BLIKOPENER 8 MERK- EN MEETBAAR BALANCEREN TUSSEN FEIT EN PERCEPTIE M A RCEL VAN MARREWIJK
Meten is weten Mijns inziens hebben drie ontwikkelingen – of beter gezegd drie belanghebbenden – een belangrijke stempel gedrukt op het cijfermatig onderzoeken van de bedrijfsvoering en de performance van organisaties. Ten eerste was er altijd de fiscale noodzaak cijfers te geven over de omzet en de winst over de activiteiten die in een bepaalde periode plaatsvonden. De tweede stakeholders zijn uiteraard de eigenaren (en banken): zij willen het rendement weten op hun investeringen en zicht hebben op financieringsbehoeften, de kostenstructuur en omzetpotentie. De derde groep zijn de bewindvoerders, het management. Zij moeten maar zien dat de organisatie effectief en efficiënt draait. Traditioneel gebeurt dat top-down. Boven – de boardroom is dikwijls op de bovenste verdieping en ook in organogrammen tekent men de leiding bovenaan – wordt het beleid en de doelstellingen bedacht – tot in detail uitgewerkt – en vervolgens gecascadeerd naar de diverse uitvoerende niveaus, lager in de hiërarchie. Controle en beheersing staan centraal. Business Excellence, een chiquer woord voor kwaliteitsmanagement, kwam sterk op in de beginjaren negentig van de vorige eeuw. Door een betere ordening van de aandachtsgebieden van het management – de interne ‘knoppen’ van een organisatie, zoals leiderschap, strategie, people en resource management en bovenal de primaire processen – ontstonden informatiestromen die door de kwaliteitsprijswinnaars zoals Siemens zijn omgevormd tot een dashboard. Vol met metertjes en rood-geel-groene indicatorlampjes. De ontwikkeling van Norton & Kaplan’s Business Balance Scorecard met haar leading & lagging indicators heeft deze trend nog verder versterkt. Iedereen ging de ‘tevredenheid’ van haar medewerkers meten,‘want dat schreven de modellen voor’. Een Harvard-publicatie over de Value Profit Chain werd
als zoete koek geslikt, want tevreden medewerkers leidden vanzelf tot tevreden klanten. Er gebeurde verdacht weinig met dergelijke onderzoeken. Het management keerde zich er van af. H-directeuren lieten echter dergelijk onderzoek nog jarenlang uitvoeren. Hun voorkeur voor tevreden medewerkers was immers evident. Het verzet tegen de maakbaarheid, de beheersbaarheid en de lineairiteit werd steeds groter. Eerst in de samenleving, later ook steeds meer binnen organisaties. Rigide structuren werden opener. Informatie begon ook van beneden naar boven te gaan. Een succesvolle benadering vergde een nieuwe inrichting van organisaties. De besluitvorming en verantwoordelijkheid werd dieper in de organisatie gelegd en het meer intelligente cijferwerk werd meer een vraagstuk van consolidatie en snelheid dan van nuance. Eenmaal op het pad van ondernemerschap, verliest de lineairiteit definitief terrein. Er leiden meerdere wegen naar Rome, maar welke biedt het meeste succes? Een nieuwe boost aan cijfermatige verkenningen en opnieuw teleurstelling. De toekomst kan niet uitgerekend worden. Een verhaal als dit behoort niet in mineur te eindigen. Kunnen moderne onderzoekers er iets tegenin brengen? Ja, ik vind van wel. In het resterende deel van dit verhaal schets ik een aantal bevindingen en ontwikkelingen die organisaties kunnen ondersteunen bij het verbeteren van hun bedrijfsvoering. Weet wat je meet Transities
Macht, controle en beheersing leverden misschien niet langer adequate oplossingen voor de complexe uitdagingen van vandaag de dag, je er tegen afzetten doet dat zeker niet. De crux voor veel organisaties is juist macht en beheersbaarheid in te zetten als ondersteuning van nieuwe methoden en werkwijzen. Ontwikkeling is volgens vele filosofen een kwestie van overstijgen én omvatten. Integreren in plaats van ontkennen. De traditionele onderzoekstraditie mag dan teleurstelling hebben opgeleverd, maar het afdanken ervan doet onrecht aan de waarde die het ook heeft opgeleverd. Het is zinvol goed te kijken naar de transities die zich binnen bedrijven en not for profit-organisaties afspelen, om vervolgens na te gaan welke aanvullingen noodzakelijk zijn. De globalisering en toenemende concurrentie ontnamen veel organisaties ieder gevoel van stabiliteit. Snel, flexibel en adequaat handelen verdraagt geen topstructuur meer, maar verantwoordelijke professionals die, ondersteund met de alsmaar toenemende technologische mogelijkheden, aan het front van de actie staan. De leiding van dergelijke organisaties ondersteunt, coacht, inspireert, fa
ciliteert en is zelfs zorgzaam:‘We take care of the people, the people take care of the business.’ Een nieuwe generatie van werkzoekenden lijkt bovendien minder geneigd zich aan te sluiten bij de heersende mores. Gesterkt door de war for talents dagen zij organisaties uit zich nog verder te openen. Autoritair leiderschap jaagt de nieuwe generatie de deur uit. Zij verwachten authentiek gedrag en zij willen richting, kaders én vrijheid, zinvol werk en uitdagingen die aansluiten op hun passie. En eigenlijk willen de wat oudere professionals dit ook. Kortom, veel bedrijven hebben geen keuze. Indien zij betrokken medewerkers willen hebben, mensen die met toewijding hun rol vervullen, die gemotiveerd zijn – en blijven – om mee te veranderen, te blijven leren, elkaar uit te dagen en scherp te houden, dan zullen deze bedrijven het ‘exploiteren’ moeten ompolen tot ‘exploreren’. Samen ontdekken, samen op weg. Vertrouwen
Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een hoog niveau van vertrouwen veel beter renderen, een lager verzuim en verloop hebben, meer vrouwen op topposities hebben en veel innovatiever zijn. Logisch, want ‘trusting companies’spreken medewerkers aan op hun potentie, geven ruimte voor talentontwikkeling, doen mens en professional ontplooien en creëren een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op gewenst gedrag en waarin kennis en ervaring vrijelijk wordt gedeeld. Hoe kun je als organisatie bouwen aan dat vertrouwen? Internationaal onderzoek van onder andere Katinka Bijlsma (Vrije Universiteit) laat zien dat zelfs traditionele methoden bijdragen, mits de intentie zuiver is. Bovenaan staat namelijk ‘monitoring’: doen medewerkers hun werk zoals verwacht, zoals is afgesproken? Beheersmatiger kan niet, zou je zeggen. Het effect van een adequate monitoring is dat leidinggevenden oog krijgen voor wat er daadwerkelijk gebeurt. Het directe effect is aandacht. Sinds het onderzoek van Hawthorne in weten we dat aandacht direct bijdraagt aan de productiviteit. Het indirecte effect is dat een rechtvaardige beoordeling en waardering kan plaatsvinden. Vertrouwen wordt voorts geschraagd wanneer medewerkers die onder de maat presteren hulp en begeleiding krijgen (in plaats van verketterd en ontslagen te worden). Medewerkers die problemen ondervinden behoren ondersteund te worden. Leidinggevenden doen er goed aan open te staan voor de ideeën van medewerkers en de laatste factor die effectief bijdraagt aan een cultuur van wederzijds vertrouwen is dat problemen opgelost mogen worden in de teams zelf. Deze maatregelen dragen effectief bij aan performanceverbetering en cultuurontwikkeling. Recent onderzoek van André de Waal toont aan wat de discriminerende factoren zijn voor duurzaam presteren.Voor veel bedrijven blijkt dat nog een lange weg te gaan. Je kunt echter wel inzichtelijk maken wat de tus Merk- en Meetbaar
senstapjes zijn. Waar sta je nu? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? Aan welke knelpunten besteed je eerst aandacht? Ondersteunt de huidige cultuur de collectieve ambities? Wat zijn hiervan de implicaties voor het leiderschap, het personeelsbeleid, de wijze van besluitvorming en de inrichting van je basisprocessen? Het regisseren van verbeteringen vergt inzicht in de dynamiek en ritmiek van organisaties én van mensen. • Inzicht in de context, het dominante waardensysteem, geeft aan wat de belangrijkste uitdagingen zijn en op welke wijze, qua inrichting en cultuur, deze beantwoord kunnen worden • Inzicht in de situatie, vooral in de knelpunten van de organisatie, zodat de strategische oriëntatie, de richting van verandering en vermogensontwikkeling bepaald kan worden • Inzicht in de coherentie tussen harde en zachte aspecten van een organisatie, vooral tussen de cultuur, intenties, het gedrag en systeem • Inzicht in individuele drijfveren en waardepatronen maakt dat leidinggevenden beter kunnen inschatten wie geboeid of gebonden willen worden, wie afhaakt of voorop gaat wanneer veranderingen aanstaande zijn • Inzicht in de complexiteit van de veranderopgave: – Vitaliseren Verbeteren van het fundament door aanpassingen in minder complexe contexten – Optimaliseren Verbeter de (institutionele) inrichting van een context en specifieke situatie – Heroriënteren Beweging naar nieuwe strategie of oriëntatie (situatie), binnen dezelfde dominante context – Transformeren Beweging naar nieuwe context, met aanpassing van waarden en institutionele structuur. De onderzoeksmethoden van Research to Improve bieden dit inzicht en geven daarmee richting aan performanceverbetering en organisatieontwikkeling. Meet wat je wil weten Door onderzoek te koppelen aan organisatieadvies, implementatie, training/ opleiding en ontwikkeling wordt de meerwaarde duidelijk; aan de hand van onderzoek kan zo de voortgang van een organisatieontwikkelingstraject en de toegevoegde waarde van mens en methodiek merk- en meetbaar gemaakt worden (zie figuur ). Onderzoek en monitoring blijft een cruciale rol spelen in het vergaren van stuurinformatie. Dit wordt duidelijk weergegeven in de veranderkringloop (zie figuur ), waarbij onderzoek ‘check-informatie’ vergaart.
Integratie en toepassing Principes van schitterend organiseren bij mens en organisatie
Onderzoek en diagnose Multi level Multi stakeholder Multi disciplines
Academy / ontwikkeling Inzicht in integrale mensgerichte bedrijfsvoering
Figuur Gouden Driehoek 1 2 3 4
Vitaliseren Optimaliseren Heroriënteren Transformeren DO
• Missie • Visie, • Doelstellingen
PLAN
CHECK
(SMART)
• Surveys • Monitors • Assessments • Scorecards • KPI’s • Dashboard
Study & Adapt
• Gemeenschappelijke duiding en betekenisgeving
• Pilots, experimenten Figuur Veranderkringloop
Inzicht in het functioneren van bedrijfsprocessen en verandertrajecten impliceert dat traditionele informatiestromen – de harde data – worden verrijkt met percepties, meningen en intenties. Onderzoek kan worden ingezet om de goede vragen te stellen en onder grote groepen mensen hun ideeën te inventariseren. Merk- en Meetbaar
Het komt vervolgens aan op een gemeenschappelijke duiding en betekenisgeving van de feiten, suggesties en ervaringen. Dit is een wezenlijk onderdeel van de constante dialoog en uitwisseling van kennis en informatie. Figuur laat zien dat de traditionele opvatting over datavergaring nog steeds bestaat, maar ten behoeve van performance measurement biedt deze data management onvoldoende informatie om adequate keuzes te maken. Daarvoor is afstemming met allerlei stakeholders noodzakelijk en vooral de eigen medewerkers. In aanvulling op persoonlijke afstemming, overleg en dergelijke, kan onderzoek een rol spelen door snel informatie bijeen te brengen en deze te rapporteren. Afgezien van tijd en schaal kan onderzoek echt meerwaarde bieden wanneer dit conceptueel en statistisch gevalideerd is: het zijn niet zomaar een stel vragen. De formulering, de prioritering en de verbinding met theoretische constructen zorgen ervoor dat de onderzoeksresultaten geen tons of data zijn maar kennis als basis voor inzicht en aanbevelingen voor verandering. Stakeholder Management Surveys & focusgroepen • Percepties van diverse stakeholders • Multi level
Resource Management
Performance Dashboard Externe Rankings
Extern Culture Waarden; gedrag Percepties; dialoog
Great Place to WORK Great Place to LEARN Great Place to LIVE
Interne datastromen • Financieel • Operationeel • Proces informatie • Interne knelpunten
Intern Structure Processen, inrichting harde data, knelpunten
Figuur Performance Measurement
Een dergelijk genuanceerd theoretische raamwerk is de zogenoemde Cubrix. De Cubrix wordt gekenmerkt door drie dimensies: multi-level (meerdere ontwikkelingsfasen), multi-disciplinair (meerdere managementaandachtsgebieden) en multi-stakeholder (als medewerkers, bestuurders, klanten, leveranciers) (zie figuur ). Het basisconcept is een variant van het European Business Excellence (EFQM) Model, waarin onder meer zeven aandachtsgebieden of disciplines onderscheiden worden alsmede de relevante stakeholders (zie figuur ). Deze aandachtsgebieden representeren twee dimensies van de Cubrix: multi-discipline en multi
Enablers
Leren & innoveren
Medewerkers
Personeelsbeleid
Keten
Leiderschap
Cultuur
Result areas
Processen
Strategie
Medewerkers
Klanten
Financiele & Operationele resultaten
Ecologie
Middelen Communicatie & besluitvorming
Maatschappij Stakeholders
Figuur Global Excellence Model Maatschappij, buurt, ecologie Stakeholders
Klanten, toeleveranciers Werknemers
Levels
Disciplines
Leiderschap
People
Resources
Proces
Innovatie etc.
Holisme Synergie Gemeenschap Succes Orde Macht Veiligheid Figuur Cubrix
stakeholder. De derde dimensie van de Cubrix, multi-level (elkaar opeenvolgende en omvattende ontwikkelingsfasen) is ontleend aan Spiral Dynamics. Interne en externe organisatieproblematiek of ten minste duiding van een organisatiecontext kan heel goed bekeken worden vanuit deze ontwikkelingsgedachte (bijvoorbeeld de verschuiving van shareholder- naar stakeholderoriëntatie is een ontwikkeling die fasegewijs geduid kan worden). Merk- en Meetbaar
Performanceverbetering of organisatieontwikkeling binnen de management aandachtsgebieden heeft een positief effect op de resultaatgebieden medewerkers, klanten, suppliers, het financiële resultaat en de maatschappij. Voor bijna elk aandachtsgebied in de Cubrix is dan ook een specifieke monitor ontwikkeld die de fasering bevat waardoor zeer bruikbare data vergaard kan worden en de context geduid kan worden om richting te geven aan deze ontwikkeling. De belangrijkste stellingen uit elk van deze monitors komen terug in een generieke survey. Hierdoor komen alle management aandachtsgebieden in de generieke survey aan bod. Wanneer uit deze survey bijvoorbeeld blijkt dat er een uitdaging ligt voor leidinggevenden, dan kan een meer specifieke leiderschapstool worden ingezet als basis voor een verbetertraject voor leidinggevenden. Het dynamische proces van veranderen en aanpassen kent vele vormen: van borgen en optimaliseren tot heroriënteren en transformeren. Om te weten welke verbeteringen gewenst zijn, welke interventies renderen en welk ontwikkelingstraject het best aansluit op de ambities en doelstellingen van een organisatie, is informatie nodig over wat meetbaar én merkbaar is. De onderzoeken, ontwikkeld vanuit de Cubrix, bieden die kennis. Op deze wijze geeft de Cubrix inzicht in de dynamiek en ritmiek van organisaties én van mensen.
Offerte fase Projectdefinitie
Interventie selector Ordening van ‘alle’ tools en instrumenten
Reviewfase Inventarisatie en evaluatie aan de hand van perceptieonderzoek
Kennissysteem Overzicht en neerslag van expert-ervaringen
Alle gebaseerd op de Cubrix Figuur Schitterende kennis
Marcel van Marrewijk is oprichter en directeur van Research to Improve BV en Trusting Companies International BV. www.researchtoimprove.nl
