Bestuursnotitie. Veranderplan GBLT NeXt

Bestuursnotitie Veranderplan GBLT NeXt 2012 – 2016 t.b.v. het AB d.d. 9-7-2012

Bestuursnotitie Veranderplan GBLT NeXt

2

Inhoudsopgave

1. Achtergrond, historie en uitgangspunten

3

2. Transitieplan

4

3. Veranderplan

5

3.1

Lean

5

3.2

Hoofdprocessen

6

3.3

Randvoorwaarden

6

3.4

Organisatiestructuur

8

3.5

Formatie en plaatsing van medewerkers

8

4. Eindperspectief

8

Bestuursnotitie Veranderplan GBLT-NeXt 2012 – 2016 t.b.v. het AB d.d. 9-7-2012

3 1.

Achtergrond, historie en uitgangspunten

De samenwerking van de belastingorganisaties Lococensus en Tricijn is formeel per 1 januari 2011 gerealiseerd. De twee organisaties zijn per die datum bestuurlijk en op directieniveau geïntegreerd. In het beslisdocument1 is afgesproken dat de integratie van de werkprocessen gefaseerd verloopt. Eerst, in 2011, de integratie van de processen in het Bedrijfsbureau en vervolgens, gedurende de periode 2012 en 2013, die van het primair proces. In aansluiting op dit beslisdocument en om richting te geven aan de gewenste ontwikkelingen is op 30 juni 2011 door de directie een notitie over de gewenste organisatieontwikkeling van het GBLT aan het Algemeen Bestuur aangeboden en geaccordeerd. Daarbij zijn de uitgangspunten, kaders voor de lange termijn en randvoorwaarden benoemd waarlangs de ontwikkeling zal dienen plaats te vinden. Deze worden hieronder nogmaals weergegeven. De uitgangspunten en kaders voor de lange termijn (2020): 1. Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren. 2. Wij zijn in 2020 een belastingkantoor dat 3 à 4 100.000+ gemeenten, 15 kleinere gemeenten, de bestaande 7 waterschappen en mogelijk ook belastingkantoren van andere waterschappen c.q. gemeenten bedient. 3. Wij werken fysiek (overwegend) vanuit één locatie om zodoende vanuit professionele (en sociale) cohesie optimaal te werken aan operational excellence (hoge kwaliteit etc.) en hebben dus één (hoofd)kantoor. Eventueel hebben wij vanuit strategische overwegingen (i.r.t. binnenhalen van / verbinden met nieuwe opdrachtgevers (een) (tijdelijke) satellietvestiging(en). 4. Wij benutten waar mogelijk Het Nieuwe Werken in het werkgebied, eventueel bij opdrachtgevers op locatie. 2 5. Vorm en inhoud van de organisatie worden volgens de principes van Lean Management bepaald door: - efficiëntie en kwaliteit van processen; - het denken in termen van toegevoegde waarde: • maximale transparantie; • korte doorlooptijden en geringe uitval; • vraaggerichtheid; • klantgerichtheid; • innovatie, flexibel en continu verbeteren. Met als logisch gevolg: • feedback en verantwoordelijkheid geven en nemen en als gemeengoed zien en ervaren; • verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. 6. De organisatie kent een platte structuur met korte communicatielijnen; 7. De organisatie kent zodanige processen en structuur dat groei (uitbreiding met gemeenten) mogelijk moet zijn zonder dat ingrijpende organisatiewijzigingen nodig zijn (modulair aanklikken zowel op locatie als in de werkprocessen); 8. Focus op de klantoriëntatie. Om deze optimaal te kunnen benutten/ dan wel in te zetten, worden zowel de contacten als de rechtstreekse werkzaamheden t.b.v. de burger/bedrijf in beginsel in één organisatorische eenheid ondergebracht (1e lijn) 3 en specialistische taken (bv. omwille van de techniek of kennis) worden in de 2e lijn georganiseerd.

1 Integraal beslisdocument ontwikkeling fusie Lococensus en Tricijn, Beschrijving van de redenen, vorm en inhoud, d.d. 9 april 2009. 2 De vier leanprincipes: 1. het creëren van toegevoegde waarde voor de klant; 2. het ontwerpen van principes zonder verspilling, waar producten of diensten op basis van de klantvraag in één vloeiende beweging doorheen stromen (flow); 3. het verbeteren van processen door voortdurende bijstelling in kleine stappen met hoge frequentie 4. het borgen van verbeteringen door standaardisatie. 3 De basis van dit uitgangpunt is gelegen in de notitie van de werkgroep TIK


4 Vanuit de hiervoor genoemde strategische uitgangspunten zijn vervolgens de volgende kenmerken geformuleerd voor het organisatiemodel anno 2012 e.v.: • Één organisatie op één locatie onder één dak, tenzij het uit strategische redenen wenselijk is om satellietvestiging(en) te hebben (zie hierboven onder 3); • Een cluster van taken die primair gericht is op de burger en het bedrijf als klant (eerste lijn, Frontoffice); • Een cluster van taken waar het specialisme/ expertise is georganiseerd (2e lijn, Back-office) Hoofddoelstelling De hoofddoelstelling van de fusie en daarmee ook van de hier beschreven organisatieontwikkeling is tweeledig: 1. het bereiken van een hogere kwaliteit 2. tegen zo laag mogelijke kosten. Randvoorwaarde Een zeer belangrijke randvoorwaarde waarbinnen de organisatieontwikkeling dient plaats te vinden is dat er zorg gedragen dient te worden dat er stabiliteit blijft bestaan in de uitvoering van de corebusiness (“Tijdens de verbouwing gaat de verkoop door”).

2.

Transitieplan

Om de bovengenoemde kaders en uitgangspunten concreet vorm te geven is in opdracht van de directie en bestuur een projectorganisatie opgezet met als opdracht: Stel een concreet transitieplan op, waarmee de organische transitie naar een eigentijdse, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige Front Office-Back Office organisatie kan worden e e gerealiseerd. In het transitieplan worden thema’s als Front-Back-Office (knip en brug 1 en 2 lijn), organisatiestructuur, processen, formatie, begroting, leiderschap en cultuur uitgewerkt. De projectorganisatie bestond uit een projectgroep met een externe projectleider, een externe projectsecretaris en zeven medewerkers van GBLT, vertegenwoordigers van directie, managementteam en personeel, waarbij tevens alle disciplines en locaties vertegenwoordigd waren. De projectgroep is haar werkzaamheden in september 2011 gestart en heeft drie toekomstige hoofdprocessen voor GBLT gedefinieerd: Heffen, Innen en Klanten Contact Centrum (KCC). Daarnaast heeft de projectgroep ten behoeve van de transitie zaken als Structuur, Cultuur en Opleiding onderzocht. Voor de uitwerking van de toekomstige processen zijn in december 2011 vervolgens drie werkgroepen (van elk circa 12 medewerkers) ingesteld. Tevens heeft een in januari 2012 georganiseerde bijeenkomst voor alle medewerkers als input voor de werkgroepen gediend. De werkgroepen zijn met deze informatie aan het werk gegaan in de periode van januari tot en met maart 2012. Zij hebben met behulp van de principes en instrumenten van Lean Services (zie hierover overigens onder 3.2. meer), zoals een waardestroomanalyse (Value Stream Mapping) de processen op hoofdlijnen uitgewerkt en de subprocessen gedefinieerd. Na afronding van de werkzaamheden van de werkgroepen heeft de projectgroep alle gegevens verwerkt tot het aangeboden transitieplan. Op 24 mei 2012 is het transitieplan aan de hele organisatie gepresenteerd en is er in subgroepen over gediscussieerd. Het transitieplan ligt ter inzage bij het bestuurssecretariaat.


5 3.

Veranderplan

De directie heeft in juni 2012 het Transistieplan beoordeeld en voorzien van een uitwerkingspad. Ten behoeve van het overleg met de OR en het GO is daartoe een Veranderplan opgesteld (conform het vigerend Sociaal statuut) waarin de voorgenomen organisatieveranderingen zijn beschreven. Op basis van het veranderplan dient een formatieplan, een functieboek en een plaatsingsplan opgesteld te worden. Dit Veranderplan treft u bijgaand in bijlage 1 aan. Ten behoeve van de bestuurlijke behandeling wordt hierna de bestuurlijke essentie weergegeven. 3.1

Lean

Binnen de Lean filosofie staat de klant4 voorop. Het uitgangspunt bij Lean is dat klanten krijgen wat zij nodig hebben, op het juiste moment en zonder fouten. Hierbij is het cruciaal om verspilling te voorkomen. Dat gebeurt in Lean door alle activiteiten maximale waarde te laten toevoegen, op het vroegst mogelijke moment en direct met de juiste kwaliteit. In de Lean bedrijfsfilosofie is continu verbeteren (KaiZen) van groot belang. Dit past ook in de gekozen organisatieontwikkelmodel INK waarin de Demingcircle (Plan, Do, Check, Act) centraal staat. In de Lean bedrijfsfilosofie worden problemen stapsgewijs opgelost door het wegnemen van oorzaken en te waarborgen dat deze knelpunten niet weer voorkomen. Zo ontstaat een voortdurende aaneenschakeling van kleine verbeteringen in een hoog tempo, en dat wordt binnen Lean continu verbeteren genoemd. Bovenstaande laat zich samenvatten in vier Lean principes: 1. Het creëren van toegevoegde waarde voor de klant; 2. Het ontwerpen van processen zonder verspilling, waar producten of diensten op basis van de klantvraag in één vloeiende beweging doorheen stromen (flow); 3. Het verbeteren van processen door voortdurende bijstelling in kleine stappen met een hoge frequentie; 4. Het borgen van verbeteringen door standaardisatie. Ook het concept Lean is continu in ontwikkeling, hierdoor is het in aanvulling op principe 4 ook binnen Lean mogelijk naast standaarisatie toch ook maatwerk te verlenen. Dit maakt het voor GBLT bijvoorbeeld mogelijk binnen het Lean model haar dienstverlening op onderdelen op de individuele wensen van haar deelnemers aan te passen. Hiermee wordt de toegevoegde waarde bedoeld onder principe 1 verder vergroot. Bij de totstandkoming van de plannen hebben de principes en instrumenten van Lean Services, zoals waardestroomanalyse, een belangrijke rol gespeeld. Niet alleen bij het creëren van flow in de toekomstige processen, maar ook door in werkgroepen medewerkers maximaal te betrekken bij de voorstellen tot structurele verbeteringen. Daarnaast zijn vrijwel alle hierna te noemen verbeterinitiatieven (in de vorm van randvoorwaarden) in de werkgroepen bedacht. Samenvattend kan worden gesteld dat Lean voor de GBLT organisatie betekent dat alles draait om processen waarin uitvoerende werkzaamheden beter, slimmer en sneller worden uitgevoerd: “het proces is Koning”. Procesgericht organiseren heeft in deze context tot gevolg dat dezelfde, grotere en of betere output wordt gerealiseerd met minder input van productiemiddelen als menskracht, kapitaal of bedrijfsruimte. Om de processen en uitvoerende werkzaamheden verder uit te werken, zijn door de projectgroep drie primaire processen onderscheiden: • Heffen; • Innen; • Klanten Contact Centrum (KCC).

4 Met klant wordt bij GBLT bedoeld de belastingbetaler. Alle klantgerichte principes gelden echter onverkort ook voor de opdrachtgevers


6 In onderstaand figuur zijn deze processen, het besturend en secundair proces en hun onderlinge relaties zichtbaar gemaakt. 3.2

Hoofdprocessen

Door het lean structureren van de werkprocessen en het realiseren van een groot aantal randvoorwaarden is het mogelijk om een grote sprong te maken zowel in kwaliteit als in doelmatigheid met grote effecten in de kosten van de organisatie. Een nauwkeurige calculatie is niet mogelijk maar op basis van ervaringen in uitvoeringsorganisaties worden ramingen afgegeven van 15 – 35 % lagere kosten. Hierbij moet worden opgemerkt dat dit tegen de huidige kosten niveaus en binnen de huidige wet- en regelgeving geldt. Dit is dus relatief. Door externe factoren, bijvoorbeeld een hoge inflatie kan dit in absolute zin anders zijn. Bij dit aanlokkelijke perspectief moet in ogenschouw worden genomen dat daarbij wordt uitgegaan van de realisatie van een groot aantal randvoorwaarden. 3.3

Randvoorwaarden

Deze randvoorwaarden hebben qua aard veelal een intern organisatorisch karakter en kunnen in de organisatie planmatig worden uitgevoerd. (Zie voor een compleet overzicht bijlage 1 Veranderplan). Er zijn ook randvoorwaarden die nadrukkelijk een bestuurlijke afweging vragen omdat zij in financiële zin doorwerking hebben voor de opdrachtgevers (zoals b.v. gespreide aanslagoplegging). Deze 8 randvoorwaarden zijn: 1

Gespreide aanslagoplegging: Om flow in de processen te creëren, dient de aanslagoplegging zoveel mogelijk gespreid te worden over het hele jaar. Deze randvoorwaarde is de meest belangrijke om de potentiële efficiencywinst te behalen. Hiervoor zijn verschillende nog nader uit te werken scenario’s denkbaar. Bij de uitwerking dienen nadrukkelijk de financiële effecten en opbrengsten te worden onderzocht. Eventuele uitvoeringsfasering en/of pilots, in overleg met de deelnemers, zijn daarbij uitgangspunt.


7 2

Gecombineerde aanslagen: Bij particuliere woningeigenaren die in hun eigen huis wonen, de aanslag Ingezetenen/Zuiveringsheffing combineren met de Watersysteemheffing. Dit punt zal in combinatie met punt 1 worden uitgewerkt.

3

Uniformering functie Heffingstechnologie: De heffingstechnologie voor de gehele organisatie op de wijze van locatie Harderwijk inrichten. Ook dit vergt nadere uitwerking, afstemming met en instemming van individuele waterschappen.

4

Aanpassingen organisatie structuur: Vorm volgt functie. De vier afdelingen volgen uit de processen: Heffen, Innen, KCC en Secundair proces. De structuur is een logisch gevolg van de hoofdprocesstructuur, zoals getoond op pagina 6.

5

Vijf leidinggevenden en daaronder een niveau van coördinatoren: Volgens de in het vorige punt benoemde structuur, zijn er 5 afdelingsmanagers (voor de afdelingen Heffen, Innen, KCC en Bedrijfsbureau en daarnaast voor het nieuwe Projectbureau) en 1 directeur voorzien. Vanwege de span of control worden per afdeling, teams benoemd die worden aangestuurd door coördinatoren. Het al dan niet vervallen van de functie adj. dir. zal dienen te worden beoordeeld per ultimo 2015.

6

Strategische personeelsplanning: Het benodigd aantal formatieplaatsen zal na de realisatie van Lean-randvoorwaarden mogelijk significant lager zijn. Als gevolg van de afspraak dat er als gevolg van de fusie van Lococensus – Tricijn t/m 2014 geen sprake is van gedwongen ontslag, zal er op een strategische wijze naar de uitstroom gekeken moeten worden, waarbij niet alleen kwantitatieve aspecten maar ook kwalitatieve aspecten een belangrijke rol spelen. Het is van belang om de effecten van het realiseren van de lean-randvoorwaarden in personele zin te begeleiden door een adequaat personeels- en vacaturebeleid. Strategische personeelsplanning en een vacaturestop zijn daarbij een goed (hulp)middel want t/m 2018 wordt thans een (pensioen)uitstroom geprognotiseerd van 11 fte). De jaren direct daarna is er eveneens sprake van een significante natuurlijke uitstroom door het bereiken van de pensioenleeftijd, dit ondanks de verhoging van de pensioenleeftijd agv het ‘lenteakkoord’ van het huidige kabinet. Het strategische personeelsplanninginstrument zal verder worden uitgewerkt.

7

Projectbureau Er wordt gekozen voor de integrale aansturing (regie en monitoring) van de veranderingen vanuit de directie. Zij wordt daarbij mede ondersteund door een tijdelijk (tot 1-1-2016) projectbureau dat enerzijds de integraliteit en voortgang van het transitietraject bewaakt maar anderzijds ook het transitietraject m.b.v. de medewerkers in het projectbureau faciliteert. In het transitietraject zal de directie de rol van opdrachtgever vervullen en de individuele afdelingmanager de rol van opdrachtnemer voor het specifieke verandertraject in zijn/haar afdeling. Hij/zij kan in dit verandertraject mede gebruik maken van de inzet van het projectbureau. Afhankelijk van de omvang en capaciteit kan het projectbureau (naar schatting circa 6 fte) ook ingezet worden voor reguliere projectmatige werkzaamheden t.b.v. de vier afdelingen. In 2015 zal worden beoordeeld of en zo ja op welke wijze de continuering van het projectbureau zal plaatsvinden. Vorm en inhoud van (organisatiebreed) projectmatig werken dienen nader uitgewerkt te worden, waarbij een (aangepaste) vorm van de Prince2 methodiek als uitgangspunt wordt genomen.

8

Lean thinking en Lean Leading en continue verbeteren Lean vergt een fundamentele verandering van houding en gedrag van zowel medewerkers als leidinggevenden. Door middel van doelgerichte opleiding en training dient dit te worden aangeleerd. Dit vergt nadere uitwerking en beschikbaarstelling van financiële middelen.


8

3.4

Organisatiestructuur

Uit de eerder genoemde hoofdprocessen (zie 3.2) volgt de volgende organisatiestructuur:

3.5

Formatie en plaatsing van medewerkers

Het plaatsingsproces voor de medewerkers wordt in twee fasen ingedeeld. In fase 1 worden de afdelingsmanagers, na sollicitatie, geselecteerd voor de nieuwe afdeling (gerealiseerd in september 2012). De coördinatoren worden, na sollicitatie, geselecteerd (afronding oktober/november 2012) en vervolgens worden volgens een vooralsnog administratieve plaatsing de medewerkers geplaatst in de nieuwe structuur. De afdelingshoofden met de coördinatoren en de medewerkers gaan vervolgens aan de slag met het realiseren van de randvoorwaarden zoals hierboven is genoemd en het invoeren van de in het transitieplan beschreven werkprocessen. Ook de taken en functies van de medewerkers worden daarbij beschreven en de definitieve indeling van de afdelingen en de verschillende teams daarbinnen, zijn duidelijk. In fase 2 kunnen vervolgens alle medewerkers solliciteren op de nieuwe functies. Naar aanleiding van deze sollicitatieronde en op basis van de competenties wordt iedereen definitief geplaatst. Naar de huidige inschatting zal dat in het derde kwartaal van 2013 plaatsvinden. In bijlage 1 – het Veranderplan – is dit in hoofdstuk 3 verder toegelicht.

4.

Het eindperspectief

Het moment waarop het eindperspectief zoals ons dat voor ogen staat gerealiseerd zal zijn, is niet exact en nauwkeurig te voorspellen. Het is in grote mate afhankelijk van de realisatie van de randvoorwaarden. Wel kunnen wij verwachtingen uitspreken en doelstellingen formuleren. In het begin van deze notitie zijn de volgende hoofddoelstellingen benoemd: 1. hogere kwaliteit 2. tegen zo laag mogelijke kosten


9 De verwachting is, dat in 2016 hiervan het volgende is gerealiseerd: Ad 1 Hogere kwaliteit: Middel • herinrichting van processen binnen de nieuwe organisatiestructuur • genoemde randvoorwaarden zijn (deels) gerealiseerd (afhankelijk van haalbaarheid, zoals geldt voor bijvoorbeeld gespreide aanslagoplegging) Resultaat: • structureel minder fouten • structureel minder “rework” • structureel minder klantvragen • betere aanslagoplegging (volledig, juist en tijdig) • tevreden burgers • tevreden medewerkers Ad 2 Tegen zo laag mogelijke kosten: Vanwege het bovenstaande zal met structureel minder mensen hetzelfde werk met een hogere kwaliteit gedaan kunnen worden. Tot 2016 schatten wij te kunnen besparen op de personele kosten. Om dit doel te bereiken wordt ondermeer geïnvesteerd in toe te passen technieken, trainingen en opleidingen van personeel en ICT. Door continu te verbeteren (een van de lean principes) en afhankelijk van de mate waarvan de randvoorwaarden gerealiseerd kunnen worden kunnen de besparingen oplopen. In het najaar van 2012 zal getracht worden deze effecten zoveel mogelijk te concretiseren. De uitkomsten zullen daarna regelmatig worden geactualiseerd en met u worden besproken. Hoewel wij uiteraard een optimalisatie zullen nastreven kunt u ons afrekenen op een structurele kostenbesparing van tenminste € 1,5 miljoen per jaar vanaf medio 2016 (bij gelijkblijvende omstandigheden, dus o.a. inflatie niet meegerekend). Dit is ongeveer gelijk aan 10% van het door GBLT beïnvloedbare deel van de jaarbegroting. Wij verwachten en hopen echter een grotere structurele besparing te realiseren. Dit komt dus bovenop de al gerealiseerde bezuinigingen over de jaren 2011 t/m 2013. Deze toekomstige structurele besparingen worden uitgedrukt in kosten per aanslagregel. Wij gaan daarbij niet uit van de kosten per aanslag. Het aantal aanslagen zal nl. drastisch verminderen bij gecombineerde aanslagoplegging en samenwerking met gemeenten, waardoor dit kengetal niet meer per jaar vergelijkbaar is. Het aantal aanslagregels zal wel gelijk blijven. Op dit moment gaan wij ervan uit dat wij de benodigde middelen voor het uitvoeren van het traject kunnen vinden binnen de (huidige) begroting. Het kan wel betekenen dat de eerst komende jaren de begroting (nog) niet substantieel daalt zodat voldoende middelen beschikbaar blijven voor de uitvoering van het traject. In de financiële doorrekening die wij in het najaar van 2012 zullen uitvoeren zullen wij niet alleen de besparingen maar ook de (incidentele)kosten van het traject zo nauwkeurig als mogelijk proberen in te schatten en vermelden. Indien dan of gedurende het traject mocht blijken dat er aanvullende middelen nodig zijn commiteert de directie zich dat er geen begrotingswijzigingen zullen komen die leiden tot een verhoging van de bijdragen van de deelnemers. Overleg met u over het al dan niet beschikbaar stellen van meer middelen zal altijd onderdeel zijn van het overleg rondom de begroting en het meerjarenperspectief. Omdat de begroting van 2013 op het moment van behandeling van deze notitie reeds is vastgesteld kan 2013 een uitzondering vormen. De directie commiteert zich ook voor 2013 dat van een verhoging van de bijdragen van de deelnemer geen sprake kan zijn. Indien niet voldoende middelen binnen de begroting 2013 gevonden kan worden zal verzocht worden de post ‘onvoorzien’ als dekkingsmiddel in te zetten. Conform hetgeen in de GR en de hieruit volgende financiële beheerverordening is opgenomen zal uiteraard voorafgaand toestemmimg aan u worden gevraagd. De directie zal echter alles in het werk stellen om de ontwikkelingen te bekostigen binnen de reguliere begroting.


10 Bijlage 1

Het Veranderplan


Bestuursnotitie. Veranderplan GBLT NeXt

Recommend Documents