Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

HOOFDSTUK

1

Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces Marco de Witte en Jan Jonker

Inleiding 1.1

Het vierballenmodel

1.2 Waarom? 1.3

Wat?

1.4 Hoe? 1.5

Wie? Ik!

1.6 Op weg naar resultaat: emotioneel betekenisvol veranderen 1.7 Het constructionistisch perspectief: inhoud versus betekenis 1.8 Synthese Literatuur

21

1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces INLEIDING Vernieuwing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie, transitie, transformatie zijn de trefwoorden van vandaag die organisatieverandering en verandermanagement een hypeachtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken; zolang ze de term verandermanagement maar bevatten, lijkt de belangstelling vanzelfsprekend en verkopen ze als warme broodjes. Ondanks alle kennis en ervaring die we met organisatieveranderingen opdoen en hebben opgedaan, is er toch iets mis. Veel organisaties zijn niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken complex en veel veranderprojecten eindigen in een ‘mislukking’. De oorspronkelijke doelstellingen en beoogde resultaten worden dan niet gehaald. Wat niet betekent dat er helemaal geen veranderresultaat is. Het is alleen anders of minder dan aanvankelijk werd verwacht en dat geeft aan dat wij het verandervermogen van organisaties snel overschatten. Inmiddels is wijd en zijd bekend dat 70% van alle organisatieveranderingen tegenvalt (Pettigrew, 1997; Boonstra et al., 2000). Teleurgesteld blijven het management en de medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het nog eens te proberen of om het over een andere boeg te gooien. Maar vaak blijven we op de rotonde en lukt het niet de cirkel in het gewoontegedrag echt te doorbreken (Ardon, 2011). Vaak met opnieuw een mislukking tot gevolg. We leren zodoende niet echt beter begrijpen waarom het zo vaak ‘mislukt’, waardoor het percentage ook niet echt verbetert. Wel ontstaat er op die manier snel verandermoeheid (‘Ze gaan het weer proberen’). In de Amerikaanse literatuur wordt dit wel aangeduid als het verandersyndroom ‘Bohica’. Dat zoveel betekent als ‘Bent over here it comes again!’. Natuurlijk niet echt een goede start voor een veranderingsproces, ook al geeft het aan dat er wel iets wezenlijks te veranderen is. Namelijk ‘changing change’; het veranderen zelf gaan veranderen. 23

HOOFDSTUK

1

Voor een geslaagde verandering heb je twee dingen nodig: een goed (verander)idee en een passend proces. Soms in deze, soms in omgekeerde volgorde!

De veranderkunde wordt door dit alles beheerst door de vraag waarom het zo vaak misgaat. Die zoektocht in de veranderkunde is te vergelijken met de zoektocht van de kruisridders naar de heilige graal. John Kotter opende de zoektocht destijds in een artikel met de passende titel ‘Why transformation efforts fail?’ (Kotter, 1995). Wat werkt wel en wat niet, in welke situatie en met welke mensen? Wat zijn de slaag- en faalfactoren? Het succesrecept bestaat volgens ons tot op de dag van vandaag niet. Althans, wij hebben het nog niet gevonden. Maar door de jaren heen hebben wij met vallen, opstaan, dialoog en interactie een aanpak ontwikkeld die bruikbaar blijkt. Die helpt om mensen die veranderprocessen moeten opzetten en uitdenken, een leidraad te geven. Dat werkt zeker niet altijd, maar helpt structureren en een systematische aanpak ontwikkelen. Nadenken over alternatieven, blinde vlekken en de eigen rol in het veranderproces. Het doel van dit boek is daarom om ideeën aan te dragen die ertoe leiden dat wij systematischer met het organiseren van veranderen (leren) omgaan, zodat het resultaat van veranderprocessen beter wordt. Systematischer betekent dan beter, consequenter doordenken en vertalen naar passende veranderbenaderingen met bijbehorende interventies. Zo wordt ook de handelingspraktijk systematischer, reflectiever, doen we minder voor de vuist weg en behalen we efficiënter en effectiever resultaat. Onze aanpak om daar te komen is het werken met vier centrale vragen en drie dilemma’s die samenhangend beantwoord en gemanaged moeten worden. Dat noemen wij ‘uitgelijnd’, of in het Engels, ‘aligned’ werken. Die vier centrale vragen willen we hieronder introduceren. Verderop in het hoofdstuk voegen we daar drie dilemma’s aan toe. Maar laten we maar bij het begin beginnen: de introductie van het centrale veranderkundige model, ook wel het ‘vierballenmodel’ genoemd.

1.1

Het vierballenmodel

Er zijn heel veel veranderkundige modellen, met allemaal hun specifieke focus, waardoor ze van elkaar verschillen, maar ook een groot aantal overeenkomsten vertonen. Het is een koud kunstje om die op te sommen, in een schema te zetten en met elkaar te vergelijken. Maar dat brengt ons niet verder en daarom beperken we ons. Er bestaan twee typen veranderkundige benaderingen – misschien zijn het wel modellen of aanpakken. Het eerste type staat een lineaire manier van denken in de veranderkunde voor. Deze lineaire benadering ziet veranderen als iets wat eindig 24

VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES

is, als een project, van A naar B. Het tweede type ziet veranderen als een continue beweging. Bij deze ‘cyclische’ benadering krijgt veranderen eerder een spontaan, doorlopend, zeg maar organisch karakter. Zoals Homan (2005) dat noemt ‘von Etwas zum Etwas’ (zie ook Weick en Quinn, 1999). Wat wij door de tijd heen gedaan hebben, is dat we die twee typen benaderingen (en de vele, vele varianten die daar natuurlijk weer op zijn) tot de kern hebben teruggebracht en samengevoegd op een voor ons logische en handige manier. Wat blijkt is dat beide typen benaderingen, weliswaar in een andere volgorde, dezelfde centrale vragen stellen aan een verandersituatie. Die vragen helpen ons, in onderlinge samenhang, om inzicht te ontwikkelen in de casus en in ons eigen denken over veranderen. Zo leren we beter begrijpen waar het in een specifieke situatie over gaat en om deze organisatie- en veranderkundig vorm te geven. Daardoor ontstaat een nieuw ordeningsmodel. Ons model is meer een heuristisch model (wat zoveel betekent als een ‘kapstok’-model) dan een verklarend model. Wij noemen dat het vierballenmodel. In het vierballenmodel stellen we vier kernvragen. De eerste bal introduceert de WAAROM-vraag: waarom moet het eigenlijk anders? Is het niet veel effectiever om alles bij het oude te laten? De tweede bal adresseert het organisatiekundige vraagstuk: WAT is er aan de hand in de huidige situatie (‘as is’) en WAT moet de toekomstige organisatie worden (‘to be’)? De derde bal stelt de vraag HOE een proces op gang gebracht kan worden, waarin de gewenste organisatie werkelijkheid wordt. Een dynamisch proces (ook al kan je stellen dat alle processen dynamisch zijn). De vierde en laatste bal stelt de vraag WIE bij de verandering betrokken zijn. Eén antwoord is gegeven, namelijk IK! (de veranderaar). Die is immers net als managers en medewerkers ook een betrokken partij in het veranderproces. De veranderaar een aparte rol geven, voorkomt bovendien dat de casus vanaf ‘de tribune’ wordt beschreven. Ideaaltypisch zijn er twee hoofdroutes in het vierballenmodel. ‘Linksom’ is de meer klassieke route, waarbij de route van de achtereenvolgende vragen waarom?, wat?, hoe?, wie? (ik!) is. Weick en Quinn (1999) noemen dit ‘episodic change’ met als voorbeeld de achtereenvolgende klassieke veranderfasen ‘unfreeze, move, freeze’. Dit kan (geheel terecht) de rationeel-analytische benadering genoemd worden. De ‘rechtsom’-benadering kent echter een minder vaste route en zet niet de inhoud voorop. Door in het proces de dialoog aan te gaan (hoe? en wie?) ontstaat inhoud over wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. Dat is ‘continuous change’ in de terminologie van Weick en Quinn met als fasering ‘freeze, rebalance, unfreeze’. Overigens, slechts om didactische redenen volgen wij in voordrachten, colleges, seminars en de hieronder volgende uitleg meestal de ‘linksom’-route. Voor ons legt de volgorde waarom, wat, hoe en wie (ik!) nu eenmaal het makkelijkste uit. Het betekent echter niet dat we inhoudelijke voorkeur hebben voor de

25

HOOFDSTUK

1

‘linksom’-route. Maar ‘rechtsom’ uitleggen en ervaren lukt veel beter in interactie, in dialoog. Voor ons zijn zowel ‘linksom’ als ‘rechtsom’ opties die situationeel het overwegen waard zijn. Die beiden geldig zijn en een verschillend licht op een veranderkundige situatie werpen. FIGUUR

1.1 Het vierballenmodel

Bal 1 Waarom?

Bal 4 Wie? Ik! Bal 2 Wat?

Bal 3 Hoe?

Omdat het vierballenmodel de kern van ons denken vormt, gaan we hieronder dieper op de vier centrale vragen in. Het meest uitvoerig gaan we in op de waarom- en de wat-vraag. Samen vormen zij het veranderidee! In hoofdstuk 11 werken we de hoe-vraag (het veranderproces) uit. We besteden dan aandacht aan verschillende veranderbenaderingen en interventies. Het ontbreekt ons hier aan ruimte om de wie-vraag en de betrokkenheid van de veranderaar, de leider van de verandering, uit te werken. In andere hoofdstukken in dit boek, van o.a. Homan en Van der Honing komt deze vraag echter uitvoerig aan de orde.

1.2

Waarom?

Je zou jezelf af kunnen vragen waarom je eraan begint als de kans op slagen van verandering gering is. Veranderkundig een stuitend simpele en toch geheel terechte vraag. We zijn het in de veranderkunde over weinig eens, maar wel over het idee dat zonder heldere beantwoording van de ‘waarom’-vraag de verandering niet op gang komt. Niet voor niets spreekt menig model over nut en noodzaak van de verandering, ‘a compelling need to change’, ‘a burning platform’, of over de (gevoelde) urgentie. Blijkbaar bestaat er consensus over de opvatting dat veranderen, uiteindelijk altijd gedragsverandering van medewerkers in hun

26


relaties tot anderen, betekent dat we de comfortzone verlaten. Die comfortzone heet zo, omdat deze comfortabel is en voelt. Misschien is het oude gedragsrepertoire niet het meest efficiënte of effectiefste, maar doorgaans wel functioneel (je behaalt wel enig resultaat…) en het voelt wel goed, een beetje als een oude jas, want het is een door en door bekend patroon en daardoor veilig: ‘Je weet wat je hebt en niet wat je krijgt.’ De menselijke natuur kent volgens ons een ‘leisure preference’. Populair gezegd: van nature zijn we lui en denken en gedragen we ons het liefst in min of meer vaste patronen. Dus hebben we een verdraaid goede reden nodig om de comfortzone te verlaten. Die goede reden is het echte antwoord op de ‘waarom’-vraag. Dit antwoord moet zodanig inspireren en energie geven dat we bereid zijn om ondanks het ongemak het nieuwe te verkennen, ermee te experimenteren en nieuwe (handelings)patronen te ontwikkelen. Is er onvoldoende energie en inspiratie? Nee? Dan vallen we binnen de kortste keren terug in het oude gedrag. Geen eenvoudig vraagstuk dus. Samengevat, zonder inspirerende, energie gevende beantwoording van de ‘waarom’-vraag geen verandering! Bij veranderingen wordt meestal eerst aandacht besteed aan de omgeving van de organisatie, de context. Vaak wordt door een dergelijke omgevingsanalyse de aanleiding voor de verandering gevonden. In welke wereld en markten leven wij en wat betekent dat voor de organisatietoekomst – de gedroomde bestemming? Een systematische analyse helpt te zien hoe de wereld om de organisatie heen beweegt en welke rol de organisatie daar wel of niet in speelt: welke relevante factoren en betrokken actoren spelen een rol en in welke mate zijn ze relevant voor de organisatie? In welke mate hebben zij impact op haar functioneren? In het verlengde van deze antwoorden wordt een visie geformuleerd. Bedrijfskundig is een visie ‘een toekomstdroom die kan’; de finishfoto. Wat is onze droom voor bijvoorbeeld het jaar 2020? Hoe ziet de organisatie er dan uit? Voor welke klanten werken we en op welke markten zijn we actief? Hoeveel en wat voor soort medewerkers hebben we in dienst? Kortom, een gewenste bestemming die het nastreven meer dan waard is.

1.2.1

De finishfoto: de ‘gedroomde’ bestemming

Veranderen is een intentionele en doelgerichte ingreep – of een serie ingrepen – door de tijd heen in een (bestaande) georganiseerde context, teneinde een vooraf gewenste situatie te bereiken. Het is van belang dat die gewenste situatie (de finishfoto) in kaart wordt gebracht, maar wellicht nog belangrijker is het helder krijgen waarom er veranderd moet gaan worden. Zonder een betekenisvol antwoord op deze vraag is de kans groot dat de verandering niet van de grond komt. Doorgaans zijn er twee wegen om de ‘waarom’-vraag te beantwoorden. De eerste weg schetst op basis van omgevingsontwikkelingen een overlevingsprobleem. Een

27

HOOFDSTUK

1

soort doemscenario waarin het hoofdargument luidt: ‘Als we niets doen, gaan we ten onder.’ Dat appelleert aan (overlevings)angst; angst dat de organisatie failliet gaat, dat medewerkers hun baan verliezen. Een niet florissant perspectief dat juist daarom leidt tot in beweging komen. Immers, niemand blijft stilstaan op een ‘burning platform’. De verantwoordelijke veranderaar (afdelingschef, manager, ceo) stelt daarbij niet zelden impliciet dat de verandering niet door hem wordt gewenst. Hij positioneert zichzelf dan in een meer reagerende rol: ‘Zie mij staan, ik kan niet anders!’ of: ‘Als wij zo doorgaan, loopt het bedrijf op de klippen.’ Dit ‘boze buitenwereld’-model is waarschijnlijk het meest gebruikte model om een organisatie in beweging te krijgen. De impliciete hoop die hieronder schuilgaat, is dat bij voldoende dreiging mensen vanzelf in beweging komen. ‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ zou in deze een mooie mantra kunnen zijn. Feit blijft dat de analytische feitelijkheid van de omgeving – zeg maar de feiten en getallen – voor de meeste mensen geen persoonlijke betekenis heeft. Het komt niet binnen of zegt gewoon niets. Men neemt het – behoudens een zekere scepsis, zo niet cynisme – tijdens de aankondiging van de verandering als gegeven aan en gaat vervolgens over tot de orde van de dag. Een orde die er in veel gevallen gewoon hetzelfde uitziet als gisteren en liefst ook nog zoals morgen. Sommige veranderkundigen beargumenteren daarom dat als de angstknop wordt gehanteerd, de kans bestaat dat mensen juist niet gaan bewegen, maar eerder verstijven en verstarren. Kijk maar naar onze kinderen als ze angstig worden, dan hangen ze aan hun ouders, of kruipen onder tafel of bed. Angst is een slechte raadgever. Wij geloven meer in de tweede weg. Die tweede weg is gebaseerd op de driver ambitie. Niet omdat het hier anders moet vanwege overlevingsredenen, maar juist omdat het nog beter en mooier kan. De redenering is dan dat we onze huidige positie kunnen verbeteren door voor grotere klanten te gaan werken, complexer en uitdagender projecten uit te voeren, te stoppen met de soms irritante huidige wijze van samenwerken, werk slimmer of handiger voor elkaar te krijgen, aangesproken te worden op onze professionaliteit enzovoort. Allemaal redenen om in beweging te komen en de uitdaging aan te gaan om een ‘leukere’ toekomst met elkaar te creëren. Leuker betekent dus niet ‘opleuken’ maar spannender maken, met echte (pittige!) uitdagingen, met zaken neerzetten die ertoe doen, die een verschil maken enzovoort. Hier is dus niet angst, maar juist ambitie de ‘driver’ achter het verbouwingsplan. De omgevingsanalyse kan helpen, als ze wordt vertaald naar een betekenisvol en inspirerend toekomstbeeld. Betekenisvol voor de mensen die erbij betrokken zijn. Inspirerend omdat de analyse laat zien wat kan, waar mogelijkheden zitten op een zodanige manier dat mensen kunnen instappen en participeren. Indien aanpassing aan omgevingsontwikkelingen noodzakelijk blijkt, kan dit vertaald worden in de businesspositionering en de daarvoor noodzakelijke organisatie-inrichting.

28


Een analyse van de omgeving, businesspositie en (be)staande organisatie – wat zij is, wat zij kan en wat zij niet kan – resulteert in een beeld van de huidige situatie. We noemen dat doorgaans ‘as is’. Het gedroomde beeld, een (nieuwe) visie op de organisatie; waar ze naartoe moet in de toekomst en wat dat betekent voor de organisatie-inrichting, schetst de (gewenste) organisatie, ook wel ‘to be’ genoemd. Het gaat daarbij om een punt op de horizon voor de langere termijn dat het nastreven waard is. Om een ideaalbeeld, een gewenste situatie, een ‘finishfoto’, een droombeeld dat het uitgangspunt voor een organisatorisch (ver)bouwplan vormt. Om iets waar mensen in kunnen geloven en wat echt is. Hoe vanzelfsprekend dit wellicht ook klinkt, het blijkt in de praktijk moeilijker dan vaak wordt gedacht.

1.2.2

Businesspropositie: over belofte, strategie en realisatie

Om haar continuïteit te waarborgen moet een organisatie waarde creëren voor verschillende stakeholders in de omgeving. In de businesspositionering wordt het waarde(aan)bod naar de stakeholders toe verwoord; het waardebod dat de organisatie aan haar stakeholders belooft. Vervolgens moet dit waardebod ook zo worden georganiseerd dat het wordt gerealiseerd. We zeggen dan ‘wat je belooft, moet je doen’ en ‘belofte maakt schuld’. Als je het zo opvat, is organiseren het realiseren van wat wordt beloofd. Organisaties zijn dus tegelijkertijd ‘beloften-’ en ‘realisatieinstrumenten’. We zouden ze ook functionele instituties of ‘machines’ kunnen noemen. Het zijn bewust in het leven geroepen constructies, die een of meerdere (maatschappelijke) functies vervullen. Wat naar buiten toe beloofd wordt, moet intern en organisatorisch ook aantoonbaar gerealiseerd worden. Anders klopt het ‘marketing’-verhaal niet met datgene wat stakeholders ervaren als zij met de producten en of diensten van de organisatie te maken krijgen. Organisaties die hun beloftes niet nakomen, lopen steeds vaker het risico hier scherp op aangesproken te worden. Die aanspraken hebben onmiskenbaar een impact op reputatie, risico’s en daarmee op de ‘brand’ en de beurswaarde. Het kost geen enkele moeite om een actueel lijstje ‘corporate scandals’ te noemen (denk alleen maar aan de Brent Sparaffaire van Shell, en aan Nike en de voetballen) en te schetsen welke desastreuze effecten dit heeft gehad op het imago van het desbetreffende bedrijf. Om het idee van waardecreatie iets verder uit te werken, willen we wat dieper ingaan op wat wel klantwaardeproposities worden genoemd. In dit verband is het denken van Treacy en Wiersema nog steeds populair (1993). Zij onderscheiden drie waardeproposities die organisaties kunnen kiezen om zich te onderscheiden van concurrenten en toegevoegde waarde te creëren voor hun klanten. Zij maken een onderscheid tussen product leadership, operational excellence (ook wel cost leadership genoemd) en customer intimacy. De productleider concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste, allernieuwste producten.

29

HOOFDSTUK

1

Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de markt gebracht. Bedrijven als Intel, Apple en Nike zijn sterke voorbeelden van product leadership. Bij operational excellence leveren bedrijven hun klanten op een zeer gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De belofte is hier eenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak ofwel de laagste totale kosten. Er komt heel veel bij kijken om die kosten laag te houden. Niet in de laatste plaats heel strakke logistieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar zijn ze snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn klonenbouwers die zonder franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten. Mooie voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Dell, The Royal Bank of Scotland, Wall Mart, Leader Price in Frankrijk en het Duitse Lidl. Bedrijven die customer intimacy propageren, volgen in wezen een ‘niche’-strategie: zij richten zich op dat wat specifieke klanten willen. Die organisaties bieden geen standaardproducten of -diensten aan. Zij volgen geen ‘tell and sell’-strategie, maar geloven in een ‘sense and respond’-benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. Klantenpartners onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die alleen zij vanwege hun relatie en specifieke kennis van de klant in staat zijn te herkennen. Zij beloven op die manier de beste maatwerk- en totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van hun klanten en denken daarom na over de klant van de klant. Vandaar dat het voor aanbieders van customer intimacy van belang is zich permanent aan te passen aan de behoeften van de klant. Het is dus belangrijk om die klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen. Organisaties die dat nastreven, richten zich dus op ‘customer’s life time value’. Eerst bieden zij wellicht niet de goedkoopste oplossing, maar door de duurzame relaties en klantentrouw wordt dat op langere termijn goedgemaakt. Mooie voorbeelden zijn Airborne Express, Club Med (totale ontzorgvakanties) en de kleinere consultancybureaus. Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er nog twee aanvullende. De eerste heet ‘Experience’. Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent wordt in een ervaring. Niet de producten of diensten sec staan centraal, maar een zodanige combinatie van zaken dat de klant een ervaring beleeft. Het mooie aan deze strategie is dat het gaat om regie – om het bij

30


elkaar brengen van die elementen, zo dat keer op keer die ervaring ook beleefd kan worden. Goede voorbeelden zijn: Disneyland Parijs, het Asterix en Obelix Park, de Efteling, de White en Red Parties, Bike and Hike enzovoort. Een vijfde en laatste strategie is te betitelen als ‘Virtuality’. Daarbij gaat het om het ‘maken’ of ‘creëren’ van materiële en niet-materiële connecties tot ‘handige’ diensten of producten. Het simpelste maar zeer aansprekende voorbeeld is de razendsnelle groei van Apps voor werkelijk alle mogelijke doeleinden. Maar het kan ook gaan om de combinatie van een GoogleMaps met Streetview, Hyves met een aanbieding van Starbucks. Of om een verzekeraar in combinatie met een ambulancedienst en een autoreparateur, die zodanig technologie inbouwen in een autobumper dat na de ‘crash’ een onmiddellijke beoordeling leidt tot het bellen van een ambulance en andere hulpdiensten.

1.2.3

Strategie en organisatie-inrichting

De (voluit) klantwaardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er vanbinnen uit ziet. Dat houdt in dat de structuur, de cultuur, de competenties van de werknemers en de technische systemen allemaal in lijn worden gebracht met de strategisch gekozen klantwaarde. Dat vraagt om allemaal organisatiekenmerken die bij de wat-vraag terug zullen komen. Op deze manier hangt het antwoord op de waaromvraag, via de businesspropositie en de klantwaardecreatiestrategie, direct samen met de organisatie-inrichting (de wat-vraag). Verticale congruentie noemen wij dat. Zo focust een ‘productleider’ zich op exploratie van de markt en op onderzoek en ontwikkeling om voortdurend tot nieuwe producten en diensten te komen. Dat vraagt een losse organisatiestructuur die zich flexibel aanpast aan nieuwe ondernemingsplannen en kansen in de omgeving. Managementsystemen bieden ruimte voor experimenteren en de cultuur stimuleert het leren, waarbij fouten maken geen zonde is. Bij een ‘kostenleider’ draait alles om het van begin tot einde organiseren van foutloze processen. Processen worden helemaal gestroomlijnd om variëteit in het proces te minimaliseren en daarmee kosten te reduceren. Het gaat om standaardisering, vereenvoudiging, planning en strakke controle. De managementsystemen hanteren vaste normen en in de cultuur draait alles om het belonen van efficiëntie en het tegengaan van verspilling. Een ‘klantenpartner’ kent als kernprocessen relatiemanagement, oplossingsgericht denken en resultaatmanagement. Daarvoor dient de organisatiestructuur beslissingsbevoegdheden zo veel mogelijk te delegeren aan werknemers die de relaties met de klanten onderhouden, wat in de literatuur veelal ‘empowerment’ wordt genoemd. De managementsystemen zijn ingericht om alles van de klanten te weten te komen, en de bedrijfscultuur accentueert het belang van duurzame relaties.

31

HOOFDSTUK

1

De hierboven beschreven strategieën komen in de praktijk ideaaltypisch ‘sec’ niet voor. Een bedrijf als Lidl kiest voor operational excellence (OE), Luis Vuitton kiest voor product leadership (PL) enzovoort. Helaas is dat maar al te vaak niet zo. Er wordt dan in de marketing gesteld dat het gaat om customer intimacy (CI), maar de praktijk leert de klant al heel snel dat het echt uitgewerkt wordt in een OE-aanpak. Wij denken dat het verstandig is helder te kiezen en daar in de communicatiemix ook transparant in te zijn. Dat voorkomt teleurstelling en klachten. Maar veel sterker nog: we denken dat een organisatie niet op twee manieren tegelijkertijd ingericht kan worden. Dat knarst en geeft ruzie; intern, tussen medewerkers, tussen leidinggevenden en medewerkers en last but not least naar klanten toe. Heldere keuzes helpen vertrouwen op te bouwen en voorkomen onduidelijkheid in de waardebelofte.

1.3

Wat?

De visie die we ontwikkelen bij het beantwoorden van de waarom-vraag, is een belofte van hoe de organisatie in de toekomst waarde denkt te creëren voor haar stakeholders. Maar wat je belooft, moet je ook doen. Organiseren – wij houden van het werkwoord – is het realiseren van de beloofde waardecreatie. Dat doe je door de organisatie zo vorm te geven dat een ‘realisatiemachine’ voor de gekozen strategie ontstaat. Daar zit dus een ontwerpgedachte achter. Organisaties worden gebouwd en groeien dus niet van nature. Naast de businesspropositie zijn er vier organisatiekenmerken die je kunt beïnvloeden. Het zijn als het ware ‘knoppen’ waaraan je door te (her)ontwerpen kunt ‘draaien’: structuur, cultuur, medewerkers en technologie (SCMT).

a. Structuur Bij de organisatiestructuur gaat het om het inrichten van de primaire, de ondersteunende en de regelende of besturende processen. Het gaat daarbij om alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de dienst te produceren en de manier waarop activiteiten c.q. handelingen van mensen achtereenvolgens in die processen worden gestructureerd, gecoördineerd en uitgevoerd. Die activiteiten worden in een volgorde geplaatst en vervolgens gebundeld tot functies, als het ware een verzameling van werkzaamheden. De afzonderlijke functies kunnen op verschillende manieren ‘georganiseerd’ worden. Soms worden functies geclusterd in (functionele) afdelingen, soms gebundeld in (parallelle) processen, soms onderdeel gemaakt van projecten. Op die manier ontstaan functionele organisaties, proces- en projectorganisaties (zie Jonker en De Witte, 2004). Structuur omvat dus de inrichting van de organisatie en het werk en de besluitvorming over het werk (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Structuur is niet alleen het geheel van afgesproken machts- en gezagsverhoudingen. Het toont ook hoe dat wat gedaan

32


moet worden, wordt georganiseerd in een samenhangend geheel van processen. In die processen zijn het mensen die toegevoegde waarde leveren.

b. Cultuur Organisatiecultuur gaat over groepsgedrag en dan met name over patroonmatig groepsgedrag (Straathof en Van Dijk, 2003: 32). Het verwijst naar de manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan en kan het simpelst omschreven worden als ‘zó zijn onze manieren’. Bij cultuur ligt het accent op de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie dat bepaald gedrag wenselijk is, omdat bepaalde gedragingen zijn verankerd in de mindsets van de werknemers. De mindset is de gemeenschappelijke manier waarop werknemers en leidinggevenden in organisaties hun werkelijkheid filteren (Straathof en Van Dijk, 2003: 36; zie ook Straathof, 2009). Cultuur is een vanzelfsprekend geïnternaliseerd collectief gedragspatroon, gebaseerd op een samenhangend stelsel van waarden en normen. Waarden zijn datgene wat wij nastrevenswaardig vinden en normen zijn hun vertaling naar gedragsregels (Zijderveld, 1991). Cultuur is dus een in collectief gedrag zichtbaar patroon van waarden en normen. Dat patroon wordt elke dag opnieuw door de betrokkenen ‘gemaakt’ en is het ‘onzichtbare’ bindmiddel tussen mensen. In bepaalde situaties houden organisaties zich te sterk vast aan deze waarden en normen, waardoor er een vorm van interne gerichtheid ontstaat. De organisatie blijft zich vasthouden aan oude, succesvolle denkbeelden, terwijl de nieuwe situatie juist vraagt om vernieuwing (Straathof en Van Dijk, 2003: 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het zó hoort, en het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig van aard. Sommigen noemen cultuur een zacht organisatieaspect, in de praktijk blijkt echter telkens weer dat niets harder is dan collectieve innerlijke overtuigingen.

c. Medewerkers Behalve structuur en cultuur beschikt een organisatie over de talenten en competenties van de werknemers; dat wat mensen kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze als verborgen potentieel in huis hebben. In een organisatieanalyse is het de moeite waard om een vlootschouw te houden van die kennis, ervaring, talenten en attitudes van medewerkers. De cruciale vraag is hier natuurlijk of de gewenste competenties voor de nieuwe strategische businesspositie aanwezig zijn, dan wel of ze ontwikkeld kunnen worden met de zittende mensen. Vaak gewenste competenties zijn onder meer klantgerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkingsvermogen, kostenbewustheid en flexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden gewenst, verschilt per organisatiestrategie. Leidend is de vraag welke competenties ontwikkeld moeten worden én hoe dat daadwerkelijk gerealiseerd zou kunnen worden. Of moet overwogen worden om extern nieuwe medewerkers met de gewenste competenties aan te trekken? Een belangrijke vraag is in dit verband: over hoeveel (verander)ruimte beschikken mensen en organisaties in dat verband? Mensen zijn geen stukken kauwgom die naar believen uitge-

33

HOOFDSTUK

1

rekt kunnen worden. Zorg en zorgvuldigheid binnen duidelijke grenzen zijn hier van het grootste belang.

d. Technologie Ten slotte is de technologie relevant. Denk hierbij niet alleen aan materiële voorwerpen; het kan ook gaan om abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. Technologie omschrijven wij als alle middelen, van materiële en immateriële aard, die ons ten dienste staan om de omgeving te beheersen (Bax, 1991). In een organisatie gaat het er in eerste instantie om het transformatieproces efficiënt te laten verlopen: de materiële technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie, dat deel dat is vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma’s, rapporten, schriftelijke procedures enzovoort. Ten slotte is de kennis en kunde van werknemers van belang, die zij gebruiken om te beslissen welke handelingen het gunstigst zijn om het productieproces zo goed mogelijk te laten verlopen. Het helpt soms in deze om een indeling te maken in harde en softe technologie; wat in de machines en wat in de hoofden van mensen zit

1.3.1

Horizontale en verticale congruentie

Het is vaak gebruikelijk om deze verschillende organisatiekenmerken los van elkaar te analyseren en te beschrijven. Op zich begrijpelijk, maar vervolgens moet wel de vraag gesteld worden in hoeverre zij horizontaal en verticaal congruent met elkaar georganiseerd zijn; hoe die elementen op een werkende manier met elkaar verbonden zijn of worden. Wij noemen dat horizontale en verticale congruentie. Kern van verticale congruentie is nagaan in hoeverre de visie en strategie en de daaruit voortkomende businesspositionering ook daadwerkelijk vertaald worden in plannen voor de praktijk, voor de werkvloer. In bijvoorbeeld het jargon van de kwaliteitsdeskundigen wordt dit ‘policy deployment’ genoemd. Een voorbeeld. Een organisatie heeft als dominante strategie gekozen voor ‘customer intimacy’: zo goed mogelijk ‘in de huid’ van de klant kruipen. Dit kunnen realiseren vraagt om medewerkers die beschikken over competenties die doorlopend up-to-date gehouden worden. Het zou dus vanzelfsprekend moeten zijn dat door middel van trainings- en managementdevelopment (MD)-programma’s het management daar ruimte voor geeft en op competentieontwikkeling stuurt; top-down of anderszins. Hoe vanzelfsprekend ook, de praktijk laat niet zelden zien dat de overallstrategie losstaat van de concrete en dagelijkse betekenis die dit heeft voor medewerkers. Naast verticale congruentie is het ook zaak te kijken naar horizontale congruentie. De organisatie moet worden ‘uitgelijnd’ op de businesspositie en wel zodanig dat alle aspecten in elkaar grijpen en elkaar versterken. Een voorbeeld: in organisaties die met teams werken, lijkt het vanzelfsprekend om de beloning behalve individuele ook teamelementen te laten bevatten. Ook hier geldt dat hoe vanzelfsprekend

34


ook, de praktijk vaak laat zien dat de teamontwikkeling zelf veel aandacht krijgt, maar dat de beloningsstructuur traditioneel individueel gericht blijft. Andere vragen zijn bijvoorbeeld of de organisatie de cultuur bezit die bij de structuur past. Beschikken mensen over de competenties die hun functies en rollen van hen vragen? Het vraagstuk van horizontale congruentie helpt bij het ontwikkelen van een visie op de gewenste situatie. Het geeft zicht op wat de organisatie naar de buitenwereld belooft en hoe ze die belofte waarmaakt. Die visie is ook van belang bij de keuze van de veranderbenadering. Zijn de processen in de gewenste organisatie bijvoorbeeld sterk gestandaardiseerd, dan leidt dit tot een andere benadering dan wanneer het streven is om uit te komen op een flexibele ‘organische’ organisatie van professionals. Congruentie zowel in het verticale als in het horizontale vlak wijst op afstemming, op doorvertaling en daarmee op samenhang.

1.3.2

‘The gap’

Door (op de hierboven beschreven wijze) te analyseren of de huidige organisatie al dan niet effectief en efficiënt de beloofde waarde creëert, vormen we een beeld van de situatie ‘as is’. Als de conclusie van deze analyse is dat het huidige businessmodel (businesspropositie, structuur, cultuur, medewerkers en technologie) niet helemaal voldoet, ontstaat daarmee direct een beeld van de gewenste organisatie, de organisatie ‘to be’. De analyse geeft dus het verschil aan tussen de huidige en de gewenste organisatie op de elementen SCMT, samen ook wel ‘the gap’ genoemd. Deze ‘gap’ vormt het uitgangspunt voor een organisatorisch (ver)bouwplan. Wij noemen dat de organisatiekundige vraag. Wat moet er aan het organisatiekundige ontwerp, c.q. de inrichting, c.q. de competenties van de organisatie op een samenhangende manier gebeuren om de waardepropositie ook te leveren? Is die vraag en daarmee de gap voldoende helder, dan kan vervolgens de vraag gesteld worden wat er veranderd moet worden. Dat noemen wij de veranderkundige vraag: wat moet er gebeuren om die gap ‘op te lossen’? Het systematisch uitwerken van de veranderkundige vraag in een specifieke (verander)benadering met passende interventies leidt tot een veranderplan. Maar daarover later meer.

1.4

Hoe?

Het veranderidee, de inhoud van het veranderen, krijgt vaak veel aandacht. We maken gemakkelijk analyses van wat veranderd moet worden, maar vergeten na te gaan hoe we dat mogelijk zouden moeten doen. Dat betekent dat de inhoud van de veranderkundige vraag vaak meer aandacht krijgt dan het feitelijke veranderproces. Soms lijkt het wel of sommige managers en adviseurs de mening zijn toegedaan dat alleen al met het ontwerpen van het veranderidee, de organisatie reeds is veranderd. Zij besteden verbazingwekkend weinig of zelfs helemaal geen aandacht

35

HOOFDSTUK

1

aan het implementeren van hun idee. Het ontwikkelen van het veranderidee is niet het lastigste aspect van het implementatieproces. Achter de ontwerptafel, in de board room, of op de hei kom je er met elkaar wat betreft de inhoud wel uit. Het verzinnen waarom en wat er moet gebeuren is relatief eenvoudig. Het implementeren van die ideeën in nieuw gedrag en samenwerkingspatronen is in de praktijk heel wat ingewikkelder. Doorgaans ontstaat bij het implementeren van het veranderidee een complexe groepsdynamiek. Swieringa en Jansen (2005) noemen dat niet voor niets ‘het gedoe’. In dit boek, in zijn hoofdstuk ‘Gedoe komt er toch!’ werkt Swieringa dat verder uit. Hij beschrijft dat wanneer nieuw gedrag of mentale modellen worden ontwikkeld, er veel ‘gedoe’ kan gaan zitten in de betrekkingen tussen de collega’s. Sommige medewerkers of groepen bevorderen het veranderproces. Zij zien het veranderidee wel zitten. Waarschijnlijk omdat het in hun ‘definitie van de situatie’, bij hun positie, dan wel hun belangen past. Anderen daarentegen remmen het implementatieproces af, dan wel gaan er tegenin en stellen het expliciet ter discussie. Ten slotte zijn er medewerkers die ogenschijnlijk niet bewegen. Zij stellen zich onverschillig op, waarschijnlijk omdat het veranderidee nog onvoldoende betekenis voor hen heeft. Zij kijken het allemaal nog even aan, overpeinzen wat het zou betekenen als zij wel of niet zouden instappen. Een goed (of slecht) veranderidee is slechts een idee en nog geen werkelijkheid. Het idee zet mensen niet onmiddellijk of automatisch in beweging. Onder het mom van ‘de organisatie zoekt wel uit hoe’ wordt de implementatie niet zelden aan haar lot en aan anderen overgelaten. Voor een succesvolle implementatie is echter heel, heel veel aandacht voor het veranderproces nodig. Goed leiderschap is van groot belang bij het ‘richten’ oftewel gebruikmaken van de geschetste groepsdynamiek. Het ontwikkelen van draagvlak en de participatie van medewerkers is cruciaal voor het welslagen van veranderingen. Daarover is veel geschreven en er is dan ook een groot aantal visies op veranderen in omloop. Visies die in dit boek in de overige hoofdstukken uitvoerig aan de orde komen. Hier schetsen wij slechts welke elementen bij het maken van een veranderplan aan de orde komen. Allereerst wordt het langetermijnperspectief van de finishfoto in resultaten op de korte termijn vertaald. Welke resultaten willen we op welk moment halen? Daarna kiezen we een veranderbenadering of veranderstrategie: linksom of rechtsom, ook wel reizen, trekken of pendelen genoemd, of (te zien als) meer planmatig of meer organisch. Volgens De Caluwé en Vermaak (2006) kan dat uitgedrukt worden in een of meerdere kleuren. Vervolgens bepalen we de interventies (intentionele acties) die aansluiten bij de gekozen benadering en de te bereiken veranderresultaten. En dat zo concreet mogelijk, zodat we bij de monitoring ook kunnen vaststellen of we de beoogde veranderresultaten behalen. In hoofdstuk 11 werken we die hoe-vraag verder uit.

36


1.5

Wie? Ik!

Bij de wie-vraag gaat het om het identificeren van alle partijen (stakeholders) die bij de verandering betrokken zijn. Wie zijn de stakeholders betrokken bij de verandering? De Engelsen zeggen ‘having a stake’, wat zoveel betekent als een belang hebben bij de organisatie en haar veranderingen. Stakeholdermanagement is minimaal een hygiënemaatregel. Doe je het niet, dan roept dat vast en zeker problemen op (zoals de Belgen zeggen). Doe je het wel, dan ben je nog niet verzekerd van een gladjes verlopend implementatieproces, maar ben je wel beter voorbereid. Voor een verandercasus is het van groot belang te weten wie de stakeholders zijn, hun belangen in kaart te brengen, de mate van hun invloed in te schatten en te achterhalen wat hun rol en houding is. Als daar niet op tijd een analyse van gemaakt wordt, zijn de stakeholders ook niet geïdentificeerd. Dat heeft weer vaak tot gevolg dat de partijen die wel een belang hebben, maar niet geïnformeerd worden, zich niet betrokken voelen, zich niet serieus genomen voelen en niet gerespecteerd. Dat is vragen om ellende en om (onverwachte) weerstand. Natuurlijk bepaalt dit hun commitment en de houding tegenover de verandering. Zo kunnen aanvankelijk welwillende stakeholders hun houding en gedrag drastisch wijzigen als met de verschillende belangen geen rekening gehouden wordt in het veranderidee en -proces.

Ik! Om te voorkomen dat een casus vanaf ‘de tribune’ wordt beschreven, zien wij de veranderaar(s) als een van de betrokken partijen. Hij staat er niet buiten, maar is ‘van de partij’, is direct betrokken. De vraag naar welke rol de veranderaar(s) in het implementatieproces kunnen en willen spelen, is van groot belang. Anders dan de waarom-, de wat- en de hoe-vraag, die sterk bedrijfskundig conceptueel zijn, is dit veel meer een persoonlijke veranderkundige vraag. Waar zit ik in mijn eigen casus, wil ik een bepaalde rol wel of niet spelen en zit ik misschien bij nader inzien mijn eigen casus niet in de weg? Wat moet er in mijn gedrag veranderen om de casus verder te kunnen helpen? Heb ik een visie op het vraagstuk waar ik voor sta, de competenties die hier nodig zijn, het juiste netwerk om de invloed uit te oefenen die ertoe doet? Bij het ik! gaat het dus om inzicht te krijgen in de meer persoonlijke, individuele talenten en competenties en mogelijk de gewenste verandering. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de veranderaar(s), maar voor alle ‘ikken’ in de verandering. Wat betekent de verandering voor mij en wat moet ik in mijn denken, in mijn gedrag veranderen om het veranderproces niet in de weg te staan? Voor ons allemaal geldt dat het veranderkundige vraagstuk het beste kan worden geherformuleerd binnen de eigen ‘cirkel van invloed’. Hoe kan ik het veranderproces beïnvloeden

37

HOOFDSTUK

1

en het tot een succes maken? Dat gold al ten aanzien van de waarom-vraag en de daaruit afgeleide visie. Kan ik mij daarin vinden en me erachter scharen? Maar het geldt ook voor mijn ideeën en handelen met betrekking tot de organisatiekundige (wat?) en de veranderkundige vraag (hoe?). Op diverse plekken in dit boek wordt verder op deze aspecten ingegaan. Vanwege ruimtegebrek verwijzen wij hier naar de desbetreffende hoofdstukken (o.a. hoofdstuk 9, 12 en 13.)

1.5.1

Linksom of rechtsom

Hiermee zijn in het kort de vier elementen uit ons model aangestipt. Cruciaal is dat de vier centrale vragen uit het ballenmodel in samenhang met elkaar beantwoord worden. De beantwoording moet leiden tot een heldere en in een bepaalde situatie logische argumentatie van de verandering. We noemen dat horizontale en verticale congruentie. In principe zijn daar twee wegen voor. De meer traditionele benadering van geplande verandering (ook wel ontwerpen of reizen genoemd) en de populairder wordende tweede weg van continue verandering (ook wel ontwikkelen of trekken genoemd). De eerste, meer traditionele weg om uitlijning te realiseren is de vragen waarom, wat, hoe en wie (ik!) juist in die volgorde te beantwoorden. In de beantwoording van de waarom- en de wat-vraag ontwikkelen we een veranderidee dat vervolgens moet worden geïmplementeerd. Het zoeken naar een antwoord op de hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan. Ten slotte rest dan nog te onderzoeken wat de stakeholders en de ik als veranderaar moeten veranderen in zichzelf om de verandering succesvol te laten zijn (de wie-, ik-vraag). We zeggen dan dat we in het model linksom gaan. Het veranderidee is leidend en op basis daarvan wordt geïmplementeerd, uitgerold en geborgd. Het veranderproces volgt dus op het veranderidee. Eerst denken en dan doen! De tweede weg, die van de continue verandering, kent een andere volgorde, maar komt uiteindelijk eveneens met een antwoord op alle vier de kernvragen. In deze benadering gaan we ervan uit dat alles en iedereen constant in ontwikkeling is. Alle (levende) systemen passen zich voortdurend aan en vernieuwen om te overleven, om te kunnen blijven wat ze zijn. Dat doen we door permanent de vraag te stellen of het wel goed gaat met ons, met de afdeling, met de organisatie, de waarde die we hadden beloofd, de maatschappelijke taak die we willen vervullen. Wat gaat goed en wat moet beter? Je ontwikkelt daarmee een reden en creëert op een andere manier betekenis waarom er wel of niet iets moet gebeuren. Het veranderkundige proces (het hoe en wat vind ik daarvan?) is anders ingezet, maar kan afhankelijk van de tussentijdse resultaten net zo goed resulteren in een nieuw businessmodel en alternatieve vormgeving van de organisatie. De volgorde is hier dat er gedurende het veranderproces een veranderidee ontstaat. Door te doen, gaan we anders denken.

38


1.5.2

Werken met het vierballenmodel

Hoe handig ook, in de praktijk blijkt dat het werken met het vierballenmodel (soms) ook best lastig is. Een van de redenen waarom het lastig is om ermee te werken, is het probleem van de ‘dubbele hermeneutiek’. Dat ‘dubbele’ slaat op het feit dat de gebruiker twee keer betekenis moet geven aan het model. Eerst door je eigen te maken wat de structuur en logica van het model en de manier van denken en redeneren daarin is. Dat is al een hele klus. De essentie van onze ballenbak is dat het een concept is, waarmee je op verschillende manieren een redeneerlijn rond een verandercasus kunt vormgeven. Maar om met dat concept te kunnen werken, moet je dat wel eerst leren. En net zoals bij autorijden, fietsen of zwemmen, kan dat niet alleen op papier; het toepassen, het ermee werken in de praktijk is onontbeerlijk om te begrijpen hoe het denken achter dit model in elkaar steekt. Essentieel is te begrijpen dat het model ‘leeg’ is. Het laat niet zien welke stappen je moet zetten in de vorm van een menu of een recept en het levert al helemaal geen inhoudelijke oplossing op. Het vertelt dus niet wat een ‘goede’ verandering is of in welke situatie iets goed is. Dat begrijpen (of met alternatieve woorden: voelen, vertalen, doen, aanpakken) is de tweede interpretatieslag. Kortom: je moet zelf aan het model betekenis geven door het inhoudelijk te ‘vullen’, passend bij de situatie waarin je veranderingen wilt realiseren en bij jouw competenties en talenten. Een interpretatie ‘in vivo’, die je dus alleen maar kunt maken als je zelf bezig bent met veranderen. Dat is dus op z’n minst goochelen met vier ballen en twee ‘betekenisverleningen’ in de lucht. Sorry, simpeler kunnen we het niet maken. Het blijft tobben, maar oefening baart kunst.

1.6

Op weg naar resultaat: emotioneel betekenisvol veranderen

Het basisidee achter het vierballenmodel is nogal pretentieus. Wij denken namelijk dat wanneer de vier ballen samenhangend worden beantwoord, de resultaten van de verandering beter zijn, meer focus hebben en daardoor effectiever uitwerken. Dat daardoor meer van de oorspronkelijke doelstellingen worden gerealiseerd. Overigens beseffen wij dat dit wetenschappelijk een lastig te onderbouwen aanname is. Wij realiseren ons dat het inhoudelijk-conceptueel onderbouwen van die aanname hier onvoldoende is. Door het beantwoorden – of in het proces van beantwoorden – van de vier basisvragen krijgt de inhoud wel of niet betekenis voor alle partijen die bij de verandering betrokken zijn. Wij zien veranderen daarmee vooral als een proces van betekenisverlening, van ‘sensemaking’. In dit proces spelen betekenisvragen als: ‘Hebben wij een helder beeld (het veranderidee) voor ogen?’; ‘Geloven we daarin en kiezen we ervoor?’ en vervolgens ‘Wat staat ons nu te doen?’ Die betekenisvragen komen steeds weer terug. Net zolang tot er een

39

HOOFDSTUK

1

bruikbaar en ‘echt’ antwoord op gegeven kan worden. Het veranderresultaat wordt bereikt als er op basis van de onderlinge beantwoording van deze vragen een leerproces bij de betrokkenen ontstaat door te doen en te experimenteren met het nieuwe gedrag. Dat betekent in de praktijk, al lerend, al experimenterend en al werkend, op weg naar resultaat. Het zijn de veranderaars of de initiatiefnemers die dit proces op gang moeten zien te brengen, faciliteren, bijsturen en monitoren. Dat is in een ‘notendop’ wat wij zien als een systematische en procesmatige aanpak, gericht op betekenisvol veranderen. Zonder dat proces van betekenisontwikkeling bij de direct betrokken mensen gaat het veranderen in onze ogen niet lukken. Veranderen voelt vaak als fietsen in mul zand. Zwetend en puffend komt de verandering maar al te vaak tot stilstand, terwijl er heel hard aan getrokken wordt. En omdat het zo vaak mislukt, zijn we permanent op zoek naar het ‘succesrecept’: wat zijn de slaag- en faalfactoren in veranderen? Wij geloven niet dat er ‘the one best way of change’ bestaat. Betekenisvol veranderen vraagt naast de proceskant om het tegelijkertijd omgaan met drie lastige dilemma’s. Drie dilemma’s die voor een groot deel het succes bepalen en die ‘gemanaged’ moeten worden. De eerste noemen wij ‘de seperation fallacy’ en gaat over het dilemma specialisme versus holisme. Het tweede dilemma heeft betrekking op het zoeken naar evenwicht tussen inhoud versus betekenis. Bij het uitwerken van dit dilemma bespreken we de bruikbaarheid van een zogenoemd ‘constructionistisch’ perspectief op organisaties en organiseren. Ten slotte vraagt het derde dilemma aandacht voor de rol van emoties in processen van gedragsverandering. De kern van dit dilemma is samen te vatten als ratio versus emotie.

1.6.1

De ‘separation fallacy’: scheiden doet leiden

De essentie van dit dilemma is dat we in de loop van de tijd organiseren en veranderen hebben gescheiden. We zijn het als aparte disciplines en vraagstukken gaan benaderen. Daarmee komt de inhoud (waarom en wat) los te staan van het proces (hoe en met wie). Sterker nog: het ‘wat’ gaat de boventoon voeren over het hoe. Die scheiding herstellen, vraagt om een integrale visie op organiseren en veranderen. Dat is de achterliggende gedachte als wij stellen dat de vragen uit het vierballenmodel samenhangend beantwoord moeten worden. In de bedrijfs- en bestuurskundige theorie en praktijk zien we heel veel voorbeelden van losgekoppeld organiseren en veranderen. Wat bedoelen we daarmee? Geheel passend in de centrale gedachte van het industriële tijdperk, de arbeidsdeling, is de bedrijfs- en bestuurskunde ook verdeeld in een aantal specialismen. Elke zichzelf respecterende bedrijfs- of bestuurskundeopleiding besteedt los van elkaar aandacht aan vraagstukken van omgevingsanalyse en strategie, de organisatiekunde (diagnose, logistiek, marketing, systeemleer) en de veranderkunde. Diezelfde opdeling en specialisatie zien we in de corresponderende afdelingen

40


van menige organisatie. Een strategie-, marketing- en salesafdeling, naast de productie waarin het primaire proces wordt uitgevoerd, naast stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen. Dat deze splitsing ook leidt tot coördinatie- en communicatieproblemen die ook het veranderproces veelvuldig blokkeren, laten we hier maar even buiten beschouwing. Maar dat gescheiden denken is wel een grote bron van gedoe, van inefficiëntie, van misverstanden. En dat vraagt weer om coördinatie en dat leidt op z’n beurt weer tot nieuw gedoe. En zo gaat het maar door. Integraler en systematischer leren denken over de samenhang tussen organiseren en veranderen is een ‘must’ en zeker een belangrijk doel van dit boek. Tegelijkertijd moeten we erkennen dat taakdeling en specialiseren ook voordelen heeft. Als dat geen dilemma is… De centrale bestaansreden van organisaties is dat zij waarde creëren voor de stakeholders binnen en buiten de organisatie. Die belofte van waardecreatie dient dan wel gerealiseerd te worden: wat je belooft, moet je doen! Organiseren is dus het realiseren van de beloofde waardecreatie, door de structuur, cultuur, medewerkers en technologische systemen aansluitend op elkaar in te richten. Door ze integraal te ontwerpen, vormen ze een samenhangende organisatorische configuratie. Een configuratie die de georganiseerde uitdrukking is van de beloofde waardecreatie. Een businessmodel bestaat dus in onze termen uit een belofte van waardecreatie en de daarbij passende organisatieconfiguratie (de ‘realisatiemachine’). Overigens moet hier wel worden opgemerkt dat veel veranderingen niet gericht zijn op de hele organisatie. Niet altijd staat het hele businessmodel ter discussie. Soms gaat het om individuele veranderingen of die in teams, afdelingen en businessunits. De scope is dan weliswaar beperkter dan die van organisatieveranderingen, maar juist ook dan hebben we met het deel-geheeldilemma te maken. De casus moet worden begrepen in het licht van de beweging die de hele organisatie maakt. Die moet als het ware uitdrukking zijn van – en meebewegen met – de langetermijnstrategie. In de casus werk je dan op korte(re) termijn aan de langetermijnstrategie van de organisatie. Doe je dat niet, dan wordt de casus een afzonderlijke en uitzonderlijke organisatie-eenheid. Een project an sich dat daarmee ‘los zingt’ van de organisatie. Vanuit ons eerste dilemma benaderd, gaat dat nooit lang goed en wordt vroeger of later ‘de stop’ uit de casus getrokken. Dan wordt al dan niet van hogerhand ingegrepen en ‘de orde’ hersteld. In veel organisaties blijkt dat individuen, teams, afdelingen, businessunits of soms het hele bestaande businessmodel niet meer aansluiten bij de belofte. ‘Het kan en moet beter’ is dan de gedachte. Daarover nadenken resulteert in het bedenken van het veranderidee: de gedroomde waardecreatie (waarom?) en de daarbij horende organisatieconfiguratie (wat?). Maar het ontwikkelen van een goed idee is niet voldoende. Mensen gaan zich niet ‘opeens’ anders gedragen als ze een goed idee horen of lezen. Inhoud moet eerst door de direct betrokkenen vertaald worden in

41

HOOFDSTUK

1

betekenis, in wat het voor hen in hun situatie betekent. De veranderkunde houdt zich volgens ons in essentie bezig met de vraag hoe dat veranderidee naar nieuw gedrag ‘vertaald’ kan worden. Hoe brengen we een proces op gang, zodat het veranderidee werkelijkheid wordt? Anders dan de meer ontwerpbenadering van de organisatiekunde kent de veranderkunde een dynamisch perspectief, namelijk dat van de organisatiedynamica. Dynamiek die aan de hand van het constructionistisch perspectief beter kan worden begrepen.

1.7

Het constructionistisch perspectief: inhoud versus betekenis

In het standaard veranderkundig denken gaan we ervan uit dat een goed inhoudelijk veranderidee zich als vanzelf vertaalt in nieuw gedrag. Mensen zien het, horen het en voilà ze zetten het spontaan om in nieuwe activiteiten, in nieuw gedrag. Dat is een grote misvatting die veelvuldig uitmondt in veel gedoe en stroperigheid in het veranderingsproces. We ervaren dat veelvuldig als ‘fietsen in mul zand’. Dit gevestigde denken gaat voorbij aan het in onze ogen zo belangrijke constructionistisch perspectief. Het implementeren van een goed veranderidee vraagt om het organiseren van een proces van betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. Betekenis krijgen betekent dat een idee een ‘vertaling’ krijgt. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als: Waarom moeten we veranderen? Wat verandert er voor mij en mijn collega’s? Voor mijn werk en hun werk? Wat voel ik voor de verandering? Hoe kan ik het succes van de verandering vergroten? Door over die vragen na te denken en erover in gesprek te gaan, ontstaat in het proces van betekenisverlening waarschijnlijk nieuwe inhoud. Dan komen uit een evaluatie van de huidige gang van zaken, uit wat goed en minder goed gaat, nieuwe inhoudelijke ideeën naar voren, die vervolgens worden ingepast. Dus inhoud moet betekenis krijgen, maar uit betekenisverlening ontstaat ook weer (nieuwe) inhoud. Beide zijn dus wederzijds op elkaar betrokken. De kern in het proces van ‘sensemaking’ is dat betekenis wordt verleend en niet kan worden afgedwongen. Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt de betekenis en daarmee de impact van een boodschap. In dat individuele proces van betekenisverlening wordt allengs en met verschillende snelheden de vertaling gemaakt naar een nieuw gedragsrepertoire. Op basis hiervan beweren we dat organisaties veranderen in eenheden van één, individu voor individu. Door in interactie met elkaar betekenissen te delen, tegen elkaar aan te schuren, ontstaan gedeelde beelden (Homan, 2005). Vervolgens kunnen individuen en groepen op die manier hun relaties herijken, herschikken en herinrichten. Uiteindelijk komen er vervolgens nieuwe gedragspatronen naar voren. Organisatieverandering is daarmee in feite het organiseren en faciliteren van gedragsverandering vanuit een bepaald idee en een strategisch gekozen perspectief. 42


De klassieke visie op verandermanagement is gebaseerd op het (liefst van bovenaf) opleggen van betekenis. Een mooi beeld hier is de metafoor van de ‘champagnetoren’ die van bovenaf volgeschonken wordt: het veranderidee wordt in de lege glazen uitgeschonken en zo vullen de organisatie en haar medewerkers zich met het bruisende idee van het management. De grondgedachte is: hoe kunnen we ons verhaal tussen hun oren krijgen. Een dergelijk uitgieten van het veranderidee wordt ook wel power over genoemd (Homan, 2005). Maar net als zoveel vergelijkingen gaat ook hier de metafoor niet op. De klassieke verandervisie doet het voorkomen alsof de organisatie en haar medewerkers lege glazen zijn. Daarmee veronderstel je dat het veranderidee in een a-historische en contextloze organisatie leeggegoten kan worden. Dat is een heel naïeve en onhandige visie op de werkelijkheid. Het veranderidee landt altijd in een mix van bestaande betekenissen en (soms jarenlange) (verander)ervaringen en past daar wel of niet bij. Soms min of meer, soms helemaal niet en maar zelden perfect.

De werkelijkheid of waarheid bestaat niet, er bestaan op zijn minst verschillende werkelijkheidsdefinities.

In het interpreteren van de theorie en het werken in de praktijk ontdekken wij steeds meer de kracht van dit constructionisme. Ook al is het veranderidee gebaseerd op een krachtige diagnose van de huidige situatie en een goed onderbouwde analyse van de strategie naar de toekomst, het is niet de inhoud die medewerkers verleidt te gaan werken aan een bepaalde verandering. Mensen handelen niet alleen naar objectieve feiten en rationele afwegingen. Al was het maar omdat wij niet in staat zijn om alle objectieve feiten te kennen. Mensen handelen op grond van hun constructie van de werkelijkheid, hun betekenissen, hun ‘definitie van de situatie’. Al dan niet op feiten en rationele afwegingen gebaseerd, soms zelfs alleen op onderbewuste drivers. In dit verband is het Thomas-theorema (1929) van belang: ‘If men define situations as real, they are real in their consequences.’ Omdat ik de werkelijkheid op een bepaalde wijze definieer, en op basis daarvan acteer, wordt mijn definitie werkelijkheid. Organiseren betekent dan zoveel als het maken van een werkelijkheid op basis van een interpretatie van die werkelijkheid, die zich ontwikkelt terwijl we daarin werken. Hoe moeilijk kan je het maken, zou je kunnen zeggen. Maar toch is dat wat we doen, dag in dag uit. Dit Thomas-theorema (1929) is van groot belang in de veranderkunde. Al was het maar omdat deze theorie het veranderidee relativeert. Dezelfde inhoud kan en zal door verschillende partijen die betrokken zijn bij de verandering op verschillende manieren worden gedefinieerd. Wij definiëren situaties en verlenen

43

HOOFDSTUK

1

daar betekenissen aan op basis van onze kennis, ervaringen en attitudes. Voor niemand zijn die (exact) gelijk. Daarvoor zijn onze levenslopen veel te divers. Door die verschillende ‘definities’ wordt de verandering dus ook weer verschillend gezien, opgevat, geïnterpreteerd en beleefd. En dus wordt er op verschillende wijzen betekenis verleend aan het veranderidee – en wordt daar dus op verschillende manieren op gereageerd. De een wordt bij een kostenreductieslag van 20% angstig vanwege het al dan niet kunnen behouden van de eigen positie, de ander ziet het als een kans om met een goede sociale regeling eindelijk te kiezen voor die gedroomde baan buiten de huidige organisatie. Die verschillende vormen van betekenisverlening impliceren ook verschillen in de wijze waarop de verandering (al dan niet) wordt ondersteund door de betrokken medewerkers. En dat noemen we niet zelden het zoeken naar of juist ontbreken van draagvlak. Veel veranderplannen halen niet de oorspronkelijke doelstellingen omdat veel managers dit constructionistisch perspectief ontkennen of zich gewoon niet realiseren dat het in de rommelige organisatorische werkelijkheid zo toegaat. Zij zijn er impliciet of expliciet van overtuigd dat een goed veranderidee, met een goede presentatie en communicatie, leidt tot nieuw gedrag. Een rationeel goed idee vertaalt zich niet als vanzelf naar nieuw gedrag. Dat is in onze ogen een misvatting. Veranderkunde is in onze overtuiging het wederzijds verbinden van een goed doordachte en begrijpelijke rationele inhoud met emotionele betekenisgeving naar nieuw gedragsrepertoire. In een veranderproces is er dus altijd tegelijkertijd aandacht voor de inhoud en het proces van betekenisverlening. Pas dan ontstaat ander gedrag en is er sprake van ‘echt’ veranderen. Hoe werkt dat op hoofdlijnen? Betekenisconstructies ontstaan alleen op microniveau (bijvoorbeeld in een goed gesprek). Daarbij helpt het als er sprake is van openheid, humor, verbinding, luisteren, uitwisseling enzovoort. Dan is er ruimte om te ‘spelen’ met bestaande en nieuwe betekenissen. Die set van voorwaarden maakt uiteindelijk dat bij iemand ‘het kwartje valt’; dat er – hoe klein dan ook – sprake is van het ontwikkelen en toekennen van een andere betekenis, betekenisconstructie. Dat kan de veranderaar niet afdwingen, hooguit naar beste weten en kunnen faciliteren, maar ook niet meer dan dat. De ander geeft zelf betekenis aan jouw verhaal, niet jijzelf. Jij kunt alleen maar jouw verhaal vertellen. De eerste stap die mensen in het proces van betekenisverlening zetten, is het wel of niet selecteren van de verandering (Homan, 2005 en de Godfather van de betekenisverlening Karl Weick, 1969, 1995). En in heel veel situaties wordt de verandering gewoon niet geselecteerd: er wordt als het ware niet op ‘geklikt’. We spreken dan wel over de verandering, we nemen het op in onze conversaties en zetten het keer op keer op de organisatorische agenda, maar feitelijk doen we niets want het staat niet op de radar.

44


Innerlijk zeggen we ‘jee’! We roepen openlijk en hardop ‘ja’, maar innerlijk bedoelen we ‘nee’.

Om wat voor reden dan ook zijn de aard, de inhoud en de urgentie van de verandering niet duidelijk, voelen we er niets bij, hebben we geen behoefte ons erin te verdiepen. Trouwens, de vorige verandering is ook overgegaan, zonder dat er iets gebeurde of veranderde. En niemand die weet of het nu wel gaat lukken. Als de verandering wel wordt geselecteerd, volgt het waarderen (Homan, 2005). We gaan er stapsgewijs betekenis aan verlenen, vinden er beetje bij beetje iets van. Dan pas gaan we vergelijken met eerdere ervaringen (we kunnen niet vergelijken met de toekomst, alleen met het verleden) en ons afvragen hoe het veranderidee landt in onze huidige betekenissen en (verander)ervaringen. En als dat proces op gang komt, gaan we pas ontdekken of de betekenissen wel of niet ‘schuren’. Alles wat op medewerkers en managers afkomt, wordt als het ware verzonden zonder montage-instructies, zonder ‘gebruiksaanwijzing’. Wat de betekenis is die mensen aan het veranderverhaal verlenen, bepalen ze zelf. Betekenis kun je niet afdwingen of opleggen. Mensen kunnen alleen zelf hun ‘mental maps’, hun mentale kaarten, aanpassen. En dat alleen omdat het hen ter zake lijkt om dat te doen, om de cognitieve of emotionele dissonantie die is ontstaan te reduceren. Maar dat doen mensen pas als de vorige betekenis(sen) niet langer bruikbaar blijken te zijn. Als we het voorgaande laten bezinken, erkennen we dat een objectieve werkelijkheid niet bestaat. Wat wel bestaat, zijn de door elkaar heen lopende en tegelijkertijd geldige, (maar verschillende) betekenisconstructies van een bepaalde ‘realiteit’. Er bestaat dus ook geen objectieve veranderrealiteit. Een organisatie reageert per definitie polyvocaal (met meer stemmen) op een verhaal, omdat er altijd meer mensen bij betrokken zijn. Als het om veranderingsprocessen gaat, is ‘met alle neuzen dezelfde richting op bewegen’ dus zeer onwaarschijnlijk. Maar wat kan wel? Een veranderingsproces is daarmee in de kern een mogelijkheid om in dialoog betekenissen te herijken of te (her)construeren. Een (organisatie-, verander)diagnose is dan samen in dialoog nieuwe betekenissen ontwikkelen. Het gaat in die diagnose juist om het ‘in gesprek’ brengen van (bestaande) betekenissen. Veranderen wordt dan het voeren van goede gesprekken, is het opzetten en faciliteren van een dialoog. Dat kan bijvoorbeeld door nieuwe informatie over klanttevredenheid of over de prestaties van diverse afdelingen ter discussie te stellen. Door oude betekenissen en nieuwe gegevens van verschillende aard met elkaar te confronteren. Alleen door oude betekenissen en nieuwe ‘feiten’ tegen elkaar aan te laten schuren, ontstaan nieuwe betekenissen. Of juist niet.

45

HOOFDSTUK

1

‘Nieuwe betekenissen ontstaan daar waar verschillen elkaar ontmoeten, maar die verschillen moeten niet te groot, maar ook niet te klein zijn’ (Homan, 2005).

Ratio en emotie: een paar apart Het standaard veranderkundig denken schiet, als we niet uitkijken, voorbij aan ‘het hart van de verandering’. Niet alleen de inhoud, maar vooral de betekenis die mensen daaraan geven (construeren), is cruciaal voor het ontwikkelen van nieuw gedrag. Wil je succesvol zijn in je veranderingsprocessen, dan vraagt echt veranderen om het met zorg inrichten en faciliteren van die processen van betekenisverlening. Want alleen tussen inhoud en betekenis ontstaat nieuw gedrag en bereiken we resultaat. In dat proces van betekenisverlening spelen emoties en gevoelens een grotere rol dan we vaak beseffen of willen toegeven. Emoties houden we graag een beetje buiten onze rationele diagnose van zwakten en sterkten (SWOT’s), van markten met bedreigingen en kansen. Emoties klinken een beetje soft, een beetje geitenwollensokkerig. Toch is het onderschatten van de rol van emoties een belangrijke reden waarom veranderingen zo lastig zijn. Emoties staan niet hoog aangeschreven in ons op rationaliteit en efficiëntie gericht organisatiedenken. Ze worden niet zelden beschouwd als irrationele ballast. Recente literatuur laat echter zien dat dit een achterhaald standpunt is. Kotter stelt ook in zijn boek The Heart of Change (2002) dat analyseren, denken en veranderen minder krachtig is dan de verbinding tussen zien, voelen en veranderen. See, feel, change!

‘In helping people change their behaviour in large-scale change efforts, we found it has a lot less to do with giving them analysis that changes their thinking, that changes their behaviour, than it has to do with showing something that is a truth, that hits their feelings, which in turn changes their behaviour’ (Kotter, 2002).

We moeten dus en voelen en denken, doorlopend en tegelijkertijd. Dat die combinatie lastig is, valt te begrijpen als we ons verdiepen in het ontstaan en het functioneren van ons brein. De basisstelling van Vroon in de Tranen van de krokodil (1989) is dat onze hersenen bestaan uit een losse federatie van drie systemen (hersenstam, limbisch systeem en neocortex) die elkaar amper begrijpen. Het oudste deel van onze hersenen (250 miljoen jaar oud) noemen we de hersenstam, ook wel het reptielenbrein genoemd. Het heeft betrekking op ons instinctief en reflexief gedrag; het regelt volledig automatisch alle fundamentele

46


levensfuncties, zoals de hartslag, de ademhaling, spijsvertering, waken en slapen, de controle over stereotiepe reacties en bewegingen enzovoort. De werking van de hersenstam is vooral een stimulus-responsemechanisme en is als automaat razendsnel. Reflexmatig; een-op-een. Met de komst van de eerste zoogdieren ontstond het emotionele gedeelte van de hersenen, ook wel het limbisch systeem genoemd (circa 70 miljoen jaar oud). Dit systeem gaat over onze emoties, angst, plezier en motivatie. Zoogdieren moeten goed kunnen waarnemen, vechten en vluchten en ingewikkelde handelingen uitvoeren. Vandaar dat emoties ook wel worden gedefinieerd als voorgeprogrammeerde reactiepatronen voor dringende situaties. Het zijn kant-en-klare oplossingen, instructies voor veelvuldig voorkomende situaties. Emoties (woede, liefde, vreugde, verdriet, angst en moed) zijn dus gedragsprogramma’s die commando’s afgeven als ‘stoppen’, ‘doorgaan’, ‘wegwezen’, ‘goed’ en ‘slecht’. Een in de evolutie geselecteerd emotioneel repertoire, waarbij elke emotie een specifieke functie heeft. Zo komt bijvoorbeeld bij woede het bloed naar de handen, wat het gemakkelijker maakt een wapen te grijpen of hard naar de tegenstander uit te halen. De werking van het limbisch systeem is een stimulus-organisme-responsesysteem. De hersenen moeten dus eerst de stimulus verwerken, alvorens tot een response te komen. Het organisme moet interpreteren of iemand die met uitgestrekte hand op ons afkomt als tegenstander of als de zichzelf introducerende ‘vreemdeling’ gezien moet worden. Dat heeft tot gevolg dat het limbisch systeem trager, ongeveer viermaal zo traag is als de hersenstam, maar vanwege het (voor)geprogrammeerde karakter nog steeds snel met een reactie komt. Behalve een reptielen- en een zoogdierenbrein kennen onze hersenen een derde systeem, het mensenbrein (honderdduizend jaar oud). Het derde, laatste en bovenste deel van onze hersenen is de neocortex of nieuwe hersenschors. Het maakt het mogelijk om gedifferentieerd waar te nemen en symbolische informatie in te prenten en te gebruiken. Ook ons geheugen, het taalvermogen en het (rationeel) denken vindt plaats in de neocortex. Hier zetelen dus onze verstandelijke vermogens, die zich kenmerken door leerprocessen. In de evolutie zien we een toename van het volume en het aantal verbindingen tussen de verschillende hersencircuits. Dat leidde tot een toename van de cognitieve capaciteiten, maar ook tot een complexer gevoelsleven. Deze complexiteit zorgt ervoor dat in de neocortex afwegingen en keuzen worden gemaakt die enige procestijd nodig hebben. Niet voor niets is de neocortex het traagste systeem van de drie! Het is, net als het limbisch systeem, een stimulus-organisme-responsesysteem, maar het organisme is veel ‘dikker’; de neocortex is ongeveer elf keer trager dan de hersenstam en haast drie keer zo traag als het limbisch systeem. Met de moderne beeldtechnieken (MRI-scans) kunnen we zichtbaar maken dat de emoties in ons limbisch systeem onze hersenen als het ware ‘gijzelen’. In het

47

HOOFDSTUK

1

algemeen werd aangenomen dat zintuiglijke informatie langs de hypothalamus naar het denkende brein wordt getransporteerd. Onderzoek laat echter zien dat het limbisch systeem een situatie kan evalueren en indien noodzakelijk een response op gang brengen, voordat de neocortex de binnenkomende informatie kan verwerken. Eenvoudig gezegd: het limbisch systeem reageert al voordat de neocortex snapt wat er aan de hand is. Sommige breindeskundigen beweren op basis hiervan dat de neocortex slechts achteraf legitimeert (begrijpelijk maakt) wat het systeem limbisch al in beweging heeft gezet. Emoties zijn dus geen afgeleiden van cognitieve processen, maar vormen een wereld naast de rede. Iedere veranderaar moet dus rekening houden met het feit dat emoties met hoge snelheid van rechts komen en voorrang hebben. Zouden we in een documentaire de ontwikkeling van onze hersenen verfilmen, dan zou het eerste halfuur het ontstaan van de hersenstam en de kleine hersenen laten zien. De volgende twintig minuten gaan over het ontstaan van het limbisch systeem. Ook dat deel van het brein ontwikkelt zich langzaam. Net voor het einde van de documentaire, in de laatste seconden (die gaan over de laatste honderdduizenden jaren) zien we de razendsnelle groei van de neocortex. Als overkokende melk schuimt en kolkt de neocortex over de rand. Evolutionair gezien wel erg snel. Hierdoor ontstonden drie op elkaar aangewezen systemen die moeten samenwerken, maar die te maken hebben met verschillende snelheden en onvoldoende onderlinge afstemming. In onze hersenen is sprake van voortdurende concurrentie tussen de drie systemen. Ze jagen hun eigen belang na en hebben matig contact. ‘Er is vaak ruzie in de familie in ons hoofd. We worden overvallen door instinctieve reacties en emotionele impulsen. Deze domeinen van ons functioneren zijn vanuit de neocortex moeilijk beheersbaar. Ze maken de dienst zelf wel uit’ (Vroon, 1989: 233). Hierdoor ontstaan splitsingen tussen onbewuste en bewuste processen, gevoelens en gedachten, tussen daden en woorden.

1.8

Synthese

Als we het bovenstaande even laten bezinken, dan wordt duidelijk dat het niet langer vanzelfsprekend is om het veranderkundig denken en handelen te laten domineren door de ratio. Van alle beschikbare breinsystemen is zij nota bene de langzaamste. Emoties komen van rechts, met hoge snelheid en nemen gewoon voorrang. Veranderingen verstoren het precaire evenwicht tussen handen, hart en hoofd en veroorzaken dus onrust die maar al te vaak door emoties wordt gedreven. We spreken niet voor niets over de comfortzone en over het (emotionele) ongemak en het gedoe in veranderprocessen.

48


De traditionele aanpak: ‘een-goed-inhoudelijk-veranderidee-vertaalt-zich-vanzelfnaar-nieuw-gedrag-en-resultaat’ is onvoldoende.

Voor veranderingen die impact hebben op gedrag moeten medewerkers en managers nieuwe betekenissen en daarin een nieuw mentaal model ontwikkelen. Inhoudelijk moet een verandering duidelijk zijn en (emotioneel) niet al te veel negatieve gevoelens oproepen en dus een positieve betekenis krijgen. Emoties spelen een ‘instruerende’ rol in het proces van betekenisverlening. Ervaart een medewerker een verandering als pijnlijk, zinloos en onduidelijk, dan is zijn mate van veranderingsbereidheid waarschijnlijk laag. Geeft de verandering daarentegen plezier of ziet de medewerker de verandering als zinvol en is het gevolg voor het eigen gedrag duidelijk, dan staat hij meer open voor de verandering. De kans is dan groter dat na ‘implementatie’ het nieuwe gedrag overeind blijft en de medewerker niet in oud gedrag terugvalt. Veranderkundig handelen vraagt dus om een goed inhoudelijk veranderidee; een samenhangend businessmodel dat de waarom- en de wat-vraag beantwoordt (bal 1 en 2). Er is echter meer dan inhoud alleen. Een goed idee verdient een goed proces: daarin zou antwoord gegeven moeten worden op de hoe- en de ik-vraag. Op z’n kortst geformuleerd: inhoud moet betekenis krijgen in het proces. Begrijp ik waar het inhoudelijk over gaat? Wat betekent het voor mij? Pijn of plezier? Wat moet ik in mijn gedrag veranderen en hoe ga ik dat doen? Dat zijn de vragen waar het om gaat. Medewerkers en managers verlenen zelf betekenis op basis van hun ‘definitie van de situatie’. Waardoor een mono-vocale (top-down) boodschap tegelijkertijd leidt tot meer definities en dus een polyvocaal geluid in de organisatie. Door hierover een dialoog aan te gaan kunnen verspreide polyvocale betekenissen zich verbinden en daardoor collectiever worden (Homan, 2005). In dat proces van betekenisverlening spelen emoties een belangrijke rol. Het is de kunst die te herkennen en het emotionele zien en voelen te verbinden met het rationeel analyseren en denken. Zo krijgt inhoud emotioneel betekenis en komt gedragsverandering tot stand. Alleen op die manier wordt veranderen betekenisvol en leidt het tot blijvende resultaten. De kern van de zaak samengevat. • Veranderkunde is in onze overtuiging het wederzijds verbinden van rationele analyse en inhoud met emotionele betekenisverlening naar nieuw gedragsrepertoire. • Er moet tegelijkertijd aandacht zijn voor het veranderidee en het veranderproces vol betekenisverlening. • Het gezamenlijk (tussen managers en medewerkers) in dialoog ‘schuren’ van betekenissen leidt wel of niet tot nieuwe betekenisconstructies.

49

HOOFDSTUK

• • •

• •

1

Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn dat niet de ‘zender’, maar de ‘ontvanger’ de betekenis verleent. De verandering landt altijd in een mix van reeds bestaande betekenissen, kennis, ervaringen en attituden. In het betekenisverleningsproces spelen gevoelens een belangrijke rol. Emoties komen met hoge snelheid van rechts en eisen voorrang. Het hart van verandering is emotie! Alleen de ‘ontvanger’ zelf kan, in interactie met anderen, de (werk)relaties waarvan hij deel uitmaakt, herijken en herschikken. Zodoende ontstaan nieuwe gedragspatronen. Organisatieverandering is uiteindelijk gedragsverandering!

Net als emotie voor ratio gaat, gaat beeld voor tekst. Vandaar dat we getracht hebben de kern van gedragsverandering visueel zichtbaar te maken. Het verbeeldt onze aanpak waarin inhoud, gevoel, betekenis, gedrag en resultaat worden verbonden.

FIGUUR

1.2 De kern van persoonlijke gedragsverandering (ontwikkeld met medewerking van Ed van Leeuwen)

Rationele analyse ‘dit klopt’ Inhoud

Denken

Veranderidee? Ik verander mijn gedrag Veranderproces?

Voelen

Betekenis

50

Emotionele betekenis ‘dit raakt mij’

Nieuw resultaat


Literatuur Ardon, A. (2011). Doorbreek de cirkel. Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam: Business Contact. Bax, E.H. (1991). Organisatiecultuur technologie en management in een veranderende samenleving (eerste druk). Houten: Het Spectrum BV. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Boonstra, J.J. en Werkman, R.M. (2003). The change capacity of organisations. General Assessment and Five Configurations. Applied Psychology: An International Review, 52 (1), p. 83-105. Boonstra, J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I. (2000). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Den Haag: Reed Business. Caluwé, L. de, en Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: SDU Uitgevers. Jonker, J. en Witte, M. de (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma’s. HRM Issue paper, Issue 39, p. 1-26. Kotter, J.P. (1995). Leading Change: why transformation efforts fail. [Electronic version]. Harvard Business Review, March-April, p. 2-12. Kotter, J.P. (2002). Het hart van de verandering. De principes van leiderschap bij verandering in de praktijk. Schoonhoven: Academic Service. Pettigrew, A. (1997). Slagen en falen bij transformatie van ondernemingen. Nijenrode Management Review, jrg. 21, nr. 1, p. 49-60. Straathof, A. en Dijk, R. van (2003). Cultuurverandering bij de overheid: sturen of sleuren? Meppel: Boom. Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering: inzicht, meten, sturen. (diss.). Delft: Eburon. Swieringa, J. en Jansen, J. (2005). Gedoe komt er toch. Schiedam: Scriptum. Thomas, W.I. en Thomas, D. (1929). The Child in America. (2nd ed). New York: Alfred Knopf. Treacy, M. en Wiersema, F. (1993). Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, Vol. 71, Issue 1, p. 84-93. Vroon, P. (1989). Tranen van de krokodil. Over de snelle revolutie van onze hersenen. Baarn: Ambo. Weick, K.E. (1969). The social psychology of organizing. Reading, MA: AddisonWesley. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organisations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Weick, K.E. en Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Reviews, 50, p. 361-386. Zijderveld, A.C. (1991). De samenleving als schouwspel; een sociologisch leer- en leesboek. Utrecht: Lemma. 51

Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

Recommend Documents