Verantwoordelijke uitgever Geert Ginneberge Bauwerwaan Zomergem

agora

Is een tijdschrift van vzw Jongerenbegeleiding - Informant

Verschijnt 4 keer per jaar (maart, juni, september en december) Jaargang 31, nummer 4, December 2015

vzw Jongerenbegeleiding - Informant Stapelplein 32 9000 Gent 0490 44 65.27 www.jo-in.be

Verantwoordelijke uitgever Geert Ginneberge Bauwerwaan 44 • 9930 Zomergem

Colofon

Inhoud

Agora is een tijdschrift van vzw JongerenbegeleidingInformant en verschijnt vier maal per jaar (maart, juni, september en december). Redactie: Annelies Mincke: vzw Jongerenbegeleiding-Informant Dries Verdonck: Pleegzorg West-Vlaanderen Frances Van Belle: CAW regio Gent-Eeklo Kurt Declercq: Steunpunt Expertisenetwerken vzw Lies Vandemaele: Brugfunctie Oost- en WestVlaanderen Geestelijke Gezondheidszorg en Justitie Marijke Magherman: VSPW Kortrijk Marjan Detavernier: Centrum voor Jongerenen Gezins-begeleiding Mieke Lampaert: vzw De patio - ‘t Groot Hersberge Vanessa Hoste: vzw De Patio - OOOC ’t Laar Eindredactie: Annelies Mincke Vormgeving: Alfa Print Solutions Abonnement: Een jaarabonnement kost €25. Leden van vzw Jongerenbegeleiding-Informant ontvangen Agora gratis. Geïnteresseerden kunnen zich abonneren door contact op te nemen met onderstaand redactieadres. Redactieadres: Agora VZW Jongerenbegeleiding-Informant Stapelplein 32 9000 Gent 0490/44 65 27 (Annelies Mincke) [email protected] www.jo-in.be Artikels: Agora is steeds op zoek naar interessante artikels rond actuele thema’s binnen de praktijk van de jeugdhulp. Geïnteresseerde auteurs kunnen steeds contact opnemen met het redactieadres. Artikels die voor publicatie worden doorgestuurd naar de redactie, worden na bespreking op de redactieraad gepubliceerd in één van de komende nummers. De inhoud van de bijdragen weerspiegelt niet noodzakelijk het standpunt van vzw JongerenbegeleidingInformant of van de redactieraad en blijft onder de verantwoordelijkheid van de auteur/organisatie. D/1989/0543/199

02 Agora

Thema: ‘De hulpverlener in z’n blootje’ Over zorg voor en zelfzorg van hulpverleners 4

Goed in je vel op het werk Ivan Konovaloff

11

Zorg en zelfzorg in de hulpverlening Reinhilde Maex & Annelies Mincke

17

Putain, het is soms hard! Ann Clé

23

Zelfzorg en leiderschap Rudy Dobbelaere

28

De wolf van de hoop Anton Stellamans

34

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid Charlotte Haarsma

42

5 dingen die ik geleerd heb uit mijn burn-out Maarten De Gendt

46

Burn-out: preventie en behandeling Tine Daeseleire & Marieke Impens

52

Verminder stress via TRE & Hartcoherentie Karin Nolmans & Jo Huylebroeck

56

Hersenspinsel Hans Paredis

57

Boekbespreking Lieve Balcaen

58

Sponsors

59

Informant

Voorzet Beste lezers, ‘De hulpverlener in z’n blootje’ … Onder deze titel organiseert Steunpunt Jeugdhulp op 26 november 2015 een studiedag rond zelfzorg en zorg voor de andere in de jeugdhulpverlening. We slaan vanuit Jo-In graag de handen in elkaar met het Steunpunt, waardoor we dit agoranummer volledig wijden aan het thema zelfzorg van medewerkers in de jeugdhulp. De insteek van de ‘de hulpverlener in z’n blootje’ is dat zelfzorg in de hulpverlening te vergelijken is met het veiligheidsvoorschrift in een vliegtuig. Dat zegt tegen alle passagiers dat je eerst je eigen zuurstofmasker dient op te zetten voor je iemand anders helpt met het zijne. Het is als hulpverlener noodzakelijk je eigen grenzen te kennen en te bewaken om vervolgens de beste geschikte hulp aan de cliënt te kunnen geven. Dit thema en deze vergelijking roepen alleszins heel wat concrete vragen op. Hoe kijken hulpverleners en organisaties naar zelfzorg? Op welke manier kunnen ze hier aan werken? Hoe kijken cliënten naar zelfzorg van hun begeleiders? Mogen begeleiders zich kwetsbaar opstellen naar jongeren toe? Hebben ook leidinggevenden nood aan zelfzorg? Leidt een gebrek aan zelfzorg tot burn-out of tot bore-out? En hoe begeleid en ondersteun je medewerkers (professionelen en vrijwilligers) hierin? Of is de vraag eerder: hoe maak je medewerkers vooral bevlogen? En wie draagt hierin het meest verantwoordelijkheid: de werkgever, de medewerker of misschien wel het team? Al deze en nog veel meer vragen komen aan bod in dit agoranummer. We starten met een inleidend artikel, waarin Ivan Konovaloff van ICOBA, een helder overzicht geeft van het wettelijk kader inzake psychosociale risico’s op het werk en wat dit betekent voor de concrete praktijk. Vervolgens laten we enkele auteurs vanuit verschillende invalshoeken reflecteren over zelfzorg. Reinhilde Maex neemt de insteek vanuit Daidalos vzw; Cachet geeft ons de ongezouten mening van enkele jongeren en Rudy Dobbelaere reflecteert over hoe leidinggevenden zorg kunnen dragen voor zichzelf. Vervolgens zoomen we in op enkele specifieke thema’s. Anton Stellamans heeft het over de kracht van veerkrachtige teams en Charlotte Haarsma breekt een lans voor bevlogenheid. Ondanks deze positieve insteek, kunnen we er niet omheen dat we in de praktijk van de jeugdhulp heel vaak geconfronteerd worden met burnouts. Maarten De Gendt reflecteert over de zaken die hij leerde uit zijn burn-out. The Human Link neemt ons mee in een manier waarop we medewerkers kunnen begeleiden na een burn-out. Heeft u van dit alles misschien een beetje stress gekregen? Geen nood, Dialoog Plus stelt enkele technieken voor om je stressniveau onder controle te houden. Dat deze agora kan bijdragen tot uw eigen zelfzorg, daar ben ik van overtuigd. Zeker als u hem leest op een rustig, gezellig en warm moment binnenshuis, met het druilerige en koude winterweer buiten. Veel leesplezier gewenst. Tot de volgende Agora, Geert Ginneberge Voorzitter vzw Jo-In

Agora 03

Goed in je vel op het werk Een kwestie van gedeelde verantwoordelijkheid Ivan Konovaloff | ICOBA | Brussel

“Helft Vlamingen riskeert burn-out” (Knack online, 29/12/14) “Flink meer agressie op het werk” (HLN online, 28/8/14) “83% van Vlamingen ervaart stress op het werk” (DS online, 26/11/14) “Pesten, geweld, seksuele intimidatie: 322.000 slachtoffers op het werk” (DM online, 11/05/15) Deze titels liegen er niet om: als werknemer staat je psychosociaal welzijn serieus onder druk. Uit een recente publicatie van Eurofound1 blijkt bovendien dat dit welzijn het zwaarst onder druk staat in de gezondheidszorg en de maatschappelijke dienstverlening. Het informatiedossier ‘Geweld door derden op het werk’ van de Stichting innovatie en arbeid (SERV) bevestigt dit. Kan je daar als individuele werknemer of als organisatie wat aan doen? Wordt hier door overheden iets aan gedaan? Het antwoord op beide vragen is ‘ja’. Maar deze ‘ja’ heeft wat body en duiding nodig. Daar ga ik het in deze bijdrage over hebben. In eerste instantie zoom ik in op de wetgeving rond psychosociale risico’s op het werk. Daarna sta ik stil bij wat jij als werknemer kan en moet doen in het kader van preventie van psychosociale risico’s en leg ik de link met zelfzorg. Afsluiten doe ik met een korte reflectie. Daar waar ik kan, verwijs ik zoveel mogelijk naar elektronisch materiaal dat zowel praktisch als verdiepend is.

Psychosociale risico’s: de wettelijke context Waarover gaat het? Sinds 1996 geeft de wetgever expliciet aandacht aan het welzijn van werknemers in het kader van pesterijen, geweld en seksueel grensoverschrijdend gedrag. Die aandacht vertaalde zich in wat gekend stond als de ‘pestwet’. Sinds haar ontstaan kreeg ze enkele facelifts. De laatste dateert van februari- maart 2014. Het bijhorend Koninklijk Besluit (KB) van 10 april werd op 28 april in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd en trad in werking op 1 september 2014. Psychosociale risico’s worden hierin gedefinieerd als: De kans dat een of meerdere werknemers psychische schade ondervinden die al dan niet kan gepaard gaan met lichamelijke schade, ten gevolge van een blootstelling aan de elementen van de arbeidsorganisatie, de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk, waarop de werkgever een impact heeft en die een objectief gevaar inhouden. Verder in het KB worden de psychosociale risico’s nauwkeuriger omschreven als: »» »» »»

Situaties die aanleiding kunnen geven tot stress of burn-out; situaties die de gezondheid kunnen schaden als gevolg van conflicten verbonden aan het werk; situaties waarin geweld, pesterijen of seksueel grensoverschrijdend gedrag aanwezig zijn.

De risico’s opsporen Als werkgever ben je verplicht om, net zoals voor de andere welzijnsdomeinen (veiligheid, gezondheid, ergonomie…), een algemene risicoanalyse uit te voeren – of te laten uitvoeren – rond psychosociale risico’s. En dit los van concrete incidenten die zich zouden voordoen. Naast de algemene risicoanalyse, is het mogelijk dat je ook een risicoanalyse uitvoert voor een specifieke arbeidssituatie. Dat kan op jouw initiatief, als je weet hebt van een (potentieel) gevaarlijke situatie. De werkgever is daartoe zelfs verplicht als iemand van de 1 EF/14/73/NL 1

04 Agora

Goed in je vel op het werk

hiërarchische lijn2 of 1/3 van de werknemersvertegenwoordigers in het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) dat vraagt. Als individuele medewerker kan je aan je directeur vragen om een risicoanalyse te laten uitvoeren op jouw specifieke situatie. Voorwaarde is dan wel dat je aan de preventieadviseur psychosociale aspecten (PAPA) vraagt om een formele psychosociale interventie te doen. Belangrijk om weten, en dat is nieuw, is dat de PAPA de interventie mag weigeren te doen als hij oordeelt dat het in jouw situatie niet gaat om psychosociale risico’s. Verder kom ik kort terug op de verschillende types interne interventies. Opmerkelijk, en dat is ook een nieuwigheid ten opzichte van vorige KB’s, is dat de algemene risicoanalyse expliciet moet inzoomen op de 5 A’s: »»

»»

»»

»»

Arbeidsorganisatie: structuur van de organisatie, manier waarop taken zijn verdeeld, werkprocedures, algemeen beleid in de organisatie… Vb.: in een voorziening waar iedereen evenwaardig is in het organiseren van het werk, kan een persoon (of meerdere) die net veel nood heeft aan structuur en leiding behoorlijk wat stress ervaren. Arbeidsinhoud: aard van de taak, complexiteit en variatie van het werk, psychische of fysieke belasting, dudelijkheid van taken…Vb.: “Na jaren met jongeren te hebben gewerkt, geluisterd naar hun verhalen van pijn, verdriet en ellende, had ik op een bepaald moment het gevoel dat ik leeg gegeven was, op was… dan komt de burn-out heel dichtbij”. Arbeidsvoorwaarden: aard van de overeenkomst, type werkrooster, opleidingsmogelijkheden, evaluatieprocedures… Vb.: er wordt van je verwacht dat je je soepel opstelt ten aanzien van de uurroosters, maar je ervaart dat niet alle teamleden die flexibiliteit op een zelfde manier aan de dag leggen, dat kan leiden tot, soms hoog oplopende, conflicten. Arbeidsomstandigheden: inrichting van de werkplek, lawaai, verlichting, arbeidsmiddelen, huisvesting…

2 De hiërarchische lijn of leidinggevenden zijn personen die bevoegd zijn om opdrachten te geven. Volgende categorieën worden tot de hiërarchische lijn gerekend: meestergasten, brigadiers, supervisors, ploegleiders, afdelingschefs, managers, directeurs, …

»»

Vb.: “Ik werkte jaren als begeleider in een aftands huis, dat door de brandweer eigenlijk als niet veilig kon worden beschouwd. Probeer de jongeren dan maar eens respect voor de omgeving bij te brengen, elke week was wel een of andere vernieling aangericht. Elke week conflicten met de jongeren, zeuren bij de directie om iets te doen aan de huisvesting… bezorgen behoorlijk wat spanning en stress”. Arbeidsverhoudingen: interne relaties met collega’s, leidinggevenden, relaties met derden, communicatie… Vb.: als communicatielijnen niet goed op elkaar afgesteld zijn, dan kunnen jongeren wel eens tegenstrijdige boodschappen krijgen waardoor ze boos worden en zich op een agressieve manier afreageren.

Naast die specifieke focus, stelt het KB dat de algemene risicoanalyse moet gedaan worden samen met de medewerkers. En samen met de ‘preventieadviseur psychosociale aspecten’ van de interne preventiedienst. Als die er niet is in de voorziening en de situatie is zo complex, dan moet aangeklopt worden bij de externe preventiedienst. Op de website www.respectophetwerk.be vind je onder de rubriek ‘toolkit’ een mooi overzicht van instrumenten die je kan inzetten voor sensibilisatie, pre-diagnose, diagnose en interventies. In 2010 publiceerde Icoba, het kennis- en expertisecentrum rond agressie, een brochure voor beleid-

Agora 05


smakers met de titel ‘Kijk en luister naar wat leeft op de werkvloer’. De brochure hoorde bij een campagne rond preventie van agressie en grensoverschrijdend gedrag (GOG). Het KB psychosociale risico’s heeft het enkel over risicoanalyse als instrument dat je toelaat om preventiemaatregelen op te baseren. De insteek van deze analyse is dus eerder negatief. Daarom pleit Icoba er ook voor om aandacht te hebben voor wat wel werkt in de context van beheersing van agressie en ander GOG. De focus van deze analyse is positief en geeft energie. De werkvormen en de tips in de brochure zijn, naast voor agressie en GOG, ook zeker bruikbaar in het kader van het opsporen van risico’s op stress en burn-out.

Hoe kan een werknemer dit signaleren of hiermee verder aan de slag gaan? Er zijn hiertoe verschillende mogelijkheden. Preventiemaatregelen treffen Op basis van de risicoanalyse treft de werkgever preventiemaatregelen. Dit doet hij in samenspraak met de PAPA (intern of extern) en hij legt de voorgestelde maatregel voor advies voor aan het CPBW of aan de syndicale delegatie (als er geen CPBW is). Interessant om weten in het kader van de jeugdhulp: de werkgever moet ook specifieke maatregelen treffen in verband met ‘andere personen op het werk’. Hier vallen ook de jongeren en hun context onder. Het KB specifieert niet welke maatregelen werkgevers moeten nemen, enkel dat de werkgever gepaste maatregelen moet treffen. Of ze gepast zijn moet dan blijken uit onder andere de evaluatie die minstens jaarlijks moet gebeuren. Uiteraard kunnen specifieke incidenten er voor zorgen dat een snellere evaluatie van bepaalde maatregelen nodig is.

Ik lijd schade door psychosociale risico’s. Wat nu?

Ook al treft de werkgever preventiemaatregelen die gebaseerd zijn op een degelijke analyse van de risico’s, toch kan het dat je als individuele werknemer vindt dat je psychische (eventueel gepaard gaand met lichamelijke) schade lijdt als gevolg van psychosociale risico’s.

06 Agora

Collega’s en leidinggevenden aanspreken Het spreekt voor zich dat als je last hebt van spanningen, conflicten, stress of andere zaken die onder de psychosociale risico’s vallen, je dat best in eerste instantie opneemt met de rechtstreeks betrokkenen. Dat kunnen collega’s zijn en in het geval van de jeugdhulp ook de jongeren en hun context. Er zijn natuurlijk situaties te bedenken die zo’n rechtstreekse afhandeling moeilijk of onmogelijk maken: »» »» »»

wat er zich voordoet vind je zodanig erg dat je een rechtstreekse confrontatie met de dader niet aandurft; de andere partij in een conflict is een leidinggevende, je vreest dat dit mee zou kunnen spelen in bij voorbeeld evaluatiegesprekken; of het voelt voor jou gewoon beter als er een derde, neutrale, persoon bij is.

Werknemersvertegenwoordigers interpelleren Je kan ook altijd terecht bij een van je werknemersvertegenwoordigers. Zij kunnen via het syndicaal overleg of het CPBW jouw vraag op de agenda zetten. Maatregelen die via deze soort tussenkomst worden getroffen, zullen vooral een algemeen organisatorisch karakter hebben.


De interne procedure Door het nieuwe KB psychsociale risico’s is elke werkgever sinds 1 maart 2015 verplicht een bijlage aan het arbeidsreglement toe te voegen waarin de vernieuwde interne procedures rond psychosociale risico’s zijn opgenomen. Deze procedures helpen de werknemer, die meent psychische schade te lijden naar aanleiding van psychosociale risico’s verbonden aan zijn werk, om een verzoek voor een psychosociale interventie te doen. Hij heeft daarbij de keuze tussen een informele en een formele interventie. Onderaan dit artikel vind je een verwijzing naar een schematisch overzicht van de informele en formele interventie. Sla je arbeidsreglement er eens op na en je vindt er alle details in terug. Zo niet, kan je jouw werkgever, personeelsdienst, vertrouwenspersoon of interne preventieadviseur er over bevragen.

chosociaal welzijn op de werkvloer te garanderen, is een beetje kort door de bocht. Ook jij kan heel wat doen om psychosociale risico’s op het werk maximaal te helpen indijken. En ik durf zelfs verder te gaan: je hebt daarin als individuele medewerker een grote verantwoordelijkheid.

Externen inschakelen Je kan ook externe personen of instanties aanspreken. De arbeidsgeneesheer kan je bv. aanspreken wanneer psychosociale aspecten in jou arbeidssituatie volgens jou een serieus gezondheidsrisico inhouden.

»»

De arbeidsinspectie (toezicht welzijn op het werk) kan aanspreken wanneer je merkt dat het probleem waarmee je zit niet intern opgelost geraakt. Daarnaast zijn er nog tal van andere externe specialisten actief. In de rubriek ‘wat te doen?/wie te contacteren?’ van de site www.respectophetwerk.be vind je een overzicht van nuttige adressen terug.

»»

Het is vanuit deze overtuiging dat we vanuit Icoba in het kader van onze sensibilisatiecampagne rond preventie een brochure ontwikkelden: ‘Mijn rol in agressiepreventie’. Het is een brochure met tips en oefeningen bedoeld voor de individuele medewerker. Hoewel we ze schreven met agressiebeheersing in het achterhoofd, zijn de tips en oefeningen ook toepasbaar op ander grensoverschrijdend gedrag, zoals op het voorkomen van stress en burn-out. De inhoud van de brochure focust achtereenvolgens op:

»»

Ook al treft de werkgever preventiemaatregelen die gebaseerd zijn op een degelijke risicoanalyse, toch kan het dat je als werknemer vindt dat je psychische schade lijdt als gevolg van psychosociale risico’s. In erg prangende of vastgelopen situaties kan je je natuurlijk ook meteen richten tot een arbeidsrechtbank. Je vakbond, mutualiteit en zelfs huisarts kunnen je ook op weg helpen.

Er is niet alleen de wet maar ook zaken die je zelf kan doen

De wet schrijft voor en legt op. En dit in eerste instantie aan de werkgevers. Geloven dat dit volstaat om psy-

‘ik en mezelf’: het belang van aandacht hebben voor wat je lijf je signaleert, hoe je bewust kan omgaan met je lichaamstaal, ken je conflicthanteringsstijl… Bewuster focussen op jezelf geeft je meer houvast om met moeilijke situaties om te gaan en ze niet als te stresserend te ervaren. ‘ik en interactie’: hoe kan je actief situaties ontmijnen, onder andere door sensitiviteit in te zetten in de contacten die je op je werk hebt. Laat zien dat je met de ander zijn behoeften rekening houdt. Je vermijdt hiermee conflicten en de stress die ze met zich brengen. ‘ik en mijn team’: open communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid en grensoverschrijdend gedrag op de agenda van teams zorgen er voor dat de dingen die moeten gezegd worden, gezegd worden. Als spinsels, wrevels maar ook complimenten op tafel komen, halen ze meteen ook heel wat spanning weg. Conflicten worden vermeden, stress ebt weg en de voedingsbodem voor burn-out droogt stilletjes uit.

Het Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie en Ziektepreventie (VIGEZ) geeft ook aan dat inzetten op zelfzorg een goede garantie is om overmatige stress en burn-out te voorkomen. Op de website ‘Fit in je hoofd, goed in je vel’ zetten ze tien stappen op een rij die je helpen om je gezonder, fitter en gelukkiger te voelen. »»

Vind jezelf oké! Iedereen heeft de behoefte om gewaardeerd te worden en bij sommige uit zich

Agora 07


»»

»»

»»

dat in een streven naar perfectie. Maar dat is niemand. Dus, vergelijk jezelf niet te veel met anderen en hou voor ogen dat je OK bent zoals je bent. Praat erover! Als zaken waarmee je worstelt in je hoofd blijven ronddraaien, worden ze vaak groter dan ze eigenlijk zijn. Door ze met anderen te delen en er woorden aan te geven, krijg je er ook meer vat op. Beweeg! Dat verhoogt je energiepeil, versterkt je doorzettingsvermogen en vooral, bewegen zorgt ervoor dat je als vanzelf minder in je gedachten gaat malen. Probeer iets nieuws! Iets leren of iets maken, dat hoeft niets spectaculairs te zijn. Zolang je je fantasie en creativiteit maar inzet. Uiteindelijk hou je er een voldaan gevoel aan over. En je ontwikkelt nieuwe vaardigheden waar je best trots op mag zijn.

Ook medewerkers kunnen heel wat doen om psychosociale risico’s op het werk maximaal te helpen indijken. Meer zelf: je hebt daar als individuele medewerker een grote verantwoordelijkheid in. »» »» »»

»» »»

Reken op de mensen rond jou! Je aanvaard en begrepen voelen door vrienden, teamgenoten of familieleden geeft je hoe dan ook kracht. Durf neen zeggen! Je grens trekken, brengt je dichter bij jezelf. Als je neen kan zeggen dan krijg je respect en wordt ‘ja’ echt een plezierig woord. Ga ervoor! Opgaan in een activiteit, je engageren haalt je weg van je beslommeringen. Ook hier hoeft niet te gaan over spectaculaire zaken, zolang je je er maar in smijt. Een nieuw recept uitproberen, vrienden opzoeken of een film kijken. Durf hulp vragen! Uitgangspunt is dat je niet alles zelf kan. En dat hulp vragen net een teken is van bescheidenheid èn zelfkennis. Gun jezelf rust! Voor iedereen duren 24 uren even lang. Als je het gevoel hebt dat al je tijd gaat naar werk, gezin, huishouden… en je niets overhoudt voor jezelf, dan krijg je stress. Zoek naar momenten die je helemaal voor jezelf hebt en die je rust geven. Zo voorkom je dat spanning zich ophoopt.

08 Agora

»»

Je hoofd boven water! Soms zit er echt niets anders op. Omdat het zo tegen zit. Huil dan eens goed uit, verwen jezelf met een terrasje, een bad of een fikse wandeling. Wees vooral niet te hard voor jezelf en geloof dat er wel betere tijden zullen zijn. En als het allemaal toch te zwaar wordt, ga dan eens praten met een hulpverlener.

Op de website van VIGEZ vind je nog heel wat ander bruikbaar materiaal en links naar gerelateerde sites die aandacht hebben voor zelfzorg en mentale gezondheid. Zeer de moeite waard om eens te onderzoeken.

Het is een kwestie van evenwicht

De zorg voor je cliënten en hun context mag niet ten koste gaan van de zorg voor je medewerkers en de zorg voor je medewerkers mag niet ten koste gaan van de zorg voor je cliënten en hun context. Dit is een waarheid die velen zullen onderschrijven. In de 10 jaar dat ik bij Icoba werk, heb ik gemerkt dat dit een belangrijk spanningsveld en een moeilijk te vinden evenwicht is. Hulp verlenen doe je met en voor mensen. Als werkgever wil je – moet je zelfs – een hulpverlening organiseren die een antwoord biedt aan specifieke en uiteenlopende noden. Om dat waar te maken heb je een aantal zaken nodig, waaronder: »» »» »» »» »»

een heldere visie op hulpverlenen; stevig onderbouwde pedagogische kaders; aangepaste infrastructuur; partners en een netwerk; toereikende middelen , zowel financiële als personele.

De essentiële schakel in deze opsomming is uiteindelijk je medewerker. Hij is het die je visie op hulpverlenen elke dag mee gestalte geeft. Die er mee voor zorgt dat kinderen, jongeren en hun context zich vooruit geholpen voelen. Dit maximaal waar maken, kan die medewerker enkel als hij zich op zijn werk goed en veilig voelt. En hier ligt nu net de moeilijke evenwichtsoefening die je als werkgever moet maken: hoe zorg je er voor dat zowel de cliënt als de medewerker zich tevreden en goed voelen? In mijn praktijk ben ik verhalen tegen


Een afweging die in vele situaties helpt om de balans naar een evenwicht te doen neigen is de volgende: of het nu gaat om de zorg voor je cliënten of je medewerkers, beide berusten op een visie. Een visie die vertrekt vanuit een set waarden. Aan welke kant van de balans je ook ingrijpt, ga altijd na of de visies en hun achterliggende waarden aan beide kanten van de balans met elkaar blijven sporen. Ieders eigenheid respecteren is een mooi voorbeeld van zo’n waarde. Je leest het vaak in een visietekst van een voorziening: “We ondersteunen jongeren en hun context met respect voor hun eigenheid”.

gekomen waarbij de balans tussen het welzijn van beide uit evenwicht geraakte. Twee voorbeelden: »»

»»

Een voorziening uit de gehandicaptenzorg moet haar aanbod verruimen. Want ze gaat nu ook kinderen met autisme spectrum en bijkomende gedragsproblemen begeleiden. Een nieuwe begeleidingsunit wordt in snel tempo opgericht. Een degelijke bijscholing van de medewerkers om met dat nieuwe doelpubliek te werken wordt in de meerjarenplanning opgenomen. In tussentijd moet een op-de-werkplek-ondersteuning vanuit het ortho-agogisch team volstaan om de begeleiders te helpen. Resultaat: een overvraagde orthoagoog en medewerkers die met de handen in de haren zitten omdat ze zich niet voldoende competent (en dus ook onveilig) voelen om met de kinderen om te gaan. De balans slaat wat door. Je werkt als werkgever een opvang en nazorgsysteem uit voor je medewerkers die met grensoverschrijdend gedrag werden geconfronteerd. Een opvangteam, een permanentieregeling, dienstrotatie, enz… Maar als je dan je urenbegroting opmaakt, merk je dat de bemanning van je leefgroepen op avonden en weekends en de uren voor individuele begeleiding serieus in het gedrang komen. Niet haalbaar dus. Want de balans slaat door naar de zorg voor je medewerkers.

Als je als medewerker een situatie aanklaagt an grensoverschrijdend gedrag van een jongere en je vervolgens te horen krijgt dat je er niet te zwaar moet aan tillen of het te persoonlijk moet opnemen, dan is er tussen de twee kanten van de balans een waardenconflict. En dat moet je proberen weg te werken, wil je de balans dichter bij een evenwicht brengen. Ik besef heel goed dat een perfect evenwicht nooit bereikt kan worden. Het zal altijd wel een pendelbeweging zijn, zolang je maar niet vergeet beide kanten even goed in het oog te houden.

Auteur en contactgegevens

Ivan Konovaloff, projectbeheerder bij Icoba P.a. VIVO vzw, Eolisgebouw, Sainctelettesquare 13-15, 1000 Brussel 02/227 59 86 [email protected] www.icoba.be. Ivan studeerde af als psycholoog aan de KULeuven in 1992. Hij ging meteen na afstuderen aan de slag als begeleider in de bijzondere jeugdbijstand. Hij deed dit tot 2005 bij verschillende werkgevers. Sinds februari 2005 werkt hij bij Icoba, Iedereen COmpetent in het Beheersen van Agressie, een initiatief dat het levenslicht zag in de schoot van het sociale fonds van de Vlaamse opvoedings- en huisvestingsinrichtingen. Dat als taak heeft voorzieningen te ondersteunen op het vlak van agressiebeheersing. Icoba is sinds 2013 een team van VIVO vzw. Tussen 2008 en 2010 volgde hij een basisopleiding tot preventieadviseur, met specialisatie psychosociale belasting op het werk.

Agora 09


De Icoba-brochures voor de medewerker en voor de beleidsmaker vind je op deze Icoba webpagina: http:// www.icoba.be/p5007 http://www.voeljegoedophetwerk.be/ http://respectophetwerk.be/ Vernieuwde VIGEZ campagne: hoofd.be/

Referenties

FOD werkgelegenheid, arbeid en sociaal overleg (2013). Gids voor de preventie van psychsociale risico’s op het werk. FOD werkgelegenheid, arbeid en sociaal overleg (2012). Reglementering van het welzijn op het werk: Wet en Codex over het welzijn op het werk en Algemeen Reglement voor de Arbeidsbescherming Stichting innovatie en arbeid (2012). Informatiedossier: Geweld door derden op het werk. Brussel: SERV

Interessante sites De juridische gids rond psychosociale risico’s op het werk vind je op: http://www.werk.belgie. be/publicationDefault.aspx?id=43108 De brochure: Gids voor de preventie vanpsychosociale risico’s op het werk vind je op: http://www.werk.belgie. be/publicationDefault.aspx?id=39970 Een handige flyer rond psychosociale risico’s op het werk vind je op: http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=42994 Op deze pagina, onder de titel Actiemiddelen voor de werknemer, B Interne procedure, Formele psychosociale interventie vind je een schematisch overzicht van de informele en formele interventie: http://www.werk. belgie.be/defaultTab.aspx?id=564

10 Agora

https://www.fitinje-

Zorg en zelfzorg in de hulpverlening Geen evidentie maar wel een mogelijkheid Reinhilde Maex | Daidalos vzw | Houthalen-Helchteren Annelies Mincke | vzw Jongerenbegeleiding-Informant | Gent Op een mooie herfstdag in oktober ontmoetten Annelies Mincke, eindredacteur van Agora, en Reinhilde Maex, teamcoördinator binnen vzw Daidalos, elkaar om het te hebben over zorg en zelfzorg van medewerkers binnen de jeugdhulp. Een thema dat zeer duidelijk ingebed is in de organisatie van Daidalos en waar alle medewerkers samen verantwoordelijkheid voor dragen. Dit artikel is een weerslag van dit gesprek en gaat in op hoe Daidalos naar zorg en zelfzorg kijkt en hoe men binnen hun werking rond deze thema’s aan de slag gaat.

»» »» »» »» »» »» »» »» »» »»

Huishoudelijk geweld tussen de ouders en minderjarige of tussen de ouders onderling; Seksueel grensoverschrijdend gedrag; Verwaarlozing van de minderjarige (veiligheid, hygiëne, …); Intimidatie door houding of dieren (vb. neerbuigendheid, manipulatie, denigreren, …); Verbale agressie; Blokkering van de uitgang (gijzeling, …); Wapenbezit (mes op zak, …); Maatschappelijke regelovertreding (criminele feiten bv. dealen, helen, …); Racistische/seksistische uitspraken; …

Om gezinnen te kunnen ondersteunen en begeleiden, moet je in de eerste plaats goed voor jezelf zorgen. Van preventie … We gaan niet afwachten tot er iets voorvalt om dan te kijken wat we kunnen doen. We dachten ook na over acties en aandachtspunten waar ieder kan op letten voordat ze op huisbezoek gaan. Preventieve richtlijnen die je kan hanteren ter voorbereiding op moeilijke situaties of om ervoor te zorgen dat je met een veiliger gevoel naar een gezin gaat.

Het veiligheidsondersteunend beleid

Het veiligheidsondersteunend beleid (VOB) van Daidalos is iets dat we doorheen de jaren sterk uitgewerkt hebben. De eerste versie dateert van 2006. Naar aanleiding van een incident in de sector, waarbij een opvoedster vermoord werd, kwam de focus van Zorginspectie sterk te liggen op veiligheid en preventie van agressie binnen onze werkcontext. We richtten binnen Daidalos een werkgroep op om rond deze thema’s stil te staan. We gingen op zoek naar de noden rond veiligheid, wat helpend en ondersteunend zou zijn, wat we al in huis hadden en waar we meer oog voor moesten hebben, … Zo kwam ons VOB tot stand. We kwamen tot een gedetailleerde en uitgebreide omschrijving van moeilijke hulpverleningssituaties en ernstige gebeurtenissen waarin je als begeleider kan terecht komen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

Enkele voorbeelden hiervan: »» »» »» »» »» »» »»

Je GSM meenemen; Aan collega’s laten weten waar je naartoe gaat; Kijken waar je jouw auto parkeert; Kijken waar je gaat zitten tijdens een huisbezoek; Je laten opbellen als je op voorhand weet dat het een moeilijk bezoek wordt; Moeilijke gesprekken laten doorgaan op dienst; …

…over reactie… Daarnaast staan ook de te volgen stappen omschreven, die je best doorloopt als de situatie zich voordoet. Wat doe je op het moment zelf binnen het gezin? Wat doe je hiermee binnen het team? Wat betekent dit naar beroepsgeheim, privacy, het juridisch kader, … toe? Enkele voorbeelden hiervan:

Agora

11

Zorg en zelfzorg in de hulpverlening

Acties binnen de organisatie Minimaal: »» »» »» »» »»

Bespreken met werkbegeleider; Informeren op team, intervisie; Duidelijke verslaggeving; Herstelbeleid; Registratie

Optioneel: Consult vragen aan VK/OCJ/andere diensten die gebonden zijn aan beroepsgeheim om situatie van de minderjarige mee in te schatten. Maatschappelijke grens en juridisch kader Geen juridisch gevolg aan geven, beroepsgeheim staat boven aangifteplicht. Zie samenwerkingsafspraken (Handelingsplan): afwegen of je de verwijzer/contactpersoon-aanmelder op de hoogte brengt. We geven de boodschap aan begeleiders dat hun veiligheid en bescherming belangrijk is. Dit kan betekenen dat je het gesprek voortijdig afbreekt en het huis verlaat. Als acties in het gezin staat omschreven: ’Als je het voor jezelf niet meer ok vindt, dan mag je het gesprek afbreken en zeggen dat je nu weggaat en volgende week terugkomt of eerst opnieuw telefonisch contact opneemt’. Door de situatie te verlaten, voorkom je dat situaties escaleren. In het licht van pre-

12 Agora

ventie kan het ook gebeuren dat je een gesprek niet laat doorgaan, omdat je voelt dat het slecht kan uitdraaien. We blijven wel aanklampend en we blijven op huisbezoek gaan. We benadrukken ook dat begeleiders steeds mogen bellen naar de werkbegeleider, de teamcoördinator of een collega. Wanneer medewerkers tijdens een huisbezoek geconfronteerd worden met bv. agressie of suïcide en ze willen graag even aftoetsen, back-up vragen, … dan kan dit altijd telefonisch. We willen niet de dag na een huisbezoek te horen krijgen “Ik wist niet wat te doen, maar wou niet bellen en je lastig vallen…”. Daar kunnen we natuurlijk niet zo veel mee. Begeleiders hebben zelf de verantwoordelijkheid om te bellen, niemand anders weet in welke situatie ze zitten. Dat is ook een onderdeel van zelfzorg.

De opmaak van ons beleid heeft ons doen stilstaan bij ‘Wat is voor ons echt over de grens?’. … tot herstel Met de invoering van het VOB zijn we ook gaan nadenken over herstel. Wanneer een begeleider een grensoverschrijdende situatie heeft meegemaakt vb. fysieke agressie, krijgt hij of zij sowieso binnen de 24 u een gesprek, hetzij


thuis of op de dienst. Er wordt bekeken of de begeleider in kwestie verder aan het werk kan, naar de dokter moet, …

moeilijke situaties voordoen. Maar de opmaak van dit beleid heeft ons wel doen stilstaan bij ‘Wat is voor ons echt over de grens?’.

Binnen de 14 dagen staat opnieuw een gesprek gepland, na een maand, na 2 maand, na 4 maand,… tot de medewerker aangeeft dat het ok is. Doorheen deze gesprekken staat herstel centraal. In eerste instantie betekent dit luisteren naar de beleving van de medewerker. Wanneer dit voldoende plaats gekregen heeft, vinden we het ook belangrijk om het gesprek te kunnen aangaan rond ‘hoe stond jij in die situatie?’ en ‘wat had jij misschien anders kunnen doen?’ of ‘hoe ga je proberen om dit te voorkomen?’. Stilstaan bij eigen aandeel dus en dit verder ontleden. Het vraagt tijd om afstand te kunnen nemen en terug te blikken naar. Anderzijds weten de begeleiders dat deze vragen gaan komen. Ze stappen bijna automatisch over op die reflecties; ‘Ik heb eens zitten nadenken over wat ik anders had kunnen doen…’. Dat is zeer mooi dat dit spontaan komt…en sommige medewerkers zitten hier te snel in en gaan aan zichzelf voorbij. We blijven bewaken dat de eigen ervaring, beleving en verwerking voldoende tijd krijgt.

Bij hulpverleners zie je dat veel zaken als vanzelfsprekend worden gezien. “Omgaan met moeilijke hulpverleningssituaties, dat is toch onze job?”. Wij vinden vanuit ons beleid dat we dit niet als evident mogen beschouwen.

Er spelen heel wat factoren mee waarom je graag komt werken en ik denk dat voor hulpverleners deze randvoorwaarden nog belangrijker zijn. Wanneer een collega slachtoffer is van grensoverschrijdend gedrag, heeft dit effecten op het hele team, o.a. verontwaardiging, vragen omtrent veiligheid …Dan gaan we op teamniveau aan de slag rond herstel. Op het eerstvolgende team of in een noodteam wordt er aandacht gegeven aan het incident. Er wordt stilgestaan bij de effecten van het incident op het geheel en op ieder teamlid. Een aantal vragen die gesteld kunnen worden: Wat doet dit met iedereen persoonlijk? Doet het iets met het team? Wat heeft ieder persoonlijk nodig, wat heeft het team hierin nodig? Zijn er afspraken nodig? Op welke manier kan het team ondersteunend, helpend zijn?

Over de grens als evidentie?

Ik hoor jullie al denken, komen ze daar dan zoveel moeilijke situaties tegen? Zeker niet… En we weten ook dat je met een beleid nooit kan voorkomen dat er zich nog

Als er zich moeilijke hulpverleningssituaties/ernstige gebeurtenissen voordoen, dan worden deze geregistreerd. Uit onze registratiecijfers blijkt dat er zich gemiddeld 3 moeilijke hulpverleningssituaties per week voordoen, in de hele organisatie. We moeten dit gezien ons aantal begeleidingen (+/- 100) niet overroepen. Maar anderzijds vinden we het wel van belang dat we dit blijven registreren… Dat we blijven aangeven dat we dit niet evident vinden. Er zijn nu eenmaal situaties die je niet moet toelaten, zoals fysiek geweld, of geïntimideerd worden, …

Een levend instrument

In 2006 zijn we gestart aan dit VOB. Doorheen het proces is iedereen meegenomen en ook bij nieuwe medewerkers spenderen we hier extra aandacht aan. Ons VOB wordt ervaren als een werkinstrument, een instrument dat ervoor zorgt dat de thema’s agressie, veiligheid, grenzen, zelfzorg en zorg voor personeel een levendige plaats heeft binnen onze organisatie. Het wordt ter hand genomen voor, tijdens en na moeilijke situaties. Het is ondertussen een lijvig document, maar begeleiders appreciëren dat alles uitgeschreven staat, dit maakt het voor hen ook duidelijk, men weet wat men kan verwachten en dat geeft rust. Het zorgt er voor dat er open in gesprek wordt gegaan, dat er uitgewisseld wordt rond wat agressie is en hoe mensen dit anders kunnen ervaren. Door het feit dat dit een centrale plaats heeft, vinden begeleiders het evidenter om hierover in gesprek te gaan. Het VOB is een vast item op elke teamvergadering. We stellen de open vraag ‘of er iets gebeurd is’. Medewerkers die iets hebben meegemaakt, kunnen dit dan delen met andere teamleden. Vaak is het niet de eerste keer dat je dit verhaal dan hoort, want zo’n zaken worden vrij snel besproken. Maar deze momenten geven aan collega’s de mogelijkheid om hierover verder in gesprek te gaan. Soms zeggen begeleiders

Agora 13


:”Jij hebt me verteld dat de situatie nog ok was voor jou, maar ik vind dat er toch wel over”. Dan krijgen we een uitwisseling onderling over elkaars grenzen en visie. Deze uitwisseling is zeer interessant en zorgt mee voor alertheid. Het VOB wordt regelmatig verder aangevuld met nieuwe en actuele thema’s. Naar aanleiding van een casus kwam het thema ‘loverboys en pooiers’ ter sprake. Hoe gaan we hiermee om? Wat vinden we hier moeilijk aan? De richtlijnen die hieruit naar voor komen, worden dan toegevoegd aan het VOB. Zo werd ook ons alcohol- en drugbeleid hierin geïntegreerd.

»»

»»

Samen voor zelfzorg

Het VOB hebben we samen uitgewerkt. En dat ‘samen’ en gedeelde verantwoordelijkheid vinden we van groot belang als het gaat over de thema’s ‘zorg voor personeel’ en ‘zelfzorg’. Het is één van de opdrachten van een organisatie om bezig te zijn met zorg voor zijn medewerkers. Daarnaast verwachten we dat medewerkers ook oog hebben voor hun mogelijkheden en grenzen. We dragen als organisatie samen die verantwoordelijkheid, samen pakken we die dingen aan.

»»

casussen, waar ze meer één op één vragen kunnen bespreken. Als een werkbegeleider voelt dat een begeleider zich niet helemaal goed in z’n vel voelt, zal hij dit in gesprek brengen met de begeleider in kwestie. In supervisie kijken we over de casussen heen naar de ‘werkzorg’ van de begeleiders. Wat zijn terugkerende patronen? Wat zijn herkenbare thema’s die hen uit evenwicht brengen? Waar liggen hun krachten, waar halen ze energie uit? Waar verliezen ze energie en welke mogelijkheden zijn er om dit om te buigen? Afhankelijk van de werkvorm (om de 6 weken, indien nodig of minimaal halfjaarlijks) zijn er opvolgingsgesprekken. Hierbij zoomen we in op de persoon van de begeleider, hoe ze zich voelen binnen de organisatie en binnen het team. Hoe kijken ze naar hun takenpakket? Hoe staat het met hun draagkracht, draaglast en balans tussen werk en privé? Verder kan iedereen terecht bij de interne preventieadviseur, omtrent veiligheid, gezondheid en welzijn ( burn-out) op het werk. Met de arbeidsgeneesheer onderhouden we ook een goede samenwerking. Indien mensen nood hebben aan een langere opvolging door een extern iemand, dan is externe coaching een extra mogelijkheid.

De organisatie De organisatie zorgt voor een duidelijke visie: welke plaats krijgt zorg in de organisatie, op welke manieren, wie doet wat, …

»»

Enkele voorbeelden van de manier waarop we dit ingebed hebben in onze organisatie:

Wij horen onze mensen heel vaak zeggen: “Ik wil hier kunnen thuiskomen. We hebben een zware job, we doen die heel graag, maar gene zever hier op de werkvloer”.

»»

»»

»»

Elk moment dat een team samen rond tafel zit, is er ruimte voor ‘een rondje’. Hierin kunnen medewerkers vertellen over iets waarmee ze vast zitten, iets dat op de voorgrond staat, iets dat hen van het hart moet… Het maakt niet uit of het privé- of werk gerelateerd is. Elke week is er een intervisiemoment met het team. Begeleiders krijgen de mogelijkheid om te komen met vragen, problemen, twijfels, moeilijkheden, … waarmee ze geconfronteerd worden in de gezinnen. Het gesprek situeert zich vooral op casusniveau. Er wordt op zoek gegaan naar hoe de begeleider de volgende keer weer verder aan de slag kan. We hebben sinds vorig jaar ook het systeem van ‘werkbegeleiding’ doorgevoerd. Een werkbegeleider volgt begeleiders op in een aantal

14 Agora

De medewerker Er zijn binnen onze organisatie voor medewerkers dus heel wat mogelijkheden en fora om met signalen te komen. Bij elke medewerker gaan we kijken wat hij of zij nodig heeft en wat ondersteunend kan zijn. Het is nodig dat medewerkers hierin hun verantwoordelijkheid opnemen en met zaken komen. Je kan als medewerker niet blijven klagen of zagen. Jezelf de vraag durven stellen: ’Wat kan ik zelf doen?’ is een must. Het komt overeen met de manier waarop ze zelf in gezinnen aan de slag gaan, waar ze de boodschap geven ‘Je hebt alleen invloed op je eigen handelen, wat ga je daarmee doen?’. Dat is niet anders voor begelei-


thema en zal dit ook een thema blijven. Van belang hierin is om het thema samen vast te houden zodat, wanneer het nodig is, het makkelijk terug op tafel kan komen. Bij jonge en startende medewerkers vraagt dit extra aandacht. Je kent hen nog niet zo goed en weet dus ook niet wanneer ze komen met een zorg, wanneer ze aan de alarmbel trekken. Komen ze dan net op tijd of misschien al net iets te laat?

Back to basics

Zorg voor personeel gaat natuurlijk niet alleen over het takenpakket en de job inhoud van mensen, het gaat ook over de arbeidsomstandigheden, de arbeidsverhoudingen, de arbeidsvoorwaarden (cf. 5A’s artikel ICOBA).

ders in moeilijke situaties. Stilstaan bij jezelf en je eigen aandeel. Je grenzen kennen, eigen leerpunten aanhalen, eigen aandeel zien, eigen zorgen delen, aan zelfontwikkeling doen, … zijn acties en vaardigheden die geformuleerd zijn in de kerncompetenties van de vzw, nl. open zijn, relatiebesef, verantwoordelijkheid en deskundigheid. Dit zijn basisverwachtingen voor alle medewerkers om aan de slag te kunnen gaan binnen Daidalos. Om met medewerkers hierover in gesprek te gaan, gebruiken we de methodieken die ze ook toepassen binnen hun begeleidingswerk: duplopoppen, kwaliteitskaarten, kernkwadranten , basisbehoeften, helpende gedachten, … Het doet hen nadenken over hoe ze zich voelen, wat hun krachten zijn, waar hun valkuilen zitten, … Door het gebruik van deze methodieken leggen we een belangrijke link tussen de zorg voor zichzelf en de zorg voor gezinnen. Om gezinnen te kunnen ondersteunen en begeleiden, moet je in de eerste plaats goed voor jezelf zorgen. Wat begeleiders aan ondersteuning en opvolging i.f.v. zorg nodig hebben, is natuurlijk zeer individueel. We zien wel enkele rode draden. Het werken rond grenzen en afstand/nabijheid staat centraal. Vanuit het aanklampend werken, doelgericht werken, niet vrijblijvende hulpverlening, zijn dit evidente thema’s. Heel betrokken en geëngageerde medewerkers help je kijken naar hun grenzen en naar het belang van afstand houden. Voor sommige begeleiders is dit een

We zijn nu bv. sinds kort verhuisd naar een andere locatie. Op zich wel leuk om naar een nieuwbouw te verhuizen, maar voor een aantal mensen betekent dit een verdubbeling van het woon-werkverkeer. We vinden het belangrijk dat medewerkers ons dit signaal geven. Dit is een nieuwe situatie, waar ze zelf niet helemaal voor gekozen hebben en waarvan ze wel een aantal gevolgen ondervinden. We gaan samen in gesprek en bekijken wat eventueel bijgestuurd kan worden zodat het ook voor hen aanvaardbaar wordt. Hoe kunnen we bv. flexibeler omgaan met verplaatsingen, door medewerkers rechtstreeks van thuis op huisbezoek te laten gaan. We zoeken naar oplossingen, die natuurlijk binnen het wettelijk en financieel kader haalbaar zijn.

Bij jonge en startende medewerkers vraagt dit extra aandacht. Je kent hen nog niet zo goed en weet dus ook niet wanneer ze komen met een zorg. Komen ze dan net op tijd of misschien al net iets te laat? Enkele andere voorbeelden: We promoten dat medewerkers met de fiets komen werken. Er is gezorgd voor een douche. We kregen een aantal jaren geleden enkele signalen rond het gebruik van de eigen auto voor dienstverplaatsingen en dat dit toch niet zo evident is. We hebben vervolgens enkele dienstwagens aangeschaft, om hierin tegemoet te komen. Dit valt ook onder zorg voor personeel.

Agora 15


Maar bovenal gaat het over medewerkers die op het werk toekomen en zich opgevangen of gedragen voelen. Wij horen onze mensen heel vaak zeggen: “Ik wil hier kunnen thuiskomen. We hebben een zware job, we doen die heel graag, maar gene zever hier op de werkvloer”. En wat mensen nodig hebben om zich thuis te kunnen voelen, zit hem vaak in kleine verschillende dingen. Voor de één is dit een comfortabele stoel, voor de andere een tas koffie ’s ochtends. Dingen waar je als organisatie veel kan aan doen. Op zoek gaan naar manieren om ervoor te zorgen dat mensen zich hier goed voelen. Er spelen heel wat factoren mee waarom je graag komt werken en ik denk dat voor hulpverleners deze randvoorwaarden nog belangrijker zijn. Als teamcoördinator heb je hierin ook een belangrijke rol. Hoe je met een team aan de slag gaat, is mee bepalend voor hoe mensen zich voelen. Jezelf als coördinator ook kwetsbaar durven opstellen, met je zorgen durven komen… Naast alle structurele zaken, die ik hier boven heb opgesomd, zijn ook de informele momenten belangrijk: eens binnen springen, vragen hoe het is, je deur die open staat, tijd maken voor een babbel, … Zijn onze medewerkers dan altijd content en tevreden? Nee hoor, er zijn wel altijd dingen waarvan ze vinden dat het beter of anders kan. En dat mag ook. Maar de open communicatie die we nu hebben, zorgt ervoor dat we hierover blijvend in gesprek kunnen gaan.

Auteurs en contactgegevens

Reinhilde Maex is teamcoördinator binnen Daidalos vzw. Daidalos vzw Oudstrijderslaan 44E 3530 Houthalen-Helchteren www.daidalosvzw.be [email protected] Annelies Mincke is stafmedewerker bij vzw Jongerenbegeleiding-Informant en eindredacteur van het tijdschrift Agora. vzw Jongerenbegeleiding-Informant (Jo-In) Stapelplein 32, 9000 Gent 0490/44.65.27 www.jo-in.be [email protected]

16 Agora

Putain, het is soms hard! Ann Clé | Cachet vzw | Brussel

Vinden jullie dat opvoeders het mogen laten merken als ze een lastige dag hebben? Of laten ze hun slecht humeur maar beter thuis? Jessica: “Ik vind dat ze wel mogen laten merken dat het hun dagje niet is, maar niet zodanig dat de kinderen er last van hebben. En wat ze zeker niet mogen doen, is hun humeur uitwerken op de gasten. Soms komt er wel eens iemand toe met een rothumeur, en loopt hij de hele dag op iedereen te zeuren en te roepen, zonder reden. Dan is het beter dat ze gewoon efkes zeggen: ‘Het is mijn dag niet, maar ik ga toch mijn best doen’. Uiteindelijk doen wij dat ook de hele tijd, dus een opvoeder moet dat ook maar kunnen. Ze mogen ons gerust vragen dat wij dan wat kalmer of rustiger zijn die dag.” 3 september 2015. Het schooljaar is net weer gestart, de Duivels spelen tegen Bosnië, het nazomert in Brussel. Bij Cachet vzw is het een drukte van jewelste: Kris grilt panini’s, Sam bereidt een sollicitatiegesprek voor, Jozefien legt haar blonde lokken in de plooi. Tijdens het eten wordt gelachen en bijgepraat en klinkt met tussenpozen de deurbel. Steeds meer jongeren schuiven aan tafel. Ze komen uit Brussel, Antwerpen, Mechelen, … en hebben allemaal ervaring in de jeugdhulpverlening. Om 19u zijn we met 9: een gevarieerd groepje jongeren tussen 13 en 21 jaar. Vanavond hebben we het over de job van begeleider in de jeugdhulp en proberen we ons in te leven in de rol van opvoeder. Verschillende thema’s passeren de revue: van emoties tot burn-outs, en hoe die te voorkomen. In het midden van de tafel ligt een stapeltje kaartjes met vragen om het gesprek op gang te brengen. Maar die blijken niet echt nodig. Dit artikel geeft een resumé van de avond: een overzicht van de meest relevante en frappante uitspraken, in alle openheid en zonder interpretatie, oordeel of besluit. We laten de woorden voor zich spreken. De fictieve namen kozen de jongeren zelf, en uiteraard kregen ook de begeleiders waarover sprake in de tekst, een andere naam.

“Ja, wij vertellen ook ons hele leven aan hen, dus ik vind ook dat dat van twee kanten mag komen.”

Persoonlijke dingen delen, dat geeft vertrouwen. En wanneer je als begeleider iets geeft, dan geeft de ander ook iets terug. Sam: “Ik heb al eens meegemaakt dat een begeleider zei: ‘Ik heb echt geen zin om te praten vandaag’. Gewoon, omdat die slecht gezind was. Hij wilde efkes niks zeggen (...). Voor mij was dat OK eigenlijk, geen probleem. Je weet dat je zelf ook wel eens van die dagen hebt.” Lyndsey: “Als ik van school kom bijvoorbeeld, dan moet niemand tegen mij komen praten, want dan kan ik wel ontploffen. Maar als ik dan efkes kan relaxen, als ze mij efkes gewoon gerust laten, dan ben ik daarna al rap terug OK. En zo hebben sommige opvoeders misschien ook een ochtendhumeur of weetikveel.” En als het meer is dan gewoon een slecht humeur, als de begeleider bijvoorbeeld ruzie heeft gehad met zijn lief of echt een probleem heeft waar hij over piekert, vind je dat hij dat kan vertellen, of houdt hij die problemen beter voor zichzelf? Sam: “Ja, het is misschien wel goed dat ge als begeleider sommige dingen vertelt. Ik ga nu niet zeggen dat ze echt heel persoonlijke dingen moeten vertellen, en ook niet zomaar aan iedereen. Maar van je individuele begeleider (IB) verwacht je toch dat die ook iets vertelt over zijn leven. Persoonlijke dingen delen, dat geeft vertrouwen. En wanneer je als begeleider iets

Agora 17

Putain, het is soms hard!

geeft, dan geeft de ander iets terug natuurlijk. Dat is altijd zo.” Enis: “Wij vertellen ook ons hele leven aan hen, dus ik vind ook dat dat van twee kanten mag komen. Maar dat betekent niet dat ik alles van hen wil weten.” Mike: “De relatieproblemen of seksproblemen van mijn IB wil ik wel weten, maar meer niet.” (gelach) “Nee, serieus nu. Soms is het goed om erover te praten, maar het hangt er ook vanaf hoe persoonlijk het is…. Als een begeleider mij zegt: ‘Mijn vriendin heeft mij bedrogen’. Non merci, dat kan mij niet boeien! Maar andere dingen misschien wel.” Alicia: “Ik denk dat ze ook goed moeten nadenken over aan wie ze zo’n gevoeligere dingen vertellen. Als ze je nog niet goed kennen, dan weten ze ook niet of jij daarmee te vertrouwen bent. Daar kan je je wel in mispakken.” Atos: “Want ja, je kan begeleiders echt kloten met hun zwakke kanten, als je iets weet van hen waarover ze zich schamen ofzo... Da’s hun eigen schuld: zij vertellen soms ook dingen verder over ons.” Lyndsey: “En bij jonge kinderen moet je ook nog wat opletten wat je vertelt. Op je 7 jaar ben je nog te klein om alles te kunnen begrijpen.”

Ik heb altijd een begeleider gewild die zich goed kan inleven. Iemand die ‘geraakt’ wordt als je uw verhaal vertelt. Jessica: “Maar als je een goede band hebt met je opvoeder en je kan het plaatsen, je bent daar rijp genoeg voor, dan is het goed dat ze soms eens iets vertellen over hun persoonlijk leven denk ik. Maar niet alles. Ze moeten niet heel hun verhaal doen bij de gasten he. Dat doen ze beter bij hun collega’s, als ze tenminste een goede band hebben. Mijn begeleidsters vertellen mij soms wel dingen van thuis maar nooit echt héél privé. Een voorbeeld? Stel dat de vader van één van de opvoeders is overleden, dan gaan ze dat wel aan ons vertellen. Dat mogen wij wel weten, en dat vind ik niet meer dan normaal.”

18 Agora

Jaqueline: “Ik vind het ook wel goed om dingen uit hun leven te weten. Ik denk nu bijvoorbeeld aan Ruben, een vroegere opvoeder van mij. Ik vroeg altijd aan hem: ‘Wanneer ga je nu eindelijk kinderen maken?’ En hij heeft mij dan eens verteld dat dat niet lukte. Tja, dat is ook een probleem he. Ik vond dat wel goed dat hij dat toen vertelde. Ik heb hem daar ook nooit mee gepest ofzo... Ook als ze gingen trouwen, dan vertelde hij dat. Zo’n plezante dingen dat mogen ze ook vertellen he. Het moet niet altijd hun miserie zijn.”

“Het is normaal dat je niet overal tegen kan.” Als jullie zelf iets gevoeligs over jullie leven vertellen aan de opvoeders, wil je dan dat ze daardoor geraakt worden? Of is dat niet echt professioneel? Jozefien: “Ik had zo’n begeleider en die probeerde altijd te lachen, maar toen ik mijn leven aan haar vertelde, dan begon zij opeens te wenen. Daardoor moest ik ook wenen. Dat maakte mij gewoon down dat zij haar gevoelens zo fel toonde. Zij was zoals ik: veel te gevoelig. En haar reactie maakte mij nog veel droeviger. Dus nee, ik vind niet dat ze altijd hun gevoelens moeten tonen. Mike: “Ik heb net altijd een begeleider gewild die zich goed kan inleven. Daarmee bedoel ik dat, als je uw verhaal vertelt, dat ze toch min of meer emotioneel worden. Niet dat ze moeten beginnen bleiten he, dat nu ook weer niet, maar dat ze toch op een of andere manier ‘geraakt’ worden als je uw verhaal aan hen vertelt.”


Enis: “Ja ik heb dat ook altijd gewild, zo iemand die mededogen heeft, of hoe noem je dat?” Mike: “Medelijden niet he, dat wil ik sowieso niet, maar wel, tja, begrip ofzo.” Atos: “Daarom wou ik altijd een IB die ook zelf in een instelling heeft gezeten. Want ge kunt u niet voorstellen hoe dat is als je het niet zelf hebt meegemaakt. Allez je kunt u dat wel voorstellen maar het is toch helemaal anders dan. Ik wil liever iemand die zelf problemen heeft gehad dan iemand die er enkel over heeft geleerd maar er eigenlijk niets van kent.” Zouden jullie zelf goede opvoeders zijn? Wat lijkt je het moeilijkste aan de job? Jaqueline: “Ha, ik weet dat ik een goede begeleidster zal zijn. Want ik studeer daar nu zelf ook voor. Ik heb de ervaring én ik volg de studies, dat is allebei belangrijk volgens mij. Maar ik denk wel dat ik het moeilijk zou hebben later als ik kritiek zou krijgen. Of als ze bijvoorbeeld zeggen: ‘Ge zijt dik’. Dan zou ik het wel moeilijk krijgen, of uit mijn krammen schieten. Ik ben ook nog een mens met gevoelens he, en je moet niet alles zomaar pikken van de gasten ook niet. Want soms zijn wij zelf wel grof…”

dat lijkt me heel moeilijk. Maar ik wil wel opvoedster worden. Als je zelf uit een instelling komt, dat kan goed zijn, maar ze kunnen dat ook wel tegen u gebruiken.” Jaqueline: “Ja, daar moet je sterk genoeg voor zijn!”

Je hebt de echte begeleidsters en je hebt de begeleidsters die zich proberen op te stellen als een opvoeder, die het volgens de ‘boekskes’ doen. Mike: “Als je ermee kunt omgaan, met uw eigen verhaal, dan is dat goed. Als je uw eigen ervaringen kunt vertellen zonder er zelf droevig van te worden, dan is dat geen probleem. Maar als je u er niet goed bij voelt, dan moet je daar niet over praten he, over wat je zelf hebt meegemaakt. Dat geldt voor iedereen.” Jozefien: “Ik ben echt kei gevoelig dus ik zou dat echt nooit kunnen om opvoeder te zijn. Ik zou echt de hele tijd zitten wenen. Nee, ik ben echt té emotioneel en dat is niet goed.” Is dat erg, als een opvoeder moet wenen? Vind je dat een teken van zwakte?

Enis: “Ik zou het moeilijk vinden om autoritair te zijn, en dat moet soms wel. “

(Instemmend) “Nee, dat vind ik niet”; “Nee, het zijn ook maar mensen he”.

Mike: “Ge wilt soms niet maar ge moet soms autoritair zijn...”

Lindsey: “Nee want als je alles opkropt, dan kan dat op een dag ontploffen, in de leefgroep of misschien bij hun eigen kinderen.”

Atos: “Ik zou teveel medelijden hebben om een goede opvoeder te kunnen zijn denk ik. Ik zou mezelf in de plaats van de gasten zetten en dan zou ik alle regels breken denk ik, om alles te kunnen doen voor die jongeren. Ik ga dat nooit kunnen, ik ga nooit opvoeder worden, dat weet ik zo.” Lindsey: “Ik zou het moeilijk vinden, moesten jongeren van mij te weten komen dat ik zelf in een instelling heb gezeten en dat ze dan ineens gevoelige dingen van mij zouden weten of vragen (...). Daar heb ik misschien wel wat schrik van, dat ik dan misschien wel instort, dat er van mijn hele moreel dan niks meer zou overschieten. Ik ben een gevoelig persoon dus geestelijk kan dat wel zwaar zijn. Ik zou dan denken van: ‘Oei, hij heeft misschien wel gelijk’ maar ik mag dat dan niet tonen en

Agora 19


Jessica: “Ik vind het normaal dat ze soms ook tranen hebben. Ik heb ooit de gevoelige plek van mijn aandachtsopvoedster geraakt. Zij is echt heel vriendelijk voor mij maar op een bepaald moment was ik kei boos op haar. Ik ben toen ook agressief geweest. Zij is dan weggegaan om te gaan wenen, terwijl ze normaal bijna nooit moet wenen. Na een tijdje is ze dan naar boven gekomen, naar mijn kamer. Ik zat daar zo mijn tanden te poetsen en zij ging op mijn bed zitten. Ze heeft mij toen verteld over wat ze voelde enzo, en dat vond ik wel leuk. Leuk is niet echt het woord maar je weet wat ik bedoel.” Jaqueline: “Het is zeker niet altijd de schuld van de begeleiders dat ze moeten wenen ofzo. Soms zoeken de jongeren het ook zelf. Het is normaal dat je niet overal tegen kan.”

Bij ons in de voorziening verzwijgen ze eigenlijk heel veel. Dan komt er plots iemand niet meer werken en dan stellen wij heel veel vragen. “Ik denk dat je soms bijna gaat zoeken naar hun gevoelens, om eens de échte mens te zien en geen robot die voor u staat.” Hebben jullie ooit al eens bewust een begeleider gekwetst of uitgedaagd? Sam: “Ik heb eigenlijk nooit een begeleider gekwetst. Ik ben een hele brave.” Atos: “Ja, ik wel. Ik heb dat één keer met Lieve gedaan. Die had mij verteld dat ze pas ontmaagd was toen ze al in de twintig was. Toen ik daarna ruzie had met haar, heb ik gezegd: ‘Ik kan wel begrijpen dat gij zo laat pas ontmaagd zijt, gij zijt zo lelijk, niemand wilde u’. Echt waar, dat heb ik gezegd. En zij was toen kei boos natuurlijk en heel hard aan het wenen enzo.” Mike: “Ik ken ook zo een opvoedster die eens iets heel gênants heeft gezegd, en dat gebruiken wij nog altijd tegen haar. En mag ik nog eens iets zeggen? Vrouwelijke begeleiders he, die kunnen heel moeilijk de mannelijke gasten aan. Waarom? Als wij lastig worden gaan

20 Agora

wij vrouwen uitschelden. En wij kennen hun zwakke plekken. En dan worden ze gek.” Atos: “Ofwel zeggen we dat ze dik zijn, ofwel dat ze lelijk zijn (...). Putain, ge weet niet hoe hard ik Lieve vroeger heb uitgescholden. Ik heb zo gezegd tegen haar: “Ik weet perfect hoe uw leven eruitzag toen ge jong waart. Jij bent sowieso kei hard gepest geweest vroeger, ge hebt waarschijnlijk nooit vrienden gehad. En ge hebt zeker kei hard moeten werken om te staan waar ge nu staat, in deze stomme job van u!” Pfoew, ze is naar de bureau moeten gaan, ze heeft de deur op slot gedaan en ze heeft gewoon de hele avond geweend. Ja, putain, het is soms hard”. En waarom doe je dat dan? Doen jullie dat bij iedere opvoeder, zo pesten tot ze breken? Alicia: “Ik vind dat ze het soms zelf zoeken. Ik had zelf eens iets verteld tegen een opvoedster dat ze aan niemand mocht doorvertellen. Maar zij heeft dat niet voor zich kunnen houden, ik weet niet waarom. En toen heb ik ook verschillende dingen verteld die ik over haar wist, dingen over haar gezin enzo. Toen was zij ook aan het wenen. Maar ik deed dat ook omdat ik niet hou van die mevrouw. Ik ben gewoon zo: als ik iemand niet graag heb dan zal ik er alles voor doen om die weg te krijgen.” Mike: “En je hebt altijd van die nieuwe begeleiders die er niets van kennen, ‘mama’s-kindjes’ zal ik maar zeggen, die heel hard verwend werden vroeger en dan in een instelling komen werken. Hen ga je nog meer gaan treiteren omdat je zoiets hebt van: ‘Ze hebben het gewoon uit de boekjes geleerd’.” Mike: “En het is niet alleen daardoor. Het is ook puur omdat ze niet weten hoe ze met ons moeten omgaan. We, of toch de meesten die in instellingen zitten, hebben rare dingen meegemaakt. En dan komt er nog een begeleidster bij die haar zegje wilt komen doen terwijl wij veel meer hebben meegemaakt dan zij in heel haar fucking leven.” Atos: “Maar je hebt een verschil in begeleidsters: ge hebt de echte begeleidsters en ge hebt de begeleidsters die zich zo proberen op te stellen als een opvoeder, die het volgens de boekskes doen. En die begeleidsters die dat doen, dat klikt niet en daarom gaan we die beginnen uitschelden. De hele tijd stellen


ze zich zo heel afstandelijk op, maar als je dan begint te schelden, dan gaan ze wél gevoelens hebben.... Dat is raar, als je u altijd zo onkwetsbaar opstelt. Ik denk dat je soms bijna gaat zoeken naar hun gevoelens, om eens de echte mens te zien en geen robot die voor u staat.”

“Als je een band hebt met een opvoeder en ineens is die er niet meer, dan wil je wel weten wat er scheelt.”

Ik denk dat ze zich soms te goed voelen om hulp te zoeken omdat ze denken dat ze dat niet nodig hebben. Want zij zijn de hulpverleners. Soms komen opvoeders een tijdje niet meer werken, als ze een moeilijke periode hebben, of persoonlijke problemen. Wat vinden jullie daarvan? (Door elkaar) “Vanaf je een burn-out hebt, vanaf je in de put zit, ... Als je niet meer jezelf bent, dan kom je beter niet werken.” Alicia: “Ja, vanaf het een tijdje duurt dat je je slecht voelt, zo’n drie, vier dagen ... Dan blijf je beter thuis.”

een opvoeder en ineens is die er niet meer, dan wil je wel weten wat er scheelt.” Enis: “Bij mij bijvoorbeeld werd er een begeleidster in elkaar geslagen door één van de jongeren en ze is dan, ja toch wel enkele maanden ofzo, niet meer komen werken. Ze is wel teruggekomen, maar ze is nu wel een beetje bang. Toch probeert ze te doen alsof er niets is gebeurd terwijl ik denk dat ze er beter wel over zou praten… Misschien niet in de groep, maar wel met de gasten apart. Krijgen jullie graag wat uitleg als een opvoeder voor langere tijd thuis blijft? Lindsey: “Ja, ik wel. Ik zal daar dan wel hard mee inzitten, als ik weet dat het niet goed gaat met een opvoeder die ik graag heb, maar het is toch beter dat ze er iets over zeggen. Ze kunnen moeilijk zeggen: ‘Ze is op vakantie’.” Jessica: “Ja, maar wij moeten niet alles weten. Soms kan dat ook gevoelig liggen en dan kunnen ze ook bijvoorbeeld zeggen: ‘Ja, er is een probleem, maar ze zal daar later zelf wel over vertellen als ze dat wil’.” Alicia: “Ja, ik zou dat ook wel willen weten waarom mijn opvoeder een tijd niet komt werken. Mijn opvoeder gaat nu voor twee weken weg, maar ze gaat gelukkig gewoon op vakantie.” (Gelach)

Sam: “Als je mentaal niet in orde bent, dan kunt ge echt niet in de leefgroep staan. Ik heb zo efkes stage gedaan en ik heb dat gezien bij iemand. Die had thuis problemen en die zat er echt wel onderdoor en die moest op ziekenverlof omdat die zijn werk echt niet meer kon doen. Dat is wel belangrijk: Eén, dat je de mentale druk aankunt, en twee, dat je thuis zelf niet teveel problemen hebt.” Lindsey: “Bij ons is er ook eens een begeleidster twee weken thuis gebleven omdat ze problemen had. Ze hadden toen tegen ons gezegd dat ze efkes niet kon komen werken omdat ze niet goed in haar vel zat.” Jessica: “Bij ons verzwijgen ze eigenlijk heel veel. Dan komt er plots iemand niet meer werken en dan stellen wij heel veel vragen. Maar soms duurt het heel lang voor ze terugkomen, en dan is het toch beter om er iets over te zeggen. Ik bedoel: als je een band hebt met Roman

Agora 21


“Ik denk dat ze zich soms te goed voelen om hulp te zoeken omdat ze denken dat ze dat niet nodig hebben. Want zij zijn de hulpverleners.” Hebben jullie een idee hoe begeleiders kunnen voorkomen dat ze zich zo slecht voelen bij hun werk dat ze moeten thuis blijven? Enis: “Als ze voelen dat ze het niet meer aankunnen, dan stoppen ze er gewoon mee, maar dat is ook niet altijd een oplossing.” Jessica: “Ik vind: als ze problemen hebben, dan moeten ze daar eerst en vooral aan werken. En dat is moeilijk als opvoeder, want je werkt dan nog eens met kinderen en jongeren met problemen. Ik denk dat je daar wel van in de war kunt geraken.” Sam: “Ik vind dat ze heel alert moeten zijn voor hun eigen gevoelens, en dus niet wachten tot ze een burn-out hebben vooraleer ze er iets aan doen. Vanaf ze beginnen te merken dat ze overdreven prikkelbaar worden, dan moeten ze daar toch bij stilstaan vind ik.” Jessica: “Eigenlijk zouden gasten dat ook mogen zeggen tegen bijvoorbeeld de hoofdopvoeder, als ze merken dat één van de opvoeders veel te streng wordt, of altijd kwaad is ofzo. Ik vind dat wij zelf zo’n dingen mogen melden, want wij voelen dat aan en hebben er ook last van.”

Jessica: “Dans kan ook helpen om u af te reageren op uw eigen manier, op een fysieke manier.” Sam: “Of je kan voetbalsupporter worden, daar kan je u ook in afreageren.” (gelach) Sam: “Maar soms is er meer nodig denk ik. Het zou niet slecht zijn dat ze wat rapper naar een therapeut zouden gaan. Maar ik denk dat ze zich soms te goed voelen om hulp te zoeken omdat ze denken dat ze dat niet nodig hebben. Want zij zijn de hulpverleners.” Enis: “Ik vind dat ze gratis hulp moeten krijgen van psychologen ofzo.” Mike: “Maar ze moeten vooral ook elkaar steunen. Zelf met de collega’s erover praten, of met de baas, en daarna desnoods met een psycholoog of met wie dan ook die daar geschikt voor is.” Is er nog iets dat je begeleiders zou willen aanraden of meegeven? Alicia: “Wees niet te kwetsbaar want dan kunnen ze met u spelen.” Sam: “Maar ook niet te sterk want dan ben je te bazig.” Sam: “En zet mijn telefoonnummer maar bij het artikel. Dan kunnen ze mij altijd bellen. Ik ben een goede psycholoog, bij mij kunnen ze altijd terecht.” (gelach)

Sam: “Ja, zeker! Dat vind ik ook.”


Enis: “Maar begeleiders hebben ook wel collega’s, dus die hebben wel mensen rondom hen ... En iedereen heeft soms wel hulp en steun nodig, dus begeleiders zeker ook.”

Ann Clé is mede-oprichter en bestuurder van Cachet vzw. Ze werkt als onderzoeker aan de Vrije Universiteit Brussel

Zijn er nog andere zaken waar jullie aan denken? Andere dingen die ervoor kunnen zorgen dat begeleiders steviger staan en hun job met plezier kunnen blijven doen? Alicia: “Naar de Zumbales gaan? Ja, dat is toch ook een manier om kalm te worden, en u af te reageren... Of boksen?”

22 Agora

Cachet vzw Steenkoolkaai 9 1000 Brussel 02 219 68 28 [email protected] www.facebook.com/cachetvzw www.cachetvzw.be

Zelfzorg en leiderschap Hebben leiders dit wel nodig? Rudy Dobbelaere | HR Consultant R.R.&D. | Brugge

Is het geen contradictie om in te zoomen op de verhouding tussen leiderschap aan de ene kant en voldoende voor zichzelf zorg dragen aan de andere kant. Zijn leiders er niet juist voor om hun medewerkers te ondersteunen en dusdanige randvoorwaarden te creëren dat ze zowel voor zichzelf als voor de organisatie optimaal kunnen functioneren? Zijn zij niet het luisterend oor voor de moeilijkheden van anderen? Zij moeten toch de bakens uitzetten en zijn de gids voor de tocht die medewerkers te gaan hebben? Het antwoord op bovenstaande vragen is duidelijk: ook leiders zijn mensen, ook zij zijn geen onuitputtelijk vat van mogelijkheden, ook zij hebben hun grenzen, ook zij hebben een beperkte draagkracht, ook zij hebben nood aan steun. We bespreken in een kort bestek een aantal aandachtspunten om tot bruikbare suggesties te komen. We laten ons inspireren door het model van ‘De gouden Cirkel’ van Sinek. Hij maakt daarin een onderscheid tussen drie lagen: het waarom, het hoe en het wat en legt de nadruk op de dieperliggende missie die aan de grondslag ligt van ons handelen.

De Gouden cirkel van Sinek

Waarom doen we het? In een ideale situatie gaan we uit van de eenvoudige stelling dat iemand weet waarom hij voor een bepaalde functie kiest. Als we die redenering doortrekken weten leiders waarom ze zich aangetrokken voelen om die functie op te nemen.

De omstandigheden waarin mensen doorstromen naar een leidinggevende functie zijn echter niet altijd zo ideaal, waardoor de kans en de mogelijkheid om bij de diepere drijfveren, loopbaanwaarden en basiscompetenties stil te staan vaak ontbreken. Neem nu het voorbeeld van een medewerker die spontaan doorgroeit van een staf- naar een leidinggevende functie. In zo’n situaties is het risico vaak dat er te weinig aandacht gaat naar dieperliggende motieven en drijfveren.

Leiderschap is meer een kwestie van zijn dan van doen. Het is Sinek die in zijn model van ‘De gouden cirkel’ expliciet wijst op de impact van de dieperliggende waarden en persoonlijke drijfveren. Dicht bij de eigen opvattingen en visie als leidinggevende kunnen functioneren, is een inspiratiebron om met medewerkers tot verbinding te komen en leidt tot arbeidstevredenheid. Goed getrainde managers bieden in die optiek wel garanties dat zij degelijk zorg dragen voor de organisatie. Denk aan het Franse woord ‘faire le ménage’ wat vrij vertaalt zoveel betekent als ‘het huishouden doen’. Zij beroepen zich op plannings- en opvolgingsmethoden die hen maximale garanties bieden om vooropgestelde resultaten te halen. Wat zij doen en hoe zij het doen komt centraal te staan. Het is echter pas als die twee lagen doorspekt zijn vanuit een op leiderschap gerichte waardengedrevenheid dat leiderschap zichtbaar wordt en dat medewerkers gaan geloven in wat de leider zelf gelooft en waar hij voor staat. Leiderschap is meer een kwestie van zijn dan van doen. Belangrijke loopbaanwaarden die in de richting van leiderschap wijzen zijn onder andere: ondernemersambitie, gedrevenheid, managementambitie en professionele autonomie. Koppel daaraan basiscompetenties zoals leervermogen, veerkracht en daadkracht. Daarbij nog gericht zijn op het samenwerken met medewerkers en het concept ‘leiderschapspotentieel’ krijgt vorm. Negatief en extreem uitgedrukt is iemand, die niet wil bijleren, geen veerkracht toont, bij voorkeur cavalier seul speelt en het niet ter harte neemt, niet direct het ideale leiderstype. Als zo iemand op een functie terecht komt waarin hij de bakens moet uitzetten, is de kans niet alleen groot dat hij er zelf doodongelukkig bijloopt, maar er ook niet veel van terecht brengt. Zijn medewerkers inspireren en deel-

Agora 23

Zelfzorg en leiderschap

genoot maken aan de organisatie zal alleen lukken onder dwang of binnen een regelgeving die geen lucht geeft. We denken dat het niet zozeer een kwestie van vaardigheden of van kennis is die de leiders een tevredenheidsgevoel en voldoening geeft. Belangrijk is dat de leider aangestuurd wordt door een intrinsieke drive die zijn management ondersteunt. Een eerste vorm van zelfzorg bestaat er dan ook in om na te gaan of zijn gedrevenheid hem al dan niet in de richting stuwt om een leiderschapsfunctie in te vullen.

Hoe verder men opschuift in de hiërarchische lijn, hoe verplettender de opeenstapeling van verantwoordelijkheden worden tot de laatste in de rij er onder bezwijkt. Hoe doen we het? Als we van binnen naar buiten denken, vertrekken we vanuit de loopbaanwaarden. Nu komen we bij de vraag hoe we naar een praktische en voor onze omgeving zichtbare vertaalslag toewerken. Los van de concrete interventies stellen we de vraag naar de manier waarop we die in uitvoering brengen. Welke saus doordrenkt de onderdelen van het gerecht ? Een wervende leiderschapsstijl en een directieve aanpak kunnen tot dezelfde resultaten leiden, maar waar kiezen we voor en wat zijn de implicaties op de langere termijn? Iedere leider handelt vanuit een eigen stijl. Die is al dan niet geëxpliciteerd, al dan niet verdoken, al dan niet bewust. Eerste stap is de bewustwording van de eigen manier van leiding geven, dit niet zozeer vanuit een introspectieve invalshoek, maar veeleer vanuit de vraag wat de effecten zijn op anderen, in het bijzonder op de medewerkers. Iemand die zich niet bewust is van de impact van zijn stijl, is zich nog minder bewust van de effecten ervan en weet ook niet welke facetten ervan hij kan verbeteren. Het blijft een frappante vaststelling hoe groot de uitdaging is om in de spiegel te kijken, wellicht omdat dit een kwetsbare, open opstelling impliceert. De kans is reëel dat men niet gelukkig is met het beeld dat men krijgt. Wat leiderschapsstijlen betreft is de variatie bijna oneindig: democratisch, relationeel, coachend, trans-

24 Agora

formationeel, transactioneel en situationeel leiderschap. En ga zo maar door. Door de bomen is het bos niet meer zichtbaar. Over elke benaderingswijze valt wel iets te zeggen. We voegen er nog twee aan toe namelijk persoonlijk en cocreatief leiderschap. De eerste legt de nadruk op het belang om onze eigen leiderschapsstijl ontwikkelen. Het heeft geen zin te denken dat er zo iets als een confectiepak bestaat dat voor elke leider past. Maatwerk of op zijn minst retouches zijn nodig. Streven naar een eigen stijl die effectief binnen de organisatie toegepast wordt, is het einddoel. Gezien zowel de leider als de organisatie voortdurend in beweging zijn, hebben we het hier over een constant proces van bevraging en afstemming. Welke leiderschapsstijl dan ook, leiderschap staat binnen een organisatie steeds in functie van het leiden van een groep medewerkers zodat de missie en de visie tot leven komt en vitaal blijft. Hoe meer we erin slagen met die groep verbinding te maken, hoe meer garanties we inbouwen om de doelen te realiseren. Dit gebeurt dan met de minste moeite, het grootste engagement, het breedste draagvlak en bevlogenheid. Daarin investeren lijkt de beste vorm van zelfzorg die er te bedenken is. Een cocreatief leider faciliteert ‘respectvolle en authentieke relaties die streven naar een gedeelde kijk op de gewenste toestand en naar gedragen acties in die richting’. Wat doen we? Zonder het belang van de kwaliteit van wat we nu juist doen te willen minimaliseren, besteden we aan de buitenste schil minder aandacht. Duidelijk is al dat de impact en verbindingskracht van die buitenste schil bepaald is door dieperliggende motieven (waarom) en de wijze waarop we die presenteren (hoe). We komen hier dus zowel op het domein van de managementmethoden inclusief het opzetten en concretiseren van de strategische processen als op het vlak van de concrete uitvoering waarvoor heel wat handvatten te vinden en te trainen zijn. Ondanks het perifere van dit gebeuren is het dit niveau dat mogelijks zeer sterk aan het energiepotentieel vreet als we er niet attent voor zijn om ons daarin te begrenzen. In dit afbakaningsproces kan het model van Covey die een onderscheid maakt


tussen ‘betrokken zijn op’ en ‘invloed hebben op’ ons vooruit helpen. Leidinggevenden voelen zich, als ze vanuit de juiste instelling handelen, op alles wat er in en zelfs buiten de organisatie gebeurt betrokken. De energie die verloren gaat als men zich opwindt wanneer de overheid een bepaalde besparingsmaatregel oplegt, is daarvan een voorbeeld. Buiten een zeer actieve opstelling in een koepelorganisatie hebben de meeste leidinggevenden geen directe impact op wat er binnen regeringsmiddens bepaald wordt. De opgelegde implementatie van een nieuwe rapportagetool raakt natuurlijk de organisatie, maar de invloed op de al dan niet inwerkingstelling ervan is zeer beperkt. Wat het informeren van de medewerkers betreft en welke stappen er gezet worden in de praktische vertaalslag ervan, is dan wel degelijk iets waar veel invloed mogelijk is.

Belangrijk is dat de leider aangestuurd wordt door een intrinsieke drive die zijn management ondersteunt.

tonen dat de voeding in orde is en externe bezoekers zelf ontvangen, lijken in bovenstaande situaties een stap vooruit. Dit geldt slechts tot op zekere hoogte. De dag dat de verzekering toch niet in orde blijkt te zijn, de medewerkers met blijvende tegenzin rapporteren en nonchalant blijven handelen, de kok minder attent is en een medewerker dan toch ongezouten zijn mening geeft in bijzijn van externen, blijven we als leidinggevende toch verantwoordelijk. In de feiten zijn we misschien een stap vooruit maar onze verantwoordelijkheid is er in de juridische zin van het woord niet minder om. Dit vertalen in termen van alles zelf doen, brengt niet alleen de balans draagkracht/draaglast in gevaar, maar kent aan de leider een aureool van onfeilbaarheid toe. Komt daar bovenop dat een dergelijke instelling het tekortschieten van anderen expliciteert. De enige keuze is om verantwoordelijkheden te delegeren en durven verantwoordelijkheid te dragen voor daden en acties waar de leidinggevende soms ver af staat. En dan steken de loopbaanwaarden weer de kop op.

Medewerkers zijn medestanders Kanaliseren van energie naar domeinen waar directe invloed mogelijk is en niet teveel kracht verspillen in zaken die verder van ons af staan, werkt op zich al zelfzorg verhogend. Moeilijker wordt het als we het hebben over verantwoordelijkheid. In veel gevallen nijpt het schoentje bij de invulling van het begrip verantwoordelijkheid. In een trainingsgroep met directies steekt iedereen de vinger op als de vraag gesteld wordt wie er verantwoordelijk is voor wat dan ook. Als bij een ongeval de auto niet verzekerd is, als medewerkers hun rapportage verwaarlozen, als ouders een klacht indienen omdat het eten niet dat is en als medewerkers bij een bezoek van externen teveel hun eigen waarheid brengen… Voor dit alles voelen één of meerder leidinggevenden zich verantwoordelijk. Hoe verder men opschuift in de hiërarchische lijn, hoe verplettender de opeenstapeling van verantwoordelijkheden worden tot de laatste in de rij er onder bezwijkt. Verantwoordelijkheid dragen voor zaken waar we niet direct impact op hebben, die we niet mee hebben helpen bepalen of waar we als directie niet van op de hoogte zijn, geven aanleiding tot onrust en onzekerheid. Een sluitende procedure voor het verzekeringsluik, een strikt rapportagesjabloon, een volledige voedselanalyse om aan te

Hoewel het logisch lijkt vanuit een organisatorisch perspectief dat er een onderscheid is tussen uitvoerende medewerkers en diegenen die leiding opnemen, is het toch wenselijk sterk te focussen op wat verbindt. Samen sterk geldt voor iedereen. Praten en luisteren naar mensen betekenen geen verlies aan efficiëntie, integendeel. Net als dat de medewerkers deugd hebben aan iemand die met belangstelling naar hen luistert, heeft ook de leidinggevende nood aan een deugddoende babbel. Medewerkers zijn voor de leidinggevende een belangrijke bron in het proces van zelfzorg. Het ogenschijnlijk getalm vertaalt zich op termijn in een grote tijdswinst. Een vorm van samenwerken waarin ieder met een eigen insteek het proces en het resultaat bepaalt, is

Agora 25


de beste remedie om geen expliciete zelfzorg nodig te hebben.

Vergeet het middenkader niet

Leiderschap koppelen aan eindverantwoordelijkheid dragen is een onterechte vernauwing. De positie van de middenkaders en de impact ervan op hun persoonlijk welbevinden is niet te onderschatten. Een extra bezwarende factor is hun plaats in de hiërarchische lijn. Ze worden heel sterk bevraagd en geconfronteerd en het is nog maar de vraag in welke mate ze over voldoende mandaten beschikken om hun werk met de nodige bevoegdheid uit te voeren.

»»

Kanaliseren van energie naar domeinen waar directe invloed mogelijk is, werkt op zich al zelfzorg verhogend. TO DO

Concrete tips om als leider beter voor jezelf te zorgen: bezin vooraleer je begint, de kracht van zelfreflectie, het belang van een netwerk, coaching en ontwikkeling. »»

»»

Bezin vooral je begint. Doorgroeien vanuit een niet leidinggevende functie naar een leidinggevende functie en de aanwerving van externen dient ernstig te gebeuren om de optimale match te vinden tussen inhoud van de functie en de juiste man-vrouw om die in te vullen. Doorgedreven bevraging en aangepaste screeningsmethodes (bv. assessments die focussen op leiderschap en niet alleen op management-vaardigheden) zijn proactieve ingrepen. Dit leidt er toe dat mensen die niet de juiste loopbaanwaarden bezitten zichzelf niet ongelukkig maken door een functie in te vullen waar ze kort door de bocht niet voor ‘gemaakt ‘ zijn. Een duidelijke afbakening van verwachtingen, mandaten en beslissingsbevoegdheden werkt eveneens preventief en heeft een rechtstreekse invloed op het verdere verloop van de beroepsloopbaan. Investeren in zelfreflectie. Leiders krijgen niet altijd die feedback die ze nodig hebben. Hun direct leidinggevende, namelijk de Raad van Bestuur, staat dikwijls ver van de realiteit en medewerkers zijn niet spontaan geneigd in duidelijke termen te zeggen waar het juist op staat. Zichzelf de vraag

26 Agora

»»

stellen of men goed bezig is in dergelijke contexten uitermate belangrijk. Daarin verder gaan dan enkel het operationeel niveau is nodig. De vragen die aan bod komen gaan niet alleen na in welke mate ze het goed doen. Ze gaan ook in op de subjectieve arbeidsbeleving: doen we het (nog) graag en wat kost het ons om het in die mate goed te doen opdat we het graag zouden blijven doen? We staan er niet alleen voor. Iedereen heeft nood aan een aanspreekpunt. Organisaties investeren in de ondersteuning van medewerkers. Dit geldt echter zelden voor diegenen die (eind)verantwoordelijkheid dragen. Door onder meer te veel vast te houden aan de bestaande personeelskaders gaat men voorbij aan de toegevoegde waarde van een externe coach. Iemand die van op afstand maar met toch met voldoende professionele betrokkenheid een rustpunt is. Een coach biedt kansen aan de leidinggevende om in alle openheid en veiligheid zijn zelfreflectief vermogen te optimaliseren. Hulpverleningsorganisaties zijn klaar om anderen te helpen en ook de directe medewerkers kunnen rekenen op ondersteuning. Leidinggevenden, dikwijls met een achtergrond als hulpverlener, passen die principes op zichzelf niet toe. Daardoor laten ze kansen op een ruggensteun liggen. De eigen ontwikkeling verzorgen. Er vanuit gaan dat perfectie niet bestaat en gevoelens van onvoldaanheid en twijfel toelaten. Zeker in hulpverleningsorganisatie is het werken in minder grijpbare, objectiveerbare omstandigheden aan de orde. Dat dit enige onwennigheid met zich brengt


waarvoor geen pasklare oplossingen bestaan, is de evidentie zelf. In het verlengde van bovenstaande aandachtspunten komt het belang van een permanente zorg voor de eigen groei scherp naar voor. Inderdaad, er is nooit een ideaal moment om kennis, vaardigheden en competenties te optimaliseren. Nochtans is het een wezenlijk onderdeel in het blijven vitaliseren en ontwikkelen van de functie. Eens over het muurtje kijken bij andere sectoren en de blik verruimen, is op zich al verrijkend ook al leidt het niet tot direct bruikbare toepassingen. Actief participeren aan een leergroep en meteen ook kansen genereren om ervaringen te delen, is wenselijk.

Als het plaatje klopt, is zelfzorg gegarandeerd in het leiderschap zelf. Een hypothese als conclusie

0498.25.29.75 [email protected] Leidinggevenden met belangstelling voor een Individueel Coachingstraject kunnen contact opnemen met de auteur. Als gecertificeerd Career Coach gaan we op basis van een gevalideerde methode in op aspecten zoals subjectieve arbeidsbeleving’, loopbaanwaarden en mogelijke valkuilen, motivatie en energie-stress balans.

Referenties

BEGEER,H. & VANLEKE,L. (2015) Cocreatie is…13 mythen ontkracht. Tielt: Lannoo. LAROCK,Y. & DE WEERDT,S.(2012) Cocreatief Leiderschap. Antwerpen: Garant. VANDENDRIESSCHE,F. & CLEMENT,J. (2006) Leidinggeven zonder bevelen. Tielt: Lannoo.

We openden dit artikel met de vraag in welke mate dat diegenen die leiding nemen nood hebben aan zelfzorg. Het antwoord is resoluut ‘ja’. Maar betekent dit daarom dat dit speciale interventies inhoudt? »»

»» »» »»

Kan het zijn dat de functie als leider vanuit gedrevenheid, in maximale verbondenheid met alle stakeholders er toe leidt dat zelfzorg en leiden versmelten ? Kan het zijn dat doorleefd leiderschap impliceert dat zelfzorg een revitaliserend element wordt ? Kan het zijn dat die permanente zelfreiniging er toe leidt dat de leider zijn functie naar behoren, met de nodige gemoedsrust kan uitoefenen ? Is een gelukkige leider niet de beste garantie om ook zijn medewerkers gelukkig te maken die op hun beurt hem dat gevoel ook terugkoppelen ?

Als het plaatje klopt -wetende dat dit in de praktijk zeker geen evidenie is, gezien een veelheid aan stoorzenders – is zelfzorg gegarandeerd in het leiderschap zelf.

Auteur en contactgegevens Rudy Dobbelaere HR Consultant R.R.&D. A Rodenbachstraat 8, 8000 Brugge

Agora 27

De wolf van de hoop Samen werken aan teamveerkracht Anton Stellamans | Ilfaro | Winksele

Een oude wijze indiaan zat op een bank in het reservaat met zijn kleinzoon. De kleinzoon zei: “Grootvader, ik ben radeloos. Mijn liefje heeft het uitgemaakt. Ik heb geen job en geen diploma. Verschillende van mijn vrienden hebben zelfmoord gepleegd en wij drinken ons geregeld laveloos. Ik weet echt niet meer wat ik moet doen”. De grootvader antwoordde: “Mijn zoon, wanhoop is als een wolf. Een verschrikkelijke wolf die je zal doodbijten en je ziel zal verscheuren… Maar de hoop is ook een wolf. Even krachtig. En hij kan voor jou met de wolf van de wanhoop vechten.” Daarna zweeg de oude man. “Maar grootvader,” zei de jongeman,

Als wij de hoop verliezen, wat hebben wij dan onze cliënten te bieden? “je moet mij zeggen - welke wolf zal er winnen?” Waarop de grootvader antwoordde: “De wolf die jij gaat voeden.” De zorg is de sector bij uitstek waar de wolf van de wanhoop veel voeding krijgt. Niet allen komen onze cliënten enkel naar ons omdat ze problemen hebben, we zijn er als professionals ook in getraind om aandacht te hebben voor de problemen én voelen ons uitermate verantwoordelijk voor het oplossen van de problemen van onze cliënten. Geen wonder dat we geconfronteerd worden met zoveel burnouts en verloop. In dit artikel willen we inspiratie putten uit wat veerkrachtige teams doen (en niet doen) om de juiste wolf te laten winnen. In dit artikel belicht ik aan de hand van praktijkvoorbeelden verschillende manieren om teamveerkracht te vergroten. We starten bij succesanalyses als een manier om nuttige institutionele kennis te vergaren. We lichten een goed werkend intervisie format toe. Tot slot bespreken we hoe teams kunnen reageren op verandering.

Veerkracht als uitgangspunt

Op de achterkant van een scheurkalender las ik onlangs de volgende grap. Een therapeut op het randje van een burnout, loopt een studiegenoot tegen het lijf waarmee hij 20 jaar terug op de universiteitsbanken zat. Tot zijn verbazing ziet die er nog fris en monter uit. Nieuwsgierig vraagt hij: “Hoe ben jij erin geslaagd om

28 Agora

zo jong te blijven, terwijl we toch dagenlang naar de problemen van anderen moeten luisteren?” Waarop de andere vreemd opkijkt en zegt: “Hoezo, luisteren?” Gelukkig is dat niet het alternatief waar we als hulpverleners voor komen te staan: ofwel luisteren naar problemen en zelf ten onder gaan ofwel de klachten van onze cliënten negeren. Er is een derde weg: uitgaan van de veerkracht van onze cliënten. Dat is ook het uitgangspunt van de Oplossingsgerichte methode. Eve Lipchik, een van de pioniers van deze benadering stelde het zo: “Onze cliënten hebben al hun moeilijkheden fysiek en emotioneel al weten te overleven. Het is onze taak om met hen te kijken hoe ze hun leven op de voor hen best mogelijke manier kunnen voortzetten”. Als we enkel kijken naar wat mensen niet meer kunnen en ons laten infecteren door het lijden van de ander, dan zadelen we als hulpverleners onszelf op met gevoelens van wanhoop en onmacht. En als wij de hoop verliezen, wat hebben wij dan onze cliënten te bieden? Lipchik erkent dat vele therapeuten en hulpverleners op een bepaald moment vastzitten. Gedachten als ‘Dit is verschrikkelijk’, ‘Ik kan hier niet helpen, of ‘Ik weet niet hoe ik hieraan moet beginnen’, kunnen we echter het best tegengaan vanuit de overtuiging dat onze cliënten over troeven beschikken om zichzelf te helpen (Lipchik, 2002). Wanneer we aandacht hebben voor de sterktes van de ander, voor de manier waarop ze met hun moeilijkheden omgaan en voor de vaardigheden die ze aan het leren zijn in hun moeilijke dagen, … Als we met andere

De wolf van de hoop

woorden uitgaan van hun veerkracht, dan versterken we de cliënt en voeden we ook ons eigen geloof in het kunnen van onze cliënten. Dat is niet alleen goed voor de therapeutische relatie, maar ook voor de veerkracht van de hulpverlener. Dezelfde grap had ook zo kunnen aflopen: “Hoezo, luisteren naar de problemen? Ik ontmoet elke dag bijzonder fascinerende mensen die krachten aan het ontwikkelen zijn om om te gaan met hun moeilijkheden en ik help ze om op hun tempo, stappen te zetten naar een betere toekomst!” Veerkracht is besmettelijk. Aandacht voor de veerkracht van onze cliënten, vergroot de veerkracht van de hulpverlener. Aandacht voor de veerkracht van de hulpverlener, vergroot de veerkracht van het team… En vice versa: een veerkrachtig team stimuleert de veerkracht van de begeleider, wat op zijn beurt weer voordelig is voor de cliënt. En het tegendeel is ook waar. Wanneer we aandacht hebben voor wat niet gaat in het team, bij onszelf en bij onze cliënten, worden we in een spiraal van ontoereikendheid meegesleept.

Successen analyseren

Onlangs mochten we vorming geven in Oplossingsgericht werken aan een team van psychiatrische verplegers. Ze maken deel uit van een woon- en zorgcentrum voor mensen met complexe psychische en psychiatrische aandoeningen. In hun gesloten afdeling wonen mensen met een licht mentale handicap in combinatie met een psychiatrische aandoening. De leidinggevende had ons op voorhand laten weten dat de mensen erg tegen de vorming opkeken. Ze hadden er slechte ervaringen mee en wilden eigenlijk liever op de afdeling blijven. Gevraagd naar zijn beste verwachtingen zei hij dat hij hoopte dat het team de dag samen zou afsluiten, dat er niemand weg zou gaan…

Veerkracht is besmettelijk. Aandacht voor de veerkracht van onze cliënten, vergroot de veerkracht van de hulpverlener, van het team. En dat ook in de andere richting. “Ik weet het, ik leg de lat erg laag, maar het is dan ook een heel moeilijk team, met veel frustratie naar het beleid omdat ze zich achtergesteld voelen.” Uit de intake heb ik vooral onthouden dat ze heel erg graag met hun mensen op de afdeling werken. Ik had mij ook kunnen focussen op het feit dat ze niet naar de

opleiding wilden komen, maar dan voed ik zelf de verkeerde wolf. Nadat ik Oplossingsgericht werken had voorgesteld als een manier om verandering te vergemakkelijken, stonden we stil bij de volgende punten: »» »» »»

Wat zijn sprankelende momenten voor jou op het werk? Waar ben jij de afgelopen jaren beter in geworden? Wat zou je graag nog gemakkelijker laten lopen in je werk?

De sfeer kwam er meteen in. Ik had ze immers laten praten over wat ze fijn vinden, waarover ze beter waren geworden en wat ze nog beter wilden kunnen. Nancy Kline heeft het juist wanneer ze in haar onvolprezen boek Time to Think schrijft: “Mensen zijn beter in staat om bij te dragen tot een meeting, wanneer ze eerst iets waar en positief kunnen zeggen over zichzelf of over het werk van hun team.” Ze vonden het wel niet gemakkelijk. “Het is toch wel hard nadenken”, zei een deelneemster. “Praten over wat we niet graag doen gaat veel gemakkelijker… maar ja, tegelijk levert het niets op.” Daarna zijn we overgegaan tot een succesanalyse. We stelden de vraag: “Wat werkt binnen jullie afdeling om de ontwikkeling van jullie bewoners te vergemakkelijken?” In tweetallen deelden ze om beurten een anekdote van een succesvolle begeleiding van een van hun bewoners. Daarna gingen ze die successen analyseren met de volgende vragen: »» »» »»

Wat heb jij gedaan om bij te dragen tot dat succes? Wat nog? Wat hebben de andere teamleden gedaan dat een positief verschil heeft gemaakt? Wat nog? 3Wat heeft de cliënt gedaan dat bijdroeg tot het succes? Wat nog?

Het leverde de volgende resultaten op. Hoe dragen wij bij tot de verandering van onze cliënten: »» »» »» »»

complimenten geven; duidelijk zijn in wat we van hen verwachten; hen serieus nemen, geloven in wat ze zeggen; vertrouwen in hun mogelijkheden;

Agora 29

De wolf van de hoop

»» »» »» »» »» »» »» »» »»

werken met kleine stapjes; voortbouwen op succes; uitgaan van wat de cliënt wil; de cliënt de regie van de verandering laten nemen; luisteren, zonder hen woorden in de mond te leggen; tijd nemen; uitgaan van hun kwaliteiten; samenwerken met de cliënt; anders durven denken (soms eens regels naast ons neerleggen).

Hoe dragen onze cliënten bij aan hun ontwikkeling: »» »» »» »» »» »»

wanneer ze tegensputteren als we iets doen dat niet nuttig is; zelf oplossingen voorstellen; opkomen voor zichzelf; vertrouwen; kleine stappen zetten; doen wat werkt voor hen.

In de Oplossingsgerichte benadering gaan we ervan uit dat we gemakkelijker kunnen groeien door meer te doen van wat werkt (in plaats van te herstellen wat niet werkt). Deze succesanalyse bracht niet alleen een goede stemming teweeg, het leerde het team ook wat ze goed doen en waar ze meer van kunnen doen om nog meer successen te boeken. Een tip die we willen meegeven om de veerkracht in teams te vergroten is om af en toe succesanalyses te houden. Samen uitzoeken wat werkt is bevorderlijk voor de teamspirit, versterkt het leren en komt ook de cliënten ten goede. De Britse-Australische psychotherapeute Carey Glass omschreef het treffend: “Als je de focus richt op moeilijkheden, dan zal je institutionele kennis opbouwen over wat niet werkt. Als je focust op successen, dan zal de institutionele kennis bestaan uit wat werkt”. »» »» »» »» »» »» »»

Vermijd dus vragen als: Wat doen we niet goed? Hoe komt het? Aan wie / wat ligt het? Waarom willen onze cliënten niet mee? Wat doen zij verkeerd? Waar lopen we op vast?

30 Agora

O.A.S.E. Team Intervisie

We leren meer van successen dan van onze fouten. Maar dat wil niet zeggen dat we geen hulp kunnen vragen voor die momenten dat we vastzitten met een cliënt. Intervisies kunnen sterk tot de veerkracht van je team bijdragen. Tenminste, wanneer deze sessies niet vervallen in oeverloze probleemspraak, betweterigheid of het opsolferen van oplossingen. Hier volgen enkele tips over wat bijdraagt tot nuttige intervisies: »» »» »» »» »»

Begin met een succesronde: laat iedereen kort getuigen over een recent succes; Kies cases die relevant zijn voor iedereen of urgent zijn voor een deelnemer; Zorg voor een groepje van een 6tal personen; Houd het kort (+/-40 min. per case bespreking); Volg een strak scenario.

In tijden van crisis ontwikkelen we vaak sterktes die in voorspoedige tijden zouden blijven sluimeren. Een voorbeeld van een goed werkend scenario is het O.A.S.E. model. Het werd door Ilfaro ontwikkeld op basis van de Reflecting team methodologie van Tom Anderson en het werk van Michael Hjerth en Harry Norman. O.A.S.E. is een acroniem dat staat voor 4 opeenvolgende stappen: Opstart, Appreciatie, Suggesties en Effect. Opstart Een teamlid stelt een case voor die hij graag gemakkelijker zou willen doen lopen. Hij schetst de context en vertelt 1) wat hij uit deze O.A.S.E. wil meenemen en 2) hoe de teamleden hem het beste kunnen helpen. Vervolgens kunnen alle teamleden om beurten vragen stellen. Ofwel vragen ter verduidelijking (die de vraagsteller een beter zicht geven op de context) ofwel Oplossingsgerichte vragen. Die laatste vragen willen vooral de case aanbrenger helpen om zich bewust te worden van wat hij al goed doet, wat hij weet over wat nog zou kunnen werken, hoe de gewenste begeleiding eruit zou zien, etc.

De wolf van de hoop

hoe meer er gepraat wordt over de interactie tussen de case aanbrenger en zijn cliënt (ipv. enkel over de cliënt), hoe nuttiger dit voor je collega is. Effect Op het einde van de O.A.S.E. komt de case aanbrenger uit zijn hangmat. Hij dankt het team en deelt welke zijn volgende stappen zullen zijn.

Omgaan met verandering

Succesanalyses en intervisie sessies versterken de veerkracht van het team op vlak van het omgaan met cliënten. Soms worden teams ook zelf geconfronteerd met moeilijkheden en ook daar kunnen we op zoek gaan naar veerkracht.

Tot zover ronde 1. Tijdens de volgende 2 rondes nestelt de case aanbrenger zich in een imaginaire hangmat. Hij luistert naar wat zijn collega’s vertellen en wordt uitdrukkelijk gevraagd om nog niet meteen te reageren op wat hij hoort. Appreciatie Het team houdt een positieve roddel. Ze spreken over alles wat hun collega reeds goed gedaan heeft, over de troeven die ze bij hem ontdekt hebben, en/ of over wat hen het vertrouwen geeft dat hun collega goed werk zal leveren. Het is fijn voor de aanbrenger wanneer iemand nota neemt van deze waarderende boodschappen. Suggesties In de 3de ronde geven de teamleden om beurten suggesties. Ze spreken over hoe ze zelf ooit zo’n case hebben aangepakt, over wat ze zelf zouden doen, over wat ze hun collega zouden willen zien doen, over wat bij andere cliënten gewerkt heeft, enzovoort. Tip:

Eind vorig jaar werd de normale gang van zaken grondig verstoord in een zorgteam. Op minder dan 2 weken tijd, kreeg het team zware klappen te verduren. Een van de therapeuten kreeg de diagnose van borstkanker en zou langdurig afwezig zijn. Een andere therapeut had op weg naar het werk zijn auto in een berm geparkeerd. Hij belde de werkgever dat hij niet meer verder kon, de weg naar het werk niet meer wist en volledig leeg was. Bovendien had een van de nieuwe cliënten een zelfmoordpoging ondernomen en lag zwaargewond in het ziekenhuis. Het team was hierdoor erg aangedaan en voelden zich verantwoordelijk voor het lot van de jongeman. Het wegvallen van twee voltijdse medewerkers betekende dat de anderen de werkdruk zouden moeten opvangen. Het leek praktisch onhaalbaar en er werd gevreesd dat er nog meer mensen zouden uitvallen. Na enkele weken had het team echter een nieuwe draai gevonden. De leidinggevende nam terug meer therapiesessies voor haar rekening, het werk werd herverdeeld, de administratie werd vereenvoudigd en vakanties aangepast. Het cliëntenoverleg werd ook over een andere boeg gegooid. Voortaan zouden ze dat rechtopstaand doen. Het gaf hen meer energie, het overleg was meer to the point en duurde veel korter dan vroeger. De leidinggevende vroeg wat ze nog nodig hadden om op de best mogelijke manier door deze periode te komen. De medewerkers spraken af om goed te letten op elkaars welzijn, contact te houden met hun zieke collega, sneller assistentie te vragen aan elkaar, samen pauze te houden en gingen voortaan ook om de 2 weken een ‘after work team moment’ organiseren.

Agora 31

De wolf van de hoop

De groei die de confrontatie met een moeilijkheid oplevert kan verschillende vormen aannemen. Tedeschi en Calhoun noemen bijvoorbeeld: betere relaties met anderen, nieuwe mogelijkheden zien, meer waardering voor het leven, nieuwe sterktes ontdekken, groei, meer mededogen voor het lijden van anderen, een grotere tolerantie voor intimiteit en spirituele ontwikkeling.

De leidinggevende had ons gevraagd om een sessie rond veerkracht te voorzien voor het team. Op het moment dat wij ze zagen, konden we alleen maar vaststellen dat ze reeds erg veerkrachtig waren. We lieten ze terugblikken op die zaken waar ze trots op waren, wat goed werkte, wat ze waardeerden op de manier waarop ze met deze crisis waren omgegaan en welke ideeën ze verder nog hadden om hier op de best mogelijke manier mee door te gaan. Nu, een jaar na de noodlottige week, gaan de zaken goed. De nieuwe manier van werken wordt aangehouden. Er is een nieuwe therapeut aangenomen en de collega is stilletjes aan zijn burn out te boven gekomen. Hij is na vijf maanden terug halftijds gestart en was aangenaam verrast door de veranderingen die tot stand waren gekomen. Zelf had hij ook besloten om op een andere manier in zijn werk te staan. Hij was meer gaan sporten en is zich gaan herbronnen in een therapie-opleiding. Hij slaagt erin om zijn niet aflatende inzet en verantwoordelijkheidsgevoel te balanceren met een grotere aandacht voor de zelfredzaamheid van zijn cliënten. Steeds opnieuw stellen wij vast dat mensen en teams over meer veerkracht beschikken dan ze vaak beseffen. Het is wat we doen om een probleem te boven te komen. Net na een crisis lijkt die veerkracht vaak ver te zoeken. Maar - zoals Horatius opmerkte: “In tijden van crisis ontwikkelen we vaak sterktes die in voorspoedige tijden zouden blijven sluimeren.” In de trauma-literatuur spreekt men over het fenomeen van de post-traumatic growth (Tedeschi & Calhoun).

32 Agora

De beste manier om de veerkracht van individuen en teams te vergroten, is de manier van reageren tegen het licht te houden. We richten onze aandacht daarbij op wat goed werkt en hoe ze dat kunnen blijven doen of er zelfs meer van kunnen doen. Om een onderscheid te kunnen maken tussen wat helpt om de goede kant op te gaan en wat niet werkt, is een standaard nodig, een referentiepunt. In de Oplossingsgerichte methode is dat de gewenste toekomst. Die wordt niet door de manager of de externe consultant geboden, maar wel door het team zelf (in samenspraak met de managers). Het gaat om hoe het team wil gaan functioneren. Een manier om dit bespreekbaar te maken is het stellen van de volgende toekomstgerichte vraag: “Stel dat we enkele maanden verder zijn en we geslaagd zijn om niet enkel wijze lessen te trekken uit deze crisis, maar tevens ook onze werking hebben kunnen optimaliseren … wat zouden we dan doen?” Deze vraag kan aangevuld worden met vragen als: “Wat zouden we dan anders doen?” “Welk verschil zou dat maken?” “Wat zouden we blijven doen?”. Eens we die gewenste toekomst geconcretiseerd hebben, kunnen we van alles wat we aan het doen zijn afwegen of het nuttig is (d.w.z. bijdraagt tot het tot stand komen van die gewenste toekomst) of niet.

Veerkracht is vooral een kwestie van keuze. “J’ai décidé d’être heureux,” zei Voltaire, “parce que c’est bon pour la santé”. Tot slot

Veerkracht is niet iets wat je hebt of niet. Afhankelijk van de omstandigheden ben je beter of minder goed in staat om om te gaan met tegenslag. Gelukkig kan je veerkracht oefenen. Je kan ervoor kiezen om beter te worden in de volgende vaardigheden: »» »»

Meegaan met wat er gebeurt (vs. ontkenning); Accepteren dat de zaken niet altijd lopen zoals jij dat wil (vs. alles willen controleren);

De wolf van de hoop

»» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »»

Tegenslag zien als een opportuniteit om iets nieuws te beginnen of leren; Aandacht richten op de gewenste toekomst (vs. gevreesde toekomst); Gebruik maken van wat er is (eerder dan van wat er niet is); Je energie richten naar waar je wel een invloed op hebt (vs. waar je geen impact op hebt); Aandacht hebben voor wat wel nog kan (ipv. van wat niet meer kan); Goed zorg dragen voor jezelf (ipv. overwerken); En goed zorg dragen voor je omgeving (ipv. op jezelf terugvallen); Hulp vragen aan anderen (ipv. alles alleen willen doen); Geloven in jezelf en anderen (ipv. uitgaan van falen); Geduld oefenen (niet alles onmiddellijk willen oplossen); En in kleine stappen doen wat mogelijk is (ipv. grote stappenplannen).

Veerkracht is vooral een kwestie van keuze. “J’ai décidé d’être heureux,” zei Voltaire, “parce que c’est bon pour la santé”.

Referenties

ANDERSON, T., (1991). The Reflecting Team: Dialogues and Dialogues About the Dialogues. New York: W.W. Norton. BAEIJAERT, L., & STELLAMANS, A. (2009). Vergroot de veerkracht in jezelf en je team. Leuven: LannooCampus. KLINE, N., (2009). Time to Think. Listening to Igenite the Human Mind. London: Octopus. LIPCHIK, E., (2002). Beyond Technique in Solution-Focused Therapy. New York: The Guilford Press. NORMAN, H., PIDSLEY, T., & HJERTH, M. (2005) Solution Focused Reflecting Teams in Action. In M. McKergow & J. Clarke (Eds.), Positive Approaches to Change - Applications of Solutions Focus and Appreciative Inquiry at Work (pp. 67-80). Cheltenham: Solutions Books. TEDESCHI, R. G., & CALHOUN, L., Posttraumatic Growth: A New Perspective on Psychotraumatology. Psychiatric Times, 21 (4).

Auteur en contactgegevens Anton Stellamans, Ilfaro Dalenstraat 8, 3020 Winksele 016/433043 [email protected] www.ilfaro.be

Anton Stellamans is zaakvoerder van Ilfaro, een trainingen coachingbureau dat gespecialiseerd is in Oplossingsgerichte begeleiding. Hij heeft een jarenlange ervaring in diverse profit en non-profit organisaties. Hij houdt van minimalistische interventies die de veerkracht van de cliënt naar boven halen. Hij vulde zijn academische studies wijsbegeerte en geschiedenis aan met een vierjarige opleiding in Oplossingsgerichte Korte Therapie aan het Korzybski Instituut te Brugge. Sinds 2011 is hij ook als staflid verbonden aan dit instituut. Hij is co-redacteur van InterAction, The Journal of Solution Focus in Organisations en schreef “Vergroot de Veerkracht in jezelf en je team” met Liselotte Baeijaert.

Agora 33

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid Charlotte Haarsma | I.C.H.O & Freelancer Preventie van burn-out is heden een fundamenteel en hot item. Het spectrum van welbevinden op het werk is echter véél breder, dan de soms te eenzijdige dialoog om een professional te sensibiliseren op preventie van burn-out. Breder dan de medewerker uit te dagen om van symptomen van burn-out terug naar gemiddeld functioneren te geraken. Hoe kunnen we onszelf een beduidende stap verder uitdagen: hoe komen we van gemiddeld functioneren tot meer bevlogenheid? Bevlogenheid: Wat is het? Hoe staat dit ten opzichte van preventie van burn-out? Waarom is bevlogenheid ervaren belangrijk? We schetsen een beeld van ons innerlijk kompas en richten ons op 5 centrale vragen die ons doen reflecteren over hoe - en binnen welke concrete domeinen – we als professional meer bevlogenheid kunnen ervaren.

»»

»»

»»

Nieuwe tendensen sinds de eeuwwisseling Traditioneel

Modern

Stabiliteit

Verandering

Uniformiteit

Diversiteit

Baan voor het leven

Mobiliteit

Individuele prestatie

Teamwork

Extern toezicht en controle

Zelfcontrole

Afhankelijkheid van organisatie

Eigen verantwoordelijkheid

Gedetailleerde taakomschrijving

Eigen invulling

Tijd- en plaatsgebonden

Tijd- en plaatsonafhankelijk

Lichamelijke belasting

Mentale & emotionele belasting

Werkervaring

Levenslang leren, creativiteit

De stabiele organisatie van weleer die weinig veranderingen moet doorvoeren, is geen eigentijds beeld meer. Preventie van burn-out: een belangrijke stap in de goede richting

Het belang van mentale fitheid komt steeds meer op de voorgrond in onze maatschappij. In België is men als organisatie vanaf 1 september 2014 verplicht om aan preventie van burn-out te doen. Deze focus op het verbeteren van de mentale gezondheid blijkt niet zonder reden. Enkele trends in onze maatschappij1 zorgen er namelijk voor dat deze mentale gezondheid net extra onder druk gezet wordt. Denk bijvoorbeeld aan: »»

»»

1

Continue (externe) veranderingen waar flexibel op in gespeeld moet worden door werknemer en organisatie. De stabiele organisatie van weleer die weinig veranderingen moet doorvoeren om te blijven bestaan, lijkt geen eigentijds beeld meer te zijn. Een verschuiving van lichamelijke arbeid naar meer mentaal en emotioneel beladen jobs. Specifiek voor de hulpverlenings-en zorgsector sluit hier de instroom van steeds complexere, minder gestandaardiseerde zorgen hulpvragen aan. Denk bv. aan de thuiszorg die met steeds meer Schaufeli, Loo, Van der Velde & Helger (2013)

34 Agora

complexe zorgsituaties zoals bv. (dementerende) bejaarden met een psychiatrische problematiek geconfronteerd worden. Het tijden plaats onafhankelijk werken dat steeds meer een trend wordt. Dit maakt ook dat professionals zichzelf meer moeten leren aansturen: het beter leren stellen van prioriteiten, omgaan met grenzen tussen werk en privé, … Mensen willen zelf, maar krijgen ook meer verantwoordelijkheid. Dit werkt bevlogenheid in de hand, maar kan ook een enorme druk op iemands schouders teweeg brengen. Het menselijk potentieel – zoals innovatieve ideeën, creativiteit en unieke talenten - optimaal benutten, stijgt in belang om als bedrijf competitief te kunnen blijven.

Schaufali, W., Loo, M., van der Velde, C en Helger S. (2013) Dossier Bevlogenheid

Daarnaast zien we ook op privévlak enkele trends die meer druk op de schouders kunnen leggen van de professional: »» »»

Een toename in complexere thuissituaties, zoals nieuw samengestelde gezinnen. De druk om een ‘excellente’ ouder te zijn. Een kind minimaal 2 hobby’s aanbieden – zo niet 3 – lijkt soms haast de norm.

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid »»

Het ‘ideale rijk gevulde gelukkige leven’ waar mensen zich vaak in onze maatschappij aan spiegelen.

Een bevlogen werknemer zal het einde van zijn werkdag omschrijven als: ‘Ik ben content. Ik heb een dag goed gewerkt. Ik ben nog niet klaar, maar morgen is er weer een dag. Boeiend.’

Naast de trends in de maatschappij die de mentale fitheid van professionals onder druk zet, blijkt het effect van zo’n burn-out2 van een niet te onderschatten belang voor de kwaliteit van de zorg. Twee voorbeelden om dit gegeven te schetsen:

Qua definitie wordt dit omschreven als een “positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, die gekenmerkt wordt door een grote vitaliteit, een hoge toewijding en een hoge absorptie”5. Deze

»»

»»

Uit onderzoek bij artsen bleek dat een burn-out ervoor zorgde dat de arts minder betrokken werd op het werk, dat de kwaliteit van de zorg daalde en dat patiënten hun behandelingen minder goed volhielden3. Onderzoek bij verpleegkundigen gaf weer dat de aanwezigheid van signalen van burn-out een negatieve impact had op de kwaliteit van de zorg en de patiëntveiligheid4.

Ondanks dat dit onderzoeken zijn die uit de medische zorgsector komen, lijkt de link tussen burn-out bij de hulpverlener en een vermindering in de kwaliteit van de zorg/hulp duidelijk gelegd. De kaart trekken van preventie van burn-out lijkt daardoor geen overbodige luxe in de bredere zorg en hulpverleningssector. Dit voor het welzijn van de professional zelf, maar ook én niet in het minst, in het belang van de cliënt zelf. Preventie van burn-out is echter maar één facet in het gamma van het stimuleren van welbevinden op het werk en deze preventie richt zich vaak - als logische eerste stap- op iemand terug gemiddeld te laten functioneren.

Bevlogenheid: een volgende stap Wat is bevlogenheid? Een volgende stap in het stimuleren van welbevinden op het werk, kan de focus omvatten van het ‘gemiddeld’ naar bevlogen functioneren. Maar wat is bevlogenheid nu exact?

2 Burn-out wordt gekenmerkt door een lage vitaliteit, een laag gevoel van competentie en een gevoel van distantie en/of cynisme ten aanzien van het werk (Maslach & Jackson, 1986 p1. in Schaufali & Bakker, 2006) 3 Williams et al., 2001 in Rohland, Kruse & Rohrer (2004) 4 Aiken, Sermeus, Van Heesden et al. (2012)

Verantwoordelijkheid werkt bevlogenheid in de hand, maar kan ook een enorme druk op iemands schouders teweeg brengen. drie pijlers van bevlogenheid kunnen we grotendeels in contrast plaatsen met burn-out om een heldere afbakening tussen beide stadia te schetsen6: »»

»»

»»

Vitaliteit: De bevlogen medewerker bruist van energie, voelt zich vitaal en sterk in het leven staan. Hij wordt moe, maar zal op het einde van de werkdag een voldaan gevoel ervaren7. Dit in tegenstelling tot de energieloosheid en het lege gevoel van de hulpverlener met een burn-out. Toewijding: De bevlogene identificeert zich sterk met zijn werk en cliënteel. Hij doet dat extraa tje, met veel werkplezier. De hulpverlener met burn-out zal zich daarentegen net afstandelijk en/ of cynisch opstellen naar het werk. Hij hoort de vragen van een cliënt of een collega het liefst niet meer. Jezelf positief identificeren met het werk, lijkt voor hen al iets uit een ver verleden en ze worden van dat idee vaak nog cynischer. Absorptie: Men gaat volledig op in het werk, omdat het ‘boeiend’ is. Iemand doet zijn werk graag om het werk zelf, niet om achteraf nog een beloning te ontvangen. De bevlogene verliest de tijd uit het oog als hij/zij aan het werk is8. Dit kan men zien als een hoge mate van absorptie. Een medewerker die burn-out ervaart, kan dit gevoel ook nog ervaren en op dit vlak zijn burn-out en bevlogenheid geen tegenpolen van elkaar.

5 Schaufeli & Bakker, 2001 in Schaufeli & Bakker (2004) ; Bakker (2009) 6 Schaufeli & Bakker (2006) 7 Schaufeli, Taris, Le Blanc, et al. (2001) 8 Voor degenen die het concept ‘flow’ (Csikszentmihalyi (1990) associëren met bevlogenheid, het is het aspect van absorptie dat hier overeenkomsten mee lijkt te hebben.

Agora 35


Om de vergelijking qua definiëring met burn-out te finaliseren: burn-out heeft als derde pijler een ‘laag gevoel van competentie’. Je verliest het vertrouwen dat je de komende uitdagingen met jouw kennis en kunde, tot een goed einde kunt brengen. In de definitie van bevlogenheid is de tegenpool ‘geloof in eigen kunnen’ niet een basisingrediënt, doch een hoog gevoel van competentie ligt zeker wel in de lijn van de bevlogene.

wacht en stuurt bij. Leg je de lat niet te hoog, dan heb je een gemiddelde oogst in de zomer. Maak je gerichte keuzes, leg je de focus op zaailingen die in jouw tuin en op jouw bodem het best kunnen groeien waarbij je veel aandacht besteedt aan hun groei, dan heb je een top-oogst. De zaailingen die uitgroeien tot gewassen waar velen de spreekwoordelijke vruchten van kunnen plukken. Dit is bevlogenheid. Na – of tijdens - deze periode volgt er automatisch weer – idealiter – een proactief reflecteren en het voldoende inbouwen van rust. Waarom is het stimuleren van bevlogenheid belangrijk? Bevlogenheid klinkt enerzijds als een aangename staat van ‘zijn’. Doch blijkt bevlogenheid beduidend meer voordelen te omvatten voor alle betrokkenen. Uit onderzoek blijkt dat bevlogen professionals: »»

»» Burn-out en bevlogenheid zijn geen volledige tegenpolen, maar ze bevinden zich wel aan een andere kant van een breed spectrum van professioneel welbevinden. Een stadium van ‘gemiddeld naar behoren’ functioneren, lijkt hier tussenin te liggen. Al deze fasen kunnen in een carrière voorkomen én kunnen zeer nuttig en/of leerrijk zijn. Voor alles is een tijd en een maat. De metafoor van de seizoenen schetst dit mooi: De herfstperiode staat voor het terug naar binnen keren, reflectie en het loslaten van alle ballast. Hoe langer deze periode werd uitgesteld, omdat een boom krampachtig al zijn energie gestoken zou hebben in het behouden van zijn bladerdek ondanks de vrieskou, hoe zwaarder de winter zal zijn. De winter staat voor rust, herstel, bezinning, en bij een zware winter (burn-out) een fase van ‘verplichte’ rust en bezinning. Deze zware winter kan er wel voor zorgen dat het roer eindelijk drastisch omgegooid wordt. Iedere winterfase zorgt idealiter voor een goede herbronning en nieuwe ideeën. Na deze fase van herbronning en vernieuwde bewustwording, ga je in de lente zaaien en focussen. Je verzorgt de zaailingen, je dunt ze uit, je

36 Agora

»»

»»

»» 9 10 11 12 13 14 15

Zich meer betrokken voelen bij hun organisatie, waardoor ook hun toekomstige prestaties beter zullen zijn9. Zij krijgen ook hogere beoordelingen van collega’s ten aanzien van prestaties die binnen hun rol vallen10. Meer bereid zijn dan anderen om hun collega’s te ondersteunen als hen dat gevraagd wordt11. Meer zelfvertrouwen hebben. Dit ontstaat onder andere door de grotere mate van erkenning door anderen én hun succeservaringen bij opdrachten12. Meer richting aan hun leven en werk geven13. Zo weten ze de aanwezige hulpbronnen beter te genereren én te benutten14: •• Ze zullen sneller hulp vragen als dit nodig is bij een hoge werkdruk; •• Ze zijn beter in staat om het beste in zichzelf naar boven te halen; •• Ze zullen meer coaching, feedback en sociale steun van collega’s vragen én krijgen. Allen weer belangrijke pijlers die bevlogenheid nog verder kunnen bevorderen. Meer positieve emoties ervaren15. Dit heeft weer andere positieve gevolgen: Hakanen (2008) Bakker et al., 2004 in Bakker (2009) Bakker et al., 2004 in Bakker (2009) Schaufeli et al. (2001). Schaufeli, Taris, Leblanc et al. (2001). Bakker & Bal, 2009 in Bakker (2009): Schaufeli & Van Rhenen, 2006 in Bakker (2009).

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid ••

••

••

Deze - zelfs momentane - positieve emoties creëren een beter probleem oplossend vermogen en een grotere creativiteit16. Vaardigheden waar de cliënt grote baat bij kan hebben. Een verlaagde kans op ziekte17. Bevlogen professionals ervaren door de band genomen minder hoofdpijnen, verkoudheden en rugpijnen18. Dit heeft natuurlijk implicaties op het ziekteverzuim. Het principe van emotionele besmetting werkt ook bij positieve emoties. Iemand in jouw nabijheid die positieve emoties ervaart, kan je ‘aansteken’. Dit zijn dus voor collega’s, maar ook cliënten vaak energie gevende contacten.

Samengevat: de professional zelf, de organisatie én de cliënt varen wel bij een bevlogen professional. De weg naar persoonlijke bevlogenheid: ons innerlijk kompas Bevlogenheid bereik je door in de fase van de lente pro-actief en zeer zelfsturend je te richten op enkele zaailingen, dit in samenspel met de soort bodem en de locatie in de tuin. We zoomen in op 5 reflectie-stimulerende basisvragen om meer bevlogenheid te bereiken

en/of de richting waarin je meer bevlogenheid zou kunnen vinden, te bepalen. We vatten dit samen onder ‘het innerlijk kompas’ dat we kunnen hanteren. Wat kan ik (bijdragen)? Wat maakt mij/ons uniek? Wat zijn mijn talenten? Van welke taken krijg ik energie? Deze laatste vraag geeft vaak een opstap naar iemands talenten. Het moment dat we onze talenten kunnen inzetten in het merendeel van ons takenpakket, komen we zo dicht bij onze kern van onze persoon, dat we energie krijgen van wat we doen en kunnen ‘opgaan in ons werk (absorptie)’. Dit kan zeer sterk verschillen met wat we aangeleerd goed kunnen. Iemand kan goede leiderschapsvaardigheden ontwikkeld hebben, maar dat betekent nog niet dat die professional hier energie van krijgt. Waarvoor sta ik als persoon? Wat zijn mijn fundamentele waarden? Waarover kan ik enorm verontwaardigd worden? Wat is voor jou kwalitatieve hulpverlening? “It’s not hard to make decisions when you know what your values are”. R. Disney

De volgende vraag sluit hierbij aan: Hoe is de afstemming tussen mijn waarden, normen en deze van de organisatie waar ik voor werk?

16 Fredericson (2003). 17 Fredericson (2003). 18 Demerouti et al., 2001 in Bakker (2009).

Binnen iemands waardenpatroon kunnen functioneren is een randvoorwaarde voor bevlogenheid en heeft een effect op het gevoel van autonomie19, het vrij kunnen handelen zonder ‘psychologische druk’. Indien er een matige match is tussen beide waardenpatronen, krijg je bij routine en een hoge werkdruk telkens een proces waarbij iemands ‘absorptie, opgaan in het werk’ kunstmatig ‘uitgezet’ moet worden. Dit omdat het persoonlijk kompas van de medewerker een andere richting aangeeft dan de richting van de organisatie. Dit belemmert het gevoel van autonomie en van daaruit ook iedere vorm van bevlogenheid. Een voorbeeld: ‘Empowerment/iets in vraag stellen is belangrijk’ versus ‘regels opvolgen, luisteren naar 19 Een fundamentele beïnvloeder van bevlogenheid bij een voldoening van deze behoefte (Van Ruysseveldt et al., 2009)

Agora 37

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid hoger geplaatsten’. Deze twee waarden botsen fundamenteel met elkaar en zorgen voor een andere koers binnen de organisatie, net zoals een andere aanpak van hulpverlening. Als de werknemer het ene waardenpatroon en de organisatie het andere waardenpatroon voorop stelt, zal dit tot veel psychologische druk en energieverlies bij beide partijen leiden. Een grote mate van overeenkomst tussen persoonlijke en organisatiewaarden zijn een duidelijke boost voor de bevlogenheid (Schaufeli, 2001 in Schaufeli & Bakker, 2004). Wat wil ik verwezenlijken? Wat zijn mijn dieperliggende drijfveren? Wat wil ik in mijn professioneel leven bereiken? Waar wil ik op kunnen terugkijken? S. R. Covey (2008) omschrijft dit als ‘begin met het einde in zicht’. Dit vanuit een meer maatschappelijk-relevant, ego-loos idee, los van externe dwang of plicht. De focus ligt hier op ‘willen’ en niet op ‘moeten’ bereiken. “Mensen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, zijn de mensen die dat ook echt doen.” Steve Jobs

Een aansluitende vraag: Wat heeft de organisatie als doel en welke levensdoelen wil ik bereiken? Toetsen of jouw persoonlijke koers (nog) steeds in lijn ligt met de koers van de vloot, de organisatie is van groot belang. Grote valkuilen op dit vlak zijn onder andere de angst voor ‘het onzekere’ en het ‘onbekende’. Een andere valkuil is het te verknocht raken aan een organisatie en zijn visie door een grote mate van overeenstemming in het waardenpatroon. Werknemers blijven op die manier soms lang na hun houdbaarheidsdatum op een bepaalde positie plakken. Ondanks dat dit de psychologische basisbehoefte van ‘verbondenheid’ zal voeden die rechtstreeks impact heeft op bevlogenheid, zal dit toch ook tot een futloos en gedeprimeerd gevoel kunnen leiden, door het te weinig ervaren van passende uitdagingen.

38 Agora

“Iedereen loopt naar zijn eigen toekomst. Dat is waarom mensen soms verschillende richtingen op lopen.” Asmi Chela

Wat geeft mij energie & meer doelgerichtheid? Wat geeft mij energie in mijn vrije tijd? Hoe plan ik deze in? Welk soort taken op het werk geven mij energie? Energiegevers zijn fundamenteel, maar (te) vaak zijn dit de eerste bezigheden die geschrapt worden als een persoon of een team in een neerwaartse spiraal beland. Onze fight-flight modus komt op ‘vechten’ te staan en we willen kost wat kost de taken toch maar gebolwerkt krijgen. ‘Nog even enkele maanden doorbijten en dan halen we het wel’ komt centraal te staan.

Het moment dat we onze talenten kunnen inzetten, komen we zo dicht bij de kern van onze persoon, dat we energie krijgen van wat we doen en kunnen ‘opgaan in ons werk’. Maar hoe meer uitgeput we worden, hoe trager het werk zal verlopen, hoe minder positieve feedback door het uitblijven van resultaten en hoe verder we wegzakken. Welke vaardigheden dien ik te leren om nog meer te kunnen genieten van mijn werk? Welke vaardigheden dien ik te leren om optimaal te kunnen functioneren? We denken o.a. aan diverse zelfsturende vaardigheden die een rol spelen in dit proces: »» »» »»

Zelfzorg: het rekening houden met gezonde voeding, luisteren naar jouw lichaam, rust en herstel inbouwen; Efficiënt én effectief werken: time-management, het stellen van de juiste prioriteiten op werkvlak én de bredere levensloopbaan; Assertiviteit: ‘het leren nee zeggen’, voldoende uiten van persoonlijke ideeën in een team en het aangeven van grenzen.


»» »» »»

Gedegen omgaan met mentaal-uitdagende casuïstiek: het methodisch omgaan met knagende dossiers. We denken bv. aan het omgaan met grijszones via gestructureerde analyse van onze grenszones en de beïnvloedende factoren; De focus leggen op ‘onze cirkel van invloed’ (Covey, 2008); Het stapsgewijs, doelgericht werken en een oplossingsgerichte focus; Maar ook aan te leren vaardigheden zoals optimisme en veerkracht etc.

Deze zelfsturende vaardigheden dienen we vaak al doende te leren, doch zijn een basaal gegeven in de dialoog rond burn-out voorkomen en een randvoorwaarde voor bevlogenheid. Dit belang van zelfsturende vaardigheden wordt ondersteund door diverse onderzoekers20. Zij benadrukken vooral de invloed van vaardigheden waarbij we onze invloed op de omgeving kunnen vergroten. “Onze moed is niet altijd zoals een brullende leeuw. Soms is het dat kleine stemmetje op het einde van de dag dat zegt: ‘Ik probeer het morgen nog eens’”

In elke organisatie zijn er verschillende energiebronnen en werkstressoren terug te vinden. Afhankelijk van de sector, de organisatie, het team en het desbetreffende personeelslid kunnen deze verschillen. In elke organisatie heb je echter wel 2 basisprocessen die een rol spelen, meer bepaald:

Voor beiden –burn-out en bevlogenheid - als twee stadia van welbevinden die sterk beïnvloed worden door de context, geldt de basisinsteek van het JD-R model ‘het Job Demand Resources Model’ 21. Oftewel in een Nederlandse versie het WEB-model ‘Werkstressoren Energiebronnen Burn-out’-model22. We leggen het hier zéér summier uit, maar verwijzen graag naar Schaufeli & Taris (2013) voor een meer uitvoerige en genuanceerde bespreking rond het JD-R model.

Een erosieproces: een energievretend effect door energievreters en taaklasten. De rode lijn die een duidelijke impact heeft op de stressreacties en een neerwaartse spiraal kan creëren. Een hoge werkdruk en conflicten op het werk kunnen twee voorbeelden van zulke energievreters zijn. »» Een motivationeel proces: een energie gevend en motiverend effect door energiebronnen. Dit werkt als een opwaartse spiraal richting bevlogenheid. Autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden en een zekere taakcomplexiteit zijn voorbeelden van zulke energiebronnen (Van Ruysseveldt et al., 2009). Deze 2 basisprocessen worden ook nog beïnvloed door onze persoonlijke hulpbronnen (Schaufeli & Bakker, 2007). We denken aan de reeds eerder vermelde zelfsturende vaardigheden, maar ook aan kenmerken zoals optimisme, ‘vertrouwen in eigen kunnen’. Het samenspel van deze factoren hebben een invloed op ons gevoel, ons gedrag en van daaruit ook op de organisatieresultaten.

20 Hobfoll (2002); Xanthopoulou et al.,2007 in Van Ruysseveldt, De Witte & Smulders, 2009 & Van Ruysseveldt et al. (2009); Schaufeli & Bakker (2007) 21 Schaufeli, Bakker & Van Rhenen (2009) 22 Bakker, Schaufeli, Demerouti (1999)

Deze laatste vragen vormen, samen met de andere vragen, een innerlijk kompas dat we kunnen hanteren om onszelf tot meer bevlogenheid uit te dagen. Daarnaast heb je op organisatieniveau heel wat factoren

M.A. Radmacher

Wat heb ik nodig van de omgeving? Wat zijn mijn energiebronnen op de werkplek? Hoe kunnen deze vermeerderd worden? Wat vreet mijn energie op? Hoe kunnen deze energievreters kleiner van impact worden? Hoe is de balans tussen beide? Hoe kan deze balans meer overhellen richting energiegevers?

»»

Agora 39

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid die niet in dit betoog werden betrokken om de focus voldoende te richten op hoe een professional zichzelf kan bevragen om te komen tot meer bevlogenheid.

Samenvatting

Onze professionele loopbaan – en het gamma aan professioneel welbevinden - kun je vergelijken met de vier seizoenen. In de herfst en winter is het nodig om ballast te verliezen en terug naar binnen te keren en te reflecteren. Om terug in hoog zomer te belanden, als een bevlogen professional, als een gezonde vruchtdragende boom waar de hele omgeving profijt van heeft, kun je de reflectie-stimulerende vragen hanteren van het innerlijk kompas zoals hier voorgesteld. Randvoorwaarden hiervoor zijn een goede afstemming met de werkcontext en goede zelfsturende vaardigheden, die goed aan te leren zijn.


Charlotte Haarsma is een klinisch psycholoog– systeempsychotherapeut die een achtergrond heeft als leidinggevende in een dienst voor pleegzorg. Heden is zij verbonden aan de huisartsenopleiding als trainer in coachingsvaardigheden en behoort het thema van bevlogenheid, optimaliseren van samenwerkingen en zelfsturende vaardigheden tot haar dada’s. Haar passie zit in professionals dichter bij hun eigen kern én elkaar te brengen. Dit omdat dit de kwaliteit van de hulpverlening en zorg steevast ten goede komt. Op persoonlijk niveau kent zij het gamma van burn-out tot bevlogenheid en heeft zij de impact die organisaties op beide stadia kunnen hebben, van binnenuit ervaren. Dit was het startpunt van haar bevlogenheid rond dit vakgebied. Haar trainingen kenmerken zich door een intervisiegerichte dialoog; het werken met concrete methodieken en het aansluiten bij de dagdagelijkse praktijk. Een enthousiaste en milde glimlach is vaak dichtbij. Rond de praktische invulling en/of verdere verdieping van dit thema – bevlogenheid en de bijhorende zelfsturende skills en/of leiderschapsvaardigheden – worden trainingen aan leidinggevenden, organisaties en werknemers zelf aangereikt. Kijk op de website van Informant of stuur een mailtje naar charlotte. [email protected] voor meer informatie.

Referenties Artikels

40 Agora

AIKEN, L. , SERMEUS, W., VAN DEN HEEDE, K., SLOANE, D., BUSSES, R., McKEE, M., BRUYNEEL, L., RAFFERTY, A., GRIFFITHS, P., MORENO-CASBAS, M., TISHELMAN, C., SCOTT,A., BRZOSTEK, T., KINNUNEN, J., SCHWENDIMANN, R., HEINEN, M., ZIKOS, D., STRøMSENG, S., SMITH, H. & KUTNEY-LEE, A. (2002). Hospital Nurse Staffing and Patient Mortality, Nurse Burnout, and Job Dissatisfaction. JAMA, 288 (16), 1987-1993 BAKKER, A. (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid. Gedrag & Organisatie. 22 (4). 336- 353. BAKKER, A. (2009). Bevlogenheid in organisaties: een model om bevlogenheid te bevorderen. Opleiding en ontwikkeling, 11, 15-19. BAKKER, A., SCHAUFELI, W. & DEMEROUTI, E. (1999). Werkstressoren, Energiebronnen en burn-out: het WEB-model. In WINNUBST, J., SCHUUR, F; & DAM, J. (red.).Praktijkboek gezond werken: succesvolle oplossingen voor de professional bij somatische, psychische en psychosociale klachten in organisaties. (pp.129149). Maarssen: Elsevier/Bunge. Gedownload op 18 september 2015, van http://www.wilmarschaufeli.nl/ publications/Schaufeli/129.pdf FREDERICSON, B. (2003). The value of positive emotion. American Scientist, 91, 330-335. HAKANEN, J., SCHAUFELI, W. & AHOLA, K. (2008). The job demands-resources model: a three year crosslagged study of burnout, depression, commitment and work engagement. Work and stress, 22 (3), 224-241. ROHLAND, B., KRUSE, G. and ROHRER, J. (2004). Validation of a single-item measure of burnout against the Maslach Burnout inventory among physicians. Stress and Health, 20, 75-79. SCHAUFELI, W. & BAKKER, A. (2004). Bevlogenheid: een begrip gemeten. Gedrag & Organisatie, 17 (2), 89-110. SCHAUFELI, W. , BAKKER, A. & VAN RHENEN, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893-917. SCHAUFELI, W., LOO, M., VAN DER VELDE, C. & HELGER, S. (2013). Dossier bevlogenheid (online publicatie).

Het stimuleren van persoonlijke bevlogenheid Gedownload op 18 maart 2015, van http://www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Bevlogenheid/D_Bevlogenheid.pdf SCHAUFELI, W. & TARIS,T. (2013). Het job-demands-resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie 26 (2), 182-204. Gedownload op 18 september 2015, van http://www.wilmarschaufeli. nl/publications/Schaufeli/401.pdf SCHAUFELI, W., TARIS, T., LE BLANC, P., PEETERS, M., BAKKER, A. & DE JONGHE, J. (2001). Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer. De psycholoog. 36, 422-428. VAN RUYSSEVELDT, J., DE WITTE, H. & SMULDERS, P. (2009). Bevordert een intrinsieke arbeidsmotivatie de bevlogenheid en arbeidstevredenheid? Gedrag & Organisatie, 2009 (22), 177-198. Boeken COVEY, S.R. (2012). De zeven eigenschappen van goed leiderschap. Amsterdam: Business Contact (57e druk) CSIKSZENTMIHALYI, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper and Row SCHAUFELI, W. & BAKKER, A. (2007). De psychologie van arbeid & gezondheid. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Agora

41

5 dingen die ik geleerd heb uit mijn burn-out Maarten De Gendt | Auteur ‘Opgebrand’ Ruim drie jaar geleden stortte ik in op het werk. Ik kreeg een onbedwingbare woede-aanval en gooide een koffietas aan diggelen. Daarna kreeg ik een paniekaanval, om uiteindelijk in een onbedaarlijke huilbui te eindigen. Het waren mijn laatste uren op het werk dat jaar. Ik was in een burn-out beland en moest van de dokter maandenlang thuis blijven. Ik ging in therapie en zocht ook pillen om uit de put te raken. Pas drie en een halve maand later, na nieuwjaar, keerde ik terug naar het werk. Eerst halftijds, daarna langzaam een beetje meer. Hoe dat hele proces verliep, heb ik neergeschreven in een boek ‘Opgebrand’. Ik dacht altijd dat een burn-out mij niet kon overkomen. Ik had toch geen jachtige job met onmenselijke werkdruk, ik deed toch iets wat ik graag deed, ik was toch jong en gelukkig? Nu weet ik beter. Precies door mijn burn-out heb ik veel geleerd over mezelf, over mijn leven, over menselijke relaties. En over burn-out. Ik deel graag vijf van de dingen die ik geleerd heb.

Ik weet niet waar het clichébeeld vandaan komt. De term burn-out dook ergens in de jaren tachtig op om een opmerkelijk soort lethargie bij zorgberoepen te benoemen. Een decennium later bleken ook (top) managers massaal ten prooi te vallen aan burn-out. Maar intussen weten we dat het in alle beroepsgroepen voorkomt en in alle lagen van de bevolking.

Burn-out is een energieziekte: al je energie is op een of andere manier opgebruikt. Is het beeld uit de jaren negentig zo hardnekkig blijven hangen? Wordt het stiekem gevoed door archetypes in films, in cartoons, in populaire cultuur? Misschien. Of misschien krijgen topmanagers gewoon meer aandacht: wie hoog staat kan diep vallen, een verhaal dat mensen blijft aanspreken. Of misschien hebben topmanagers, CEO’s, ondernemers wel de luxe dat ze er nadien vrijer over kunnen spreken? Vrijer dan pakweg een schoonmaker die na zijn burn-out weer met honderden andere kandidaten moet concurreren voor het karige loon van een schaarse job? Nu is het wel zo dat leidinggevenden een risicogroep vormen voor burn-out. Maar het gaat dan meer om de leidinggevenden ‘tussenin’. Zij die tussen de gewone werknemers en de top staan. Vooral als ze gesandwicht worden tussen tegenstrijdige belangen: die van de personeelsleden onder hen, en die van de bazen en de organisatie boven hen. Wie tussen conflicterende belangen, tussen conflicterende waarden geklemd wordt (en bovendien zowel boven als beneden kop van jut is als het mis loopt), die dreigt inderdaad sneller in een burn-out te belanden.

Een burn-out is geen managersziekte

Ergens in het collectieve bewustzijn heeft zich een clichébeeld genesteld. Het beeld dat een burn-out een typische ziekte is voor de drukke manager die honderdtachtig uur per week werkt. Die tegen tweehonderd per uur door het leven raast. En die daar onvermijdelijk de prijs voor zal betalen.

42 Agora

Ik heb veel reactie gekregen op mijn blog. Reacties van mensen die mijn verhaal herkenbaar vonden, en zelf ook in een burn-out zaten (of toch duidelijk op weg ernaartoe). Administratief bedienden, verkopers, leerkrachten, journalisten, programmeurs, bandarbeiders, truckchauffeurs, seizoensarbeiders. Zelfs huisvrouwen. Beweren dat een burn-out een typische managersziekte is, is onrecht aandoen aan alle andere mensen die in een burn-out zitten.

5 dingen die ik geleerd heb uit mijn burn-out Een burn-out is niet iets voor vijftigers

“Maar jij bent nog veel te jong om een burn-out te hebben!” Zelfs de controle-arts die ik over de vloer kreeg, leefde nog met het idee dat alleen oudere werknemers in een burn-out kunnen raken. Een hardnekkige mythe, die allang voorbijgestreefd is, maar nog steeds in vele hoofden verder leeft. “Wat mij opvalt”, vertrouwde een collega uit een andere overheidsdienst me toe, “is dat het allemaal dertigers en veertigers zijn. Allemaal mensen die in de stresspiek van hun leven zitten: de zorg voor kinderen, zware afbetalingen en verbouwingen aan het huis, soms ook met slopende relatiecrisissen. En dat allemaal terwijl net op die leeftijd de grootste inzet op het werk wordt verwacht: je bent geen groentje meer, je moet intussen alles weten en alles kunnen en overal kunnen invallen, je moet keihard aan je carrière aan het timmeren zijn en overuren doen. We zijn een hele generatie kapot aan het maken.” Daar kan wel iets van aan zijn. Als je gedurende een aantal jaren zoveel zaken moet combineren dat je nergens nog rustpunten vindt om je energie terug op te laden, dan dreig je natuurlijk met een platte batterij te blijven zitten.

Beweren dat een burn-out een typische managersziekte is, is onrecht aandoen aan alle andere mensen die in een burn-out zitten. Maar is dat dan uitsluitend terug te vinden bij mensen tussen 35 en 45? Alsof jongere mensen nog niet in staat zijn om in een energieziekte verstrikt te raken. Ik heb op mijn blog reacties uit alle mogelijke leeftijdsgroepen gekregen. Tieners, twintigers, dertigers, veertigers, vijftigers, zestigers. Allemaal compleet uitgeblust. Allemaal niet langer in staat om zelf hun batterijen terug op te laden. Ik weet niet op welke leeftijden burn-out het vaakst voorkomt. Maar ik weet wel dat het geen leeftijdgebonden ziekte is.

Een burn-out wordt niet veroorzaakt door stress

Ok, stress is een belangrijke factor. Voortdurende blootstelling aan stress (aan ‘negatieve stress’, om de correcte term maar te gebruiken) speelt bij veel burnouts een essentiële rol. Maar stress op zich volstaat niet om een burn-out te verklaren. Anders zou iedereen die met dezelfde stress geconfronteerd wordt, moeten uitvallen. Quod non. Het is de manier waarop je met stress omgaat, die bepaalt of je in een burn-out terecht komt of niet. Ik deed dat dus jarenlang op een verkeerde manier, net als zoveel andere lotgenoten. De essentie is dat je te lang leeft op een manier die fundamenteel tegen je natuur ingaat, waardoor je iedere dag jezelf wat meer geweld moet aandoen. Dat kan door stress getriggerd worden, maar evengoed door een opgelegde bedrijfscultuur, door groepsdruk, door opvoeding, door maatschappelijke normen die in de media worden uitgedragen. Ikzelf heb door mijn burn-out geleerd dat ik een introvert ben. Dat betekent niet dat ik een asociaal muurbloempje ben (nog zo’n hardnekkige misvatting). Het verschil tussen introverten en extraverten is niet hoe sociaal ze zijn, maar waar ze hun energie uit halen. Extraverten halen hun energie uit nieuwe impulsen en contacten met andere mensen; ze hebben er veel van nodig om hun batterijen op te kunnen laden. Introverten hebben een veel kleinere hoeveelheid impulsen

Agora 43

5 dingen die ik geleerd heb uit mijn burn-out en contacten nodig, en zullen zich dus veel sneller terugtrekken in rust en stilte om hun batterijen op te laden. Maar in plaats van te luisteren naar wat mijn introverte zelf nodig had, heb ik me jarenlang als een extravert proberen gedragen. En zocht ik in stress-situaties dus méér mensen op. En méér impulsen, op computers en smartphones, in games en op sociale media. Omdat ik mezelf had wijsgemaakt dat dat zo hoorde. De stress op het werk speelde een rol in mijn burn-out, maar geen bepalende. Bepalend was dat ik mezelf jarenlang de verkeerde gedragspatronen heb aangeleerd om met die stress om te gaan, waardoor ik mezelf alleen maar méér uitputte.

Als je eenmaal een burn-out hebt gehad, ligt het gevaar voor een nieuwe instorting altijd weer op de loer. Een burn-out wordt niet veroorzaakt door het werk

Burn-out is een werkziekte, wordt vaak gezegd. Ik ga daar niet mee akkoord. Ik heb verhalen gehoord van huisvrouwen die helemaal opgebrand raken. Van amateursporters die zich niet meer op het veld of in de piste durven begeven. Van vrijwilligers die zich niet meer naar de tientallen verenigingen kunnen slepen waar ze in het bestuur zetelen. Burn-out is een energieziekte: al je energie is op een of andere manier opgebruikt. Je batterijen zijn volledig uitgeput, en je bent niet meer in staat ze terug op te laden. Werk is maar één situatie waarin je je energie kunt kwijtraken. Een belangrijke, dat geef ik toe. Maar zeker niet de enige. Ook school en studies kunnen je energie opvreten. Of het huishouden. De zorg voor kinderen of familieleden. Verbouwingen, vrijwilligerswerk, vrijetijdsactiviteiten of een combinatie van dat alles. Eigenlijk kun je een burn-out krijgen door àlles waar je meer energie in moet steken dan je eruit haalt. Door àlles wat kan aanvoelen als een vervelende, allesvretende verplichting. Voor bedrijfspsychologen, hr-managers en vakbonden is het misschien makkelijk om de term burn-out voor te behouden voor energieziektes die met het werk te

44 Agora

maken hebben. Met één woord kunnen ze een onderscheid maken tussen de gevallen waar een werkgever (mee) verantwoordelijk is en iets kan verhelpen, en de rest. Vanuit hun job is dat logisch en begrijpelijk – en je kunt inderdaad moeilijk van een hr-manager in een bedrijf verwachten dat hij zich moet verdiepen in de energieproblemen van studenten, huisvrouwen, hobbyisten, iedereen die niet in zijn bedrijf werkt. Bovendien beperkt de ‘enge’ definitie van een burn-out het risico dat een organisatie iedere verantwoordelijkheid van zich afschuift – ‘het zal wel niet aan ons liggen dat ons personeel instort, maar aan hun thuissituatie’. Maar het plaatje klopt niet helemaal. Er zijn burnouts die volledig door het werk veroorzaakt worden. Behoorlijk veel zelfs. Maar er zijn er ook waar er een mix van oorzaken speelt. Het werk is er dan maar eentje tussen vele.

Een burn-out is nooit helemaal genezen

Ik neem antidepressiva. Al bijna drie jaar. Zo’n twintig maanden geleden heb ik geprobeerd ermee te stoppen. Ik nam slechts de minimumdosis, dus dacht ik dat het een eitje zou zijn. Maar na één maand was ik weer heel diep in de burn-output gegleden, en ben ik mijn medicatie opnieuw beginnen nemen. Binnen twee weken was ik er weer bovenop. Met die pillen doe ik mijn werk zonder noemenswaardige problemen. Maar ik heb ze wel nodig.

Een burn-out is nooit helemaal ‘genezen’. Maar net in dat besef ligt de sterkte van iemand die een burn-out heeft doorgemaakt. ‘Het burn-out-mannetje ligt altijd op de loer’, waarschuwde een lotgenoot me toen ik voor het eerst na mijn instorting terug ging werken. Eerst geloofde ik haar niet. Ze dacht natuurlijk aan haar eigen situatie - ze was na twee maand werkhervatting alwéér in een burn-out hervallen - maar ik zou niet in haar valkuil trappen, hield ik mezelf voor. En toch heeft ze gelijk gekregen. Want naast die zware dip acht maand geleden, heb ik ook al heel wat kleinere dips achter de kiezen. In stress-situaties heb ik al snel de neiging om weer in oude gedragspatronen te hervallen. De patronen die

5 dingen die ik geleerd heb uit mijn burn-out zodra ie terug in dezelfde situatie terecht komt als daarvoor weer in dezelfde neerwaartse spiraal terecht zal komen. Een burn-out is nooit helemaal ‘genezen’. Maar net in dat besef ligt de sterkte van iemand die een burn-out heeft doorgemaakt.


Maarten De Gendt (39) is bedrijfsjournalist bij de Vlaamse overheid. In 2012 stortte hij in op het werk en belandde in een burn-out. Hij hield een blog bij en schreef uiteindelijk het boek Opgebrand (uitgeverij Davidsfonds) over zijn moeizame zoektocht naar rust, naar zichzelf, naar een manier om met het werk en het leven om te gaan. hebben geleid tot mijn burn-out, maar die door al die jaren als een soort automatisme zijn ingesleten. Het vergt telkens weer behoorlijk wat energie van mezelf om me daarin niet te laten meeslepen. Het grote verschil met vroeger is dat ik nu die gedragspatronen herken. Dat ik nu de signalen kan opvangen voor ik met mijn kop tegen de muur loop. Ik hoop dat ik daardoor vanaf nu nieuwe burn-outs steeds tijdig kan vermijden. Maar echt zeker ben je natuurlijk nooit.

Blog: https://opgebrand.wordpress.com Contact: https://opgebrand.wordpress.com/about/stuur-meeen-bericht/

Als je eenmaal een burn-out hebt gehad, ligt het gevaar voor een nieuwe instorting altijd weer op de loer. Ik denk niet dat veel lotgenoten dat open durven toegeven. De meerderheid zal zijn collega’s en baas liever een leugentje vertellen, ‘dat het nu over is, dat ze alles onder controle hebben, dat ze terug de oude zijn’. Misschien uit angst om onbetrouwbaar te lijken. Om daardoor de leuke taken en promoties te mislopen, of om ontslagen te worden. En ja, er zijn vast een heleboel werkgevers die zo reageren. Iemand die opnieuw kan instorten, daar reken je toch niet op? Die neem je toch niet in dienst? Maar is dat echt zo erg? Ik denk dat je werknemers en sollicitanten die door een burn-out zijn gegaan, net met open armen moet ontvangen. Wat is er mis met iemand die meer inzicht heeft gekregen in zichzelf, die zijn eigen sterktes en zwaktes heeft leren kennen, en die beter in staat is zijn eigen sterktes in te zetten in zijn werk? Dat lijkt me alvast beter dan iemand die ontkent dat zijn burn-out een blijvende impact heeft: dan heb je iemand die gewoon wat opgelapt is, maar

Agora 45

Burn-out: preventie en behandeling Tine Daeseleire & Marieke Impens | The Human Link | Berchem Sinds in september 2014 de nieuwe wetgeving rond preventie van psychosociale risico’s op het werk in werking trad, is er een groeiende aandacht gekomen voor werkgerelateerde problematieken. Burn-out wordt hierdoor uit de taboesfeer gehaald en organisaties worden aangemoedigd om actief met dit thema aan de slag te gaan. We zien dat er allerhande inspanningen gebeuren om een beleid uit te denken en om de maatregelen die daaruit voort vloeien, in de praktijk om te zetten. Uit deze inspanningen vloeien echter vaak evenzoveel vragen voort. Het ziekteverlof is maar één van die talloze voorbeelden waar zowel werkgevers als –nemers mee blijven worstelen: is het beter om aan het werk te blijven of niet, wordt contact met het werk aangemoedigd dan wel ontraden, is het zinvol om het ziekteverlof te benutten om de arbeidsmarkt te verkennen en te solliciteren, hoe kan de eventuele re-integratie in goede banen worden geleid om herval te voorkomen,...? In dit artikel willen we allereerst burn-out in het juiste perspectief zetten. Voorts willen we jullie wegwijs maken in de specifieke aspecten die een belangrijke rol spelen in het herstelproces van een burn-out. Tenslotte vinden we het van fundamenteel belang om ook het preventieve aspect te belichten: wat kan er door organisaties zelf opgenomen worden om burn-out te voorkomen (primaire preventie) of om de schade beperkt de houden (secundaire preventie)

Welzijn binnen de organisatie

Enerzijds is het domein complex, maar anderzijds zijn er op de koop toe verschillende actoren die elk op hun eigen manier het thema welzijn in de organisatie ter harte nemen: de werknemer heeft enerzijds zélf een verantwoordelijkheid, maar ook de werkcontext moet zijn steentje bijdragen door een context te creëren waarin aandacht wordt gegeven aan welzijn (leidinggevende, HR, directie...). Ondersteunende diensten kunnen dan weer een bemiddelende rol spelen (preventiedienst). Maar ook externe hulpverleners (huisarts, coach, psycholoog,...) zetten hun tanden in het thema burn-out zonder dat ze hier altijd degelijk in zijn opgeleid en vaak de context vergeten te betrekken. Het is duidelijk dat het de grootste uitdaging zal zijn om de rollen te definiëren, waardoor een complementariteit en samenwerking ontstaat om mensen met burn-out op een efficiënte manier op te vangen en te laten herstellen. Nu zien we vaak dat verantwoordelijkheden niet worden opgenomen doordat ofwel iedereen naar elkaar kijkt, ofwel omdat verschillende belangrijke actoren geen contact zoeken met elkaar om met een complex thema als burn-out aan de slag te gaan. We zien ook vaak dat de werknemer verloren loopt omdat het niet duidelijk is wat helpend is. Loopbaancoaching in het stadium van burn-out is bijvoorbeeld niet aan de orde. De medewerker dient eerst professioneel geholpen te worden om uit zijn burn-out stadium te komen en dit vraagt vaak professionele hulpverlening en steun vanuit de werkcontext. Het feit dat dankzij de wetgeving de aandacht voor burn-out is toegenomen, leidt er helaas ook toe dat de term te pas en te onpas gebruikt wordt. Het concept ‘burn-out’ dient dus ook goed te worden afgebakend om een weldoordacht beleid te laten slagen en om er preventief of curatief mee aan de slag te kunnen gaan. Het doel is niet zozeer het stellen van een exacte diagnose, maar de belangrijkste actoren op vlak van burn-out in de organisatie moeten opgeleid worden om uit te maken (1) of de klachten werk gerelateerd zijn en (2) of het stres gerelateerd is, of eerder een probleem dat de ánderen stress geeft. Burn-out wordt vaak verward met: »»

46 Agora

Een depressie, een angststoornis of klachten van chronische vermoeidheid. De aanpak in begeleiding is echter geheel verschillend;

Burn-out: preventie en behandeling

»» »»

Performantieproblemen of conflicten. Ze worden vaak verstopt achter de term “burn-out”, waardoor de aanpak van het probleem ook tekort schiet; Stressklachten die nog niet in die mate geëscaleerd zijn. Door hier veel preventiever mee aan de slag te gaan, kan burn-out in veel gevallen voorkomen worden(zie verder).

Het stellen van de diagnose laten we best over aan professionele hulpverleners, zoals huisartsen, bedrijfsartsen en klinisch psychologen.

Wat is burn-out? Het verhaal van Ann Om de kenmerken van burn-out te illustreren, stellen we jullie Ann voor. Ann werkt al 10 jaar als leidinggevende van verpleegkundigen en thuisverzorgers. Ze heeft een fulltime job en heeft een gezin met twee kinderen. Haar man is voor zijn werk vaak in het buitenland. “Als ik erop terugkijk, besef ik dat ik het laatste 1,5 jaar al verschillende keren bij de huisarts ben geweest. Het begon in eerste instantie met darmproblemen. Vervolgens kreeg ik een keelontsteking die maar bleef aanslepen. En ook voor mijn slaapproblemen ging ik een paar maanden geleden nog naar de huisarts, waarna hij me een slaapmiddel heeft voorgeschreven. Ik merk dat ik de laatste tijd veel meer last heb van hoofdpijn. De vermoeidheid neemt ook steeds extremere proporties aan. Ik maak me ongerust. Ik moet me echt vooruit slepen. Soms is het zelfs teveel gevraagd om naar de winkel te gaan. De fut is echt op. Zo kan het echt niet langer verder gaan. Op deze manier kan ik geen leidinggevende blijven in het team waar ik nu werk. Doordat ik er met mijn hoofd niet altijd bij ben, maak ik ook stomme foutjes waardoor alles langer duurt. Het enthousiasme waarmee ik aan de job begon, is ver zoek nu. Ik zit met de handen in het haar en vraag me af wat het beste is. Ik wil graag blijven doorwerken om de collega’s niet met extra werk op te zadelen, maar aan de andere kant twijfel ik of ik nog wel geschikt ben voor de job op deze manier. Ik ben meer prikkelbaar en als collega’s steun vragen, merk ik dat ik hen vaak afwimpel. Ik kan het er echt niet bij nemen. Ik besef dat ik hen tekort doe, maar ik heb ook niet steeds een antwoord op hun vragen. Bovendien

zouden ze beter bezig zijn met wat er echt toe doet en zouden ze beter zelf initiatieven nemen, in plaats zich voortdurend te bekommeren over een goede uurregeling. Sorry, ik besef dat ik nogal negatief ben. Dat was vroeger echt anders. Het afgelopen jaar is het ook wel belachelijk druk geweest door alle personeelswisselingen. Het nieuwe registratiesysteem, dat ons door de directie werd opgedrongen, heeft ook voor heel wat heisa gezorgd op de afdeling. En dat kwam er gewoon bovenop. En als je dan, terwijl je je best doet om je hoofd boven water te houden, te horen krijgt van directie dat ze vragen hebben bij mijn stijl van leidinggeven dan is voor mij de maat gewoon vol... Ach, ik twijfel toch over wat ik daar zit te doen, en zie er elke dag tegenop om in dat nest van problemen terecht te komen. Het zal hier toch nooit veranderen.” De hoofdkenmerken Uit het verhaal van Ann illustreren we de 3 hoofdkenmerken van burn-out. Emotionele uitputting: “De vermoeidheid neemt steeds extremere proporties aan”; “Ik moet me echt vooruit slepen”; “De fut is op”. Opvallend bij mensen met burn-out klachten is de extreme en langdurige vermoeidheid. Deze kan fysiek tot uiting komen (reeds moe zijn als je de trap op loopt, geen uithouding meer hebben tijdens sportactiviteiten,...), maar kan ook van mentale aard zijn (de fut niet hebben om er iets bij te nemen, op voorhand al opzien tegen alles wat de dag zal brengen, vooral de ‘werk’dag, ...). Eenmaal ze zich ertoe hebben kunnen brengen om toch aan iets te beginnen, merk je vaak dat ze achteraf wel genoten hebben. Dit is bij mensen met depressieve klachten veel minder het geval. Vaak zien we dat mensen tot bijna niets anders meer komen dan werken. Ze slepen zich van weekend tot weekend, en slagen er niet meer in om in hun vrije momenten effectief te recupereren. Depersonalisatie: “Het enthousiasme waarmee ik aan de job begon, is ver zoek nu”, “Sorry, ik besef dat ik nogal negatief ben, dat was vroeger echt anders”, “Ach, ik twijfel toch over wat ik daar zit te doen”, “Het zal hier toch nooit veranderen”. Mensen die te lang blijven doorgaan, worden na een tijd meer cynisch. De houding ten opzichte van het werk wordt negatiever en de zin van het werk wordt in vraag gesteld. In contactberoepen zien we dikwijls een verlies van inle-

Agora 47


vingsvermogen naar cliënten: “waar klagen ze eigenlijk over...”. Dit aspect van burn-out is voor medewerkers vaak verschietachtig omdat ze zichzelf net kennen als heel gedreven. Afgenomen professionele bekwaamheid: “Op deze manier kan ik geen leidinggevende blijven”, “Doordat ik er met mijn hoofd niet altijd bij ben, maak ik ook stomme foutjes”, “Ik twijfel ik of ik nog wel geschikt ben voor de job op deze manier”, “Ik besef dat ik hen tekort doe”. Burn-out kenmerkt zich in de meeste gevallen (niet altijd) door een afgenomen professionele bekwaamheid. Deze is vaak het gevolg van een verminderde concentratie. Mensen in een burn-out stadium zullen meer fouten maken en het werk gebeurt minder efficiënt: alles wordt dringend en belangrijk. De fouten worden door de medewerker zelf vaak erg uitvergroot, waardoor het zelfvertrouwen ook achteruit gaat.

Prevalentie van burn-out

Als we de cijfers in de media horen over burn-out, horen we soms percentages van 20 %. Er is niet zoveel onderzoek in België gedaan naar hoeveel burn-out nu voorkomt bij de algemeen werkende bevolking. Maar de grote kern bevindt zich blijkbaar rond de 4 % (Hans De Witte, 2013; Els Belle & Hans De Witte, 2012). Wat in absolute cijfers nog steeds 100.000 Vlaamse medewerkers zou betreffen! Dit gaat over heel wat mensen die ermee te kampen krijgen, dus belangrijk om te kijken naar stadia voordien om burn-out te voorkomen! Er komt ook gelukkig veel meer bevlogenheid voor (67%).

Vooraleer het zover komt... gezonde en preventieve aanpak

Allereerst is het belangrijk dat een organisatie zoveel mogelijk probeert om mensen een werkcontext aan te bieden die mensen gezond houdt op hun werk. Dus een omgeving waar mensen met plezier naar het werk gaan en er opgeladen van worden. Aandacht besteden aan medewerkers die graag werken en gedreven zijn, dient ook opgenomen te worden in het preventiebeleid (groene batterij). Vooraleer medewerkers in het stadium van burn-out geraken, gaat er een lange periode vooraf waarop we de medewerker kunnen ondersteunen en preventief kunnen ingrijpen. Als we wachten tot in het laatste stadium, is het herstel veel kost- en tijdsintensiever.

De term burn-out veronderstelt dat iemand al minimum een jaar lang op zijn tanden aan het bijten is. Bovendien is het belangrijk dat de klachten in hoofdzaak werkgerelateerd zijn. Dit neemt niet weg dat de privécontext daar vaak als extra belasting bovenop komt. Het gaat om een ernstige verandering in de motivatie van de persoon naar zijn werk toe. Dus mensen die voordien niet erg betrokken waren op hun werk en redelijk slecht presteren, mag men niet op dezelfde leest schoeien.

48 Agora

Iedereen wordt verondersteld soms op zijn tanden te bijten: je steekt meer energie in het werk, dan je er op dat moment voor terugkrijgt. Soms moeten de leuke dingen wijken voor wat dringender is, of weegt hetgeen voldoening geeft niet meer op tegen alles wat “moet”. Hierdoor kom je vermoeid thuis ’s avonds. Gelukkig zijn we als mens gemaakt om een tijdje op onze reserves te gaan. De metafoor van de batterij ligt daarom voor de hand. De ‘stress’ waar we allemaal op bepaalde momenten mee geconfronteerd worden, wordt grafisch weergegeven door de batterij die ‘aan het leeglopen’ is (1). Als de context niet binnen de drie maanden verandert, of als de medewerker niet gemotiveerd wordt om met die context op een andere manier aan de slag te gaan, riskeert hij dat zijn batterij ‘in het rood’ gaat. Dit noemen we ‘overspanning’ (2). Het lichaam begint te protesteren zoals een auto waarvan de benzinetank bijna leeg is. Je


merkt het op allerlei fronten (waaronder de vermoeidheid etc.), maar als je hard je best doet, kán je nog even door gaan. Of dit verstandig is, is een ander paar mouwen. Het blijven doorgaan op wilskracht, gedurende een jaar van aanhoudende stressklachten, raakt dat dat laatste restje energie ook opgebruikt geraakt. De batterij valt stil en verder functioneren in de werkcontext behoort in vele gevallen niet meer tot de opties. Men spreekt van ‘burn-out’ (3).

©Copyright The Human Link

Als je als organisatie burn-out wil voorkomen, is het zinvol om een beleid uit te denken dat zich ook op een fundamentele manier bezig houdt met primaire preventie (de gezonde medewerkers) en secundaire preventie (de gestresseerde of overspannen medewerkers). Hieronder wordt het kader geschetst waarbinnen het beleid vorm kan gegeven worden (The Human Link, 2015).

in het welzijnsbeleid. Naargelang welke organisatie kunnen deze rollen verschillen. Gebaseerd op onze ervaring in het opzetten van beleid in organisaties, geven we in het schema aan wie op welk niveau van preventie best bepaalde verantwoordelijkheden en taken op zich neemt in het gezondheids- of welzijnsbeleid. We pleiten ervoor dat het management een cruciale rol heeft in het opstellen van het beleid en het sensibiliseren van medewerkers rond deze thematieken. Het kan zijn dat de HRM of Preventieadviseur het als taak krijgen om het beleid uit te werken. Toch zien we dat het betrekken van het management in deze fase belangrijk is om het beleid voldoende gewicht te geven. Nog vooraleer er stresssignalen zijn, kunnen ook leidinggevenden reeds aan de hand van gestructureerde tools met hun medewerkers kijken naar de balans om problemen op gebied van stress te voorkomen. Secundaire preventie van burn-out Natuurlijk kunnen we niet uitsluiten dat medewerkers in bepaalde perioden stresssignalen of overspanningsverschijnselen vertonen. Hier oog voor hebben en het tijdig bespreekbaar maken is vaak weggelegd voor mensen die dicht bij de medewerkers staan en die vertrouwd zijn met de werkcontext (collega’s en direct leidinggevende). Vervolgens is het belangrijk om de signalen te kunnen normaliseren en in het juiste perspectief te zetten. Meestal zullen mensen in de organisatie die aanspreekpunt zijn en hiervoor zijn opgeleid (HR, preventieadviseur, vertrouwenspersoon, bedrijfsarts, ...) dit op een laagdrempelige manier kunnen. Samen met de leidinggevende kan er ook gezocht worden welke handvatten er best worden aangereikt. Tertiaire preventie van burn-out Het is pas als mensen echt in het burn-out stadium zitten en uitvallen of dreigen uit te vallen, dat er sprake is van eventuele nood aan steun van een externe hulpverlener. Alle taken voordien kunnen dus door de organisatie zelf opgenomen worden.

Wat doen met Ann? ©Copyright The Human Link

Primaire preventie van burn-out Allereerst is het belangrijk dat een organisatie of bedrijf goed uitmaakt wie welke rol dient op te nemen

Het herstel van iemand met burn-out klachten, zoals Ann, is het meest efficiënt als de werkcontext in het traject betrokken wordt. De medewerker dient bewust gemaakt te worden van het feit dat herstellen niet betekent ‘proberen tot rust te komen’. Dus aan Ann is het advies om actief met haar ‘revalidatie’ aan de slag

Agora 49


te gaan (vergelijkbaar met iemand die na een knieoperatie terug moet leren lopen). Een aantal richtlijnen die we vanuit onze ervaring in The Human Link aanraden, zijn: »» »» »» »»

Best contact met het werk behouden; Betrek de context bij het herstel; Als het herstel vlug wordt opgestart, merken we dat mensen binnen de 3 maanden vaak terug aan het werk kunnen; Probeer mensen eerst te herstellen in hun eigen werkplek en laat ze daarna de keuze maken of ze in dezelfde werkcontext willen blijven of niet.

Hieronder worden de verschillende fases in het herstel kort grafisch weergegeven. We zullen telkens duiden welke rol hierin is weggelegd voor de organisatie.

Fase 1- 2: Het doel is in eerste instantie om de energievoorraad terug op peil te krijgen. Dit kan enkel op voorwaarde dat de medewerker in kwestie vrede neemt met zijn ziektebeeld. Het onbegrip naar zichzelf toe en de angst voor alle klachten die het ziektebeeld met zich meebrengt, staat recuperatie immers vaak in de weg. Tevens voelt de medewerker zich vaak erg schuldig naar de onmiddellijke collega’s en gaat hij daarom op dezelfde manier door met werken. Een leidinggevende, een HR of een preventieadviseur psychosociaal welzijn, die de betrokken medewerker uitleg en erkenning kan geven, vertrekkende vanuit diens eigen werkcontext, kan een zeer belangrijke stap zijn in dit proces. Dat de werkgever het aanvaardt en begrijpt, helpt ook om het zelf te aanvaarden en begrijpen. Dan

50 Agora

kan het recuperatieproces pas echt beginnen door op zoek te gaan naar wat energie geeft en te beperken wat energie vraagt. De batterij moet terug opgeladen worden. Veelal zal het nodig zijn om in ziekteverlof te gaan om de recuperatie op een snelle manier te laten verlopen, tenzij recuperatie ook mogelijk is ín de werkcontext. Het is dus een misvatting dat de diagnose burn-out per definitie resulteert in arbeidsongeschiktheid. De werkgever kan aangeven waar er afgegrensd kan worden. Dit geldt zowel voor iemand die nog aan de slag is, als voor de medewerker die door de huisarts thuis is geschreven. In het tweede geval bespreekt de werkgever idealiter wat er gebeurt met binnenkomende mails, wat de afspraken zijn rond contactname, en hoe de collega’s worden ingelicht (de angst rond deze thema’s verhindert immers ook een snel herstel). Fase 3-4: Als er meer energie is, is het belangrijk om vervolgens meer specifiek de werkcontext en de eigen valkuilen onder de loep te nemen. Dit bevordert het inzicht over hoe het zover is kunnen komen, maar leidt ook tot inzichten betreffende het voorkomen van herval. In dit proces gaat de medewerker aan de slag met zichzelf. Dit gebeurt best onder begeleiding van een psycholoog gespecialiseerd in burn-out). Psychologen zijn vaak in hun studies opgeleid om enkel met de vraag van de cliënt aan de slag te gaan. In deze thematiek is het erg belangrijk dat ze ook de context in hun begeleiding betrekken en aansturen op een dialoog met de werkomgeving. Fase 5-6: Vervolgens vindt de belangrijkste stap in het ‘revalidatieproces’ plaats: de reïntegratie. In de begeleidingen/ coachingtrajecten die we in The Human Link doen, bereiden we dit zeer grondig op voorhand voor en doen we dit steeds door belangrijke steunfiguren uit het bedrijf te betrekken (leidinggevend/HRM/Bedrijfsarts). Vaak zien we dat mensen erg bang zijn voor het gesprek en niet goed weten hoe dit best aan te pakken. Ook langs de kant van de werkgever zijn hier vaak vragen over ‘is de medewerker er klaar voor, zal hij niet hervallen...’. Belangrijk is om eventuele (tijdelijke) aanpassingen te doen in de werksituatie. HRM kan een zinvolle faciliterende rol spelen tussen de medewerker en leidinggevende. Als de reïntegratie start, zal de medewerker aangespoord worden om zijn voornemens concreet toe te passen en te oefenen in de werksituatie. Tevens zal vanuit de werkcontext geoefend


en begeleidingen van werk gerelateerde problemen. Ze is daarnaast ook externe docent aan Kuleuven en Ugent. Marieke Impens is als psychologe en gedragstherapeute verbonden aan The Human Link. Naast het geven van worshops in bedrijven, biedt ze ook steun aan particulieren met een hulpvraag rond stress en burn-out. The Human Link Preventieve aanpak voor psychisch welzijn www.thehumanlink.be Grote Steenweg 93, 2600 Berchem [email protected]

moeten worden om de juiste ondersteuning hierbij te geven. Dus een zo concreet mogelijk reïntegratieplan met afspraken langs beide kanten, is onontbeerlijk. Tot slot willen we dit nog meegeven uit onderzoek: actieve interventieporgramma’s, vaak gebaseerd op cognitieve gedragstherapie (Schaufeli en Enzmann, 1998) geven resultaten van 80 % verbetering in de klachten. Wel zien we dat individuele therapie en begeleiding vooral leidt tot een verbetering op het vlak van de uitputting en dat het resulteert in meer vertrouwen in het eigen professioneel kunnen. Dus individuele begeleiding, los van de context, geeft geen directe verbetering op het gebied van ‘depersonalisatie’. Er blijft vaak verbittering van de werknemer ten opzichte van het werk die dit mee heeft veroorzaakt. Betrekt men echter in de begeleiding ook de organisatie, dan zien we een snellere werkhervatting (Lagerveld en Houtman, 2006, Verbraak et al. 2006) en merken we dat de depersonalisatiefactor ook verbetert (Hätinen, Kinnunen, Pekkonen en Kalimo, 2007). Een organisatie heeft er dus enorm baat bij om actief mee te werken aan het herstel van medewerkers met burn-out en krijgt er in ruil even bevlogen en passionele medewerkers voor terug!


Tine Daeseleire is master in de psychologie en gedragstherapeute. Ze is oprichter van The Human Link en gespecialiseerd in beleid rond burn-out, opleidingen

Agora 51

Verminder stress via TRE & Hartcoherentie

Zelfzorg bij lastige situaties

Karin Nolmans & Jo Huylebroeck | Dialoogplus | Leuven Hoe herstel jij van stress en spanning die zich onderhuids in je spieren en vezels nestelt? Welke preventie is er, in confrontatie met lastige situaties en moeilijke cliënten zodat je niet opbrandt? Twee fantastische technieken die je hierbij kunnen helpen en waar beide auteurs enorm enthousiast over zijn: TRE & hartcoherentie.

Diep geraakt worden….

Wie in de jeugdzorg werkt, leert een andere kant van onze maatschappij van heel nabij kennen. Te nabij soms. De verhalen van kinderen, jongeren, ouders en collega’s. Het kruipt onder je huid en je raakt soms zelf getraumatiseerd. Ook de onmacht, wanneer er geen noodopvang of tijd en ruimte is, moet je kunnen verwerken; en als je agressief benaderd wordt, toch respectvol blijven handelen. Elke keer opnieuw het hoofd koel houden ‘in the heat of the moment’. Hoe hou je het vol? En waar kan jij je verhaal kwijt? Collega’s hebben soms ook geen ruimte meer voor jouw verhaal. Neem je het dan mee naar huis? Slaap je er niet van ’s nachts? En morgen staan er weer nieuwe situaties op jou te wachten…

52 Agora

Permanent in stress….’code rood’ voor je lijf

Stress maakt deel uit van ons leven. Het gaat echter fout wanneer we in een permanente stressmodus blijven door het piekeren, de niet verwerkte emoties en het gebrek aan zelfzorg. In deze vecht/vluchtmodus blijft het emotioneel brein overuren draaien en wordt het alsmaar moeilijker om logisch te denken. We recupereren onvoldoende, omdat er voortdurend te veel stresshormonen in ons systeem aanwezig blijven. Het hart slaat sneller, de bloeddruk stijgt, de adem gaat gejaagder. Eetlust vermindert en emotionele eetbuien nemen toe. Het immuunsysteem verzwakt waardoor we vatbaarder zijn voor allerlei kwaaltjes en ontstekingen. Angst, boosheid, verdriet, stress en trauma, het laat sporen na, die zich onbewust opstapelen in je spieren. Dat leidt tot klachten zoals rugpijn, schouder- en nekpijn en darmklachten. Het slaapritme raakt ook verstoord. Van herstel is geen sprake meer en de weg naar burn-out, ziekte en medicatie ligt open. Tenzij je jezelf leert om op een eenvoudige, efficiënte manier spanning los te laten. En

Verminder stress via TRE & Hartcoherentie hiervoor zijn er twee relatief nieuwe, natuurlijke technieken: TRE en Hartcoherentie.

TRE als ‘grondige schoonmaker’ van diepere spanningen

De zelfhulpmethode ‘Trauma & Tension Release Exercises’ (TRE) omvat een serie fysieke stretch-achtige oefeningen. Trauma-expert David Berceli ontwikkelde deze methode, om chronisch aanwezige spanning op een fysieke manier te ontladen.

TRE is een fantastische techniek, om veilig en effectief spanning en stress los te laten. Je kunt het vergelijken met een natuurlijke resetknop die je simpelweg kunt leren gebruiken. Je leert jezelf hoe de opgestapelde spanning van je af te trillen. Daardoor herwin je aan rust en voel je je evenwichtig en energiek. De diepere ontspanning in spieren en hoofd zorgt bovendien voor een betere nachtrust en voor meer energie. TRE heeft zich de afgelopen jaren bewezen en is effectief op o.a. de volgende gebieden: »» »» »» »» »» »» »» »» »»

Meer plezier en veerkracht; Minder stress en conflicten; Minder piekeren en reduceren van angsten en fobieën; Betere nachtrust; Verhelpen van burn-out en overmatige vermoeidheid; Verlicht migraine; Vermindert rug-, schouder- en nekklachten; Vermindert PTSS; Meer openstaan voor nieuwe dingen.

Eenvoudig aan te leren, snel toepasbaar Je kan de oefeningen makkelijk aanleren zodat je ze, op korte termijn, zonder begeleiding kan doen, waar en wanneer je maar wil. Eens je lichaam weet hoe

zich van spanning te ontdoen, kan TRE in een kort momentje tussen twee cliënten door, maar evengoed om de dag te beginnen of te eindigen met een langer TRE-moment. Mensen hoeven niet te praten, als ze daar geen zin in hebben. Gewoon de oefeningen doen en hun lichaam doet het werk voor hen Voor wie? TRE wordt al gebruikt door dienstverleners die zich willen ontdoen van de dagelijkse stress zoals: politie

en brandweer, eerste hulp, militairen en wie aan hulpof zorgverlening doet en traumatische ervaringen wil verwerken. Ook heel wat cliënten, zowel jongeren als volwassenen, hebben er deugd aan om zichzelf met deze eenvoudige manier te leren ontspannen en ontladen of om ingrijpende gebeurtenissen beter te verwerken zodat het geen trauma’s worden.

Hartcoherentie: hoe krijg ik mezelf weer rustig.

Een tweede methode is de hartcoherentie. »» »» »»

“Als ik opgedraaid ben, lukt het niet, mijn gedachten stil te krijgen. Ze maken het zelfs erger.” “Mijn hart bonst overal en ik krijg het niet meer gezegd.” “Die onrust van binnen en dat zweten, ik voel me onzeker en weet: ik ben niet goed bezig.”

Voelen dat je jezelf niet meer onder controle hebt, is niet prettig. Die onmacht raakt je diep in je ziel. Met hartcoherentie kan je leren hoe je opnieuw contact maakt, met jezelf. Eenvoudig gezegd: je leert je lichaam hoe het zichzelf tot rust kan brengen, via bewuste adem- &

Agora 53

Verminder stress via TRE & Hartcoherentie denktechnieken. Deze rust breidt zich verder uit naar je hoofd waardoor je opnieuw helder kan denken. Hartcoherentie is een staat van zijn, waarin je alert bent, in een zo ontspannen mogelijk lichaam. Je brengt jezelf preventief in hartcoherentie of je past het toe in ‘the heat of the moment’. Het zorgt dat je je verstand er langer kunt bijhouden en je minder impulsief in je emoties vastloopt, blokkeert of ‘mee escaleert’. En nadien brengt het je sneller terug naar je comfortzone.

»» »» »»

“…dat ik door rustiger te blijven, mijn omgeving ook rustig krijg.” “…rustiger in situaties staan en rust blijven bewaren.” “Dit is bruikbaar voor de rest van mijn leven.”

Hartcoherentie kan je perfect zonder biofeedback bereiken. Maar met biofeedback ben je je sneller bewust van je stresslevel en ga je bij de start ook makkelijker oefenen om ‘hartcoherent’ te worden. Het is een praktisch hulpmiddel dat met de bestaande spelletjes, motiverend werkt, ook voor kinderen en jongeren.

Waardevol voor jezelf en de maatschappij

Zowel TRE als Hartcoherentie zijn in het buitenland al veel beter ingebed en erkend als waardevolle zelfhulp-methode, bij stress- en burn-out preventie. Zo wordt bv. in Nederland hartcoherentie terugbetaald door de ziekteverzekering en is TRE in verschillende landen ingezet als zelfzorgmethode na grote traumatische gebeurtenissen.

Met biofeedback van rood naar groen ! Wat fijn is aan hartcoherentie is dat je het via biofeedback ook visueel op een scherm kan zien. ‘Innerlijke rust’ wordt geen ‘zweverig’ begrip, maar wordt tastbaar en onmiddellijk oproepbaar, zonder veel woorden. Zo word je je sneller bewust van je inwendig stresslevel en kan je ook actief ingrijpen voordat je emoties je mee op sleeptouw nemen.

De concrete no-nonsense kracht van zowel ‘hartcoherentie’ als TRE is een enorme meerwaarde voor de deelnemers bij ons cursuswerk in de gevangenis en de sociale sector. Maar ook voor onszelf persoonlijk, om om te gaan met alle intensiteit, eigen aan onze job. Beide technieken zijn ook bruikbaar en aanleerbaar door de jongeren zelf. Zo kunnen ook zij ontdekken hoe ze meer grip krijgen op zichzelf, bij lastige situaties.

Leg eerst je vinger op het apparaat en meteen vertaalt het je stresslevel in een kleurtjescode. Rood is een mate van stress en geeft je vaak meer tunnelzicht. Blauw is rustiger en in groen ervaar je jezelf in flow, met betere focus.

Veranderen doe je stap voor stap. Geef jezelf die natuurlijke preventieve zelfzorg en maak een sprong in het omgaan met stress.

Als je weet hoe je in deze innerlijke rust kan komen, kan je dit ook leren automatiseren. Zodat je op stress-momenten sneller instinctief, de rust-modus inschakelt.


Enkele getuigenissen spreken voor zich: »»

“ Ik stond er versteld van hoe hele kleine prikkels mijn stressniveau beïnvloeden.”

54 Agora

We wensen het je toe! Karin Nolmans & Jo Huylebroeck geven training en coaching rond communicatie en stressreductie in open aanbod en in organisaties binnen de sociale sector, kinderzorg, onderwijs en gevangenis. Zowel aan personeel als aan de doelgroep waarmee gewerkt wordt.

Verminder stress via TRE & Hartcoherentie Dialoogplus Training en coaching rond communicatie & stressreductie [email protected] www.dialoogplus.be

Referenties

BOLLEN, Wouter (2012). Biofeedback: een brug tussen je hart en je brein. Hulpmiddel in het controleren van negatieve emoties en agressie. Nieuwsbrief ICOBA (2012) SERVAN-SCHREIBER (2009) Uw brein als medicijn. Antwerpen Kosmos BERCELI, David (2010) The revolutionary Trauma Release Process – Vancouver - Namaste Publishing. Meer info over TRE: Trauma & Tension Release Exercises www.traumaprevention.com

Agora 55

HERSENSPINSEL

Zelfzorg

Hans Paredis | De Patio vzw | Brugge

Mensen die in de jeugdhulp werken, hebben vanop afstand bekeken verontrustende levenskeuzes gemaakt. Ze kozen ooit voor een studierichting gericht op een diploma dat weinig kans geeft op goed geld verdienen, en evenmin op een hoge status in de samenleving. Op dit moment is het op de arbeidsmarkt evenmin een diploma met veel job opportuniteiten en komen ze je als organisatie dus zeker niet op het einde van je studies van de schoolbanken plukken. Vervolgens solliciteren ze bij een organisatie die hulp biedt aan heel kwetsbare kinderen, jongeren en gezinnen. Het begeleiden van deze cliënten vraagt niet alleen hopen energie, ze zijn daarbij ook vaak nog lastig om mee om te gaan, veeleisend, soms ondankbaar, … Het is –als klap op de vuurpijl – soms moeilijk om het resultaat van de geboden hulp te zien. Daarnaast zijn de arbeidsvoorwaarden van de job niet altijd even ideaal. Het vraagt veel flexibiliteit, waardoor de combinatie en de balans tussen werk en privé een groter aandachtspunt is. Als we dit allemaal op een rijtje zetten, is het misschien niet te verwonderen dat mensen uit de jeugdhulp af

56 Agora

en toe heel diep zuchten als het over hun werk gaat of soms met een moe en leeg gevoel thuis komen. ‘Neem wat tijd voor zelfzorg’, zeggen we dan tegen hen. Alsof zoiets werkt?! Als de jongeren en ouders in de begeleiding diep zuchten, zeggen we ook niet ‘Neem wat tijd voor zelfzorg’. Neen, we ondernemen actie, steunen ze, helpen ze, zorgen dat ze er weer door geraken. Dus praat niet tegen medewerkers over zelfzorg, maar zorg voor hen!

AUTEUR EN CONTACTGEGEVENS Hans Paredis vzw De Patio Stijn Streuvelsstraat 48 8000 Brugge 050/33 32 09 [email protected]

Tijd voor agressiebeleid

BOEKBESPREKING Een werkboek voor een levend beleid

Lieve Balcaen | Steunpunt Jeugdhulp | Brussel In dit themanummer over zelfzorg van hulpverleners, is ook het thema agressiebeleid zeker op z’n plaats. De regelmatige confrontatie met agressief gedrag is immers erg belastend. Fysieke én verbale agressie tasten de veiligheid en het welzijn van medewerkers én cliënten aan. Ze beïnvloeden het leef- en werkklimaat en ze staan een kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening in de weg. ICOBA is al meer dan 10 jaar actief om een integrale en structurele aanpak van agressiebeheersing in de zorgsector te stimuleren1. Als kennis- en expertisecentrum verwierf ICOBA een gedegen theoretische achtergrondkennis. De medewerkers leerden veel uit vormingen en literatuur en maakten kennis met inspirerende praktijken in de voorzieningen zelf. In dit boek slagen ze er in om die veelheid aan inzichten, tips en trics te ontsluiten en vooral ook te kaderen in een integraal en structureel verankerd agressiebeleid. Integraal betekent dat je niet alleen agressief gedrag erkent, stopt en hanteert (interventie) maar dat je ook preventief optreedt en werk maakt van herstel en nazorg. De auteurs geven ook adviezen over hoe je voldoende draagvlak creëert in de hele voorziening.

wijze waarop de instrumenten telkens gelinkt zijn aan één of meerdere theoretische kaders, zodat je weet waar deze methodiek een plaats krijgt in een ruimer agressiebeleidsplan. Het boek is dus een echt ‘werk’boek. Het biedt een schat aan praktisch bruikbare informatie en het geeft een houvast aan leidinggevenden en teamverantwoordelijken die een agressiebeleid willen uitwerken met de hele voorziening. Een absolute aanrader dus.


Lieve Balcaen Stafmedewerker Steunpunt Jeugdhulp 02 513 15 10 [email protected]

Referentie boek

Icoba (2013). Tijd voor agressiebeleid. Werkboek voor medewerkers en beleidsmakers. Brussel: POLITEIA

Het ontwikkelen van een agressiebeleid is een werk van lange adem en eindigt eigenlijk nooit. Ook dit boek lees je niet zomaar uit. Het nodigt uit om in te grasduinen en aan de slag te gaan. Na een inleidend hoofdstuk over agressie en agressiebeheersing, maak je vervolgens kennis met de vijf W’s: WiIlen (het creëren van een draagvlak), Weten (hoe breng je de situatie in kaart), Wegen (bepaal prioriteiten en maak een plan), Werken (vertaal naar concrete acties), Waken (evalueer en stuur bij). Een derde hoofdstuk gaat over een reeks maatregelen die je kan nemen op de verschillende niveaus: preventie, interventie en nazorg. Dit alles wordt doorspekt met hartverwarmende praktijken in Vlaamse organisaties die bij naam worden genoemd. Het geeft je een ‘dit is van ons’- gevoel. Ha, zo doen ze dat bij de collega’s!! Herkenbaar en soms ook niet…. In een volgend hoofdstuk, onder de naam ‘werkwinkelen’, vind je een resem concrete instrumenten om mee aan de slag te gaan. Het leuke aan dit boek is de 1 http://www.icoba.be/visie

Agora 57

SPONSOR

58 Agora

Fountain Belgium

INFORMANT

Opleidingen voor werkvloer

Opleidingen voor beleid

Trainen van sociale vaardigheden Gent – 7, 8 en 9 december 2015 + terugkomdag

Basismodule leiden en coachen Gent – 22 januari, 19 februari, 18 maart en 22 april 2016

Verbindend communiceren Gent – 10 en 15 december 2015 Frans voor jeugdhulp Gent – 12 en 26 januari, 16 februari 2016 Basismodule krachtgericht werken Gent – 19 januari en 2 februari 2016 Werken aan fysieke weerbaarheid Hulste – 15, 16 en22 februari + 6 juni 2016 Gent – 18, 19,20 april + 12 september 2016

Casusbespreking in je team opzetten Gent – 21 april en 4 mei 2016 DUPLO voor leidinggevenden Gent – 1 en 15 juni + 28 september 2016 Vanaf 2016 werkt Informant samen met Quest-it een aantrekkelijk aanbod uit voor leidinggevenden. Volg onze site voor meer info.

Goed inschatten van emotionele ontwikkeling Gent – 18 februari en 10 maart 2016 Herstellend handelen Hulste – 19 februari 2016 Basisopleiding contextbegeleiding Gent –6 dagen voorjaar 2016 Doelgericht werken met kinderen en ouders Gent – 25 februari en 8 maart 2016 Basisopleiding DUPLO Gent – 11 en 25 maart, 20 mei 2016 Praktijkdag participatie Gent – 22 maart 2016 Basisopleiding geweldloos verzet Gent – 14 en 29 april, 13 en 27 mei 2016 Niet vervulde basisbehoeften Gent – 25 april en 23 mei 2016 Frans voor VAPH 19 mei, 2 en 10 juni 2016

www.jo-in.be

Agora 59

Verantwoordelijke uitgever Geert Ginneberge Bauwerwaan Zomergem

Recommend Documents