leiding neemt sudderen. Dat is vaker het geval, niet alleen in deze specifieke werksessie. Er was geen echte leider in deze groep. Het was een brainstorm. Er is bijna niet over het proces gepraat, de vraag ‘hoe pakken we deze werksessie aan’ werd niet gesteld. Toine Ramaker (Dunea) merkte gedurende het proces van de werksessie wel op dat er moet worden toegewerkt naar een presentatie. Na deze opmerking leek hem de presentatie in de schoenen te worden geschoven. Wetende dat het een valkuil van hem is om dat dan ook maar te doen, als anderen zich hier niet voor aanmelden, heeft hij dit keer eens geweigerd, hoewel vervolgens niemand anders deze rol op zich heeft genomen. Wat verder opviel, was dat Caroline van de Wiel niet betrokken is om haar kijk op zaken te geven. Dat bleek niet noodzakelijk met Martien den Blanken in de groep, een directeur van een drinkwaterbedrijf, die veel van zijn ervaring en expertise kon inbrengen in de discussie. Presentatie groep II door Gert-Jan Euverink (Wetsus) Er werd een aparte discussie gevoerd over de vraag: waar gaan de vragen over, waarom deze vragen? Is het iets dat ons alleen intern aangaat, of ook een kwestie die een externe focus heeft? Maar om in te gaan op de vraag wat ontbreekt in de watersector, dan is het toch wel het gebrek aan iemand of een groep mensen die het collectief (de gehele watersector) representeert. Er mist een boegbeeld. Dat hoeft dus niet per se een persoon te zijn, maar kan ook een groep zijn. Iemand die de watersector vertegenwoordigt om op de veranderingen in de maatschappij in te springen. Die de verschillende visies die er zijn combineert tot een. De voorwaarden hiervoor zijn er. Er zijn voldoende

leiders

en

leiderschapskwaliteiten

aanwezig in de watersector die zo’n gezamenlijke visie kunnen uitstralen. Georgette Leltz (Dunea) voegt daar twee punten aan toe. Ten eerste, dat er teveel geld is in de watersector. Daardoor kunnen we blijven zitten waar we zitten. Het tweede punt betreft www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

8


de benchmark. Het zou problemen moeten verhelpen, maar de realiteit is dat we in de drinkwatersector steeds meer naar elkaar kijken. Scoort een organisatie slecht, dan wordt er geïnvesteerd in zaken die maken dat je de volgende keer weer een paar plaatsjes stijgt in de benchmark. Caroline van de Wiel haakte hierop in en zegt dat de watersector er goed aan zou doen te investeren in collectief leiderschap. Het is nu zo dat elke subsector binnen de watersector zijn eigen koepelorganisatie kent. Daardoor zijn er veel leiders. Als je daar ergens tot een collectief leiderschap zou kunnen komen, dan ben je als beïnvloedende partij veel interessanter. Dan hoef je niet meer elke gemeente achter je zien te krijgen, maar kun je door collectief invloed uit te oefenen meer algemeen effect sorteren. Investeren in het op een lijn krijgen van de verschillende koepels binnen de watersector. Het proces van deze groep is vergelijkbaar met die van de eerste groep. Veel praten over de inhoud, weinig over hoe het proces zelf in te richten. Wel is aan het begin een presentator benoemd in de persoon van Gert-Jan Euverink (Wetsus). Hij deed zelf een voorstel hiertoe.

Persoonlijk leiderschap in de watersector Wat hebben denktankleden deze sessie geleerd en treft dat hun persoonlijke wijze van leiderschap? Een aantal liet zich hier als volgt over uit:

Een goede leider moet zichzelf kunnen leiden.

Een zaak moet niet groter worden gemaakt dan het is. Niet alles proberen te rationaliseren, maar ook dat doen wat je voelt. Rust, reinheid en regelmaat is van groot belang.

Datgene doen waar je passie ligt. Daarbij niet teveel laten meeslepen in mogelijkheden die misschien niet bij je passen.

Verenigen en naar buiten treden. Streven naar collectief leiderschap en meer samenwerking opzoeken op meer dan alleen het hoogste niveau.

Eerste verantwoordelijkheid is eenheid. Dat krijg je alleen maar voor elkaar als je actief (je) mensen opzoekt.

Focus inbrengen. Kijken naar wat je wel hebt bereikt. Prioriteiten stellen.

Tot slot: reflectie Dominique Haijtema en Caroline van de Wiel op de sessie Tot slot reflecteerden Haijtema en Van de Wiel vanuit hun perspectief op de sessie. Haijtema viel op dat iedereen heel goed weet wat er moet gebeuren. Echter, datgene wat moet gebeuren, wordt naar “buiten gepusht”. Men lijkt zelf weinig verantwoording te nemen om problemen of vraagstukken op te pakken. “Maar jullie zijn de leiders”, aldus Haijtema. In woorden die weinig aan de verbeelding over lieten, refereerde ze naar de benchmark, die in een van de groepen ter www.dwsi.nl VERSLAG DENKTANKSESSIE 4 OKTOBER 2010

9


sprake kwam: “…als het niet blijkt te werken; laat de benchmark dan maar even zitten. Ga uit van je eigen kracht!”. Van de Wiel riep de deelnemers op het heft in handen te nemen door collectief leiderschap na te streven. De eigen cirkel van invloed is groter dan je denkt. Probeer dingen te externaliseren, maar kijk ook naar binnen, “en dan niet teveel kletsen, maar doorpakken”. De watersector is een keurige sector, alles gaat heel netjes. Dat is bij de Brandweer anders. Uit die ervaring kan zij de watersector adviseren om af en toe wat assertiever te zijn. Na afloop kregen de deelnemers het boek Leiderschap is een keuze van Dominique Haijtema mee.

Locatie denktanksessie: Het Academiegebouw te Utrecht


10


Bijlage 1: deelnemers denktanksessie 4 oktober 2010 Organisatie Dunea Waterbedrijf Groningen PWN Waternet Evides

Waterschap Aa en Maas Waterschap Rijn en IJssel Waterschap De Dommel Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden Witteveen+Bos Wetsus/ Vitens Waternetwerk Stowa

KWR

Brandweer Amsterdam-Amstelland Psycholoog en journalist

Deelnemer(s) Hr. T. (Toine) Ramaker Hr. G. (Georgette) Leltz Hr. J. (Johannes) Bosgra Hr. M. (Martien) den Blanken Mevr. I. (Irene) Veerkamp Mevr. S. (Saskia) de Haas Hr. R. (Roy) Tummers Hr. B. (Bas) van Eijk Mevr. J. (Judith) Calmeijer-van Reekum Hr. W. (Wim) Athmer Hr. H. (Hanco) de Labije Hr. R. (Rob) Immink Hr. L. (Louis) Bijlmakers Mevr. J. (Jeanette) van Eck Hr. P.G.B. (Peter) Hermans Hr. F. (Fred) de Bruijn Hr. G.J. (Gert-Jan) Euverink Mevr. M. (Monique) Bekkenutte Hr. B. (Bert) Palsma Hr. M. (Michiel) Hootsmans Hr. J. (Jos) Frijns (procesbegeleider) Hr. A. (Andrew) Segrave (organisatie) Hr. C. (Chris) Büscher (organisatie) Mevr. C. (Caroline) van de Wiel (spreker) Mevr. D. (Dominique) Haijtema (spreker)


11

Verslag 2 e DWSI denktanksessie 2010

Recommend Documents