Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008

Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC?

De regie organisatie Ons besturingsmodel

Innovation at Accounting Plaza

2

Over Accounting Plaza Zelfstandig Shared Service Center voor grootschalige administratieve processen, oa Financiële administratie en HR & Payroll administratie Opgericht in november 2000 Kengetallen: ■ Aantal medewerkers: 600 verdeeld over de locaties Wormer, Den Haag, Amersfoort, Krakow, Brno, Gurgaon ■ Aantal salarisstroken: 75.000 per betaalperiode ■ Aantal facturen: 6,8 miljoen per jaar ■ Aantal verwerkte calls: 130.000 per jaar

Partnerships: ■ Joint Venture in oprichting met Atos Origin: Accounting Focus ■ Joint Venture met Meavita: Vita Plaza ■ Participatie in VinC Finance in India


3

Toekomst van administratie

lights out processing

real time proces embedded

co-maker

24/7/365

kennis/ toegevoegde waarde

work (moet) flowen

output digitaal

netwerken

standaarden

proces denken


input digitaal

in een keer raak

low costs

high quality

hoog schakel vermogen

4

Het transformatie proces Stage 3: Excelleren/BPO

Stage 2: Optimaliseren/SSC

Stage 1: Concentreren

Focus op efficiënte uitvoering van voormalig decentrale activiteiten

Ketenoptimalisatie

Focus op continue procesverbetering

Klantfocus: Operational excellence

Interne focus Eerste verbeteringen Gemiddelde besparing van 0 – 20%

Heldere producten Sturing op SLA’s en KPI’s Governance structuur Benchmarking toegepast

Innovatie / business development Gemiddelde besparing van 40 – 50%

Gemiddelde besparing van 20 – 40% Innovation at Accounting Plaza

5

Effectiviteit en efficiency vergroten

Inrichten passende regie organisatie Inrichten besturingsmodel


6

De regie organisatie Het belang van een passende regie organisatie:

Structureert het partnership Draagt zorg voor heldere verwachtingen Vermindert de operationele issues en resulteert in een uiterst effectieve klant-leverancier relatie. Creëert vertrouwen en begrip van elkaars uitdagingen Realiseert ketenoptimalisatie, maakt high performance voor beide partijen mogelijk


7

De regie organisatie Belangrijkste succesfactoren:

Gelijkwaardig niveau tussen klant en leverancier binnen de regieorganisatie Zorg voor voldoende kwaliteit en capaciteit bij de regie organisatie, meer dan “inkoper” zijn Begrip van elkaar’s cultuur (cultural fit, oók bij interne SSC!) Besteed aandacht retransitie, voorkom gedwongen winkelnering Een regie organisatie is klantspecifiek en afhankelijk van de sourcings doelstelling Gezonde doorstroming van deelnemers bij leverancier en klant, zonder afbreuk te doen aan de benodigde proceskennis Betrek de deelnemers van de regie organisatie in een vroegtijdig stadium


8

De regie organisatie Profiel deelnemers klantorganisatie:

Voldoende mandaat Integraal begrip van de processen binnen het SSC Inzicht in strategische visie beide partners Marktkennis Kennis van inkoop- en onderhandelingsprocessen Zeer goede communicatieve vaardigheden => hoog gekwalificeerde resources.


9

Opzet regie organisatie KLANT

Strategisch overleg

Tactisch overleg

Operationeel overleg Operationeel contact


Directeur HR/FA

Directie

Contract Manager

Account Manager

Manager Regie Organisatie

Customer Care Manager

Operations Manager

Team Manager

Klanten

Front Office (Service Desk)

Change Advisory Board

10

De regie organisatie; het klant – contact model Manager HR Services

Accountmanager

Customer Care Manager

Team

Team

Team

Change

PA

PS

HRD/Support

Management

Ahold

KCP

Vita Plaza

KCP

Klant X

KCP

Retail <1000 Branche X

KCP

KCP

K L A N T E x p e r t s

Service Desk Innovation at Accounting Plaza

KLANT medewerkers

11

Besturingsmodel

OLA-SLA

KPI’s

Producten/ Diensten

Kostprijs

Klanttevredenheid


12

Besturingsmodel Producten/Diensten

Proces

Producten

activiteiten activiteiten activiteiten

Personeel

Verkopen

Personeels-

Administratie

administratie

waardemiddelen

• Verwerken NAW gegevens

• Matchen Pin

• Invoer periodieke uren •Uitvoeren berekeningen •Jaaropgave

• Matchen creditcard • Beheer pasmunt

Grootboek & Rapportage

Rapportage

• Structuur bestand • Standaard JP systemen •Handmatige boekingen •Rapportage

handelingen


13

Besturingsmodel OLA – SLA

OLA: overeengekomen kwaliteit van aanlevering SLA: overeengekomen prijs en kwaliteit van levering Duidelijke verantwoordelijkheden Voorbeeld:

Administratie vergoedingsregeling studiekosten Omschrijving Het verwerken van de aanvragen studiekosten ten behoeve van het tijdig uitkeren van een vergoeding aan medewerkers. Door het uitkeren van de vergoeding ontstaat een studieschuld die wordt teruggevorderd of (in termijnen) wordt kwijtgescholden volgens de door de klant vastgestelde regeling. De klant is verantwoordelijk voor: Vaststellen van de regeling Bepalen van de doelgroepen en uitzonderingen Verlenen van toegang tot de salarisadministratie Verlenen van toegang systeem X

Accounting Plaza is verantwoordelijk voor: Controleren en verwerken van de aanvragen Bevestigen van de vergoeding studiekosten aan de medewerkers Inbrengen vergoeding aan de medewerkers in de salarisadministratie Bepalen van de studieschuld bij stoppen of uitdiensttreding Terugvorderen van de studieschuld Aanschrijven van medewerkers voor het opsturen van diploma’s en rekeningen Kwijtschelden van een deel of het restant van de studieschuld Beantwoorden van vragen van de medewerkers over hun studievergoeding Beantwoorden van vragen van werkplek


14

Besturingsmodel Kostprijzen

Kosten op basis van activiteit x tarief

Producten / Diensten

Per klant

normen

werkelijkheid

Activiteiten directe uren x tarief Handelingen


analyse

directe uren x tarief

verschillen

15

Besturingsmodel KPI

KPI’s worden gemeten over het gehele proces Interne en externe rapportages Detail en management rapportages

Klant

Klant

Volume

Volume

indicator

indicator Input

Proces

Output

KPI’s

KPI’s

KPI’s

OLA Innovation at Accounting Plaza

SLA 16

Besturingsmodel KPI

Voorbeeld KPI management rapportage Module: Personeel Omschrijving Juist aangeleverde periodieke uren Salarisspecificaties op tijd verstuurd naar werknemers Juistheid salarisspecificaties Aantal verwerkte mutaties Aantal betaalde voorschotten Aantal loonbeslagen Aantal herberekeningen


Klant X Status Trend

☺ ☺ ☺ ☺

17

Besturingsmodel KPI

Voorbeeld KPI detail rapportage Klant X KPI nr. K123

Indicator dienst Kostenfact K123 - # uur verwerkin g Volume

verwerkte declaraties Klant X

2005 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 Gemiddelde 9 2004 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8,23 4,00 7,00 12,00 6,00 8,00 10,00 6,00 6,00 8,00 13,00 3,00 9,00 10,00 4,00 toelichting #P9 - K123 - # verwerkte declaraties Klant X: Er zijn minder facturen aangeboden ter verwerking.

14,00 12,00 10,00 8,00

periode gemiddelde

6,00 4,00 2,00 0,00 9


10

11

12

13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

18

Besturingsmodel Klanttevredenheid

Jaarlijkse meting door onderzoeksbureau “Effectory” Kwalitatief onderzoek; face-to-face en telefonische interviews met sleutelfiguren van de klant Jaarlijks rapportcijfer Resultatendeling medewerkers deels afhankelijk van progressie rapportcijfer Ervaring Accounting Plaza:

Bron van (on)tevredenheid verschuift naar mate relatie langer duurt Korte termijn waardeert de klant expertise en kwaliteit Lange termijn verwacht klant kostenbesparingen en continue procesverbeteringen, innovaties en pro-activiteit


19

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Recommend Documents