Verbeter Advies USG People

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management

Verbeter Advies USG People

P. Meijer Studentnummer 450398 Datum; 7 november 2013 NCOI opleidingsgroep HBO Bedrijfskunde Module: Bedrijfskundig management

Docent:dhr H. Klijnen

Projectmanagement

Mw. studentnummer: T.Jacobs P.Docent: Meijer, NCOI 450398

Pagina 1


Voorwoord en dankwoord Mijn naam is Peter Meijer, ik ben sinds 1984 werkzaam bij USG People, voornamelijk in diverse financiële functies. De laatste jaren ben ik betrokken geweest bij de programma organisatie Amadeus, voor de implementatie van SAP bij USG People, als gedelegeerd proceseigenaar Finance. Op dit moment vervul ik de rol als business architect binnen het IFOrce project. Het IFOrce Project is gestart om een nieuwe front office applicatie te ontwikkelen welke uiteindelijk gefaseerd geïmplementeerd wordt binnen drie verschillende landen. Uiteindelijk zal deze innovatie onze uitzenden detacheringorganisatie een strategisch voordeel opleveren ten opzichte van de concurrentie. Deze verandering is mede noodzakelijk omdat het traditionele businessmodel waarbij het distributiemodel vooral uit vestigingen bestaat zijn langste tijd gehad heeft. Persoonlijk contact zal belangrijk blijven maar oriëntatie naar baan en uitzendkracht/professional zal grotendeels via internet gebeuren waarbij zowel professional als klant zijn eigen portal heeft waar hij gegevens kan onderhouden en nakijken en nieuwe aanvragen of verzoeken digitaal kan indienen. De administratieve afhandeling met grote afnemers gaat al grotendeels via internet. Dit adviesrapport is geschreven ter afronding van de module “Bedrijfskundig Management” van de opleiding HBO Bedrijfskunde aan het opleidingsinstituut NCOI. Ik wil uiteraard onze docent de heer Harry Klijnen bedanken voor de boeiende lessen waarin de combinatie van theorie en praktijk prettig samenvielen.

Peter Meijer Huizen, 7 november 2013

P. Meijer, NCOI studentnummer: 450398

Pagina 2

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management Samenvatting USG People heeft de laatste jaren veel last van de economische recessie. De omzet is binnen 4 jaar met 30% gedaald. Men wil zich meer en meer toeleggen op de specialistische tak van flexibele arbeid, zoals de divisie Professionals, en daarbinnen marktleider zijn met aantrekkelijke marges. Men heeft de produktafbakening recent aangepast. De General Staffing tak, met lage marges, in landen waar USG People geen volume had zijn verkocht. USG People volgde tot recent een gedifferentieerde marketing strategie (Verhage, 2009: 258). Met verschillende merken als Secretary Plus, Technicum, ASA student, Unique, Start People, probeert zij de volledige markt van tijdelijk personeel te bedienen. Per marktsegment wordt een andere marketing mix gevolgd. Er is echter een verschuiving zichtbaar naar geconcentreerde marketing (Verhage, 2009: 257) Met een overkoepelend merk als USG Professionals zal ze zich steeds meer gaan richten op een marktnichestrategie, meer specialisering tegen hoog renderende marges. Het aantal merken zal verder worden teruggebracht. Deze strategie brengt schaalvoordelen mee op gebied van promotie en distributie en het gericht inspelen op wensen en behoefte van de afnemers. Focus strategie USG People Professionals - Focus op expansie van de dienstverlening in geselecteerde vakgebieden; - Groei door uitrol van kernactiviteiten en acquisities; - Investering in uitbreiding in hoogrenderende groeimarkten.

Steeds meer mensen op zoek naar werk zoeken het eerste contact via Internet. Dit maakt een aanpassing van het traditionele businessmodel met vestigingen noodzakelijk. Door een combinatie van goed bereikbare fysieke vestigingen en een internetplatform voor klanten en kandidaten speelt USG People hierop in. Hierdoor kunnen de constante kosten, die huisvesting met zich mee brengt, sterk worden gereduceerd. USG Professional hanteert vooral het transactiemodel. In de toekomst zal hier meer en meer worden overgegaan naar Yield management voor professionals, het makelaarsmodel voor zzp’ers en abonnementsystemen voor HR diensten. Alle systemen en processen zijn ingericht rondom het primaire proces. Het Matchen, Plaatsen en Uitvoeren van personeel. Er loopt een 3 jarig project ‘’IFOrce”” waarin USG People miljoenen investeert om zijn front office applicatie voor 3 landen, waarin werven, selecteren en plaatsen van kandidaten via workflows worden ondersteund, te vernieuwen. De organisatie kan hierdoor efficiënter worden , minder mensen, maar ook effectiever omdat het plaatsingspercentage omhoog zal gaan wat direct tot meer omzet zal leiden. Sneller matchen dan de klant daar gaat het om. USG People probeert reeds een deel van zijn vaste kosten variabel te maken door zaken als wagenparkbeheer, ict infrastructuur, printen van facturen, verloning en facturatie uit te besteden. Het partnernetwerk is hierdoor flink toegenomen en mede de afhankelijkheid. Het samenvoegen van de verschillende labels, zoals nu reeds bij professionals, zal ook een kostenreductie met zich mee brengen. Staf zal worden samengevoegd waardoor met name in de hogere managementlagen kan worden gesneden. Door het aantal werkmaatschappijen te verkleinen zal ook een kostenreductie mogelijk worden bij het Shared Service Centrum van USG People waar met name administratie en ict is ondergebracht. Door het uitbreiden van USG Professionals naar het buitenland, waarbij men gebruik kan maken van de reeds aanwezige infrastructuur van USG People, kan de effectiviteit omhoog. De marges liggen aanzienlijk hoger dan bij de volume spelers wat een positief effect zal hebben op het totale rendement van de organisatie. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan met zzp’ers kan er win-win situatie ontstaan. USG Professionals heeft het netwerk voor opdrachten, wat vaak tijdrovend is voor de zzp’er en de zzp’er de kennis. USG People kan de zzp’er ontlasten met de administratie door ook hier internet oplossingen aan te bieden. Internet oplossingen voor aanvraag, urenverantwoording en facturatie kan op korte termijn ook uitgebreid worden op naar de kleinere opdrachtgever. De beheerscultuur bij de USG People als geheel moet veranderen in een klantgerichte cultuur. Het jaar 2014 zal opnieuw in het teken staan van reorganisaties. De kunst voor het topmanagement zal zijn het talent en de klant te behouden. Het uitzenden en plaatsen van mensen blijft tenslotte toch voor een groot deel (USG)People business.


Pagina 3


Inhoudsopgave 1.

Inleiding en achtergrond ...................................................................................................... 5 1.1 1.2 1.3

2.

De organisatie ................................................................................................................................................ 5 De markt ......................................................................................................................................................... 5 Leeswijzer ...................................................................................................................................................... 5

Analyse van het Business Model en het sociaalpsychologisch systeem ........................ 5 2.1 De analyse van de kernstrategie, waardepropositie en klantvoordelen.................................................. 5 2.1.1 Visie en missie .........................................................................................................................................5 2.1.2 Productmarktafbakening..........................................................................................................................5 2.1.3 Basis voor differentiatie ...........................................................................................................................5 2.1.4 Waardepropositie. ...................................................................................................................................6 2.1.5 Klantvoordelen .........................................................................................................................................6 2.2 De analyse van de klanteninterface............................................................................................................. 6 2.2.1 Distributiekanalen ....................................................................................................................................6 2.2.2 Klantrelatiestructuur .................................................................................................................................6 2.2.3 Prijsstructuur ............................................................................................................................................6 2.3 De analyse van het waardenetwerk ............................................................................................................. 6 2.3.1 Partnernetwerk ........................................................................................................................................6 2.3.2 Verdienmodel ..........................................................................................................................................6 2.3.3 Kapitaalmodel ..........................................................................................................................................6 2.4 De analyse van de configuratie van activiteiten ........................................................................................ 7 2.4.1 Systemen & Processen ...........................................................................................................................7 2.4.2 Organisatiestructuur ................................................................................................................................7 2.4.3 Mensen ....................................................................................................................................................7 2.5 De analyse van de strategische bronnen en ondernemingsgrenzen ...................................................... 7 2.5.1 Kerncompetenties ....................................................................................................................................7 2.5.2 Strategische voordelen en goederen ......................................................................................................7 2.5.3 Kernprocessen ........................................................................................................................................7 2.5.4 Ondernemingsgrenzen ............................................................................................................................7 2.6 De analyse van de samenhang en de versterkers ..................................................................................... 8 2.6.1 Uniciteit ....................................................................................................................................................8 2.6.2 Efficiëntie .................................................................................................................................................8 2.6.3 Consistentie .............................................................................................................................................8 2.6.4 Winstaanjagers ........................................................................................................................................8 2.7 Analyse van het sociaalpsychologisch systeem ....................................................................................... 8

3.

Analyse van functioneren en de besturing van de organisatie ........................................ 8 3.1 3.2 3.3 3.4

4.

Effectiviteit en efficiëntie van het functioneren en de besturing van de organisatie .... 10 4.1 4.2

5.

Open systeem ................................................................................................................................................ 8 Economisch systeem .................................................................................................................................... 9 Organisatorisch systeem ........................................................................................................................... 10 Sociaalpsychologisch systeem ................................................................................................................. 10 Effectiviteit ................................................................................................................................................... 10 Efficiency ...................................................................................................................................................... 11

Verbetervoorstellen voor het functioneren en besturen van de organisatie ................. 11 5.1 5.2

Effectiviteit ................................................................................................................................................... 11 Efficiency ...................................................................................................................................................... 11

Literatuurlijst en bronnen .......................................................................................................... 12 Bijlagen ....................................................................................................................................... 12


Pagina 4

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management 1. Inleiding en achtergrond 1.1 De organisatie USG People N.V. is een van de grootste HR dienstverleners van Europa met een jaaromzet van 2,9 miljard in 2013. In 2013 vierde zij haar veertigjarig bestaan. De organisatie hanteert separate businessmodellen die specifiek zijn toegesneden op de dynamiek in de verschillende markten. USG People onderscheidt drie divisies: General Staffing Het leveren van flexibiliteit in capaciteit (volumeplaatsingen); € 1.674 miljoen Specialist Staffing Het bieden van flexibele capaciteit voor het midden – en kleinbedrijf (kleinschalige plaatsingen). Het leveren van tijdelijk, gekwalificeerde management assistentes, officemedewerkers en technici (individuele plaatsingen); € 973 miljoen Professionals Het bieden van hoogwaardige HR-oplossingen in de vakgebieden engineering, ICT, legal, finance, HR, science en marketing, communication & sales, met inzet van hoogekwalificeerde professionals op tijdelijke, interim- of projectbasis. € 229 miljoen 1.2 De markt De kernactiviteiten van USG People , uitzenden, detachering en werving en selectie komt veel voor. De markt kent veel aanbieders, welke allen een gelijksoortige dienstverlening aanbieden. Men spreekt derhalve van monopolistische concurrentie (Verhage,2009: 580) 1.3 Leeswijzer Dit verbeteradvies bestaat uit de volgende onderdelen: - Hoofdstuk 2: Analyse van USG People aan de hand van het businessmodel; - Hoofdstuk 3: Analyse van het functioneren en de besturing van USG People; - Hoofdstuk 4: Effectiviteit en efficiëntie van de USG People organisatie; - Hoofdstuk 5: Verbetervoorstel voor het functioneren en besturen van USG People.

2. Analyse van het Business Model en het sociaalpsychologisch systeem 2.1

De analyse van de kernstrategie, waardepropositie en klantvoordelen

2.1.1 Visie en missie USG People streeft naar een leidende positie in de door haar geselecteerde markten. De specialisaties lenen zich bij uitstek voor verdere internationalisatie en groei, zowel organisch als door overnames. Het is de missie van USG People om mensen te helpen aan de baan die het beste bij hen past en tegelijkertijd haar klanten te voorzien van de beste medewerkers. De activiteiten van Professionals zijn recent samengevoegd onder een overkoepelend merk. Met als doel de merken als eenheid in de markt te positioneren. Op deze manier ontstaat er meer volume en breed gespreide positie en profilering naar de klanten. Deze lancering is tevens ondersteund door televisie – en radiocommercials. De analyse zal zich vooral toespitsen op USG Professionals. Businessmodel USG Professionals zie bijlage 2. 2.1.2 Productmarktafbakening USG Professionals biedt flexibiliteit in capaciteit en hoogwaardige HR-oplossingen aan in het hoger opgeleide segment in de vakgebieden engineering, ICT, legal, finance, HR, science, marketing, communication & sales. Zij richt zich op zorgvuldig geselecteerde gekwalificeerde profielen en onderscheidt zich door haar professionele en kennisintensieve imago alsook door haar sterke en persoonlijke onderlinge relatie met de professionals. Zie ook het Abell model bijlage 1 (Verhage,2009: 58) 2.1.3 Basis voor differentiatie De positionering volgens Ries & Trout (Houtgraaf & Bekkers, 2013: 64) is als volgt: -Sterke punt van de organisatie : breed gespreide positie en profilering. -Belangrijk bij doelgroep: klanten, keuze uit hooggekwalificeerde professionals in diverse vakgebieden, voor de professionals zelf de kennisdeling en bundeling per individueel merk. One stop shopping. -Zwakte van de concurrenten: niet kunnen aanbieden van alle genoemde expertises onder een overkoepelend merk.


Pagina 5

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management 2.1.4 Waardepropositie. USG Professionals heeft binnen de flexibele arbeidsmarkt de meest uitgebreide productportfolio voor professionals, daarnaast kan zij via haar zustermaatschappijen alle vormen van flexibele arbeid aanbieden. 2.1.5 Klantvoordelen USG Professionals kan op het volledig HR gebied de activiteiten overnemen van de klant. Zodat deze zich kan richten op haar core-business. Voor meer projectgerelateerde opdrachten kan zij nagenoeg alle professionals leveren van projectmanager tot ingenieur. De one stop shopping gedachte. (Verhage, 2009: 688) 2.2

De analyse van de klanteninterface

2.2.1 Distributiekanalen USG Professionals beschikt nu nog over traditionele kanalen als vestigingen. 40 stuks.(www.usgpeople.com) Daarnaast is er een traditioneel klantcontact door middel van bezoeken. USG People in het algemeen is op grote schaal bezig het dure vestigingsnetwerk (1137 stuks) deels te vervangen door Internet. Klanten bezoeken nu al nauwelijks vestigingen, dit zijn met name de professionals zelf. Deze richten zich meer en meer tot het internet. Inschrijven naar een baan via internet, voorselectie door callcenters, waarna nog een check gebeurd op een centrale locatie (goed bereikbaar via OV ) en veel administratieve zaken zoals verloning en facturatie geschiedt nu al grotendeels via internet. Met name USG Professional met hoog gekwalificeerde kandidaten, die veel affiniteit hebben met internet, leent zich uitstekend om dit versnelt toe te passen. 2.2.2 Klantrelatiestructuur In de business 2 business voor professionals is een intensief klant contact van grote waarde. Daarom kent men hier de klant en de professional persoonlijk. Dit om direct de juiste match te kunnen maken bij een aanvraag. Type Wiersma: samenwerkers (Houtgraaf & Bekkers,2013: 76) 2.2.3 Prijsstructuur De prijs is gebaseerd op costplus-pricing( Koetzier,2013:337). De kostprijs wordt vermeerderd met een winst- en risicomarge. Door de specifieke kennis van de professionals liggen de marges hier flink hoger dan bij de General Staffing divisie maar ook nog hoger dan bij de Specialist Staffing (Unique, Secretary plus, Technicum) 2.3

De analyse van het waardenetwerk

2.3.1 Partnernetwerk De laatste jaren heeft USG People een flink aantal activiteiten uitbesteed. Met name in de ondersteunde diensten als wagenparkbeheer, printen, onderhoud en de ict infrastructuur zijn nieuwe samenwerkingsvorming aangegaan. Hiervoor zijn twee belangrijke redenen: 1)de flexibilisering van de kosten, zij kunnen makkelijker meebewegen in tijden van hoog- en laagconjunctuur. 2) USG People kan zich meer focussen op zijn kernprocessen: het bemiddelen bij vraag en aanbod van personeel en HR diensten in het algemeen. 2.3.2 Verdienmodel USG Professional hanteert vooral het transactiemodel. Wij leveren de professional of HR dienst tegen een van te voren afgesproken tarief waar tegenover betaling door de klant plaats vindt. In de toekomst zal hier meer en meer worden overgegaan naar Yield management (Houtgraaf & Bekkers,2013: 144). De prijs is variabel en wordt meer afgestemd op de vraag en aanbod van de professionals. Is de vraag hoog en het aanbod hoog dan zullen de opslag hoger liggen waardoor de marges kunnen stijgen in een specifiek segment. Is de vraag lag en het aanbod van professionals hoog dan zal de opslag bovenop de kostprijs lager zijn. 2.3.3

Kapitaalmodel

USG People is genoteerd aan de Midkap in Amsterdam. Eind 2012 stonden er 79.715.875 gewone aandelen uit . USG People heeft diverse leningen. Een langlopende lening in verband met de overname van Start People en beschikt verder over bankkredieten van 300 miljoen euro. Nieuwe investering zoals de bouw van een nieuwe frontoffice systeem worden altijd door de corperate afdeling van USG People beoordeeld en moeten worden voorzien van een business case tegen netto contante waarde methode.


Pagina 6

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management (Koetzier, 2013: 276) De gehanteerde WACC (gemiddelde kosten van kapitaal) is momenteel 8%. Kleinere investeringen worden veelal via de terugverdienperiode onderbouwd. 2.4

De analyse van de configuratie van activiteiten

2.4.1 Systemen & Processen Alle systemen en processen zijn ingericht rondom het primaire proces. Het Matchen, Plaatsen en Uitvoeren van personeel. Momenteel loopt er een intensief programma om de frontoffice software, (gebaseerd op workflows) waarin werven, selecteren en plaatsen van personeel centraal staan, te vervangen. De waarde toevoeging zit hem in de juiste kandidaat te vinden voor de klant en de kandidaat een leuke en boeiende werkplek te bieden door zowel kandidaat als klantspecifieke eigenschappen vast te leggen. Gelet op het tijdsbeeld moet dit vooral snel en vakkundig gebeuren. De software helpt met het omzetten van cv’s naar data en vervolgens op basis van de in de cv genoemde gegevens de werknemer te matchen op de aanvraag van de klant. In 2010 is ook het financieel systeem Exact vervangen door SAP om meer procesmatig en geautomatiseerd administratieve zaken te kunnen afhandelen. Inkoopfacturen worden automatisch verwerkt en banken automatisch afgeletterd. 2.4.2 Organisatiestructuur De commerciële afbakening is georganiseerd rondom het eindproduct. Zo zijn er divisies gebaseerd op volume en vakgebieden. De ondersteunende diensten zoals het shared service center zijn veelal ingericht op het soort werk. USG People is een gedivisionaliseerde organisatie volgens de configuratie van Mintzberg. standaardisatie van resultaten, beperkte verticale decentralisatie grote markdiversiteit, volwassen organisatie. De stijl kan volgens de organisatie typologieën van Mintzberg worden gezien als een professionele bureaucratie. (Houtgraaf & Bekkers, 2013:92). Bedrijfsprocessen zijn complex in een stabiele omgeving. De omgeving veranderd echter steeds sneller. De innovaties en ict ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. 2.4.3 Mensen De beheersgerichte cultuur , Robert Quinn en Rohrbaugh (Reader M&O, artikel 9) waarin regels en procedures belangrijk zijn of de daarmee vergelijkbare rolgerichte cultuur van Handy en Harrison hebben de resultaatgerichte cultuur waarin het einddoel centraal staat verdrongen. 2.5

De analyse van de strategische bronnen en ondernemingsgrenzen

2.5.1 Kerncompetenties De kerncompetenties vormen het brede aanbod van over de gehele breedte waardoor men in staat de gehele HR dienstverlening over te nemen en ingewikkelde projecten volledig te ondersteunen. Daarnaast is USG Professionals naar kandidaten in staat uitdagende projecten te bieden. De mensen op de vestigingen komen veelal uit het vakgebied zelf waardoor zowel de klant als de professional optimaal kan worden ondersteunt. Men spreekt elkaars taal. 2.5.2 Strategische voordelen en goederen USG Professionals maakt onderdeel uit van USG People. Hierdoor is het mogelijk om investering of acquisities via de moederorganisatie te financieren, welke ook onderdeel uitmaken van de groeistrategie. Tevens heeft zij hierdoor toegang tot de ict infrastructuur van USG People en de ondersteunende diensten zoals administratieve en juridische. 2.5.3 Kernprocessen De kernprocessen bestaan uit het Matchen, Plaatsen en Uitvoeren. De uitvoering zoals de verloning en facturatie wordt uitbesteed aan het Shared Service Center van USG People met ondersteuning van externe software. 2.5.4 Ondernemingsgrenzen Er is veel concurrentie binnen de flexibele arbeid. Binnen het gebied van USG Professionals is Continu Engeneering, Brunel en IT Staffing een grote concurrent, zij zijn vooral groot op gebied van ict en technici. Yacht (Randstad) weer meer in office en finance. USG Professionals biedt een breder aanbod van Professionals.


Pagina 7

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management 2.6

De analyse van de samenhang en de versterkers

2.6.1 Uniciteit Het businessmodel lijkt veel op dat van concurrenten als Continu Engeneering, Brunel, IT Staffing en Yacht(Randstad). Zij richten zich echter op een deel van de professionals markt waarbij USG Professionals meer de gehele markt wil afdekken. Daarnaast kan en wil USG People het concept ook verder uitrollen naar andere Europese landen waarbij zij ook weer een klantvoordeel kan realiseren. Met name bij grote Europese aanbestedingen. 2.6.2 Efficiëntie De omzet van USG Professionals is de laatste jaren flink gestegen, deels door acquisities van Control (Finance). De omzet bedroeg in 2012 € 229 miljoen met een EBITA van € 20 miljoen. oftewel 8,7% van de omzet. Deze is constant aan het marge percentage van 2011. www.usgpeople.com/beleggersinformatie/jaarverslagen 2.6.3 Consistentie Door van de diverse merken 1 overkoepelend merk te maken moet er meer samenhang naar de klanten worden uitgestraald. Daarnaast zal er ook uitbreiding plaatsvinden in de landen buiten de Benelux waar de autonome groei zich met in 2012 met name afspeelde binnen België. 2.6.4 Winstaanjagers Door het model buiten de Benelux uit te rollen en met name in Duitsland, waar veel vraag is naar hoogopgeleide professionals kan de omzet en de marge van USG Professionals verder groeien. USG People heeft daar al een netwerk van vestigingen, ict en administratieve ondersteuning waarvan de Professionals divisie kan profiteren. Hierdoor kunnen de investeringskosten gering blijven. 2.7 Analyse van het sociaalpsychologisch systeem USG People is een organisatie dat in snel tempo veranderd. De laatste 3 jaar staat door de recessie de omzet onder druk en daarmee de resultaten. USG People is snel gegroeid en de organisatie daarom heen ook. De organisatie is echter niet flexibel genoeg om in veranderende omstandigheden snel mee te veranderen. De organisatie zag zich daarom noodgedwongen om de afgelopen 4 jaar elk jaar te reorganiseren. Van een stabiele werkgever waar je snel carrière kon maken van intercedent tot boardmember (Hans Coffeng, lid raad van bestuur tot 2012) tot een werkgever waar je niet zeker bent of je morgen nog een baan hebt. Er heerst derhalve een angstcultuur. Er is vooral sprake van een extrinsieke (calculerende) binding: In deze tijd van reorganisatie en economische crisis geldt voor velen dat blijven zitten in de huidige functie wordt geprofileerd boven het aangaan van een nieuwe uitdaging. De mensen durven hun nek niet meer uit te steken voor uitdagende projecten omdat men het risico loopt dat na het project je baan inmiddels is ingevuld cq is weg gereorganiseerd. Tevens bleek er sprake te zijn van een machtscultuur. Managers voerde bepaalde bezuinigingen niet door omdat deze het aantal fte’s waar zij leiding aan geven zou verminderen. Bij minder fte’s staat ook je eigen management positie onder druk. Als elke manager 10 fte leiding geeft en er kan per saldo 25% weg. Dan zal op een team van 40 fte’s er ook een manager sneuvelen. De laatste jaren is er zwaar top down gereorganiseerd. Veel activiteiten zijn weggehaald bij directies van werkmaatschappijen en gecentraliseerd waaronder marketing. Hiermee werd ook minder een beroep gedaan op het ondernemerschap van de directies.

3. Analyse van functioneren en de besturing van de organisatie 3.1 Open systeem Op basis van het 5 krachten model van Porter (Houtgraaf & Bekkers, 2013: 69) is de bedrijfstak als geheel bekeken.


Pagina 8

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management Bedrijfstak concurrenten Op het gebied van professionals is dit met name Continu Engeneering, Brunel, IT Staffing en Yacht(Randstad). Grote spelers verliezen echter de afgelopen jaren marktaandeel aan specialistische, lokale spelers en op internet gebaseerde uitzenders. Toetreders USG Professionals heeft net als de andere grote uitzenders veel last van gespecialiseerde en lokale toetreders. Veel op internet platform’s gebaseerde uitzenders doe hun intrede. De grote 5 die in 2000 nog 60% van de markt in handen hadden zijn daarvan 10% kwijtgeraakt aan lokale en gespecialiseerde spelers. Daarnaast zie je dat sites zoals linkedin, door hun enorme database aan kandidaten zich ook gaan begeven op de markt van werving en selectie. (module opdracht marketing, externe analyse 2012) Kopers Door het groot aantal concurrenten in met name de volume markten staan de prijzen in tijden van recessie onder druk. De klant bepaald de prijs. Kleine partijen vormen steeds meer samen inkoopcombinaties waarmee zij lagere prijzen bedingen. De overheid is een grote spelers en heeft macht door Europese aanbestedingen. Substituten Social networks as linkedin nemen bemiddelingstaken over. Bedrijven richten eigen flexppools op, zzp ers en er ontstaan Managed service providers,een schil tussen klant en uitzend-detacheerder. (module opdracht marketing, externe analyse 2012) Leveranciers De macht van de leveranciers was tot kort beperkt. USG People had veel taken in eigen beheer. De laatste jaren is veel waardoor met name de macht van onder meer de software leveranciers, die de backoffice module voor verlonen en factureren heeft ontwikkeld, Cap Gemini die alle hardware beheerd en Tele2 die alle data verbindingen exploiteert is toegenomen. In onze business is 24/7 een must. Systemen mogen nimmer uitvallen. Nu veel is geoutsourced neemt de macht van de leveranciers toe. USG People kan niet eenvoudig switchen naar een andere leverancier of zaken terugnemen in eigenbeheer zonder grote investeringen.

3.2 Economisch systeem USG People volgde tot recent een gedifferentieerde marketing strategie (Verhage, 2009: 258). Met verschillende merken als Secretary Plus, Technicum, ASA student, Unique, Creyf’s en Start People, probeert zij de volledige markt van tijdelijk personeel te bedienen. Per marktsegment wordt een andere marketing mix gevolgd. Er is echter een verschuiving zichtbaar naar geconcentreerde marketing (Verhage, 2009: 257) Met een overkoepelend merk als USG Professionals zal ze zich steeds meer gaan richten op een marktnichestrategie, meer specialisering tegen hoog renderende marges. Het aantal merken zal verder worden teruggebracht. Deze strategie brengt schaalvoordelen mee op gebied van promotie en distributie en het gericht inspelen op wensen en behoefte van de afnemers. Het traditionele distributiekanaal van vestiging zal worden afgebouwd. Internet zal een belangrijke rol gaan spelen in de distributie. Op administratief bestaat binnen USG People al veel internet gerelateerde oplossing zoals het digitaal ophalen van de uren en digitaal terugsturen van de factuur voor met name de grotere relaties. In de klant relatiestructuur zullen meer strategische samenwerkingsverbanden worden aangegaan. Contracten met langere looptijden en het aanbieden van one stop shoppng concepten en het verder ontlasten van administratie taken en/of overnemen van arbeidsgerelateerde vraagstukken van de klant (inhouse constructions e.d). Binnen de labels zelf zij er verschillende klant indeling. Klanten zijn vaak ingedeeld op branche en daarbinnen op omzetvolume. Onze intercedentes komen vaak uit de branche zelf en kunnen hierdoor beter inspelen op de behoefte van de klant. De indeling op volumegrootte is om 2 redenen van belang. Grote klanten vrager vaak een specifieke aandacht. Via klant specifieke accountmanagers of teams wordt de klant zijn unieke eisen optimaal gefaciliteert. Het tevreden houden van de klant is van het grootste belang. Andere teams houden zich weer specifiek bezig met het binnenhalen van nieuwe klanten om het omzetverlies van vertrekkende klanten te compenseren.


Pagina 9

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management Kapitaalmodel: USG People is genoteerd aan de Midkap in Amsterdam. Eind 2012 stonden er 79.715.875 gewone aandelen uit. Daarnaast heeft USG achtergestelde lening van € 200 miljoen op de aankoop van Start People en een kredietfaciliteit van € 300 miljoen bij een syndicaat van Banken. Niet direct waarde toevoegende aspecten worden meer en meer via het partner netwerk uitbesteed. Zoals ICT netwerkbeheer, repro, verloning en facturatie en facilitaire zaken. 3.3 Organisatorisch systeem USG People heeft een divisie structuur met als kernprocessen Matchen, Plaatsen en Uitvoeren. Zie bijlage 3 voor de waardeketen van Porter. De kostenstructuur verschilt per divisie. De General Staffing divisie volgt een costleadership strategie (Verhage, 2009: 78) waar de Specialist Staffing en de Professionals een differentiatie strategie vormen. Waar costleadership zich richt op lage kosten en standaardiseren van producten. Richten de andere divisies zich meer op differentiatie. Relatief hoge prijzen voor unieke diensten. Deze 2 totaal verschillende strategieën geven veel interne problemen. Zo is het Shared Service Center ingericht op proces, maar de klanten van de Professionals vragen om een andere benadering dan de General Staffing klanten waar veel meer is geautomatiseerd door de volumes van deze relaties. Daarnaast kent USG People veel labels , 20, wat een de overzichtelijkheid naar de markt geen goed doet maar ook veel kosten met zich mee brengt in aansturing en ondersteunde diensten zoals administratie en ict. In 2014 zullen veel labels worden samengevoegd in een programma genaamd ‘United’’ hierbij zal ook sprake zijn van een aanzienlijke kostenreductie. Vestigingen worden samengevoegd, managementfuncties vervallen en ook in de ondersteunende taken zullen fte’s verdwijnen. Hierdoor ontstaat schaalgrootte voor de overblijvende merken waarbij men de margegroei kan realiseren door gespecialiseerde diensten aan te bieden. Elk label richt zich op een bepaald marktsegment (markniche strategie).

3.4 Sociaalpsychologisch systeem De cultuur van de ondersteunende diensten van het Shared Service Center waar ict en administratie zijn ondergebracht zijn niet gelijk aan de culturen binnen de labels cq commerciële activiteiten. Bij het Shared Service Center is meer sprake van een machinebureaucratie (Houtgraaf & Bekkers, 2013: 94) Het kenmerk van de machinebureaucratie is dat in dit type organisatie de routines overheersen. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de technische staf. Coördinatie in een machinebureaucratie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Bij de werkmaatschappijen is er sprake van een professionele bureaucratie. Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de operationele kern. Coördinatie in een professionele bureaucratie vindt plaats door standaardisatie van vaardigheden. Deze verschillende benaderingen geven interne spanningen. USG heeft zoals eerder genoemd veel last van de recessie. Reorganisaties en procedure wijzigingen volgen elkaar in snel tempo op. Dit geeft veel onrust en er is in tegenstelling tot andere jaren weinig verloop. Minder aanwas nieuwe talenten en weinig focus op behoud bestaande talenten.

4. Effectiviteit en efficiëntie van het functioneren en de besturing van de organisatie 4.1 Effectiviteit De effectiviteit staat de laatste jaren zwaar onder druk. De hoge constante kosten van USG People heeft grote invloed op de winst bij een dalende omzet oftewel een zogenaamde hefboomwerking van de kostenstructuur (Koetzier, 2013: 129). De EBITA is vanaf 2007 sterk gedaald van 6,7% tot 2,8% in 2012. USG People is onvoldoende in staat gebleken de Brutomarge daling op te vangen. Deze ging van 24,9% in 2007 naar 20,9% in 2012. De 4% marge daling kon onvoldoende worden gecompenseerd door de daling van de operationele kosten. Hoewel deze in euro’s bijna 183 miljoen euro daalde kon deze de marge daling van 368 miljoen euro niet opvangen. De kosten per indirecte medewerker blijven ook licht stijgen,zie bijlage 4. Info via www.usgpeople.com.


Pagina 10

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management 4.2 Efficiency Met een uitzondering van het jaar 2009 (1e jaar van de recessie), is de omzet per directe medewerker relatief stabiel ten opzichte van het topjaar 2008 en stijgt ook weer sinds 2011.Ook de verhouding directe medewerkers tot indirect medewerkers is weer terug op het niveau van 2007. Zie bijlage 4.

5. Verbetervoorstellen voor het functioneren en besturen van de organisatie 5.1 Effectiviteit De effectiviteit van USG People kan omhoog door zich meer te concentreren op de hoog renderende markten zoals die van Professionals met een bruto rendement van >8%. Met name door deze strategie uit te rollen in de landen buiten Nederland en België kan een aanzienlijke rendementsverbetering worden gerealiseerd. USG Professionals zal op gebied van HR diensten het abonnementensysteem kunnen uitrollen. Tegen vaste kosten een bepaalde HR service leveren. Op deze manier ontstaat ook een langdurige relatie. Er is dan eigenlijk sprake van outsourcing waardoor het ook voor de klant drempels opwerpt op weer snel van leverancier te wijzigen. Tevens kan USG Professionals het makelaarsmodel toepassen voor de grote hoeveelheid ZZP ers in Nederland en omringende landen. USG Professionals heeft het netwerk en de ZZP’ ers de kennis. Er stond een win-winsituatie hierdoor. USG Professionals kan de opdrachten aanbrengen en kan zijn kennisnetwerk enorm uitbreiden en de omzet verhogen. USG People heeft al veel ervaring met de administratieve dienstverlening hieromtrent. Veder zal Yield management een steeds grote rol spelen in de markt van Professionals. Door de markt goed te verkennen kunnen de marges stijgen waar expertise een schaars goed is. De Marge zal de komende jaren met 1 punt moeten stijgen en de operationele kosten met 3 punten moeten dalen om de rendementen uit 2007 te evenaren. Als USG People in staat is de omzet vast te houden en de kosten te reduceren, door met name verlaging van de huisvestingskosten (vervangen door internetplatforms) en in mindere mate personeel ontstaat er een hefboomeffect. Zie bijlage 4 5.2 Efficiency USG People heeft nog veel merken die voornamelijk alleen in Nederland en België actief zijn. Door de samenvoeging van labels kunnen (hogere) managementlagen verdwijnen. Ook zal de vermindering van het aantal labels ertoe leiden dat er van uit het Shared Service Center minder ondersteuning nodig is. Minder werkmaatschappijen betekend simpelweg minder administratie als maandverslagen, jaarrekeningen, belastingaangifte e.d. Deze beheerkosten die volledig worden doorbelast naar de werkmaatschappijen kan hierdoor op termijn ook omlaag. Verder zal de introductie van het nieuwe frontoffice systeem, die zeer workflow gericht is, USG People in staat stellen de werkzaamheden meer taakgericht in te delen. Inschrijvingen van uitzendkrachten zal via selfportals verlopen waarna een callcenter de voorselectie kan doen en telefonische interviews. Het systeem kan automatisch match voorstellen doen op basis van de medewerker expertise en ervaring. Deze workflow management oplossing zal naast kostenbesparing ook sneller in staat moeten zijn tot een juiste matching waardoor aanvragen sneller en vaker worden vervuld. Ook de effectiviteit wordt zo positief beïnvloed. De omzet per medewerker zal hierdoor stijgen. De internet oplossingen moeten worden uitgebreid naar kleinere klanten en zzp’ers om verdere kostenreductie mogelijk te maken. Het verdient verder aanbeveling bepaalde taken van het shared service center met name op de uitvoeringskant, e zoals de 2 lijns vragen van klanten en uitzendkrachten/gedetacheerden, in te richten op klantsegment. De klanten met grote volumes zoals de Generalisten vragen andere benadering dan de Professionals. Ook de uitzendkrachten die tot deze groep horen. Uitzendkrachten bij de generalisten zijn lager opgeleid dan die van Professionals of Specialist Staffing. USG Professionals zal zich dan ook moeten ontwikkelen naar een adhocratie, gericht op grensverleggende innovatie, decentraal gestuurd, probleemoplossend, hoog opgeleid en teamgericht met een taakcultuur. De cultuur bij de USG People als geheel moet veranderen in een klantgerichte cultuur (Robbins & Judge , 2012: 396). Een klantgericht bedrijf neemt mensen in dienst die bereid zijn te luisteren, meer te doen dan in hun taakomschrijving staat en zeer servicegericht zijn. De organisatie geeft de medewerkers de bevoegdheid en vrijheid om op de klanteisen in te spelen.


Pagina 11

NCOI opleidingsgroep, Module opdracht Bedrijfskundig Management Literatuurlijst en bronnen -

Houtgraaf & Bekkers, Businessmodellen, Focus en samenhang in organisaties, van Duuren management 2010. Koetzier, Management Accounting, Noordhoff Uitgevers, 2013 Module opdracht marketing, externe analyse, 2012 Reader Management en organisatie, NCOI opleidingsgroep, 2012 Robbins & Judge, Gedrag in organisaties, Pearson, 2012 Verhage, Grondslagen van de marketing, Noordhoff Uitgevers. 2009 Internet site: www.usgpeople.com/beleggersinformatie/jaarverslagen

Bijlagen 1. Abell model USG People


Pagina 12


Bijlage 2: Businessmodel USG Professionals Business model Canvas

Key partners

· · · · · · ·

Cap Gemini CTB Tele 2 NRG Athlon RABO bank SSC USG People

Hoofd activiteiten

Kern benodigdheden

· · · · · · ·

· ·

Overnemen HR diensten Levering gespecialiseerd personeel op tijdelijke basis Projectmanagement Automatisering van aanvraag, verwerking uren tot en met facturatie

Salaris professionals (deels vast, vaak in vaste dienst) ICT infrastructuur (vast) Ondersteuning SSC (vast) Vestigingspersoneel en staf (vast) Marketing/promotie (variabel) Kosten vestigingnetwerk (vast)

· · · · Koststructuur

Kennis Risico overname Vaste kosten variabel One stop shopping In house constructies

Klant segmenten

·

·

Distributiekanalen

· · · · ·

Uren Professionals ICT infrastructuur Kapitaal Administratieve ondersteuning

Opgemaakt door: Peter Meijer

Customer relationship

Waarde propositie

Levering tijdelijk personeel op tijdelijke- interim of projectbasis · Engineering · ICT · Legal · Finance · HR · Science · Marketing, communication en sales

· · · ·

· · · · · ·

Opgemaakt voor: USG Professionals

Vestigingen Internet Vakbeurzen Klantbezoek Telefonisch contact

· · · ·

Grotere bedrijven die zich meer en meer richten op hun core business (uitbesteden HR diensten) Juridische afdelingen grotere bedrijven ICT bedrijven Reklameburo’s Financiele afdelingen groot en middelgrote bedrijven’ Grote bouw- en installatiebedrijven

Verkoop uren professionals, transactiemodel Makelaar ZZP Abonnementen HR diensten Yield management, hogere prijs bij hoge vraag en beperkt aanbod professionals Omzetstromen

Bijlage 3: Waardeketen van Porter Secundaire activiteiten

Infrasstructuur USG People, incl procedures en IT

Human Resources (P&O)

Productontwikkeling (R&D)

Inkoop (werving, selectie & aanbieden contract) Ingaande logistiek

Matchen

Operaties

Uitgaande logistiek

Plaatsen

Uitvoeren, verloning en facturatie

Marketing & Verkoop Reclame Verkoop Klantenonderzoek/ bezoek

Marge Service E-timesheet E-invoice Klachtenafhandeling

Primaire activiteiten


Pagina 13


Bijlage 4. kengetallen USG People N.V. USG People NV x 1 miljoen euro Omzet Brutoresultaat Operationele kosten Afschrijvingen EBITA

>2013 3000 657 430 27 200

2012 2876 600 498 21 81

2011 3225 683 560 27 96

2010 3099 676 573 27 76

2009 3001 674 618 29 27

2008 4025 993 756 28 209

2007 3888 968 681 27 260

Bruto resultaat Operationele kosten Afschrijvingen EBITA

21,9% 14,3% 0,9% 6,7%

20,9% 17,3% 0,7% 2,8%

21,2% 17,4% 0,8% 3,0%

21,8% 18,5% 0,9% 2,5%

22,5% 20,6% 1,0% 0,9%

24,7% 18,8% 0,7% 5,2%

24,9% 17,5% 0,7% 6,7%

direct medewerkers indirecte medewerkers aantal vestigingen verhouding direct/indirect

5600 80000 500 14,3

6175 79353 1137 12,9

7003 87841 1225 12,5

7156 85247 1354 11,9

7951 80071 1436 10,1

9209 111822 1665 12,1

8685 112341 1595 12,9

536 77 38

466 81 36

461 80 37

433 80 36

377 78 37

437 82 36

448 78 35

omzet per directe medew x € 1K Kosten per directe medew x € 1 k omzet per indirect medew x € 1K

*fictieve cijfers voor het effect na de reorganisatie en de afbouw van de vestiging en tot stand koming van internetplatform als voorbeeld voor het hefboomeffect


Pagina 14

Verbeter Advies USG People

Recommend Documents