Veranderplan locatie Rotterdam
V0.3. Martin Staats 1 februari 2013
Inhoudsopgave 0.
Inleiding.......................................................................................................................................................... 3
1. Het veranderplan in een notendop................................................................................................................ 4 1.1. Kern van de problematiek ..................................................................................................................... 4 1.2. Veranderopgaven .................................................................................................................................. 4 1.3. 1.4.
Veranderstrategie.................................................................................................................................. 5 Veranderorganisatie .............................................................................................................................. 6
1.5.
Informatievoorziening aan directie en het College van Bestuur ........................................................... 6
2. Kern van de problematiek .............................................................................................................................. 8 2.1. Opmerkingen vooraf.............................................................................................................................. 8 2.2. Knelpunten in de sturing en uitvoering van het onderwijs ................................................................... 8 2.3. 2.4.
Toenemende omgevingsdruk .............................................................................................................. 10 Factoren die een rol spelen bij de knelpunten .................................................................................... 11
3. Veranderopgaven......................................................................................................................................... 14 3.1. Interne veranderopgaven.................................................................................................................... 14 3.2.
Omgevingsopgaven ............................................................................................................................. 15
4. Veranderstrategie ........................................................................................................................................ 16 4.1. Een strategie van twee sporen ............................................................................................................ 16 4.2. 4.3.
Het verbeterspoor ............................................................................................................................... 16 Het vernieuwingsspoor........................................................................................................................ 17
5. Veranderorganisatie..................................................................................................................................... 19 5.1. Opmerkingen over de organisatie ....................................................................................................... 19 5.2. Steunstructuur..................................................................................................................................... 19 Bijlage 1: veranderopgaven en knelpunten Inspectie en visitatie ........................................................................ 21 Bijlage 2: overzicht van eerste maatregelen (spoor 1) ......................................................................................... 23
2
0. Inleiding In de afgelopen weken zijn er door diverse ‘partijen’ constateringen gedaan met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs op de locatie in Rotterdam. Het betreft in de eerste plaats het vervolgonderzoek van de Inspectie Veiligheid & Justitie, dat in het najaar van 2012 heeft plaatsgevonden. Dit naar aanleiding van het kwaliteitsonderzoek dat in 2011 heeft plaatsgevonden. De Inspectie oordeelt op basis van het vervolgonderzoek dat de locatie Rotterdam onvoldoende verbeteringen in de kwaliteit van het onderwijs heeft gerealiseerd. In de tweede plaats zijn er vanuit studenten (twee klassen, PO2002) klachtbrieven verstuurd naar onder andere de regionale eenheid Rotterdam en de politiebond ACP. Het is begrijpelijk dat de aandacht op dit moment op de locatie in Rotterdam wordt gericht, maar het is van belang om hierbij twee opmerkingen te plaatsen. In de eerste plaats is de organisatie van het onderwijs een samenspel tussen velen: centraal en decentraal, maar ook de scholen, staf bedrijfsvoering en concernbrede diensten. In die zin gaat de rapportage van de Inspectie dus zeker niet alleen over de locatie in Rotterdam; dat is vooral de plek waar knelpunten zich manifesteren. In de tweede plaats, en dit punt ligt in het verlengde van de eerste, komen (een deel van) de knelpunten, die zich in Rotterdam voordoen, ook op andere plekken voor. De mate of hevigheid verschilt wellicht, maar dat doet niets af aan het feit dat het deels gaat om hardnekkige knelpunten (bijvoorbeeld op het gebied van de ‘kleine kwaliteit’). Met deze opmerkingen willen we duidelijk maken dat de ontstane situatie nadrukkelijk geen ‘Rotterdams probleem’ is, maar een probleem van de Politieacademie als geheel. Het bovenstaande neemt vanzelfsprekend niet weg dat er, ondanks alle inspanningen die hebben plaatsgevonden, te weinig voortgang is en wordt geboekt in de kwaliteit van de organisatie van het onderwijs op de locatie in Rotterdam. Daarom is het noodzakelijk om met kracht in te zetten op een veranderaanpak die resulteert in duurzame kwaliteitsverbetering. Wij zijn ervan overtuigd dat deze aanpak niet alleen kan bestaan uit een set van ‘gebruikelijke’ maatregelen (meer capaciteit, beter proces, handhaven van werkafspraken, et cetera). We moeten erkennen dat de knelpunten die zich in Rotterdam, maar ook op andere plekken, voordoen een hardnekkig karakter hebben. Voor duurzame kwaliteitsverbetering en het vasthouden van een gewenst kwaliteitsniveau zijn oplossingen naar ons idee niet zomaar voorhanden. Anders waren die er al wel geweest. We investeren daarom niet alleen in het nemen van korte termijn maatregelen, maar ook in het creëren van meer inzicht in – en begrip van wat er aan de hand is en welke interventies duurzaam kunnen werken. We investeren in een leerproces, omdat we denken dat veranderen vooral ook leren is. Verbeteren door te leren is dan het uitgangspunt. Niet alleen in en voor Rotterdam, maar voor de Politieacademie als geheel. In dit veranderplan wordt beschreven met welke aanpak ervoor wordt gezorgd dat de kwaliteit van het onderwijs op de locatie Rotterdam wordt verbeterd. Het plan heeft vooralsnog betrekking op een periode van drie maanden (tot en met medio april 2013). Hierbij is het van belang te benadrukken dat in deze periode weliswaar korte termijn effecten kunnen worden en ook moeten worden bereikt, maar dat we tegelijkertijd moeten beseffen dat voor duurzame verbetering een veranderingsproces van langere adem noodzakelijk is. Door parallel aan maatregelen in de lijn een leerproces te organiseren, leggen we een basis voor dit veranderingsproces. Dit is een veranderingsproces dat verder strekt dan de locatie in Rotterdam. Namens de directeuren, Martin Staats 3
1. Het veranderplan in een notendop In dit hoofdstuk wordt de essentie van het veranderplan beschreven. Iedere paragraaf komt in de volgende hoofdstukken uitgebreider aan bod.
1.1.
Kern van de problematiek
Het voornaamste operationele knelpunt is dat studenten niet het onderwijs krijgen dat zij zouden moeten krijgen. Er worden (soms) te weinig lessen gepland, er vallen lessen uit en de kwaliteit van de lessen voldoet niet altijd aan de eisen die we daaraan stellen. De consequentie hiervan kan zijn dat studenten onvoldoende toegerust het praktijkdeel ingaan (dan wel dat gevoel hebben). Naast dit voornaamste
knelpunten zijn er nog uiteenlopende andere knelpunten. Kenmerkend is dat deze knelpunten, zoals gezegd, in meer of mindere mate ook op andere locaties voorkomen. Operationele knelpunten hebben zijn weerslag op stakeholders van de Politieacademie en leiden tot ‘onrust’ in de omgeving en daarmee tot ‘druk’ op het College van Bestuur, de directie en de rest van de organisatie. Deze ‘druk’ heeft in de organisatie vervolgens geregeld onbedoelde gevolgen die niet altijd
bijdragen aan het effectief aanpakken van de operationele knelpunten. De operationele knelpunten hebben op het eerste gezicht voor de hand liggende oorzaken die te maken hebben met het niet nakomen van werkafspraken (tijdigheid, kwaliteit input), de beschikbaarheid en soms ook de kwaliteit van mensen, de werking van informatiesystemen, maar zeker ook met ontwikkelingen in de omgeving (1100+, gastexaminatoren). Wanneer we er echter dieper naar kijken, komen er ook allerlei andere factoren naar voren die de problematiek beïnvloeden. Hierbij kan worden gedacht aan de manier waarop het werk hebben georganiseerd (opgeknipte processen, verdeelt over allerlei afdelingen), de wijze
waarop we met elkaar samenwerken (verwijten, eigen perspectief centraal stellen, elkaar overtuigen), maar ook de manier waarop we op ons werk sturen en veranderingen proberen door te voeren. Doordat we ons bij het aanpakken van knelpunten vaak richten op de knelpunten die zich aan de oppervlakte bevinden, rennen we geregeld achter de symptomen aan. Knelpunten worden hierdoor niet duurzaam opgelost, maar krijgen een hardnekkig karakter. Het achter de symptomen aanrennen, resulteert erin dat er heel veel reparatiewerk moet worden verricht. Dit reparatiewerk heeft weliswaar een divers karakter, maar een overeenkomstige consequentie: het kost veel tijd en energie van allerlei mensen door de hele organisatie heen (en het gedoe wordt vaak niet minder). Dit maakt het realiseren van duurzame verbeteringen alleen maar lastiger en heeft ook negatieve consequenties voor het energieniveau van medewerkers, maar ook voor het vertrouwen dat zij in het management hebben. Al met al hebben we, ondanks de goede bedoelingen van velen, het gevoel dat het ‘systeem’ vastzit.
1.2.
Veranderopgaven
De primaire veranderopgave is het op korte termijn verbeteren van de (grote en kleine!) kwaliteit van het initiële onderwijs op de locatie in Rotterdam. Deze opgave is onderverdeeld in uiteenlopende veranderopgaven. Daarnaast zijn er veranderopgaven waaraan een lagere prioriteit wordt toegekend,
omdat ze niet direct betrekking hebben op het primaire proces. Naast interne veranderopgaven zijn er omgevingsopgaven gedefinieerd. Deze hebben betrekking op het vergroten van vertrouwen, begrip en (eventueel) eigenaarschap bij stakeholders rondom de ontstane situatie. 4
1.3.
Veranderstrategie
De aanpak die we kiezen, is anders dan we gewend zijn. Er zijn per direct maatregelen genomen om verbeteringen te realiseren en er zullen nog meer maatregelen volgen, maar we accepteren ook dat we met elkaar in een zoekproces zitten naar wat kan werken om tot duurzame verbeteringen in de kwaliteit van het onderwijs te komen (exploreren). De reden om ook voor een zoekproces te kiezen, is simpel: ‘meer van hetzelfde’ (projecten, procesontwerpen, et cetera) zal niet werken, anders had het dit al gedaan. We willen niet achter de symptomen aanrennen, maar (weer) het gevoel krijgen dat we de kwaliteit van het onderwijs voldoende in de hand hebben. We moeten daarom twee sporen volgen.
Het eerste spoor is het verbeterspoor: we spreken over maatregelen. De maatregelen zijn gericht op het verbeteren van de situatie in het primaire proces. Alle knelpunten die geen betrekking hebben op het primaire proces – zoals de beschikbaarheid van managementinformatie – beschouwen we als minder prioritaire knelpunten. Het gaat om de zaken waar studenten en operationele eenheden last van hebben en die raken aan het politiewerk. De genomen en geplande maatregelen hebben onder andere betrekking op de kwaliteit (en nabijheid) van de planning en de capaciteit van docenten (zie bijlage 2). Het zijn maatregelen die passen bij onze manier waarop we normaliter knelpunten aanpakken. Deze maatregelen sluiten dus aan bij de verwachtingen en zullen effect hebben, maar we twijfelen er – zoals gezegd – aan of dit effect duurzaam zal zijn. We ‘kopen’ er niettemin tijd mee en dat is nodig, want de externe druk is groot. Naast interne maatregelen richten we ons in dit spoor op het ‘managen van de context’: proactief handelen ten opzichte van regionale eenheden/korpsleiding, ministerie en mogelijk ook bonden om ervoor te zorgen dat de zaken in het juiste perspectief worden geplaatst en waar relevant ook om bijdragen
(capaciteit, praktijkbegeleiding) kan worden gevraagd. Het tweede spoor is het vernieuwingsspoor: we spreken over interventies. De interventies zijn gericht op het begrijpen wat er aan de hand is (diagnosticeren), bewustwording van het eigen gedrag in relatie tot de knelpunten en aanpak (spiegelen), het aanreiken van nieuwe manieren van denken en doen (vensters) en het experimenteren van nieuwe manieren van handelen en samenwerken (uitproberen). Het gaat om onderzoekend werken. Welke interventies worden ingezet, is op dit moment nog niet te voorspellen. De veranderopgaven of vraagstukken (planning, administratie, kwaliteit lessen) staan in ieder geval centraal. De eerste weken zullen meer inzicht moeten geven in welke interventies passend zijn. We maken geen onderscheid tussen ontwerpen en implementeren, maar beschouwen het als parallelle activiteiten. Denken (reflectie) en doen (interveniëren) wisselen elkaar voortdurend af, zodat we op basis van toenemend begrip van wat er aan de hand is de goede dingen kunnen doen. Het voorliggende plan is daarmee per definitie een momentopname. De aanname is dat door allerlei interventies rondom concrete vraagstukken te stapelen (procesoptimalisering, intervisie docenten, teamontwikkeling managementteam, et cetera) we meer effect sorteren dan door middel van grote projecten/ implementaties. Het tweede spoor is daarmee een spoor van langere adem, maar met naar verwachting meer duurzame effecten. Er wordt niet alleen bijdrage geleverd aan de kwaliteit van het onderwijs, maar vindt ook professionalisering plaats. Hiermee wordt dan dus ook (lokaal) invulling gegeven aan het verbeteren van de managementkracht en verbeterdynamiek, zoals opgenomen in het visitatierapport. De (leer)ervaringen die in Rotterdam worden opgedaan, kunnen worden benut voor de hele Politieacademie (in het bijzonder het initieel onderwijs). Hoe kunnen we ‘verbeteren door te leren’ is de vraag die dan wordt beantwoord.
5
Tot slot is het van belang op te merken dat bepaalde knelpunten niet zomaar oplosbaar zijn, ook niet via een leertraject. Hierbij moet vooral worden gedacht aan de knelpunten die direct zijn gerelateerd aan de werking van informatiesystemen, zoals de beschikbaarheid van managementinformatie (studievoortgang, uitval, et cetera). Er kunnen vanzelfsprekend schaduwsystemen worden opgezet, maar dit is niet wenselijk en kost daarnaast tijd en energie, terwijl we die hard nodig hebben voor het primair proces.
1.4.
Veranderorganisatie
Voor het eerste spoor is de lijnorganisatie verantwoordelijk. Dit wil zeggen dat er niets van de lijnorganisatie wordt overgenomen (bijvoorbeeld door een project), maar dat we vooral de intensiteit van de ‘lijnaandacht’ op de uitvoering van het onderwijs op de locatie in Rotterdam verhogen. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers van de locatie in Rotterdam, maar ook voor de relevante medewerkers op de concernlocatie (school voor politiekunde, staf bedrijfsvoering onderwijs). De lijnorganisatie in Rotterdam wordt daarnaast ondersteund door de directie (Martin Staats) en een procesbegeleider (Barend Cammeraat). Martin verzorgt in het eerste spoor vooral het ‘contextmanagement’ (zie eerder) en de relatie met het College. Barend ondersteunt het hoofd van de locatie, de managers en eventuele anderen
bij het nemen van maatregelen die snel positief effect sorteren. Daarnaast is Barend ook actief op het tweede spoor. Voor het tweede spoor organiseren we een leertraject. Een traject onderscheid zich van een project doordat er geen opdrachtgever is maar een sponsor, geen projectleider maar procesbegeleiders/ actieonderzoekers. Om het leertraject erop gericht is om beter te begrijpen wat er ‘echt’ aan de hand is en bestaande patronen te doorbreken, is enige hulp van buiten gewenst. We hebben Ab Spaan van de Nationale Politie (voorheen voorziening product en procesontwikkeling, ondergebracht bij de vtsPN)
bereid gevonden om ons hierin te ondersteunen. Daarnaast vervult ook Barend een rol in het begeleiden van interventies. De beide sporen worden geregisseerd vanuit een verandergroep waarin Martin Staats, Andre Krak, Barend Cammeraat, Ab Spaan en Wouter Landman deelnemen. Deze groep besteedt een klein deel van zijn tijd aan het monitoren van de problematiek en eventueel nemen van maatregelen, maar is vooral gericht op het verder vormgeven van de onderzoekende aanpak. Een onderzoekende aanpak vraagt voortdurend regie en reflectie, omdat ontwerp en implementatie elkaar voortdurend afwisselen. De verandergroep bespreekt onder andere welke interventies kunnen werken om de kwaliteit van het initiële onderwijs duurzaam te verbeteren (en in de hand te kunnen houden).
1.5.
Informatievoorziening aan directie en het College van Bestuur
Er bestaat een spanning tussen enerzijds de noodzaak om op korte termijn verbeteringen door te voeren en anderzijds de wetenschap dat we te maken hebben met hardnekkige knelpunten (die zich in uitvergrote vorm voordoen op de locatie in Rotterdam). Het echt effectief aanpakken van hardnekkige knelpunten is namelijk iets van lange adem. Om deze spanning hanteerbaar te maken, richten we ons in eerste instantie – zoals gezegd – op de knelpunten in het primaire (onderwijs)proces en daarnaast op het dempen van de onrust in de omgeving (omgevingsmanagement). Daarover rapporteren we wekelijks aan het College.
6
Aangezien het tweede spoor een fundamenteel ander karakter heeft dan het eerste spoor (verbeteren versus vernieuwen) past hierbij ook een andere manier van ‘rapporteren’ dan bij het eerste spoor. Voor het eerste spoor – het verbeteren van de (kleine en grote) kwaliteit – hanteren we vooralsnog een periode van drie maanden. We stellen voor om na de periode van drie maanden inzicht te verschaffen in de opbrengsten van het tweede spoor. Dit is medio april 2013.
7
2. Kern van de problematiek In dit hoofdstuk wordt de problematiek met betrekking tot de locatie in Rotterdam beschreven. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen knelpunten in het onderwijs, omgevingsdruk en factoren.
2.1.
Opmerkingen vooraf
Alvorens in te gaan op de knelpunten, omgevingsdruk en factoren is het van belang om enkele inleidende opmerkingen te maken: 1. De beschrijving van de problematiek is een momentopname en gebaseerd op wat we nu weten over deze problematiek. De aanpak die in dit plan is beschreven, is er ook op gericht om meer inzicht te krijgen in de problematiek. Het betreft dan vooral het inzicht in de samenhang tussen de factoren die de problematiek 2.
veroorzaken (patronen). De beschrijving van knelpunten richt zich op het leerproces van studenten en alles wat daar randvoorwaardelijk aan is. Dit wil ook zeggen dat de knelpunten niet uitsluitend betrekking hebben op de locatie van de Politieacademie in Rotterdam, maar ook op de bijdrage van de eenheid Rotterdam, studenten en de concernlocatie van de Politieacademie.
3.
De beschrijving van de knelpunten is vooral gebaseerd op de rapportage van de Inspectie en de signalen die zijn ontvangen vanuit studenten (al dan niet via de regionale eenheid en ACP). Er doen zich echter nog meer knelpunten voor, bijvoorbeeld met betrekking tot examens en de administratieve dienstverlening aan studenten. Deze knelpunten zijn ook opgenomen. In bijlage 1 zijn de veranderopgaven uit het volgende hoofdstuk gekoppeld aan de knelpunten vanuit Inspectie, studenten en deels ook visitatie.
4.
Ten aanzien van de knelpunten is het in algemene zin van belang op te merken dat: a. niet ieder punt uit de rapportage van de Inspectie als een knelpunt wordt gezien; b. de signalen van studenten afkomstig zijn van twee klassen (PO2002); c. de knelpunten vooral, maar niet uitsluitend, betrekking hebben op PO2002 (en minder op PO2.0.). Dit betekent ook dat we kunnen aannemen dat een deel van de knelpunten verdwijnt wanneer PO2002 is
5.
uitgefaseerd. De beschrijving van omgevingsdruk is primair gebaseerd op de ontwikkelingen die zich de afgelopen weken in de omgeving hebben voorgedaan en een kwalificatie daarvan. Deze beschrijving is van belang voor het handelen, omdat een deel van dit handelen gericht zou moeten zijn op het dempen van de onrust in – en waar mogelijk herstellen van het vertrouwen van ‘stakeholders’.
6.
De beschrijving van de factoren is primair gebaseerd op inzichten van het management van de locatie Rotterdam en het eerder uitgevoerde diagnosetraject op het gebied van de kleine kwaliteit. De komende maanden moeten we meer begrip ontwikkelen van wat er aan de hand is.
2.2.
Knelpunten in de sturing en uitvoering van het onderwijs
Knelpunten worden gedefinieerd als de tekortkomingen die zich manifesteren in de sturing en uitvoering van het onderwijs. De knelpunten zijn geordend in drie categorieën: kwaliteit onderwijs, informatievoorziening en kwaliteitszorg. De eerste categorie heeft vanzelfsprekend de meeste prioriteit, omdat studenten en regionale eenheden daar primair de last van ondervinden.
8
A. Kwaliteit onderwijs: groot en klein – perspectief studenten en operationele eenheden 1. Een deel van de studenten (PO2002) krijgt in hun beleving niet het onderwijs dat nodig is om adequaat 2. 3.
invulling te geven aan het werkkwartiel en de examens die daar een onderdeel van zijn. Een deel van de studenten (PO2002) ervaart de kwaliteit van de lessen op de Politieacademie als onvoldoende. Het betreft onder andere lessen op het gebied van BVH en verkeersongevallen. Een deel van de studenten is van mening dat er door docenten onvoldoende wordt geïntervenieerd in normafwijkend gedrag (corrigeren, bespreekbaar maken).
4.
De Inspectie constateert dat docenten vrijwel niet in de praktijk komen en is van oordeel dat dit een tekortkoming is.
5.
Een deel van de studenten (PO2002) heeft, gezien het oorspronkelijke lesprogramma, structureel te weinig geplande lessen. Het betreft onder andere lessen op het gebied van: a. Schietvaardigheid b. Milieu c. PD‐management d. Vermogensdelicten e. Geweldsdelicten
6. 7.
Geplande lessen vallen te vaak uit en worden verschoven. Dit knelpunt geldt voor een grotere groep studenten dan de knelpunten die hierboven zijn genoemd (idem voor onderstaande). Examens vinden soms te laat plaats, vallen teveel uit en worden (dus) teveel verschoven. Dit kan
8.
consequenties hebben voor de studievoortgang van studenten. De administratieve dienstverlening aan studenten – het betreft dan vooral uitnodigingen en waardedocumenten – is soms onder de maat. Te late verstrekking en incorrecte gegevens zijn de voornaamste knelpunten.
9.
Studenten worden te weinig begeleid in het politiewerk door hun praktijkcoaches. Zij moeten veel zelf uitzoeken, coaches zijn niet altijd goed op de hoogte van wat studenten hebben geleerd en de leersituatie is beperkt (teveel operationele inzet/werkdruk en te weinig ruimte voor leren).
10. De samenwerking en informatie‐uitwisseling tussen de locatie Rotterdam en de regionale eenheden heeft onvoldoende structurele vorm. 11. De verbeteringen om het onderwijs op school en in de praktijk beter op elkaar te laten aansluiten, worden niet doorgevoerd door de studenten van PO2002. Het is van belang op te merken dat de knelpunten niet alleen ‘van’ de Politieacademie zijn, maar soms ook van studenten en de regionale eenheden. Studenten verzetten ook wel eens lessen en de praktijkbegeleiding wordt verzorgd door regionale eenheden. Een deel van de knelpunten heeft betrekking op de zogenaamde ‘kleine kwaliteit’, waar ook door de visitatiecommissie op is gewezen. B. Informatievoorziening 1. Er is onvoldoende inzicht in de studievoortgang van studenten. Hierbij is het gebrekkige inzicht in behaalde geweldstoetsen een pregnant knelpunt, omdat dit kan leiden tot ongecertificeerde wapenbezitters in de eenheid Rotterdam. 2.
Er is onvoldoende inzicht in het rendement van de opleiding (uitvalpercentage, verblijfsduur op de Politieacademie, et cetera). Er is nog geen goed werkend centraal registratiesysteem en uniform vastgestelde (management)gegevens ontbreken.
3.
Er is onvoldoende inzicht in de tevredenheid van de politie‐eenheden waarvan studenten onderwijs krijgen op de Politieacademie in Rotterdam. 9
C. 1.
Kwaliteitszorg Korpsen worden onvoldoende structureel betrokken bij de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs.
2. 3.
Studenten hebben (te) weinig inbreng bij de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs. De kwaliteit van de begeleiding van het leerproces wordt niet getoetst.
2.3.
Toenemende omgevingsdruk
Een deel van de bovenstaande knelpunten doet zich al enige tijd voor. Er liggen allerlei factoren aan ten grondslag (zie paragraaf 4) en ze zijn, ondanks alle inspanningen, niet in de volle breedte opgelost. Dit is vervelend voor ons (het is voor iedereen demotiverend), maar vooral voor onze studenten. Studenten (twee klassen PO2002) hebben uiteindelijk de weg naar de regionale eenheid en de ACP bewandeld om hun onvrede kenbaar te maken. In hun klachten richten zij zich vooral op de eerste categorie knelpunten, die in essentie betrekking hebben op het leerproces van studenten. Een tweede ‘bron’ van externe druk wordt veroorzaakt door het herhalingsonderzoek van de Inspectie. In dit onderzoek heeft de Inspectie op basis van de verbeterpunten van het eerdere onderzoek (als onderdeel van de ‘Staat’), en aan de hand van de voornemens die wij naar aanleiding daarvan hadden geformuleerd, gekeken naar de voortgang. In het herhalingsonderzoek van de Inspectie worden vooral constateringen gedaan ten aanzien van andere categorieën knelpunten (dan het feitelijke leerproces). Het gaat in veel gevallen meer om randvoorwaarden dan om het primaire proces. Het herhalingsonderzoek van de Inspectie heeft (weer) consequenties voor de beeldvorming bij het ministerie van V&J. Als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen is er sprake van toenemende omgevingsdruk op de Politieacademie en meer specifiek op de locatie Rotterdam. Studenten, regionale eenheden (en in mindere mate de nationale korpsleiding), politiebonden en uiteindelijk ook ambtenaren van het ministerie, de minister en de Tweede Kamer. Het zijn nogal wat stakeholders die zich in het speelveld bewegen. Deze omgevingsdruk is eigenlijk een op zichzelf staand ‘probleem’, mede omdat de onvrede in de omgeving zich gemakkelijk loszingt van de werkelijkheid en de context waarin bepaalde knelpunten ontstaan (denk aan examinering) en volharden. We formuleren op dit gebied de volgende knelpunten: 1.
2.
Een deel van de studenten (PO2002) heeft het gevoel dat hun onderwijs niet de aandacht krijgt die het verdient. Men voelt zich achtergesteld ten opzichte van de studenten van PO 2.0. Daarnaast is er sprake van afnemend vertrouwen in het management van de locatie Rotterdam, omdat men zich onvoldoende serieus genomen voelt door het management. De regionale eenheden – Rotterdam en in mindere mate Zeeland‐West Brabant – hebben zorgen over de voortgang van het leerproces van hun studenten op de Politieacademie en de consequenties daarvan voor het politiewerk. Tegelijkertijd is er erkenning van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en bereidheid om
3.
4.
bij te dragen aan oplossingen. De politiebonden hebben het functioneren van de Politieacademie al geruime tijd onder een vergrootglas. De ‘toestanden’ op de locatie in Rotterdam vergroten de druk. Tegelijkertijd geldt ook hier dat er (zeker op regionaal niveau) bereidheid is om bij te dragen aan oplossingen. Het ministerie van V&J heeft – als gevolg van een stapeling van gebeurtenissen – eveneens de aandacht op de problematiek van de Politieacademie gericht. De rapportage van de Inspectie versterkt het beeld dat het niet op orde is en de onrust onder studenten (al dan niet verwoordt via de bonden) verergert het verder. Het kan weer leiden tot nieuwe Kamervragen, et cetera.
10
2.4.
Factoren die een rol spelen bij de knelpunten
Aan de knelpunten in het onderwijs op de locatie in Rotterdam liggen naar ons idee uiteenlopende factoren ten grondslag. Factoren zijn oorzaken voor de tekortkomingen/knelpunten. Het is van belang om hier inzicht in te krijgen. We moeten ‘voorbij’ het opsommen van knelpunten, omdat inzicht in de knelpunten weliswaar duidelijkheid geeft over wat er moet veranderen, maar nog niet over hoe dat het beste kan. Daarom besteden we hier aandacht aan factoren die de knelpunten lijken te beïnvloeden. We baseren ons hierbij op wat we nu weten. Meer inzicht in factoren – en vooral in hoe deze onderling samenhangen (patronen) – is van groot belang om tot duurzame verbeteringen te komen. Daarom is dit ook onderdeel van de aanpak (zie hoofdstuk 3 en 4). Hieronder worden de factoren opgenomen, die op dit moment bekend zijn. Deze inzichten zijn ook gebruikt voor het nemen van de eerste maatregelen (zie bijlage 2). A. Factoren Politieacademie Hieronder worden enkele factoren binnen het domein van de Politieacademie behandeld, die invloed uit oefenen op de knelpunten: 1.
Er zijn te weinig docenten in relatie tot het aantal lessen dat moet worden gegeven (kwantiteit). Deze factor vloeit (mede) voort uit de context van de 1100+.
2. 3.
De bekwaamheid van docenten schiet soms tekort (kwaliteit). Docenten worden ingezet voor vakgebieden waarvoor zij niet toegerust zijn. Er zijn te weinig (gast)examinatoren in relatie tot het aantal examens dat binnen een bepaalde tijd zou
4.
moeten worden afgenomen. Het planningsproces functioneert niet. Achterliggende factoren hebben te maken met: a.
Schaduwroosters. Er is een klassenrooster en daarnaast hebben docenten eigen roosters. Deze komen niet altijd overeen.
b. Kwaliteit planner. Plannen en roosteren in een dynamische context is een lastige klus en vraagt het nodige van de competenties van een planner. Op dit moment wordt daar niet aan voldaan. c. Samenwerking management en planning. Het planningsproces vraagt om de nodige afstemming tussen ‘lijn’ en ‘ondersteuning’. Deze verloopt niet goed. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de planner van de onderwijsgroep Zuid op de locatie in Eindhoven werkt(e). 5. 6.
In de uitvoering roosters worden werkafspraken niet nagekomen. Het betreft de communicatie over ziektemeldingen, roosterwijzigingen en dergelijke. De sturing van het management van de locatie is onvoldoende. Mede vanwege de dynamische context is een strakke sturing op de uitvoering van roosters nodig. Deze strakke sturing vindt niet altijd plaats, mede doordat onder andere de managers achter de knelpunten ‘aanrennen’ en zij teveel zijn belast met
7.
‘landelijke portefeuilles’.Te weinig focus op het primaire proces. Werking van informatiesystemen Politieacademie. Voor de management‐ of sturingsinformatie moet
8.
gebruik worden gemaakt van de registratiesystemen van de Politieacademie. Deze registratiesystemen functioneren onvoldoende. Samenspel tussen bedrijfsvoering (centraal) en locatie Rotterdam: planning en administratie zijn gecentraliseerde bedrijfsfuncties, die vragen om een samenspel tussen leidinggevenden en medewerkers tussen de concernlocatie en de locatie Rotterdam. Dit samenspel verloopt, mede als gevolg van de gebrekkige werking van informatiesystemen, niet altijd soepel.
11
B. Contextuele factoren Hieronder worden enkele factoren behandeld die buiten het domein van de Politieacademie liggen, maar eveneens invloed uit oefenen op de knelpunten: 1. De wens van de minister van V&J om in 2011 extra instroom te realiseren, heeft op de locatie in Rotterdam
2.
vergaande consequenties gehad voor de organisatie van het onderwijs. Deze kunnen/konden niet allemaal worden opgevangen. Binnen de eenheid Rotterdam hebben praktijkcoaches veelal teveel studenten als gevolg waarvan de
3.
begeleiding onvoldoende is. Binnen de eenheid Rotterdam worden studenten veelal te veel ingezet voor de operatie als gevolg
4.
waarvan het leerproces onder druk staat. Het samenspel tussen de eenheid Rotterdam (trajectbegeleiders, praktijkcoaches) en de locatie van de
5.
Politieacademie verloopt niet altijd effectief. Dit heeft consequenties voor de begeleiding van studenten in hun leerproces. Gastexaminatoren (van regionale eenheden) zeggen op het laatste moment examens af, omdat zij prioriteit willen of moeten geven aan het politiewerk.
C. Achterliggende factoren Hoewel we ervan overtuigd zijn dat bovenstaande factoren van belang zijn en we maatregelen moeten nemen om ze te beïnvloeden, hebben we ook het gevoel dat het niet het hele verhaal is. Het zijn de factoren die aan de oppervlakte liggen, maar die niet kunnen verklaren waarom de knelpunten – niet alleen op de locatie in Rotterdam – zo hardnekkig zijn. De (reflectie)gespreken die we met elkaar hebben gevoerd om beter te begrijpen wat er aan de hand is en een eerste diagnose (kleine kwaliteit) hebben ons meer inzicht gegeven in achterliggende factoren (en soms patronen). Het gaat dan om zaken als:
De wijze waarop we het werk hebben georganiseerd: de ‘klus’ is opgedeeld in allerlei deelprocessen, die voor een deel centraal zijn georganiseerd in uiteenlopende teams en afdelingen. Dit roept de noodzaak op om allerlei afhankelijkheden/koppelvlakken te organiseren (procedures/werkafspraken) en zorgt daarnaast voor veel afstemming in de uitvoering (heen en weer tussen allerlei ‘schijven’). Door de gebrekkige werking van informatiesystemen zijn er allerlei workarounds nodig en neemt de intensiteit van de
afstemming een disproportionele omvang aan. De mate waarin mensen zich nog bewust zijn van de consequenties van het eigen gedrag. Medewerkers in onze organisatie hebben – vooral waar het de ‘kleine kwaliteit’ betreft – een klein deeltje van de klus en hun verantwoordelijkheidsgevoel beperkt zich ook veelal tot dit deeltje. Het zicht op het totaal is er nauwelijks en de student staat op afstand (anoniem). Hierdoor is voor mensen moeilijk om de consequenties van het eigen gedrag te overzien en dit leidt geregeld tot het suboptimaal aanleveren van allerlei dingen bij de ander (denk aan resultaatformulieren, etc.).
De wijze waarop we met elkaar samenwerken: aan de kwaliteit van het onderwijs – en verbeteringen daarin – hebben velen een bijdrage te leveren. Samenwerking is daarom essentieel. Deze (afdelings‐ en locatieoverstijgende) samenwerking verloopt niet altijd soepel. Een ieder heeft zo zijn eigen perspectief en volhardt daar soms in. We proberen elkaar eerder te overtuigen dan tot gedeelde beelden te komen en verwijten elkaar te vaak in plaats van dat we constructief naar oplossingen zoeken en proberen om ons in de ander te verplaatsen. De manier van samenwerken en interactie blokkeert op deze wijze de verbeteringen die nodig zijn. Het collectief staat dan onder druk.
12
De wijze waarop we sturen en veranderen: als het niet lukt om knelpunten op te lossen, gaan we vaak nog harder ons best doen op dezelfde manier als we deden. We stapelen plannen op elkaar, auditen, maken nieuwe werkafspraken, verduidelijken verantwoordelijkheden, communiceren over wat we anders gaan doen, et cetera, maar de vraag blijft of het echt werkt. Het is zeker niet dat we het niet hard genoeg proberen, maar hoe we sturen en veranderen is vaak ‘meer van hetzelfde’. Knelpunten worden niet duurzaam opgelost, maar krijgen hierdoor een hardnekkig karakter. Dit kost iedereen heel veel tijd en energie en leidt tot gebrek aan vertrouwen en een negatieve dynamiek.
De bovenstaande punten verwoorden eerste inzichten die door ons zijn opgedaan in de zoektocht naar wat er aan de hand is en wat kan werken om tot duurzame verbeteringen te komen. Ze zijn onvolledig, misschien soms ook ongenuanceerd, maar we wilden ze toch opnemen. Ze gaan naar ons idee over de werking van het ‘systeem’ van de Politieacademie en maken ze duidelijk dat er niet zomaar één factor of één actor is aan te wijzen waar het aan ligt. Het is ingewikkelder dan dat. We zien de situatie op de locatie in Rotterdam als een ‘kans’ om meer zicht te krijgen op de werking van het ‘systeem’ en op interventies die kunnen werken om tot duurzame verbeteringen te komen.
13
3. Veranderopgaven In dit hoofdstuk worden de veranderopgaven gedefinieerd (het wat). Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen interne veranderopgaven en omgevingsopgaven.
3.1.
Interne veranderopgaven
De interne veranderopgaven hebben betrekking op de geconstateerde knelpunten (zie hoofdstuk 2). Hierbij richten we ons in eerste instantie op de knelpunten in de kwaliteit van het onderwijs en niet op de knelpunten die betrekking op de randvoorwaardelijke zaken (m.n. informatievoorziening en kwaliteitszorg). De volgende veranderopgaven hebben de meeste prioriteit (‘prioriteit 1’): 1. 2.
Meer kwaliteit in de lesuitvoering: meer alertheid van docenten (interveniëren in normafwijkend gedrag) en meer overeenstemming tussen benodigde en gevraagde competenties van docenten. Meer overeenstemming tussen het curriculum/onderwijsprogramma en gepland onderwijsrooster: meer
3.
ingeplande lessen. Meer overeenstemming tussen gepland onderwijsrooster en uitgevoerd onderwijsrooster: minder uitval
4.
van ingeplande lessen. Meer rust en voorspelbaarheid in de uitvoering van onderwijsroosters: minder verschuivingen in de roosters.
5.
Meer tijdigheid en betrouwbaarheid in planning en uitvoering van examens: minder vertraging in – en uitval van examens.
6.
Meer tijdigheid en correctheid in de dienstverlening aan studenten, vooral met betrekking tot uitnodigingen, resultaatverwerking en waardedocumenten.
Dit zijn de zes veranderopgaven waarop in de periode van medio januari t/m medio aprilt 2013 de meeste nadruk ligt. Ze gaan over het leerproces van studenten en liggen binnen de cirkel van invloed van de Politieacademie. In april 2013 moet ten aanzien van deze punten merkbare verbetering zijn opgetreden. Dit kan niet altijd worden gekwantificeerd, maar naar onze mening zijn de kwalitatieve indrukken van studenten en regionale eenheden ook essentieel (zie hiervoor de voortgangsinformatie). De zevende en achtste veranderopgaven gaan ook over het leerproces, maar zijn ook afhankelijk van de werkwijze van regionale eenheden en veranderingen daarin: 7. Meer aansluiting tussen het onderwijs op school en in de praktijk, in het bijzonder ten aanzien van 8.
studenten PO2002 (informatie‐uitwisseling, etc.). Meer begeleiding van studenten tijdens het praktijkdeel van hun opleiding en meer aandacht voor de leercondities (minder operationele inzet, etc.).
Naast de veranderopgaven met prioriteit 1 zijn er veranderopgaven met prioriteit 2. Dit zijn de volgende veranderopgaven: 9. Meer inzicht in de studievoortgang van studenten, in het bijzonder met betrekking tot behaalde geweldstoetsen. 10. Meer inzicht in het rendement van de opleiding, in het bijzonder met betrekking tot het uitvalpercentage en de verblijfsduur. 11. Meer inzicht in de tevredenheid van de regionale eenheden waarvan studenten onderwijs krijgen op de Politieacademie in Rotterdam. 14
12. Meer betrokkenheid van studenten bij de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs. 13. Meer betrokkenheid van (relevante) regionale eenheden bij de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs.
3.2.
Omgevingsopgaven
De omgevingsopgaven zijn de veranderopgaven die betrekking hebben op het dempen van de onrust in de omgeving en het vergroten van het eigenaarschap in de omgeving voor de aanpak van de knelpunten. We hebben de volgende omgevingsopgaven gedefinieerd: 1. Meer vertrouwen van de volgende stakeholders/actoren in het vermogen van de Politieacademie in het algemeen en in het management van de locatie in Rotterdam in het bijzonder om de ontstane knelpunten effectief aan te pakken: a. Studenten. b. Regionale eenheden. c. Politiebonden (ACP). 2.
d. Ministerie van V&J. Meer begrip bij de genoemde stakeholders/partijen van de aard van de knelpunten en de bijdrage die zij kunnen leveren aan een effectieve aanpak ervan (verbreden van eigenaarschap/ creëren van gezamenlijke verantwoordelijkheid). Het gaat dan om zaken als: a. Begrip van de bijdrage die studenten (kunnen) leveren aan ontstaan en aanpak van knelpunten (lessen verplaatsen, knelpunten via de lijn van de regionale eenheid agenderen, et cetera). b. Begrip van de bijdrage die regionale eenheden (kunnen) leveren aan ontstaan en aanpak van c.
knelpunten (beschikbaarheid van examinatoren, praktijkbegeleiding, et cetera). Begrip van de bijdrage die het ministerie van V&J (kan) leveren aan ontstaan en aanpak van knelpunten (stabiliteit instroom, et cetera).
15
4. Veranderstrategie In dit hoofdstuk wordt de veranderstrategie beschreven: de uitgangspunten voor de aanpak (het hoe). Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen het verbeterspoor en vernieuwingspoor.
4.1.
Een strategie van twee sporen
We zijn ervan overtuigd dat de gebruikelijke veranderaanpak die wij kiezen onvoldoende leidt tot duurzame effecten op de geformuleerde veranderopgaven. ‘Meer van hetzelfde’ werkt niet. Wat wel werkt, weten we nog niet precies. Er zijn ook geen stappenplannen die kunnen worden gekopieerd en ons naar succes leiden. Anders was dit al wel gebeurd. We moeten het zelf ontdekken of eigenlijk leren. Begrijpen hoe ons ‘systeem’ werkt en hoe we daar de goede dingen in kunnen doen. Tegelijkertijd moeten we handelen. De situatie is dusdanig dat we het ons niet kunnen veroorloven om niets te doen. Daarom moeten we naar ons idee twee parallelle sporen bewandelen. Dit noemen we een verbeterspoor en vernieuwingsspoor. In onderstaande tabel zijn enkele kenmerken van de twee sporen weergegeven. Deze kenmerken hebben slechts een illustratieve functie: duidelijk maken waar de verschillen zitten. Tabel 1. Verbeter‐ en vernieuwingsspoor Verbeterspoor
Vernieuwingsspoor
Kortere termijn
Langere termijn
Zekerheid
Onzekerheid
Factoren aan de oppervlakte
Factoren onder de oppervlakte
Rationeel proces
Leerproces
Maatregelen
Interventies
Top‐down
Bottom‐up
Het verbeterspoor richt zich op korte termijn (in eerste instantie tot medio april 2013), gaat uit van zekerheid (weten wat we moeten doen), richt zich op directe factoren (kwaliteit planner, et cetera), is primair een rationeel proces (veranderingen kun je ontwerpen) en ‘spreekt’ over maatregelen. Het vernieuwingsspoor richt zich op de langere termijn, gaat uit van onzekerheid (nog niet volledig weten wat we moeten doen), richt zich op indirecte factoren (routines van organiseren, sturen, samenwerken), is primair een leerproces (bewustwording en bij‐ en afleren) en ‘spreekt’ over interventies. Deze beide sporen worden parallel bewandeld en hieronder nader uitgewerkt.
4.2.
Het verbeterspoor
Het verbeterspoor heeft in de eerste plaats betrekking op het bedenken en invoeren van maatregelen die op korte termijn bijdragen aan positieve effecten met betrekking tot de veranderopgaven. Hierbij richten we ons in eerste instantie op de opgaven met prioriteit 1, omdat die gaan over het leerproces van studenten. De maatregelen liggen in de sfeer van meer personele capaciteit, optimalisering van het planningsproces, naar de locatie halen van de planner, aanscherpen van werkafspraken, et cetera (zie bijlage 2). Het zijn dingen die we doen om op korte termijn effect te realiseren, maar waarvan we weten dat ze soms niet duurzaam zijn. Neem als voorbeeld het ophogen van de personele capaciteit. Het zijn 16
tijdelijke oplossingen, al is het maar omdat het op de lange termijn niet betaalbaar is. In bijlage 2 zijn de startmaatregelen opgenomen. De komende maanden zullen meer maatregelen volgen.
Het verbeterspoor richt zich daarnaast op het zogenaamde omgevingsmanagement. Dit wil zeggen dat we actief het gesprek aangaan met studenten en andere stakeholders om te luisteren naar hun ervaringen, begrip te creëren voor de ontstane situatie, betrokkenheid te genereren bij de aanpak en dergelijke. Het omgevingsmanagement is een apart onderdeel van het verbeterspoor, omdat we weten dat de mate van gedoe in de omgeving niet alleen afhankelijk is van het bestaan van knelpunten. Het gaat er ook om dat we als Politieacademie geen defensieve houding laten zien, maar juist een stap naar voren zetten en actoren in de omgeving ook bewust maken van hun eventuele aandeel in knelpunten en maatregelen.
Het verbeterspoor wordt uitgevoerd door de reguliere lijnsituatie, maar met op een aantal plekken steuncapaciteit (zie het volgende hoofdstuk). Over het verbeterspoor wordt wekelijks gerapporteerd aan het College van Bestuur. De voortgangsinformatie richt zich op de geformuleerde opgaven (zie het vorige hoofdstuk) en heeft een kwantitatief en kwalitatief karakter (zie voortgangsinformatie) . Er wordt waar mogelijk inzicht gegeven in de feitelijke ontwikkelingen en voortgang ten aanzien van de geformuleerde veranderopgaven, maar hierbij moet worden beseft dat deze informatie om verschillende redenen niet altijd voorhanden is (dat is juist onderdeel van de problematiek). Het verkrijgen van deze informatie kost tijd, die ook aan de knelpunten zelf kan worden besteed. Daarom wordt volstaan met het rapporteren op basis van enkele kernindicatoren en daarnaast het College te voorzien van kwalitatieve informatie over genomen maatregelen.
4.3.
Het vernieuwingsspoor
Het vernieuwingsspoor is – zoals gezegd – een zoek‐ en leerproces, dat parallel wordt uitgevoerd aan het verbeterspoor. Dit proces richt zich op het (beter) begrijpen wat er aan de hand is en wat kan werken om de kwaliteit van het onderwijs duurzaam te verbeteren. Het gaat erom om gaandeweg – vanuit de huidige situatie in Rotterdam – te leren inzien welke mechanismen of patronen maken dat het gaat zoals het gaat en welke dingen we kunnen doen om deze te doorbreken. Deze ‘dingen’ noemen we interventies om ze te
kunnen onderscheiden van de maatregelen uit het verbeterspoor. De interventies zijn gericht op het begrijpen wat er aan de hand is (diagnosticeren), bewustwording van het eigen gedrag in relatie tot de knelpunten en aanpak (spiegelen), het aanreiken van nieuwe manieren van denken en doen (vensters) en het experimenteren van nieuwe manieren van handelen en samenwerken (uitproberen). Het gaat om ‘onderzoekend werken’ rondom de veranderopgaven. Dit vanuit de gedachte dat de vraagstukken op onderdelen hardnekkig zijn en ingewikkelder zijn dan op het eerste gezicht lijkt. Dan helpt het om te leren, rondom de vraagstukken/veranderopgaven.
Welke interventies worden ingezet, is op dit moment nog niet te voorspellen. Doordat we steeds beter begrijpen wat er aan de hand is, kunnen we ook beter wikken en wegen wat nodig is om tot duurzame effecten in de veranderopgaven te komen. We maken geen onderscheid tussen ontwerpen en implementeren, maar beschouwen het als parallelle activiteiten. Het voorliggende plan is daarmee per definitie een momentopname. De aanname is dat door allerlei interventies rondom concrete vraagstukken te stapelen (procesoptimalisering, intervisie docenten, teamontwikkeling managementteam, et cetera) we meer effect sorteren dan door middel van grote projecten/ implementaties. Het tweede spoor is daarmee een spoor van langere adem. Er wordt echter niet alleen bijdrage geleverd aan de kwaliteit van het onderwijs, maar vindt ook professionalisering plaats. Hiermee wordt dan dus ook (lokaal) invulling gegeven aan het verbeteren van de managementkracht en verbeterdynamiek, zoals opgenomen in het visitatierapport. De (leer)ervaringen die in Rotterdam worden opgedaan, kunnen worden benut voor de
17
hele Politieacademie (in het bijzonder het initieel onderwijs). Hoe kunnen we ‘verbeteren/veranderen door te leren’ is de vraag die dan wordt beantwoord.
Het vernieuwingsspoor vraagt om een andere aanpak dan we gewend zijn. Geen projectleiders, stuurgroepen, managementrapportages en dergelijke (zie ook het volgende hoofdstuk), maar een leertraject met begeleiders die niet overnemen, maar het leren stimuleren. De begeleiders voeren de interventies uit. De startinterventie is een actieonderzoek gericht op het begrijpen van wat er aan de hand is, maar niet vanuit een ‘externe’ positie als onderzoeker (van de buitenkant beschouwen, zonder invloed uit te oefenen op de setting). Een actieonderzoeker intervenieert ook door mensen niet alleen vragen te stellen, maar hen ook te spiegelen (bewust maken van eigen gedrag). Na de eerste weken zal vanuit de verandergroep (zie het volgende hoofdstuk) verder worden gewerkt aan het ontwerpen en uitvoeren van interventies. Deze interventies zijn waarschijnlijk divers van aard. Intervisie tussen docenten, teamontwikkeling voor het managementteam, de planner onderdeel laten worden van het onderwijsteam (aansturing wijzigen), procesoptimalisaties: het is allemaal mogelijk. Een goed inzicht in wat er aan de hand is, is hierbij essentieel.
18
5. Veranderorganisatie In dit hoofdstuk wordt de organisatie van het veranderproces beschreven. Eerst volgen enkele inleidende opmerkingen, dan de uitwerking van de steunstructuur.
5.1.
Opmerkingen over de organisatie
Alvorens in te gaan op de daadwerkelijke organisatie is het van belang om enkele inleidende opmerkingen te maken: Het belangrijkste uitgangspunt voor de organisatie van het veranderproces is dat de reguliere lijnstructuur wordt gehandhaafd. Er wordt niet voor gekozen om de knelpunten aan te pakken via een ‘project’ of een ‘crisisteam’, omdat we het werk van de lijnorganisatie niet willen overnemen. Om duurzame verbeteringen
te realiseren, is het juist essentieel dat de lijnorganisatie de kwaliteit van het onderwijs beter leert te beïnvloeden. Gebeurt dat niet, dan is iedere oplossing van tijdelijke aard. De lijnorganisatie wordt bij het veranderproces ondersteund. In het verbeterspoor houdt dit vooral in dat de aandacht voor de situatie op de locatie in Rotterdam vanuit de gehele lijn wordt geïntensiveerd en er ruimte wordt gecreëerd voor noodzakelijke maatregelen (capaciteit, planner op locatie, etc.). Daarnaast wordt er op verschillende lagen actiever geopereerd in de omgeving (zie ook paragraaf 5.2.). In het vernieuwingsspoor houdt dit in dat de lijnorganisatie wordt voorzien van feedback/reflectie (spiegelen), intervisie (casuïstiek bespreken), andere manieren van kijken (‘vensters’), et cetera. Alles wat helpt om met elkaar beter te begrijpen wat er aan de hand is en de juiste stappen te zetten.
5.2.
Steunstructuur
In het kader van het verbeterspoor zijn de volgende punten van belang: I.
Martin Staats is vanuit de directie naar voren geschoven als ‘crisismanager’. Dit betekent dat hij vanuit de directie zich tijdelijk buigt over de situatie in Rotterdam (vanuit de lijn) en daarover aan het College van Bestuur rapporteert. Hij beschikt waar nodig over doorzettingsmacht om de noodzakelijke
II.
maatregelen te nemen. Daarnaast is hij actief in het omgevingsmanagement. Het hoofd van de school voor politiekunde en het hoofd van de staf bedrijfsvoering onderwijs hebben
III.
intensievere aandacht voor de situatie op de locatie in Rotterdam en nemen in hun eigen invloedscirkel maatregelen die helpen om de situatie op korte termijn te beheersen. Het managementteam van de locatie Rotterdam (met de focus op de onderwijsmanagers) wordt tijdelijk ondersteund door Barend Cammeraat. Barend heeft vanzelfsprekend geen verantwoordelijkheid in de operationele aansturing, maar ondersteunt het managementteam bij het nemen van de maatregelen. Dit vanuit zijn kennis van de processen binnen de Politieacademie (vooral ook op het gebied van bedrijfsvoering) en zijn ervaring in het begeleiden van verandering.
In het kader van het vernieuwingsspoor zijn de volgende opmerkingen van belang: I. Martin Staats is sponsor van het vernieuwingsspoor. Dit wil zeggen dat hij het leertraject mogelijk maakt en steunt. II.
Ab Spaan en Barend Cammeraat zijn beschikbaar om interventies te begeleiden en, mede afhankelijk van de interventies, wordt gezocht naar aanvullende kwaliteiten. Ab Spaan vervult de rol van actieonderzoeker. Ab werkt bij de Nationale Politie (voorheen voorziening product‐ en procesontwikkeling) en staat dus buiten ons ‘systeem’. Ab zal de komende maanden een aantal dagen per week aanwezig zijn op de locatie in Rotterdam (en vervolgens mogelijk andere locaties) om te observeren, gesprekken te voeren, te reflecteren, et cetera.
19
Beide sporen worden geregisseerd door een verandergroep. Onderdeel van de verandergroep zijn Martin, Barend, Ab, maar veelal ook het hoofd van de locatie en eventueel de onderwijsmanagers. In de verandergroep wordt in de eerste plaats vanuit de lijn gekeken naar de voortgang en maatregelen van het verbeterspoor (Martin, Andre, Barend). Ab sluit hier ook bij aan, omdat dit relevante inzichten biedt voor onder andere het actieonderzoek (als buitenstaander). De verandergroep buigt zich daarnaast over het vernieuwingsspoor. Dit wil zeggen dat er wordt gereflecteerd op wat er aan de hand is (met input van Ab, Barend en anderen) en wordt gesproken over in te zetten interventies.
20
Bijlage 1: veranderopgaven en knelpunten Inspectie en visitatie In hoofdstuk 2 zijn de veranderopgaven beschreven die in het veranderproces moeten worden gerealiseerd. In deze bijlage wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze de veranderopgaven samenhangen met de knelpunten die zijn benoemd in de rapportage van de Inspectie, het visitatierapport en het gesprek met de regionale eenheid Rotterdam (gespreksverslag). Hierbij is het van belang op te merken dat een verdere selectie van de knelpunten van de Inspectie plaatsvindt op basis van de beleidsreactie van de minister. We gaan er namelijk vanuit dat niet alle (negatieve) constateringen van de Inspectie ook als knelpunten moeten worden gezien. Veranderopgave
Naar aanleiding van
Meer kwaliteit in de lesuitvoering: meer
normafwijkend gedrag) en meer
De inspectie constateert dat docenten vrijwel niet in de praktijk komen en is van oordeel dat dit een tekortkoming is.
alertheid van docenten (interveniëren in
In de klachtbrieven van studenten wordt melding gemaakt van
overeenstemming tussen benodigde en
docenten die worden ingezet voor lessen buiten hun vakgebied en
gevraagde competenties van docenten.
van een gebrek aan interventies door docenten n.a.v. normafwijkend gedrag van (mede)studenten.
Meer overeenstemming tussen het
In de klachtbrieven van studenten wordt melding gemaakt van een tekort aan lessen. Er worden structureel te weinig lessen ingepland.
curriculum/onderwijsprogramma en gepland onderwijsrooster: meer ingeplande lessen. Meer overeenstemming tussen gepland
te hebben.
onderwijsrooster: minder uitval van ingeplande lessen.
De visitatiecommissie stelt vast dat de Politieacademie er nog steeds niet voldoende in slaagt om de zogenaamde kleine kwaliteit op orde
onderwijsrooster en uitgevoerd
In de klachtbrieven van studenten wordt melding gemaakt van veel te veel uitval van lessen.
Meer rust in de uitvoering van
De inspectie stelt vast dat er op de locatie Rotterdam nog veel
De visitatiecommissie stelt vast dat de Politieacademie er nog steeds
verschuivingen in de lesroosters zijn.
onderwijsrooster: minder verschuivingen in de roosters.
niet voldoende in slaagt om de zogenaamde kleine kwaliteit op orde te hebben. Meer tijdigheid en betrouwbaarheid in
vertraging in – en uitval van examens.
De inspectie stelt vast dat de planning van het (examen)rooster nog niet op orde.
planning en uitvoering van examens: minder
In de door de Inspectie afgenomen interviews maken studenten van PO2002 melding van onrust over de examens: examens vallen op het laatste moment uit en men moet regelmatig ver reizen.
De visitatiecommissie stelt vast dat de Politieacademie er nog steeds niet voldoende in slaagt om de zogenaamde kleine kwaliteit op orde te hebben.
Meer tijdigheid en correctheid in de
De visitatiecommissie stelt vast dat de Politieacademie er nog steeds
dienstverlening aan studenten, vooral met
niet voldoende in slaagt om de zogenaamde kleine kwaliteit op orde
betrekking tot uitnodigingen,
te hebben.
resultaatverwerking en waardedocumenten. Meer aansluiting tussen het onderwijs op school en in de praktijk, in het bijzonder ten aanzien van studenten PO2002.
De inspectie constateert dat de locatie Rotterdam verbeteringen om het onderwijs op school en in de praktijk beter op elkaar te laten aansluiten niet doorvoert voor studenten PO2002. 21
De inspectie constateert bovendien dat studenten van PO2002 aangeven dat coaches/begeleiders niet goed op de hoogte zijn van het geleerde op de locatie in Rotterdam.
De inspectie constateert dat indien de arbeidsovereenkomst met een student tijdens de praktijkperiode door een korps wordt beëindigd, de opleidingslocatie hier niet altijd (direct) bericht van krijgt.
De inspectie stelt vast dat de informatie‐uitwisseling van de korpsen naar de locatie Rotterdam nog steeds niet structureel plaatsvindt.
De inspectie constateert dat de locatie Rotterdam nog geen leerwerkovereenkomsten voert.
Meer (kwaliteit van) begeleiding van
De inspectie constateert dat studenten van PO2002 aangeven dat de
studenten tijdens het praktijkdeel van hun
coach hen te weinig begeleidt en teveel studenten heeft. De coaches
opleiding en meer aandacht voor de
beamen dit.
leercondities (minder operationele inzet,
etc.).
De inspectie stelt daarnaast vast dat de wijze van begeleiden per korps, district of begeleider/korps sterk verschilt.
De inspectie constateert dat de toetsing van de kwaliteit van de begeleiding van het leerproces niet plaatsvindt.
Meer inzicht in de studievoortgang van
(management)gegevens ontbreken.
tot behaalde geweldstoetsen. Meer inzicht in het rendement van de
De inspectie stelt vast dat er nog steeds geen goed werkend centraal registratiesysteem gebruikt wordt en dat uniform vastgestelde
studenten, in het bijzonder met betrekking
De inspectie constateert dat de locatie Rotterdam geen gegevens
opleiding, in het bijzonder met betrekking
beschikbaar had over het uitvalspercentage van studenten, noch
tot het uitvalpercentage en de verblijfsduur.
over de verblijfsduur op de Politieacademie
Meer inzicht in de tevredenheid van de
De inspectie stelt vast dat er nog niet voorzien is in structurele informatie over de tevredenheid van korpsen.
regionale eenheden waarvan studenten onderwijs krijgen op de Politieacademie in Rotterdam. Meer betrokkenheid van studenten bij de
De inspectie constateert dat studenten nog steeds weinig inbreng hebben bij de verbetering van het onderwijs.
beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs. Meer betrokkenheid van (relevante)
De inspectie heeft niet kunnen vaststellen dat de korpsen structureel
regionale eenheden bij de beoordeling van
worden betrokken bij de beoordeling van de kwaliteit van het
de kwaliteit van het onderwijs.
onderwijs.
De inspectie stelt vast dat de werkveldadviescommissie nog niet bijeen is gekomen.
Meer veranderkracht van het
uitgevoerd.
managementteam Rotterdam gericht op de kwaliteit van het onderwijs
De inspectie stelt vast dat het actieplan op onderdelen niet is
De visitecommissie uit haar zorgen over de managementkracht en verbeterdynamiek binnen de Politieacademie.
22
Bijlage 2: overzicht van eerste maatregelen (spoor 1) Met betrekking tot de genomen en te nemen maatregelen ligt de nadruk in eerste instantie op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en het ‘omgevingsmanagement’. Hieronder worden de maatregelen, op basis van dat onderscheid, beschreven. Op een later moment komen ook de andere veranderopgaven aan de orde, maar prioriteiten stellen is nodig (zie ook hoofdstuk 2). Maatregelen gericht op verbetering kwaliteit onderwijs 1. Er is door de staf bedrijfsvoering onderwijs een kwalitatief hoogwaardige planner toegevoegd aan de locatie in Rotterdam. De planner zal fysiek werkzaam zijn op de locatie. Dit betekent dat er op dit moment dagelijks een planner aanwezig is op de locatie in Rotterdam. Het tijdelijke contract van de huidige planner
2.
wordt niet verlengd. Daarnaast wordt gekeken naar extra maatregelen om de kwaliteit van de planner en planning te verhogen. Het planningsproces op de locatie Rotterdam wordt geoptimaliseerd. Door de aanwezigheid van een planner op de locatie kunnen stappen worden gezet die vooralsnog beperkt mogelijk waren. Op basis van een heldere verdeling van verantwoordelijkheden, duidelijke werkafspraken (tijdigheid, kwaliteit, et
3.
cetera) en face‐to‐face contact wordt gewerkt aan rust in de planning. Hiermee worden verbetervoorstellen uit het Leantraject geïmplementeerd. De operationele aansturing van het onderwijs op de locatie in Rotterdam wordt belegd bij een manager van dienst (MvD). Deze maatregel bevordert het overzicht en de mogelijkheden om integraal op de dagelijkse gang van zaken te sturen. De manager van dienst stuurt ook op de roosteruitvoering.
4.
De managers van de locatie Rotterdam laten (eventuele) landelijke portefeuilles vallen, zodat zij meer tijd kunnen besteden aan het (verbeteren van het) primaire proces: het leerproces van studenten.
5.
Het management van de locatie Rotterdam heeft zijn werkafspraken/ manier van handelen aangescherpt met betrekking tot: a. Het monitoren van knelpunten, acties, afspraken, et cetera in een dagelijks journaal b. Het actief interveniëren in ongewenste situaties, zoals lesuitval en roosterwijzigingen veroorzaakt door docenten c.
6.
Het ‘managen’ van de relaties met de eenheid Rotterdam (zie ook ‘maatregelen omgevingsmanagement’) De werkafspraken met betrekking tot het handelen van klassendocenten zijn aangescherpt, gericht op de
uitvoering van het onderwijs volgens het vastgestelde rooster (verantwoordelijkheid, controle, melden van problemen aan MvD, etc.). 7.
8.
9.
De werkafspraken met betrekking tot het handelen van docenten zijn aangescherpt, gericht op de uitvoering van het onderwijs volgens het vastgestelde rooster (verantwoordelijkheid, vrijheidsgraden, controle, melden van problemen aan MvD, etc.). De werkafspraken met betrekking tot het handelen en de positie van studenten zijn aangescherpt, gericht op de controlewerkzaamheden van de klassenvertegenwoordiger en de samenstelling van de studentenraad. De eenheid Rotterdam heeft toegezegd een bijdrage te (willen) leveren aan het tekort aan (kwantiteit en kwaliteit van) docenten, zodat het lesprogramma goed kan worden uitgevoerd. Dit wil zeggen dat: a. Er een belangstellingsregistratie is geopend voor allround vakdocenten en IBT docenten. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt wie vanuit de eenheid mogelijk als docent inzetbaar is.
23
b. Er bereidheid is om in aanvullende capaciteiten te voorzien. Hierover is afgesproken dat de Politieacademie eind januari een hulpvraag aan de eenheid stelt, zodat kan worden bekeken in hoeverre hierin kan worden voorzien. Maatregelen gericht op het omgevingsmanagement 1. De verantwoordelijke directeur (zie ook hoofdstuk 5) neemt een actieve rol in het omgevingsmanagement richting eenheden, het ministerie en bonden om hen te informeren over de problematiek en hen te 2.
betrekken bij de aanpak daarvan. Er is maandelijks ‘strategisch’ overleg tussen de directeur bedrijfsvoering en portefeuillehouder P&O van de eenheid Rotterdam en de directie van de Politieacademie. Dit is een uitvloeisel van een gesprek van 16 januari 2013 waarin de problematiek is besproken en het eigenaarschap is verbreed (samen werken aan aanpak/oplossingen). Dit geldt eveneens voor de eenheid Zeeland‐West Brabant, waarmee inmiddels een soortgelijke afspraak is gemaakt. Soortgelijk contact is gelegd met de eenheidsleiding van respectievelijk Oost‐Brabant en Limburg. Dit is gebeurd omdat er recent ook identieke signalen/klachten van studenten over lesuitval zijn geuit op de locatie Eindhoven. Ook met deze eenheidsleidingen zijn afspraken voor nader overleg gepland.
3. 4.
Er is tweewekelijks ‘operationeel’ overleg tussen de eenheid Rotterdam en Zeeland‐West Brabant en de locatie Rotterdam van de Politieacademie (hoofd/ management onderwijsgroep en OBT eenheden). De managers van de locatie Rotterdam betrekken trajectbegeleiders actief bij de gang van zaken op de locatie. Dit wil zeggen dat zij trajectbegeleiders actief informeren over geconstateerde knelpunten, hen betrekken bij het oplossen van geconstateerde knelpunten en informatie verschaffen over de acties die
5.
door de Politieacademie worden genomen. De managers van de locatie Rotterdam hebben bij geconstateerde knelpunten warm overleg met de klas/
klassenvertegenwoordiger. Iedere week vindt er overleg plaats tussen het management van de locatie Rotterdam en de studentenraad (dinsdag van 12:00 – 13:00 uur).
Verwijderd: ¶
24
