Midden 1998 is aan de K.U.Leuven een vijfjarenproject gestart, waarin de administratieve informatieverwerking grondig wordt vernieuwd, met als doel: een hogere productiviteit en een betere kwaliteit. Dit project, onder de naam Anemoon, draait op volle toeren en stilaan beseffen de gebruikers hoe ingrijpend deze vernieuwing is. In dit artikel wordt teruggeblikt op het ontstaan en de voorbereiding van het project. Tevens wordt duidelijk gemaakt welke impact het heeft voor een universitaire organisatie als dusdanig en wordt een blik gegund op enkele concrete implementatiemogelijkheden.
Vernieuwing van de administratieve informatieverwerking aan de K.U.Leuven Antoine Van de Capelle en Annemie Depuydt K.U.LEUVEN
in de jaren '80 en begin jaren '90 heel wat bedenkingen over de bestaande mainframe systemen die een centrale plaats innemen in de administratieve informatieverwerking aan de K.U.Leuven: niet gebruiksvriendelijk, niet flexibel, niet voldoende geïntegreerd, voorbijgaand aan de behoeften van de decentrale administraties en onvoldoende toegankelijk voor de incidentele gebruiker. Praktisch uitte zich dat in een aantal fenomenen: Vanuit diverse diensten werden ten behoeve van bepaalde toepassingen op het centrale systeem databanken ontwikkeld die elkaar deels overlapten (b.v. personeelsbestanden ten behoeve van betaling personeel, personeelsbestanden ten behoeve van de organisatie van het onderwijs), maar soms niet concordante informatie bevatten. Met de opkomst van vele pc-toepassingen, ging een aantal diensten (bijvoorbeeld ten behoeve van lokalentoewijzing voor lessen) downloads organiseren van centrale bestanden. De actualisatie van centrale bestanden reflecteerde zich dan ook vaak niet in een correct databeheer in de toepassingen. Soms kwam men tot erg laborieuze toepassingen waar zeker de vraag ontstond om meer gebruiksvriendelijke systemen te ontwerpen voor de toekomst. Een voorbeeld was het programmaboek van de K.U.Leuven: de officiële lijst van alle cursussen en hun docenten werd gedownload uit een databank, maar moest dan via een tekstverwerkingsapplicatie worden bewerkt. Een lijst van 15 opleidingsonderdelen moet niet altijd door elke student gevolgd worden: sommige zijn verplichte vakken, bij andere moet de student er bijvoorbeeld twee uit een lijstje van vijf kiezen enz. Dit soort informatie stond nergens centraal opgeslagen.
DE UNIVERSITAIRE GEMEENSCHAP FORMULEERDE
Hoe komt dit? Om meer inzicht te krijgen in de oorzaken van de tekortkomingen werd een studie van de bestaande situatie uitgevoerd door een adhoc-team van de eigen universiteit. Veel problemen rond de oudere systemen hangen nauw samen met de inzichten in systeemontwikkeling die golden toen deze systemen gebouwd werden. Ze kwamen tot stand op vraag van, maar niet in medeverantwoordelijkheid met, de gebruikers; ze zijn niet procesgericht. Ook waren ze soms onvoldoende 'defensief' opgevat. Men bedoelt hiermee dat het systeem zelf de gebruiker onvoldoende dwingt tot het op correcte wijze invullen van alle rubrieken. De studie concludeerde op basis van verschillende factoren dat verdere evolutie vanuit de bestaande
systemen zinloos was. De mogelijkheden van mainframe technologie om in te spelen op de nieuwe behoeften van een snel toenemend aantal gebruikers zijn weinig efficiënt en leiden slechts tot een beperkt resultaat. De conclusie van deze voorstudie was duidelijk: 'Een vernieuwing is nodig en minder dan drastisch heeft geen zin'.
Welke concrete oplossing? In april 1997 onderschreef de Academische Overheid de volgende stellingname: 'Een drastische vernieuwing is noodzakelijk om aan alle gebruikers, zowel personeel als studenten, een administratieve informatieverwerking van hoge kwaliteit te kunnen bieden'. Aansluitend hierop kreeg de overkoepelende universitaire LUDIT-raad (Leuvens Universitair Dienstencentrum voor Informatica en Telematica) de opdracht een concreet voorstel uit te werken waarop beleidsbeslissingen konden gebaseerd worden. Aanvankelijk zonder een dwingende einddatum, want de gewenste vernieuwing stond los van het 'jaar 2000'-probleem of van de aanpassing aan de Euro. De daartoe benodigde aanpassingen aan de bestaande systemen waren trouwens zorgvuldig gepland en ten dele reeds uitgevoerd. Snel werd duidelijk dat aanpassingen aan de bestaande systemen, die toch gedoemd zijn op korte of middellange termijn te verdwijnen, grote vraagtekens doen rijzen, te meer daar zij evenzeer een budget vergen van tientallen miljoenen. Naast de moeilijke vragen over de concrete inhoud van de gewenste verandering, werd de factor tijd uitermate dwingend. In een periode van zes maanden werden de belangrijkste aspecten van de vernieuwing parallel door een tiental werkgroepen onderzocht, werd de haalbaarheid van een drastische verandering door een externe firma geëvalueerd en werden er tientallen referentiebezoeken afgelegd bij bedrijven en andere universiteiten. Uiteindelijk werd volledige overeenstemming bereikt over een concreet tienpuntenplan (inclusief budget en planning) dat door de Academische Overheid integraal en onverkort werd goedgekeurd en bekrachtigd. Samengevat bevat het plan twee grote krachtlijnen: een nieuwe organisatie en een nieuwe technologische basis.
Een nieuwe organisatie Essentieel is het uitgangspunt dat de automatisering van de administratieve informatieverwerking zich niet beperkt tot een pure informatica-aangelegenheid, maar een inspanning vraagt van de volledige universiteit. Iedereen is daarbij betrokken – en moet zich ook erbij betrokken voelen. Voor een universiteit is dit een zéér belangrijk organisatorisch aspect. Zeker in een grote universiteit is het een hele opdracht om te verkrijgen dat allerlei diensten en de onderwijs/onderzoeksentiteiten niet los van elkaar gaan functioneren, zelf toepassingen gaan ontwerpen en die min of meer opleggen aan andere entiteiten van de universiteit. FIGUUR 1: Organisatiestructuur administratieve informatieverwerking
Studentenbeleid
Coördinatiecel IT (AIV) Informatie-architect studenten
Domeinverantwoordelijke studenten students
Architectuurcel studenten
Informatie-architect onderwijs
Domeinverantwoordelijke onderwijs
Architectuurcel onderwijs
Informatie-architect onderzoek
Domeinverantwoordelijke onderzoek
Architectuurcel onderzoek
Informatie-architect financiën
Domeinverantwoordelijke financiën
Architectuurcel financiën
Informatie-architect logistiek
Domeinverantwoordelijke logistiek
Architectuurcel logistiek
Informatie-architect personeel
Domeinverantwoordelijke personeel
Architectuurcel personeel
Onderwijsbeleid
Onderzoeksbeleid Algemeen beheer
Rectorale diensten
Een globaal project kan enkel slagen indien men allen aan hetzelfde project werkt en dit niet als een specifiek project aan één bepaalde dienst toevertrouwt. Informatisering wordt niet gerealiseerd door middel van loutere informatica-projecten maar wel via bedrijfsprojecten. Om deze doelstelling te bereiken, wordt een nieuwe organisatiestructuur voor de administratieve informatieverwerking ingevoerd. Dit is geen tijdelijke projectstructuur, maar een nieuwe, permanente component van het universitair organigram. Alle administratieve processen van de universiteit worden ondergebracht in zes domeinen: onderzoek, onderwijs, studenten, financiën, personeel en logistiek & techniek. Een domein is geen verzameling van afzonderlijke diensten en organisatorische eenheden, maar van gelijksoortige processen die zich zowel kunnen afspelen in de centrale administratie als in de decentrale eenheden van de faculteiten en de departementen. Financiële verrichtingen bijvoorbeeld in het kader van wetenschappelijk onderzoek verschillen intrinsiek niet van financiële verrichtingen in de logistieke diensten. Daarom kunnen ze het best op een gelijksoortige manier worden verwerkt. De nieuwe organisatiestructuur richt zich precies op het benutten van die parallelle aspecten, hetgeen tot dusver in het organigram niet voldoende aan bod kwam. Elk van de zes domeinen wordt beheerd door een architectuurcel. Dit is een groep van tien tot vijftien representatieve gebruikers of eigenaars van processen. Aan het hoofd staat de hoogste beleidsverantwoordelijke binnen het betrokken domein. Een sleutelrol is weggelegd voor de zes informatie-architecten. Zij vormen een brug tussen de gebruikers en de informaticadiensten. In elk domein zal de informatie-architect de processen stroomlijnen en ze, waar nodig, vertalen in informatiseringstermen. Bovendien heeft de informatie-architect ook een ombudsfunctie: de gebruikers kunnen bij hem of haar terecht met vragen over procesverbeteringen en informatisering die het louter individuele overstijgen. De informatie-architect is iemand die full-time is belast met deze aangelegenheid en dus geen medewerker van een dienst die dit soort engagementen er eventjes moet 'bijnemen'. Dit moet een goede structurele opvolging waarborgen. Ook de organisatie van de centrale dienst verantwoordelijk voor administratieve toepassingsontwikkeling wordt aangepast om die opdeling in domeinen te weerspiegelen. Voor elk domein is er binnen deze dienst een domeinverantwoordelijke die intensief samenwerkt met de informatie-architect en die de informatiseringsnoden geformuleerd in de architectuurcel concreet zal beantwoorden. De domeinen staan uiteraard niet naast en los van elkaar, maar ze vormen één geïntegreerd geheel. Om dit te realiseren wordt frequent onderling overleg voorzien in de coördinatiecel tussen informatie-architecten en domeinverantwoordelijken.
Een nieuwe technologische basis Op technologisch vlak stelt het tienpuntenplan een duidelijke keuze voor: 'Verlaat de mainframe omgeving en stap over op een client/server technologie, kies voor een uniform databankbeheerssysteem en koop waar mogelijk nieuwe toepassingssoftware extern aan.' Het is in de huidige snelle technologische evolutie niet realistisch alle toepassingssoftware zelf te ontwikkelen. Er is op de markt een aantal geïntegreerde softwarepakketten beschikbaar, dat een breed gamma bruikbare functionaliteiten, ook voor een universiteit, aanbieden. Enkel wat echt ontbreekt dient, conform met de standaard aangeboden functionaliteit, zelf ontwikkeld te worden. Hiervoor voorzien deze pakketten in de nodige hulpmiddelen. Deze pakketten zijn bovendien transparant naar de onderliggende technologie (operating systeem, databankbeheerssysteem en hardware). Het product wordt onderhouden door de constructeur, waardoor de gebruiker kan rekenen op nieuwe versies die de laatste evoluties op technologisch vlak volgen, wat bij het volledig zelf ontwikkelen voor een alleenstaande organisatie niet haalbaar is.
Deze vernieuwing vergt tijd en kost geld! Uiteraard vereist een dergelijke ingrijpende vernieuwing tijd. Het tienpuntenplan pleit voor een langetermijnstrategie die tot kwalitatief goede oplossingen leidt, en niet tot kortzichtige, snelle ad hoc oplossingen. Bovendien zou het indruisen tegen de basisfilosofie van de vernieuwing als alle veranderingen van vandaag op morgen zouden worden ingevoerd en opgelegd. Inspraak van alle betrokken partijen wordt gewaarborgd en vergt tijd. De tijdsplanning voorziet een totale overgangsperiode van 5 jaar. Tijdens deze 5 jaar worden alle processen in alle domeinen één voor één onderzocht. Deze werkwijze vermijdt dat de gebruiker vijf jaar moet wachten op een eerste concreet resultaat. De eerste realisaties zijn voorzien voor
midden 1999 en begin 2000. Deze ingrijpende vernieuwing vereist aanzienlijke budgetten voor nieuwe soft- en hardware, externe consultancy en training van projectmedewerkers en sleutelgebruikers.
Invullen nieuwe organisatie Als teken van de beslistheid van de Academische Overheid om deze verandering door te voeren blijkt dat minder dan één jaar na de eerste principiële beslissing de nieuwe organisatiestructuur volledig is ingevuld, inclusief alle nieuwe staffuncties. De nieuwe organisatie is reeds een aantal maanden operationeel: alle architectuurcellen bestuderen actief de bedrijfsprocessen in hun domein onder impuls van de informatiearchitecten en in samenspraak met de domeinverantwoordelijken. Ze vervullen een sleutelfunctie in de uitvoering van het vernieuwingsproject.
De selectiefase Vooraleer het vernieuwingsproces concreet kan starten is een aantal keuzes nodig: het geïntegreerd softwarepakket, het databankbeheerssysteem en een externe consultancypartner die de ontbrekende kennis kan inbrengen op het vlak van de nieuwe methodologie en de nieuwe toepassingssoftware. De LUDIT-raad aanvaardde de opdracht om de selectiefase te begeleiden. Samen met de goedkeuring van het tienpuntenplan is beslist een aantal opportuniteiten te benutten, zoals het niet meer aanpassen van het bestaande financiële systeem aan het jaar 2000 en de Euro. Budgettair is deze beslissing vanzelfsprekend en onontbeerlijk; de tijdsplanning wordt echter een zeer dwingende factor. Alle selectiedossiers zijn in een tijdsspanne van vier maanden afgehandeld met eerbiediging van de aankoopprocedures verplicht voor de universiteit: oproepen in het Staatsblad, lastenboeken, offertes, analyses, toewijzingen. De Academische Overheid bekrachtigde begin 1997 unaniem de voorgestelde keuzes: SAP R/3 als geïntegreerd softwarepakket, Oracle als uniform databankbeheerssysteem en een consortium bestaande uit Cimad (nu IBM), COI en Argus voor de inbreng van de ontbrekende kennis.
Het Anemoon-project De grondige vernieuwing zal gerealiseerd worden in een vijfjarenproject, dat de welluidende naam ‘Anemoon’ meekrijgt. FIGUUR 2: Anemoon
De blaadjes van de Anemoon symboliseren de zes domeinen. Samen vormen ze één geheel, een mooie bloem, wat de integratie weerspiegelt en aangeeft dat gebruiks- en klantvriendelijkheid belangrijke streefdoelen zijn. De bloem dankt haar naam aan de beweeglijkheid bij het minste zuchtje wind (Anemos = wind), wat dan weer symbool staat voor verandering en flexibiliteit. Een project van een dergelijke omvang vereist een specifieke projectorganisatie. De Algemeen Beheerder van de universiteit treedt op als projectsponsor en leidt de stuurgroep. Tevens wordt een full-time Anemoonprojectcoördinator aangesteld. Binnen de stuurgroep en de verschillende projectorganen worden de krijtlijnen voor het project in detail uitgewerkt: de doelstellingen worden afgebakend; de nodige middelen, zowel financieel als logistiek, worden ter beschikking gesteld; tijdsplanningen worden nauwkeuriger op elkaar afgesteld; een gedetailleerd opleidings- en traningsplan komt tot stand. Een groeiend aantal medewerkers wordt in toenemende mate bij het project betrokken: het topmanagement van de universiteit, sleutelgebruikers zowel in centrale als in decentrale diensten, informatie-architecten, domeinverantwoordelijken, informatici, systeembeheerders, externe consultants. De onderlinge samenwerking en communicatie wordt gestroomlijnd in een duidelijke projectstructuur met nauwkeurig afgelijnde beslissingsbevoegdheden en termijnen.
1, 2, 3, start! Eén jaar na de initiële opdracht start het Anemoon-project. Het belang wordt nog eens onderschreven op het eerste publiek forum: op 20 mei 1998 wordt het project officieel aan ‘de Universiteit’ - in concreto alle personeelsgeledingen voorgesteld en dit met publieke steun van de rector in persoon. Rector A. Oosterlinck opent de vergadering in heel duidelijke bewoordingen: 'Ik weiger om me af te vragen of dit project zal slagen, dit project moet slagen.' Duidelijke taal! Dit project is van vitaal belang voor de K.U.Leuven en daarom is de medewerking van iedereen nodig.
Enkele op til zijnde vernieuwingen In de huidige informatiesystemen worden veel gegevens dubbel geregistreerd: ze worden zowel centraal (via de mainframe toepassingen) als decentraal (via allerhande schaduwsystemen) ingevoerd en bijgehouden. Bedoeling van het Anemoon-project is die systemen te vervangen door één gemeenschappelijk systeem, dat voldoet aan de behoeften van zowel de centrale als decentrale diensten. Daarvoor worden de administratieve processen in hun geheel bekeken en gestroomlijnd over alle betrokken universitaire eenheden heen. Een voorbeeld vinden we terug bij het nieuwe aankoopproces van goederen en diensten, dat op 1 januari 2000 in werking treedt. Ruw geschetst ziet dat proces er als volgt uit: een medewerker op een bepaalde (decentrale) dienst voert bij een bestelling de nodige gegevens in het systeem in. Hij kan de bestelbon zelf afdrukken of in geval van complexe procedures het verder laten afhandelen door de Aankoopdienst. Bij ontvangst van de factuur worden de gegevens centraal aangevuld. De verantwoordelijke op de decentrale dienst (of een medewerker) kan in het systeem zelf de goedkeuring tot betaling geven. Tot op heden functioneert er een complex autorisatiesysteem: alle units van de universiteit krijgen bij het begin van het jaar op basis van de begroting een budget toegewezen en krijgen ten behoeve daarvan 'vignetten'. Dat zijn documenten waarop de financieringsbron staat vermeld en waarop de decentrale kredietbeheerders dan zelf - tot aan opvulling van het budget - de bedragen voor bepaalde facturen kunnen invullen. Eenzelfde systeem geldt voor door de unit verworven externe budgetten: er wordt dan centraal een "kredietlijn" geopend, op basis waarvan dan vignetten als autorisatiedocumenten aan de unit worden bezorgd. FIGUUR 3: Projectstructuur Sponsor STUURGROEP
Projectcoördinator Klankbord Organisatie Coördinatiecel Werkgroep Organsatie
Cel communicatie Cel systeembeheer Cel kantoorautomatisering
AC financiën
AC
personeel
AC logistiek en techniek
AC onderwijs
AC studenten
AC onderzoek
PG financiën
PG personeel
PG logistiek en techniek
PG IQ-Campus
PG onderzoek
Sleutelgebr. financiën
Sleutelgebr. personeel
Sleutelgebr. Logist.&tech.
Sleutelgebr. IQ-Campus
Sleutelgebr. onderzoek
Decentrale sleutelgebruikers
Binnenkomende facturen worden nu vaak op een decentraal niveau (ter bewaking van eigen kredietgebruik) in een pc-toepassing verwerkt, dan wordt de factuur met een autorisatievignet bezorgd aan de centrale administratie, die apart een nieuwe input van de gegevens doet. Een geïntegreerd systeem is bijgevolg gebruiksvriendelijker, minder arbeids- en tijdsintensief en accurater (omdat het aantal inputs beperkt wordt). Vanaf 1 januari 2000 wordt heel de vignetgeschiedenis verleden tijd. In elke stap worden zowel centrale, decentrale als gemeenschappelijke gegevens geregistreerd. De uiteindelijke bedoeling is dat elke kredietbeheerder on-line kan zien wat nog werkelijk beschikbaar is op kredieten, welke bestellingen of facturen nog open staan, waaraan de uitgaven besteed werden, enzovoort. Een andere procesverbetering is het verminderen van papierstromen (documenten, formulieren, rapporten en dergelijke) door het invoeren van een automatische workflow. Met die nieuwe techniek worden alle processtappen en informatiestromen uitgetekend en de actoren geregistreerd. Personen en functies krijgen bepaalde taken elektronisch via e-mail en via werklijsten, en zijzelf en het beleid zullen dus steeds kunnen nagaan in welke fase van afwerking een bepaalde taak zich bevindt. Na de financiële verrichtingen komen gestructureerd ook de andere verrichtingen in volgende fasen aan bod om zo geïntegreerd alle personeelsbewerkingen, onderwijsverrichtingen enz. te kunnen doen en tegelijkertijd ook beleidsmatige informatie correcter beschikbaar te stellen.
Interne projectcommunicatie Interne informatie en communicatie zijn sleutelfactoren voor het welslagen. Een aantal vaste communicatiekanalen vormen de rode draden: een website, twee- à driemaal per jaar een publiek forum, ieder trimester een Nieuwsbrief, live sessies bij elke belangrijke realisatie en regelmatige publicaties in de Campuskrant (het tijdschrift van de K.U.Leuven). Naarmate het project vordert zullen meer gerichte en concrete communicatiepunten voor bepaalde doelgroepen worden ingebouwd. Tijdens het hele proces krijgen de eindgebruikers ook een aangepaste opleiding. De meest concrete en finale vorm van communicatie wordt uiteindelijk de eindgebruikersopleiding en de helpdesk ondersteuning. Een ingrijpende vernieuwing is ingezet: de verwachtingen zijn hooggespannen.
Prof. dr. ir. Antoine Van de Capelle is voorzitter van de LUDIT-raad Annemie Depuydt is Anemoon-projectcoördinator
Artikel verschenen in Thema nr. 2, 1999 Uitgever: Elsevier Bedrijfsinformatie bv, Den Haag
