Profile Leon Jeuken (40) is geboren in Venlo en woont nu met Angelique (officemanager), Jasper (7) en Stan (5) in Venray. Opleiding: HBO Vervoersacademie Venlo, afgestudeerd in logistiek management Carrière: 1992-heden Xerox: 1992-1996: projectleider in Venray en Düsseldorf bij Equipment Operations 1996-2002: manager Supply Chain indirecte verkoopkanaal in Venray 2002-2004: fabrieksdirecteur Dundalk, Ierland 2004-heden: Venray manager Service Supply Chain, sinds januari 2008 directeur Service Supply Chain Eastern Hemisphere geheten
‘Pauze houden’, staat er op het plakbriefje op zijn monitor, naast andere voornemens als: ‘vragen stellen’, ‘meer feedback geven’ en ‘stuur maximaal dertig mails’. Na zestien jaar supply chain bij Xerox, heeft Leon Jeuken bovenal één ding ervaren: succes moet tussen de oren van alle betrokkenen zitten en dat vergt communicatie. Als directeur Service Supply Chain Eastern Hemisphere in het logistieke centrum te Venray, verkondigt hij tevreden dat het servicelevel van zijn organisatie dermate op orde is, dat hij toekomt aan bijzondere trajecten. Kernbegrippen: simplificeren, energiebesparing, recycling, krachtenbundeling. Door Edith Kok
Leon Jeuken, directeur Service Supply Chain Eastern Hemisphere bij Xerox
3 2 008
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
40
‘Verschuil je niet te snel achter voorraad’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
3 2 008
41
X
erox staat van oudsher bekend als kopieerbedrijf. ‘Inmiddels doen we veel meer dan het maken van printers en multifunctionele apparaten’, verkondigt Leon Jeuken. ‘Zo’n tweederde van onze omzet zit nog steeds in machines, maar we richten ons steeds meer op documentbeheer. Xerox is er een kleine tien jaar geleden mee begonnen omdat het besef heerste dat we er alleen met kopieerapparaten niet kwamen. Inderdaad zit de grote groei nu in dat documentbeheer, wereldwijd zijn we daarin marktleider.’ Bij de machines mikt Xerox vooral op het hoogste – wederom wereldmarktleider – en middensegment (top 5). Tot tien jaar terug richtten verkoop en distributie zich daarom alleen rechtstreeks tot de eindklant; Leon Jeuken stond aan de wieg van een additioneel circuit via groothandel en retail. Dit indirecte kanaal beslaat voor Venray nu de helft van de afzet. Het logistieke centrum belevert alles buiten het Amerikaanse vasteland. Er bestaat een duidelijke scheiding tussen Equipment Operations (levering van apparaten en value added logistics) en Service (verbruiksartikelen en reserveonderdelen). Leon Jeuken zat van 1992 tot 2002 bij het eerste en sinds 2004 bij Service. In de tussenliggende periode was hij fabrieksdirecteur in het Ierse Dundalk, de andere Europese fabrieken staan in Venray en Engeland. Tot Jeukens huidige taken behoren: inkoop, alles wat te maken heeft met de supply chain daarvan, en retourzendingen van zowel serviceonderdelen als apparaten. Leon Jeuken geeft leiding aan circa 400 medewerkers (280 fte). Zijn omzet bedraagt ongeveer 500 miljoen euro, het budget 80 miljoen. In totaal werken bij Xerox circa 42.000 in de VS en 15.000 in Europa.
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 2 008
xx 42 Leon Jeuken: ‘De Red Hot Chili Peppers vond ik altijd al leuk, maar sinds ik beter luister naar wat ze zingen, nog meer!’
Werktijden: ‘Er bestaat een groot verschil tussen de periode vóór en na 14 september vorig jaar of beter gezegd: vóór of na het telefoontje. Toen hoorde ik dat John, mijn enige broer, tevens mijn beste vriend, tijdens een bedrijfsuitje was gestorven. Pats boem, hartstilstand, over. Ik werk met heel veel plezier, maar de zestig uur die ik er voorheen soms instopte, heb ik voorlopig met zeker tien uur teruggebracht. Mijn familie en vrienden zijn me te dierbaar geworden. Bovendien wil ik even meer tijd voor mezelf, alles op een rijtje zetten. Op mijn werk stel ik nu nog duidelijker prioriteiten, ik zeg beter nee.’ E-mails: ‘Normaliter een kleine
‘Nu nog wordt er voorspeld op basis van verbruik, ik wil toe naar de “perfect call” ‘ Je huidige werk is ongetwijfeld je meest interessante verhaal maar laten we starten bij het begin van je carrière… ‘En dat was inderdaad meteen bij Xerox, in 1992, maar dan bij Equipment. Een periode waarin ik al snel diverse projecten kreeg toegeschoven zoals de reorganisatie van diverse warehouse-activiteiten in Europa en de implementatie van een nieuw logistiek systeem bij Xerox Duitsland in Düsseldorf. Vooral dat laatste was een typisch voorbeeld van een landenorganisatie die met gemengde gevoelens een centraal opgezette supply chain toelaat. De boodschap vanuit Düsseldorf was letterlijk: jullie hebben het systeem gebouwd, zoek het dan ook maar uit. In de vier maanden dat ik er zat, perfectioneerde ik mijn Duits maar ik leerde er vooral om mensen mee te krijgen. Een kick en vooral een uitdaging in flexibel denken. “Lukt het niet zus dan misschien zo.” En: “Blijf Leon, blijf praten, blijf mensen prikkelen.” Ik heb er vrienden aan overgehouden. Daarnaast was het de basis voor een nog heftigere opdracht: het was erop of eronder.’ Vertel. ‘In 1998 begon Xerox met inkjetapparaten en daarmee met indirecte leveringen. Onze Logistics Service Provider investeerde in een nieuw systeem. Vanaf het begin was er sprake van een gigantische achterstand in orderverwerking. Het begon er al mee dat de eerste leveringen werden uitgesteld, omdat er veel waarde werd gehecht aan het compleet in kaart brengen van de voorraad. Voor mij is het een les dat je vóór een systeemimplementatie nooit voor honderd procent moet willen tellen. Ik zat toen nog niet voor honderd procent in dat project maar kort na “live” kreeg ik het verzoek om de leiding op me te nemen,
Kleding: ‘Business casual, af en toe een pak maar nog maar zelden met stropdas. Thuis casual.’ Hobby’s: ‘Ik doe mee aan een bedrijvencompetitie hockey. Vroeger speelde ik in wedstrijdverband maar tegenwoordig ontbreekt het me aan tijd en regelmaat. Ik pak nu graag de MTB en ik tracht bin-
Toch lijkt me dat een ontgoocheling, heb je zo’n geheel nieuw distributiekanaal opgezet… ‘Dat kon gelukkig blijven bestaan, want de indirecte verkoop had
nenkort de 10 kilometer van Venlo te rennen. Daarnaast geniet ik van reizen. Al heb ik tijdens mijn werk maar een uurtje vrij, dan proef ik graag de sfeer van een stad: Barcelona, Venetië, Rome, Parijs, Vancouver… Canada is überhaupt een schitterend land. Verder houd ik me bezig met carnaval! Ik ben zelf niet meer zo’n vierder, maar zet me vooral in voor het kindercarnaval.’ Muziek: ‘Van alles wat maar nooit zoveel. John wees me erop dat ik meer naar teksten moet luisteren en dat doe ik met steeds meer plezier. De Red Hot Chili Peppers bijvoorbeeld vond ik altijd al leuk, maar sinds ik beter luister naar wat ze zingen, nog meer!’
Lezen: ‘Het schiet er vaak bij in maar tijdens vakanties lees ik gigantisch veel en van alles wat. Kurt Wallander, Donna Leon, Geert Mak, Roald Dahl, Kees van Kooten… Qua vakliteratuur was ik onder de indruk van “Het doel” van Goldratt maar dat vind ik ook zo’n dooddoener om te vermelden, iedereen is dat toch? “Good to great” van Jim Collins kan ik eveneens aanbevelen.’ Politiek: ‘Ik probeer het te volgen maar mijn voorkeur is steeds minder duidelijk, al dat populistische gedrag! De laatste keer stemde ik CDA.’
3 2 008
Auto: ‘Binnenkort krijg ik alweer mijn vierde Espace, ideaal. MTB, hond… Ze passen er moeiteloos in en hij rijdt uitstekend. Omdat mijn woon-werkverkeer te verwaarlozen is, ik pak ook regelmatig de fiets, gebruik ik de wagen vooral
privé, zo’n 20.000 kilometer per jaar. Voor mijn werk vlieg ik zeker twee, drie keer per maand. Meestal naar het Europese hoofdkantoor in Engeland; het mondiale supply chain-centrum in Rochester, New York of naar een meeting met Europese servicedirecteuren ergens in Europa.’
Dat was dan een ad-hocbeslissing maar meer nog vraag ik me af hoe je erin slaagde om de situatie structureel op de rit te krijgen. ‘Het draaide om teamwork. Samen kregen we dat binnen twee maanden voor elkaar. Ik heb me gefocust op communicatie en stond veelvuldig op tafels. “Vandaag hebben we wéér zoveel meer orders verwerkt”, wetende dat er nog veel méér waren binnengekomen! Motiveren, groei aangeven, oplossingen aandragen, overzicht houden, de juiste mensen op de juiste plek krijgen... Tegelijkertijd maakte ik me hard om andere managers die wilden bijspringen te weren. Hoe goedbedoeld hun intenties ook waren, ze fungeerden als stoorzender en kostten veel tijd omdat je ze alles moest uitleggen. Gelukkig kreeg ik een soort carte blanche. Het inkjetavontuur zelf duurde een kleine drie jaar, Xerox hield ermee op omdat het niet rendabel bleek.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
honderd per dag maar bij een probleem kan dat gigantisch oplopen. Dat kan ik wel handelen, niettemin wil ik medewerkers bewust maken van de vraag of dat mailen altijd zinvol is. Zowel in Ierland als hier heb ik al een keer een e-mailvrije dag georganiseerd en dat is goed bevallen. Op zo’n dag mogen ze wel klanten mailen maar ook dan alleen als het echt zinvol is. Een aanrader!’
daarmee belandde ik tevens in het senior managementteam. Naast de achterstand was er ook sprake van een geheel nieuwe markt en van een enorme groei: we verdrievoudigden jaar over jaar! Het betekende dat we binnen de chaos allerlei initiatieven moesten nemen, zoals het invoeren van nieuwe processen, het inrichten van retouren en wat al niet meer. Ze noemden ons de cowboys van de Q-hal, ons territorium. Ik herinner me bijvoorbeeld dat een fabriek in Frankrijk stopte en wij een reusachtige extra voorraad kregen toegeschoven: dan maar snel een tent erbij plaatsen!’
43
‘Net zoals zorgverzekeraars flexibele dekkingen aanbieden, zouden wij dat eveneens moeten kunnen’
inmiddels een plaats gekregen binnen de rest van de afzet. Zoals ook binnen value added logistics, een vervolgproject dat ik vanaf het begin heb opgezet.’
Daarna zette je de stap naar de andere kant: de fabriek. ‘Ik werd gevraagd om naar Dundalk te gaan en eerlijk gezegd zat ik een tijd in gewetensstrijd om die overstap van supply chain naar manufacturing te maken. Ik maande mezelf tot de orde: het gaat om samenwerken en je leert de andere kant kennen en zo is het ook gegaan. Ierland was prachtig, succesvol – de leadtime daalde met 30 procent – maar niet altijd eenvoudig. Dat had zeker ook te maken met het feit dat ik zowel in de beginperiode als terug in Nederland een paar maanden op en neer moest pendelen tussen werk en jong gezin. Dat was inmiddels in Ierland komen wonen.’
Bijzondere projecten? ‘We begonnen met standaardiseren en simplificeren. Binnen Europa stellen de diverse landen verschillende eisen, die diversiteit probeer ik terug te dringen. Door netwerken gelijk te schakelen maar vooral door vraag rechtstreeks naar ons toe te trekken. Nu nog wordt er voorspeld op basis van verbruik, ik wil toe naar de “perfect call”. Waarbij de diverse landen nauwelijks meer voorraad hebben, maar wij steeds meer op basis van de door de klant aangereikte diagnose de nodige onderdelen leveren. We zullen overigens wel móeten, want mede doordat de spreiding van onderdelen steeds meer varieert, valt het huidige systeem kostentechnisch moeilijk vol te houden. Een bijkomend voordeel is dat monteurs slechts één keer hoeven te rijden, ze hebben immers de vereiste benodigdheden bij zich.’
3 2 008
Het klinkt mooi maar ik kan me voorstellen dat de landen er huiverig tegenover staan, ze geven immers het nodige uit handen zoals diagnosticeren. ‘We moeten daarvoor inderdaad vertrouwen opbouwen. Op mijn beurt stel ik: maak van een monteur geen logistiek manager. Ik ga zelfs nog verder. Want bij de verbruiksartikelen vraag ik me af waarom we nog steeds elke dag uitleveren. Waarom niet om de vijf dagen? Bij alle klanten ligt namelijk reserve, dus is
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Waarom ging je dan terug? ‘De vraag vanuit Xerox was dringend. Mijn voorganger hier besloot terstond te stoppen, omdat zijn vrouw ernstig ziek was geworden. Ik vroeg me wel af of Service niet saaier was dan Equipment. Het tegendeel bleek waar. Hier is het elke dag spannend. We spreken van 120.000 artikelen en van 20.000 orderlijnen per dag, een veelvoud vergeleken met Equipment. Ook hier was in het begin sprake van Wild West-taferelen vanwege servicelevel-problemen. Wederom was het zaak om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Daarnaast dienden we het voorraadbeheer onder controle te krijgen met daarbij het ontwikkelen van een methodiek om veranderingen te zien aankomen. Verder
moesten we de balans tussen servicelevel en voorraadniveaus beter afstemmen. We zijn er nog continu mee bezig. De situatie is nu dermate stabiel dat we sinds 2006 de ruimte hebben om bijzondere projecten aan te pakken.’
45
iets inkorten
‘Ze noemden ons de cowboys van de Q-hal, ons territorium’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 2 008
46
de tijdsdruk veel minder groot dan je in eerste instantie zou denken. Daar komt bij dat de meeste klanten een contract zijn aangegaan inclusief toner en service. Voor de serviceverlener en voor klanten zonder servicepakket geldt dat al onze apparaten tijdig aangeven wanneer vervanging nodig is. Inherent daaraan biedt het de optie om te besparen op de logistiek. Ik hoop dit jaar nog die slag te slaan. Feit is dat wij als supply chain een netwerk hebben waarin heel veel variatie zit. Dit kan simpeler. Mijn boodschap luidt: verschuil je niet te snel achter voorraad maar ga meer uit van wat de klant wil en richt daarop de keten in. Standaardiseer meer maar behoud de optie om te differentiëren. Nu is er een te groot keurslijf. Sommige klanten krijgen te weinig service, anderen te véél. Net zoals zorgverzekeraars flexibele dekkingen aanbieden, zouden wij dat eveneens moeten kunnen.’
Een ander punt: in SCM nr. 9 2007 vertelde je medewerker Ger Vergeldt over vergaande milieumaatregelen bij Xerox. ‘Het voorgaande maakt daar deel van uit, want minder vervoer bespaart natuurlijk energie. De algemene doelstelling van Xerox is om, gerelateerd aan 2002, in 2012 25 procent minder CO2 te produceren. In 2004 zaten we in Venray al op een besparing van 24 procent, heel Xerox behaalde toen 18 procent. Zo zijn we ook al langere tijd bezig om gebruikte spullen en ongebruikte printplaten te sorteren op hergebruik. Machines verkopen we zo mogelijk door, anders halen we er een maximaal aantal onder-
delen uit. Daarnaast scheiden we glas, metaal en plastic om het minimale op de stort te krijgen. Alleen al de opbrengsten van de afvalstromen vergoeden alle kosten van het sorteren en dan heb ik het nog niet over de inkomsten van hergebruik. Het is dus én goed voor het milieu én in economisch opzicht verantwoord. We perfectioneren dit steeds meer. Zo wordt er bij de tekentafel steeds meer gelet op mogelijke recycling. Op mijn beurt heb ik een free flow retourproces gerealiseerd.’
Zijn er op dit vlak zaken waarbij je je afvraagt waarom ze niet veranderen? ‘Ja, en willen we als Nederland leider in logistiek blijven, dan moet dat roer ook om. Zoals meer transport via water en trein, het laatste desnoods gescheiden van personenvervoer. Om weer terug te gaan naar Xerox: bij ons komt zeer veel binnen per schip, vijf kilometer van ons magazijn. Een boot is weliswaar twee tot drie dagen langer onderweg, maar daar staat tegenover dat deze vergeleken met wegtransport een veelvoud aan containers vervoert. Het laatste stukje over de weg doet daar niet aan af. Ik denk daarnaast aan het spreiden van dc’s en daarbij aan de noodzaak dat vervoerders véél Europeser zouden moeten opereren in plaats van landengericht. Een vracht voor Lille loopt via Parijs, dat is toch zonde! Een geheel andere optie ligt bij krachtenbundeling. Vervoer, opslag en picken kunnen vaak centraal plaatsvinden. Daarom sluit ik samenwerking niet uit, dus mocht iemand geïnteresseerd zijn...’
