Meerjarenplan 2014 - 2019 Budget 2014
Verantwoordelijke uitgever:
Geert Depondt en Geert Sintobin
Eindredactie: Tine Seynaeve
Vormgeving:
Judith Deryckere
INLEIDING Vanaf 1 januari 2014 moeten alle Vlaamse OCMW’s de beleids- en beheerscyclus of kortweg de BBC toepassen. Het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn’, werd op 25 juni 2010 door de Vlaamse Regering goedgekeurd. Het besluit bevat een reeks regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies. Het legt vooral regels op voor de beleidsrapporten1 waarbij de structuur en de verplichte inhoud van deze beleidsrapporten centraal staan. De inhoud van de beleidsrapporten staat in het teken van twee belangrijke bevoegdheden van de raad: enerzijds het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering en anderzijds het toekennen van autorisatie (het ter beschikking stellen van kredieten) en de bewaking ervan. De beleidsrapporten bevatten dus in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de raad en moeten zo de basis vormen van het beleid. Deze rapporten zijn dus ruimer dan louter een verzameling van financiële gegevens. Ze moeten toelaten het beleid te sturen en op te volgen. Tijdens het eerste jaar van de legislatuur wordt van het bestuur verwacht dat zij een meerjarenplan opmaakt voor een periode van zes jaar, één jaar legislatuuroverschrijdend. Het meerjarenplan heeft in de eerste plaats een beleidsfunctie. In het meerjarenplan verwoordt de raad het beleid voor de periode waarop het betrekking heeft. De raad geeft erin aan welke beleidsdoelstellingen ze wil bereiken en welke actieplannen daarvoor worden ontwikkeld. Uiteraard wordt daar in het financieel gedeelte aan gekoppeld binnen welke financiële context dit verloopt. Het meerjarenplan heeft dan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de verwachte financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties van de gemaakte beleidskeuzes aan en verschaft inzicht in de mate waarin dat beleid kan worden uitgevoerd, zonder het globaal evenwicht van de financiën van het bestuur te verstoren. Aansluitend op de beleidsfunctie geeft het meerjarenplan de mogelijkheid om in te schatten hoe het bestuur op financieel gebied zal evolueren. Het meerjarenplan vormt de basis voor de opmaak van het jaarlijks budget. Het meerjarenplan 2014-2019 en het budget 2014 is het resultaat van een ruime voorbereiding die al meer dan één jaar bezig is. Uitgangspunt gedurende het ganse proces was om de bestaande wijze van registreren en rapporteren zoveel als mogelijk te continueren. OCMW Roeselare koos er dan ook bewust voor om de bestaande tools verder te gebruiken en slaagde er in deze aan te passen aan de BBC-regelgeving, zonder extra investeringskosten te moeten doen. De bestaande toepassingen die al sinds enkele jaren worden gebruikt voor budgetsimulatie (simfin) en voor het indienen en opvolgen van acties (beleidscyclus) werden omgeturnd en gekoppeld aan het boekhoudpakket Racs, teneinde te voldoen aan de vereisten van de BBC. In OCMW Roeselare bestaat er reeds sinds geruime tijd een degelijke intern ontwikkelde tool die de budgethouders en het managementteam toelaten om een gedetailleerde financiële opvolging van het budget te doen (financieel dashboard). De inhoudelijke opvolging van de geplande acties/projecten gebeurt via de tool beleidscyclus. De uitgebreide mogelijkheden van de organisatie om het budget zowel financieel als inhoudelijk op te volgen kaderen volledig in de filosofie van de BBC en zullen dan ook verder worden gebruikt. Ook de transparante financiële kwartaalrapportage en de halfjaarlijkse rapportage van de stand van zaken van de beleidsdoelstellingen en acties uit de beleidsnota aan de OCMW-raad zullen worden verdergezet.
1. Het besluit somt vijf beleidsrapporten op: het meerjarenplan, de aanpassing van het meerjarenplan, het budget, de budgetwijziging, de jaarrekening.
3
4
Meerjarenplan 2014 - 2019 5
6
INHOUD
STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019
11
1. Inleiding
13
2. Missie, visie en waarden van onze organisatie
14
3. Het OCMW van morgen
16
FINANCIELE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019
27
1.
29
Uitgangspunten meerjarenplan
2. Financiële benadering meerjarenplan 2.1. Exploitatiebudget a. Gelijkblijvend beleid b. Nieuw beleid
31 34
Investeringsbudget
36
a. Investeringen b. Financiële kosten en opbrengsten
36 36
Staat van financieel evenwicht
38
2.2.
3.
31 31
4. Besluit
40
TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019
41
7
8
Alle besturen die de BBC toepassen, moeten in 2013 een meerjarenplan (MJP) opmaken dat loopt van 2014 tot en met 2019. Het meerjarenplan overlapt dus één jaar met de volgende bestuursperiode (2019), zodat ook dan het eerste jaar gebruikt kan worden als overgangsjaar om de nieuwe meerjarenplanning op te stellen. De operationele uitvoering hiervan vertaalt zich jaarlijks in de cyclus van het budget. Het meerjarenplan bestaat uit drie delen: een strategische nota, een financiële nota en een toelichting, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. De strategische nota geeft een beschrijving van de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties van het bestuur voor de periode van het meerjarenplan. De BBC-regelgeving legt geen specifiek schema op voor de vorm van de strategische nota van het meerjarenplan, maar stelt wel dat de prioritaire beleidsdoelstellingen expliciet moeten getoond worden. De andere beleidsdoelstellingen maken deel uit van het ‘overige beleid’. OCMW Roeselare definieert geen enkele doelstelling als prioritair, maar opteert er uitdrukkelijk voor om alle beleidsdoelstellingen in de strategische nota te beschrijven en neemt een overzicht van alle beleidsdoelstellingen en actieplannen, met de financiële vertaling in de toelichting van het meerjarenplan op. De keuze van de OCMW-raad om beleidsdoelstellingen al dan niet als prioritair te definiëren duidt op een differentiatie in de mate van opvolgen en rapporteren over deze doelstellingen en niet noodzakelijk op het belang dat aan de doelstellingen wordt gehecht. Zoals eerder vermeld wenst OCMW Roeselare zijn efficiënte werkwijze, waarbij op regelmatige basis de realisatiestatus van de acties en bijgevolg actieplannen en alle doelstellingen aan het bestuur worden gerapporteerd, verderzetten. We wensen daarbij geen onderscheid te maken tussen verschillende beleidsdoelstellingen en beslissen bijgevolg om geen prioritaire doelstellingen in te schrijven. De toekomstige beleidsopvolging zal -net als voorheen- betrekking hebben op alle (zij het niet-prioritaire) beleidsdoelstellingen. Ook het gegeven dat iedere prioritaire beleidsdoelstelling gepaard gaat met een bindende investeringsenveloppe, wat wellicht tot een grotere frequentie aan budgetwijzigingen zou leiden, met een hogere administratieve complexiteit tot gevolg, overtuigde het OCMW om geen enkele beleidsdoelstelling als prioritair te definiëren. De financiële nota van het meerjarenplan bestaat uit het financiële doelstellingenplan en de staat van het financieel evenwicht. Uit de staat van het financieel evenwicht moet blijken dat de planning voldoet aan de normen voor het toestandsevenwicht en voor het structureel evenwicht. De toelichting bij het meerjarenplan verduidelijkt de inhoud van het meerjarenplan. De toelichting bevat alle bijkomende informatie die nuttig is om de beslissing van de raad te onderbouwen. Zo wordt het meerjarenplan zelf niet overladen met technische details of bijkomende informatie. De regelgeving somt een aantal verplichte elementen op, die elk bestuur in de toelichting moet opnemen. Deze opsomming is echter niet limitatief. De minimale elementen van de toelichting zijn: -
De omgevingsanalyse. Ter voorbereiding van de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 werd per departement een vereenvoudigde SWOT-bevraging bij de medewerkers uitgevoerd. Dit vormde een belangrijke basis om de krijtlijnen voor de beleidsplanning van de komende zes jaar vast te leggen.
-
Een omschrijving van de financiële risico’s die het bestuur loopt en van de middelen en mogelijkheden waarover het bestuur beschikt of kan beschikken om die risico’s te dekken.
-
Een overzicht van alle beleidsdoelstellingen; in het MJP van OCMW Roeselare voegen we hierbij ook een overzicht van alle actieplannen.
-
De interne organisatie van het bestuur, met minstens het organogram van de diensten, een overzicht van het personeelsbestand, een overzicht van de budgethouders en een overzicht per beleidsdomein van de beleidsvelden die er deel van uitmaken.
-
Een overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa.
-
Een overzicht van de financiële schulden.
9
10
STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014 - 2019
11
12
1. INLEIDING De strategische nota bij het meerjarenplan 2014-2019 bevat de interne (binnen het bestuur zelf) en externe beleidsdoelstellingen en -opties die duidelijk kaderen binnen de missie, visie en waarden die de organisatie vooruitstuwt. Deze strategische nota start met de beschrijving van de missie, visie en waarden van het OCMW. Vervolgens worden de beleidsdoelstellingen voor de komende zes jaar beschreven en wordt weergegeven hoe deze beleidsdoelstellingen de komende jaren zullen worden gerealiseerd (actieplannen). In de toelichting van de strategische nota (zie Toelichting meerjarenplan – Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen) wordt in een overzicht gegeven van alle beleidsdoelstellingen en actieplannen (incl. de financiële vertaling hiervan). Er wordt geen afzonderlijke beleidsnota voor 2014 opgemaakt. In de toelichting van de beleidsnota 2014 (zie Toelichting budget – Overzicht acties) worden de beleidsdoelstellingen en actieplannen geconcretiseerd voor 2014 en in acties weergegeven. Ook in onderstaande tekst wordt illustratief verwezen naar acties die in 2014 zullen worden opgezet om de actieplannen en de globale beleidsdoelstellingen te realiseren. De opbouw van deze strategische nota (evenals de beleidsnota 2014) is het resultaat van een participatief intern planningsproces. Op het uitgebreid managementteam van 18 maart 2013 werd het startschot gegeven voor de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 en het budget 2014. De missie, visie en waarden opgenomen in het vorige meerjarenplan 2011-2013 -opgesteld na consultatie van een 120-tal medewerkers- werden geëvalueerd en nog steeds actueel bevonden. Deze missie, visie en waarden werden ook door de OCMW-raad op 12 juni 2013 unaniem herbevestigd en zullen trouwens ook gelden voor het toekomstig Zorgbedrijf. Ze vormen het kader voor de beleidsvoering tijdens de komende jaren. Vertrekkende vanuit de missie, visie en waarden van OCMW Roeselare dachten de medewerkers van de verschillende departementen na over de beleidslijnen voor de komende jaren. “Waar willen we ons als OCMW Roeselare in de komende jaren op focussen? Waar zetten we de komende jaren extra op in?” Daarbij werd rekening gehouden met nieuwe evoluties en maatschappelijke uitdagingen in het werkveld, met verbeteracties die werden vooropgesteld n.a.v. frequente tevredenheidsmetingen, inspecties, audits, … (zie Toelichting meerjarenplan – Omgevingsanalyse). Vertrekkende vanuit de rijke input van de diensten en het financieel kader voor de komende jaren, dachten de UMAT-leden in mei 2013 na over de focussen die het OCMW tijdens de komende jaren moet leggen. Dit werd vertaald in beleidsdoelstellingen, waarover ook de OCMW-raad op 12 juni 2013 en 13 november 2013 van gedachten wisselde. Deze beleidsdoelstellingen verder geconcretiseerd in actieplannen en acties. Voor het indienen van acties werd gebruik gemaakt van de intern ontwikkelde tool beleidscyclus. Via deze tool kunnen budgethouders acties indienen waarbij ze naast de omschrijving van de actie ook het budget nodig om deze acties te kunnen verwezenlijken aanvragen. Deze tool blijft een belangrijk opvolgingsinstrument, om de realisatiestatus van de acties op te volgen.
13
2. MISSIE, VISIE EN WAARDEN VAN ONZE ORGANISATIE Onze missie We streven ernaar om iedereen die verbonden is met de Roeselaarse samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen om een menswaardig en kwaliteitsvol leven te leiden. We verhogen kansen op zelfredzaamheid, geluk en welzijn. We creëren groei- en ontplooiingsmogelijkheden en bieden zorg, dienst- en hulpverlening op maat. Onze bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar zij die nergens anders terecht kunnen.
Onze visie We zijn een open en gastvrij huis. We wekken vertrouwen op en zijn toegankelijk voor iedereen. We vertrekken vanuit de sterktes van onze cliënten en hun leefwereld. We geloven in hun capaciteiten om eigen keuzes te maken en creëren een context waarin ze leren voortbouwen op hun sterktes en leren omgaan met hun beperkingen. We benaderen onze cliënten met respect en begrip. We bekijken hun situatie vanuit verschillende invalshoeken en houden hiermee rekening in het zoeken naar oplossingen. Cliënten zijn tevreden over onze dienstverlening die tevens kan rekenen op een maatschappelijk draagvlak. We zijn een aantrekkelijke werkgever met aandacht voor de kwaliteiten van onze medewerkers. Er is ruimte voor diversiteit, autonomie, groei- en ontplooiingskansen en dit in optimale werkomstandigheden. Professionele krachten en vrijwilligers vullen elkaar aan en tonen engagement, bezieling en initiatief. Ze zijn flexibel en leveren kwaliteitsvolle resultaten. We zijn een slagkrachtige, dynamische en vooruitstrevende organisatie. We leveren kwaliteit en dragen bij tot een waarde(n)volle en duurzame samenleving. We werken vanuit een verantwoord middelenbeheer en financieel bewustzijn. Onze werking is transparant en we communiceren op een actieve manier met de buitenwereld. Onze aanpak vertrekt vanuit een open kijk op de samenleving. We hebben aandacht voor de korte en de lange termijn. We meten de effecten van onze acties en spelen accuraat in op nieuwe evoluties en uitdagingen. We vinden het niet belangrijk wie iets doet, zolang het maar gebeurt. We werken actief samen met andere actoren en bouwen netwerken uit. We erkennen onze regionale verantwoordelijkheid als OCMW. De Stad Roeselare is daarbij een belangrijke partner.
1.3. Onze waarden Om onze missie en visie te realiseren, hanteert OCMW Roeselare een constante gedragslijn die wordt gedragen door de hele organisatie. Deze gedragslijn steunt op volgende vijf kernwaarden. Samenwerking: met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet meteen van persoonlijk belang is. Professionaliteit: zich deskundig gedragen, gericht zijn op het voortdurend verbeteren van het eigen functioneren.
14
Integriteit: handelen vanuit de codes van betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, objectiviteit, gelijke behandeling, correctheid en transparantie uitgaande van de basisregels, sociale en ethische normen (diversiteit, milieuzorg, …). Afspraken nakomen en zijn verantwoordelijkheid opnemen. Klantgerichtheid: de behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten kennen en er adequaat op reageren. Het begrip ‘klanten’ moet ruim worden geïnterpreteerd: afhankelijk van de functie, kan het gaan om diensten die verleend worden aan patiënten of cliënten buiten onze organisatie (externe) klanten, maar evengoed kan het gaan om dienstverlening of ondersteuning aan personeelsleden binnen de organisatie (interne klanten). Engagement: zich gedreven, bevlogen en enthousiast gedragen. Ondernemerszin hebben en bereid zijn om iets extra te doen.
15
3. HET OCMW VAN MORGEN Wat zijn voor de komende bestuursperiode de inhoudelijke speerpunten? De klemtonen voor de komende jaren, zowel voor wat betreft de externe als de interne werking van OCMW Roeselare, worden samengevat in acht beleidsdoelstellingen: - - - - - - - -
We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden en betrokken worden. We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken.
De beleidsdoelstellingen expliciteren waar het OCMW zich de komende zes jaar extra wil op inzetten, vertrekkende vanuit volgende dimensies: ‘klant’, ‘medewerker’, ‘financiën’ en ‘efficiëntie’. Er wordt bewust gekozen om niet de volledige werking van het OCMW in beleidsdoelstellingen te omvatten. Het OCMW is een beheersorganisatie, waarbij de focus in eerste instantie ligt op het uitvoeren van de taken die aan het OCMW zijn toebedeeld. Deze basisdienstverlening wordt gevat onder de noemer ‘gelijkblijvend beleid’ (in BBC-termen: overig beleid, niet in beleidsdoelstellingen opgenomen verrichtingen); enkel de items waar het OCMW de komende jaren extra wenst op in te zetten worden vertaald in beleidsdoelstellingen. Het formuleren van de beleidsdoelstellingen is gebaseerd op een omgevingsanalyse die door het uitgebreid managementteam en hun medewerkers werd opgemaakt in voorbereiding op het meerjarenplan. Er dient te worden benadrukt dat de doelstellingen steeds samen moeten worden gelezen, wat betekent dat een doelstelling in zekere mate kan beperkt worden door een andere doelstelling of net faciliterend kan zijn voor het bereiken van een andere doelstelling. Het algemene beleidskader voor de komende jaren is niet om de dienstverlening nog verder uit te breiden, maar veeleer om ze ‘in de diepte’, waar mogelijk nog te optimaliseren. Het financieel kader voor de periode 2014-2019 laat niet toe om nieuwe (althans niet volledig gesubsidieerde of anders gefinancierde) dienstverlening op te starten of bestaande dienstverlening gevoelig uit te breiden. Het uitgangspunt bij het voorliggend meerjarenplan blijft voor het OCMW dan ook gelijkblijvend beleid, zowel inzake investeringen als exploitatie. Er wordt dus de klemtoon gelegd op zuinig en efficiënt beleid waardoor op vandaag weinig ruimte lijkt voor groei, eerder voor consolidatie. Bijkomende structurele uitgaven kunnen in principe enkel indien ze worden gecompenseerd door andere uitgaven te verminderen, of door bijkomende inkomsten te genereren. Nieuwe acties opgenomen in de beleidsnota 2014 zijn dan ook vooral bedoeld voor het optimaliseren (kwaliteitsverhoging en/of kostenbesparing) van de bestaande dienstverlening of het verder kunnen blijven verzekeren van de bestaande dienstverlening. Hieronder worden de beleidsdoelstellingen (BD) voor de komende zes jaar wat meer toegelicht. Voor een gedetailleerd overzicht van de actieplannen en acties die weergeven op welke wijze het OCMW deze doelstellingen zal trachten te bereiken, wordt verwezen naar de toelichting van het meerjarenplan (zie Toelichting meerjarenplan – Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen) en het budget (zie Toelichting budget – Overzicht acties).
16
BD 1. We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. Roeselare is een bruisende stad, wat niet wegneemt dat steeds meer mensen het moeilijk hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. Ze hebben geen (gezonde) woning, te weinig middelen voor gezondheidszorg, een beperkt sociaal netwerk, geen job, schulden, … Kansarmoede beperkt hun kansen tot volwaardige integratie in de maatschappij, zowel op vlak van onderwijs, arbeid, huisvesting, … Dat weten vele hulpverleners en vrijwilligers op ‘het veld’, maar ook harde cijfers bevestigen dat: - - - - - -
In 2012 werd één op de zeven kinderen in Roeselare geboren in een kansarm gezin. Dit is een stijging van 2% ten opzichte van een jaar eerder en bijna 4% hoger dan het Vlaamse gemiddelde2. Het aantal personen dat leefloon ontvangt stijgt sterk: in augustus ontvingen 424 personen een leefloon, dit is 30% meer dan een jaar eerder. In vergelijking met de andere centrumsteden kent onze stad het voorbije jaar de tweede grootste stijging van het aantal aanvragen voor leefloon. In de periode januari tot augustus 2013 is er een stijging van 20% ten opzichte van het jaar daarvoor van het aantal personen waarvoor werd bemiddeld voor hun schulden aan gas en elektriciteit in de Lokale Adviescommissie3. Het aantal daklozen in Roeselare stijgt. Tot voor kort was het fenomeen van daklozen, die op straat of op openbaar domein de nacht doorbrengen eerder uitzonderlijk. De laatste tijd komt deze problematiek meer en meer voor. Er is een toename van het aantal aanvragen voor schuldhulpverlening van tweeverdieners gezinnen. …
De armoede in Roeselare neemt toe en daar kunnen we ons niet bij neerleggen. Ook het Roeselaarse stadsbestuur schreef armoedebestrijding als één van de prioriteiten in voor de huidige legislatuur. Het OCMW, en in het bijzonder de Sociale Dienst is daarbij een cruciale actor en neemt een belangrijke plaats in het lokaal welzijnswerk. De rol van de Sociale Dienst inzake armoedebestrijding is de jongste jaren ingrijpend veranderd. Vroeger legde het zich vaak eenzijdig toe op financiële hulpverlening, maar intussen heeft het een integraal hulpverleningsaanbod uitgebouwd. Naast financiële hulp verleent het OCMW ook steeds vaker administratieve, psychosociale en juridische hulp. Deze verruimde opdracht vloeit voort uit het maatschappelijk inzicht dat armoede veel meer is dan een gebrek aan financiële middelen. Armoede hangt samen met allerlei vormen van uitsluiting, op verschillende levensdomeinen. Maatschappelijk werkers wijzen ook op een toename van de complexiteit van dossiers. Het gaat om een combinatie van psychosociale problemen, te laag inkomen, schulden, opvoedingsproblemen, relatiemoeilijkheden, … Om duurzame oplossingen aan te reiken, is daarom een aanpak op diverse domeinen noodzakelijk. De Sociale Dienst streeft er naar om mensen sterker en weerbaarder te maken zodat zij hun leven (opnieuw) in eigen handen kunnen nemen. Samen met de hulpvragers die niet of onvoldoende uit eigen kracht kunnen aansluiten bij of deelnemen aan het maatschappelijke leven, wil het OCMW een maximale emancipatie en integratie in het maatschappelijke leven bereiken. De methodiek van krachtgerichte en integrale hulpverlening (Bind-kracht) biedt een kader die maatschappelijk werkers ondersteunt om samen met de mensen in armoede op weg te gaan. Binnen de Sociale Dienst zal deze methodiek als hét methodologisch handelingskader binnen de hulpverlening worden geïmplementeerd. Ook het project integrale begeleiding wordt structureel ingebed. Hierbij wordt intensief gewerkt aan alle relevante problemen op diverse levensdomeinen die maatschappelijke integratie in de weg staan. Dat het leefloon onvoldoende is om een menswaardig bestaan te leiden, werd reeds meermaals bevestigd. Artikel 1 van de OCMW-wet geeft het OCMW de opdracht om iedereen maatschappelijke dienstverlening te
2. Bron: www.lokalestatistieken.be 3. Interne cijfers OCMW Roeselare
17
garanderen, zodat iedereen een menswaardig bestaan kan leiden. Op basis van dit artikel kunnen OCMW’s aanvullende steun geven om mensen in armoede financieel en/of materieel te steunen. OCMW Roeselare wenst het huidige aanbod van aanvullende steun te evalueren en voorstellen te formuleren om het systeem van aanvullende financiële hulp nog transparanter en objectiever te maken. Daarbij baseert het OCMW zich op de principes van de referentiebudgetten voor een menswaardig inkomen (afgekort: REMI), die op wetenschappelijke basis werden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de vraag naar een richtbudget dat een menswaardig leven kan garanderen. De toenemende armoede daagt ons ook uit om een andere kijk te ontwikkelen op het ontstaan en wegwerken van armoede. Er worden de jongste tijd vanuit diverse beleidsdomeinen en niveaus heel wat stimulansen gegeven om het proactief handelen te versterken. OCMW Roeselare, samen met vele andere welzijnsactoren, schuift proactief en outreachend (of vindplaatsgericht) handelen naar voor als één van de oplossingssporen in de strijd tegen armoede en onderbescherming. Outreachend en proactief handelen is een vernieuwende manier van werken waarbij actief de leefwereld van (potentiële) cliënten opgezocht wordt en waarbij het aanbod van de dienst- en hulpverlening dichter wordt gebracht bij de meest kwetsbaren. Een lokaal bestuur handelt proactief wanneer het zelf de stap zet naar de gerechtigde met als doel de onderbescherming te verminderen of te voorkomen en sociale uitsluiting om te buigen in sociale integratie. OCMW Roeselare wil de mogelijkheden voor maatschappelijk werkers uitbreiden om hulpvragers te ontmoeten buiten de klassieke bureelsetting, onder meer via huisbezoeken en rust maatschappelijk werker daarom uit met de noodzakelijke middelen om op een comfortabele wijze mobiel te gaan werken. In 2014 zal ook het nazorgbeleid voor cliënten schuldhulpverlening binnen de Sociale Dienst worden versterkt. Aan de cliënten schuldhulpverlening zullen concrete handvaten worden geboden zodat ze hun budget terug in eigen handen kunnen nemen en nieuwe problemen met schulden worden vermeden. Er is sprake van proactief handelen wanneer er ook ruimte is voor participatie van de cliënten. Daarom zet de Sociale Dienst het participatietraject ‘Drempels’ verder en het peilen naar de tevredenheid van cliënten over de hulp- en dienstverlening vanuit de Sociale Dienst zal structureel worden ingebouwd. Het OCMW komt tegemoet aan de prangende huisvestingsproblematiek voor kwetsbare doelgroepen door het voeren van een gericht woonbeleid. De komende jaren zal worden ingezet op enerzijds het verhogen van het aanbod aan opvang- en woonmogelijkheden voor tijdelijk wonen en anderzijds het versterken van de woonbegeleiding, door woonbegeleiders meer ruimte te geven om zich te focussen op het begeleidingsaspect met het oog op doorstroom naar de regulieren huisvestingsmarkt. Onderwijs en werk blijven de hefbomen om de armoedespiraal te doorbreken. Een job is het meest efficiënte middel om in onze samenleving volwaardig mee te participeren. Naast financiële zekerheid biedt tewerkstelling ook sociale zekerheid, biedt het een zinvolle tijdsbesteding en biedt het kansen om broodnodige werkervaring op te doen. Het beschermt de cliënt tegen sociale uitsluiting, genereert meer sociale contacten en verhoogt de eigenwaarde. Het sociaal-professionele activeringsbeleid binnen het OCMW zal verder worden ontwikkeld, in nauwe aansluiting op de behoeften van de doelgroep en de noden van de arbeidsmarkt. Tenslotte zal OCMW Roeselare tijdens de komende jaren blijvend aandacht schenken aan het tegengaan van kinderarmoede. Door kinderarmoede aan te pakken kan de intergenerationele cirkel van de armoede doorbroken worden. Daarom maakt de Sociale Dienst, samen met de diensten Kindzorg van het OCMW en met de medewerking van de Stad de komende jaren werk van een actieplan om de problematiek van kinderarmoede aan te pakken.
BD 2. We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. Samen met de Sociale Dienst, vormt Kind- en Seniorenzorg het hart van OCMW Roeselare. Het zijn de operationele pijlers van het OCMW, waar medewerkers zich dagdagelijks inzetten om de levenskwaliteit van hun klanten te verhogen. OCMW Roeselare groeide op vlak van kind- en seniorenzorg uit tot een grote lokale zorgaanbieder. Zo exploiteert het OCMW 64% van de woongelegenheden voor senioren in de woonzorgcentra in Roeselare. Ook op het vlak van kindzorg is het OCMW niet meer weg te denken uit het Roeselaarse zorglandschap.
18
Het breed activiteitenspectrum van OCMW Roeselare inzake kind- en seniorenzorg vindt zijn oorsprong in een historisch trapsgewijs groeipatroon op basis van prioritaire keuzes die de toenmalige lokale beleidsmakers hebben gemaakt. Deze beleidskeuzes vloeiden meestal voort uit de lokale zorgcontext waarin het private aanbod (zowel vzw- als strikt commerciële initiatieven) zich onvoldoende ontplooide t.a.v. een sterk groeiende vraag. OCMW Roeselare zag zich bijgevolg genoodzaakt om onder druk van de lokale noden te investeren in de kwantitatieve groei van haar zorgactiviteiten. De zorg- en dienstverlening t.a.v. kinderen en senioren wordt momenteel geconfronteerd met ingrijpende maatschappelijke ontwikkelingen en staat voor heel wat uitdagingen. We noemen er enkele op: de toenemende vergrijzing van de bevolking, het stijgend aantal ouderen met dementie, het toenemend aantal alleenstaande ouderen waardoor meer en meer senioren zich eenzaam voelen en sociaal geïsoleerd geraken, de stijgende vraag van senioren om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven wonen, de beperkte instroom van zorgprofessionals, de toenemende nood naar kinderopvang en therapeutische zorg, het toenemend aantal kinderen in armoede, … Met de zesde staatshervorming in zicht, waarbij de huidige federale RIZIV-financiering voor ouderenvoorzieningen en revalidatie wordt overgeheveld naar Vlaanderen, zullen de financieringsmechanismen binnen kind- en seniorenzorg hoogstwaarschijnlijk ook ingrijpende wijzigingen ondergaan. Onder meer voor de organisatie van de Centra voor Ambulante Revalidatie, zal deze staatshervorming ook inhoudelijke veranderingen teweegbrengen. De concrete invulling hiervan is op vandaag nog niet gekend. M.b.t. de kinderopvang, zal het nieuwe decreet over de organisatie van de kinderopvang van baby’s en peuters, waarvan de voorbereidingen voor de uitvoering nog volop aan de gang zijn, zowel inhoudelijk als op subsidiëringsvlak invloed hebben op de organisatie van de voorschoolse kinderopvang van OCMW Roeselare. Ook het nieuwe concept ‘Huis van het Kind’ -dat wordt gezien als dé lokale informatie- en ondersteuningsplaats voor alle gezinnen- zal de diensten binnen Kindzorg nopen tot een positiebepaling. Het vormt een uitdaging om binnen deze sterk gereguleerde sectoren en in een krappe budgettaire context, waarbij de betaalbaarheid van de zorg onder druk staat, op een flexibele wijze in te spelen op de maatschappelijke tendensen, zodoende op een kwaliteitsvolle wijze hulp te bieden op maat van de doelgroep. Daarbij wil het OCMW de hoge kwaliteitsnormen die nu reeds gerealiseerd worden, trachten te behouden. Dit doet het OCMW door haar processen zo efficiënt mogelijk te organiseren, steeds oog te hebben voor kostenreductie en opbrengstenoptimalisatie en (sectoroverschrijdende) samenwerkingsverbanden aan te gaan (zie verder). Steeds stelt OCMW Roeselare het klantenperspectief centraal, gedreven door het nastreven van een hoge klantentevredenheid. Er wordt een participatief beleid gevoerd, waarbij de klant een belangrijke partner is die wordt betrokken in de beleidsvoering. Om de betrokkenheid en de inspraakmogelijkheden van de klanten te vergroten voerden we reeds op een structurele manier klantentevredenheidsmetingen uit in de woonzorgcentra, het dagverzorgingscentrum, de dienstencentra en de thuiszorgdiensten. Dergelijke gestructureerde klantentevredenheidsmetingen zullen de komende jaren eveneens in de diensten van Kindzorg worden uitgebouwd. Maar ook in de dagdagelijkse werking vormen inspraak en participatie belangrijke uitgangspunten. Het versterken van het handelingsgericht werken binnen de therapeutische kindzorg, waarbij in overleg en in samenspraak met de ouders en/of kind een therapieplan wordt opgesteld, is hierbij maar één voorbeeld. Constant wordt op zoek gegaan naar manieren om de zorgverlening op een nog klantgerichtere en toegankelijke wijze te organiseren. Zo zal het komende jaar de mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus verder worden versterkt, zal in WZC Ter Berken een fixatie-arm zorgbeleid worden uitgebouwd, wordt onderzoek gevoerd naar het creëren van een informele ontmoetings-plaats voor ouders betrokken bij de kinderopvanginitiatieven, … Wil men kwaliteitsvolle dienstverlening bieden dan is de uitbouw van een klantvriendelijk onthaal van cruciaal belang. Het OCMW kent op dit ogenblik nog geen gestructureerd algemeen onthaal voor de informatiezoekende burger. Het belang van een optimaal onthaal en een aangepaste publieksbegeleiding mag helemaal niet worden onderschat. Het draagt er in sterke mate toe bij of een potentiële bezoeker of klant al dan niet over de drempel wordt gehaald. Momenteel worden volop de voorbereidingen getroffen in
19
de ‘ver’nieuwbouw Campus Gasthuisstraat om een klantgericht algemeen onthaal van OCMW Roeselare uit te bouwen, met een belangrijke doorverwijsfunctie naar de diverse diensten van het OCMW. Ondanks de ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds blijvend oog voor het investeren in infrastructuur. De geplande infrastructuurwerken -zoals de ‘ver’nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat, de herconditionering van WZC De Waterdam, de optimalisatie van de decentrale keukens, … - gaan dan ook onverminderd door. Zowel externe klanten als medewerkers moeten immers kunnen beschikken over eigentijds infrastructuur die het nodige comfort bieden. Dit om de dienstverlening naar de klanten op een kwaliteitsvolle manier te kunnen aanbieden en medewerkers in optimale arbeidsomstandigheden hun job te laten uitoefenen.
BD 3. We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. Technologie, demografie, economische en maatschappelijke evoluties, het zijn allemaal elementen die een fundamentele wijziging hebben veroorzaakt in de manier van leven, interageren en consumeren. Deze nieuwe ontwikkelingen nopen ook om anders te gaan werken en anders te denken over werken. De marktvraag eist meer dan een standaard kwaliteitsproduct en stelt flexibiliteit en maatwerk voorop. Ook werknemers beschouwen hun job niet langer uitsluitend als een manier om de rekeningen te kunnen betalen. Men wil een goede balans vinden met het privéleven, men wil zich ontwikkelen, meedenken en zoeken naar zingeving. De druk op een organisatie als het OCMW zal de komende jaren toenemen. Het is dus duidelijk dat de organisatie een nieuw evenwicht zal moeten vinden. Organisaties, en dus ook OCMW Roeselare, zullen daarbij veel meer dan vroeger, moeten inspelen op de behoeften van medewerkers om hen gemotiveerd te houden om hun werk met goesting uit te oefenen. De principes van het ‘nieuwe werken’ komen hieraan tegemoet. Het ‘nieuwe werken’ gaat om een visie die het werken aangenamer wil maken voor medewerkers, maar tegelijk ook organisaties in staat stelt om efficiënt en innovatief te werken. De focus ligt op het afstemmen van de missie van de organisatie op de gedrevenheid van het individu. In OCMW Roeselare werd ‘het nieuwe werken’ voor het eerst geëxpliciteerd bij de start van de ‘ver’nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten van Kindzorg en alle ondersteunende diensten begin 2015 hun intrek zullen nemen. Hierbij werd gekozen voor open ruimtes die een cultuur van samenwerking en openheid stimuleren en afgestemd zijn op de toekomst. De komende jaren zet OCMW Roeselare sterk in op de principes van het ‘nieuwe werken’. De organisatie wil zorg dragen voor zijn medewerkers, zodat de talenten en de sterktes van de medewerkers optimaal worden benut om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Het begrip ‘zorgen’ krijgt hier dus een dubbele betekenis. Er wordt gesproken van ‘zorgen in het kwadraat’;
20
enerzijds ervoor zorgen dat medewerkers instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen, en anderzijds de medewerkers ‘soigneren’ die dit ook doen. Het OCMW wenst het potentieel van medewerkers maximaal te ontwikkelen, door te vertrekken van de sterktes van de medewerkers. Medewerkers worden gestimuleerd om voortdurend te blijven leren en hun competenties aan te scherpen. Dit vertaalt zich in concrete acties binnen de diverse diensten. Zo wordt in 2014 voor elke medewerker van Kindzorg een persoonlijk ontwikkelingsplan opgebouwd met grote aandacht voor de sterktes van medewerkers. Ook binnen de Sociale Dienst wil men extra in te zetten op het optimaal benutten van talenten van de medewerkers en het verhogen van hun multifunctionele inzetbaarheid. OCMW Roeselare wenst het juiste organisatieklimaat te creëren dat medewerkers enthousiasmeert om zich ten volle in te zetten voor de organisatie en goede resultaten te behalen. Er worden afspraken gemaakt over resultaten en doelstellingen en aan (teams van) medewerkers wordt de vrijheid en het vertrouwen gegeven in de manier waarop deze resultaten worden behaald. Het ‘nieuwe werken’ sluit ook aan bij het concept van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Binnen OCMW Roeselare zal een ondersteunend kader worden uitgebouwd om telewerk mogelijk te maken. Het geven van autonomie, organiseren vanuit sterktes en het stimuleren van samenwerking impliceren een aangepast leiderschap, waarbij de rol als mentor en facilitator centraal staat. Het departement Personeel en Organisatie zet in 2014 actief in op een intensieve begeleiding van de leidinggevenden zodat ze hun rol nog beter kunnen opnemen. Ook het uitbouwen van een positief absenteïsmebeleid gericht op het voorkomen van verzuim is een actie voor het komende jaar. OCMW Roeselare staat voor belangrijke uitdagingen op het vlak van rekrutering en selectie. Heel wat medewerkers zullen de komende jaren de organisatie verlaten omwille van pensionering. Vooral voor de knelpuntberoepen zoals verpleegkundige en verzorgende functies blijft het een constante uitdaging om voldoende nieuwe competente medewerkers te kunnen aanwerven om een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen. Het OCMW wenst zich daarom nog sterker te profileren als een aantrekkelijke werkgever, waarbij ook actief wordt ingezet op het tewerkstellen van kwetsbare doelgroepen. Naast een hoge klantentevredenheid, is medewerkerstevredenheid onmiskenbaar een finaliteit. In 2014 wordt opnieuw een medewerkerstevredenheidsmeting uitgevoerd teneinde verbeteracties op te zetten om deze tevredenheid nog te verhogen. Vrijwilligers zijn een onmisbare partner voor de professionele hulpverleners en zijn dus een zeer belangrijke pijler in de werking. Ook bij hen wordt het komende jaar gepeild naar hun tevredenheid. Het is belangrijk om hen blijvend een aangename werkomgeving te bieden zodat zij zich verder willen inzetten voor de organisatie. OCMW Roeselare wil ook zijn verantwoordelijkheid opnemen om studenten op te leiden, door hen een kwaliteitsvolle stage aan te bieden, waarbij ze kansen krijgen om zich te ontplooien.
BD 4. We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. De uitdagingen voor onze organisatie voor de komende jaren zijn niet gering, zeker met de beperkte financiële ruimte waarover het OCMW beschikt. Vanaf 2014 ontvangt het OCMW € 750.000 minder toelage van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat en de besparingen). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Deze twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Daarom werd het structureel verbeteren van het financieel resultaat met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar als één van de beleidsdoelstellingen binnen dit meerjarenplan opgenomen. Dit besparingsobjectief volstaat om te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de BBC. We hebben de ambitie om over alle diensten heen het werkingsresultaat te verbeteren en inspanningen te leveren om met minder middelen een even kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan de Roeselaarse burger te bieden. Willen we dit besparingsobjectief waarmaken dan is het aanscherpen van het financieel bewustzijn bij alle medewerkers, door het verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie een eerste cruciale voorwaarde. Zowel Kindzorg, Personeel en Organisatie, Financiën als de Sociale Dienst zullen in 2014 werk maken van het uitbreiden van hun ken- en stuurgetallen en deze op ruimere basis bekendmaken. Dit zal de monitoring van de werking versterken.
21
Er dient permanente aandacht te zijn voor het optimaliseren van opbrengsten en het reduceren van kosten. Opbrengstenoptimalisatie betekent dat zowel de opbrengsten van de klanten als mogelijke subsidiëringskanalen permanent moeten worden opgevolgd. Zo zullen meeropbrengsten gegeneerd worden in de woonzorgcentra via een verhoging van de dagprijs voor de bewoners en zal de tarifering voor de dienstverlening in Kindzorg kritisch worden geëvalueerd. Kostenreductie zal voornamelijk gerealiseerd worden door maximaal in te zetten op efficiëntieverhoging. Door het optimaliseren van de processen wordt ernaar gestreefd om dezelfde kwaliteit te leveren met minder middelen (zie verder: We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen). Ook een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen zal bijdragen tot het besparingsobjectief. Voor meer gedetailleerde uitleg over de financiële weerslag wordt verwezen naar de financiële nota van het meerjarenplan.
BD 5. We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. Het OCMW is er van overtuigd dat elk proces binnen de organisatie nog leaner4 kan. Elke stap in een proces moet een toegevoegde waarde creëren, zoniet stellen we dit in vraag en zoeken we naar vereenvoudiging. Overbodige stappen moeten afgeschaft worden. Het toepassen van de lean-principes moet ons helpen om de efficiënte van onze organisatie te verhogen, wat een kostenreductie tot gevolg zal hebben (zie hoger: We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar). Om het procesmatig en lean denken sterker in te bedden wordt het intern ondersteuningsaanbod naar de medewerkers inzake procesmanagement versterkt. Alle departementen binnen het OCMW intensifiëren de efficiëntie-oefeningen en zoeken constant naar manieren om eenzelfde kwaliteit te kunnen bieden met minder middelen. Optimalisatiestudies worden dan ook logischerwijze verder uitgevoerd, denken we hier onder meer aan het masterplan schoonmaak. Ook de mogelijkheden tot verder automatiseren en digitaliseren zullen efficiëntiewinsten tot gevolg hebben. Daarom wordt blijvend sterk ingezet op het verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving. De mogelijkheden die geboden worden door de hedendaagse ICT-technologie, zowel op vlak van apparatuur als programmatuur, worden dan ook maximaal ingezet. Wil een organisatie op een efficiënte manier te werk gaan dan vereist dit ook een doeltreffend informatiemanagementsysteem. Doorheen het OCMW verlopen ontelbare processen waarin informatie wordt aangemaakt, beheerd, ontsloten en gebruikt. Als gevolg van diverse maatschappelijke ontwikkelingen gaan we ook meer en meer digitaal werken. Met de komst van IT is de informatiecultuur in elke organisatie grondig gewijzigd. Er wordt op een andere wijze met informatie omgegaan: we maken veel sneller informatie, maar wijzigen en verwijderen het ook makkelijker. Zowel voor het maken en beheren van informatie, het doorgeven ervan, als voor de actieve, bedrijfsintelligente omgang met informatie wordt onze organisatie geconfronteerd met de nood om het informatie- en kennisbeheer te optimaliseren. Diverse acties worden de komende jaren ondernomen gericht op het beter beheren van informatie, zoals het verder stroomlijnen van analoge informatie, het optimaliseren en digitaliseren van dossierbeheer in diverse diensten, het ondersteunen van medewerkers bij het gebruik van informatiebeheersplatformen en –instrumenten, ... Door het versterken van het digitaal beheer van informatie voor OCMW-raadsleden en medewerkers wordt ook tegemoet gekomen aan de duurzaamheidsgedachte die we binnen OCMW Roeselare vooropstellen (zie verder: We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen). Tenslotte wenst OCMW Roeselare in functie van efficiëntie, kwaliteitsbehoud en financiële rendabiliteit samen met de Stad haar marktgerichte activiteiten te heroriënteren. Gezien de globale macro-economische context, de enorme uitdagingen die zich ook op lokaal vlak stellen en de druk op de zorgsector, biedt de klassieke lokale overheid zoals een OCMW niet meer de optimale voorwaarden aan de marktgerichte diensten om een verdere modernisering te kunnen doorvoeren. Daarom streeft OCMW Roeselare er verder naar om de marktgerichte activiteiten te verzelfstandigen. Om dit te realiseren zullen het komende jaar heel wat voorbereidingen worden getroffen; zoals het voorbereiden van de verzelfstandiging op administratief, financieel, boekhoudkundig, … vlak, het verderzetten van het integratieproces van de buitenschoolse kinderopvang, het opstellen van service level agreements (SLA’s) tussen de ondersteunende diensten en operationele diensten, …
22
4. Lean management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product/dienst voor de klant.
BD 6. We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. OCMW Roeselare wil bijdragen tot een beter milieu en een duurzame samenleving. De komende jaren wil het OCMW de focus op een gezond leefmilieu en duurzaamheid nog versterken. Er werd dan ook resoluut voor gekozen om dit als strategische keuze in het meerjarenplan op te nemen. OCMW Roeselare zet zich in om de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke wijze in te richten, waarbij we steeds trachten een evenwicht te vinden tussen het ecologische en het economische. Het verhogen van de aandacht voor duurzaamheid zal op diverse manieren gebeuren; door medewerkers te sensibiliseren maar zeker ook door daadwerkelijk acties te ondernemen. De reflex om voor een duurzame oplossing te kiezen mag niet beperkt blijven tot goede bedoelingen. Sinds een aantal jaar is er binnen OCMW Roeselare een ecoteam actief. Het ecoteam is een groep van engageerde medewerkers die zich actief inzetten om de ecologische voetafdruk van de organisatie te verkleinen. Het ecoteam neemt de rol op van ‘luis in de pels’ om medewerkers en het bestuur wakker te houden om voortdurend aandacht te hebben voor ecologie op het werk. Het OCMW wenst de rol van het ecoteam nog te versterken en dit team structureel in de organisatie te verankeren, onder meer door hun betrokkenheid bij (infrastructurele) projecten te verhogen zodat zij hun rol als adviesorgaan nog meer kunnen waarmaken. Even belangrijk is het monitoren van onze inspanningen op vlak van duurzaamheid. Daarom zullen duurzaamheidsindicatoren worden opgesteld die op regelmatige basis worden opgevolgd en gerapporteerd aan de medewerkers, het managementteam en het bestuur. Eén van de aandachtspunten voor de komende jaren is het stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers. Voor dienstverplaatsingen wordt het gebruik van duurzame mobiliteitsvehikels gepromoot (dienstfietsen, elektrische dienstwagens, …); maar ook op vlak van woonwerk-verkeer worden de medewerkers gesensibiliseerd om zoveel als mogelijk het openbaar vervoer, de fiets, … te gebruiken. De inspanningen om op een energievriendelijke wijze de dienstverlening te organiseren zetten we onverminderd verder, denken we maar aan het gebruik van milieuvriendelijke materialen bij infrastructuurwerken, de inspanningen die geleverd worden om het energieverbruik in te perken, …. Het uitvoeren van de aanbevelingen van de energieaudit uitgevoerd in 2013 zullen daarbij zeker helpen. De toenemende mogelijkheden tot digitalisering, maken het mogelijk om ook het papierverbruik sterk te reduceren. OCMW Roeselare engageert zich om zo veel als mogelijk papierloos te werken en dus ook het afdrukken van documenten sterk te verminderen.
23
BD 7. We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. OCMW Roeselare wil blijven inzetten op een actieve communicatie met de burger. Daarbij wordt vertrokken vanuit de merkenstrategie van de verschillende diensten en instellingen, de OCMW-huisstijl en de vijf waarden die vanuit onze missie naar voren worden geschoven. Het OCMW wordt steeds als een professionele organisatie, die efficiënt de middelen van de burger besteedt in beeld gebracht. Er zal de komende jaren verder werk worden gemaakt van het realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening van het OCMW. Daarbij wordt proactief informatie op maat van de doelgroep aangeboden. De opening van de ‘ver’nieuwbouw Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten Kindzorg en de ondersteunende diensten van het OCMW vanaf 2015 hun intrek zullen nemen, is een moment bij uitstek om de dienstverlening en missie van het OCMW naar de Roeselaarse burger op positieve manier nog eens in de kijker te zetten. Ook met alle medewerkers wil het OCMW transparant communiceren, zodat zij steeds over de informatie beschikken die nodig is voor het uitoefenen van hun job. Niet in het minst wenst zij via een sterk uitgebouwde interne communicatie een grotere betrokkenheid tussen collega’s, diensten en met de organisatie te creëren. De organisatie is de laatste jaren enorm veranderd: de organisatiestructuur werd helemaal herbekeken en diensten werden uit elkaar getrokken, andere diensten smolten dan weer samen, bepaalde diensten veranderden van locatie, … Dit maakt het des te belangrijker om de betrokkenheid tussen diensten en met de organisatie te versterken. Wat leeft er op andere locaties? Waar zijn ze mee bezig? De voorbije jaren is er binnen OCMW Roeselare heel wat geïnvesteerd in het professionaliseren van de interne en externe communicatiekanalen. De kanalen werden onder handen genomen en onze organisatie kreeg een grondige facelift. Een nieuw logo, een nieuwe website, een nieuw intranet, … Ook de komende jaren zal blijvend worden ingezet op het optimaliseren van bestaande kanalen om de interne en externe informatiestromen verder te stroomlijnen. Sociale media zijn communicatiekanalen die zowel naar interne als externe doelgroepen een meerwaarde kunnen bieden. De aanwezigheid van sociale media is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Medewerkers, klanten, vrienden, iedereen die in contact komen met het OCMW zijn wel op een bepaalde manier actief op deze media. Het OCMW erkent het belang van internet en sociale media bij het vormen van een publieke opinie over onze organisatie en onze diensten. Sociale media zal dan ook gebruikt worden als tool om OCMW Roeselare nog meer op de kaart te zetten en zich te profileren als een aantrekkelijke organisatie naar klanten, stakeholders, eigen medewerkers en potentiële medewerkers toe. Dit willen we doen aan de hand van informatie en inhoud die een positief imago voor het OCMW kan versterken. OCMW Roeselare wil meegaan in deze digitale tendens., om zo een groter bereik te creëren en een betere dialoog en interactiviteit met de doelgroepen te realiseren.
24
BD 8. We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. Wil men armoede, sociale uitsluiting en vergrijzing duurzaam en structureel aanpakken, dan moet op alle terreinen acties worden ondernomen. Daarom werkt OCMW Roeselare constructief samen met de andere lokale welzijnsactoren, zowel uit de publieke als uit de particuliere sector. Bovendien is de budgettaire krapte een extra stimulans om te mikken op samenwerking en schaalvergroting. Ook de komende zes jaar zet het OCMW volop in op het realiseren van partnerschappen, het maken van afspraken met andere welzijnspartners over prioritisering en taakverdeling, … Een belangrijke partner van het OCMW is sowieso de Stad. De samenwerking met de Stad zal worden versterkt door de integratie van de stedelijke buitenschoolse kinderopvang in het departement Kindzorg van het OCMW. Ook het toekomstig Zorgbedrijf zal mee opgericht worden door de Stad, wat de Stad in staat stelt om van dichtbij en in alle transparantie de evolutie van het Zorgbedrijf op te volgen. Het realiseren van een toonaangevend welzijnsloket waar de Roeselaarse burger op een laagdrempelige wijze terecht kan met al zijn vragen inzake welzijn is één van de ambities die de komende jaren wordt vooropgesteld. Net als de voorbije legislatuur zet het OCMW blijvend in op een verregaande samenwerking en eventuele integratie van de individuele sociale dienstverlening van het Stedelijke Sociaal huis Wel Wel, de basisdienstverlening van het OCMW en eventuele andere welzijnsactoren. Naast de samenwerking met de Stad is het ook noodzakelijk dat het OCMW verder actief participeert aan netwerken en zelf netwerken uitbouwt op alle niveaus (intern, extern, lokaal, regionaal, …). Tevens wordt specifieke aandacht geschonken aan het bestendigen en verhogen van de samenwerking met andere sociale organisaties en verenigingen. Dit om dienstverlening die door het OCMW niet wordt aangeboden te ondersteunen of gezamenlijke opdrachten aan te pakken, zodoende de burgers de nodige dienstverlening te garanderen. Door het aangaan van sterke partnerschappen met andere actoren, vanuit duidelijke en dynamiserende afspraken, kan een integraal sociaal beleid worden gevoerd in Roeselare. Zo zijn binnen kindzorg diverse synergie-effecten mogelijk door de samenwerking met andere actoren te versterken; zoals het afstemmen van de wachtlijsten bij de centra voor ambulante revalidatie in Roeselare en de samenwerking met de Bijzondere Jeugdzorg en de Geestelijke Gezondheidszorg. Een versterkte samenwerking moet echter niet alleen extern worden gezocht, ook intern - binnen de organisatie - levert gerichte samenwerking een belangrijke toegevoegde waarde. Een versterkte samenwerking tussen de verschillende entiteiten van het OCMW en horizontaal doorheen de organisatiestructuur biedt kansen tot het delen van deskundigheid en effecten van schaalvergroting.
25
26
FINANCIELE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019
27
28
1. UITGANGSPUNTEN MEERJARENPLAN Het meerjarenplan heeft, naast de beleidsfunctie, een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Besturen moeten via de staat van het financieel evenwicht het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: - -
het resultaat op kasbasis moet voor elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan groter of gelijk zijn aan 0. de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan moet groter of gelijk zijn aan 0 en ook op het einde van het meerjarenplan ten minste nul zijn.
Een van de beleidsdoelstellingen voor het komende meerjarenplan 2014-2019 stipuleert dat we ons financieel resultaat structureel verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Het OCMW staat immers voor de uitdaging om in een moeilijk financieel klimaat een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen door besparingen op de werkingskosten en optimalisatie van de werkingsopbrengsten. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks € 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Dat besparingsobjectief volstaat om in het nieuwe meerjarenplan te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de nieuwe Beleids- en Beheerscyclus (BBC). Basishypothese is daarbij wel dat de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen. Zo is het evident dat het besparingsobjec-tief zou moeten worden bijgesteld worden als belangrijke subsidiëringsmechanismen van hogere overheden naar beneden toe zouden worden herzien (bv. RIZIV-forfaits in woonzorgcentra (WZC’a)), of als bepaalde uitgavenposten “meer dan normaal” toenemen. Het meerjarenplan houdt dan ook, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd beleid:
- - -
geen nieuwe initiatieven, maar ook geen afbouw van bestaande dienstverlening kosten en uitgaven blijven stabiel inkomsten blijven stabiel
Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen waarbij de vermelde bedragen bij benadering zijn opgenomen: - - - - -
genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC’a) via een verhoging van de ligdagprijs met € 2 per dag in 2014 (€ 200.000) beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen (€ 500.000) reorganisatie van de werking van ’t Ateljee (€ 200.000) toepassen minimale groeinorm op bestaande budgetten (€ 50.000) verder uitvoeren optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen (€ 50.000)
In de loop van het meerjarenplan zal sowieso nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn: -
de toenemende armoede, en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding (kosten sociale dienst)
29
De toenemende armoede uit zich reeds sinds eind 2012 in een sterke toename van het aantal hulpvragen (voornamelijk leefloon). Dat is trouwens een nationale trend. Naarmate de economische crisis uitbreidt, stijgt het aantal cliënten in een OCMW. Dat is trouwens ook de reden waarom OCMW’s dikwijls ontzien worden bij de besparingsinspanningen in een lokaal bestuur, of zelfs kunnen rekenen op extra middelen (cfr. heel wat andere centrumsteden).
Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op € 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoede-bedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
-
Deze kost is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, …).
de toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren
Ondanks deze ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds oog voor het blijven investeren in personeel en infrastructuur. We blijven inzetten op de vorming van onze medewerkers en de geplande infrastructuurwerken gaan onverminderd door. Er zijn geen naakte ontslagen: wie zich blijvend inzet, voortdurend bijschoolt en de gevraagde resultaten levert mag op een duurzame tewerkstelling blijven rekenen. Er wordt ook niet gekozen voor outsourcing: als we continu blijven evolueren en inzetten op efficiëntieverhoging dan zijn dergelijke maatregelen ook niet nodig.
30
2. FINANCIELE BENADERING MEERJARENPLAN Het meerjarenplan houdt, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd, gelijkblijvend beleid. Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen die hieronder worden toegelicht. Er is echter ook ruimte voorzien voor nieuw beleid. Dit wordt in het meerjarenplan opgenomen onder de vorm van acties, gekoppeld aan actieplannen en beleidsdoelstellingen. Hierbij verwijzen wij tevens naar de strategische nota bij het meerjarenplan. Deze acties kunnen zowel deel uitmaken van het exploitatiebudget als het investeringsbudget. Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste parameters die gehanteerd werden bij de opmaak van het meerjarenplan voor het exploitatiebudget en het investeringsbudget (zie schema’s in bijlage). De operationele kosten en opbrengsten worden toegelicht bij het exploitatiebudget, de financiële kosten en opbrengsten bij het investeringsbudget. De opgelegde schema’s in bijlage bij het meerjarenplan zijn: - schema M1 Financiële doelstellingenplan - schema M2 Staat van het financieel evenwicht - schema TM1 Personeel - schema TM2 Financiële schulden
2.1. Exploitatiebudget a. Gelijkblijvend beleid Het gelijkblijvend beleid zit vervat in de dagdagelijkse werking. Basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid) is o.m. de dagdagelijkse opvang van asielzoekers, het verzorgen van de senioren in de woonzorgcentra, dagdagelijkse werking van de dienstencentra, ... net als de voorbije jaren. Er mag bij benadering worden aangenomen dat 90% (of misschien zelfs meer) van de tijd en middelen naar gelijkblijvend beleid gaat. Bij de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 stelt het OCMW een aantal basisparameters voorop voor het financieel bepalen van het gelijkblijvend beleid. Hierbij wordt de rekening 2012 als vertrekbasis gehanteerd. Er wordt uitgegaan van een jaarlijkse groeivoet van 3% (2% index, 1% functionele loopbaan) voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. In een aantal gevallen wordt van deze groeivoet afgeweken en wordt het MJP bijgestuurd op basis van reëel te verwachten kosten en opbrengsten en/of om het besparingsobjectief van 1 miljoen euro te kunnen realiseren. Behoudens de hierna volgende beschrijving van de afwijkingen wordt de groeivoet van 3% voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en -opbrengsten toegepast. Bezoldigingen Onder “gelijkblijvend beleid” bezoldigingen wordt verstaan: het zelfde (aantal) personeelsleden teneinde dezelfde (reeds bestaande) dienstverlening te kunnen blijven verzekeren. Anders uitgedrukt: wie de organisatie verlaat (pensionering, ontslag, …) wordt vervangen, maar netto komt er geen enkel personeelslid bij. Er is geen ruimte voor nieuwe behoeften of voor personeelsuitbreidingen. -
Voor het eerste jaar van het meerjarenplan, 2014, wordt afgeweken van de groeivoet van 3% (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014).
31
In het verleden bleek dat 4% een realistisch groeipercentage is bij gelijkblijvend beleid. De 4% houdt rekening met een indexsprong (van 2%) en de natuurlijk stijgende loonkost naar aanleiding van de functionele loopbaan (de zogenaamde “loondrift”, eveneens 2%). Voor het personeelsbudget 2012 werd voor de eerste maal een lager groeipercentage “gelijkblijvend beleid” vooropgesteld, namelijk 3,8%. Door sterke monitoring van het personeelsbudget en een zeer omzichtige houding inzake het aanstellen van vervangingen bleek dit haalbaar. Voor 2013 werd op basis van deze vaststelling beslist om een volgende stap te zetten waarbij het verhogingspercentage nog eens met 0,2% werd verlaagd, tot 3,6%. Door opnieuw een sterke opvolging blijkt dit zeer nipt maar haalbaar. Er werd dan ook beslist om dit groeipercentage in principe aan te houden als zijnde gelijkblijvend beleid (2% index + 1,6% loondrift).
Op basis van de prognoses van het Planbureau zou de volgende overschrijding van de spilindex plaatsvinden midden 2014. Als gevolg daarvan zullen de wedden van het overheidspersoneel midden 2014 met 2% aangepast worden. Dit betekent dan ook dat de index van 2% slechts op 6 maanden van de lonen uitwerking zal hebben, of anders gesteld maar 1% op jaarbasis zal stijgen. Op basis van deze vaststelling werd beslist om de groeivoet gelijkblijvend beleid voor 2014 vast te klikken op 2,6%, zijn de 1% index + 1,6% loondrift.
-
Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen (€ 500.000) Er wordt zeer bewust niet gekozen voor een lineaire wervingsstop of voor het bevriezen van natuurlijke evoluties in het personeelsbehoeftenplan (bv. promoties). Dergelijke initiatieven hebben immers snel gevolgen voor een gezonde leeftijdspyramide, of werken soms demotiverend en contra-productief. Wel zal elke vervanging zeer selectief worden bekeken, en dient per dienst of instelling een rendementsverhoging van 2% te worden bereikt.
Dat kan op verschillende manieren: - op natuurlijke wijze, via nieuwe medewerkers die oudere werknemers vervangen die met pensioen gaan (gevolg nieuwe RPR met minder vakantiedagen); - via uitvoering optimalisatiestudies, met afbouw van taken of frequentie van taken en daardoor behoefte aan minder personeel (bv. afbouw schoonmaakfrequentie in bepaalde lokalen); - door te werken op het ziekteverzuim: minder ziektedagen betekent minder vervangers; - door maar beperkt te vervangen bij natuurlijke uitstroom; - … Op die manier zal overal 2% bespaard worden op de loonmassa (van de laatst gekende referentie-periode) binnen een termijn van maximum 6 jaar. Op dit principe zijn er echter twee uitzonderingen: - op managementniveau (= uitgebreid managementteam – top 16 van de organisatie) dient 5% te worden bespaard; - de sociale dienst wordt vrijgesteld: daar zal men immers alle efficiëntieverhoging reeds nodig hebben om de bijkomende werklast op te vangen, en met dezelfde personeelsinzet meer cliënten te begeleiden.
De aangevraagde budgetten voor personeelsuitbreiding of promoties werden geschrapt m.u.v. de noodzakelijke uitbreiding inzake verzorging en verpleging om de opnamepolitiek van zwaar behoevenden in de WZC’a te kunnen voortzetten, wat ook betekent dat de personeelsnormering moet gerespecteerd worden. Personeelsuitbreidingen of promoties kunnen enkel indien ze gesubsidieerd zijn of ondervangen worden met de nodige besparingen bovenop de voorgestelde 2 / 5% besparing op de loonmassa.
Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten In het meerjarenplan wordt eveneens afgeweken van de groeivoet van 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten.
32
-
Er wordt in het eerste jaar van het MJP, 2014, een groeicijfer gehanteerd van slechts 2,52% op de rekening 2012 gelijkblijvend beleid (op basis van het Planbureau) dat in voorkomend geval werd bijgestuurd op basis van boordtabellen, reëel te verwachten kosten en opbrengsten. Het ‘zeer nauw’ zetten van budgetten leidt tot een deel van de besparing (€ 50.000) binnen het vooropgestelde besparingsobjectief.
-
Het verder uitvoeren van optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen genereert eveneens bijkomende besparingen (€ 50.000). Niet-limitatieve voorbeelden hiervan zijn: - minder papierverbruik door hogere digitalisering (o.m. jaarverslag) - overschakelen van papieren naar elektronische maaltijdcheques - verdere implementatie masterplan catering - implementatie masterplan schoonmaak - systematisch sneller heronderhandelen van verzekeringspremies - nieuwe inningsprocedure debiteurenbeheer - afbouw aantal initiatieven (bv.evenementen)
- Aansluitend wordt in het MJP tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door het genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC’a) via: - een verhoging van de ligdagprijs met 2 euro per dag in 2014 (€ 200.000). Het OCMW beschikt momenteel reeds over de goedkeuring van de FOD Economie om hogere dagprijzen aan te rekenen, behalve voor de bewoners van ex-Ten Hove die nog een korting genieten. - jaarlijkse aanpassing van het RIZIV-forfait (index, zorggraad, personeelsbestaffing) -
Gemeentefonds: toepassing van het huidig stijgingspercentage van 3,5% (Binnenland Vlaanderen)
-
Stedenfonds: toepassing van het goedgekeurde akkoord met de Stad waarbij een gedeelte van het Stedenfonds, in het meerjarenplan 2011-2013 bestemd voor investeringen, overgeheveld wordt naar exploitatie in het meerjarenplan 2014-2019. In de loop van de legislatuur wordt een uitbreiding voorzien van het systeem aanvullende steun voor cliënten van de Sociale Dienst (REMI staat voor REferentiebudget voor een Menswaardig Inkomen) via deze verhoging van de middelen Stedenfonds. Het juiste tijdstip van invoering zal moeten bekeken worden in samenhang met de evolutie inzake het aantal leefloongerechtigden en de globale budgetten voor financiële steun.
In dit kader wordt in de loop van het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een reorganisatie van de werking van ‘t Ateljee (€ 200.000).
’t Ateljee is een opleidings- en tewerkstellingsproject waarbij jaarlijks met middelen van het Stedenfonds een woning werd aangekocht en ten gronde gerenoveerd (harde renovatie). Omwille van meerdere redenen (gewijzigde regelgeving, woonmarkt, …) is dit vandaag de dag niet meer zo evident.
Aangezien de middelen van het Stedenfonds in het nieuwe meerjarenplan niet afnemen, betekent het niet langer kopen van een woning/jaar en het verschuiven van die middelen naar exploitatie, de facto een besparing.
Ook het heroriënteren van de verschillende ploegen in de richting van onderhoud van het OCMW-patrimonium, versterking van de klusjesdienst of bijstand aan het regionaal sociaal verhuurkantoor kan nieuwe inkomsten genereren. Omdat de effecten maar geleidelijk aan bereikt kunnen worden en er zeker de eerste jaren nog middelen nodig zijn om een aantal projecten af te werken wordt de besparing geraamd op € 200.000.
-
Stadstoelage: inschrijving van de met de Stad overeengekomen bedragen waarbij de opgenomen bedragen voldoende hoog moeten zijn om te voldoen aan de voorwaarde van het financieel evenwicht.
33
De stadstoelagen opgenomen in het meerjarenplan kunnen opgedeeld worden in twee delen: - een basistoelage die het werkingsresultaat en het financieel resultaat (investerings lasten) financiert - een verhoogde toelage die bijdraagt tot het financieel evenwicht
Basistoelage 2014-2019 Deze basistoelagen werden initieel vastgelegd, na onderhandelingen met stad, door de werkingstoelage in het budget 2012 te verhogen met 2% voor de jaren 2013 en 2014 en vervolgens vanaf 2015 een stijgingspercentage toe te passen van 3%. Vervolgens werden deze gebudgetteerde werkingstoelagen verhoogd met de gebudgetteerde financiële resultaten.
Ten gevolge van het kerntakendebat heeft de Stad jaarlijks € 750.000 in mindering gebracht van deze basistoelage.
Verhoogde stadstoelage in functie van het financieel evenwicht Het CBS van 2 oktober 2013 heeft zich akkoord verklaard met het volgende voorstel: - Het overschot op de rekening 2012 en een voorafname op het overschot van de rekening 2013 worden gestort aan Stad Roeselare - Stad Roeselare stort dit bedrag terug aan het OCMW Roeselare, gespreid over alle jaren van het meerjarenplan 2014-2019, onder de vorm van een bijkomende stadstoelage
Door deze technische operatie verbetert het financieel evenwicht van OCMW Roeselare in de Beleids- en Beheerscyclus met bovenstaande overschotten.
Deze technische operatie zal de autofinancieringsmarge van de Stad Roeselare in het meerjarenplan 2014-2019 niet in gevaar brengen. Meer bepaald werd deze technische operatie afgetoetst bij de cel Beleids- en Beheerscyclus Vlaanderen en wordt ook toegepast in andere centrum OCMW’s.
Het moet dan ook benadrukt worden dat enkel de basistoelagen, opgenomen in het meerjarenplan 2014-2019, in aanmerking komen als men de evolutie van de stadstoelage in het huidig meerjarenplan wenst te vergelijken met het vorig meerjarenplan.
-
Besparingsmaatregelen Lokaal Opvanginitiatief (LOI): in rekening brengen van het effect van de reorganisatie van het opvangnetwerk binnen de Lokale Opvanginitiatieven (- € 143.000 voor 2014, - € 177.000 vanaf 2015). Het OCMW werd via een omzendbrief van Fedasil op de hoogte gebracht van deze reorganisatie naar aanleiding van het dalend aantal asielaanvragen en de snellere procedure waardoor de bezettingsgraad van het opvangnetwerk van het Federaal Agentschap voor de opvang van asielzoekers in dalende lijn gaat. Ten gevolge hiervan verliest het OCMW per 1 januari 2014 subsidies door het omzetten van 4 gesubsidieerde plaatsen naar bufferplaatsen en nogmaals per 1 april 2014 door het opzeggen van 26 gesubsidieerde plaatsen. Dit herleidt het huidig contingent van 147 plaatsen naar 121 plaatsen vanaf april 2014.
b. Nieuw beleid Nieuw beleid zijn acties die worden opgezet om de basisdienstverlening te blijven verzekeren, te optimaliseren of te wijzigen. Acties zijn eenmalige ondernemingen die tot doel hebben een uniek product, dienst of organisatiewijziging op te leveren, tegen een vooraf afgesproken tijdstip en gebruik makend van een vooraf afgesproken hoeveelheid middelen. Bij het bepalen van de acties moet de vraag worden gesteld: “Wat moet er gebeuren binnen onze organisatie/directie/departement/dienst zodat de actieplannen en beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd?”
34
Ook projecten waarvan de uitvoering afhankelijk is van de ontvangst van tijdelijke subsidies zijn per definitie acties en behoren niet tot de basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid), zelfs al lopen deze subsidies over meerdere jaren (bv. subsidies voor een periode van 5 jaar met mogelijke verlenging). Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste acties die ondernomen worden in het MJP 2014-2019 bovenop het gelijkblijvend beleid met betrekking tot de bezoldigingen en de overige operationele kosten en opbrengsten. Blikvangers hierbij zijn de actie mbt armoedebestrijding in 2014 en de uitbreiding van de woongelegenheden in het WZC De Waterdam vanaf 2018. Bezoldigingen -
Voor 2014 wordt een beperkte uitbreiding voorzien met 2,5 FTE. De uitbreiding situeert zich in de Directie Seniorenzorg en wordt gecompenseerd aan inkomstenzijde (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014).
In de woonzorgcentra is de doelstelling een 80/20 verhouding voor de verhouding m.b.t. de zorgbehoefte, zijnde 80% voor ouderen met een hogere graad van zorgbehoevendheid en 20% met een lichte graad van zorgbehoevendheid. WZC De Waterdam had deze verhouding nog niet, gezien tot voor kort de infrastructuur hier niet voor was aangepast. De Waterdam moet, naar aanleiding van de afronding van de eerste fase van de verbouwingswerken in oktober 2013, zo snel mogelijk naar een 80/20 verhouding m.b.t. zorgbehoefte. De stijging van de zorgbehoefte betekent een verhoging van de werklast en ook een verhoging van de RIZIV-inkomsten. Er is dan ook nood om naar aanleiding van een verhoogde zorggraad een verhoging van de verpleegkundige pool te realiseren ten einde de werkdruk aan te kunnen. Dit is op basis van de erkennings- en financieringsregels van de WZC’a tevens ook vereist. Hiervoor worden 2,5 FTE gegradueerd verpleegkundigen voorzien (C3-C4).
-
Voor 2018 wordt een uitbreiding voorzien met 21 FTE. De opening van de gerenoveerde vleugel van WZC De Waterdam geeft aanleiding tot een uitbreiding met 40 woongelegenheden. Een toename van 40 bewoners vraagt een verhoogde personeelsinzet. De huidige equipe wordt uitgebreid met 21 FTE verpleegkundigen, verzorgenden en onderhoudspersoneel. Hier staan ook heel wat inkomsten via RIZIVfinanciering en dagprijs tegenover.
35
Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten nieuw beleid De bijkomende woongelegenheden in WZC De Waterdam (3 in 2014, 40 in 2018) hebben bovenop de uitbreiding van het personeel in 2014 en 2018 ook bijkomende kosten (aankopen goederen en diensten) en bijkomende opbrengsten (RIZIV- en verblijfsfacturatie) tot gevolg voor het meerjarenplan. Acties in exploitatie nieuw beleid De acties in exploitatie zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de strategische nota. De voornaamste actie betreft de toenemende steunverlening als gevolg van de stijgende armoede (zie ook financiële nota bij het budget 2014, 1.2.3 Acties in exploitatie nieuw beleid). Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op € 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoedebedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet-gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
2.2. Investeringsbudget a. Investeringen De vervangingsinvesteringen roerend en onroerend betreffen de basisdienstverlening of gelijkblijvend beleid in investeringen. Dit zijn investeringen die bedoeld zijn om de dienstverlening te blijven verzekeren (bv. vervanging ramen, dakgoot,…). Voor de vervangingsinvesteringen wordt een plafond of enveloppe bepaald op historische basis voor een bedrag van 1 miljoen euro. De nieuwe investeringen roerend en onroerend zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de strategische nota. Deze nl.:
investeringen worden beschouwd als nieuw maar betreffen vooral de reeds goedgekeurde projecten, - - - - - -
WZC De Zilverberg WZC De Waterdam Nieuwbouw campus Brugsesteenweg Renovatie blok D/E Hervloeren WZC Ter Berken Optimalisatie catering (onder meer vernieuwing keuken Ten Elsberge …)
De investeringen maken deel uit van de investeringsenveloppe (zie toelichting bij budget schema B3). Dit schema geeft informatie over het totale bedrag van de investeringen en investeringssubsidies over het MJP, het verbinteniskrediet, en over het bedrag van de investeringen en investeringssubsidies van een bepaald jaar van het meerjarenplan, het transactiekrediet.
b. Financiële kosten en opbrengsten Voor de financiële kosten en opbrengsten wordt geen groeivoet toegepast. Het financieel resultaat volgt geenszins een lineaire curve. Er wordt rekening gehouden met de te verwachten financiële opbrengsten en de financiële kosten voor de lopende en nog op te nemen leningen in functie van het financieel draagvlak.
36
Deze leningen hebben vooral betrekking op de reeds goedgekeurde projecten, nl.: - WZC De Zilverberg - WZC De Waterdam - Nieuwbouw campus Brugsesteenweg - Renovatie blok D/E - Hervloeren WZC Ter Berken - Optimalisatie catering - Vervangingsinvesteringen - … De financiële opbrengsten hebben te maken met reeds goedgekeurde subsidiedossiers.
5. Bestemde gelden: middelen die ons bestuur reserveert voor toekomstige uitgaven en dus niet wil uitgeven in het huidige financieel boekjaar.
37
3. STAAT VAN FINANCIEEL EVENWICHT Het is erg belangrijk dat het meerjarenplan financieel in evenwicht is. Dit betekent immers dat de gekozen beleidsopties te realiseren zijn binnen de financiële mogelijkheden van het bestuur waarbij geen hypotheek wordt gelegd op de toekomst. (schema M2) Het meerjarenplan is financieel in evenwicht als het voldoet aan een dubbel evenwichtscriterium: 1.
Toestandsevenwicht of resultaat op kasbasis:
Het resultaat op kasbasis per financieel boekjaar is groter dan of gelijk aan nul
2.
Structureel evenwicht of autofinancieringsmarge:
- -
de som van de autofinancieringsmarges voor de hele duur van de financiële nota moet groter zijn dan of gelijk aan nul; de autofinancieringsmarge van het laatste financieel boekjaar, waarop de financiële nota van het meerjarenplan betrekking heeft, is groter dan of gelijk aan nul.
Wat betekenen die voorwaarden nu vanuit het perspectief van het beleid? 1.
Toestandsevenwicht
Deze voorwaarde is bedoeld om op korte termijn te zorgen voor een financieel evenwicht. Als gesteld wordt dat het resultaat op kasbasis per financieel boekjaar groter is dan of gelijk aan nul, dan betekent dit dat ons bestuur tijdens het boekjaar meer geld over houdt dan het heeft uitgegeven.
Technisch vertaald :
Exploitatie: ontvangsten – uitgaven + Investeringen: ontvangsten – uitgaven + Andere ontvangsten ( leningen ) – uitgaven ( aflossingen ) ------------------------------------------------------------------------
= Budgettair resultaat van het boekjaar + Gecumuleerd budgettair resultaat van het vorig boekjaar ------------------------------------------------------------------------
= Gecumuleerd budgettair resultaat - Bestemde gelden5 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Resultaat op kasbasis
38
2.
Structureel Evenwicht
Deze voorwaarde stuurt aan op een financieel evenwicht op lange termijn. De autofinancieringsmarge is het verschil tussen de middelen die beschikbaar zijn om leningen af te lossen en het bedrag dat nodig is om de lopende en geplande netto periodieke leningsuitgaven te vereffenen. Dit heet het financieel draagvlak.
De autofinancieringsmarge geeft de marge aan waarbinnen het bestuur zelf in staat is om nieuwe investeringen te financieren.
Het voldoen aan beide evenwichtscriteria garandeert de financiële gezondheid van ons bestuur zowel op korte als op lange termijn en is een bindende voorwaarde voor de goedkeuring van het meerjarenplan. Concreet wordt voor het OCMW Roeselare dit financieel evenwicht berekend in het verplicht schema ‘M2’ van het meerjarenplan 2014-2019. Het OCMW toont de staat van het financieel evenwicht voor het komend meerjarenplan (schema M2) aan via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: - het resultaat op kasbasis is voor elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan groter of gelijk aan 0 en bedraagt ongeveer gemiddeld 1,5 miljoen euro. Het is immers aangewezen in de werking een minimum aan werkkapitaal als liquiditeitsbuffer te voorzien. - de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan is groter of gelijk aan 0 en bedraagt op het einde van het meerjarenplan € 122.483.
39
4. BESLUIT Het OCMW maakt het meerjarenplan 2014-2019 op volgens de nieuwe schema’s van de BBC. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn en duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Hierbij toont het OCMW aan financieel in evenwicht te kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge. Dit was enkel mogelijk door ons financieel resultaat structureel te verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks € 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Blikvangers in het meerjarenplan zijn de actie mbt armoedebestrijding in 2014 en de uitbreiding van de woongelegenheden in het WZC De Waterdam vanaf 2018. In de loop van het meerjarenplan zal in elk geval nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn.
40
1.
De toenemende armoede en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding zijn enkel voor 2014 opgenomen als een actie. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
2.
De toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, …).
TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019
41
42
De toelichting bij het meerjarenplan 2014-2019 van OCMW Roeselare omvat volgende documenten: -
De omgevingsanalyse. Ter voorbereiding van de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 werd per departement een vereenvoudigde SWOT-bevraging bij de medewerkers uitgevoerd. Dit vormde een belangrijke basis om de krijtlijnen voor de beleidsplanning van de komende zes jaar vast te leggen. Een samenvatting van de resultaten van deze bevraging bij de medewerkers werd in deze toelichting gevoegd.
-
Een overzicht van alle beleidsdoelstellingen. In het MJP van OCMW Roeselare voegen we hierbij ook een overzicht van alle actieplannen.
-
Een overzicht van de beleidsdomeinen en beleidsvelden.
-
Het financieel doelstellingenplan (M1).
-
De staat van het financieel evenwicht (M2).
-
Een overzicht van het personeelsbestand (TM1).
-
Een overzicht van de financiële schulden (TM2).
-
Een omschrijving van de financiële risico’s die het bestuur loopt en van de middelen en mogelijkheden waarover het bestuur beschikt of kan beschikken om die risico’s te dekken.
-
Het organogram van de organisatie.
-
Een overzicht van de budgethouders.
-
Een overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa.
43
44
OMGEVINGSANALYSE
45
Input van de diensten samenvatting
Omgevingsanalyse voorbereiding meerjarenplan 2014-2019
Seminarie uitgebreid managementteam - 27 & 28 mei 2013
Wat loopt goed? Wat loopt minder goed?
UMAT-seminarie 2013 – 27 & 28 mei 2013
Proces • • •
Betrokkenheid van medewerkers/middenkader Met relatief weinig inspanningen toch heel wat output Output op zeer diverse niveaus (van zeer concreet tot zeer algemeen)
Wat loopt goed? Waar zijn we tevreden over? Wat willen we zeker behouden?
UMAT-seminarie 2013 – voorbereiding meerjarenplan 2014-2019
- Strategie: -
46
Betrokkenheid medewerkers bij opmaak missie, visie, waarden, … Centraal stellen/herhalen van waarden Volwassen besluitvormingsproces: van strategie naar operationaliteit
-
Klantgerichtheid Breed en kwaliteitsvol dienst- en hulpverleningsaanbod Grote professionaliteit Vernieuwde visie op wonen en zorg Systematisch aandacht voor kwaliteitsverbetering/kwaliteitszorg
-
Inzicht in financiële en operationele uitdagingen Initiatieven tot uitbouw van een zorgbedrijf Vooruitstrevende visie op vlak van ICT en sociale media
-
Goede informatiedoorstroming Professionele samenwerking met ondersteunende diensten Aandacht voor het ecologische
-
Aandacht voor informele activiteiten Collegiale en respectvolle omgang tussen collega’s
-
-
Systeem van glijdende uren Onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers Competentiegericht management Veel kansen voor vorming
Wat loopt er minder goed? Wat zouden we moeten kunnen veranderen? Verbetersuggesties? Waar moeten we extra op zetten?
-
Geen fundamentele personeelstekorten Inzet van vrijwilligers Autonomie - ruimte voor experiment en het nemen van initiatief
UMAT-seminarie 2013 – voorbereiding meerjarenplan 2014-2019
Strategie en planning
Efficiëntie verhogen
-
-
-
Rangorde bepalen in de waarden Vertalen van beleidsdoelstellingen op departementsniveau Monitoren – in hoeverre bereiken we de vooropgestelde doelstellingen Tevredenheidsmetingen: steeds aandacht hebben voor feedback + wat doen we met de resultaten?
• • -
Financieel bewustzijn verhogen: Budgethouderschap lager leggen Financiële resultaten bekendmaken op dienstniveau – inzicht geven in spending Financiële bijdragen klant (en dienstverleners WZCa) evalueren en actualiseren Meer inzetten op projectfinanciëring/subsidiehunting Benchmarking met andere organisaties Wegwerken van de typische verschijnselen van een grote organisatie Procesoptimalisatie – interne werking kritisch evalueren en leaner maken
47
Efficiëntie verhogen
Dienst- en hulpverlening
-
-
-
-
Streven naar schaalvoordelen bij aankoop dr samenwerking partners Te verlieslatende activiteiten/ondersteuning, projecten met minder resultaat/respons durven afbouwen of stopzetten ‘Personeelsdieet’ plannen?
-
-
Dienst- en hulpverlening -
-
Niet investeren in dienstverlening die reeds op het grondgebied aanwezig is (wel samenwerken, ondersteunen) Meer inzetten op veldwerkers/uitvoerende krachten Werk maken van een éénloketwerking waar de burger met op het even welke vraag terecht kan op één plaats
Investeren in geëngageerde en professionele medewerkers -
48
Vertrouwen en ruimte voor autonomie t.a.v. medewerkers/diensten (bvb. zelfroostering) – responsabiliseren van mdws Niet denken vanuit wantrouwen en bedreiging tav UMAT Creatief belonen/verlonen (van teams) Groepsgevoel versterken dr sociale activiteiten op kleinere schaal te organiseren Gebrek aan ‘dream’, passie, enthousiasme (‘ambtenarencultuur) – ‘can-do’-mentaliteit overbrengen nr medewerkers Ziekteverzuim verminderen Investeren in welzijn en gezondheid van mdws
Hernieuwde focus op ethiek, zorgethiek, de benaderingsvisie naar de klanten toe Streven we naar dienstverlening op maat of evolueren we naar standaardisatie? Verder investeren in het verhogen van de kwaliteit? Of huidige kwaliteit behouden met minder financieel verlies? Steeds het sociale aspect van de dienstverlening duidelijk definiëren Welke toegevoegde waarde bieden we t.o.v. de concurrentie?
Investeren in geëngageerde en professionele medewerkers -
Aandacht voor work-life balans Tewerkstelling van kwetsbare groepen Verhogen van ROI van opleidingen Versterken van het stagebeleid Sterkere feedbackcultuur Investeren in leidinggevenden Resultaatgerichtheid Ontwikkelen van sterktes Coaching van team ifv samenwerking
Versterken van de dienstoverschrijdende samenwerking binnen OCMW -
Organisatiebelang vooropstellen Steeds vanuit klantenperspectief handelen Dienstverlening vanuit ondersteunende diensten: op maat of standaardisatie? Projectmatig werken Wat bij zorgbedrijf? Rol van de onderst diensten na splitsing zorgbedrijf/SD?
Streven naar een optimaal beheer van informatie
Versterken van de interne en externe communicatie -
-
Digitaliseren (maar mag geen nieuwe vorm van uitsluiting worden) Archiveren Dossierbeheer
Extern: sterkere burgercommunicatie
-
Intern: -
Realisaties nog meer belichten Verstaanbaarheid teksten en dienstnota’s Aandacht voor timing van communicatie Communicatie naar niet-beeldschermwerker Contact mgmt met de werkvloer kan beter Communicatie vanuit UMAT sijpelt onvoldoende door
Investeren in infrastructuur
Meer inzetten op duurzaamheid
-
-
Minder afval
-
Minder papierverbruik Fiets(strap-)vriendelijke organisatie Rekening houden met het ecologische aspect in het aankoopbeleid Energiebesparende investeringen Invoeren van een duurzaamheidslabel
-
Aanpassingen WZC Sint-Henricus en WZC Ter Berken Parkeergelegenheden dienstencentra
-
Inkomsten verhogen
Suggesties om inkomsten te verhogen, uitgaven te verminderen
-
Financiële bijdragen klant evalueren en actualiseren Bijdrage vragen aan dienstverleners in WZCa Rendabele activiteiten bewust commercialiseren in eigen beheer Sneller facturen innen (door sneller te factureren) en maximale betaaltermijn toepassen Proefproject ‘bemiddeling door dienst bij wanbetalers’ uitbreiden binnen Zorg
UMAT-seminarie 2013 – voorbereiding meerjarenplan 2014-2019
49
Uitgaven verminderen
Uitgaven verminderen
-
-
-
50
Processen optimaliseren Investeren in duurzaamheid: groene energie (warmwaterproductie)- verminderen van afval gebruik van wegwerpbeschermingsmateriaal – dubbelzijdig zw/w afdrukken Uitbesteden vs zelf werken uitvoeren (is niet altijd het goedkoopst) Besparen op evenementen
Vormen van niet gesubsidieerde steun in vraag stellen Strengere aanpak bij misbruik door cliënten Standaardisatie aankoop bouwmateriaal Meer werken met aankoopcentrales Herzien hospitalisatieverzekering, arbeidsongevallenverzekering, onderhoudscontracten, afvaldossier, …
OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN EN ACTIEPLANNEN
51
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen
Beleidsdomein OCMW Beleidsdoelstelling D-1
We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-7
Structureel inbedden van de methodiek van krachtgerichte, integrale hulpverlening
x
x
x
x
x
x
AP-8
Versterken van woonbegeleiding voor specifieke doelgroepen en specifieke woonnoden
x
x
x
x
x
x
AP-9
Sterker inzetten op kinderarmoedebestrijding
x
x
x
x
x
x
AP-10
Versterken van het (sociaal) activeringsbeleid
x
x
x
x
x
x
AP-11
Herzien van de aanvullende niet-gesubsidieerde steun
x
x
x
x
x
x
AP-12
Versterken van het participatief, proactief en outreachend handelen
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie
investeringen
andere
uitgaven
ontvangsten
saldo
uitgaven
ontvangsten
saldo
2014
368.993
-26.039
-395.032
180.000
56.250
-123.750
2015
141.826
136.226
-5.600
2016
145.231
139.631
-5.600
2017
148.721
143.121
-5.600
2018
152.299
146.699
-5.600
2019
155.967
150.367
-5.600
1.113.037
690.005
-423.032
180.000
56.250
-123.750
TOTAAL
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
52
uitgaven
ontvangsten
saldo
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-2
We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-18
Verhogen van de inspraak- en participatiemogelijkheden van interne en externe klanten
x
x
x
x
x
x
AP-19
Uitbouwen van een klantvriendelijk onthaal
x
x
x
x
x
x
AP-20
Versterken van de klantgerichte, toegankelijke en inclusieve zorgen dienstverlening
x
x
x
x
x
x
AP-52
Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
2014
3.000
ontvangsten
investeringen saldo
uitgaven
-3.000 17.246.566
ontvangsten
andere saldo
7.045.539
647.013
-6.398.526
2016
6.657.612
500.616
-6.156.996
2017
46.888
357.410
310.522
2018
316.179
316.179
2019
90.655
90.655
3.000
-3.000 30.996.605
ontvangsten
saldo
422.957 -16.823.609
2015
TOTAAL
uitgaven
2.334.830 -28.661.775
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
53
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-3
We zorgen² voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-22
Sterker profileren als een aantrekkelijke werkgever om over voldoende competente medewerkers te beschikken
x
x
x
x
x
x
AP-23
Verhogen van leiderschap
x
x
x
x
x
x
AP-24
Voeren van een maatschappelijk verantwoord personeelsbeleid door ruimte te maken voor doelgroepen die kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt
x
x
x
x
x
x
AP-26
Verhogen van de autonomie van medewerkers en teams om hun werk te organiseren en resultaten te behalen
x
x
x
x
x
x
AP-27
Versterken van de inzet op studenten en vrijwilligers
x
x
x
x
x
x
AP-28
Creëren van een gezonde en veilige werkomgeving
x
x
x
x
x
x
AP-29
Sterker laten doorleven van de waarden van de organisatie
x
x
x
x
x
x
AP-48
Maximaal ontwikkelen van het potentieel bij de medewerkers
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
2014
ontvangsten
investeringen saldo
25.000
-25.000
25.000
-25.000
uitgaven
ontvangsten
andere saldo
2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
54
uitgaven
ontvangsten
saldo
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-4
We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-41
Duidelijke afspraken maken inzake prijs-kwaliteit ten aanzien van de klant
x
x
x
x
x
x
AP-47
Actief zoeken naar nieuwe financieringsbronnen en versterkt aandacht hebben voor opbrengstenoptimalisatie en kostenreductie
x
x
x
x
x
x
AP-50
Verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
2014
ontvangsten
investeringen saldo
uitgaven
ontvangsten
andere saldo
10.000
-10.000
10.000
-10.000
uitgaven
ontvangsten
saldo
2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
55
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-5
We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-30
Sterker inbedden van procesmatig en leaner denken
x
x
x
x
x
x
AP-31
Verhogen van de efficiëntie van organisatieprocessen
x
x
x
x
x
x
AP-33
Verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving
x
x
x
x
x
x
AP-49
Opzetten van een doeltreffend informatiemanagementsysteem
x
x
x
x
x
x
AP-53
Samenbrengen van alle marktgerichte activiteiten in een zorgbedrijf
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
ontvangsten
investeringen
andere
saldo
uitgaven
29.250
-29.250
29.250
-29.250
2014
109.800
-109.800
2015
20.000
-20.000
129.800
-129.800
ontvangsten
saldo
uitgaven
ontvangsten
saldo
2016 2017 2018 2019 TOTAAL
Beleidsdoelstelling D-6
We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-42
Het ecoteam structureel verankeren in de organisatie
x
x
x
x
x
x
AP-43
Stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers
x
x
x
x
x
x
AP-44
Streven naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
2014
ontvangsten
investeringen saldo
uitgaven
ontvangsten
andere saldo
37.000
-37.000
37.000
-37.000
2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
56
uitgaven
ontvangsten
saldo
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-7
We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-34
Voeren van een actieve burgercommunicatie
x
x
x
x
x
x
AP-35
Realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening
x
x
x
x
x
x
FINANCIEEL: exploitatie uitgaven
2014
ontvangsten
investeringen saldo
6.500
-6.500
6.500
-6.500
uitgaven
andere
ontvangsten
saldo
uitgaven
ontvangsten
saldo
2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL
Beleidsdoelstelling D-8
We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. PLANNING: 2014
2015
2016
2017
2018
2019
AP-36
Uitbouwen van en/of actief participeren aan waardevolle netwerken op alle niveaus (intern, extern, lokaal en regionaal, ...)
x
x
x
x
x
x
AP-37
Bestendigen en verhogen van de samenwerking met de stad en andere organisaties en verenigingen
x
x
x
x
x
x
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
57
OVERZICHT BELEIDSDOMEINEN EN BELEIDSVELDEN
58
Beleidsdomeinen & Beleidsvelden Algemene financiering 010
Algemene overdrachten
030
Financiele aangelegenheden
040
Transacties ivm openbare schuld
050
Patrimonium zonder maatschappelijk doel
090
Overige algemene financiering
OCMW Roeselare 100
Politieke organen
110
Secretariaat
111
Fiscale en financiele diensten
112
Personeelsdienst & vorming
119
Overige algemene & ondersteunende diensten
900
Sociale bijstand
903
Lokale opvanginitiatieven voor asielzoekers
904
Activering van tewerkstelling
930
Sociale huisvesting
944
Opvoedingsondersteuning
945
Kinderopvang
946
Thuisbezorgde maaltijden
947
Klusjesdienst
948
Poetsdienst
949
Overige gezinshulp
951
Dienstencentra
952
Serviceflats
953
Rusthuizen
959
Overige verrichtingen betreffende ouderen
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
59
FINANCIEEL DOELSTELLINGENPLAN
60
61
2014
saldo
Andere
42.554.873
479.207
18.428.938
Investering
4.006.249
2.068.025
1.938.224
4.500.000
1.062.880 2.431.975
1.062.880
13.814.021
21.315.125 17.308.876 15.752.245
1.864.783
11.135.217
-16.886.851
1.542.087
13.000.000
18.428.938
Andere
8.045.539
2.068.025
2016 inkomsten
saldo
2.140.144
2.141.771
4.281.915
7.000.000
1.062.880
16.289.614
4.859.856
1.062.880
14.147.843
24.352.494 20.070.579
4.281.915 24.352.494 20.070.579
uitgaven
2017 inkomsten
saldo
2.126.329
2.062.367
4.188.696 1.062.880
16.576.173
-2.126.329
1.062.880
14.513.806
17.639.053 13.450.357
4.188.696 17.639.053 13.450.357
uitgaven
7.657.612
56.736.233 500.616
44.258.888
2.431.975
-6.335.646
1.981.361
2.140.144
7.657.612
58.878.004
7.000.000
1.563.496
60.548.502
-1.922.310 68.675.760 69.111.998
-7.398.526
-11.832.660 1.046.888
58.299.741 357.410
45.042.105
4.859.856
-6.094.116
1.670.498
2.126.329
1.046.888
60.362.108
1.420.290
61.618.278
436.238 63.535.325 63.038.568
-7.156.996
-12.477.345
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
4.500.000
1.709.893
59.178.764
Investering
57.197.403
-4.127.803 67.310.967 65.388.657
1.623.831
57.645.076
647.013
43.426.519
76.314.966 72.187.163
8.045.539
55.259.179
56.021.245
-17.949.731
-11.641.276
Exploitatie
Totalen
saldo
2018 inkomsten
saldo
2.051.226
2.021.566
4.072.792
1.000.000
1.062.880
16.911.505
-1.051.226
1.062.880
14.889.939
18.974.385 14.901.593
4.072.792 18.974.385 14.901.593
uitgaven
2019 inkomsten
saldo
2.111.966
1.983.422
4.095.388
1.000.000
1.062.880
17.429.624
-1.111.966
1.062.880
15.446.202
19.492.504 15.397.116
4.095.388 19.492.504 15.397.116
uitgaven
1.000.000
61.050.491
316.179
47.378.582
-2.126.329
373.402
1.256.170
2.051.226
1.000.000
63.072.057
1.000.000
1.379.059
64.290.087
-496.757 66.123.283 66.669.146
-689.478
-13.257.636
1.000.000
62.666.081
90.655
48.391.448
-1.051.226
379.059
1.218.030
2.111.966
1.000.000
64.649.503
1.000.000
1.153.535
65.821.072
545.863 67.761.469 67.974.607
-683.821
-13.671.909
-1.111.966
153.535
1.171.569
213.138
-909.345
-14.274.633
72.625.087 43.034.080 -29.591.007 63.304.718 44.073.532 -19.231.186 64.393.845 44.759.504 -19.634.341 59.346.629 45.399.515 -13.947.114 62.050.491 47.694.761 -14.355.730 63.666.081 48.482.103 -15.183.978
Exploitatie
Andere
11.135.217
2015 inkomsten
4.006.249 21.315.125 17.308.876
uitgaven
72.625.087 43.034.080 -29.591.007 63.304.718 44.073.532 -19.231.186 64.393.845 44.759.504 -19.634.341 59.346.629 45.399.515 -13.947.114 62.050.491 47.694.761 -14.355.730 63.666.081 48.482.103 -15.183.978
54.196.149
Overig beleid
Andere
Investering
Exploitatie
Prioritaire beleidsdoelstellingen
OCMW
13.000.000
1.062.880
1.062.880
Exploitatie
1.864.783
13.265.107
Investering
29.153.083 25.463.204
15.090.203
3.689.879
1.825.096
3.689.879 29.153.083 25.463.204
inkomsten
Overig beleid
Andere
Investering
Exploitatie
Prioritaire beleidsdoelstellingen
Algemene financiering
uitgaven
M1 - Het financiële doelstellingenplan
STAAT VAN HET FINANCIEEL EVENWICHT
62
63
7.581.425
9.503.735
-1.922.310
4.500.000
4.500.000
2.068.025
2.068.025
2.431.975
1.709.893
8.045.539
-6.335.646
45.615.124
13.563.640
59.178.764
57.197.403
1.981.361
2015
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
9.503.735
13.631.538
V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar
VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V)
-4.127.803
13.000.000
13.000.000
IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III)
3. Overige transacties
2. Terugvordering van aflossing van financiële schulden
1. Op te nemen leningen en leasings
B. Ontvangsten
3. Overige transacties
2. Toegestane leningen
1.864.783
1.864.783
A. Uitgaven
1. Aflossing financiële schulden
11.135.217
1.542.087
18.428.938
-16.886.851
44.707.773
III. Andere (B-A)
B. Ontvangsten
A. Uitgaven
II. Investeringsbudget (B-A)
2. Overige
1.c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar
1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden
12.937.303
57.645.076
B. Ontvangsten
1.a. Belastingen en boetes
56.021.245
1.623.831
I. Exploitatiebudget (B-A)
A. Uitgaven
2014
Resultaat op kasbasis
M2 - De staat van het financiële evenwicht
8.017.663
7.581.425
436.238
7.000.000
7.000.000
2.140.144
2.140.144
4.859.856
1.563.496
7.657.612
-6.094.116
46.521.986
14.026.516
60.548.502
58.878.004
1.670.498
2016
7.520.906
8.017.663
-496.757
2.126.329
2.126.329
-2.126.329
1.420.290
1.046.888
373.402
47.383.127
14.235.151
61.618.278
60.362.108
1.256.170
2017
8.066.769
7.520.906
545.863
1.000.000
1.000.000
2.051.226
2.051.226
-1.051.226
1.379.059
1.000.000
379.059
49.800.230
14.489.857
64.290.087
63.072.057
1.218.030
2018
8.279.907
8.066.769
213.138
1.000.000
1.000.000
2.111.966
2.111.966
-1.111.966
1.153.535
1.000.000
153.535
50.896.518
14.924.554
65.821.072
64.649.503
1.171.569
2019
64 1.857.381
B. Bestemde gelden voor investeringen
Autofinancieringsmarge (I-II)
B. Nettokosten van schulden
A. Netto-aflossingen van schulden
II. Netto periodieke leningsuitgaven (A+B)
2. Nettokosten van de schulden
976.216
1.938.897
1.005.145
2.944.042
1.938.897
57.197.403
55.258.506
59.178.764
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
821.928
1.825.755
801.903
2.627.658
1.825.755
56.021.245
54.195.490
B. Exploitatie-uitgaven exclusief de nettokosten van schulden (1-2)
1. Exploitatie-uitgaven
57.645.076
3.449.586
I. Financieel draagvlak (A-B)
A. Exploitatieontvangsten
2015
2014
Autofinancieringsmarge 3.920.258
1.194.006
2.105.715
1.754.325
4.633.094
6.387.419
2015
VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII)
C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen
5.540.639
7.398.020
VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december)
A. Bestemde gelden voor de exploitaitie
2014
Resultaat op kasbasis
M2 - De staat van het financiële evenwicht
593.234
2.142.457
1.077.264
3.219.721
2.142.457
58.878.004
56.735.547
60.548.502
3.812.955
2016
1.725.619
1.644.840
4.647.204
6.292.044
2016
192.721
2.063.068
1.063.449
3.126.517
2.063.068
60.362.108
58.299.040
61.618.278
3.319.238
2017
1.209.161
1.633.199
4.678.546
6.311.745
2017
229.684
2.022.280
988.346
3.010.626
2.022.280
63.072.057
61.049.777
64.290.087
3.240.310
2018
1.721.547
1.681.388
4.663.834
6.345.222
2018
122.483
1.984.150
1.049.086
3.033.236
1.984.150
64.649.503
62.665.353
65.821.072
3.155.719
2019
1.946.600
1.731.144
4.602.163
6.333.307
2019
OVERZICHT PERSONEELSBESTAND
65
66
Vastbenoemd Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E Contractueel (niet-gesco) Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E Gesco Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E TOTAAL Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E
Aantal voltijds equivalenten (VTE)
TM1 - Personeel
7,20 19,39 4,53 26,68 597,73 32,46 162,97 244,18 19,34 138,78
7,20 19,39 4,53 26,68 597,73 32,46 162,97 244,18 19,34 138,78
7,20 19,39 4,53 26,68 597,73 32,46 162,97 244,18 19,34 138,78
150,89 19,17 57,77 56,97 1,23 15,75 389,04 13,29 98,00 167,82 13,58 96,35 57,80
2016
7,20 19,39 4,53 26,68 597,73 32,46 162,97 244,18 19,34 138,78
145,09 18,17 56,97 55,97 0,48 13,50 394,84 14,29 98,80 168,82 14,33 98,60 57,80
2017
7,20 19,39 4,53 26,68 618,73 32,46 165,97 256,18 19,34 144,78
139,49 18,17 56,17 52,67 0,48 12,00 421,44 14,29 102,60 184,12 14,33 106,10 57,80
2018
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP]
153,19 20,17 58,77 56,97 1,23 16,05 386,74 12,29 97,00 167,82 13,58 96,05 57,80
2015
154,19 20,17 58,77 56,97 1,23 17,05 385,74 12,29 97,00 167,82 13,58 95,05 57,80
2014
7,20 19,39 4,53 26,68 618,73 32,46 165,97 256,18 19,34 144,78
136,24 18,17 54,92 51,42 0,48 11,25 424,69 14,29 103,85 185,37 14,33 106,85 57,80
2019
OVERZICHT FINANCIELE SCHULDEN
67
68 13.000.000
B. Nieuwe leningen
G. Periodieke leningslasten (D+F)
F. Intresten
E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D)
D. Niet-periodieke aflossingen
C. Periodieke aflossingen
B. Nieuwe leningen
OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014 - 2019 [ONTWERP]
2015
2014
Financiële schulden ten laste van derden
A. Financiële schulden op 1 januari
4.006.922
3.690.538
G. Periodieke leningslasten (C+F)
1.938.897
49.400.810
1.825.755
46.968.835
2.068.025
4.500.000
46.968.835
2015
F. Intresten
E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D)
D. Niet-periodieke aflossingen
1.864.783
35.833.618
A. Financiële schulden op 1 januari
C. Periodieke aflossingen
2014
Financiële schulden ten laste van het bestuur
TM2 - De financiële schulden
2016
4.282.601
2.142.457
54.260.666
2.140.144
7.000.000
49.400.810
2016
2017
4.189.397
2.063.068
52.134.337
2.126.329
54.260.666
2017
2018
4.073.506
2.022.280
51.083.111
2.051.226
1.000.000
52.134.337
2018
2019
4.096.116
1.984.150
49.971.145
2.111.966
1.000.000
51.083.111
2019
FINANCIELE RISICO’S
69
Het OCMW Roeselare onderkent in de uitvoering van haar beleid twee financiële risico’s en dus twee heel specifieke uitdagingen nl de toenemende armoede en de toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren.
70
1.
Toenemende armoede
De toenemende armoede uit zich reeds sinds eind 2012 in een sterke toename van het aantal hulpvragen (voornamelijk leefloon). Dat is trouwens een nationale trend. Naarmate de economische crisis uitbreidt, stijgt het aantal cliënten in een OCMW. Dat is trouwens ook de reden waarom OCMW’s dikwijls ontzien worden bij de besparingsinspanningen in een lokaal bestuur, of zelfs kunnen rekenen op extra middelen (cfr. heel wat andere centrumsteden).
Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op € 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoede-bedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019.
Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
2.
Toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren
Deze kost is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, …).
ORGANOGRAM
71
72
OVERZICHT BUDGETHOUDERS
73
De raad voor maatschappelijk welzijn is hoofdbudgethouder. De raad heeft de beslissingsbevoegdheid in het kader van dagelijks bestuur gedelegeerd aan het vast bureau tot een bedrag van € 85.000 en aan de secretaris tot een bedrag van € 30.000. De secretaris heeft de beslissingsbevoegdheid in het kader van dagelijks bestuur gesubdelegeerd aan de volgende personeelsleden tot een bedrag van € 8.500:
74
- - - - - - - - - - - -
Financieel beheerder Directeur Zorg Directeur Kindzorg Directeur WZC de Waterdam Directeur WZC de Zilverberg Directeur WZC Ter Berken Directeur WZC Sint-Henricus Directeur Dienstencentra en thuiszorg Directeur Sociale Dienst Directeur Financiën Directeur P&O Directeur Facility
FINANCIELE VASTE ACTIVA
75
Overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa. Nihil
76
Budget 2014 77
78
INHOUD
BELEIDSNOTA BIJ HET BUDGET 2014
83
FINANCIELE NOTA BIJ HET BUDGET 2014
87
1. Uitgangspunten budget 2014
89
2.
Financiële benadering budget 2014
91
2.1 Exploitatiebudget a. Gelijkblijvend beleid b. Nieuw beleid
91 91 94
2.2 Investeringsbudget
95
a. Investeringen b. Financiële kosten en opbrengsten
95 96
Staat van financieel evenwicht
97
2.4 Besluit
98
TOELICHTING BIJ HET BUDGET 2014
99
2.3
79
80
Het meerjarenplan bevat de beleidskeuzes van het bestuur voor de komende zes jaar. Het budget concretiseert deze langetermijnvisie naar de korte termijn. Het budget is dus een volgende fase in dezelfde planningscyclus. Dat betekent dat het budget nooit los kan staan van het meerjarenplan, maar er naadloos op moet aansluiten. Deze aansluiting is zowel inhoudelijk als financieel van aard. Inhoudelijk moeten de actieplannen in het budget vertaald worden in concrete acties die het bestuur dat jaar zal ondernemen om de beleidsdoelstellingen te realiseren. Financieel past het budget in het meerjarenplan als het resultaat op kasbasis van het financiële boekjaar groter is dan of gelijk is aan nul (= toestandsevenwicht) en als de autofinancieringsmarge van het financiële boekjaar in het budget groter is dan of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financiële boekjaar in het meerjarenplan (=structureel evenwicht). Het budget bestaat uit een beleidsnota, een financiële nota en een toelichting, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.
81
82
BELEIDSNOTA BIJ HET BUDGET 2014
83
84
Zoals in de strategische nota van het meerjarenplan 2014-2019 aangegeven, werd er geen afzonderlijke beleidsnota opgemaakt voor 2014. Voor een beschrijving van de concretisering van de beleidsdoelstellingen uit het meerjarenplan verwijzen we naar de strategische nota van het meerjarenplan. Een overzicht van de (niet-prioritaire) beleidsdoelstellingen met de daaraan verbonden actieplannen en een selectie van onderliggende acties is opgenomen in de toelichting van het budget (overzicht acties).
85
86
FINANCIELE NOTA BIJ HET BUDGET 2014
87
88
1. UITGANGSPUNTEN BUDGET 2014 Het meerjarenplan heeft, naast de beleidsfunctie, een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Het budget moet inhoudelijk en financieel naadloos aansluiten bij het meerjarenplan. Bij de opmaak van het budget wordt de langetermijnvisie van het meerjarenplan (komende 6 jaar) geconcretiseerd naar de korte termijn (komende jaar). Besturen moeten via het liquiditeitenbudget het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht zijn blijven. Het resultaat op kasbasis moet voor 2014 binnen het meerjarenplan groter of gelijk zijn aan 0. Een van de beleidsdoelstellingen voor het komende meerjarenplan 2014-2019 stipuleert dat we ons financieel resultaat structureel verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Het OCMW staat immers voor de uitdaging om in een moeilijk financieel klimaat een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen door besparingen op de werkingskosten en optimalisatie van de werkingsopbrengsten. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks € 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Dat besparingsobjectief volstaat om in het nieuwe MJP te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de nieuwe Beleids- en Beheerscyclus (BBC). Basishypothese is daarbij wel dat de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen. Zo is het evident dat het besparingsobjectief zou moeten worden bijgesteld worden als belangrijke subsidiëringsmechanismen van hogere overheden naar beneden toe zouden worden herzien (bv. RIZIV-forfaits in woonzorgcentra (WZC’a)), of als bepaalde uitgavenposten “meer dan normaal” toenemen. Het ontwerp van MJP en het budget 2014 houdt dan ook, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 Mio euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd beleid:
- - -
geen nieuwe initiatieven, maar ook geen afbouw van bestaande dienstverlening kosten en uitgaven blijven stabiel inkomsten blijven stabiel
Aansluitend wordt reeds in het budget 2014 (eerste jaar van het meerjarenplan) tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen waarbij de vermelde bedragen bij benadering zijn opgenomen: - - - - -
genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC’a) via een verhoging van de ligdagprijs met € 2 per dag in 2014 (€ 200.000) beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen (€ 500.000) reorganisatie van de werking van ’t Ateljee (€ 200.000) toepassen minimale groeinorm op bestaande budgetten (€ 50.000) verder uitvoeren optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen (€ 50.000)
In de loop van het MJP zal sowieso nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn: -
de toenemende armoede, en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding (kosten sociale dienst)
89
De toenemende armoede uit zich reeds sinds eind 2012 in een sterke toename van het aantal hulpvragen (voornamelijk leefloon). Dat is trouwens een nationale trend. Naarmate de economische crisis uitbreidt, stijgt het aantal cliënten in een OCMW. Dat is trouwens ook de reden waarom OCMW’s dikwijls ontzien worden bij de besparingsinspanningen in een lokaal bestuur, of zelfs kunnen rekenen op extra middelen (cfr. heel wat andere centrumsteden).
Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op € 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoede-bedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
de toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren
-
Deze kost is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, …).
Ondanks deze ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds oog voor het blijven investeren in personeel en infrastructuur. We blijven inzetten op de vorming van onze medewerkers en de geplande infrastructuurwerken gaan onverminderd door. Er zijn geen naakte ontslagen: wie zich blijvend inzet, voortdurend bijschoolt en de gevraagde resultaten levert mag op een duurzame tewerkstelling blijven rekenen. Er wordt ook niet gekozen voor outsourcing: als we continu blijven evolueren en inzetten op efficiëntieverhoging dan zijn dergelijke maatregelen ook niet nodig.
90
2. FINANCIËLE BENADERING BUDGET 2014 Het ontwerp van budget 2014 houdt, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd, gelijkblijvend beleid zowel voor exploitatie als investeringen. Belangrijk bij de budgetopmaak 2014 is de actieve rol van de budgethouders. Het budgettair kader werd bepaald door de financieel beheerder. Binnen dit kader was er ruimte voor aanpassingen aan de werkingskosten en –opbrengsten door de budgethouders en de invulling van de begrensde enveloppe voor het uitvoeren van de vervangingsinvesteringen. Aansluitend wordt in het Budget 2014 tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen die hieronder worden toegelicht. Er is echter ook ruimte voorzien voor nieuw beleid. Dit wordt in het budget 2014 opgenomen onder de vorm van acties, gekoppeld aan actieplannen en beleidsdoelstellingen. Hierbij verwijzen wij tevens naar de beleidsnota bij het budget 2014. Deze acties kunnen zowel deel uitmaken van het exploitatiebudget als het investeringsbudget. Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste parameters die gehanteerd werden bij de opmaak van het budget 2014 voor het exploitatiebudget en het investeringsbudget (zie schema’s in bijlage). De operationele kosten en opbrengsten worden toegelicht bij het exploitatiebudget, de financiële kosten en opbrengsten bij het investeringsbudget. De opgelegde schema’s in bijlage zijn: - Schema B1 Doelstellingenbudget - Schema B2 Exploitatiebudget - Schema B3 Investeringsenveloppe - Schema B4 Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen - Schema B5 Liquiditeitenbudget - Schema TB1 Exploitatiebudget per beleidsdomein - Schema TB2 Evolutie van het exploitatiebudget - Schema TB3 Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein - Schema TB4 Evolutie van de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen - Schema TB5 Evolutie van het liquiditeitenbudget
2.1. Exploitatiebudget (schema B1, B2, B5, TB1, TB2 en TB5) a. Gelijkblijvend beleid Het gelijkblijvend beleid zit vervat in de dagdagelijkse werking. Basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid) is o.m. de dagdagelijkse opvang van asielzoekers, het verzorgen van de senioren in de woonzorgcentra, dagdagelijkse werking van de dienstencentra, ... net als de voorbije jaren. Er mag bij benadering worden aangenomen dat 90% (of misschien zelfs meer) van de tijd en middelen naar gelijkblijvend beleid gaat. Bij de opmaak van het MJP 2014-2019 stelt het OCMW een aantal basisparameters voorop voor het financieel bepalen van het gelijkblijvend beleid. Hierbij wordt de rekening 2012 als vertrekbasis gehanteerd. Er wordt uitgegaan van een jaarlijkse groeivoet van 3% (2% index, 1% functionele loopbaan) voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. In een aantal gevallen wordt van deze groeivoet afgeweken en wordt het MJP bijgestuurd op basis van reëel te verwachten kosten en opbrengsten en/of om het besparingsobjectief van 1 miljoen euro te kunnen realiseren.
91
Bezoldigingen Onder “gelijkblijvend beleid” bezoldigingen wordt verstaan: het zelfde (aantal) personeelsleden teneinde dezelfde (reeds bestaande) dienstverlening te kunnen blijven verzekeren. Anders uitgedrukt: wie de organisatie verlaat (pensionering, ontslag, …) wordt vervangen, maar netto komt er geen enkel personeelslid bij. Er is geen ruimte voor nieuwe behoeften of voor personeelsuitbreidingen. -
Voor het eerste jaar van het meerjarenplan, 2014, wordt afgeweken van de groeivoet van 3% (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014). In het verleden bleek dat 4% een realistisch groeipercentage is bij gelijkblijvend beleid. De 4% houdt rekening met een indexsprong (van 2%) en de natuurlijk stijgende loonkost naar aanleiding van de functionele loopbaan (de zogenaamde “loondrift”, eveneens 2%). Voor het personeelsbudget 2012 werd voor de eerste maal een lager groeipercentage “gelijkblijvend beleid” vooropgesteld, namelijk 3,8%. Door sterke monitoring van het personeelsbudget en een zeer omzichtige houding inzake het aanstellen van vervangingen bleek dit haalbaar. Voor 2013 werd op basis van deze vaststelling beslist om een volgende stap te zetten waarbij het verhogingspercentage nog eens met 0,2% werd verlaagd, tot 3,6%. Door opnieuw een sterke opvolging blijkt dit zeer nipt maar haalbaar. Er werd dan ook beslist om dit groeipercentage in principe aan te houden als zijnde gelijkblijvend beleid (2% index + 1,6% loondrift).
Op basis van de prognoses van het Planbureau zou de volgende overschrijding van de spilindex plaatsvinden midden 2014. Als gevolg daarvan zullen de wedden van het overheidspersoneel midden 2014 met 2% aangepast worden. Dit betekent dan ook dat de index van 2% slechts op 6 maanden van de lonen uitwerking zal hebben, of anders gesteld maar 1% op jaarbasis zal stijgen. Op basis van deze vaststelling werd beslist om de groeivoet gelijkblijvend beleid voor 2014 vast te klikken op 2,6%, zijnde 1% index + 1,6% loondrift.
-
Aansluitend wordt in het Budget 2014 reeds tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen (€ 500.000).
Er wordt zeer bewust niet gekozen voor een lineaire wervingsstop of voor het bevriezen van natuurlijke evoluties in het personeelsbehoeftenplan (bv. promoties). Dergelijke initiatieven hebben immers snel gevolgen voor een gezonde leeftijdspyramide, of werken soms demotiverend en contra-productief. Wel zal elke vervanging zeer selectief worden bekeken, en dient per dienst of instelling een rendementsverhoging van 2% te worden bereikt.
Dat kan op verschillende manieren:
- - - - -
Op die manier zal overal 2% bespaard worden op de loonmassa (van de laatst gekende referentieperiode) binnen een termijn van maximum 6 jaar. Op dit principe zijn er echter twee uitzonderingen:
- -
92
op natuurlijke wijze, via nieuwe medewerkers die oudere werknemers vervangen die met pensioen gaan (gevolg nieuwe RPR met minder vakantiedagen); via uitvoering optimalisatiestudies, met afbouw van taken of frequentie van taken en daardoor behoefte aan minder personeel (bv. afbouw schoonmaakfrequentie in bepaalde lokalen); door te werken op het ziekteverzuim : minder ziektedagen betekent minder vervangers; door maar beperkt te vervangen bij natuurlijke uitstroom; …
op managementniveau (= uitgebreid managementteam – top 16 van de organisatie) dient 5% te worden bespaard; de Sociale Dienst wordt vrijgesteld : daar zal men immers alle efficiëntieverhoging reeds nodig hebben om de bijkomende werklast op te vangen, en met dezelfde personeelsinzet meer cliënten te begeleiden.
De aangevraagde budgetten voor personeelsuitbreiding of promoties werden geschrapt m.u.v. de noodzakelijke uitbreiding, inzake verzorging en verpleging om de opnamepolitiek van zwaar behoevenden in de WZCa te kunnen voortzetten, wat ook betekent dat de personeelsnormering moet gerespecteerd worden. Personeelsuitbreidingen of promoties kunnen enkel indien ze gesubsidieerd zijn of ondervangen worden met de nodige besparingen bovenop de voorgestelde 2 / 5% besparing op de loonmassa.
Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten In het budget 2014 wordt eveneens afgeweken van de groeivoet van 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. -
Er wordt in het eerste jaar van het MJP een groeicijfer gehanteerd van slechts 2,52% op de rekening 2012 gelijkblijvend beleid (op basis van het Planbureau) dat in voorkomend geval werd bijgestuurd op basis van boordtabellen, reëel te verwachten kosten en opbrengsten. Het ‘zeer nauw’ zetten van budgetten leidt tot een deel van de besparing (€ 50.000) binnen het vooropgestelde besparingsobjectief.
-
Het verder uitvoeren van optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen genereert eveneens bijkomende besparingen (€ 50.000). Niet-limitatieve voorbeelden hiervan zijn: - minder papierverbruik door hogere digitalisering (o.m. jaarverslag) - overschakelen van papieren naar elektronische maaltijdcheques - verdere implementatie masterplan catering - implementatie masterplan schoonmaak - systematisch sneller heronderhandelen van verzekeringspremies - nieuwe inningsprocedure debiteurenbeheer - afbouw aantal initiatieven (bv.evenementen)
- Aansluitend wordt in het eerste jaar van het MJP ook tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door het genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC’a) via: - een verhoging van de ligdagprijs met € 2 per dag in 2014 (€ 200.000). Het OCMW beschikt momenteel reeds over de goedkeuring van de FOD Economie om hogere dagprijzen aan te rekenen, behalve voor de bewoners van ex-Ten Hove die nog een korting genieten. - jaarlijkse aanpassing van het RIZIV-forfait (index, zorggraad, personeelsbestaffing) -
Gemeentefonds: toepassing van het huidig stijgingspercentage van 3,5% (Binnenland Vlaanderen)
-
Stedenfonds: toepassing van het goedgekeurde akkoord met de Stad waarbij een gedeelte van het Stedenfonds, in het meerjarenplan 2011-2013 bestemd voor investeringen, overgeheveld wordt naar exploitatie in het meerjarenplan 2014-2019. In de loop van de legislatuur wordt een uitbreiding voorzien van het systeem aanvullende steun voor cliënten van de sociale dienst (REMI : REferentiebudget voor een Menswaardig Inkomen) via deze verhoging van de middelen Stedenfonds. Het juiste tijdstip van invoering zal moeten bekeken worden in samenhang met de evolutie inzake het aantal leefloongerechtigden en de globale budgetten voor financiële steun.
In dit kader wordt in de loop van het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een reorganisatie van de werking van ‘t Ateljee (€ 200.000).
’t Ateljee is een opleidings- en tewerkstellingsproject waarbij jaarlijks met middelen van het Steden-fonds een woning werd aangekocht en ten gronde gerenoveerd (harde renovatie). Omwille van meer-dere redenen (gewijzigde regelgeving, woonmarkt, …) is dit vandaag de dag niet meer zo evident.
93
Aangezien de middelen van het Stedenfonds in het nieuwe meerjarenplan niet afnemen, betekent het niet langer kopen van een woning/jaar en het verschuiven van die middelen naar exploitatie, de facto een besparing.
Ook het heroriënteren van de verschillende ploegen in de richting van onderhoud van het OCMW-patrimonium, versterking van de klusjesdienst of bijstand aan het regionaal sociaal verhuurkantoor kan nieuwe inkomsten genereren. Omdat de effecten maar geleidelijk aan bereikt kunnen worden en er zeker de eerste jaren nog middelen nodig zijn om een aantal projecten af te werken wordt de besparing geraamd op € 200.000.
-
Stadstoelage: inschrijving van de met de Stad overeengekomen bedragen waarbij de opgenomen bedragen voldoende hoog moeten zijn om te voldoen aan de voorwaarde van het financieel evenwicht (zie ook financiële nota bij het meerjarenplan 2014-2019).
-
Besparingsmaatregelen Lokaal Opvanginitiatief (LOI): in rekening brengen van het effect van de reorganisatie van het opvangnetwerk binnen de Lokale Opvanginitiatieven (- € 143.000).
Het OCMW werd via een omzendbrief van Fedasil op de hoogte gebracht van deze reorganisatie naar aanleiding van het dalend aantal asielaanvragen en de snellere procedure waardoor de bezettingsgraad van het opvangnetwerk van het Federaal Agentschap voor de opvang van asielzoekers in dalende lijn gaat. Ten gevolge hiervan verliest het OCMW per 1 januari 2014 subsidies door het omzetten van 4 gesubsidieerde plaatsen naar bufferplaatsen en nogmaals per 1 april 2014 door het opzeggen van 26 gesubsidieerde plaatsen. Dit herleidt het huidig contingent van 147 plaatsen naar 121 plaatsen vanaf april 2014.
b. Nieuw beleid Nieuw beleid zijn acties die worden opgezet om de basisdienstverlening te blijven verzekeren, te optimaliseren of te wijzigen. Acties zijn eenmalige ondernemingen die tot doel hebben een uniek product, dienst of organisatiewijziging op te leveren, tegen een vooraf afgesproken tijdstip en gebruik makend van een vooraf afgesproken hoeveelheid middelen. Bij het bepalen van de acties moet de vraag worden gesteld: “Wat moet er gebeuren binnen onze organisatie/directie/departement/dienst zodat de actieplannen en beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd?” Ook projecten waarvan de uitvoering afhankelijk is van de ontvangst van tijdelijke subsidies zijn per definitie acties en behoren niet tot de basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid), zelfs al lopen deze subsidies over meerdere jaren (bv. subsidies voor een periode van 5 jaar met mogelijke verlenging). Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste acties die opgenomen zijn in het Budget 2014 bovenop het gelijkblijvend beleid met betrekking tot de bezoldigingen en de overige operationele kosten en opbrengsten. Blikvangers hierbij zijn de actie mbt armoedebestrijding en de uitbreiding van 3 woongelegenheden in het WZC De Waterdam in 2014. Bezoldigingen Voor 2014 wordt een beperkte uitbreiding voorzien met 2,5 FTE. De uitbreiding situeert zich in de Directie Seniorenzorg en wordt gecompenseerd aan inkomstenzijde (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014) . In de woonzorgcentra is de doelstelling een 80/20 verhouding voor de verhouding m.b.t. de zorgbehoefte, zijnde 80% voor ouderen met een hogere graad van zorgbehoevendheid en 20% met een lichte graad van zorgbehoevendheid. De Waterdam had deze verhouding nog niet, gezien tot voor kort de infrastructuur hier niet voor was aangepast. De Waterdam moet, naar aanleiding van de afronding van de eerste fase van de verbouwingswerken in oktober 2013, zo snel mogelijk naar een 80/20 verhouding m.b.t. zorgbehoefte. De stijging van de zorgbehoefte betekent een verhoging van de werklast en ook een verhoging van de RIZIVinkomsten. Er is dan ook nood om naar aanleiding van een verhoogde zorggraad een verhoging van de
94
verpleegkundige pool te realiseren ten einde, de werkdruk aan te kunnen. Dit is op basis van de erkennings- en financieringsregels van de WZCa tevens ook vereist. Hiervoor worden 2,5 FTE gegradueerd verpleegkundigen voorzien (C3-C4). Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten nieuw beleid De 3 bijkomende woongelegenheden in De Waterdam hebben bovenop de uitbreiding van het personeel in 2014 ook bijkomende kosten (aankopen goederen en diensten) en bijkomende opbrengsten (RIZIV- en verblijfsfacturatie) tot gevolg voor het budget 2014. Acties in exploitatie nieuw beleid De acties in exploitatie zijn vooral gericht op het armoedebestrijdingsbeleid, de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de Beleidsnota bij het Budget 2014. De voornaamste actie betreft de toenemende steunverlening als gevolg van de stijgende armoede. Ook in Roeselare zijn de gevolgen van de financiële, economische en sociale crisis steeds duidelijker. Het OCMW wenst dit armoedebeleid daadkrachtig aan te pakken via een aantal actieplannen (zie ook strategische nota). Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op € 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoedebedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet-gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
2.2. Investeringsbudget (schema B3, B4, B5, TB3, TB4 en TB5) a. Investeringen De vervangingsinvesteringen roerend en onroerend betreffen de basisdienstverlening of gelijkblijvend beleid in investeringen. Dit zijn investeringen die bedoeld zijn om de dienstverlening te blijven verzekeren (bv. vervanging ramen, dakgoot,…). Voor de vervangingsinvesteringen wordt een plafond of enveloppe bepaald op historische basis voor een bedrag van 1 miljoen euro. De nieuwe investeringen roerend en onroerend zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Deze investeringen worden beschouwd als nieuw maar betreffen vooral de reeds goedgekeurde projecten, nl.: - WZC De Zilverberg - WZC De Waterdam - Nieuwbouw campus Brugsesteenweg - Renovatie blok D/E - Hervloeren WZC Ter Berken - Optimalisatie catering (onder meer vernieuwing keuken Ten Elsberge …) Deze investeringen maken deel uit van de investeringsenveloppe (zie toelichting bij budget schema B3) en de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen (zie schema B4). Deze schema’s geven, per beleidsdomein, informatie over het transactiekrediet in het budget 2014 opgenomen binnen het verbinteniskrediet over het meerjarenplan voor:
- -
de investeringen in het budget 2014 de investeringssubsidies in het budget 2014 (VIPA en andere).
95
b. Financiële kosten en opbrengsten Voor de financiële kosten en opbrengsten wordt geen groeivoet toegepast. Het financieel resultaat volgt geenszins een lineaire curve. Er wordt rekening gehouden met de te verwachten financiële opbrengsten en de financiële kosten voor de lopende en nog op te nemen leningen in functie van het financieel draagvlak (schema B5). Deze leningen hebben vooral betrekking op de reeds goedgekeurde projecten, nl.:
- - - - - - - -
WZC De Zilverberg WZC De Waterdam Nieuwbouw campus Brugsesteenweg Renovatie blok D/E Hervloeren WZC Ter Berken Optimalisatie catering Vervangingsinvesteringen …
De financiële opbrengsten hebben te maken met reeds goedgekeurde subsidiedossiers.
96
3. STAAT VAN HET FINANCIEEL EVENWICHT Besturen moeten via het liquiditeitenbudget het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht zijn blijven. Het resultaat op kasbasis, het toestandsevenwicht, moet voor 2014 binnen het meerjarenplan groter of gelijk zijn aan 0. (schema B5 en TB5) Het toestandsevenwicht betekent dat voor elk jaar van de planningsperiode het resultaat op kasbasis positief moet zijn, rekening houdend met een eventueel saldo van de vorige jaren. Dat resultaat op kasbasis is het budgettaire resultaat verminderd met de bestemde gelden, de middelen die men bewust niet uitgeeft maar voorbestemt voor bepaalde toekomstige uitgaven. Het budgettaire resultaat is dan weer de som van alle ontvangsten verminderd met alle uitgaven, en verhoogd met het gecumuleerde budgettaire resultaat van het voorbije jaar. Het OCMW toont via het liquiditeitenbudget 2014 aan dat het resultaat op kasbasis positief is en eindigt op € 2.105.715
97
4. BESLUIT Het OCMW maakt het budget 2014 op volgens de nieuwe schema’s van de BBC. Het budget sluit inhoudelijk en financieel aan bij het meerjarenplan waarbij de langetermijnvisie van het meerjarenplan (komende 6 jaar) geconcretiseerd naar de korte termijn, het komende jaar. Het OCMW toont via het liquiditeitenbudget 2014 aan dat het resultaat op kasbasis positief is en eindigt op € 2.105.715. Dit was enkel mogelijk door ons financieel resultaat structureel te verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks € 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Blikvangers in het budget 2014 zijn de actie inzake armoedebestrijding en de uitbreiding van 3 woongelegenheden in het WZC De Waterdam. In de loop van het meerjarenplan zal sowieso nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds opgenomen zijn in het budget 2014.
98
1.
De toenemende armoede en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding zijn enkel voor 2014 opgenomen als een actie. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede.
2.
De toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, …).
TOELICHTING BIJ HET BUDGET 2014
99
100
De toelichting bij het budget 2014 van OCMW Roeselare omvat volgende documenten: -
Een overzicht van de beleidsdoelstellingen – actieplannen, met daarbij een selectie van acties die in 2014 gepland zijn.
-
De financiële toestand: hierin wordt informatie gegeven over de toestand van het financieel evenwicht in het budget en vergelijkt die met de toestand in het meerjarenplan.
-
Het doelstellingenbudget (B1)
-
Het exploitatiebudget (B2)
-
Het investeringsbudget (B3 en B4)
-
Het liquiditeitenbudget (B5)
-
Het exploitatiebudget per beleidsdomein (TB1)
-
De evolutie van het exploitatiebudget (TB2)
-
De transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TB3)
-
De evolutie van de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen (TB4)
-
De evolutie van het liquiditeitenbudget (TB5)
-
Toelichtende nota personeelsbudget 2014
-
Lijst met opdrachten voor werken, leveringen en diensten die nominatief in het budget worden opgenomen
-
Lijst met de daden van beschikking die nominatief in het budget worden opgenomen
-
Lijst met de nominatief toegekende subsidies
101
102
OVERZICHT ACTIES 2014
103
Overzicht acties
Beleidsdomein OCMW Beleidsdoelstelling D-1
We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. • Actieplan AP-10: Versterken van het (sociaal) activeringsbeleid GEPLANDE ACTIES: ACT-67
Versterken van activering op maat van de cliënt door de waaier aan opleidings-, tewerkstellings- en sociale activeringsinitiatieven te verhogen
• Actieplan AP-11: Herzien van de aanvullende niet-gesubsidieerde steun GEPLANDE ACTIES: ACT-70
Opbouwen van een transparant en objectief systeem van financiële ondersteuning (gebaseerd op de REMImethodologie)
• Actieplan AP-12: Versterken van het participatief, proactief en outreachend handelen GEPLANDE ACTIES: ACT-53
Verderzetten van het participatietraject 'Drempels'
ACT-55
Versterken van het nazorgbeleid bij cliënten in schuldhulpverlening
ACT-66
Maatschappelijk werkers uitrusten met de noodzakelijk middelen om mobiel te werken
ACT-69
Inzetten van energiesnoeiers en de vrijetijdspas als toeleiders naar de Sociale Dienst
ACT-220
Uitbouwen van tevredenheidsmetingen bij cliënten van de Sociale Dienst
• Actieplan AP-7: Structureel inbedden van de methodiek van krachtgerichte, integrale hulpverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-75
Structureel inbedden van integrale begeleiding
ACT-221
De methodiek van Bindkracht implementeren als het methodologisch handelingskader binnen de Sociale Dienst
• Actieplan AP-8: Versterken van woonbegeleiding voor specifieke doelgroepen en specifieke woonnoden GEPLANDE ACTIES: ACT-59
Verhogen van de zelfzorg, zelfredzaamheid en integratie van LOI-bewoners
ACT-61
Uitbreiden van het contingent woongelegenheden tijdelijk wonen
ACT-76
Hertekenen van het takenpakket van de woonbegeleiders
• Actieplan AP-9: Sterker inzetten op kinderarmoedebestrijding GEPLANDE ACTIES: ACT-71
Ontwikkelen van een visie en opstellen van een actieplan inzake kinderarmoedebestrijding
Beleidsdoelstelling D-2
We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. • Actieplan AP-18: Verhogen van de inspraak- en participatiemogelijkheden van interne en externe klanten GEPLANDE ACTIES: ACT-184
Versterken van het handelingsgericht werken binnen de therapeutische kindzorg OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
104
Overzicht acties ACT-237
Optimaliseren van de klantentevredenheidsmetingen in de Kindzorg
• Actieplan AP-19: Uitbouwen van een klantvriendelijk onthaal GEPLANDE ACTIES: ACT-96
Uitbouwen van een huisbreed onthaalbeleid inzake telefonie en e-mail
ACT-97
Uitbouwen van het klantvriendelijk onthaal in de 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat
• Actieplan AP-20: Versterken van de klantgerichte, toegankelijke en inclusieve zorg- en dienstverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-64
Introduceren van Dementia Care Mapping in WZC Ter Berken i.k.v. persoonsgerichte zorg
ACT-81
Versterken van mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus
ACT-183
Verkennen van de mogelijkheid tot het creëren van een ontmoetingsplaats voor ouders binnen de kinderopvanginitiatieven
ACT-185
Implementeren van het ICF-model binnen Centrum voor Ambulante Revalidatie Het Roer
ACT-222
Uitwerken van een fixatiearm beleid in WZC Ter Berken
• Actieplan AP-52: Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur GEPLANDE ACTIES: ACT-18
Optimaliseren van de decentrale keukens
ACT-20
Realiseren 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat - Projectfase 1
ACT-21
Realiseren 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat - Projectfase 2
ACT-124
Herconditioneren van WZC De Waterdam
ACT-161
Afwerken van de nog niet ingerichte ruimtes in WZC De Zilverberg
Beleidsdoelstelling D-3
We zorgen² voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. • Actieplan AP-22: Sterker profileren als een aantrekkelijke werkgever om over voldoende competente medewerkers te beschikken GEPLANDE ACTIES: ACT-111
Voeren van een medewerkerstevredenheidsmeting
ACT-115
Uitwerken van een concept voor arbeidsmarktcommunicatie voor het Zorgbedrijf
• Actieplan AP-23: Verhogen van leiderschap GEPLANDE ACTIES: ACT-102
Organiseren van een modulair leiderschapstraject, aangevuld met persoonlijke ondersteuning
ACT-110
Opzetten van een positief absenteïsmebeleid, met piloot in WZC Sint-Henricus en de poetsdienst.
ACT-112
Actief begeleiden vanuit het departement Personeel & Organisatie van leidinggevenden bij het voeren van evaluaties
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
105
Overzicht acties • Actieplan AP-24: Voeren van een maatschappelijk verantwoord personeelsbeleid door ruimte te maken voor doelgroepen die kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt GEPLANDE ACTIES: ACT-88
Uitschrijven van een rechtspositieregeling voor art.60-tewerkstellingen
ACT-121
Stimuleren van de tewerkstelling van kwetsbare doelgroepen in het OCMW en Zorgbedrijf.
• Actieplan AP-26: Verhogen van de autonomie van medewerkers en teams om hun werk te organiseren en resultaten te behalen GEPLANDE ACTIES: ACT-32
Uitwerken kader inzake telewerk
• Actieplan AP-27: Versterken van de inzet op studenten en vrijwilligers GEPLANDE ACTIES: ACT-31
Meten van de tevredenheid bij vrijwilligers
ACT-195
Uitwerken een eenvormig stagebeleid in Kindzorg met aandacht voor "kwetsbare" studenten
• Actieplan AP-28: Creëren van een gezonde en veilige werkomgeving GEPLANDE ACTIES: ACT-126
Inventariseren van de chemische agentia
ACT-127
Herevaluatie van de risicofuncties binnen OCMW
• Actieplan AP-29: Sterker laten doorleven van de waarden van de organisatie GEPLANDE ACTIES: ACT-100
Verhogen van de betrokkenheid van medewerkers door het uitdragen en visualiseren van de waarden
• Actieplan AP-48: Maximaal ontwikkelen van het potentieel bij de medewerkers GEPLANDE ACTIES: ACT-196
Uitwerken van persoonlijke ontwikkelingsplannen voor elke medewerker in Kindzorg
ACT-224
Multifunctioneel inzetten van competenties van medewerkers van de Sociale Dienst (uitwerken van een systeem van vlinderfuncties)
Beleidsdoelstelling D-4
We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. • Actieplan AP-41: Duidelijke afspraken maken inzake prijs-kwaliteit ten aanzien van de klant GEPLANDE ACTIES: ACT-191
Evalueren van de tarifering voor de dienstverlening in Kindzorg
• Actieplan AP-47: Actief zoeken naar nieuwe financieringsbronnen en versterkt aandacht hebben voor opbrengstenoptimalisatie en kostenreductie GEPLANDE ACTIES: ACT-65
Maximaliseren van de bezetting van het LOI-contingent en het realiseren van een kostenneutrale LOI-werking
ACT-118
Implementeren van digitale loonstroken
ACT-173
Optimaliseren van het liquiditeitenbeheer
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
106
Overzicht acties ACT-214
Intensifieren van het zoeken naar en aanspreken van nieuwe subsidiebronnen voor het OCMW
• Actieplan AP-50: Verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie GEPLANDE ACTIES: ACT-72
Evolueren van ken- naar stuurgetallen in de Sociale Dienst
ACT-117
Optimaliseren van de personeelsrapportage en realiseren van kennisdeling
ACT-174
Opbouwen van indicatoren voor de directie Financiën
ACT-187
Uitwerken van gelijke indicatoren op financieel vlak voor diensten kindzorg die een gelijkaardig aanbod aanbieden
Beleidsdoelstelling D-5
We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. • Actieplan AP-30: Sterker inbedden van procesmatig en leaner denken GEPLANDE ACTIES: ACT-209
Versterken van het intern ondersteuningsaanbod inzake procesmanagement
• Actieplan AP-31: Verhogen van de efficiëntie van organisatieprocessen GEPLANDE ACTIES: ACT-87
Implementeren van e-besluitvorming van de beheersorganen
ACT-93
Onderzoek voeren naar registratiesysteem van digitale inkomende post
ACT-94
Onderzoeken van de opportuniteit van het elektronisch handtekenen
ACT-116
Verhogen van de efficiëntie van de selectieprocedures naar aanleiding van de oprichting van het Zorgbedrijf
ACT-119
Optimaliseren van processen inzake loonsadministratie en payroll
ACT-160
Actief inzetten op het leaner maken van de werking in alle diensten van de directie Zorg
ACT-162
Optimaliseren van het schoonmaakproces
ACT-171
Uitwerken van controlerapporten op diverse procedures zoals aankoop, facturatie, inning, kasprocedure,weddebeheer, ...
ACT-172
Optimaliseren van de bestel- en betaalcyclus
ACT-193
Herwerken van alle procedures binnen de verschillende kwaliteitshandboeken in Kindzorg volgens het KISSprincipe
ACT-198
Uitwerken een digitaal uitleensysteem voor de Speelotheek
ACT-203
Uitbouwen van elektronische facturatie voor alle entiteiten van Kindzorg
ACT-211
Implementeren van een nieuw plannings- en tijdsregistratiesysteem
• Actieplan AP-33: Verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving GEPLANDE ACTIES: ACT-176
ZORG/SH - Onderzoeken van automatiseringsmogelijkheden ter ondersteuning van de werking van het DVC
ACT-177
ZORG - Onderzoeken van de opportuniteit om Cerusa Mobile te implementeren in de WCZa
ACT-178
ICT - Uitbouwen van een telefooncentrale in de Gasthuisstraat
ACT-179
ICT - Streven naar een optimale verhouding inzake insourcing-outscouring dienstverlening IT-infrastructuur
• Actieplan AP-49: Opzetten van een doeltreffend informatiemanagementsysteem GEPLANDE ACTIES: ACT-73
Opbouwen van een digitaal cliëntdossier in de Sociale Dienst OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
107
Overzicht acties ACT-103
Uitbouwen van een digitaal dossier binnen het departement Personeel & Organisatie
ACT-105
Onderzoeken van de opportuniteit om het intranet te migreren naar Confluence wiki
ACT-106
Stroomlijnen van het analoog informatiebeheer
ACT-107
Transparant maken van het rechtenbeheer volgens het principe van circles of trust
ACT-108
Opzetten van een vormingstraject voor medewerkers over het gebruik van informatiebeheersplatformen en instrumenten
ACT-122
Optimaliseren van het dossierbeheer in Facility
ACT-192
Uitbouwen van een digitaal dossier in de therapeutische kindzorg
• Actieplan AP-53: Samenbrengen van alle marktgerichte activiteiten in een zorgbedrijf GEPLANDE ACTIES: ACT-206
Afsluiten service-level agreements tussen ondersteunende diensten met het Zorgbedrijf en het OCMW
ACT-213
Realiseren van de verzelfstandiging van de marktgerichte OCMW-activiteiten
Beleidsdoelstelling D-6
We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. • Actieplan AP-42: Het ecoteam structureel verankeren in de organisatie GEPLANDE ACTIES: ACT-226
Verhogen van de betrokkenheid van het ecoteam bij (infrastructurele) projecten
ACT-227
Opbouwen en opvolgen van duurzaamheidsindicatoren
• Actieplan AP-43: Stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers GEPLANDE ACTIES: ACT-228
Promoten van het gebruik van duurzame mobiliteitsvehikels voor dienstverplaatsingen
ACT-229
Uitbreiden van kwaliteitsvolle fietsenstallingen voor de medewerkers en bezoekers van de Campus Gasthuisstraat
ACT-230
Stimuleren van duurzame mobiliteit voor woon-werkverkeer
ACT-231
Verderzetten van de samenwerking met Ecovelo voor fietsherstel- en onderhoudsservice
• Actieplan AP-44: Streven naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie GEPLANDE ACTIES: ACT-180
Realiseren van de aanbevelingen uit de energieaudit
ACT-232
Verhogen van het gebruik van kraantjeswater als drinkwater
ACT-233
Structureel inbouwen van de energierondgangen van de groene ridder
ACT-234
Verminderen van het aantal individuele printers in de werkplekken
ACT-236
Verminderen van de ecologische voetafdruk bij evenementen voor het personeel
ACT-238
Sensibiliseren van medewerkers tot kost- en ecologisch bewust printen
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
108
Overzicht acties Beleidsdoelstelling D-7
We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. • Actieplan AP-34: Voeren van een actieve burgercommunicatie GEPLANDE ACTIES: ACT-25
Uitbouwen van sociale media als volwaardige interne en externe brandingtool voor het OCMW Roeselare en het Zorgbedrijf (Twitter, Linkedin, enz.)
ACT-29
Actief communiceren naar de buitenwereld met als doel het Zorgbedrijf verder te profileren op de markt
ACT-99
Organiseren van de opening van de 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat
• Actieplan AP-35: Realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-4
Maken van een algemene voorstellingsfilm van OCMW Roeselare
ACT-197
Promoten van het multidisciplinair team binnen Kindzorg
ACT-212
Op een proactieve, outreachende wijze het dienst- en hulpverleningsaanbod bekend maken
Beleidsdoelstelling D-8
We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. • Actieplan AP-36: Uitbouwen van en/of actief participeren aan waardevolle netwerken op alle niveaus (intern, extern, lokaal en regionaal, ...) GEPLANDE ACTIES: ACT-95
Optimaliseren van het beheer en de structurele opvolging van de afvaardiging van het OCMW in externe verenigingen
• Actieplan AP-37: Bestendigen en verhogen van de samenwerking met de stad en andere organisaties en verenigingen GEPLANDE ACTIES: ACT-30
Verkennen van mogelijke synergie-effecten inzake dienstverlening Zorgbedrijf/OCMW in de deelgemeente Beveren
ACT-74
Verder inzetten op een gestructureerde samenwerking tussen de Sociale Dienst, Sociaal huis Welwel en andere lokale welzijnsactoren
ACT-114
Realiseren van de overname van het BKO-personeel op de payroll van het Zorgbedrijf en uitrol tijdsregistratieen uuroosterplanningspakket in de BKO.
ACT-181
Uitwerken van een gezamenlijke wachtlijst voor de Roeselaarse centra voor ambulante revalidatie
ACT-199
Opzetten van samenwerkingsverbanden vanuit Kindzorg met de sectoren Bijzondere Jeugdzorg en Geestelijke Gezondheidzorg
ACT-215
Onderzoeken van samenwerkingsmogelijkheden en aanbod diensten vanuit WZC Sint-Henricus voor de bewoners van de assistentiewoningen 't Rochus
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
109
FINANCIELE TOESTAND
110
Budget - Financiële toestand Resultaat op kasbasis
budget 2014
I. Exploitatiebudget (B-A)
1.623.831
meerjarenplan 2014
verschil
1.623.831
0
A. Uitgaven
56.021.245
56.021.245
0
B. Ontvangsten
57.645.076
57.645.076
0
1.a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden
12.937.303
12.937.303
0
44.707.773
44.707.773
0
1.c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige II. Investeringsbudget (B-A)
-16.886.851
-16.886.851
18.428.938
18.428.938
0
1.542.087
1.542.087
0
III. Andere (B-A)
11.135.217
11.135.217
A. Uitgaven
1.864.783
1.864.783
A. Uitgaven B. Ontvangsten
1. Aflossing financiële schulden
1.864.783
1.864.783
13.000.000
13.000.000
0
0 0 0
2. Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten 1. Op te nemen leningen en leasings
13.000.000
0
13.000.000
0
2. Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III)
-4.127.803
-4.127.803
0
V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar
13.631.538
13.631.538
0
VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V)
9.503.735
9.503.735
0
VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december)
7.398.020
7.398.020
0
A. Bestemde gelden voor de exploitaitie
5.540.639
5.540.639
0
B. Bestemde gelden voor investeringen
1.857.381
1.857.381
0
C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII)
2.105.715
budget 2014
Autofinancieringsmarge I. Financieel draagvlak (A-B)
3.449.586
A. Exploitatieontvangsten
57.645.076
B. Exploitatie-uitgaven exclusief de nettokosten van schulden (1-2) 1. Exploitatie-uitgaven 2. Nettokosten van de schulden II. Netto periodieke leningsuitgaven (A+B) A. Netto-aflossingen van schulden B. Nettokosten van schulden
54.195.490
2.105.715
meerjarenplan 2014
0
verschil
3.449.586
0
57.645.076
0
54.195.490
0
56.021.245
56.021.245
0
1.825.755
1.825.755
0
2.627.658
2.627.658
801.903
801.903
0
1.825.755
1.825.755
0
Autofinancieringsmarge (I-II)
821.928
821.928
0
0
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
111
DOELSTELLINGENBUDGET
112
Budget: B1 - Doelstellingenbudget Algemene financiering
uitgaven
inkomsten
saldo
3.689.879
29.153.083
25.463.204
Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere
Overig beleid Exploitatie
3.689.879
29.153.083
25.463.204
1.825.096
15.090.203
13.265.107
1.062.880
1.062.880
13.000.000
11.135.217
Investering Andere
OCMW
1.864.783
72.625.087
43.034.080
-29.591.007
Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere
Overig beleid
72.625.087
43.034.080
-29.591.007
Exploitatie
54.196.149
42.554.873
-11.641.276
Investering
18.428.938
479.207
-17.949.731
Andere
Totalen
76.314.966
72.187.163
-4.127.803
Exploitatie
56.021.245
57.645.076
1.623.831
Investering
18.428.938
1.542.087
-16.886.851
1.864.783
13.000.000
11.135.217
Andere
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
113
EXPLOITATIEBUDGET
114
B2 - Exploitatiebudget uitgaven Algemene financiering
inkomsten
saldo
1.825.096
15.090.203
13.265.107
OCMW
54.196.149
42.554.873
-11.641.276
Totalen
56.021.245
57.645.076
1.623.831
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
115
INVESTERINGSBUDGET
116
479.207
479.207
2014
18.428.938
5.000
2.667.460
15.756.478
18.423.938
18.423.938
2014
1.062.880
1.062.880
2014
647.013
647.013
2015
8.045.539
574.200
7.471.339
8.045.539
8.045.539
2015
1.062.880
1.062.880
2015
1.062.880
1.062.880
1.046.888
600.000
446.888
1.046.888
1.046.888
2017
500.616
500.616
2016
357.410
357.410
2017
Transactie-kredieten
7.657.612
600.000
7.057.612
7.657.612
7.657.612
2016
Transactie-kredieten
1.062.880
1.062.880
2017
Transactie-kredieten 2016
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
2.391.080
TOTAAL ONTVANGSTEN
Verbinteniskredieten 2.391.080
DEEL 2: ONTVANGSTEN
37.178.977
5.000
5.641.660
31.532.317
37.173.977
37.173.977
IV. Investeringssubsidies en -schenkingen
TOTAAL UITGAVEN
III. Investeringen in immateriële vaste activa
3. Roerende goederen
1. Terreinen en gebouwen
A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële vaste activa
II. Investeringen in materiële vaste activa
DEEL 1: UITGAVEN
Verbinteniskredieten
6.377.280
TOTAAL ONTVANGSTEN
IE-2: Enveloppe OCMW > Overig beleid
6.377.280
Verbinteniskredieten
IV. Investeringssubsidies en -schenkingen
DEEL 2: ONTVANGSTEN
IE-1: Enveloppe Algemene financiering
B3 - De investeringsenveloppe
117
316.179
316.179
2018
1.000.000
600.000
400.000
1.000.000
1.000.000
2018
1.062.880
1.062.880
2018
90.655
90.655
2019
1.000.000
600.000
400.000
1.000.000
1.000.000
2019
OCMW (overig beleid)
1.062.880
1.062.880
2019
Algemene financiering (overig beleid)
B4 - De transactiekredieten voor investeringsverrichtingen uitgaven OCMW
18.428.938
Algemene financiering Totalen
18.428.938
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
118
inkomsten
saldo
479.207
-17.949.731
1.062.880
1.062.880
1.542.087
-16.886.851
LIQUIDITEITENBUDGET
119
B5 - Het liquiditeitenbudget budget
RESULTAAT OP KASBASIS I. Exploitatiebudget (B-A)
1.623.831
A. Uitgaven
56.021.245
B. Ontvangsten
57.645.076
1.a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden
12.937.303
1.c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige
44.707.773
II. Investeringsbudget (B-A)
-16.886.851
A. Uitgaven
18.428.938
B. Ontvangsten
1.542.087
III. Andere (B-A)
11.135.217
A. Uitgaven
1.864.783
1. Aflossing financiële schulden
1.864.783
2. Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten
13.000.000
1. Op te nemen leningen en leasings
13.000.000
2. Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III)
-4.127.803
V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar
13.631.538
VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V)
9.503.735
VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december)
7.398.020
A. Bestemde gelden voor de exploitaitie
5.540.639
B. Bestemde gelden voor investeringen
1.857.381
C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII)
2.105.715
bedrag op 1/1
Bestemde gelden I. Exploitatie
mutatie 5.540.639
- Pensioenfonds vastbenoemden
bedrag op 31/12 5.540.639
4.015.238
4.015.238
- Pensioen voorzitters
575.401
575.401
- Provisie verzelfstandiging SZR
700.000
700.000
- Provisie schadedossier RVS
250.000
250.000
1.857.381
1.857.381
430.391
430.391
1.067.151
1.067.151
359.839
359.839
7.398.020
7.398.020
II. Investeringen - Serviceflats - Gebruikstoelage nieuwbouw en WZC De Waterdam - Investeringssubsidies LOI III. Andere verrichtingen Totaal bestemde gelden OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
120
EXPLOITATIEBUDGET PER BELEIDSDOMEIN
121
122 OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
640/7
5. Andere operationele uitgaven
742/7
5. Andere operationele ontvangsten
III. Saldo
794
748
4. Recuperatie specifieke kosten sociale dienst OCMW
C. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar
740
3. Werkingssubsidies
75
73
2. Fiscale ontvangsten en boetes
B. Financiële ontvangsten
70
1. Ontvangsten uit de werking
A. Operationele ontvangsten
II. Ontvangsten
694
649
4. Toegestane werkingssubsidies
C. Rechthebbenden uit het overschot van het boekjaar
648
3. Specifieke kosten sociale dienst OCMW
65
62
2. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen
B. Financiële uitgaven
60/1
code
1. Goederen en diensten
A. Operationele uitgaven
I. Uitgaven
TB1 - Exploitatiebudget per beleidsdomein
1.623.831
209.652
56
883.843
29.086.660
27.464.864
57.435.424
57.645.076
1.834.817
175.082
7.707.476
35.499.885
10.803.985
54.186.428
56.021.245
Totaal
13.265.107
188.345
14.901.858
14.901.858
15.090.203
1.825.096
1.825.096
Algemene financiering
-11.641.276
21.307
56
883.843
14.184.802
27.464.864
42.533.566
42.554.873
9.721
175.082
7.707.476
35.499.885
10.803.985
54.186.428
54.196.149
OCMW
EVOLUTIE VAN HET EXPLOITATIEBUDGET
123
TB2 - Evolutie van het exploitatiebudget code
***Jaarrekening 2012***
I. Uitgaven
Budget 2013
Budget 2014 56.021.245
A. Operationele uitgaven
54.186.428
1. Goederen en diensten
60/1
10.803.985
2. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen
62
35.499.885
3. Specifieke kosten sociale dienst OCMW
648
7.707.476
4. Toegestane werkingssubsidies
649
5. Andere operationele uitgaven
640/7
175.082
B. Financiële uitgaven
65
1.834.817
C. Rechthebbenden uit het overschot van het boekjaar
694
II. Ontvangsten
57.645.076
A. Operationele ontvangsten
57.435.424
1. Ontvangsten uit de werking
70
2. Fiscale ontvangsten en boetes
73
3. Werkingssubsidies
740
29.086.660
4. Recuperatie specifieke kosten sociale dienst OCMW 748
883.843
5. Andere operationele ontvangsten B. Financiële ontvangsten
742/7 75
27.464.864
56 209.652
C. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar794 III. Saldo
1.623.831
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
124
TRANSACTIEKREDIETEN VOOR INVESTERINGSVERRICHTINGEN PER BELEIDSDOMEIN
125
126 282 283 284/8
C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden
D. OCMW-verenigingen
E. Andere financiële vaste activa
224/8 23/4 25 27
2. Wegen en overige infrastructuur
3. Roerende goederen
4. Leasing en soortgelijke rechten
5. Erfgoed
281 282
B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke entiteiten
C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
280
A. Extern verzelfstandigde agentschappen
I. Verkoop van financiële vaste activa
DEEL 2: ONTVANGSTEN
code
664
IV. Toegestane investeringssubsidies
TOTAAL UITGAVEN
21
III. Investeringen in immateriële vaste activa
2906
265/9
2. Roerende goederen
C. Vooruitbetalingen op investeringen in materiële vaste activa
260/4
1. Onroerende goederen
B. Overige materiële vaste activa
220/3-9
1. Terreinen en gebouwen
A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële vaste activa
II. Investeringen in materiële vaste activa
280 281
A. Extern verzelfstandigde agentschappen
code
B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke entiteiten
I. Investeringen in financiële vaste activa
DEEL 1: UITGAVEN
TB3 - Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein
Totaal
-18.428.938
5.000
2.667.460
15.756.478
18.423.938
18.423.938
Totaal
Algemene financiering
Algemene financiering
OCMW
-18.428.938
5.000
2.667.460
15.756.478
18.423.938
18.423.938
OCMW
127
224/8 23/4 25 27
2. Wegen en overige infrastructuur
3. Roerende goederen
4. Leasing en soortgelijke rechten
5. Erfgoed
TOTAAL ONTVANGSTEN
IV. Investeringssubsidies en -schenkingen
III. Verkoop van immateriële vaste activa
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
150-1781- 4951/2
21
176
265/9
2. Roerende goederen
C. Ontvangen vooruitbetalingen op de verkoop van materiële vaste activa
260/4
1. Onroerende goederen
B. Overige materiële vaste activa
220/3-9
1. Terreinen en gebouwen
A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële vaste activa
II. Verkoop van materiële vaste activa
283 284/8
D. OCMW-verenigingen
code
E. Andere financiële vaste activa
I. Verkoop van financiële vaste activa
DEEL 2: ONTVANGSTEN
TB3 - Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein
1.542.087
1.542.087
Totaal
1.062.880
1.062.880
Algemene financiering
479.207
479.207
OCMW
EVOLUTIE VAN DE TRANSACTIEKREDIETEN VOOR INVESTERINGSVERRICHTINGEN
128
TB4 - Evolutie van de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen DEEL 1: UITGAVEN
code
***Jaarrekening 2012***
Budget 2013
Budget 2014
I. Investeringen in financiële vaste activa A. Extern verzelfstandigde agentschappen
280
B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke 281 C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden
282
D. OCMW-verenigingen
283
E. Andere financiële vaste activa
284/8
II. Investeringen in materiële vaste activa
18.423.938
A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële 1. Terreinen en gebouwen
18.423.938 220/3-9
2. Wegen en overige infrastructuur
224/8
3. Roerende goederen
23/4
4. Leasing en soortgelijke rechten
25
5. Erfgoed
27
15.756.478 2.667.460
B. Overige materiële vaste activa 1. Onroerende goederen
260/4
2. Roerende goederen
265/9
C. Vooruitbetalingen op investeringen in materiële vaste
2906
III. Investeringen in immateriële vaste activa
21
IV. Toegestane investeringssubsidies
664
TOTAAL UITGAVEN
5.000
18.428.938
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
129
TB4 - Evolutie van de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen DEEL 2: ONTVANGSTEN
code
***Jaarrekening 2012***
Budget 2013
Budget 2014
I. Verkoop van financiële vaste activa A. Extern verzelfstandigde agentschappen
280
B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke 281 C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden
282
D. OCMW-verenigingen
283
E. Andere financiële vaste activa
284/8
II. Verkoop van materiële vaste activa A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële 1. Terreinen en gebouwen
220/3-9
2. Wegen en overige infrastructuur
224/8
3. Roerende goederen
23/4
4. Leasing en soortgelijke rechten
25
5. Erfgoed
27
B. Overige materiële vaste activa 1. Onroerende goederen
260/4
2. Roerende goederen
265/9
C. Ontvangen vooruitbetalingen op de verkoop van materiële 176 III. Verkoop van immateriële vaste activa IV. Investeringssubsidies en -schenkingen
21 150-17814951/2
TOTAAL ONTVANGSTEN
1.542.087
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
130
1.542.087
EVOLUTIE VAN HET LIQUIDITEITENBUDGET
131
TB5 - Evolutie van het liquiditeitenbudget RESULTAAT OP KASBASIS
code
***Jaarrekening 2012***
I. Exploitatiebudget (B-A)
Budget 2013
Budget 2014 1.623.831
A. Uitgaven
56.021.245
B. Ontvangsten
57.645.076
1.a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale
12.937.303
1.c. Tussenkomst door derden in het tekort van het 2. Overige
44.707.773
II. Investeringsbudget (B-A)
-16.886.851
A. Uitgaven
18.428.938
B. Ontvangsten
1.542.087
III. Andere (B-A)
11.135.217
A. Uitgaven
1.864.783
1. Aflossing financiële schulden
1.864.783
2. Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten
13.000.000
1. Op te nemen leningen en leasings
13.000.000
2. Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III)
-4.127.803
V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar
13.631.538
VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V)
9.503.735
VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december)
7.398.020
A. Bestemde gelden voor de exploitaitie
5.540.639
B. Bestemde gelden voor investeringen
1.857.381
C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII)
2.105.715
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
132
TB5 - Evolutie van het liquiditeitenbudget Bestemde gelden
code
***Jaarrekening 2012***
I. Exploitatie
Budget 2013
Budget 2014 -5.540.639
1. Pensioenfonds vastbenoemden
090101
-4.015.238
2. Pensioen voorzitters
090106
-575.401
3. Provisie verzelfstandiging SZR
090105
-700.000
4. Provisie schadedossier RVS
090104
-250.000
II. Investeringen
-1.857.381
1. Serviceflats
090201
-430.391
2. Gebruikstoelage nieuwbouw en WZC De Waterdam
090202
-1.067.151
3. Investeringssubsidies LOI
090203
-359.839
III. Andere verrichtingen Totaal bestemde gelden
-7.398.020
OCMW Roeselare / Budget 2014 [ONTWERP]
133
TOELICHTENDE NOTA PERSONEELSBUDGET 2014
134
1.
Opbouw van het startbudget “gelijkblijvend beleid”
STAP 1: bepalen startsituatie Bij de opbouw van het personeelsbudget vertrekt het OCMW Roeselare gewoontegetrouw niet van het vorige personeelsbudget (voor de budgetopmaak 2014 zou dat dan het budget 2013 zijn) maar van de meest recente gekende loonlast die beter de reële startsituatie weergeeft. Daartoe wordt bij de start van de budgetopmaak de loonlast van de laatst gekende 12 maanden genomen (de “referentieperiode” genoemd: in casu juli 2012 tot en met juni 2013). Deze manier van budgetteren heeft in het verleden al meermaals haar deugdelijkheid bewezen. De loonlast van de referentieperiode (juli 2012-juni 2013) bedraagt: € 32.531.386 excl. art. 60 tewerkstelling € 34.074.114 incl. art. 60 tewerkstelling (€ 1.542.728 art. 60) Ter vergelijking: het personeelsbudget 2013 bedraagt: € 32.868.871 excl. art. 60 tewerkstelling € 34.803.739 incl. art. 60 tewerkstelling (€ 1.934.868 art. 60) De vergelijkbare bedragen liggen dus zeer dicht bij elkaar. De loonlast van de referentieperiode wordt vervolgens zoals elk jaar: - verminderd met de loonlast van iedereen die in de referentieperiode maar tijdelijk in dienst was (bv. tijdelijke projectmedewerkers of medewerkers die in dienst waren voor uitzonderlijke en tijdelijke behoeften), omdat die uiteraard niet in de “basis” mogen voorkomen; - vermeerderd met de supplementaire loonlast van iedereen die in de referentieperiode in dienst trad als nieuw én permanent personeel, of die een bevordering kreeg, maar die nog niet voor 12 maanden in die situatie werd betaald, zodat alle bestendige en reeds ingevulde betrekkingen voor de volledige 12/12de in de basis zitten. Naast deze bewegingen van vermeerderingen en verminderingen zijn er nog volgende correctiefactoren die de nodige toelichting vereisen:
-
Referentieperiode plaatsen aan de huidige indexvoet: € 318.978
Gezien de referentieperiode loopt van juli 2012 tot juni 2013 is de loonlast gebaseerd op enerzijds de indexvoet van maart 2012 (juli 2012 tot december 2012) en anderzijds de indexvoet van januari 2013 (januari 2013 tot juni 2013). Indien de loonlast voor de maanden van 2012 aan de indexvoet van januari 2013 worden gerekend is dit een correctie van € 318.978.
-
Met betrekking tot de loonkost van de personeelsleden met een tewerkstelling “art. 60§7” dient zoveel mogelijk met de reële situatie rekening te worden gehouden. Ter herinnering: het voornoemde artikel verwijst naar het artikel uit de OCMW-wet waarin staat dat wanneer een persoon het bewijs moet leveren van een periode van tewerkstelling om het volledige voordeel van bepaalde sociale uitkeringen te verkrijgen het OCMW maatregelen kan of moet nemen om haar of hem werk te bezorgen. Men spreekt dan van een tewerkstelling art. 60§7, of verkort zelfs art. 60-tewerkstelling. Deze personeelsleden werken vaak niet binnen het OCMW zelf, maar heel dikwijls voor initiatieven inzake sociale economie of VZW’s. Omdat het OCMW juridisch werkgever is zit de loonlast echter in het personeelsbudget verwerkt. Dit kan uiteraard bij vergelijking over verschillende jaren heen een vertekend beeld geven: bij economische laagconjunctuur stijgt het aantal hulpverleningsdossiers en dus ook het aantal art. 60-tewerkstellingen (een vorm van hulpverlening), maar daardoor ook het personeelsbudget van het OCMW terwijl er echter binnen de OCMW-instellingen zelf geen personeelsleden bijkomen. In de referentieperiode zitten 54,37 FTE’s met een art. 60-tewerkstelling. In de budgetopmaak 2013 was er rekening gehouden met 65 FTE’s. In 2013 is er een lagere
Correctie tewerkstellingen artikel 60 §7 OCMW-wet: € 369.235
135
tewerkstelling van art. 60 medewerkers doordat er medewerkers van die dienst werden ingezet in de dienst algemeen maatschappelijk werk. Voor 2014 worden opnieuw 65 FTE’s voorzien, er wordt voorzien dat deze volledig zullen ingevuld worden. Aangezien deze tewerkstellingen door de federale overheid gesubsidieerd worden is een evenredige verhoging van deze subsidies voorzien aan inkomstenzijde. Ten aanzien van de referentieperiode betekent de budgettering van 65 FTE’s een correctie van € 369.235.
-
Uitbreiding Waterdam naar aanleiding van beëindigen fase 1 van herconditionering € 110.829
Er is een uitbreiding vereist naar aanleiding van het beëindigen van fase 1 van de herconditionering van WZC De Waterdam. Fase 1 wordt afgewerkt in de loop van de maand oktober 2013, waardoor vanaf 22 oktober 2013 bijkomend personeel zal nodig zijn om de dienstverlening te garanderen. De uitbreiding betreft 1,5 FTE schoonmaakpersoneel (E1-E3) en 1 FTE verpleegkundige (BV1-BV3). Gezien deze medewerkers nog niet in de referentieperiode opgenomen zijn dienen deze toegevoegd te worden.
Dit is een correctie van € 110.829, dat grotendeels wordt gecompenseerd aan inkomstenzijde.
De startsituatie die volledig rekening houdt met alle gekende factoren bij afsluiting van de voorbereiding van de budgetopmaak is € 34.808.689.
STAP 2: Verhoging kosten verbonden aan de pensioenlast van de statutaire personeelsleden en effect van benoemingsstop statutaire personeelsleden -
Verhoging kosten pensioenlast statutaire personeelsleden: € 205.096
2014 brengt opnieuw een meerkost met zich mee in het personeelsbudget teneinde de pensioenen te kunnen garanderen. Voor 2014 is er opnieuw een verhoging van de bijdragevoet voorzien van 2% ten opzichte van 2013. De bijdragevoet 2014 bedraagt 36%.
De meerkost van de verhoogde bijdragevoet voor het vrijwaren van de pensioenen van de statutaire personeelsleden bedraagt € 205.096.
-
Minkost ten gevolge van benoemingsstop statutaire personeelsleden: € 9.000
In het OCMW zijn er geen statutaire aanstellingen meer van personeelsleden. Dit betekent in de personeelslast een minkost doordat de patronale kost van statutaire personeelsleden hoger ligt dan de patronale kost van contractuele personeelsleden. De RSZ-bijdragevoeten zijn immers aanzienlijk lager voor een contractueel personeelslid dan voor een statutair personeelslid. Voor 2014 bedraagt de RSZ werkgeversbijdrage voor een statutair personeelslid 41,97% ten aanzien van 30,26% voor een contractueel personeelslid. Op basis van de gemiddelde loonkost van de personeelsleden van het OCMW betekent dit een minkost van ongeveer € 4.500 per jaar per statutair personeelslid dat de organisatie verlaat en die vervangen wordt door een contractueel personeelslid.
Eind 2013 gaan er 2 statutaire personeelsleden op pensioen die worden vervangen, wat dus een minkost betekent voor 2014. Er zijn nog geen gekende pensioneringen in 2014. In het personeelsbudget werd dan ook rekening gehouden met een minkost van € 9.000.
STAP 3: Verhoging met kosten verbonden aan de nieuwe rechtspositieregeling en uitvoering van het sectoraal akkoord 2008-2013 In het sectoraal akkoord en later het Rechtspositiebesluit werd de verhoging van het forfaitair gedeelte van de eindejaarspremie opgenomen met telkens een verhoging per kalenderjaar van € 100 vanaf 2010 en een laatste keer voor 2013. Dit is enkel van toepassing op de personeelsleden die geen recht hebben op de attractiviteitspremie zoals wordt toegekend op basis van het federaal gezondheidsakkoord van 2005. Gezien de forfaitaire verhoging van 2013 nog niet in de referentieperiode vervat zit en dus nog niet opgenomen is in de basis, dient de basis te worden verhoogd met € 100 voor een voltijds werkend 136 personeelslid. Deze maatregel heeft een verhoging tot gevolg van de basis met € 39.279.
De meerkost van de invoering van de RPR voor 2014 bedraagt bijgevolg € 39.279 Anderzijds zijn er ook minuitgaven. In het Rechtspositiebesluit staan immers ook dwingende bepalingen over het aantal dagen jaarlijkse vakantie en de feestdagen die sinds 1 januari 2011 dienen te worden toegepast. Concreet komt dit erop neer dat de Vlaamse Regering de lokale besturen verplicht om vanaf 1 januari 2011 voor bepaalde groepen personeelsleden een strenger verlofregime te hanteren. Bovenop de 11 feestdagen komen ‘slechts’ 26 verlofdagen meer en dat betekent een vermindering van 7,5 of 8,5 dagen ten opzichte van het oud verlofregime. Die vermindering geldt voor “het voltallige personeel van verzorgende, verplegende en dienstverlenende instellingen en diensten van het OCMW waarvan de werking gebaseerd is op federale of gewestelijke financiering en van diensten en instellingen die activiteiten verrichten die hoofdzakelijk worden verricht in mededinging met andere marktdeelnemers” dat nieuw in dienst komt vanaf 1 januari 2011. Dit leidt uiteraard tot een grotere aanwezigheid op de werkvloer van het “nieuw personeel” ten aanzien van het “oud”, en in continu-diensten tot een minuitgave. Die minuitgave wordt geraamd op € 12.156. De netto bijkomende kost van de invoering van de nieuwe rechtspositieregeling voor 2013 is aldus € 27.123. STAP 4: verhoging met het afgesproken percentage “groei i.g.v. gelijkblijvend beleid” Onder “gelijkblijvend beleid” wordt verstaan: het zelfde (aantal) personeelsleden teneinde dezelfde (reeds bestaande) dienstverlening te kunnen blijven verzekeren. Anders uitgedrukt: wie de organisatie verlaat (pensionering, ontslag, …) wordt vervangen, maar netto komt er geen enkel personeelslid bij. Er is geen ruimte voor nieuwe behoeften of voor personeels-uitbreidingen. In het verleden bleek dat 4% een realistisch groeipercentage is bij gelijkblijvend beleid. De 4% houdt rekening met een indexsprong (van 2%) en de natuurlijk stijgende loonkost naar aanleiding van de functionele loopbaan (de zogenaamde “loondrift”, eveneens 2%). Voor het personeelsbudget 2012 werd voor de eerste maal een lager groeipercentage “gelijkblijvend beleid” vooropgesteld, namelijk 3,8%. Door sterke monitoring van het personeelsbudget en een zeer omzichtige houding inzake het aanstellen van vervangingen bleek dit haalbaar. Voor 2013 werd op basis van deze vaststelling beslist om een volgende stap te zetten waarbij het verhogingspercentage nog eens met 0,2% werd verlaagd, tot 3,6%. Door opnieuw een sterke opvolging blijkt dit zeer nipt maar haalbaar. Er werd dan ook beslist om dit groeipercentage in principe aan te houden als zijnde gelijkblijvend beleid (2% index + 1,6% loondrift). Op basis van de prognoses van het Planbureau zou de volgende overschrijding van de spilindex plaatsvinden midden 2014, als gevolg daarvan zullen de wedden van het overheidspersoneel midden 2014 met 2% aangepast worden. Dit betekent dan ook dat de index van 2% slechts op 6 maanden van de lonen uitwerking zal hebben, of anders gesteld maar 1% op jaarbasis zal stijgen. Op basis van deze vaststelling werd beslist om de groei gelijkblijvend beleid voor 2014 vast te klikken op 2,6%, zijnde 1% index + 1,6% loondrift. 2,6 % verhoging op de startsituatie betekent: € 907.149.
2.
Personeelsbudget voor uitbreidingen
Voor 2014 worden een zeer beperkt aantal uitbreidingen voorzien. De uitbreidingen situeren zich in de directie Seniorenzorg, en worden gecompenseerd aan inkomstenzijde. -
Uitbreiding personeelsbestand in WZC De Waterdam: € 134.223
In de woonzorgcentra is de doelstelling een 80/20 verhouding voor de verhouding m.b.t. de zorgbehoefte, zijnde 80% voor ouderen met een hogere graad van zorgbehoevendheid en 20% met een lichte graad van zorgbehoevendheid. De Waterdam had deze verhouding nog niet gezien tot voor
137
kort de infrastructuur hier niet voor was aangepast. De Waterdam moet, naar aanleiding van de afronding van de eerste fase van de verbouwingswerken, zo snel mogelijk naar een 80/20 verhouding m.b.t. zorgbehoefte. De stijging van de zorgbehoefte betekent een verhoging van de werklast en ook een verhoging van de RIZIV-inkomsten. Er is dan ook nood om naar aanleiding van een verhoogde zorggraad een verhoging van de verpleegkundige pool te realiseren ten einde de werkdruk aan te kunnen. Dit is op basis van de erkennings- en financieringsregels van de WZCa tevens ook vereist. Hiervoor worden 2,5 FTE gegradueerd verpleegkundigen voorzien (C3-C4).
3.
Besparing op personeelskosten voor het MJP 2014-2019
Gelet op de beleidsdoelstelling “We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar” van het MJP 2014-2019 werd beslist om ook op de personeelskosten te besparen in de komende jaren. Gezien de personeelskost de grootste kostendrijver is werd dan ook beslist om hier de komende jaren actief op in te werken. Om het OCMW als organisatie in financieel evenwicht te houden is dit een conditio sine qua non. Op dit vlak werd het volgende beslist (zie ook eerder in het besparingsplan van de financiële nota): - er dient 2% te worden bespaard op de personeelskost, met uitzondering van de Sociale Dienst; - er dient 5% te worden bespaard op de personeelskost van het uitgebreid managementteam; - er zijn geen naakte ontslagen, dit dient te worden gerealiseerd via het niet vervangen van medewerkers. De besparing is een besparing die gemiddeld dient te worden gerealiseerd over de jaren 2014-2019 van het MJP. De besparing van 2% op het personeel met uitzondering van de Sociale Dienst bedraagt voor 2014: € 560.238. De besparing van 5% op het uitgebreid managementteam voor 2014 bedraagt: € 88.131. De totale besparing op het personeelsbudget 2014 bedraagt € 648.369.
4.
Personeelsbudget 2014
Het personeelsbudget 2014 bedraagt € 35.424.910 exclusief de voorziening voor verbrekingsvergoeding. Het personeelsbudget 2014 zonder het voorziene gedeelte voor art. 60-tewerkstellingen bedraagt € 33.452.264.
138
LIJST MET OPDRACHTEN VOOR WERKEN, LEVERINGEN EN DIENSTEN LIJST MET DE DADEN VAN BESCHIKKING LIJST MET DE NOMINATIEF TOEGEKENDE SUBSIDIES
139
Lijst met opdrachten voor werken, leveringen en diensten die nominatief in het budget worden opgenomen nihil Lijst met de daden van beschikking die nominatief in het budget worden opgenomen nihil Lijst met de nominatief toegekende subsidies
140
nihil
141
142
OCMW Goedgekeurd door de OCMW-raad op de zitting van ................................
Namens het OCMW Geert Sintobin OCMW-secretaris
Geert Depondt OCMW-voorzitter
Doorgestuurd naar Stad Roeselare op ................................
Geert Sintobin OCMW-secretaris
Geert Depondt OCMW-voorzitter
Ontvangen bij Stad Roeselare op ................................ Gezien en goedgekeurd door de gemeenteraad op de zitting van ................................
Johan Leenknecht Stadssecretaris
Bart Wenes Voorzitter Gemeenteraad
143
