VERANDERPLAN NBB 2014
Mei 2014
Korte situatieschets Na de turbulente ontwikkelingen in de afgelopen jaren, heeft de NBB een nieuwe koers ingeslagen. Een essentieel onderdeel van deze nieuwe NBB is de integratie van de tot op heden zelfstandige rayons en de landelijke NBB tot één nieuwe, gezamenlijke Nederlandse Basketball Bond. Zij zullen opgaan in één nieuwe servicegerichte ledenorganisatie. Die nieuwe organisatie, met nieuwe herkenbare en onderschreven waarden, is in de steigers gezet (zie hiervoor de presentatie van de directeur op de AV van januari 2014: http://www.basketball.nl/algemeen/nieuws/nieuws/basketballinfo/avstukken25januari2014). De financiële sanering, uit het plan van aanpak van medio 2013, en de daarmee gepaard gaande reorganisatie is voltooid (fase1) en delen van fase 2 zijn ingezet. Het integratieproces van de vijf zelfstandige rayons en de landelijke organisatie kan beginnen. De inhoudelijke componenten van die integratie zijn al aangegeven in het genoemde plan van aanpak van 24 november 2012: “Plan van Aanpak: De route naar een organisatorisch en financieel gezonde Nederlandse Basketball Bond” en worden momenteel verder uitgewerkt. Maar naast inhoudelijke en structuur aspecten is de cultuurverandering even zo belangrijk. De wijze waarop dit integratieproces gaat plaatsvinden moet model staan voor de nieuwe NBB. Niet alleen de uitkomst, maar ook de manier waarop de integratie verloopt is belangrijk. Het is een uitdaging om het samenspel tussen vrijwilligers en betaalde krachten vorm te geven, spelregels te ontwikkelen en een werkwijze eigen te maken die recht doet aan de kernwaarden van de nieuwe NBB.
No pain no gain Die integratie is geen eenvoudige opgave. De relatie tussen - regionale betaalde krachten en de centrale collega’s (arbeidsorganisatie en – cultuur) - de relatie tussen de vrijwilligers van de afdelingen (“regio servicekantoor”) en het hoofdbestuur (bestuurlijk niveau) - vrijwilligers op landelijk niveau (op basis van expertise) en regionaal niveau - vrijwilligers en betaalde krachten moet mogelijk worden herzien en waar nodig opnieuw worden gevormd. In de oude NBB-cultuur waren te vaak de eigen overtuigingen en eigen posities belangrijker dan het algemeen belang. Om dit proces te doorbreken is het van belang dat alle betrokkenen zich realiseren dat de recent geformuleerde gemeenschappelijke kernwaarden niet vrijblijvend zijn en dat het bestuur hierop de komende jaren gaat sturen. Daar is ook moed en lef voor nodig.
Pagina 2/8
Het gaat nu om het algemeen belang van de NBB, persoonlijke – en deelbelangen dienen ondergeschikt gemaakt te worden. Elke verandering levert natuurlijk weerstand op, ook deze integratie. Altijd is er een belangenspel, maar na zuivere discussies is acceptatie van uitkomsten en besluiten voor alle betrokkenen een harde voorwaarde om het proces te doen slagen. Dat vraagt veel besluitkracht en open communicatie van het Bestuur.
Uitdagend Toch heeft de laatste maandengeleerd dat de organisatie nu meer dan ooit open staat voor vernieuwing. Na de pijnlijke reorganisatie is er met nieuw elan een helder financieel plan tot stand gekomen. Ook hebben de laatste Algemene Vergaderingen al aangetoond dat de toon en de wijze van samenwerken in positieve zin is veranderd. Fase 1 van de vernieuwing is inmiddels gerealiseerd en de waarden van de organisatie zijn al breed als uitgangspunt geaccepteerd. Kortom de weg naar integratie ligt open en het inrichten van een efficiënte en effectieve organisatie met een open samenwerkingscultuur kan worden aangepakt. Het lijkt een hele kluif maar voor vrijwilliger en medewerker samen ligt er een boeiende opgave de nieuwe NBB te realiseren en vervolgens daarbinnen gezamenlijk aan de slag te gaan en te zijn voor de basketbalsport.
Plan van Aanpak Hieronder staat beschreven op welke wijze per 1 januari 2015 (het grootste deel van) het integratieproces is gerealiseerd. Deze tweede fase dient zo te worden ingericht en uitgevoerd dat de formele integratie van de zes onderdelen en de daar bijbehorende personele integratie als vanzelf volgt. Al het voorwerk moet dan klaar zijn om de formele omschakeling mogelijk te maken. Eerder is de AV al akkoord gegaan met het gegeven dat zaken, die afgerond zijn, al eerder kunnen worden geïmplementeerd, mits er geen juridische of reglementaire belemmeringen zijn. De waarden (servicegerichtheid, positieve profilering, sportiviteit en respect , ieder op zijn niveau ) en het centraal stellen van basketbal zijn de richtlijnen voor de wijze waarop het integratieproces moet worden gedaan. Practice what you preach : geef in het integratie-werk al in gedrag en werkwijze weer hoe de nieuwe NBB wil functioneren. Aan alle betrokken medewerkers en vrijwilligers mag worden gevraagd om vanuit de nieuwe waarden te werken, open te kunnen discussiëren, beslissingen loyaal te kunnen accepteren en uit te voeren. Niet alleen kennis en ervaring, maar ook deze instelling maken voortaan deel uit van de gevraagde competenties van betrokkenen. Pagina 3/8
Sturing Integratieproces Het integratieproces wordt geleid door de directeur, in opdracht van en onder verantwoordelijkheid van het Bestuur. Hij draagt op, coördineert, stimuleert, stuurt en is verantwoordelijk voor het eindresultaat dat aan het Bestuur wordt voorgelegd. Er is voor die centrale aansturing en positionering gekozen om snelheid en helderheid in het integratieproces te krijgen. Binnen de diverse geledingen van de NBB is het afgelopen jaar het vertrouwen in de directeur al voldoende gegroeid om er van uit te gaan dat hij in deze rol wordt geaccepteerd. Natuurlijk kan hij zich laten bijstaan door hem zelf gekozen adviseurs en ondersteuners. Dat kunnen zowel vrijwilligers als werknemers zijn. Let wel: dit zal geen vaste kerngroep worden, maar een supportgroep in wisselende samenstelling. Alleen een administratieve ondersteuner zou een continue factor kunnen zijn. Ook hier geldt dat de directeur met een beweeglijke supportgroep werkt. Afhankelijk van situatie en vraagstukken vraagt hij individuen op persoonlijke titel om tijdelijk mee te denken en mee te werken. De directeur is verantwoordelijk voor: - communicatie naar het bestuur en de organisatie in de breedste zin; - instellen van expertteams inclusief de opdracht- en resultaatformulering; - de keuze van de coördinatoren en bemanning van de betreffende teams; - afstemming van overlappende vraagstukken, bewaking en waar nodig het bijsturen van de werkcultuur van de expertteams. Centraal in het veranderproces staat de directeur als verandermanager. Hij heeft de leiding, zorgt voor voortgang en afstemming en keurt voorlopige eindresultaten goed waarna het bestuur deze vaststelt.
Pagina 4/8
De directeur stuurt de expertteams aan die rond de volgende thema’s zijn samengesteld en waarbij de kaders in de genoemde periode van 2014 worden opgeleverd. -
Wedstrijdzaken/arbiters: Financiën/administratie/ledenadministratie: P&O en organisatie: Communicatie & Website: Talentontwikkeling/jeugdzaken/opleidingen: Algemene Vergadering: Verenigingsondersteuning: Cultuur en traditie: Basketballstimulering: Events:
oplevering kwartaal 2 oplevering kwartaal 2/3 oplevering kwartaal 2/3 oplevering kwartaal 3 oplevering kwartaal 4 oplevering kwartaal 4 oplevering kwartaal 4 oplevering kwartaal 4 oplevering kwartaal 3/4 oplevering kwartaal 4
De teams bestaan uit een gevarieerd aantal (bij voorkeur zo weinig mogelijk) leden waarvan één lid wordt aangewezen als coördinator. Deze coördinatoren van de teams moeten in het kielzog van de directeur op hun beurt als “change agent” kunnen functioneren. Bij de keuze voor personenmoet naast expertise, commitment en bereikbaarheid ook verbindend vermogen voorop staan. De expertteams worden samengesteld door de directeur (na consultatie van en afstemming met het verantwoordelijke bestuurslid). De coördinatoren onderhouden het contact met de directeur en leggen aan hem verantwoording af. Van hen wordt bij uitstek, naast expertise en ervaring, het vermogen gevraagd om open, transparant en loyaal te kunnen communiceren met allerlei geledingen binnen de NBB, en zeker niet op de laatste plaats het nemen van besluiten. Coördinatoren en leden van de teams kunnen werknemer of vrijwilliger zijn. Expertteams krijgen een concrete opdracht: vastgelegd in gewenst resultaat met de daarbij passende beleidskaders en parameters en de gewenste opleverdata. P&O expertteam In dit team zal de Personeelsvertegenwoordiging, eventueel aangevuld met een vertegenwoordiger vanuit de medewerkers van de rayons een belangrijke rol hebben. De reden is dat hier arbeidsrechtelijke zaken een rol spelen en dat vooral werknemers mee moeten kunnen denken over de eigen arbeidsorganisatie. De directeur krijgt de specifieke taak om het functiehuis mede in te richten met functies/taken/rollen van vrijwilligers. Hiervoor zal hij ondersteuning krijgen van de P&O afdeling van het Huis van de Sport. Op de agendastaat in elk geval: - competenties betaalde krachten (gewenst versus nu) - competenties vrijwilligers (idem) - personele betaalde bemanning organisatie en eventueel aanvulling vanuit vrijwilligers - overdracht werkgeverschap naar NBB - samenwerking en back-up centraal/lokaal
Pagina 5/8
Het expertteam P&O zal mogelijk wat van de andere teams verschillen doordat zij een formelere status heeft. Immers zij houdt zich bezig met aspecten van de organisatie die raken aan werkgeverschap en rechtspositie. Deze werkgroep gaat over de inrichting en bemanning van de personele organisatie, het functiehuis en de het inpassen van medewerkers uit de afdelingen in het functiehuis. Deze werkgroep kan zich net als andere groepen laten adviseren en begeleiden door derden. Deze groep wordt geleid door de directeur/verandermanager en heeft nauwe verbinding met het bestuur. Het bestuur is hier explicieter in beeld vergeleken met de andere werkgroepen. Het wordt hierin aangesproken op zijn werkgeversrol. Alle expertteams worden geleid door een coördinator die in het kielzog van de directeur werkt. Zij stemmen met hem af, informeren hem over de voortgang en overleggen over vraagstukken die raakvlakken hebben met andere werkgroepen. Alle werkgroepen krijgen een opdracht waarin is vastgelegd : - Thema (‘s) - Doel(en) in gewenst resultaat - Opleverdata - Coördinator - Bemanning - Eventuele ondersteuning: mensen, materiaal, financiën
De nieuwe inrichting van de NBB Met de veranderingen in structuur komt er ook een nieuwe inrichting van de NBB op het gebied van commissies op landelijk en afdelingsniveau en van de werkorganisatie (ook gerelateerd aan commissies). In mei komt het bestuur met een notitie waarin deze inrichting wordt beschreven. Hierin zal ook een voorstel van de taken en verantwoordelijkheden van de commissieleden worden opgenomen.
Communicatie Het is van het grootste belang dat alle geledingen binnen de NBB , van vereniging tot medewerker worden geïnformeerd over de voortgang van de integratie. De NBB wil een open, transparante organisatie zijn. Hier ligt een mooie kans om eenieder te informeren. Een nieuwsbrief over de voortgang (vanaf eind april), de ontwikkelingen binnen de werkgroepen, de stand van zaken in de organisatie, alles is belangrijk. In dit geval is goed nieuws ook vaak nieuws. Er is genoeg expertise binnen de NBB om het communicatieproces ook met inzet van sociale media, helder en aantrekkelijk vorm te geven.
Pagina 6/8
Centrale thema’s Naast de thema’s rondom de integratie zijn er ook de bestaande centrale thema’s, zoals: Nationale selecties TGC/CVB Marketing Basketball Unites! VSK Extern Vanuit de bestaande organisatie zal hiervoor gedurende het integratieproces ook voldoende capaciteit beschikbaar dienen te zijn. Daarbij is de verwachting dat zich op deze thema’s knelpunten kunnen voordoen waardoor in de organisatie prioriteiten moeten worden gesteld. Mogelijk kunnen deze prioriteiten conflicteren met de voortgang van de integratie. Dit gegeven kan zich ook voordoen bij mogelijk nieuwe ontwikkelingen in de context van een sportbond.
Risico’s De volgende risico’s zijn in dit project onderkend: 1) Personele inzet We moeten het doen met de bestaande capaciteit van medewerkers (betaald en vrijwillig), terwijl de winkel open moet blijven. Er is geen budget om extra inzet in te huren. 2) Financiële middelen Naast het gegeven dat er geen financiële middelen zijn voor extra personele inzet, zijn ook de middelen voor andere investeringen beperkt en kunnen deze alleen worden gedekt uit verdieneffecten door de samenwerking (bv ICT omgeving nieuw in relatie tot besparingen/ afschaffen oude ICT omgevingen bij bv rayons). 3) Wedstrijdzaken & Arbitrage Het nieuwe wedstrijdreglement is aangenomen, de implementatie is reeds volop aan de orde. Dit onderdeel raakt de kern van alles wat we doen: basketbalwedstrijden organiseren. Veranderingen op dit terrein leveren dus ook onzekerheden op. 4) Communicatie Communicatiemiddelen zijn ook schaars (zie 1 en 2) maar zijn essentieel voor alle betrokkenen. Dit vereist daarom extra aandacht. 5) Weerstand voor verandering Zoals eerder in dit plan beschreven, roepen veranderingen weerstand op. Je hier bewust van zijn is van groot belang. Gezamenlijk, open en transparant opereren tussen alle partijen is essentieel. 6) Cultuur Aandacht voor cultuur is essentieel en is in dit plan uitvoerig aan bod gekomen.
Pagina 7/8
Stappenplan
Omdat er veel nieuwe zaken moeten worden gerealiseerd en tegelijk ook moeten worden ontwikkeld en geleerd, is het goed om te accepteren dat de planning niet altijd volgens een accuraat en rechtlijnig schema kan lopen. Immers tijdens de verbouwing moet de winkel open blijven, wordt er een nieuwe lay-out van die winkel ontworpen en moeten het personeel en de vrijwilligers, zich ook nog een andere manier van werken eigen maken. Een ruw plan van aanpak voor 2014 ziet er dan zo uit : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Vaststellen van het veranderplan: juni. Keuze van thema’s voor werkgroepen: mei/juni. Vaststellen van gewenste resultaten van werkgroepen en opleverdata: mei/juni. Bemensing van werkgroepen ( aanwijzen van coördinatoren):mei/juni. Start werkgroepen: zijn al bezig maar uiterlijk juni. Opleveringsbijeenkomsten met werkgroepen: (variabel vanaf eind mei tot december). Goedkeuring bestuur (december). Eindverslag AV (1e kwartaal 2015). Formele en juridische afhandeling: eind 2014/begin 2015.
Het blijft een uitdagende planning. Als we de vaart er in houden komen we een heel eind. De NBB weet waar ze heen wil, we komen er wel. April 2014 Bestuur NBB
Pagina 8/8
