Verbeteren van doorstroom in de beroepskolom. Lessen uit de regeling Innovatiearrangement

Verbeteren van doorstroom in de beroepskolom Lessen uit de regeling Innovatiearrangement.

Colofon

Titel Auteurs Datum Projectnummer

Verbeteren van doorstroom in de beroepskolom. Lessen uit de regeling Innovatiearrangement. Dr. José Mulder en dr. Pieter Baay september 2015 30381.01

Expertisecentrum Beroepsonderwijs Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch T 073 687 25 00 www.ecbo.nl

© ecbo 2015 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave Voorwoord ...............................................................................................................5 Inleiding ...................................................................................................................7 1

De beroepskolom .............................................................................................11 1.1 Doorstroom in de beroepskolom .................................................................... 12 1.2

2

3

Innovatie in de beroepskolom ....................................................................... 13

Hoe proberen scholen de doorstroom te verbeteren? .....................................15 2.1 Opzetten van een 9-jarige vmbo-mbo-hbo route ............................................ 16 2.2

Integreren van opleidingen ........................................................................... 21

2.3

Opzetten van gezamenlijke leerwerkprojecten ................................................ 25

2.4

Anders inrichten van bestaand onderwijs ....................................................... 30

Lessen voor het verbeteren van doorstroom ...................................................37 3.1 Waarom willen scholen doorstroom verbeteren? ............................................. 37 3.2

Welke instrumenten willen scholen inzetten om doorstroom te verbeteren? ..... 37

3.3

Welke instrumenten zetten ze daadwerkelijk in? ............................................. 38

3.4

Welke doorstroomresultaten boekt men? ....................................................... 39

3.5

Lessen die getrokken kunnen worden ............................................................ 39

Literatuurlijst .........................................................................................................45 Bijlage I Onderzoeksverantwoording ....................................................................47

Doorstroom in de beroepskolom

ecbo

3

4

ecbo


Voorwoord De subsidieregeling Innovatiearrangementen beoogde baanbrekende experimenten vorm te geven om het beroepsonderwijs te innoveren en verder te ontwikkelen. In de periode 20032015 heeft Het Platform Beroepsonderwijs in opdracht van het ministerie van Onderwijs en de Stichting van de Arbeid zo’n 180 vernieuwingsprojecten in het beroepsonderwijs begeleid. Naast innovatie was samenwerking een belangrijk element van de regeling; samenwerking tussen onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven, maar ook tussen de onderwijsinstellingen onderling in de beroepskolom, tussen vmbo, mbo en hbo. In een aantal innovatiearrangementen was het verbeteren van de doorstroom een belangrijke ambitie van de projectpartners. Zowel vanuit het streven van optimale talentontwikkeling voor iedere student als vanuit het kostenaspect wordt er veel waarde gehecht aan een goede doorstroom binnen de beroepskolom. Wanneer studenten beter weten wat ze willen, zullen ze beter voorbereid zijn op het vervolgonderwijs en daar vervolgens minder vaak uitvallen. De vraag is natuurlijk hoe doorstroom en talentontwikkeling verbeterd kunnen worden. Zeker nu de laatste cijfers laten zien dat de uitval van mbo-studenten in het hbo toeneemt. Met het uitbrengen van dit onderzoek naar de doorstoom binnen de innovatiearrangementen willen wij een bijdrage leveren aan de discussie daarover door met ervaringsfeiten te komen. De keuze om met ervaringsfeiten te komen heeft een reden. Bij alle innovatieprojecten is wel veel kwalitatief en kwantitatief onderzoek gedaan naar resultaten en aanpak. Daarbij is de doorstroom zelden onderwerp van onderzoek, omdat de doelstellingen zich meestal concentreren op de vernieuwing van de samenwerking met het werkveld. Alleen in projecten waar als hoofddoel de realisering van een negenjarige leerlijn vmbo-mbo-hbo geldt, wordt deze ook onderzocht. Helaas duurt het innovatieproject echter drie jaar en van een omvattend onderzoek over negen jaar kan dan uiteraard geen sprake zijn. Door deze omstandigheden heeft bij de uitvoering van dit onderzoek het accent minder gelegen op kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de doorstroomresultaten en zich meer geconcentreerd op ervaringsfeiten met de doorstroom, pitfalls, do’s en don’ts. We willen de deelnemers aan het onderzoek bedanken en hopen dat zowel de doorkijkjes van de praktijken als de reflecties hierop anderen inspiratie en voeding geven om verder te werken aan optimale talentontwikkeling van deelnemers in de beroepskolom. Wij wensen u veel leesplezier toe. H. Schmitz en J.W. Vos Het Platform Beroepsonderwijs


ecbo

5

6

ecbo


Inleiding In het gedifferentieerde Nederlandse onderwijsstelsel is het van groot belang dat overgangen van de ene naar de andere onderwijssoort soepel verlopen (Onderwijsraad, 2014). Immers, goede overgangen geven leerlingen optimale kansen om hun talenten te ontwikkelen en (later) een succesvolle loopbaan op te bouwen. Daarnaast besparen goede overgangen de samenleving kosten, omdat ze kunnen voorkomen dat leerlingen of studenten studievertraging oplopen, uitvallen of hun talenten onvoldoende benutten (Onderwijsraad, 2014). De overgangen in de beroepskolom verlopen niet altijd zo soepel als gehoopt. Zo verlaat ongeveer 18% van de mbo-studenten die doorstromen naar het hoger beroepsonderwijs het eerste jaar definitief (Brekelmans, Mulder & Westerhuis, 2015). 1 Van de leerlingen die het mbo instromen, valt de uitval op niveau 2 en 3 & 4 in het eerste jaar mee (respectievelijk 7 en 3%), maar van de leerlingen op niveau 1 valt 27% gelijk het eerste jaar uit.2 De verwachting is dat meer (regionale) samenwerking tussen vmbo, mbo en hbo kan bijdragen aan meer realistische verwachtingen van leerlingen over het vervolgonderwijs en aan een betere voorbereiding erop. Uitwisseling van docenten, overleg over leerinhouden en leerlijnen, en de inbreng van hogeschooldocenten bij examinering in het middelbaar beroepsonderwijs zouden er bijvoorbeeld toe kunnen leiden dat mbo-studenten zich inhoudelijk beter voor kunnen bereiden op een vervolgopleiding in het hbo. Bovendien zouden mbo-studenten én mbo-docenten hierdoor beter inzicht krijgen in (de eisen in) het vervolgonderwijs (Onderwijsraad, 2014). De vraag is hoe die regionale samenwerking vormgegeven dient te worden om de doorstroom daadwerkelijk te verbeteren. Door een achttiental projecten te analyseren waar scholen gezamenlijk geprobeerd hebben de doorstroom in de beroepskolom te verbeteren, probeert dit rapport op die vraag een antwoord te formuleren. De achttien onderzochte projecten zijn uitgevoerd in het kader van het HPBOinnovatiearrangement. Binnen dit arrangement hebben de projecten een innovatiesubsidie gekregen om te experimenteren met nieuwe vormen van onderwijs gericht op het verbeteren van, onder meer, de doorstroom in de beroepskolom. De projecten kunnen dan ook inzicht geven in de factoren die een rol spelen bij het verbeteren van de doorstroom. Dit rapport is geschreven om scholen die de doorstroom willen verbeteren praktische handvatten te bieden. Om tot die handvatten te komen is ervoor gekozen 18 projecten te analyseren op 1) initiële doorstroomdoelen, 2) stappen die projecten zouden zetten om die doorstroomdoelen te behalen, 3) stappen projecten daadwerkelijk gezet hebben en 4) het effect van de genomen stappen op de doorstroom. De manier van analyseren maakt duidelijk welke plannen scholen hadden om doorstroom in de beroepskolom te verbeteren en hoe die plannen in de praktijk hebben uitgepakt. Ook kunnen faal- en succesfactoren hiermee geïdentificeerd worden. 1

Ter vergelijking: ongeveer 6% van de havisten valt het eerste jaar in het hoger beroepsonderwijs uit. Zie bijlage ‘Nieuwe voortijdig schoolverlaters Convenantjaar 2013-2014 Voorlopige cijfers’ bij de VSV-brief die de Minister in maart 2015 naar de Tweede Kamer stuurde. 2


ecbo

7

De opbouw van het rapport is als volgt. Hoofdstuk 1 biedt achtergrondinformatie over doorstroom in de beroepskolom en de bestudeerde-innovatiearrangementen. In hoofdstuk 2 worden de 18 projecten geanalyseerd en hoofdstuk 3 geeft een algemene samenvatting met lessen voor de praktijk. In bijlage I is de onderzoeksverantwoording opgenomen. De hoofdconclusie van dit rapport is dat het verbeteren van de doorstroom geen eenvoudige opgave is en een lange adem vraagt. Het begint al bij de eerste stappen die gezet moeten worden: het starten van een project en het op gang brengen van goede samenwerking. Uiteenlopende factoren zijn bepalend voor het wel of niet ontstaan van een vruchtbare samenwerking. Wanneer die samenwerking nog niet goed verloopt, wat vaak bij de start het geval is, men kent elkaar immers nauwelijks, is het lastig om geplande activiteiten van de grond te krijgen. Indien activiteiten niet goed van de grond komen heeft dat weer effect op de samenwerking; het vertrouwen dat moet groeien tussen de partners komt onder druk te staan, wat weer gevolgen heeft voor uitvoering van de geplande activiteiten, etc. Deze vicieuze cirkel dient ten positieve gekeerd te worden door kleine concrete stappen te nemen en het onderlinge vertrouwen te laten groeien. Indien er voldoende draagvlak binnen de samenwerkende scholen is én er geen grote externe veranderingen plaatsvinden, dan slaagt een meerderheid er in om het beoogde project daadwerkelijk uit te voeren zoals gepland. Echter, daarmee is nog niet gezegd dat de doorstroom in de beroepskolom daadwerkelijk verbetert. Immers, dat de projecten zijn uitgevoerd wil nog niet zeggen dat de beoogde effecten ook optreden. Bij de meeste projecten wordt verbetering van de doorstroom op indirecte wijze bewerkstelligd. Leerwerktrajecten worden bijvoorbeeld opgezet met het idee dat wanneer studenten van verschillende niveaus elkaar ontmoeten en gezamenlijk praktijk gerelateerde opdrachten maken, studenten bewuster gaan nadenken over hun (studie)carrièremogelijkheden. Doordat ze bewuster gaan nadenken, maken ze gefundeerdere keuzes en vallen ze in het vervolgonderwijs minder vaak uit. Maar pakken leerwerktrajecten, en de andere projecten, in de praktijk ook daadwerkelijk zo uit? Verschillende projecten geven aan daar aanwijzingen voor te hebben. Bijvoorbeeld doordat studenten elkaar aansporen verder te leren of hbo-studenten die mbo-leerlingen vragen ook naar het hbo te komen. Of die leerlingen dan ook werkelijk naar het hbo gaan en in hoeverre andere factoren daarbij ook een rol gespeeld hebben, blijft veelal de vraag. De meeste projecten ontbreekt het aan (betrouwbare) cijfers om inzicht te kunnen geven in de doorstroom en de relatie tussen de ondernomen activiteiten en de ontwikkeling van de doorstroom. Projectperiodes zijn soms ook simpelweg te kort om effecten in kaart te brengen. Zo vraagt het een grote tijdsinvestering om duidelijk te krijgen hoe succesvol vmbo’ers zijn die aan een 9-jarige leerroute starten. En ook bij andersoortige trajecten speelt tijd een belangrijke factor. Zo zag een leerwerktraject als leerhotel ‘t Klooster pas enkele jaren na afronding in de cijfers terug dat de doorstroom van mbo naar hbo was toegenomen.

8

ecbo


Kortom, wie de doorstroom wil verbeteren zal niet alleen moeten werken aan een goede samenwerking en uitvoer van het project maar ook over een lange adem én betrouwbare data moeten beschikken om er zeker van te zijn wat de effecten zijn van ingezette veranderingen.


ecbo

9

10

ecbo


1

De beroepskolom De Nederlandse beroepskolom bestaat uit drie niveaus: het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo), het middelbaar beroepsonderwijs (mbo), en het hoger beroepsonderwijs (hbo) (zie figuur 1.1). Van de leerlingen die het voortgezet onderwijs instromen, belanden de meeste op het vmbo. Zo zaten er in 2012-2013 208.000 leerlingen in leerjaar 3 en 4 van het vmbo. Ter vergelijking; er zaten in dat jaar 159.000 leerlingen in leerjaar 3, 4 en 5 van de havo en 164.000 in leerjaar 3, 4, 5, en 6 van het vwo (Neuvel & Westerhuis, 2014).3 Figuur 1.1 De beroepskolom

Voorbereidend beroepsonderwijs

Middelbaar beroepsonderwijs

Hoger beroepsonderwijs

theoretische leerweg

middenkader, niv 4

bachelor, niv 6

gemengde leerweg

vakopleiding, niv 3

associate degree, niv 5

kaderberoepsgerichte leerweg

basisberoepsopleiding, niv 2

basisberoepsgerichte leerweg

entree, niv 1

geen diploma

In het mbo stromen jaarlijks meer dan 100.000 studenten in (136.000 in 2012/2013). Deze leerlingen zijn grotendeels afkomstig van het vmbo. Afhankelijk van de leerweg stroomt namelijk 74-98% van de vmbo-leerlingen door naar het mbo. Ook havisten stromen het mbo in, net als vwo’ers. Van alle instromers komt ongeveer een derde op niveau 1 en 2 het mbo binnen en twee derde op niveau 3 en 4 (Neuvel & Westerhuis, 2014). 3

Aangezien er vaak sprake is van gemengde brugklassen, zijn er geen (betrouwbare) gegevens beschikbaar over de instroom in jaar 1 van het middelbaaronderwijs. Doorstroom in de beroepskolom

ecbo

11

Binnen het mbo stroomt, afhankelijk van het niveau, 33-50% van de studenten door naar hogere niveaus. Van de leerlingen op het hoogste niveau, stroomt jaarlijks ongeveer 50% door naar het hbo (Neuvel & Westerhuis, 2013). Van de ongeveer 80.000 studenten die jaarlijks het hbo instromen, is dan ook ongeveer een derde afkomstig van het mbo. Gezien deze in- en doorstroom in de beroepskolom, is het niet verwonderlijk dat het merendeel van de Nederlandse bevolking een beroepsopleiding heeft gevolgd. Het is zelfs zo dat 16% van de Nederlandse 25-64-jarigen een vmbo of mbo 1 als hoogste opleiding heeft genoten, 35% mbo 2-4 en 21% hbo (CBS, 2014).

1.1

Doorstroom in de beroepskolom Waarom dient de doorstroom in de beroepskolom verbeterd te worden? Hier zijn twee redenen voor: 1 men wil de doorstroom verhogen zodat zo veel mogelijk mensen op een hoger niveau uitkomen; 2 men wil uitval van mensen die doorstromen voorkomen. De wens om de doorstroom in de beroepskolom te verhogen komt enerzijds voort uit een ideaalbeeld waarin het systeem en de begeleiding het burgers mogelijk maakt om zo hoog opgeleid te raken als zij kunnen en willen (Commissie Boekhoud, 2001; Min. OCW, 2013). Anderzijds spelen reële ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de maatschappij een rol. Zo ziet men bijvoorbeeld in de zorg dat het betaalde werk op mbo-niveau 1 en 2 wordt overgenomen door vrijwilligers en mantelzorgers. Ook in andere sectoren is de verwachting dat de arbeidsmarkt de komende jaren ingrijpend zal veranderen. Robotisering wordt daarbij vaak genoemd als een factor die het banenaanbod in de komende twee decennia drastisch zal veranderen, met name op middelbaar beroepsniveau (Deloitte, 2014; Frey & Osborne, 2013). In het verlengde hiervan liggen vergezichten over de lerende economie, waarin alle burgers hoger opgeleid dienen te zijn om zich te kunnen aanpassen aan de snel veranderende samenleving en arbeidsmarkt (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2014). Hierbij gaat ook aandacht uit naar een leven lang leren: als studenten eenmaal aan het werk zijn, moeten ze ook verder kunnen leren. Cijfers laten zien dat de overgangen in de beroepskolom tot nu toe niet zo soepel verlopen als gehoopt. 18% van de mbo-studenten die doorstromen naar het hoger beroepsonderwijs verlaat bijvoorbeeld het eerste jaar al definitief de opleiding (Brekelmans, Mulder & Westerhuis, 2015). Ter vergelijking: 6% van de havisten en 3% van de vwo’ers verlaat het eerste jaar definitief het hbo. Om te voorkomen dat een toenemende doorstroom via uitval weglekt is het van belang dat ook mbo-studenten een hbo-diploma kunnen halen en dat overgangen binnen het mbo soepel verlopen. Doorstroom in de beroepskolom is dan ook een zorg, waarop de Minister al verschillende maatregelen heeft genomen. Met de wet kwaliteit in verscheidenheid (Min. OCW, 2013) worden strengere vooropleidingseisen en een deficiëntieonderzoek ingevoerd om uitval tegen te gaan. Ook de invoer van referentieniveaus voor taal en rekenen, de toename in begeleide onderwijsuren en de invoering van Keuzedelen worden genoemd in

12

ecbo


het licht van voorbereiding op doorstroom. Hierbij merkt de minister op dat regionale samenwerking de stuwende kracht is voor succesvolle invoering van de regeling. De Bruin merkte in 2007 al op dat de praktijk sterk zoekende is naar manieren om doorstroom te verbeteren. Het zou scholen aan richtinggevende ideeën ontbreken en aan beelden over wat de essentiële bouwstenen zijn van een succesvolle aanpak en hoe dat er in de praktijk uitziet. Deze publicatie beoogt een bijdrage te leveren aan het opvullen van deze leemte.

1.2

Innovatie in de beroepskolom De doorstroomprojecten die in dit rapport geanalyseerd worden, hebben allen een beroep gedaan op de regeling Innovatiearrangement, uitgevoerd door Het Platform Beroepsonderwijs (HPBO). De regeling Innovatiearrangement is in 2003 gestart toen de ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit subsidie beschikbaar stelden voor originele en experimentele vernieuwingen die zouden leiden tot: 1 2 3

een betere aansluiting van het beroepsonderwijs op de arbeidsmarkt; een betere doorstroom van leerlingen in de beroepskolom (vmbo-mbo-hbo); aantrekkelijker en competentiegericht onderwijs.

Aan de regeling Innovatiearrangement ligt de hypothese ten grondslag dat wanneer nieuwe pedagogische praktijken worden ingezet die via regionale samenwerking tussen onderwijs en het bedrijfsleven tot stand zijn gekomen, het imago van het beroepsonderwijs verbetert, schooluitval vermindert en de doorstroom toeneemt. Omdat geïsoleerde acties weinig effect hebben, opteert het Innovatiearrangement voor een integrale aanpak. Zo dient het ontwikkelen van nieuwe leerarrangementen hand in hand te gaan met organisatieontwikkeling en passende vormen van samenwerken in de regio (Hermanussen, de Bruijn, van de Venne, 2010). Alleen (regionale) samenwerkingsverbanden tussen scholen in de beroepskolom en het bedrijfsleven konden een beroep doen op de subsidie. In 2004 is de eerste tranche van projecten van start gegaan, elk jaar gevolgd door weer een nieuwe serie van projecten. De innovatieprojecten hebben een looptijd van drie jaar. De laatste aanvraagronde liep tot 1 november 2011. In 2015 ronden de laatste projecten hun werkzaamheden af en daarmee komt eind 2015 een eind aan het Innovatiearrangement. In totaal zijn er over de periode 2004-2015 meer dan honderd innovatieprojecten geweest. Al deze projecten zouden in principe de drie bovenstaande doelen dienen te bewerkstelligen. Echter, bij uitvoer van de projecten blijken de meeste, bedoeld of onbedoeld, de focus op 1 of soms 2 van de 3 doelen te hebben gelegd (zie Smulders, van Wijk & Zitter, 2011).


ecbo

13

Voor dit onderzoek zijn alleen de projecten geselecteerd waar doorstroom in de beroepskolom daadwerkelijk een doel was dat werd nagestreefd. 4 Belangrijk om daarbij op te merken is dat in de meeste gevallen ook andere doelen een rol speelden. In totaal zijn achttien projecten geanalyseerd.

4

Zoals de in Bijlage II opgenomen onderzoeksverantwoording toelicht zijn er in eerste instantie 28 projecten geselecteerd. Doordat bij sommige projecten doorstroom minder centraal stond dan gedacht en een aantal projecten door omstandigheden niet mee konden werken, zijn er uiteindelijk 18 projecten daadwerkelijk bij het onderzoek betrokken. 14

ecbo


2

Hoe proberen scholen de doorstroom te verbeteren? Over de periode 2004-2015 zijn verschillende projecten binnen het Innovatiearrangement uitgevoerd waarin vmbo-, mbo-, en/of hbo-instellingen in samenwerking hebben getracht de doorstroom in de beroepskolom te verbeteren. Hiervan zijn er achttien geanalyseerd.5 Deze projecten hebben uiteenlopende methoden gehanteerd om de doorstroom te verbeteren. Zo is bij The Fashion Connection van ROC Rijn IJssel ervoor gekozen een gezamenlijk leerwerktraject op te zetten waar mbo- en hbo-studenten samen een modecollectie ontwerpen en maken. Bij Klant Centraal van ROC Landstede lag daarentegen de nadruk op verandering van het bestaande onderwijs: dat moest zo vorm worden gegeven dat duidelijk wordt dat bij het verlenen van zorg de klant centraal staat. De projecten verschilden ook wat betreft intensiteit van de samenwerking. Een project als MplusH van ROC Nijmegen beoogde bijvoorbeeld integratie van verwante mbo- en hboopleidingen te bewerkstelligen. Terwijl bij een project als Loopbaanleren: prepared for your future! van ROC Twente de betrokken vmbo- en mbo-instellingen elkaar alleen opzochten om loopbaanbegeleiding af te stemmen en gezamenlijk vorm te geven. Afgaand op de methoden die scholen hebben ingezet om de doorstroom te verbeteren en de intensiteit van de beoogde samenwerking zijn we tot de volgende indeling van projecten gekomen: 1 2 3 4

Opzetten van een 9-jarige leerlijn. Integreren van opleidingen. Opzetten van gezamenlijke leerwerkplekken. Anders inrichten van bestaand onderwijs.

Alle 18 projecten zijn in één van deze categorieën ingedeeld. 6 Vervolgens is per categorie in kaart gebracht: 1 2 3 4 5

Wat waren de initiële doorstroomdoelen van de projecten? Welke stappen zouden de projecten zetten om die doorstroomdoelen te bereiken? Welke stappen hebben de projecten in werkelijkheid gezet? Tot welk effect op de doorstroom hebben die stappen geleid? Wat maakte de projecten wel/niet tot een succes?

De volgende paragrafen beschrijven de vier categorieën, de bijbehorende projecten en de gemaakte analyse.

5

In Bijlage II wordt uitgelegd hoe tot de selectie van deze achttien gekomen is. Wanneer een project in twee categorieën ingedeeld zou kunnen worden, omdat er bijvoorbeeld sprake was van het opzetten van leerwerkplekken en een verkort traject, is er voor de categorie gekozen waar de meeste focus op lag. 6


ecbo

15

2.1

Opzetten van een 9-jarige vmbo-mbo-hbo route 4 van de 18 innovatietrajecten hadden een verkorting van de beroepskolom voor ogen. In plaats van de gebruikelijke 12 jaar, zou het studenten nog maar 9 jaar hoeven kosten om het vmbo, mbo én hbo af te ronden. Aanleiding voor deze verkorting vonden de projecten in een (toekomstig) tekort aan voldoende gekwalificeerd personeel. Zo was bij de start van de projecten het arbeidsmarktperspectief in bijvoorbeeld de techniek en logistiek (zeer) gunstig.7 Om meer en beter gekwalificeerde werknemers voor de arbeidsmarkt te kunnen leveren beoogden de projecten een hogere instroom in de opleidingen én een hogere doorstroom in de beroepskolom te realiseren. De aanname was dat verkorting en daarvoor noodzakelijke verticale afstemming tussentijdse uitval zou verlagen en doorstroom zou verhogen.8 Als bijkomstig voordeel werd gezien dat een 9-jarige beroepsroute een aantrekkelijk alternatief zou kunnen zijn voor leerlingen die via de havo naar het hbo gaan. De projecten

Improve Your Move Improve Your Move (penvoerder: ROC Nova College) wilde de logistieke opleidingen in Nederland beter afstemmen, zowel verticaal (vmbo-mbo-hbo) als horizontaal (lucht-, water-, rail- of wegtransport). Om tot verticale afstemming te komen zouden verkorte mbo- en hbotrajecten aangeboden worden aan studenten met een relevante vooropleiding. De horizontale afstemming moest ontstaan door studenten een breed begin van de opleiding te bieden en hen later te laten specialiseren in lucht-, water-, rail- of wegtransport.  Onderwijspartners: VMBO Christiaan Huygens, Fioretti college, Dunamare Onderwijsgroep, ROC Amsterdam, ROC Aventus, ROC Eindhoven, Noorderpoort College, ROC Zeeland, Hogeschool van Amsterdam.

Talent Ontwikkeling Techniek Talent Ontwikkeling Techniek (penvoerder: Da Vinci College) is opgezet om tot een geïntegreerde vmbo-mbo-hbo-opleiding voor Metaal, Elektro en Installatie (MEI) te komen. Participerende vmbo-scholen zouden beginnen met een aparte klas van geselecteerde leerlingen, die via een speciaal voor hen ontwikkelde leerlijn vanaf leerjaar 3 (deels) onderwijs op het mbo volgen en vanaf leerjaar 6 (deels) op het hbo. Zo zouden deze leerlingen in 9 jaar een vmbo-, mbo- en hbo-bachelor-diploma kunnen behalen.  Onderwijspartners: Griendencollege, Insula College, CS De Hoven, Hogeschool Rotterdam.

Qua3vium/VMH9 Het doel van Qua3vium/VMH9 (penvoerder: ROC Friese Poort) was de ontwikkeling en implementatie van een 9-jarig vmbo-mbo-hbo curriculum voor vmbo-leerlingen in de theoretische leerweg met belangstelling voor techniek. Om dit te bereiken wilde men een gedeelde pedagogisch-didactische visie op talentontwikkeling opstellen en zou worden ingezet op praktijkleren en op de student afgestemde leer- en loopbaanbegeleiding.  Onderwijspartners: Emelwerda College, SSVO, Windesheim. 7

Deze gunstige arbeidsmarktperspectieven waren niet meer vanzelfsprekend was aan het eind van de projecten. De projecten hadden naast het opzetten van 9-jarige trajecten ook andere doelen, zoals een betere aansluiting op de arbeidsmarkt, maar we beschrijven alleen het deel dat te maken had het verkorten van de leerroute. 8

16

ecbo


ToekomstBestendig TechniekOnderwijs Parkstad ToekomstBestendig TechniekOnderwijs Parkstad (penvoerder: Zuyd Hogeschool) had de lange termijn ambitie om meer doorstroom in de technische beroepskolom te bewerkstelligen en het vmbo-mbo-hbo traject te verkorten. Er zou samen worden gewerkt door vmbo, mbo en hbo in de praktijkomgeving (De Wijk van Morgen) en middels het STER programma dat vierdejaars mbo-studenten 1 jaar lang wekelijks onderwijs laat volgen op het hbo, zou de doorstroom bevorderd worden.  Onderwijspartners: Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg, Stichting Limburgs Voorgezet Onderwijs, Arcus College. Hoe zouden de doorstroomdoelen bereikt worden? Om tot een 9-jarige leerlijn te komen wilden de projecten verschillende stappen ondernemen. Ten eerste diende afstemming van het curriculum plaats te vinden. Hierbij was enerzijds het doel om overlap tussen onderwijsniveaus te voorkomen. Bij de afstemming van het curriculum werden ook extra accenten gelegd op vakken die als kritisch werden bezien voor succesvolle doorstroom zoals Nederlands en wiskunde. Het verwijderen van overlap en beter laten aansluiten van curricula zou resulteren in een schakeljaar of doorstroomprogramma, wat zou leiden tot een verkorte leerweg en versnelde doorstroom. Om onderwijsniveaus beter te laten aansluiten, en zo opleidingen te ontschotten, wilde men een afgestemde onderwijsvisie die de basis vormt voor een eenduidige, doorlopende begeleidingslijn. Uitgangspunt bij deze leer- en loopbaanbegeleiding was maatwerk; begeleiding afgestemd op de competenties, behoeften en interesses van de student. Zo wilden Quadrivium en Improve Your Move een digitaal begeleidsysteem hanteren en zouden studenten in Talent Ontwikkeling Techniek de volgorde van vakken kunnen afstemmen op hun competenties, waarbij een vmbo-leerling een mbo-vak zou mogen afronden. De doorstroom zou verder aangemoedigd worden door het onderwijs aantrekkelijker te maken middels praktijkopdrachten. Via die praktijkopdrachten zou ook meer aandacht zijn voor algemene vaardigheden en samenwerking tussen verschillende disciplines en opleidingsniveaus. Alle projecten willen dit in nauwere samenwerking met het bedrijfsleven; Talent Ontwikkeling Techniek en ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad doen dit ook in een meer praktijkgerichte context (Duurzaamheidsfabriek en Wijk van Morgen). Zijn de doorstroomdoelen bereikt? Hebben de 9-jarige trajecten geleid tot verbeterde doorstroom? Om deze vraag te kunnen beantwoorden kijken we eerst of het gelukt is deze trajecten op te zetten en welke instrumenten daarbij een rol hebben gespeeld. Bij alle projecten is het gelukt de leerweg in te korten, maar (nog) niet overal naar 9 jaar. Quadrivium heeft een 10-jarige route en sommige regio’s binnen Improve Your Move hebben ook een 10-jarige route. ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad heeft nu ook een 10-jarige route en die gaat wellicht in de toekomst naar 9 jaar. Bij Talent Ontwikkeling Techniek ligt een 9-jarig curriculum klaar; daar is het alleen wachten tot de eerste leerlingen de overgang van mbo naar hbo maken (naar verwachting zullen zij in studiejaar 2017-2018 gedeeltelijk onderwijs op het hbo gaan volgen).


ecbo

17

De meeste projecten zijn met verkorting begonnen door het ontwikkelen van een (curriculum)visie. Bij Quadrivium en Talent Ontwikkeling Techniek gebeurde dit centraal; bij Toekomstbestendig Techniek Onderwijs Parkstad thematisch (horizontale integratie mbo, horizontale integratie hbo, verticale integratie vmbo-mbo-hbo, diagonale integratie mbohbo). Binnen Improve Your Move is een inventarisatie van huidige praktijken gemaakt; niet zozeer een eigen visie. Verkorting van het traject is veelal tot stand gekomen in de vorm van schakeljaren en doorstroomprogramma’s. Die zijn ontwikkeld aan de hand van curriculaire afstemming. Bij ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad heeft men bijvoorbeeld het mbo- en hbocurriculum naast elkaar gelegd om te kijken waar overlap was. Op basis daarvan is bepaald wat in het regulier curriculum behouden moest blijven en wat in het doorstroomprogramma zou worden opgenomen. Bij Improve Your Move is voor een intensief traject met meer contacturen gekozen om de doorstroom te versnellen. Bij Talent Ontwikkeling Techniek hebben vmbo en mbo gezamenlijk bepaald welk onderwijs in het verkorte traject plaats moest krijgen. Ook zijn vmbo, mbo en hbo betrokken bij elkaars onderwijs, bijvoorbeeld door elkaars opdrachten en toetsen in te laten zien en die op elkaar af te stemmen. Om te waarborgen dat leerlingen de verkorting aankunnen, is bij alle projecten steviger ingezet op algemene vaardigheden. Daarbij gaat het om vakken als statistiek/wiskunde/rekenen en Nederlands en Engels. Ook wordt samenwerking rondom praktijkopdrachten tussen studenten van verschillende opleidingsniveaus aangemoedigd. Zo zijn bij ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad hbo’ers student-assistent in het onderwijs aan mbo’ers. De eenduidige, doorlopende begeleiding die men aanvankelijk voor ogen had komt in de projectevaluaties nauwelijks nog aan de orde. Uitzondering hierop is Talent Ontwikkeling Techniek, waar een portfolio-checklist is ontwikkeld zodat de leerling zijn niveau kan laten zien in verband met de gestelde uit- en instroomeisen. Bij de overgang van de ene naar de andere onderwijsinstelling voeren LOB-begeleiders van beide instellingen een gesprek met de student aan de hand van het portfolio. Wat hebben de verkorte routes voor effect gehad op de doorstroom van studenten? Deze vraag blijkt (nog) lastig te beantwoorden. Enerzijds heeft dit te maken met de looptijd van projecten, anderzijds met een gebrek aan precieze cijfers. Zo stromen de eerste Talent Ontwikkeling Techniek-studenten pas in september 2015 van het vmbo naar het mbo en in 2018 van mbo naar hbo. Of de doorstroom in de kolom daadwerkelijk verbeterd is, is bij schrijven van dit rapport dan ook nog niet vast te stellen. Wel kan geconcludeerd worden dat het aantal deelnemende vmbo-klassen hier boven verwachting is. Bij ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad is de regionale studentenpopulatie afgenomen (men bevindt zich in een krimpgebied), waardoor de absolute in- en doorstroom bij de betrokken opleidingen is verminderd. De procentuele doorstroom zou wel goed zijn, maar precieze cijfers ontbreken. Ook in de regio’s van Improve Your Move waar het verkorte traject loopt ontbreken cijfers. Bij Quadrivium is de instroom in het vmbo met 3-5 leerlingen per jaar dusdanig laag dat doorstroomeffecten nauwelijks te bepalen zijn.

18

ecbo


Wat maakte deze projecten tot (g)een succes? De plannen om tot een 9-jarige leerroute te komen zijn niet bij alle projecten gelukt. Wel lukte het in de meeste gevallen om tot afstemming te komen en ook zijn schakeljaren en doorstroomprogramma’s opgezet. Dit brengt ons bij de vraag: welke faal- en succesfactoren spelen bij dit soort projecten een rol? Het belangrijkste ingrediënt om een 9-jarige leerroute tot stand te brengen is een goede samenwerking binnen de gehele beroepskolom. Dit lukte niet bij alle projecten. Zo is bij Talent Ontwikkeling Techniek en Quadrivium een sterke vmbo-mbo samenwerking ontstaan en minder of zelfs niet tussen mbo-hbo. Bij Toekomstbestendig Techniek Onderwijs Parkstad en Improve Your Move lukte het daarentegen juist wel om mbo- en hbo-partners om tafel te krijgen, maar lukte dat met de vmbo-partners minder. Zodoende is bij de meeste projecten een 1- of 2-jarige verkorting tot stand gekomen, maar is 3 jaar verkorting (nog) niet behaald. Bij Talent Ontwikkeling Techniek is sprake van een sterke samenwerking vmbombo en lijkt er ook een goede verstandhouding met het hbo te zijn; de toekomst moet uitwijzen of hier de 9-jarige route inderdaad door studenten bewandeld kan worden. De mate waarin samengewerkt wordt, lijkt sterk samen te gaan met een gevoel van noodzaak en eigenaarschap. “Als het moet krijg je een bepaald rendement; als je wilt ontstaat meer.” Bij Improve Your Move wilden een aantal hbo-instellingen zich profileren op doorstroom vanuit het mbo en waren zij duidelijk mede-eigenaar, terwijl anderen juist geen noodzaak (meer) zagen en minder betrokken raakten. Bij Qua3vium bleek Windesheim beducht voor verhoogde uitval en raakte steeds minder overtuigd van het versnelde traject. Hbo-partner bij ToekomstBestendig Techniekonderwijs Parkstad initieerde juist de verkorting met het idee dat “als je dan toch mbo-4 laat doorstromen, doe het dan zo goed mogelijk. ” Naast regionale noodzaak speelde hierbij ook maatschappelijk idealen, zoals dat elk individu zich zo hoog moet kunnen opleiden als hij/zij wil en dat men in het werk moet samenwerken met verschillende niveaus, dus op school ook. Om vanuit de samenwerking doorstroom en afstemming te verbeteren, moeten docenten en organisaties elkaar leren kennen. Het credo “alleen ga je sneller, samen kom je verder” vat samen hoe over samenwerking wordt gedacht. Afstemmingsproblemen liggen echter op de loer. Door de verschillende ‘talen’ en niet synchroon lopende agenda’s is samenkomen en elkaar verstaan niet altijd gemakkelijk. Het kan daarbij helpen om bedrijfsleven en onderwijsprofessionals uit de verschillende organisaties gelijk bij de start van het project samen te laten komen (bijv. met een gezamenlijke startconferentie) en daar gezamenlijk ambities te formuleren zodat men zich vanaf het begin gecommitteerd voelt. Als partijen tot afstemming willen komen, is het goed om het speelveld te benoemen en daarbinnen vrijheid te geven. Twee projecten die eerst een theoretisch kader of onderwijsvisie hebben ontwikkeld erkennen dat de werkelijkheid er anders uitziet, maar zijn toch te spreken over het vaststellen van de grenzen. Hierbij moet oog zijn voor de stand van zaken: niet een volledig nieuw plan bedenken (Greenfield), maar aansluiten bij de realiteit en op basis daarvan een kader voor aanpassingen geven (Brownfield-methode). Vervolgens moeten onderwijsmakers de ruimte krijgen voor hun eigen creativiteit, om ook eigenaarschap te creëren. Als de stip op de horizon niet wordt geformuleerd en in een later stadium duidelijk wordt dat initiatieven niet kunnen, ontstaat frustratie. Dit wil niet zeggen dat kaders in beton gegoten moeten worden: “innovatieprojecten werken niet volgens een


ecbo

19

uitgestippelde route, maar eerder via de metafoor van een trektocht; mensen kunnen gedurende de weg en in co-creatie nieuwe wegen inslaan.” Naast praten en samenkomen is het van belang aan de slag te gaan. Enthousiasme en motivatie worden aangewakkerd wanneer zaken worden opgeleverd en dat kan als basis van vertrouwen dienen. De school met lef, die begint, zet de zaak in gang. Het lijkt daarbij goed als het hbo niet wacht tot de eerstejaars vmbo-leerlingen daadwerkelijk voor de deur staan, maar al eerder begint met het maken van aanpassingen voor instromende mbo-studenten. Verkorting (en doorstroom) lijken gebaat te zijn bij een ‘dakpanconstructie’, waarbij schotten tussen opleidingen verdwijnen en een geleidelijke overgang wordt bewerkstelligd. Schakelprogramma’s vormen een belangrijk voorbeeld van een dakpanconstructie in het kader van curriculumafstemming. Alle projecten hebben een programma ontwikkeld en uitgevoerd op minstens één schakel (tussen vmbo-mbo en/of mbo-hbo). Binnen ToekomstBestendig TechniekOnderwijs Parkstad, Quadrivium en (één school in) Improve Your Move betreft dit een programma waarin mbo’ers in hun laatste jaar gedeeltelijk in het hbo les krijgen; binnen Talent Ontwikkeling Techniek en Quadrivium gaan de laatstejaars vmbo’ers een dag naar het mbo. Talent Ontwikkeling Techniek heeft goedgevulde Talent Ontwikkeling Techniek-klassen en het STER-programma van Toekomstbestendig Techniek Onderwijs Parkstad is populair; binnen Quadrivium volgt een kleine groep leerlingen het Snel-TL programma. Bij het STER-programma heeft men ingezet op een aparte status (‘STER-programma’), regelmatig toetsen én een eigen bijdrage van iedere student. Men gaat er vanuit dat deze zaken bijdragen aan het verminderen van de uitval uit het programma. Voor het aanpassen van het curriculum blijkt schaalgrootte een kritische succesfactor, hoewel scholen daar verschillend mee omgaan. De meeste scholen geven aan het curriculum – laat staan de onderwijsvisie – niet te willen aanpassen voor kleine aantallen studenten. Omdat zodoende de innovatie niet van de grond komt en er ook geen sneeuwbaleffect kan ontstaan, zou men het werken met kleine (begin)groepen kunnen faciliteren. Sommigen zijn minder streng omgegaan met de selectiecriteria voor versnelde trajecten, om zo volume te creëren, maar dat kost tijd en geeft uitval. Anderen hebben het zo georganiseerd dat ze via maatwerk individuele studenten een versneld traject laten volgen. Het inpasbaar maken van de versnelde route is een mooi alternatief als schaalgrootte het niet toelaat om aparte klassen te formeren. Extra aandacht voor algemene vaardigheden in de aanvullende trajecten kan mbo’ers helpen hun achterstand ten opzichte van havisten weg te werken waardoor verkorting een logische(r) optie wordt. Afhankelijk van de sector gaat het hierbij om Nederlands, Engels, wiskunde/statistiek en studievaardigheden. Externe ontwikkelingen speelden een belangrijke rol bij de wenselijkheid en haalbaarheid van verkorting. In de dynamische context van onderwijsinnovatieprojecten is het belangrijk om doelen te blijven (her)ijken. In de context van verkorting speelde bijvoorbeeld de opheffing van een vmbo-specialisatie voor logistieke opleidingen, de verdwijning van arbeidsmarktbehoefte aan extra zorgwerknemers, een generieke verkorting van de mbo-

20

ecbo


opleiding en andere prestatieafspraken. Communicatie over veranderende doelstellingen kan vruchteloze inspanningen en teleurstellingen helpen voorkomen.

2.2

Integreren van opleidingen Van de 18 onderzochte projecten hadden er 3 een integratie van opleidingen en/of opleidingsinstituten voor ogen. Door de krachten te bundelen dachten de samenwerkende onderwijsinstellingen zowel naar studenten als het bedrijfsleven een betere afstemming te kunnen bereiken. Men zag namelijk dat er een toenemende behoefte aan flexibel(er) onderwijsaanbod was en dat het werkveld veranderde. Studenten zouden binnen de integratieprojecten gemakkelijker doorstromen doordat de onderwijsprogramma’s op verschillende niveaus op elkaar zouden worden afgestemd, er doorlopende begeleiding zou plaatsvinden en de leerlijnen verkort werden. De projecten

Zorgacademie Leiden De Zorgacademie Leiden (penvoerder: Hogeschool Leiden) heeft tot doel gehad mbo-, hbo-, en post-hbo-opleidingen in de zorg vanuit één organisatie aan te bieden. Hierbij had men een integratie van instituten voor ogen. Schoolverlaters, zij-instromers en doorstromers zouden op die manier beter hun weg naar opleidingen kunnen vinden en zonder tijdverlies verticaal en horizontaal kunnen doorstromen.  Onderwijspartners: ROC Leiden (ID College later toegetreden), Leids Universitair Medisch Centrum.

Zorgacademie Midden Brabant Bij Zorgacademie Midden Brabant (penvoerder: ROC Tilburg) zou integratie vormkrijgen op de werkvloer. Studenten en docenten van verschillende opleidingsniveaus zouden samenkomen in zogeheten ‘leer-werk communities’ en daar met werknemers én cliënten intensief samen werken en leren. Het doel was om binnen die leer-werk communities te komen tot één aanspreekpunt en één gezamenlijke visie op zorg. Op basis daarvan zou het curriculum en de begeleiding van studenten vorm gegeven worden.  Onderwijspartners: VMBO De Vakschool, Avans Hogescholen, Fontys Hogescholen.

MplusH Via MplusH (penvoerder: ROC Nijmegen) wilden ROC Nijmegen en ROC Rijn IJssel samen met de HAN één mbo-hbo-traject in de technieksector vormgeven. Door integratie van de opleidingen zou het mogelijk worden om beter samen te werken met het bedrijfsleven en flexibele in- en uitstroomniveaus en flexibele in- en uitstroommomenten te creëren.  Onderwijspartners: ROC Rijn IJssel, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hoe zouden de doorstroomdoelen bereikt worden? Het hoofddoel van deze projecten was het tot stand brengen van een vergaande vorm van samenwerking, namelijk integratie. Om tot integratie van de opleidingen en/of instituten te komen zouden teams met (vmbo-,) mbo- en hbo-docenten worden opgezet, die gezamenlijk curricula, assessment en begeleiding vormgeven. Men wilde de integratie versterken door


ecbo

21

opleidingen en/of opleidingsinstituten in één gebouw onder te brengen (Zorgacademie Leiden, MplusH) of door het bedrijfsleven actief te betrekken (Zorgacademie Midden Brabant). Om tot afstemming van curricula te komen zou men aandacht besteden aan een gezamenlijke taal tussen instituten (bijvoorbeeld via een competentiekaart, Zorgacademie Leiden). Bij het ontwerpen van een schakeljaar of doorstroommodule zou ingezet worden op doorlopende leer- en loopbaanbegeleiding en maatwerk, zodat elke student de onderwijsloopbaan kan vormgeven op basis van de eigen behoeften en eerder verworven competenties (evc). Tot slot zou samenwerking tussen studenten bevorderd worden in de vorm van buddyprojecten (Zorgacademie Midden Brabant) en door studenten te laten samenwerken aan praktijkopdrachten. Dit gebeurt enerzijds om het beroepsbeeld van mbo’ers te beïnvloeden; anderzijds om de beginnersproblemen op het hbo te kunnen bespreken met een leeftijdsgenoot. Zijn de doorstroomdoelen bereikt? Lukt het om de doorstroom in de beroepskolom te verbeteren als opleidingen en/of opleidingsinstituten geïntegreerd worden? Om deze vraag te kunnen beantwoorden dient eerst stil te worden gestaan bij de vraag of het gelukt is om daadwerkelijk tot integratie te komen. De successen rondom integratie wisselen. Bij Zorgacademie Midden Brabant is het gelukt om leer-werk communities op te zetten waarin vertegenwoordigers uit verschillende onderwijsniveaus en bedrijfsleven samenwerken. Bij MplusH is de integratie deels geslaagd. Bij het ene roc is het gelukt om 2 opleidingen van de beoogde 4 te integreren en men hoopt daar binnenkort een derde aan toe te voegen. Het andere roc heeft zich vooral gericht op samenwerking met het bedrijfsleven en hier is de integratie met het hbo op het tweede plan gekomen. Bij Zorgacademie Leiden is de integratie van de onderwijsinstituten niet tot stand gekomen, maar het is wel gelukt docenten en werkveld samen laten werken. De inzet van integratiemiddelen en integratiesucces hangen logischerwijs samen. Zo kreeg de gedeelde huisvesting binnen MplusH wel vorm bij ROC Rijn IJssel en niet bij ROC Nijmegen. Bij Zorgacademie Leiden lukte gedeelde huisvesting niet op het gewenste organisatieniveau. Binnen Zorgacademie Midden Brabant is een actieve samenwerking met het bedrijfsleven ontstaan. Ten behoeve van integratie (en doorstroom) heeft men ingezet op het afstemmen van curricula. Dit heeft ertoe geleid dat bij MplusH en Zorgacademie Midden Brabant het laatste mbo-jaar en het eerste hbo-jaar samenvallen. Naar aanleiding van het rapport `Goed Verkort` (Onderwijsinspectie, 2012) werd kritischer tegen versmelting van het mbo-hbo traject aangekeken; het hbo zou categorisch anders zijn. Daarom heeft men binnen Hogeschool Leiden ingezet op een programma waarbij doorstroomklassen de eerste twee hbo-jaren in 1 jaar doen. Doorlopende leer- en loopbaanbegeleiding waarbij een student dezelfde begeleider houdt gedurende de studieloopbaan, is niet bewerkstelligd. Wel heeft MplusH een kaderstellende

22

ecbo


notitie over begeleiding geschreven en is bij Zorgacademie Leiden extra aandacht voor warme overdracht waarbij medewerkers vanuit de hogeschool en het het roc samen met de student om tafel gaan. In het begeleidingsmodel van Zorgacademie Midden Brabant zijn de rollen voor student, docent en loopbaanbegeleider geëxpliciteerd en zijn begeleidingsgesprekken geïntensiveerd. Studenten bij MplusH ervaren de begeleiding als waardevoller en vinden die beter aansluiten bij hun behoeften; ook bij Zorgacademie Midden Brabant zijn de studenten zeer tevreden. Waar heeft dit toe geleid wat betreft doorstroom? Bij MplusH ziet men de mbo-deelnemers aan de gecombineerde groepen betere cijfers en meer studiepunten halen dan reguliere propedeuse studenten. Ook is sprake van een lagere uitval (MplusH, Zorgacademie Midden Brabant) en 18% hogere doorstroom (MplusH). Aan verdere doorstroomgegevens ontbreekt het vooralsnog: Zorgacademie Leiden begon met een klein groepje en verwacht in 2016 eerste cijfers op te leveren; ook Zorgacademie Midden Brabant loopt nog. Het is daarom ook (nog) niet te zeggen of een succesvolle integratie van opleidingen of opleidingsinstituten ook doorwerkt in een hogere doorstroom. Wat maakte deze projecten tot (g)een succes? Integratie van opleidingen/opleidingsinstituten is niet overal gelukt en onduidelijk is welke effecten integratie heeft op de doorstroom. Welke factoren liggen hieraan ten grondslag? Het niveau van integratie verschilt bij de drie onderzochte projecten. Waar Zorgacademie Leiden bijvoorbeeld tot doel had complete onderwijsinstituten op mbo-, hbo-niveau te laten samenkomen in één organisatie, wilde MplusH een beperkt aantal mbo- en hbo-opleidingen samenbrengen tot één traject. Zorgacademie Midden Brabant ontwikkelde leer-werk communities waarin onderwijsniveaus intensief samenwerkten, maar wel hun uitvalsbasis behielden. Het lijkt erop dat hoe hoger het niveau van beoogde integratie, hoe lastiger de trajecten verlopen. Het beslissersniveau en de bijbehorende belangen (eigen identiteit behouden, samenwerking met andere onderwijsinstituten behouden) lijken hierbij een rol te spelen. Samenwerking op uitvoerend niveau lukt meestal wel. Bij MplusH waren bijvoorbeeld met name medewerkers betrokken die dicht(er) bij het primaire onderwijsproces staan. Zij zagen elkaar niet als (potentiele) concurrenten waardoor de samenwerking soepeler verliep. Bij Zorgacademie Midden Brabant bestonden de leer-werk communities uit docenten en opleidingsadviseurs die elkaar ook sneller als logische samenwerkingspartners zagen, waardoor ook daar de samenwerking vlotter liep en het project als geheel beter kon worden uitgevoerd. De projecten leren dat wie tot integratie wil komen sterk zal in moeten zetten op coördinatie en sturing. Met name bij de opstart van projecten is behoefte aan sturing. Daarbij gaat het om sturing op inhoudelijke, praktische en sociale zaken. Inhoudelijke sturing is nodig, omdat vertegenwoordigers van verschillende niveaus binnen de samenwerkingspartners met verschillende belangen en achtergronden komen, wat overleg bemoeilijkt. Om inhoudelijk tot één visie en taal te komen werd bij de Academie Leiden een gezamenlijke competentiekaart en digitale leeromgeving ontwikkeld.


ecbo

23

Praktische sturing op overlegmomenten was nodig, omdat roc’s meer gebonden zijn aan onderwijsuren terwijl het hbo meer autonoom is. Men geeft aan dat ook op het sociale aspect sturing wenselijk is. In de leer-werk communities van Zorgacademie Midden Brabant kreeg dit vorm via gezamenlijke professionaliseringsactiviteiten voor docenten: het samen onderwijs ontwikkelen en met/van elkaar leren wordt gezien als zeer waardevol. Deze succesfactor wordt ook herkend in bij Zorgacademie Leiden omdat het bijdraagt aan het leren kennen van elkaars cultuur en manier van werken. Daarbij kan initieel succes, bijvoorbeeld via een aansprekende pilot, helpen, terwijl partners in het project er doorgaans voor kiezen niet gelijktijdig en onmiddellijk te beginnen met het project. Ook dit vraagt om sturing op projectniveau. Ter bevordering van draagvlak en duurzaamheid strekt het tot aanbeveling ook de buitenkring te informeren en te laten participeren. Het betrekken van docenten, managers en het bedrijvenvertegenwoordigers die niet in het primaire projectteam zitten kan tevens helpen bij het opvangen van de onvermijdelijke personele wisselingen gedurende het project. Er dient een balans gezocht te worden tussen onvermoeid doorzettingsvermogen en flexibiliteit op basis van voortschrijdend inzicht. Enerzijds is het belangrijk om partijen ervan bewust te maken dat innovatie tijd en doorzettingsvermogen kost. In deze projecten raakten sommige partijen minder betrokken; het bedrijfsleven door teleurstelling over de flexibiliteit van opleiden, het roc door beleidswisselingen. Daarbij kan de projectleiding partijen aansturen op doorzettingsvermogen met het plan en de subsidie als stok achter de deur. Anderzijds kan een plan om bijsturing vragen, bijvoorbeeld naar aanleiding van mislukte accreditatie, de landelijke beslissing tot een 3-jarige mbo-opleiding of voortschrijdend inzicht rondom de wenselijkheid van verkorting. In die zin is een 4-jarig projectplan niet volledig uit te denken en is continue afstemming nodig. Dit geldt zeker voor integratieprojecten, waar ontwikkelingen op organisatieniveau een belangrijke(re) rol spelen. Ter bevordering van doorstroom speelde bij Zorgacademie Leiden een overweging over het al dan niet samen werken en leren van studenten van verschillende niveaus. In Leiden ervaart men dat het tijdens de opleiding samen werken van mbo’ers en hbo’ers bevorderlijk is voor het toekomstbeeld en de motivatie van mbo’ers. Dit wordt gefaciliteerd via learning communities met het werkveld. Sommige onderwijskundige visies stellen dat het ook mooi is om de doorstromers (havisten, mbo’ers) samen te laten leren in het (hbo-)onderwijs. Toch is de praktijkervaring in Leiden dat mbo’ers het liefst bij elkaar zitten en op een andere manier leren. Daarom, en vanwege praktische overwegingen, is besloten tot aparte klassen voor deze doorstromers. Deze overweging kwam niet aan bod bij de andere projecten. Wel wordt bij Zorgacademie Midden Brabant gewerkt met buddy-projecten, maar hier worden mbo’ers in de overgang naar hbo begeleid door zowel havisten als ex-mbo’ers. Uit de integratieprojecten kunnen we voorzichtig concluderen dat horizontale afstemming van loopbaanbegeleiding makkelijker is dan verticale. Bij MplusH en Zorgacademie Midden Brabant beoogde men de loopbaanbegeleiding te intensiveren en horizontaal af te stemmen, tussen docenten en praktijkbegeleiders. De beoordelingen van studenten suggereren dat dit een verbetering is geweest, die mogelijk ook doorwerkt in de doorstroomcijfers.

24

ecbo


2.3

Opzetten van gezamenlijke leerwerkprojecten Studenten van verschillende niveaus gezamenlijk in de praktijk aan het werk laten gaan, dat is de kern van de vijf innovatieprojecten die in deze paragraaf beschreven worden. Zo runnen bij leerhotel het Klooster vmbo-, mbo-, en hbo-studenten gezamenlijk een hotel en zetten mbo- en hbo-studenten bij de RDM Campus innovatieprojecten op en voeren die gezamenlijk uit. De aanleiding om deze projecten te starten is de constatering dat de afstand tussen de opleiding en de beroepspraktijk te groot was. Binnen het reguliere onderwijs zouden studenten onvoldoende praktijkkennis, -vaardigheden en competenties kunnen ontwikkelen. Tevens constateerde men dat de afstand tussen de opleidingsniveaus te groot was, c.q. dat opleidingen programmatisch onvoldoende op elkaar aansloten. Door niet allemaal op eigen wijze aan de weg te blijven timmeren maar gezamenlijk op te trekken, wilde men dit patroon doorbreken. Doorstroom in de beroepskolom zou binnen deze projecten gestimuleerd worden doordat studenten van verschillende niveaus elkaar ontmoeten. Wanneer ze elkaar leren kennen, zo was het idee, krijgen ze oog voor de mogelijkheden van andere niveaus. Door vervolgens gezamenlijk te werken aan echte praktijkopdrachten, zouden studenten bewust(er) nadenken over hun eigen leerloopbaan en toekomstige rol/functie. Kortom, de aanname van al deze leerwerkprojecten is dat door met elkaar samen te werken studenten bewuste(re) keuzes maken wat betreft doorstroom, dat uitval daardoor vermindert en in bepaalde gevallen de doorstroom toeneemt. De projecten

Leerhotel Het Klooster Leerhotel Het Klooster (een project van ROC ASA) diende een operationeel horecabedrijf te worden dat volledig door leerlingen uit de gehele beroepskolom gerund zou worden. Studenten zouden een groot deel van hun opleiding in deze levensechte situatie volgen. Daarbij zou het curriculum zo worden aangepast dat de praktijk leidend is: leervragen die studenten in de praktijk opdoen worden tijdens de theoriefase meegenomen en de geleerde theorie kan gelijk in de praktijk worden uitgevoerd.  Onderwijspartners: Stenden University, Vakcollege Amersfoort.

Teamplayers Teamplayers (een project van de Haagse Hogeschool) had tot doel studenten van niveau 2 tot en met 5 samen concrete realistische opdrachten uit te laten voeren in de wereld van sport en beweging. De focus zou daarbij liggen op evenementen-organisatie, bewegingsstimuleringsprojecten, talentontwikkeling en onderzoek. Teamplayer teams zouden multidisciplinair van aard zijn en verantwoordelijk voor het resultaat. Studenten zouden aan Teamplayers mee kunnen doen ter invulling van hun bpv en stage.  Onderwijspartner: ROC Mondriaan.


ecbo

25

The Fashion Connection: samen werken in de modeketen In The Fashion Connection (penvoerder: Rijn IJssel) zouden mbo- en hbo-studenten samenwerken aan een hoogwaardige, echte modeproductie. De productieketen zou starten bij de hbo-studenten. Zij ontwerpen een eigen collectie, waarbij verschillende aspecten van het vakmanschap en ondernemerschap doorlopen worden. Daarna wordt de opdracht gegund aan mbo-studenten om de ontwerpen te produceren. Tot slot zijn het studenten marketing (gemende groep studenten van hbo en mbo) die het product in de markt gaan zetten en adequate verkoopkanalen zoeken.  Onderwijspartner: ArteZ.

Hybride leren in de Duurzaamheidsfabriek Hybride leren in de Duurzaamheidsfabriek (penvoerder: Da Vinci College) heeft tot doel mbo- en hbo-studenten gezamenlijk te laten werken aan bedrijfsopdrachten en (innovatie)projecten op het gebied van energie en maritieme maaksector en cross sectoraal. Opdrachten worden in nauwe samenwerking met bedrijfsleven en kennisinstellingen uitgevoerd. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de machines, bedrijfsinstallaties en praktijken testopstellingen die in de Duurzaamheidsfabriek aanwezig zijn. Het onderwijs wordt rondom deze projecten georganiseerd.  Onderwijspartner: Rotterdam Academy (Hogeschool Rotterdam).

RDM Campus De RDM Campus (penvoerder: Albeda College) beoogde een fysieke leerwerkomgeving en een bijbehorende onderwijskundige invulling te realiseren. Bij afronding dient de RDM Innovation Dock gebruikt te worden door opleidingen uit mbo en hbo en bedrijven die daar in gezamenlijke projecten invulling geven aan innovaties op de terreinen building, moving en powering. De hbo-studenten zijn daarbij gericht op functioneel en technisch ontwerp en de coördinatie van de engineering en de technische tests. De mbo-studenten realiseren de oplossing en voeren de testen uit.  Onderwijspartner: Hogeschool Rotterdam. Hoe zouden de doorstroomdoelen bereikt worden? Het hoofddoel van deze leerwerkprojecten is het uitvoeren van realistische praktijkopdrachten door studenten van verschillende niveaus c.q. het gezamenlijk runnen van een bedrijf. Om dit voor elkaar te krijgen wilden de betrokken scholen een aantal veranderingen doorvoeren. Zo wilden Teamplayers, de Duurzaamheidsfabriek en de RDM Campus dat de opdrachten vanuit de praktijk kwamen. Bedrijven en instellingen moesten met andere woorden als opdrachtgever fungeren. Er moest dan ook een organisatie worden opgezet om de contacten met potentiele opdrachtgevers op te zetten en concrete opdrachten te verwerven. Zoals de Duurzaamheidsfabriek stelde: “dit vraagt om een mechanisme waarmee

opdrachten binnenkomen en een beproefde procedure en methodiek voor de route van de bedrijfsvraag naar onderwijsopdrachten.” Bij leerhotel het Klooster en The Fashion Connection lag dit anders omdat zij de opdrachten in eigen huis hielden. Voor alle projecten gold dat zij de praktijkbegeleiding van leerlingen wilden verbeteren. Van docenten en begeleiders werd binnen de praktijkopdrachten namelijk een andere rol verwacht: ze zouden van waarnemer naar medespeler moeten gaan. Docenten en

26

ecbo


begeleiders zouden getraind worden op het uitvoeren van die andere rol en op het begeleiden van een diversere groep studenten. Daarnaast wilden de projecten het onderwijs zelf drastisch aanpassen; de praktijk moest leidend worden. Dus het onderwijs mocht niet meer roostergericht zijn, maar moest ervaringsgestuurd worden. Dit betekende dat de schoolorganisatie geflexibiliseerd moest worden en het curriculum aangepast aan de projecten die zouden worden uitgevoerd. Daarnaast zouden praktijkgerichte instrumenten en lesmodules ontwikkeld worden. En dit alles in onderlinge afstemming zodat de beroepskolom één programmatische leerlijn zou kunnen gaan vormen. Een aantal projecten zetten ook in op verkorting van de leerweg; het Leerhotel bijvoorbeeld wilde de studieduur verkorten bij doorstroom van mbo-niveau 2 naar niveau 3 en 4. En Teamplayers zette in op een verkorting van de studieduur bij de combinatie mbo-hbo met 1 à 2 jaar. Zijn de doorstroomdoelen bereikt? Bij alle projecten zijn de leerwerkprojecten opgezet die men voor ogen had. Zo heeft The Fashion Connection een aantal modecollecties opgeleverd, hebben Teamplayers een groot aantal bedrijfsopdrachten uitgevoerd, loopt leerhotel het Klooster boven verwachting en zijn in de Duurzaamheidsfabriek en op de RDM Campus uiteenlopende bedrijfsopdrachten en innovatieprojecten opgezet en uitgevoerd. Ook zijn de meeste mechanismen ingezet die men van plan was in te zetten. Curricula zijn aangepast en docenten en begeleiders zijn voorbereid en getraind op een andere rol. Zo zijn er modellen ontwikkeld om peercoaching tot stand te laten komen (Teamplayers) en worden praktijkinstructeurs aangemoedigd en geschoold om de studenten zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven (Leerhotel het Klooster). The Fashion Connection houdt intervisiebijeenkomsten gericht op wederzijdse deskundigheidbevordering. Hebben de projecten dan ook geleid tot meer doorstroom en minder uitval? Deze vragen konden veelal niet duidelijk beantwoord worden. Zo is bij The Fashion Connection meer doorstroom naar het hbo gerealiseerd, maar om welke precieze aantallen het gaat is niet duidelijk. Leerhotel het Klooster geeft wel met cijfers aan dat de ongekwalificeerde uitval sterk is afgenomen. Bij de opleidingen ‘oude stijl’ bedroeg de ongekwalificeerde uitval meer dan 35% (voor alle opleidingen). Dit is tijdens het project teruggebracht naar ongeveer 20% en daarna zelfs tot 12%.9 Verdere cijfers blijken echter niet voor handen. Projecten geven aan dat effecten lastig te meten zijn en al helemaal om effecten aan de projecten te koppelen. Zo stelt de RDM Campus dat niet aangetoond kan worden dat deelname aan hun innovatieteams (alleen) beslissend is geweest voor de keuze wel of niet door te stromen. Wel geven de projecten aan dat studenten anders zijn gaan denken over een overstap naar een volgend niveau. Onderzoek bij Teamplayers laat bijvoorbeeld zien dat bijna 80% van de

9

Na het aflopen van het innovatiearrangement is het leerhotel verder gegaan met het project en is de uitval verder afgenomen tot 12% (bron: B. van Wede, MBO Amersfoort). Doorstroom in de beroepskolom

ecbo

27

deelnemers aangeeft door het project zicht te hebben gekregen op de verschillen tussen mbo- en hbo-niveau. Ook geven de projecten aan dat studenten op de werkvloer elkaar aanmoedigen. Bij de Duurzaamheidsfabriek hoort men bijvoorbeeld hbo-studenten tegen mbo-studenten zeggen: “jij komt toch wel naar het hbo he?!” Leerhotel het Klooster geeft aan dat het bijzonder is om te zien hoe studenten van elkaar leren (het leren wordt ook als veel sterker ervaren), elkaar als rolmodel zien (dat zou ik later ook willen) en elkaar versterken en stimuleren. De twee projecten die studieduurverkorting wilden invoeren is dat tijdens de projectperiode niet gelukt. Daarover meer in de volgende paragraaf. Wat maakte deze projecten tot (g)een succes? Alle leerwerkprojecten is het zoals gezegd gelukt om studenten van verschillende niveaus te laten samenwerken. Of daarmee ook de doorstroomdoelen zijn behaald is niet altijd duidelijk. Welke factoren liggen daaraan ten grondslag? Bij alle leerwerkprojecten was een aanlooptijd nodig om duidelijk te krijgen wat welke studenten wel en niet aankonden. Zo werden studenten in Leerhotel het Klooster bij start van het project direct met gasten in contact gebracht. Het kon daardoor zijn dat studenten in hun eerste praktijkweek zonder behoorlijke achtergrond een fles wijn moest presenteren in het restaurant. Dat bleek niet goed te werken en die opzet heeft men moeten veranderen. Bij Teamplayers bleek het concept alleen geschikt voor derdejaars mbo-studenten van niveau 3 en 4 en niet voor mbo-studenten van alle niveaus. Tevens ondervond men bij Teamplayers dat studenten de eerste maanden vooral aan het praten waren en nauwelijks handelden. Vat krijgen op de (vaak ruim gestelde) opdracht en het opstellen van een plan van aanpak bleek een moeilijke opgave. Hierop is vanuit Teamplayers toen meer begeleiding gekomen. Bij het vervaardigen van de modelcollectie bij de Fashion Connection moest er meer begeleiding en training op de mbo-studenten ‘gezet’ worden dan van te voren gedacht. Dit was met name het geval bij de derdejaarsstudenten, die het lastig bleken te vinden de kwaliteit te brengen die het vervaardigen van een modecollectie van hoog niveau vraagt. Bij de Duurzaamheidsfabriek merkten ze dat de vrije opzet die ze aanvankelijk hadden gekozen te weinig structuur bood aan de mbo-studenten. Die bleken te willen weten wat ze konden verwachten. Kortom, oog hebben voor wat studenten aan kunnen is een belangrijk aspect bij dit soort leerwerkprojecten. Daarbij dient in het achterhoofd te worden gehouden dat de beelden die er over studenten van andere niveaus spelen, niet altijd overeenkomen met de werkelijkheid. Bij the Fashion Connection ondervond men bijvoorbeeld dat er negatieve denkbeelden over mbo-studenten speelden bij docenten van de hogeschool. Het heeft enige tijd geduurd voordat die beelden verdwenen. Samenwerken en ervaren wat studenten wel en (nog) niet kunnen, helpt daarbij. Docenten en instructeurs/begeleiders krijgen veel verandering voor de kiezen bij dit soort projecten. Zij moeten omschakelen naar een andere vorm van lesgeven. Zo is lesgeven aan 25 leerlingen van hetzelfde niveau in een klaslokaal iets heel anders dan in een fabriek als de Duurzaamheidsfabriek rondlopen en studenten van verschillende niveaus begeleiden bij het uitvoeren van een opdracht. De veranderingen op docentniveau gingen dan ook nergens

28

ecbo


zonder slag of stoot. Er is veel tijd gaan zitten in het enthousiasmeren van docenten en instructeurs/begeleiders. Actief aannamebeleid heeft er bij een aantal projecten toe geleid dat er enthousiasme ontstond binnen de betrokken teams. Ook op andere lagen binnen de verschillende betrokken organisaties speelt onzekerheid een rol. Onzekerheid over nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en de omgang met andere opleidingen en niveaus bijvoorbeeld. Het vraagt dan ook van alle niveaus binnen een organisatie dat ze met elkaar blijven geloven in het concept terwijl nog lang niet alles is uitgekristalliseerd en de werking ervan is aangetoond. Dat vraagt tijd voor het uitwisselen van beelden, met elkaar een cultuur creëren van een open dialoog en daarmee het ontwikkelen van vertrouwen in het concept. Bij The Fashion Connection liep men er tegen aan dat de gezamenlijke visie alleen was afgestemd op managementniveau. Hierdoor is er onvoldoende vertaalslag gemaakt naar de werkvloer – dus de mensen die daadwerkelijk het project uitvoerden – en waren er draagvlakproblemen. Bij het Leerhotel bleek een gezamenlijke, jaarlijkse aftrap bij aanvang van het schooljaar een belangrijk element voor bewustwording en interesse. Bij de RDM Campus zijn het faciliteren van tijd en ruimte en een of meer aanspreekbare leiders die hun visie uitdragen en de kaders neerzetten bepalende randvoorwaarden gebleken. Veel personeelswisselingen zijn een gevaar voor de continuïteit en stabiliteit van projecten. Dat bij Teamplayers gedurende de 4 projectjaren nauwelijks sprake is geweest van wisselingen ziet men dan ook als één van de succesfactoren. Het bij elkaar brengen van studenten van verschillende niveaus bleek praktisch flink wat voeten in de aarde te hebben. Opleidingen zijn gebonden aan eigen programmerings- en roosterregels, waardoor er in beperkte mate ruimte is voor flexibilisering. Het afstemmen van roosters van verschillende opleidingen en instellingen bleek bij de meeste projecten dan ook als zeer lastig te worden ervaren. Als laatste punt noemen alle projecten dat zij zich bewust zijn van de noodzaak om structureel samen te werken in de beroepskolom en dat zij met deze projecten belangrijke (eerste) stappen hebben gezet. Maar dat voor continuering van alle partijen een actieve rol wordt verwacht naast de dagelijkse gang van zaken. Met betrekking tot het verbeteren van de doorstroom in de beroepskolom leveren de leerwerkprojecten een belangrijke les: als doorstroom op indirecte wijze bevorderd wordt, is het lastig een link te leggen tussen het project en die doorstroom. Zeker wanneer het project een (beperkt) onderdeel beslaat van een gehele opleiding zoals bij Teamplayers en The Fashion Connection. Het lijkt dan ook wijs om van te voren stil te staan bij de doorstroomdoelen die gesteld worden, inzicht te verkrijgen in de bijbehorende cijfers (wat is de doorstroom bij aanvang, hoeveel studenten vallen er uit etc) en die gedurende het project te monitoren. Dan wordt eerder duidelijk of er relaties te leggen zijn tussen doorstroom en leerwerkprojecten en hoe die relaties eruit zien. Verkorting van de leerweg is directer doel. Zowel TeamPlayers als het leerhotel beoogden zo’n verkorting. Bij Teamplayers lukte dit echter niet door verscherpte toezicht van de Inspectie op het niveau van de opleidingen. Vrijstellingen uitsluitend op basis van een mbo-


ecbo

29

diploma (niveau 4) bleek bij Teamplayers daardoor niet meer toegestaan. Bij leerhotel ’t Klooster lukte het na afloop van het innovatiearrangement om de leerlijn te verkorten. Naar eigen zeggen stroomden in 2014 50% van de niveau 4-studenten door naar Stenden University, en zou hun studie aldaar 1,4 tot 2 jaar korter zijn dan het reguliere traject.

2.4

Anders inrichten van bestaand onderwijs Een zestal projecten is hun onderwijs anders gaan inrichten om tegemoet te komen aan een (toekomstig) hogere vraag naar gekwalificeerde arbeidskrachten én met name een andersoortige vraag die arbeidskrachten. Het anders inrichten zou op verschillende manieren plaatsvinden. Zo waren er projecten die opleidingen wilden verbreden, opleidingen vanuit een ander perspectief vormgeven, en projecten die juist inzetten op implementatie van nieuwste technieken en toepassingen. Alle projecten hadden voor ogen dat door het onderwijs anders in te richten 1. het onderwijs aantrekkelijker zou worden (en zo meer leerlingen trekken) en 2. studenten beter toegerust zouden raken voor de arbeidsmarkt. Bovendien zou onderlinge afstemming, zowel horizontaal als verticaal, ervoor zorgen dat doorstromende studenten minder snel zouden uitvallen.

De projecten

Klant Centraal Klant Centraal (een project van ROC Landstede) is gestart om tegemoet te komen aan het veranderde klantperspectief in de zorg; in plaats van aanbodregulering gaat men nu uit van klantgestuurde zorg en hulpverlening. Van medewerkers in de zorg en ondersteuning vraagt dit om andere professionele standaarden dan tot nu toe gebruikelijk zijn geweest. Men wilde met dit project onderwijsmethoden ontwikkelen die het klantenperspectief ook in het onderwijs centraal stellen. Daarnaast was er de ambitie om domeinen te doorbreken. Zo wilde men werkwijzen ontwikkelen die breder opleiden dan het eigen vakgebied en waarin samenwerken met klant en collega’s vanzelfsprekend is.  Onderwijspartners: ROC Friese Poort, ROC Flevoland, Christelijke Hogeschool Windesheim, School of Healthcare, Hogeschool van Amsterdam/ASHP, Health School Almere.

GEO Nieuwe Stijl GEO Nieuwe Stijl (een project van ROC Friese Poort) is ontstaan naar aanleiding van de vele ontwikkelingen op het gebied van locatiegegevens (geo-data). Technische ontwikkelingen hebben het verzamelen van locatiedata een vlucht doen nemen, net als het gebruik van dit soort gegevens in uiteenlopende apps en op websites. Het beroep van landmeten is hierdoor drastisch veranderd en de vraag naar personen die geo-data weten toe te passen heeft hierdoor een vlucht genomen. Om te kunnen voldoen aan de groeiende vraag is men dit project gestart.  Onderwijspartners: Radius College, ROC Rijn IJssel, ROC Zadkine, ROC Mondriaan, ROC van Twente, Deltion College, IPC Groene Ruimte en Hogeschool Utrecht.

30

ecbo


Strong Strong is een project van ROC Mondriaan en richtte zich op het verbreden van zorgopleidingen door middel van zogeheten actieprogramma’s. Deze actieprogramma’s zouden gemaakt worden voor strategische thema’s die 1. belangrijk zijn voor de toekomst en 2. een overlap van opleidingen vragen. Doel was meer jongeren te verleiden een zorgopleiding te volgen, aangezien men een tekort op de arbeidsmarkt verwachtte. Daarnaast wilde men de doorstroom van vmbo naar mbo verbeteren en van mbo 1 en 2 naar niveau 3 en 4.  Onderwijspartners: ID College, Hogeschool Inholland, Hogeschool Rotterdam en Haagse Hogeschool

Loopbaanleren: prepared for your future! Het doel van Loopbaanleren: prepared for your future! (penvoerder: ROC Twente) betrof het gezamenlijk vormgeven van loopbaanbegeleiding (LOB) op vmbo en mbo. Onderzoek had laten zien dat ‘loopbaangerichtheid van de leeromgeving’ binnen het ROC van Twente en het vmbo fragmentarisch was en slechts mondjesmaat werd toegepast. Met behulp van het project zou dan ook 1. het concept loopbaanleren geïntegreerd worden in het vmbo en mbo en 2. zouden docenten en praktijkopleiders beter toegerust zijn voor het voeren van een loopbaandialoog met leerlingen. Leerlingen zouden hierdoor een beter beroepsbeeld krijgen en hun studieloopbaan optimaliseren. Uitval en switchgedrag zou hierdoor afnemen.  Doorstroompartners: SG Twickel, Scholingsboulevard Enschede, Twents Carmel College en OSG Hengelo.

Leven Lang Leren in Facility Leven Lang Leren in Facility (penvoerder ROC van Amsterdam) was bedoeld om flexibele leerroutes op het gebied van Facilitaire Dienstverlening te creëren die meerdere sectoren en meerdere onderwijsniveaus konden omvatten. Men wilde komen tot “crebo onafhankelijk opleiden”. De reden hiervoor lag onder meer in de constatering dat studenten een onduidelijk beroepsbeeld hadden en de kwalificatiedossiers versnipperd waren. Door gezamenlijk opleidingsprogramma’s voor facility services te ontwikkelen in verschillende contexten van het facilitaire werk (luchthaven, zorg, hospitality, leisure) en op verschillende niveaus (vmbo, mbo, Ad en entree) wilde men het imago van het onderwijs verbeteren.  Onderwijspartners: Stelle College, Echnaton College, ROC van Amsterdam, ROC Flevoland, Mondriaan College, ROC Eindhoven, Hogeschool InHolland.

Zorgacademie Parkstad Zorgacademie Parkstad (penvoerder: Zuyd Hogeschool) is gestart om in een regio van krimp voldoende zorgmedewerkers te kunnen blijven opleiden en werknemers die reeds in de zorg werkzaam zijn voldoende bij te scholen. Hiervoor zette men sterk in op maatwerk: per student zou een passend onderwijsaanbod samengesteld worden, waarbij gekeken wordt naar de competenties die die persoon al heeft verworven via eerdere opleiding of (werk)ervaring (evc). Vervolgens zou door aandacht voor de doorlopende leerlijn vmbo-mbo en mbo-hbo de aansluiting tussen de opleidingsniveaus beter verlopen waardoor studenten sneller doorstromen en de studieduur afneemt.  Onderwijspartners: SVOPL, Arcus College, Zuyd Hogeschool en Open Universiteit Nederland.


ecbo

31

Hoe zouden de doorstroomdoelen bereikt worden? Om het onderwijs anders in te richten en zo de doorstroom te verbeteren, hadden de zes projecten verschillende mechanismen voor ogen. Ten eerste is overal ingezet op het gezamenlijk opstellen van een visie of referentiekader. Bij Klant Centraal wilde men bijvoorbeeld ‘diverse bijeenkomsten met stakeholders, partners en experts plannen om een initiële visie over zorg vanuit het klantenperspectief te schetsen en te kijken welke consequenties dit heeft voor onderwijsopvattingen en modellen.’ Bij Loopbaanleren: prepared for your future! had men een ‘gemeenschappelijk referentiekader voor vmbo- en mbo-opleidingen rondom LOB’ voor ogen. Daarnaast zouden er aanpassingen in het curriculum gedaan worden. Dit kon zijn naar aanleiding van de opgestelde visie of referentiekader, of in/na overleg met de arbeidsmarkt. Vaak zouden de veranderingen de vorm van een gezamenlijk vormgegeven module krijgen. Zo wilde men bij Klant Centraal op vmbo-, mbo- en hbo-niveau oriëntatie-modules opstarten en voor mbo- en hbo-niveau een attitude-module om leerlingen en studenten een beter beeld te laten krijgen van de praktijk en het omgaan met zorgklanten. Bij Strong wilde men modules gebruiken om beter aan te sluiten bij de vaardigheden die in de huidige arbeidspraktijk verwacht worden. Zorgacademie Parkstad wilde met name blended learning modules ontwikkelen om het leren te versnellen en cursisten de gelegenheid bieden op hun eigen niveau en tijd- en plaatsonafhankelijk te leren. Bij Leven Lang Leren in Facility zette men in op het ontwikkelen van een systeem voor flexibele leerroutes; studenten zouden op basis van hun individuele behoefte de sectorgrenzen en onderwijsniveaus moeten kunnen overschrijden en zo hun eigen leerroute bepalen. Zorgacademie Parkstad had iets soortgelijks voor ogen door op basis van erkenning van verworven competenties (evc) opleidingen op maat te bieden. Bij Klant Centraal wilde men juist evc-procedures opzetten voor de betere mbo’ers en zij-instromers op hbo werkdenkniveau, zodat zij een verkort hbo-programma zouden kunnen volgen. Ook dacht men aan het opzetten van gezamenlijke protocollen/modellen, bijvoorbeeld voor het begeleiden en beoordelen van beroepspraktijkvorming (mbo) en stages (hbo). Het idee was dat door modules, protocollen en modellen op verschillende niveaus af te stemmen de doorstroom in de beroepskolom indirect zou verbeteren. Jongeren zouden door de onderlinge afstemming de aansluiting namelijk als gemakkelijker ervaren. Doorlopende loopbaancoaching of studieloopbaanbegeleiding stond bij de meeste projecten ook op het programma. Zo had ZorgAcademie Parkstad een lob-traject voor ogen dat niet afhankelijk van de leerroute zou zijn en door alle niveaus heenloopt. Bij Leven lang leren in Facility wilde men de taak van docenten verbreden van een vakmatige kennisoverdrager naar een brede loopbaanbegeleider. Loopbaanleren: prepared for your future! stond geheel in het teken van loopbaanbegeleiding. Men wilde het zelfs zo opzetten dat er een loopbaangericht curriculum zou komen waarin leerlingen op basis van een loopbaandialoog hun eigen keuzes zouden kunnen maken.

32

ecbo


Zijn de doorstroomdoelen bereikt? Is het projecten gelukt om hun onderwijs anders in te richten en zo de doorstroom in de beroepskolom te verbeteren? Om deze vraag te beantwoorden kijken we eerst naar de instrumenten die men van plan was in te zetten. Verschillende projecten hebben een gezamenlijke visie op papier gezet. Deze visie gaf houvast bij andere activiteiten. Zo heeft de visie van Loopbaanleren: prepared for your future! geholpen bij aansturing van de deelprojecten. Eén zo’n project was het houden van loopbaandialogen met leerlingen. Dat is gelukt. Bij ZorgAcademie Parkstad zijn de loopbaancoachingsinstrumenten wel ontwikkeld maar worden ze nog niet ingezet. Bij één van de actieprogramma’s van Strong, is het gelukt om vmbo-leerlingen die versneld niveau 2 en 3 afronden doorlopende studieloopbaanbegeleiding te geven door dezelfde personen. Hoewel het opzetten van loopbaandialogen Loopbaanleren: prepared for your future! wel is gelukt, lukte het ROC Twente niet om ook een loopbaangericht curriculum op te zetten waar leerlingen op basis van die loopbaandialoog een eigen, flexibele route konden kiezen. Volgens ROC Twente was dit binnen de gestelde kaders niet haalbaar. Ook bij Klant Centraal vond men het lastig om tot gezamenlijke curriculumafstemming te komen, maar is het uiteindelijk wel gelukt. GEO Nieuwe Stijl lukte het zelfs om verschillende nieuwe curricula op te zetten. Zo biedt Soma nu de gezamenlijk opgezette kopstudie Landmeten aan (volgend op 3 jaar bouw-infra) en loopt er een pilot bij het Radius College voor een geo-ict keuzemodule van 720 uur, die gekoppeld is aan ICT opleidingen. Bij deelnemende aoc’s heeft men daarnaast een basiscursus geo opgezet die onderdeel uitmaken van het verplichte curriculum. Gezamenlijke modules zijn door verschillende projecten opgezet. Zo is bij één van de actieprogramma’s van Strong een module gemaakt over gastvrijheid in de zorg. Bij Klant Centraal zijn er verschillende hbo-modules ontwikkeld die zijn opgenomen in het reguliere curriculum. Bij Zorgacademie Parkstad is een doorstroommodule in de mbo-V ontwikkeld en een instroomprogramma bij hbo-V. Tevens zijn er bij Zorgacademie Parkstad verschillende blended cursussen opgezet, zoals Bedrijfshulpverlening, Verpleegtechnisch handelen en Basic Life support, opgezet en in gebruik genomen. Wat betreft de maatwerktrajecten zijn de resultaten ook positief. Zo geeft Leven Lang Leren in Facility aan dat er gebruik wordt gemaakt van een ontwikkelingsportfolio en loopbaangesprekken in vmbo en mbo. Er zijn keuzemogelijkheden voor leerlingen op basis van ervaring en talent. Met name in het vmbo is er oog voor de individuele behoeften van leerlingen. Bij Zorgacademie Parkstad is het gelukt om een eenduidige en geaccrediteerde evc-procedure op te zetten voor zowel mbo- als hbo-niveau. Wel wordt deze vooralsnog alleen ingezet bij vraag vanuit zorginstellingen en dus nog niet voor alle leerlingen. Bij Klant Centraal is het niet gelukt om een evc-procedure op hbo-niveau op te zetten. De meeste middelen die men voor ogen had om de doorstroom te verbeteren zijn daadwerkelijk door de projecten ingezet en uitgevoerd. Of daarmee ook de vooraf geformuleerde doorstroomdoelen zijn bereikt is echter onduidelijk. Eén van de projecten repte bij de eindrapportage niet meer over voorgestelde doorstroomdoelen. Kennelijk is men zich tijdens de uitvoer van het project op andere doelen


ecbo

33

gaan concentreren. Eén van de andere projecten geeft aan dat de samenwerking met het hbo niet gelopen is zoals men van te voren had gedacht. Afstemming met de ene hbopartner heeft nauwelijks plaatsgevonden en bij de hbo-partner waar dat wel is gebeurd blijken studenten nauwelijks succesvol door te stromen. Bij de andere projecten is de samenwerking op zich goed verlopen, maar blijkt het geven van een cijfermatig inzicht in de daadwerkelijke in- en doorstroomeffecten buitengewoon lastig. Men constateert (achteraf) dat de cijfers van onvoldoende kwaliteit zijn dan wel onvoldoende gedetailleerd zijn om sluitende uitspraken te doen. Een uitzondering hierop vormt Leven Lang Leren in Facility. Zij rapporteren een sterke stijging van de instroom op zowel mbo- als hbo-niveau. De vraag hoe succesvol deze instromende studenten zijn, blijft echter onbeantwoord. Kortom, hoewel de samenwerking bij deze projecten over het algemeen gezien goed verlopen is, en er mechanismen zijn ingezet om de doorstroom te verbeteren, is het veelal onduidelijk of de projecten daadwerkelijk geleid hebben tot een verbetering van de doorstroom. Welke factoren hierbij een rol hebben gespeeld, wordt in de volgende paragraaf besproken. Wat maakte deze projecten tot (g)een succes? Alle projecten is het zoals gezegd gelukt om het onderwijs aan te passen. Of daarmee ook de doorstroomdoelen zijn behaald is niet altijd duidelijk. Welke factoren speelden hierbij een rol? Alle projecten geven aan dat het belangrijk is dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Het vinden van die juiste mensen vergt echter veel tijd en overtuigingskracht. Meerdere projecten hebben zich daarop verkeken. Wanneer de mensen gevonden zijn, blijken een heldere taakverdeling, afgebakende tijdsinvestering, concrete doelen en kwaliteitscriteria voor op te leveren materiaal en samenwerking van cruciaal belang. Als stuurgroepen en onderliggende werkgroepen weten wat er van hen verwacht wordt en binnen welke termijn, dan kan er gewerkt worden aan wederzijds vertrouwen. Door steeds kleine stappen te nemen, en de verleiding te weerstaan te snel (te) grote stappen te zetten, wordt het onderlinge vertrouwen bekrachtigd. Dat versterkt vervolgens de samenwerking en dan kan er gezamenlijk aan iets nieuws gewerkt worden. Bij de meeste van deze projecten lukte dat niet. Zo wordt er gerapporteerd dat de samenstelling van de werkgroepen nogal eens te wensen overliet. Er waren bijvoorbeeld (in eerste instantie) alleen mensen vanuit het mbo vertegenwoordigd of het lukte überhaupt niet om voldoende mensen voor de werkgroepen te werven. Daarnaast speelde vaak een gebrek aan eenduidige definities van begrippen. Wat betekent ‘de klant centraal’ bijvoorbeeld? De één bleek daar een hele andere uitleg aan te geven dan de ander. Bij Loopbaanleren: prepared for your future! bleek tijdens de rit dat loopbaanleren voor het management en de docenten een onbekend terrein was. Hierdoor konden de teams niet (gelijk) de vooraf bedachte voortrekkersrol binnen het project nemen.

34

ecbo


Bij de meeste projecten bleek dat de uitvoering (veel) meer tijd kostte dan vooraf geschat en ingepland. Er is veel inzet en enthousiasme van de betrokken medewerkers nodig om projecten op de rit te houden. Daarnaast geven de projecten aan dat er oog dient te zijn voor het beeld dat studenten bij een opleiding hebben en wat zij er mee kunnen doen. Bij Strong ontdekte men bijvoorbeeld dat zorgstudenten een nog redelijk traditioneel idee van de zorg hebben. Hierdoor zagen ze de toegevoegde waarde van een speciaal programma of module niet gelijk in. Men kwam er zo achter dat goed luisteren naar de student en aansluiten bij zijn/haar beleving een vereiste is. Een heet hangijzer voor veel van de projecten bleek het veranderen van beleid binnen de eigen organisaties van samenwerkingspartners. GEO Nieuwe Stijl had bijvoorbeeld te kampen met interne reorganisaties bij één van de hbo-partners waardoor prioriteiten daar anders kwamen te liggen. Samenwerking met het mbo verliep daardoor minder soepel dan van te voren gedacht. Bij ROC Twente werd tijdens de loop van Loopbaanleren: prepared for your future! loopbaanleren instellingsbreed ingevoerd, waardoor de quasi experimentele setting van het project in het geding kwam. Deze projecten geven daarnaast aan dat ze te kampen hebben gehad met de uitgebreide weten regelgeving waar het onderwijs aan gebonden is. Ondernemend gedrag en authentiek leren staat volgens de projecten nogal eens haaks op deze weten regelgeving. Zaken als de verplichte uren-norm en de registratie hiervan maken het moeilijk(er) om ondernemend te kunnen handelen en buiten de gebaande paden te treden. Om aan een veranderende omgeving het hoofd te kunnen bieden én het project (daarmee) tot een goed einde te brengen is het volgens de projecten raadzaam om meer en systematisch(er) onderzoek te doen. Dit noopt namelijk tot het stellen van vragen als: doen we het goed, wat kan er beter of anders? En ook: wat zijn de effecten van ons handelen, hoe krijgen we die effecten het best in beeld? Op basis van de antwoorden kan het project worden bijgestuurd en op de rails worden gehouden. Zoals één van de projecten opmerkte is het hierbij natuurlijk wel van belang dat het onderzoek door alle deelnemende partners op waarde wordt geschat. Onderlinge overeenstemming is dan ook een vereiste.


ecbo

35

36

ecbo


3

Lessen voor het verbeteren van doorstroom Wat kan er geleerd worden van de achttien projecten die de doorstroom in de beroepskolom getracht hebben te verbeteren? De analyse van hoofdstuk 2 laat zien dat er veel overlap zit tussen de verschillende projecten. Of het nu gaat om het opzetten van een 9-jarige leerroute of integratie van opleidingen; er wordt vaak gebruik gemaakt van dezelfde soort instrumenten om doorstroom te verbeteren. Ook de manier waarop samenwerking tussen scholen vorm wordt gegeven en de geïdentificeerde faal- en succesfactoren kennen veel overeenkomsten. Anders gezegd, scholen blijken vaak dezelfde soort aanpak te kiezen en worden met dezelfde soort valkuilen en succesfactoren geconfronteerd. Dit hoofdstuk beschrijft die overeenkomsten en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden.

3.1

Waarom willen scholen doorstroom verbeteren? Alle onderzochte projecten hadden bij aanvang een betere aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt voor ogen. Bijna overal ziet men dat er andere competenties van werknemers verwacht (gaan) worden. Daarnaast is er vaak sprake van een toenemende vraag naar geschoolde arbeiders, zoals bij techniek en geo ict, of heeft men juist te kampen met een krimpende regio. Door gezamenlijk te krachten te bundelen, willen scholen zo goed mogelijk inspringen op deze veranderingen. Tevens biedt samenwerking in de beroepskolom de mogelijkheid om studenten gemakkelijker door de beroepskolom te stromen. Zo kan uitval van studenten worden voorkomen en kan er tegemoet worden gekomen aan een toenemende vraag naar hoger opgeleide werknemers. Projecten kiezen verschillende vormen om hun samenwerking vorm te geven. De één kiest een vergaande vorm als integratie: opleidingen dienen in die projecten zo nauw samen te werken dat er sprake is van versmelting. Anderen kiezen voor het aantrekkelijker maken van de opleiding door versnelde trajecten op te zetten zodat de vmbo-mbo-hbo route even snel gaat als die van havo-hbo.

3.2

Welke instrumenten willen scholen inzetten om doorstroom te verbeteren? Of scholen nu leerwerktrajecten voor ogen hebben, de leerlijn willen verkorten, het onderwijs anders vorm gaan geven of opleidingen wil integreren, veelal is men van plan dezelfde soort instrumenten in te zetten om hun doel te bereiken.


ecbo

37

Zo zetten alle projecten in meer of minder mate in op:         

afstemmen/ontwikkelen van een onderwijsvisie; afstemming curriculum: overlap voorkomen, opleidingen ontschotten en andere accenten leggen; gezamenlijke modules en/of protocollen voor begeleiden en beoordelen; schakeljaren; doorlopende begeleidingslijn; praktijkopdrachten; professionalisering van docenten en praktijkbegeleiders; maatwerktrajecten voor studenten/evc-trajecten; verkorting leerroutes;

Opvallend aan deze opsomming is dat er aandacht blijkt te zijn voor zowel zachte, moeilijker grijpbare breuken in de kolom als leer(werk)plekken, culturen en pedagogische benadering, didactiek, benadering van inhouden (abstractieniveau) maar ook voor hardere breuklijnen als intree-eisen, beroepsdomein, timing en fasering. Volgens de Bruin (2007) is dit overeenkomstig met de wenselijke situatie. Tevens valt op dat de instrumenten die projecten inzetten overeenkomen met de instrumenten die de Onderwijsraad in 2014 voorstelde: overleg over leerinhouden en leerlijnen en de inbreng van hogeschooldocenten bij examinering in het middelbaar beroepsonderwijs. Alleen uitwisseling van docenten komt bij de projecten minder aan bod. Bij de inzet van instrumenten is het overigens wel zo dat per methode er verschillende accenten gelegd worden. Zo ligt de nadruk bij integratie van opleidingen meer op afstemming van het curriculum dan dat dat bij het opzetten van leerwerktrajecten het geval is.

3.3

Welke instrumenten zetten ze daadwerkelijk in? De instrumenten die scholen bij aanvang van de projecten van plan waren in te zetten zijn meestal ook daadwerkelijk opgezet. Zo lukte het bijna overal om een gezamenlijke visie op te stellen, modules te ontwikkelen en/of een schakeljaar op te zetten. De uitvoering gaat echter niet overal op de manier als aanvankelijk gedacht. Doorlopende (studie)loopbaanbegeleiding blijkt bijvoorbeeld een lastig te bewerkstelligen instrument. Bijna overal staat het op papier, en zijn er ook instrumenten ontwikkeld om het in de praktijk toe te passen, maar bijna nergens wordt het daadwerkelijk uitgevoerd. Alleen bij Talent Ontwikkeling Techniek van het Da Vinci College en een actieprogramma van Strong (ROC Mondriaan) is het gelukt om voor een geselecteerde, kleine, groep leerlingen loopbaanbegeleiding over de niveaus heen te geven. Volgens de projecten is het lastig om dit soort zaken voor grote(re) groepen studenten te bewerkstelligen. Men loopt dan namelijk al snel tegen organisatorische moeilijkheden aan. Dit speelt ook bij het leveren van maatwerk in het curriculum. Alleen als de groepen klein zijn, lukt het projecten om het curriculum op de individuele student af te stemmen.

38

ecbo


Uitzondering hierop zijn de opleidingen die zich gedwongen zagen het curriculum ingrijpend te veranderden, zoals bij Geo Nieuwe Stijl en Leven Lang Leren in Facility vanwege een te grote kloof met de arbeidsmarkt; hen lukte het ook. Omgekeerd zijn er ook scholen die het juist niet zien zitten om het gehele curriculum om te gooien voor een beperkte groep leerlingen/studenten en maatwerk juist vanwege de te kleine studentaantallen niet realiseren.

3.4

Welke doorstroomresultaten boekt men? Is het projecten gelukt om de doorstroom in beroepskolom te verbeteren? Daar was het immers uiteindelijk allemaal om te doen. Deze vraag blijkt lastig te beantwoorden. De meeste projecten beschikken niet of nauwelijks over betrouwbare gegevens.10 Bij aanvang van de projecten is nauwelijks inzicht in het aantal studenten dat doorstroomt en dus ook niet in het aantal studenten dat uitvalt. Ook tijdens of na afronding van de projecten zijn die cijfers er niet. Als de cijfers er wel zijn, dan blijkt het lastig om causale verbanden te trekken. Bij Teamplayers bijvoorbeeld, maakt het project een (te) klein deel van het gehele curriculum uit om te kunnen bepalen of het project daadwerkelijk van invloed is geweest op doorstroom en eventuele uitval. In andere gevallen is de periode simpelweg te kort is om effecten vast te kunnen stellen: zo stromen de vmbo-leerlingen die aan het 9-jarige Talent Ontwikkeling Techniek-traject zijn begonnen pas in september 2018 in op het hbo. Tijd zal leren of deze vmbo-studenten succesvol zijn. De meeste projecten zijn wel (erg) tevreden over de samenwerkingsresultaten. Het is ze immers gelukt om met van te voren vaak onbekende samenwerkingspartners een project op te zetten waar daadwerkelijk leerwerktrajecten uit zijn voortgekomen, trajecten zijn verkort, trajecten zijn geïntegreerd, en onderwijs is aangepast. Bovendien hebben scholen elkaar beter leren kennen en weten ze elkaar, naar eigen zeggen, nu te vinden. 11

3.5

Lessen die getrokken kunnen worden Al met al zien laten de achttien innovatieprojecten drie dingen zien: 1. projecten zijn veelal zo uitgevoerd als van te voren gedacht en 2. de betrokken scholen zijn tevreden over de bewerkstelligde samenwerking. Het is 3. echter niet duidelijk of het project en de samenwerking daadwerkelijk tot een verbetering van de doorstroom hebben geleid.

10

En dat terwijl ieder project verplicht was onderzoek te doen naar de behaalde vorderingen en resultaten. Bij de verrichtte onderzoeken is echter duidelijk te zien dat men zich vaak specifiek richt op een bepaald element, bijvoorbeeld de beleving van studenten of medewerkerstevredenheid en niet over ‘harde’ doorstroomcijfers. 11 Dat scholen elkaar nu weten te vinden kan een open deur lijken, maar tot voor kort hadden scholen nauwelijks contact met elkaar, laat staan dat ze samen werkten. In die historische context gezien is elkaar leren kennen en elkaar weten te vinden een belangrijk resultaat. Doorstroom in de beroepskolom

ecbo

39

We maken dan ook een onderscheid wat betreft de lessen die geleerd kunnen worden wat betreft 1. het project/de samenwerking en 2. de doorstroom. We beginnen met het laatste. Doorstroom Op basis van de 18 onderzochte projecten kan geconcludeerd worden dat het verbeteren van doorstroom in de praktijk een lastig te definiëren en daarmee een lastig te bereiken doel blijkt. Opvallend veel projecten hebben nauwelijks inzicht in precieze doorstroom en uitvalcijfers; zowel bij start van het project als tussentijds of achteraf. En wanneer ze wel over cijfers beschikken dan gaat het vaak om cijfers op een te algemeen niveau. Bijvoorbeeld voor de gehele sector, maar niet specifiek voor de betrokken scholen/opleidingen. Indien deze cijfers ontbreken dan is het lastig om concrete, haalbare doelen te stellen én te monitoren of die doelen gehaald worden. Daarnaast is het zo dat doorstroom vaak op een indirecte manier beïnvloed wordt. Er zitten verschillende stappen tussen de ondernomen acties en het eindresultaat: door met verschillende niveaus te werken aan een praktijkopdracht, gaan studenten beter nadenken over hun (studie)carrière, door daar beter over na te denken maken ze bewustere (studie)keuzes, en omdat ze bewustere (studie)keuzes maken, vallen ze minder vaak uit in vervolgonderwijs. Doordat er meerdere stappen zitten tussen instrument (leerwerktrajecten) en effect (betere doorstroom) is het achteraf lastig vast te stellen welke relatie er tussen de twee bestaat. Zeker indien het instrument maar een beperkt onderdeel is van het gehele curriculum dat een student doorloopt én er tal van externe factoren een rol spelen bij het maken van (studie)keuzes. Dit maakt de effecten van projecten moeilijk te meten. Wat niet wil zeggen dat het niet helpt, maar duidelijk is dat de link lastig te leggen is. Tal van anekdotische voorbeelden laten zien dat er ‘iets’ gebeurt. Maar een cijfermatige onderbouwing ontbreekt. Exemplarisch is het volgende citaat uit één van de projectevaluaties: “Inzake de in-, door-

en uitstroom van mbo naar hbo zijn onvoldoende cijfers van de betrokken onderwijsinstellingen bekend. Cijfermatige onderbouwing van het meetbare effect ontbreken. Wel heeft het project fundamenteel bijgedragen aan de samenwerking tussen mbo en hbo in de regio.” Wie de doorstroom wil verbeteren lijkt er gezien het bovenstaande goed aan te doen om vooraf in kaart te brengen hoe de doorstroom er in de beroepskolom cijfermatig uitziet; hoeveel studenten stromen er door van de ene naar de andere opleiding? Hoeveel van hen vallen er uit? En vervolgens stil te staan bij de vraag hoe die cijfers beïnvloed kunnen worden. Wat is er nodig om de gevonden aantallen te veranderen? Zetten we in op een verhoging van de doorstroom? Of (ook) op uitval? Welke factoren spelen daarbij een rol en hoe kunnen we die factoren beïnvloeden? Het stellen van dit soort vragen zal projecten helpen om meer focus te krijgen en randvoorwaarden te formuleren. Bijvoorbeeld wat betreft het minimaal aantal studenten dat nodig is om een apart traject op te zetten of de opleidingen die men bij het project betrekt.

40

ecbo


Monitoring van de cijfers gedurende het project geven vervolgens een beeld van de vorderingen en zullen helpen het project bij te sturen.

Samenwerking Vmbo-, mbo- en hbo-instellingen zullen moeten samenwerken als ze de doorstroom willen verbeteren. Maar hoe zorg je ervoor dat het tot een effectieve samenwerking komt als je elkaar niet of nauwelijks kent? De eerste les die uit de onderzochte projecten kan worden opgemaakt is dat de juiste mensen gevonden dienen te worden die vanuit de verschillende onderwijsorganisaties het project leiden en uitvoeren. Dit is geen sinecure. Veel projecten zijn maanden bezig geweest om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Als die personen er zijn en je wilt ze goed laten samenwerken, dan dienen er verschillen overbrugd te worden. Bijvoorbeeld qua cultuur en gewoonten, taal, etc. Wat daarbij helpt is een gezamenlijke visie op te stellen waarin gebruik wordt gemaakt van eenduidige definities. Er zijn verschillende projecten geweest waar gaandeweg bleek dat partners een compleet andere invulling gaven aan bepaalde concepten; voordat dit duidelijk is en iedereen weer vanuit dezelfde kaders denkt, kunnen maanden verloren zijn. Anderzijds is het een belangrijke les dat er vooral niet te lang gepraat moet worden over een visie en gezamenlijke doelstellingen. Samenwerking blijkt namelijk (vooral) gebaat bij vaart en snelle, concrete successen. Zo creëer je onderling vertrouwen én vertrouwen in het project. Dus maak vooral een duidelijke, realistische planning met concrete en haalbare doelen. Een andere les is om alle partners vanaf de start, of in ieder geval zo snel mogelijk, een bijdrage leveren aan het project. Dat bewerkstelligt commitment en vertrouwen. Bij veel projecten komt hbo pas in beeld als het project al bijna afgerond is; dat blijkt in veel gevallen tot scheve verhoudingen te leiden. Maar maak de groep van betrokkenen niet te groot. Overweeg of de doorstroom eerst bij één overgang verbeterd kan worden, bijvoorbeeld vmbo-mbo en pas als dat gelukt is, naar de andere overgang te kijken. Bij veel projecten lukt het namelijk om óf vmbo-mbo goed te regelen óf mbo-hbo. Om samenwerking succesvol te laten zijn, moet er draagvlak zijn: verschillende lagen binnen de betrokken opleidingen en instellingen moeten weten wat er speelt. Voorkomen moet worden dat de samenwerking (als project) buiten de moederorganisaties staat. Het mag niet van bovenaf opgelegd worden. Omgekeerd mag het ook niet alleen bij docenten liggen, dat is vechten tegen de bierkaai. Zeker bij ingrijpende projecten als integratie van opleidingen, maar ook bij kleinere projecten, zoals het vormgeven van loopbaanleren, speelt draagvlak een belangrijke rol. Er moet ruimte zijn, fysiek, werkdruk, financieel op project uit te voeren. Als het niet lukt tussen docenten van verschillende scholen, zit ‘m dat niet in de inhoud maar in de gelegenheid: de ruimte die je geeft aan mensen te werken aan wat zij belangrijk vinden.


ecbo

41

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zeker als mensen/organisaties elkaar nog niet kennen moet hard gewerkt worden aan vertrouwen. Opvattingen over elkaars onderwijsklimaat dienen overwonnen te worden. Laat het project niet door interne en externe veranderingen van het pad lopen. Grote projecten kosten tijd, en in die tijd kunnen er op allerlei niveaus dingen veranderen. Wees flexibel, houd vinger aan de pols, voer aan de hand van voortschrijdend inzicht veranderingen door. Alle projecten hebben wel te kampen gehad met tegenvallers, of dat nu personele wisselingen waren, verscherpt toezicht, bezuinigingen, of veranderend beleid (zoals terugbrengen van mbo naar 3 jaar); het heeft zich op grote schaal voor gedaan. Projecten dienen zich ervan bewust te zijn dat veranderingen op treden en dat je daarop moet (kunnen) anticiperen. Al met al kan gesteld worden dat samenwerken om de doorstroom te verbeteren geen gemakkelijke opgave is. Zoals Box 1 laat zien geldt dit overigens voor samenwerking in het algemeen. Of dit nu binnen het onderwijs is, in de publieke sector in het algemeen, of buiten de publieke sector; samenwerking vraagt een hoop energie van alle partners. Wie de doorstroom in de beroepskolom wil verbeteren, doet er dan ook goed aan om stil te staan bij het belang van een goede samenwerking. Als er dan bovendien ook gebruik wordt gemaakt van betrouwbare data én men over een lange adem beschikt, dan is er grote kans dat projecten effectieve veranderingen teweeg kunnen brengen.

Box 1: Andere samenwerkingsprojecten leveren soortgelijke lessen De lessen die de achttien onderzochte projecten leveren wat betreft samenwerken en doorstroom, zijn lessen die ook getrokken zijn in andere studies. Zo concluderen Westerhuis en Schipperheyn (2015) in hun onderzoek naar samenwerking tussen vmbo en mbo dat het overwinnen van cultuurverschillen een belangrijke rol spelen bij het tot stand komen van samenwerking. Er dient commitment gekweekt te worden en flexibel et worden omgegaan met strategische en tactische zaken binnen de eigen instellingen, beleidswijzigingen op de vmbo-school en/of mbo-instelling en landelijke beleidswijzigingen. Zij noemen als succesfactoren o.a.: •

frequent en structureel overleg

•

heldere en transparante overlegstructuren

•

actieve samenwerking tussen docenten

•

verankering op managementniveau

•

een balans in de verdeling van verantwoordelijkheden

•

participatie van een beperkt aantal partijen

•

huisvesting in één (nieuw) gebouw

Van Delden promoveerde in 2010 op samenwerking in de publieke sector en kwam tot de conclusie dat externe resultaten sterk afhankelijk zijn van de interne processen tussen de partners. De uitvoerende professionals moeten in overzichtelijke teams duurzame werkrelaties opbouwen. Dit 42

ecbo


‘activisme’ op de werkvloer heeft meer invloed op de uitkomsten van samenwerking dan sturing van bovenaf in de vorm van beleidsintenties, convenanten en financiële stimulansen. Volgens van Delden (2010) groeit samenwerking op basis van een reeks kleine successen waarin de partners geleidelijk vertrouwen in elkaar opbouwen. Van Schoonhoven geeft de volgende opsomming van faalfactoren die specifiek zijn voor netwerken (2007, p. 21): 

Te brede, te integrale doelstellingen waardoor een organisatie te complex wordt; weinig



Geen duidelijk eigenaarschap in het netwerk.



Verdeelde belangen, eigenbelang van organisaties staat te veel voorop.



Ongelijke inbreng van deelnemers aan het (beoogde) samenwerkingsverband.



Gebrek aan dynamiek, onvermogen samenwerking aan te passen aan nieuwe behoeften.

concrete doelstellingen.

En ook de vijf sleutels voor succes leveren soortgelijke informatie (zie Van den Berg & Geurts, 2007): 1

Helder eigenaarschap zorgt er voor dat leerervaringen die in een innovatieproject worden

2

Een inspirerend concept levert de leercontext en leervragen en daagt uit tot leren en reflectie

3

Een professionele aanpak creëert een krachtige leeromgeving waardoor leerprocessen kunnen

opgedaan relevant zijn voor de betrokken organisaties en dat er iets mee wordt gedaan. op ervaringen. plaatsvinden en schetst de noodzakelijke randvoorwaarden en condities om te kunnen leren van de innovatie. 4

Aan de hand van duidelijke resultaten kan gespiegeld worden hoe het staat met de voortgang en resultaten van de innovatie.

5

Expliciet leren levert inzicht op in welke interventies bijdragen aan resultaten en effecten en hoe het proces van denken, doen, beslissen verloopt.


ecbo

43

44

ecbo


Literatuurlijst Berg, J. van den & Geurts, J. (2007). Leren van innoveren: vijf sleutels voor succes. ’sHertogenbosch: CINOP. Brekelmans, J., Mulder, J. & Westerhuis, A. (in voorbereiding). Verklaringen voor uitval van mbo-studenten op het hbo. ’s-Hertogenbosch: Expertisecentrum beroepsonderwijs Bruijn, E. de (2007). Doorleren in de beroepskolom. Product van de kenniskring doorlopende

leerwegen in het kader van de Evaluatie Innovatiearrangement Beroepskolom 2003 en 2004. Driebergen/’s-Hertogenbosch: Het Platform Beroepsonderwijs/ CINOP Expertisecentrum. Centraal Bureau voor de Statistiek (2014). Cijfers via http://statline.cbs.nl. Commissie-Boekhoud (2002). Doorstroomagenda beroepsonderwijs. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Delden, P. van (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening: Ontwikkelingsverloop en resultaten. Delft/Zutphen: Eburon. Deloitte (2014). De impact van automatisering op de Nederlandse Arbeidsmarkt: Een gedegen verkenning op basis van Data Analytics . Amstelveen. Frey, C. & Osborne, M. (2013). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Oxford Martin. Hermanussen, J., Bruijn, E. de & Venne, L. van de (2010). Beslist pareltjes. Opbrengst van vijf jaar innoveren in de beroepskolom. Profiel, 2, 25-27. Min. OCW (2015). Nieuwe voortijdige schoolverlaters. Bijlage VSV-brief 2015. Min. OCW (2013). Doorstroom mbo-hbo. Kamerbrief van minister Bussemaker (OCW), 5 december 2013. Neuvel, J. & Westerhuis, A. (2013). Stromen en onderstromen in vo, mbo en hbo: Ontwikkelingen in leerlingenstromen door het Nederlandse onderwijsstelsel. ’sHertogenbosch: Expertisecentrum beroepsonderwijs. Onderwijsinspectie (2012). Goed Verkort? Over de programmering en verantwoording van (ver)korte opleidingen in het hoger beroepsonderwijs. ’s-Gravenhage: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Onderwijsraad (2014). Overgangen in het onderwijs. Brief aan de minister. Schoonhoven, R. van (2007). Genegen of gelegen: feiten over samenwerking tussen vo en mbo. Amsterdam: Max Goote Kenniscentrum voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. Smulders, H., Wijk, B. van & Zitter, I. (2011). Het Innovatiearrangement in vier ontwerpprincipes; Evaluatie regeling 2005. ’s-Hertogenbosch: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. Westerhuis, A. & Schipperheyn, R. (in voorbereiding). Opbrengsten deskresearch verkenning

van succes- en faalfactoren in de samenwerking tussen vmbo-scholen en mboinstellingen. ’s-Hertogenbosch: Experticecentrum beroepsonderwijs. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2013). Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland.


ecbo

45

46

ecbo


Bijlage I Onderzoeksverantwoording Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Het Platform Beroepsonderwijs (HPBO). Ter voorbereiding van het onderzoek heeft HPBO een voorselectie gemaakt van 27 innovatieprojecten waarin doorstroom aan de orde zou zijn. Daar is later nog één project aan toegevoegd. HPBO heeft de onderzoekers toegang gegeven tot de projectplannen en projectevaluaties van alle 28 projecten. Deze projectdocumenten zijn geanalyseerd en op basis van de informatie die zo verzameld is, hebben de onderzoekers een clustering van de projecten gemaakt. In deze fase zijn, in overleg tussen de onderzoekers en HPBO, drie projecten afgevallen die weinig aandacht bleken hebben besteed aan doorstroom. Vervolgens zijn de projectdocumenten opnieuw doorgenomen, dit maal op clusterniveau. Daarna zijn telefonische interviews gehouden met de betrokken projectleiders. Doel van die gesprekken was om zicht te krijgen op de huidige stand van zaken en eventuele onduidelijkheden uit de projectdocumenten te verhelderen. Omdat uit een aantal interviews bleek dat er tijdens de uitvoer van het project niet of nauwelijks aandacht was geweest voor doorstroom in de beroepskolom, zijn zeven projecten afgevallen. Vervolgens is via verdiepend overleg getracht gezamenlijke lessen te trekken uit de projecten in het cluster, zonder daarbij uit het oog te verliezen dat het totaal aantal projecten dat geanalyseerd is, gering is. Het verdiepende overleg heeft op verschillende manieren plaatsgevonden, waaronder groepsgesprekken, werkbezoeken op locatie en vervolgcontact via telefoon of e-mail. Daarbij is de conceptversie van de clusteranalyse ook voorgelegd aan projectleiders. Gedurende het project is de relevante literatuur bestudeerd, waaronder rapportages over eerdere tranches van innovatieprojecten.


ecbo

47

Verbeteren van doorstroom in de beroepskolom. Lessen uit de regeling Innovatiearrangement

Recommend Documents