Profile Jeroen Walraven (42) geboren in Eindhoven, woont nu in Best met Manon (verloskundige), Dick (10), Bregje (9) en Ole (7). Opleiding: Bedrijfskunde Rotterdam en Eindhoven Carrière: 1991-1994: Dow Benelux NV, Rotterdam, product supply chain manager. 1995-1996: KPMG Management Consultants Eindhoven, consultant scm en a.i. manager logistiek 1996-2003: Philips Electronics Eindhoven: teamleider scm. Consultant bij divisie Industrial Electronics; global supply chain manager bij Assembleon; supply chain program manager bij Semiconductors. 1997-2001: Fontys Hogescholen, faculteit Bedrijfskunde Eindhoven: docent en afstudeerbegeleider Logistiek en Supply Chain Management (nevenbaan) 2003: Dorel Nederland, juli tot december directeur Operations, sindsdien algemeen directeur. Daarnaast sinds juli 2005 coördinator Supply Chain Management bij Dorel Europe
‘De verhuizing, het transport, kwaliteitsaspecten, de oplopende arbeidskosten… Doen we er goed aan om zo massaal naar de lagelonenlanden te trekken?’ Jeroen Walraven, algemeen directeur van Dorel Nederland in Helmond, vraagt het zich af terwijl hij intern onder druk staat om ‘zijn’ Maxi-Cosi geheel in China te laten produceren. Hij staat echter sterk, want onder zijn leiding steeg de productie met ruim vijftig procent tot 1,2 miljoen autozitjes, vooral door het aanpakken van de supply chain. Niet voor niets maakte Dorel hem tevens coördinator Supply Chain Management binnen Dorel Europe. Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
40
‘Outsource niet te snel’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Jeroen Walraven, algemeen directeur Dorel
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
1 0 2 0 07
41
J
eroen Walraven bekleedt dus een dubbele functie. Dorel Nederland is de bakermat van het in 1984 gelanceerde en in 1994 door Dorel overgenomen, gerenommeerde autostoeltje Maxi-Cosi. Sinds 2001 is het tevens de basis van de even hoogstaande Quinny-kinderwagens. Als ‘competence center’ verzorgt Dorel Nederland de ontwikkeling, productie en marketing van de genoemde merken. Een tweede centrum in het Franse Cholet doet hetzelfde voor de overige Europese Dorel-merken met het in 2003 overgenomen Bébé Confort als vlaggenschip. Qua vervoer is de verdeling geografisch bepaald: Helmond bedient Noord-Europa en Cholet Zuid-Europa. De afzet kent wederom een andere scheiding. Dorel Nederland verkoopt álle producten in Nederland, Duitsland en Oostenrijk; en Maxi-Cosi en Quinny eveneens in Noord- en Oost-Europa en het Verre Oosten. De vestiging telt meer dan 200 werknemers. Als coördinator Supply Chain Management houdt Jeroen Walraven zich bezig met de totale inkoop (e 165 miljoen), productie en logistiek van alle Dorel Europe-producten. Hij coördineert daarvoor de eigen productielocaties in Porto, Cholet en Milaan en daarnaast de toeleveranciers/externe assemblagebedrijven in Nederland, Duitsland, Frankrijk, Portugal, Zweden, China en Thailand. Ten slotte coördineert hij de distributiecentra in Frankrijk, Portugal, Italië, Nederland en Engeland. In totaal werken 900 medewerkers van Dorel Europe in de supply chain; het totaal aantal werknemers bedraagt 1200 personen. Het overkoepelende Dorel Industries zetelt in Montréal.
Een buitenstaander moet al die gegevens wel even laten bezinken… ‘Dat doet me denken aan mijn eerste halve jaar als algemeen directeur van Dorel Nederland. Ik was in het diepe gegooid en werd geleefd… Ik behoorde overal bij te zijn om te kunnen oordelen óf ik er bij moest zijn, dus ik rende van hot naar her. Verder diende ik
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Werktijden: ‘In Helmond werk ik doorgaans van half negen tot zes, maar na het eten ga ik vaak nog door. Ongeveer een kwart van de tijd zit ik in het buitenland. Maandelijks zo’n twee, drie dagen in Parijs, jaarlijks doorgaans drie keer in Canada en twee keer in het Verre Oosten.’
1 0 2 0 07
xx 42 ‘Een van mijn hobby’s is koken. Niet de standaardgerechten maar samen met vrouw een achtgangenkerstmenu bereiden.’
Auto: ‘Een lease V70 zakelijk rijd ik zo’n 25.000 kilometer. Nee, voor Parijs stap ik in Antwerpen in de Thalys, gerekend vanaf huis zit ik dan meestal vier uur later aan de vergadertafel in Parijs!’
‘Om een beter kostenbesef te kweken, troffen we maatregelen die onze medewerkers rechtstreeks zouden raken’ me te verdiepen in wat algemeen management allemaal inhield en moest ik natuurlijk mijn positie als algemeen directeur innemen. Tegelijkertijd was het zaak om de balans tussen privé en werk te vinden. Zo leerde ik dat als ik het niet forceer om mijn kinderen één keer per week naar school te brengen, het er niet van komt.’
Hoe zag de situatie bij Dorel Nederland er in 2003 uit? ‘Niet zo goed. Mijn voorgangers waren zeer capabel maar vaak zie je dat iedere fase van een bedrijf een andere managementstijl vereist. Maxi-Cosi kende een geïnspireerde oprichter. Zijn opvolger, mijn voormalige baas, had de kracht om ook andere soorten autozitjes in de markt te zetten. Hij kon echter moeilijk delegeren en met de groei brak hem dat op. Bovendien “kon alles”. Dat klinkt prachtig maar het ontbrak aan efficiëntie. Om een beter kostenbesef te kweken, moesten we maatregelen treffen die onze medewerkers rechtstreeks zouden raken. Zo werden de dranken in de kantine teruggebracht tot koffie, thee en melk. Ook moest bij interne vergaderingen iedereen zijn eigen lunch meenemen in plaats van dat er broodjes werden besteld. Juist dat duidelijk communiceren over wat ons te doen stond om beter te draaien, leverde veel medewerking op. Daarnaast kregen managers meer verantwoordelijkheden. Zo werden zij voorheen onvoldoende betrokken bij het aannemen van nieuwe collega’s. Het is belangrijk dat zíj bepalen en HRM ondersteunt!’ Waarom werd jij zo in het diepe gegooid? ‘Mijn vorige baas vertrok acuut, omdat hij niet wilde werken onder de nieuwe baas in hoofdkantoor Parijs; deze was namelijk tevens verantwoordelijk voor Cholet. Voor mij lag het anders, omdat mijn benoeming juist een grote promotie inhield. Ik werkte daarvóór net een klein half jaar bij Dorel Nederland als directeur Operations. Ik was blij met die toenmalige Franse baas en leerde veel van
Kleding: ‘Als ik jaarlijks drie keer een stropdas draag, is het veel.
Hobby’s: ‘Leuke dingen doen met het gezin, zoals samen het bos in met de hond, samen skiën en avontuurlijke vakanties houden. Daarnaast coach ik de kinderen bij het hockeyen. Ik heb zelf fanatiek gehockeyd en werd in de B-Jeugd
Nederlands kampioen. Ik wil ook graag weer in een team zitten maar dat belast op dit moment te veel onze zondagse gezinsdag. Wel train ik een keer per week mee en tracht ik wekelijks twee keer hard te lopen. Een andere hobby is koken. Niet de standaardgerechten maar samen met Manon een achtgangenkerstmenu bereiden, dat soort dingen.’ Leesvoer: ‘Veel vakliteratuur, veel businessbladen, veel logistieke uitgaven. Daarnaast blader ik sta-
pels tijdschriften door die te maken hebben met de kinderbranche. Uit heel Europa, al spreek ik de taal niet, het gaat om het signaleren van de trends. Mijn favoriete vakboek is Het Doel van Goldratt/Jeff Cox. Vanuit zijn privéleven illustreert hij het belang van de logistiek, dat springt er echt uit om mensen te enthousiasmeren voor onze branche! Verder ben ik geen echte boekenlezer maar momenteel lees ik Geert Maks In Europa en dat vind ik toch ook goed geschreven en leerzaam.’
1 0 2 0 07
Meest vervelende aan mijn werk: ‘Écht vervelend vind ik niets. Wel heb ik moeite met mensen die veel “politiek” bedrijven binnen een onderneming.’
Dat heeft veel te maken met de branche, mijn klanten – handelaren in kinderproducten – dragen evenmin een das. Ik werk doorgaans in overhemd en een zakelijke broek, thuis verkies ik een spijkerbroek met een polo.’
Waarmee overtuigde je ze? ‘De logistiek kreeg in Nederland gewoon veel te weinig aandacht en ik gaf vrij concreet aan hoe we dat konden veranderen. Zo verkortten we de doorlooptijd van de Maxi-Cosi van tien tot dertien weken naar twee tot vier weken. Dit lukte onder andere door alleen nog maar de bekleding op voorraad te nemen. Die wordt geproduceerd in het Verre Oosten; vanwege betere communicatie en het terugbrengen van de variatie van zo’n 45 naar 20 designs, is de productietijd aldaar afgenomen van twaalf naar een kleine vijf weken. En gezien hún ruimtebesparing vinden winkeliers de keuzebeperking alleen maar prettig! De kuipjes zelf laten we maken in Helmond en daar vindt tevens de assemblage plaats. De betreffende bedrijven, spuitgieterij DPI en de Atlant Groep, zitten voor deze activiteiten samen onder één dak, terwijl vroeger alleen al de assemblage op drie locaties gebeurde. Hierdoor én doordat wij als Dorel de regie van de supply chain compleet naar ons hebben toegetrokken, vallen productielijnen nu minder stil. Alles is binnen twee, drie dagen gereed! Hier speelt tevens de automatisering een belangrijke rol. We hebben het ERP-systeem Movex ingevoerd en koppelden dat aan onze tien hoofdleveranciers waaronder DPI en Atlant. Zij kunnen via Movex rechtstreeks meekijken hoe groot hun voorraad is bij ons en daarop reageren. We laten ze meeden-
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Aantal e-mails: ‘Rond de veertig per dag. Ik antwoord altijd heel snel en aan het einde van de dag is de box leeg. Overigens geef ik er de voorkeur aan om naar iemand toe te gaan of te bellen.’
hem, vooral het opzetten van een kostenstructuur. Alles was in Frankrijk strakker georganiseerd dus ook de logistiek, maar daarin vond ik in Nederland mijn eigen weg wel. Hier is ook geen nieuwe directeur Operations gekomen. Ik vind het nog steeds leuk om dat erbij te doen en beschik over adequate medewerkers die de supply chain goed laten draaien. Achteraf gezien is die hele omwenteling door Canada aangestuurd. Drie maanden ervóór vroegen ze me om in Montréal mijn ideeën te presenteren en later bleek dat dit mijn werkelijke sollicitatie was.’
43
‘We hebben de doorlooptijd van de Maxi-Cosi verkort van tien tot dertien weken naar twee tot vier weken’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
xx 44
ken. Elke woensdag is er ook overleg met DPI en Atlant en dan wordt altijd de planning van de komende twee weken besproken. Miscommunicatie is sindsdien vrijwel geheel afgenomen. Via Movex hebben we überhaupt een veel beter overzicht verkregen van de goederenstroom zoals de planning van de productielijnen en de financiële stroom die er aanhangt. ‘Maar goed, terugkomend op je vraag… We kampten eveneens met veel oude voorraad en die kregen we weg via promotionele acties. Daarnaast moest de planning van de nieuwe collectie naar voren. Vroeger ging Sales maar door met de verkoop van de oude modellen. Tegenwoordig geven we in mei al signalen wanneer ze hiermee moeten stoppen. Elk jaar lopen zo’n vijf modellen door naar de volgende collectie, zodat ze nooit geheel zonder aanbod zitten. Maar verder draait alles om de introductie van de nieuwe collectie in september. Onze producten zijn erg trendgevoelig.’
Jullie timmerden dus behoorlijk aan de weg. Gingen de Canadezen er op hun markt eveneens mee aan de slag? ‘Nee, want je kunt de situatie gewoon niet vergelijken. Amerika kent een geheel andere markt, een andere manier van denken. Dorel USA overlegt eerst met klanten als Wal-Mart om vervolgens alles volgens afspraak te laten produceren. Ook dat is een verschil, want wij maken veel zelf. Zij moeten wel weer meer voorraad hou-
den. Nogmaals, het ligt daar heel anders. Niettemin is ons succes ook voor veel mensen in Canada een eye-opener geweest.’
Terug naar de productie van de Maxi-Cosi, hoe zit het met die druk om alles in het Verre Oosten te laten produceren? ‘Tja, die stemmen hoor ik, maar zoals gezegd heb ik mijn twijfels. Het spuitgieten is dermate mechanisch gericht dat lagelonenlanden nauwelijks goedkoper zijn, gezien de extra kosten die ermee gepaard gaan. De assemblage is een verhaal apart, omdat Atlant een reïntegratieonderneming is. Het is een typische win-winsituatie: er werken zo’n 575 mindervaliden voor Dorel en zij doen het vrij eenzijdige werk heel graag en Atlant ontvangt zo’n zestig procent subsidie op de directe loonkosten. Anders zouden wij het op dit moment hier niet redden. Niettemin produceert een Franse concurrent autozitjes in eigen land zónder zo’n specifieke situatie maar mét een verdergaande automatisering. Ik vermoed dat we met zo’n optie over vijf jaar beter zitten dan bij een verafgelegen productie. Natuurlijk ligt het aan de situatie. De productie van onze kinderwagens is dermate arbeidsintensief dat die al jaren in het Verre Oosten worden gemaakt. Hetzelfde geldt voor de bekleding van de Maxi-Cosi. Beide items nemen bij transport ook nog eens weinig ruimte in. Ik betoog alleen maar dat je niet te snel moet outsourcen en ook stil moet staan bij de verwachte situatie over vijf jaar.’
‘Ik vermoed dat we over vijf jaar beter zitten met een verdergaande automatisering dan met een verafgelegen productie’ Hoe zie je je eigen positie dan? ‘Ik zit op het kruispunt om óf verder richting operations en supply chain te gaan óf de koers van algemeen manager te vervolgen. Ik heb geen directe voorkeur, wel denk ik aan een positie binnen grote bedrijven. Zoals directeur van een middelgroot bedrijf, dat kan eveneens een ziekenhuis of sociale werkplaats zijn. Evengoed zie ik mezelf een grote divisie Operations of Supply Chain binnen een multinational leiden. Eventueel in het buitenland, daar heeft ook mijn gezin geen moeite mee. Ik denk vooral aan het Verre Oosten, daar zijn zóveel ontwikkelingen… Waar of hoe dan ook, ik moet wel op de werkvloer kunnen blijven lopen. Bedenken én doorvoeren, dat vind ik leuk, het moet niet te abstract zijn.’ Over het Verre Oosten gesproken, hoeveel concurrentie ervaren jullie daarvan? ‘Er komen steeds meer producten vanuit die landen maar wij hebben er weinig last van. Zo worden er goedkope autozitjes aangeboden door winkels als Lidl, maar mensen kiezen voor hun kinderen toch voor veiligheid en wij scoren op dat gebied steevast het beste. Het speelt mee, vooral in Duitsland en GrootBrittannië, dat per 1 maart 2006 de Europese wetgeving vereist dat kinderen onder 1,35 meter in autostoelen moeten zitten. Bij kinderwagens speelt veiligheid minder en daar ondervinden we ook meer concurrentie. Met Quinny willen we ons dan ook onderscheiden met innovatieve producten. We leveren prachtige modellen, waaronder kinderwagens die automatisch uitklappen. En een bepaalde buggy wordt na het inklappen zelfs zo klein dat die als handbagage meekan in een vliegtuig.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
xx 46
In hoeverre verwacht je dat de verschillende merken en activiteiten van Dorel Europe in de toekomst integreren? ‘We zitten in een tussenfase. De supply chain begint op Europees niveau vorm te krijgen. In 2010 willen we het proces hebben afgerond, waarbij we zoveel mogelijk samen inkopen, containervrachten regelen en werken met dezelfde leveranciers. We zijn op dat vlak al een heel eind. Verder zullen we steeds meer producten samen gaan ontwikkelen. Deze gelden dan als een soort platform voor de merken Maxi-Cosi en Bébé Confort. Of het één merk wordt? De naam Maxi-Cosi is in Noord-Europa behoorlijk gevestigd en voor Bébé Confort geldt hetzelfde voor het zuiden. Niettemin wordt er nu al gestreefd naar overkoepeling. De vraag waar productie moet plaatsvinden, zal eveneens toenemen. Het houdt het werk wel interessant!’ Je hebt supply chain eveneens gedoceerd en bent regelmatig gastspreker… ‘Het leuke is dat ik de éérste ben die in Nederland op universitair niveau is afgestudeerd in de supply chain! Tijdens Bedrijfskunde in Rotterdam verklaarde ik dat ik het liefste onderdelen van een organisatie aan elkaar wou knopen, zodat de processen beter zou verlopen. Een docente verkondigde: “Dat is logistiek”, de term supply chain kenden we helemaal nog niet. Zij vertelde dat ik beter in Eindhoven verder kon studeren, omdat daar logistiek
werd gegeven. Het was echter het meer mathematische deel en toen ik dat had afgerond, voltooide ik toch in Rotterdam de studie. Deze totale opzet werd de basis voor de Rotterdamse afstudeervariant in de supply chain.’
Je zult door die studies de nodige theorieën hebben geleerd. In hoeverre pas je ze toe? ‘Kaizen, Six Sigma, Lean Manufacturing, TOC… Feitelijk heb ik ze allemaal in één pot gestopt om dát te gebruiken wat me uitkomt. Ik bedoel dat minder los-vast als het klinkt, want ik denk continu heel erg in processen. Zonder structuur verzuip je in de operatie, vergeet je verbeterprojecten. Ik heb het meeste gebruikgemaakt van de One Page Strategy (OPS, red.) die ik heb mee ontwikkeld bij Philips. Bij OPS gaat het erom dat je elk jaar bewuste keuzes maakt. Dat klinkt misschien simpel, maar het duurt een paar jaar eer je dat in de organisatie hebt doorgevoerd. Tevens moet je zorgen dat je ruimte overhoudt voor creatieve sessies. Anders waren wij waarschijnlijk nooit op het idee gekomen van de gasveer, die zorgt dat de genoemde kinderwagen van Quinny automatisch uitklapt. OPS zorgt er op haar beurt voor dat zaken die achteraf misschien simpel lijken, inderdaad zo gaan als jij voor ogen hebt. De implementatie van Movex is bij ons bijvoorbeeld snel en goed verlopen. Gelukkig maar, kun je denken, maar feit is dat wij er daadwerkelijk prioriteit aan hebben gegeven. Zo moest ieder teamlid op eigen verantwoordelijkheid volmondig “ja” zeggen op de vragen: “Kunnen we uitleveren?” en: “Kunnen we factureren?” Pas daarna gingen we live. Met een dergelijke aanpak geloof ik heilig in het credo: als je je ergens op focust, krijg je het gedaan!’
