VERBETEREN VAN DE KWALITEIT ZORGT VOOR HOGERE EFFICIËNTIE INTERVIEW MET PETER LANGENBACH

Interview:

‘VERBETEREN VAN DE KWALITEIT ZORGT VOOR HOGERE EFFICIËNTIE’ INTERVIEW MET PETER LANGENBACH

10

MCA: december 2013, nummer 6

Drs. Peter Langenbach RC was in de periode tot 2011 als financieel directeur verantwoordelijk voor de financiering en bewaking van het nieuwbouwbudget van het nieuwe Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ). Met dit project was een externe financiering van 455 miljoen euro gemoeid. Voor zijn rol in het nieuwbouwproject en zijn kwaliteiten als financieel directeur werd hij in 2011 bekroond tot Zorgfinancial van het jaar. Inmiddels is Peter lid van de raad van bestuur en heeft hij onder andere de financiële portefeuille. Welke ontwikkelingen signaleert hij in de zorgsector? En welke rol speelt Finance in het JBZ?

Eddy Vaassen en Andrea Willemse: Hoe ervaar je het werken in een zorginstelling? ‘Wat mij drijft, is dat ik hier kan bijdragen aan een steeds veiligere en dus betere patiëntenzorg tegen acceptabele kosten. We doen het voor de patiënten en dat inspireert mij. Samenwerken met zorgprofessionals die datzelfde doel hebben, gaat dan vanzelf. Aan het einde van de dag geeft dat gewoon een goed gevoel.’ ‘In de zorg heerst nog vaak een informele cultuur met een beperkte resultaatgerichtheid. Dat vind ik geen goed uitgangspunt. Het JBZ is een topklinisch ziekenhuis en wij investeren veel in wetenschap, innovatie en opleiding. Daar hoort een zakelijke en resultaatgerichte bedrijfsvoering bij. In samenspraak met de raad van toezicht hebben we als raad van bestuur diverse gerichte interventies gedaan om de cultuur van het JBZ te verzakelijken en de resultaatgerichtheid te vergroten. Inmiddels hebben we resultaatverantwoordelijke eenheden met duaal management – medisch specialisten samen met bedrijfsvoerders –, een incentiveregeling en een goed managementcontrolsysteem. Ook werken we nu samen met 14 ziekenhuizen in een inkoopalliantie. Daarmee bezuinigen we circa vijf procent op onze inkoop. Ik vind het ook belangrijk om mensen aan te spreken, bijvoorbeeld als hun bijdrage onvoldoende is of als ze hun afspraken niet nakomen. Andersom kunnen mensen mij ook aanspreken als ik mijn afspraken niet nakom.’

Je studeerde aan de KMA en hebt bij de Koninklijke Luchtmacht gewerkt. Zie je overeenkomsten tussen de Luchtmacht en ‘het bedrijf ziekenhuis’? ‘Ja, die zijn er zeker. De belangrijkste is dat in beide organisaties veiligheid de hoogste prioriteit heeft. Wij doen geen concessies als het om veiligheid gaat! Verder zijn er bij beide organisaties veel procedures die strikt moeten worden nageleefd en er zijn duidelijke hiërarchieën en taakverdelingen. Maar in uitzonderlijke gevallen geldt het allesoverheersende principe dat je samen in één organisatie werkt en er samen moet zien uit te komen. Een mooi voorbeeld is de verhuizing naar onze nieuwe locatie in 2011. Dat was een enorme logistieke operatie, waarbij ruim 300 patiënten naar het nieuwe pand moesten worden gebracht. Natuurlijk waren er draaiboeken, maar je weet vooraf al dat je wordt geconfronteerd met allerlei onvoorziene omstandigheden. Mensen namen op zo’n moment de vrijheid om te doen wat nodig was

‘Wij praten niet over bezuinigen, maar over het verbeteren van onze kwaliteit’


11

‘De discussies met onze accountant hebben eraan bijgedragen dat onze AO/ IC van bovengemiddelde kwaliteit is’ – los van hiërarchieën en procedures. Als er voldoende “sense of urgency” is, kun je in een paar dagen doen wat normaal misschien wel een jaar zou duren.’ ‘Ik zie ook veel parallellen met de luchtvaart. Gisteren was hier een delegatie van de KLM op bezoek. Een operatiekamer zou je tot op zekere hoogte kunnen vergelijken met een cockpit in een vliegtuig; veiligheid gaat voor alles. In de luchtvaartwereld kennen ze de time-outprocedure voor het opstijgen. Alle crewleden mogen ingrijpen als zij denken dat het niet verstandig is om op te stijgen. In ziekenhuizen hebben wij een gelijksoortige procedure tijdens operaties. Iedereen die in de operatiekamer aanwezig is, kan de operatie direct stopzetten als hij of zij

OVER PETER LANGENBACH

Na het afronden van de Koninklijke Militaire Academie bekleedde Peter Langenbach tussen 1993 en 2005 diverse financiële functies binnen de Koninklijke Luchtmacht. Naast zijn werk bleef Peter doorstuderen: bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg, postdoctoraal registercontroller aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en diverse bestuursopleidingen. In 2005 maakte Peter de overstap naar de gezondheidszorg en werd hij manager ICT, P&O en Financiën in het Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg. In 2008 werd Peter directeur Financiën & Control van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en in 2011 werd hij daar CFO. In datzelfde jaar werd Peter verkozen tot Zorgfinancial van het jaar. Naast zijn functie bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis is Peter lid van de Raad van Toezicht van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant en Avans Hogeschool. Hij is ook auditor voor het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg.

12

denkt dat er iets niet in orde is. Dit noemen we ook de time-outprocedure.’ Het JBZ wil het meest patiëntveilige en patiëntgerichte ziekenhuis zijn. Hoe brengen jullie dit in praktijk? ‘Wij werken volgens de zes dimensies van kwaliteitszorg van het Institute of Medicine. Dit zijn patiëntveiligheid, klantgerichtheid, effectiviteit, tijdigheid, efficiëntie en gelijkheid. Deze dimensies vormen de basis voor al onze activiteiten – van operatietafel tot schoonmaak. Efficiëntie in de zin van kostenbesparingen lijkt misschien op gespannen voet te staan met kwaliteit, maar het tegendeel is waar. Om een voorbeeld te noemen: als de chirurg goed werk verricht, voorkom je heroperaties. En als je ervoor zorgt dat de patiënt geen doorligwonden krijgt tijdens zijn ziekenhuisverblijf, hoeft deze daarvoor niet behandeld te worden. Daardoor kan de patiënt sneller naar huis. Dan heb je dus minder kosten. Wij praten niet over bezuinigen, maar over het verbeteren van de kwaliteit. Jaarlijks laten we onze kwaliteit toetsen door een onafhankelijke externe partij en we streven naar een internationale accreditering door de Joint Commission International (JCI). Openheid is een van onze kernwaarden. Daarom publiceren we onze kwaliteitsindicatoren al jaren op onze website en op kwaliteitsborden op afdelingen die voor de patiënt toegankelijk zijn.’ Hoe zorg jij persoonlijk voor de cultuurverandering? ‘Ik vind het belangrijk om zichtbaar en bereikbaar te zijn als bestuurder. Ik wil weten wat er speelt in de organisatie en hoe het zorgproces in elkaar zit. Regelmatig loop ik op vrijdag mee met een collega, soms een arts of verpleegkundige; de volgende keer een kok of een schoonmaker. Daarover schrijf ik een blog op ons intranet met een compliment én een tip. Ook zet ik me in om het kwaliteitsbesef te verster-


LEDEN NBA EN VRC TE GAST BIJ HET JBZ

Op 10 september 2013 sprak Peter Langenbach voor een groep van 50 leden van NBA en VRC tijdens de BoardRoom Meeting ‘Veranderingen in de financiering van de gezondheidszorg’ georganiseerd door NBA-VRC en het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Na de lezing kregen de deelnemers een rondleiding door het ziekenhuis. De foto’s bij dit artikel zijn genomen tijdens deze bijeenkomst.

Deelnemers BRM

Rondleiding

Peter Langenbach aan het woord

ken. Zo spreek ik de schoonmakers toe over hun bijdrage aan de kwaliteit van de zorg. Als zij hun werk niet goed doen, zijn er meer bacteriën, ontstaan er meer infecties en worden meer mensen ziek. Iedere JBZ-medewerker moet zich bewust zijn van zijn of haar bijdrage aan onze kwaliteit en daar trots op zijn.’ ‘Medio vorig jaar, een jaar na het betrekken van de nieuwbouw, dreigden we op een negatief resultaat uit te komen. Een groot probleem, want wij hebben 455 miljoen schuld bij de bank en zij stellen steeds hogere eisen aan onze solvabiliteit, die eind 2012 nog maar 9,4 procent was. Onze doelstelling is om in 2018 een solvabiliteit van 15 procent te hebben. Als raad van bestuur riepen we de hulp in van

de hele organisatie. We maakten hen deelgenoot van de financiële situatie. Ik heb alle leidinggevenden in de zorg, maar ook geïnteresseerde dokters en verpleegkundigen, een basiscursus Finance gegeven: wat is een balans, wat is een resultatenrekening en waarom zijn je liquiditeits- en solvabiliteitspositie zo belangrijk? Dat heeft geleid tot veel begrip voor de maatregelen die we hebben genomen. Mensen denken nu ook na over hun eigen bijdrage aan onze financiële positie. Mede daardoor is het gelukt om het jaar 2012 uiteindelijk met een positief resultaat van 4 miljoen euro af te sluiten. En ook in 2013 staan we er goed voor.’ ‘In 2010 en 2012 heb ik met een groep collega’s de Alpe D’HuZes gereden. Wij hebben in die twee


13

‘Ik heb alle leidinggevenden in het ziekenhuis een basiscursus Finance gegeven’

GGD. Het zou prachtig zijn als er landelijke benchmarks of zelfs beloningssystemen voor gezondheid en preventie zouden komen. Dat het JBZ en zorgpartners zoals huisartsen een mooie premie krijgen als de mensen in Den Bosch en omgeving veel gezonder zijn dan in de rest van Nederland!’

jaar ruim 90.000 euro bijeen gereden voor het KWF en ik heb in totaal 11 keer de Alpe d’Huez beklommen. Nog steeds spreken mensen mij aan: geweldig dat jullie dat gedaan hebben! Ook dat is een manier om met collega’s in gesprek te komen.’ Vind je het DBC-en DOT-systeem een goede manier om zorginstellingen in control te krijgen? ‘Er is veel kritiek op DBC’s en DOT’s en het systeem is nog lang niet perfect, maar ik ben er in de basis enthousiast over. In de vaststelling van DBC’s speelde de subjectiviteit van de medicus nog een grote rol. DOT maakt het objectiever. De nieuwe systematiek maakt allerlei zaken sectorbreed inzichtelijk. Dat sluit goed aan bij onze visie op zorg en ons kwaliteitsstreven; het geeft ons handvatten om de organisatie “leaner” te maken. Nu kunnen we bijvoorbeeld zien hoe onze zorgkosten zich verhouden tot die van andere ziekenhuizen met behulp van benchmarks. Het zijn geen honderd procent betrouwbare cijfers, maar het zorgt voor een zoeklicht waar het beter en dus efficiënter kan. Waar we zien dat wij op een bepaald punt relatief meer kosten maken dan andere ziekenhuizen, onderzoeken we wat er precies aan de hand is. Vaak blijkt de oplossing te liggen in het verbeteren van de kwaliteit. Als bijvoorbeeld het aantal complicaties en als gevolg daarvan heroperaties vermindert, neemt de gemiddelde ligduur af en daarmee ook de gemiddelde kosten van een DOT.’ Zit er ook een keerzijde aan DOT’s? ‘Ja, de systematiek heeft nog steeds een prikkel in zich om zorg te leveren in plaats van te voorkomen. In het JBZ investeren wij veel in preventie. Dat financieren wij zelf. Wij voelen ons verantwoordelijk voor de gezondheid van de mensen in onze regio. Daarom proberen wij bijvoorbeeld de leefomgeving te verbeteren van kinderen met obesitas, in samenwerking met lokale instanties als huisartsen en de

14

Wat vind jij de belangrijkste ontwikkelingen in de zorg? ‘Op basis van de vergrijzingscijfers zou over enkele jaren 25 procent van de beroepsbevolking in de zorg moeten werken. Dat is natuurlijk niet haalbaar. Daarom wordt het steeds belangrijker dat de juiste zorg op de juiste plaats wordt geleverd. Een patiënt hoeft niet voor elk wissewasje naar het ziekenhuis, vaak kan de huisarts het prima oplossen. Er komen ook steeds meer middelen waarmee patiënten zichzelf kunnen helpen, bijvoorbeeld voor het meten van hun bloedwaarde. Daardoor kan er op termijn verder worden bespaard.’ ‘Waar ook nog veel winst te behalen valt, is in het zoeken naar samenwerkingsverbanden. Het JBZ wil een netwerkorganisatie zijn. Wij zijn in de regio verbonden met huisartsen, verloskundigen en allerlei andere hulpverleners. Ook werken wij samen met andere ziekenhuizen, zoals het UMC St Radboud in Nijmegen, om samen onderscheidende kwaliteit van zorg te leveren. Als wij hetzelfde zorgpad hanteren, kan de zorg daar worden geleverd waar het voor de patiënt het beste is. Hij kan zich bijvoorbeeld in het Radboud laten opereren en revalideren in het JBZ, waarbij het zorgproces gewoon doorloopt. Dat klinkt heel logisch, maar vaak begint het proces helemaal opnieuw met diagnostische onderzoeken als een patiënt overstapt van het ene naar het andere ziekenhuis. Terwijl die informatie al beschikbaar is. Dat is niet alleen vervelend voor de patiënt, maar ook sterk kostenverhogend. Diagnostiek is een enorme kostenpost. Door beter samen te werken, kan daar flink op bespaard worden met behoud van kwaliteit.’ Soms zullen zorgverlening en financiën met elkaar op gespannen voet staan. Heb je als CFO invloed op medische keuzes? ‘Nee, en dat wil ik ook niet! De dokters beslissen in overleg met de patiënt welke zorg het beste past in die specifieke situatie. In het JBZ leveren wij de best mogelijke zorg. Wij zetten de mensen en technieken


in die naar verwachting tot de beste resultaten leiden. Ook als er op de intensive care drie weken moet worden geknokt voor het leven van een hoogbejaarde patiënt. Het leven of de gezondheid van een mens mag nooit een financiële afweging zijn. Wel is het van belang om de patiënt te vragen tot welk moment hij wil worden doorbehandeld. De kwaliteit van leven is daarbij een veel belangrijker aspect dan de financiën.’

zelf terugverdienen in de prijzen van de DOT’s. Dus tijdens het spel zijn de spelregels veranderd. Dat gebeurt eigenlijk continu in deze sector. Toen we van DBC’s naar DOT’s gingen, ontstonden er ook vreemde effecten, waardoor bijvoorbeeld de opbrengsten veranderden. Door al die veranderingen kun je ook door de jaren heen niet vergelijken. Er is geen trendopbouw. Daardoor kun je veel minder zuiver analyseren.’

De afgelopen tijd zijn er diverse voorbeelden van declaratiefraude geweest. Is dat een probleem in de sector? ‘Het is in ieder geval niet goed voor het imago van zorginstellingen. Ik ben er zelf heel stellig in: in ons ziekenhuis wordt geen enkele vorm van fraude getolereerd. Wij hebben een interne controleafdeling en laten ook proactief onafhankelijke onderzoeken verrichten naar de kwaliteit van de registratie. Daarnaast zorgen we voor goede processen en controls, voorzien van een accountantsverklaring.’

Wat betekent de accountant voor jou? Noodzakelijk kwaad of waardevolle sparringpartner? ‘Naast de controlerende werkzaamheden is Deloitte ook onze sparringpartner voor complexe vraagstukken. Soms verlopen onze discussies op het scherpst van de snede. Dat vind ik goed. Een ziekenhuis heeft een maatschappelijke rol, dus betrouwbaarheid is heel belangrijk. De discussies hebben eraan bijgedragen dat onze AO/IC van bovengemiddelde kwaliteit is en het managementcontrolsysteem uitstekend past bij de uitdagingen waar we als JBZ voor staan. Dit geeft Deloitte ook in de jaarlijkse managementletter aan.’ ‘Wij zijn geen organisatie van openbaar belang, dus zijn niet verplicht om van accountant te wisselen. Toch denk ik dat het verfrissend is om af en toe van accountantskantoor of partner te wisselen. Ik ben toezichthouder bij Bureau Jeugdzorg en Avans Hogeschool en werk daar met andere accountantskantoren en partners. Dat levert andere vragen en inzichten op. Daarom gaan we volgend jaar een aanbesteding uitschrijven, waarbij we uiteraard ook kritisch naar de kosten kijken.’

Over de accountant gesproken: de NBA waarschuwde begin dit jaar dat de financiering van de zorg zo complex is geworden dat accountants de jaarrekeningen in de sector niet meer van een goedkeurende verklaring kunnen voorzien. Hoe sta jij hier tegenover? ‘Het is inderdaad heel ingewikkeld. In de DOT-systematiek zit een bepaalde mate van voorspelling. Dus als je inschatting niet goed blijkt te zijn, slaat dat terug op je jaarrekening van twee jaar terug. In onze jaarrekening van 2014 zitten straks nog gevolgen van 2012 en wij nemen nog resultaat uit 2012 mee in de jaarrekening van 2013. Gelukkig valt dit bij ons positief uit, maar hoe dat bij andere ziekenhuizen uitpakt, kan ik niet overzien. Als je resultaten in 2013 dan ook niet goed zijn, kun je zomaar in de rode cijfers komen. Zo kan een ziekenhuis zwaar in de financiële problemen komen ten gevolge van systeemwijzigingen. Maar inmiddels is dit naar mijn idee redelijk rechtgetrokken door middel van de transitiebedragen die als een soort vangnet fungeren.’ ‘Een ander punt is de financiering van vastgoed. Wij hebben in 2007 een bouwvergunning gekregen en vervolgens veranderden de regels voor financiering. Toen in 2007 de eerste paal de grond in ging, konden wij de rente en afschrijving nog terugvorderen bij de overheid, maar vanaf 2008 moesten we dit

Hoewel je RvB-lid bent, houd je je ook veel bezig met operationele zaken. Hoe past dat in één werkweek? ‘Wij werken in een collegiale raad van bestuur. Als collegiale bestuurders nemen wij alle besluiten in consensus en wij dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid. Daarom wil ik middenin het bedrijf staan. Het is vaak flink schakelen tussen afstand nemen en dichtbij komen, maar een bestuurder in een ivoren toren is in deze tijd niet meer denkbaar.’ ‘We hebben een goed en professioneel duaal management, waarin zowel bedrijfsvoering als medische staf vertegenwoordigd zijn. Zij dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken binnen de betreffende resultaatverantwoordelijke eenheid. Als bestuur bespreken we vier keer per jaar


15

formeel de resultaten met het management van iedere resultaatverantwoordelijke eenheid, verder alleen ad hoc als daar behoefte aan is. Mijn agenda staat dus niet vol met werkoverleggen en dat geeft ruimte om op heel korte termijn beschikbaar te zijn. Daardoor kan ik mij richten op de belangrijke dossiers, zowel bestuurlijk als operationeel. Als bestuur hebben we een “roadmap” naar 2018 gemaakt waarin de focus ligt op veiligheid, kwaliteit, patiëntgerichtheid, solvabiliteit en capaciteitsmanagement. Aan het begin van iedere dag bepaal ik voor elke afspraak in mijn agenda de doelstellingen. Kan ik aan een gesprek geen doelstellingen verbinden of sluiten ze niet aan bij de prioriteiten uit onze roadmap, dan zeg ik de afspraak af. Dat geldt ook als andere zaken of collega’s prioriteit vragen. Ik wil mijn volledige aandacht geven aan wat echt belangrijk is.’

Voorheen was je financieel directeur, nu ben je board member. Is je visie daardoor veranderd? ‘Je kijkt vanuit een ander perspectief naar dezelfde materie. Als directeur roep je vanaf de zijlijn wat er moet gebeuren, terwijl je als lid van de Raad van Bestuur mid-mid staat en zelf het spel bepaalt. Ik besef ook: als er een probleem is, ben ik degene die voor de oplossing kan zorgen door maatregelen of besluiten te nemen. Toen ik directeur was, verwonderde het me soms dat het bestuur bepaalde knopen niet gewoon doorhakte. Maar nu begrijp ik dat dingen soms tijd nodig hebben. Zelfs als het zonneklaar is dat het moet gebeuren.’ Interview: prof. dr. Eddy Vaassen RA, Hoogleraar Tilburg University en Directeur Vaktechniek bij Baker Tilly Berk. Tekst: drs. Andrea Willemse, zelfstandig tekstschrijver.

Geef uw carrière meer power! 2 unieke ééndaagse trainingen vol technieken en tips

POWERcontroller In één dag alle tips en tricks om sneller en efﬁciënter te werken! 21 maart 2014 - Utrecht

POWERcontroller 2 Vergroot uw zichtbaarheid en daadkracht in één dag! 9 mei 2014 - Utrecht

www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen Per 1 november 2013 heeft Vakmedianet alle activiteiten voor Management, Financieel Management, Zorg en Assurantie Magazine van Wolters Kluwer overgenomen.

16


VERBETEREN VAN DE KWALITEIT ZORGT VOOR HOGERE EFFICIËNTIE INTERVIEW MET PETER LANGENBACH

Recommend Documents